Sunteți pe pagina 1din 58

Academia de Studii Economice

Facultatea de Management

Proiect
Metodologii Manageriale

Prof. coordonator: Ceptureanu Sebastian


Student: Andreea Nae
Management, Anul II
Grupa 125, Seria B

Bucuresti
2014
Cuprins

Metodologii Manageriale

Capitolul I: Diagnosticarea SC. Gal Cimex SRL.


1.1 Documentarea preliminara
1.1.1 Caracteristici tipologice ale firmei...........................................
1.1.2 Situatia economico-financiara..................................................
1.1.3 Sistemul de management si componentele sale.......................
1.2 Analiza viabilitatii economico-financiara si manageriala
1.2.1 Analiza economico-financiara.................................................
1.2.2 Analiza sistemului de management.........................................
1.3 Identificarea cauzala a principalelor puncte forte.................................
1.4 Stabilirea cauzala a principalelor puncte slabe......................................
1.5 Formularea recomandarilor....................................................................
Capitolul II: Elaborarea strategiei
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7

Stabilirea misiunii si viziunii firmei...........................................


Stabilirea obiectivelor strategice............................................
Precizarea optiunilor strategice..............................................
Stabilirea resurselor necesare.................................................
Precizarea termenelor...........................................................
Stabilirea avantajului competitiv..............................................
Articularea strategiei globale..................................................

Capitolul III: Reproiectarea sistemului de management


Bibliografie.................................................................................................
Anexe...........................................................................................................

Metodologii Manageriale

Capitolul I. Diagnosticarea SC. Iris International SRL.

1.1 Documentare preliminara


1.1.1

Caracteristici tipologice ale firmei


Prezentarea general a firmei
Societatea comercial IRIS INTERNAIONAL, cu sediul n municipiul Bucure ti,
strada Buzoieni, nr.1, cod potal 051191, Romnia, este o societate cu rspundere
limitat, nfiinat n anul 1999.
Societatea este nregistrat la Registrul Comerului cu nr. J40/ 10216/1999 i are
codul unic de identificare- CUI RO 12431619 .
Punctul de lucru este poziionat n strada Munii Carpai, nr. 20, sector 5, Bucureti.
Nr. telefon/fax: 0788995780/0764995225.
Conform actului constitutiv, activitatea firmei const n producerea de confec ii textile i
comercializarea lor.
Scurt istoric al dezvoltrii ntreprinderii

Firma a fost nfiinat n anul 1999, avnd ca principal obiect de activitate


intermedierile imobiliare, ns firma se mai ocupa i de domeniul construciilor.
Teritoriul pe care i desfura An principal activitatea, din 1999 pn n anul 2008, era
teritoriul Romniei.
Dup o ntrerupere a activitii, n anul 2008 societatea a fost preluat de un alt
administrator. Odat cu schimbarea administratorului, societatea i-a schimbat i sediul i
obiectul de activitate. Noul obiect de activitate este fabricarea articolelor de
mbrcminte.
De asemenea, societatea a achiziotionat 35 de utilaje necesare pentru confecionarea
articolelor de mbrcminte, un automobil necesar pentru transport i au deschis un
magazin pentru comercializarea hainelor.
Teritoriul pe care firma i desfasuara activitatea din anul 2008 i pn n prezent, este
teritoriul Romniei.

Obiectul de activitate
3

Metodologii Manageriale

Obiectul de activitate principal este producerea de confecii textile realiznd n principal


mbrcminte pentru copii, ntr-o structur sortimental variat: bluze, compleu, fust,
palton, pantaloni, pardesiu, rochie, sor, vest, articole nou nscut, trening, etc.
Societatea mai are ca obiect de activitate, potrivit statutului propriu, urmtoarele:
activitatea de cercetare si proiectare; comercializarea bunurilor i serviciilor; asigurarea
materiei prime; depozitarea produselor; aprovizionarea cu materiale, gestionarea
materialelor; prestri servicii cu utilaje, mijloace de ridicat i mijloace de transport
specifice activitii de producere confecii; prelucrarea de date pe calculator pentru
activitatea proprie i pentru ali beneficiari; confecionarea i comercializarea hainelor
pentru populaie.

Evoluia capacitii tehnice i tehnologice a societii


n atenia specialitilor din cadrul societii de la nfiin are i pn n prezent, a stat
permanent preocuparea pentru promovarea progresului tehnic.
Pentru ca progresul tehnic i tehnologic s aib loc societatea a achiziionat o gam
larg de utilaje necesare, spre exemplu: main de croit, bandseg, main de termocolat,
Reliant R 600, scaune ergonomice pentru mainiste, crucioare, tendere, stelaje main
de lipit pungi, mee de croit i interfazice.
Caracteristici ale proceselor de aprovizionare si vanzare
Activitatea de aprovizionare
Furnizorii societii sunt reprezentai de ctre marii distribuitorii de profil din tara.
Pentru materiale: Textil Global, Cameleon Textil, Tricolor, Frotirex;
Pentru accesorii: Emidale;
Pentru etichete: Compact Etichet;
Pentru a intra n posesia materiei prime necesare, firmei i sunt distribuite materialele
cerute prin comenzi, de ctre furnizorii din ar. De asemenea, reprezentanii firmei merg
i achiziioneaz direct de la furnizori atunci cnd este cazul.
Activitatea de vnzare
Comercializarea produselor ctre populaie se face prin magazinul propriu i distribuirea
ctre clieni din Bucureti i din ara.
Comercializarea i desfacerea produselor fabricate se face cu mijloace auto proprii, att
n Bucureti, ct i n ar, dar i prin curierat. Cu marile hipermarketuri, la baza rela iilor
comerciale stau contracte pe termen de 1 an. Relaii comerciale nregistram cu Cora,
Selgros i Auchan.
4

Metodologii Manageriale

Ali clieni ai firmei sunt: Olt Bil, Mirada Impex, Ancua Orient, Laredo Trading.
Mijloace de transport si utilaje
Societatea deine 35 de utilaje specifice activitii de producere confecii. Printre acestea
sunt i main de croit, bandseg, main de termocolat, Reliant R 600, scaune ergonomice
pentru mainiste, crucioare, tendere, stelaje main de lipit pungi, mee de croit i
interfazice.
Firma deine i mijloc de transport propriu, avnd n posesie dou automobile ce
faciliteaz deplasarea personalului i transportul produciei.
Firma mai are n dotare i alte aparate necesare confortului personalului, spre exemplu
aer condiionat, frigider, filtru de cafea, etc.
Furnizori de utiliti i diverse servicii: Enel, SC Muntenia Gaz, Apa Nova, Frigomac.
Organizarea generala a societatii (executie, conducere, administrativ, etc.)
Managementul societii comerciale este asigurat de ctre Directorul general mpreun cu efii
de compartimente funcionale i operaionale.
n Statutul firmei, Regulamentul de organizare i funcionare i n Fiele de post sunt consemnate
atrinuiile, responsabilitile i competenele organismelor participative de management, dar i
sarcinile, competenele i responsabilitile personalului firmei.
Structura pe meserii
Structura principalelor meserii din cadrul S.C. Iris International este
evideniat n tabelul de mai jos.
Denumire functie
Administrator
Director general
Director productie
Director compartiment logistic si administrativ
Director financiar-contabil
Contabil sef
Sofer

Nivel studii
Superioare
Superioare
Superioare
Superioare
Superioare
Superioare
Medii (Scoala profesionala) + Permis de
conducere
Medii (Scoala profesionala)
Medii (Scoala profesionala)
Superioare
Medii (Scoala profesionala)
Medii (Scoala profesionala)

Vanzator
Operator calculator
Sef atelier
Confectioner
Croitor
5

Metodologii Manageriale
Personal curatenie
Tamplar mecanic
Paznic

Medii (Scoala profesionala)


Medii (Scoala profesionala)
Medii (Scoala profesionala)

n cadrul societii comerciale nu sunt aplicate in practic toate aceste


meserii i funcii, ins sunt specificate n Nomenclatorul unic de funcii i
meserii pentru a se crea un cadru legistic n cazul n care apare o situaie n
care este nevoie de o meserie din cadrul nomenclatorului.
Modul de evidenta a prezentei personalului
Evidena prezenei personalului se face prin intermediul documentului
primar denumit Foaie colectiv de prezen .
Completarea acestui document se realizeaz bilunar (n data de 4 a
fiecrei luni i data de 19), n cadrul fiecrui compartiment de activitate,
de ctre o persoan desemnat de ctre eful compartimentului respectiv. La
sfritul lunii Foaie colectiv de prezen este verificat i avizat de ctre
eful compartimentului urmnd a fi trimis la compartimentul Administrativ. n
cadrul acestui compartiment documentul de prezene este avizat de ctre eful
acestui compartiment urmnd apoi a fi inregistrate datele acestui document n
vederea calculrii salariilor personalului, dup care documentul este trimis la
compartimentul Contabilitate pentru a fi nregistrat, ca document justificativ
pentru acordarea salariilor personalului, n evidena societii.

1.1.2 Situatia economico-financiara


Domeniul economic
Situaia economico- financiar a S.C. Iris International este evideniat n tabelul nr. 1.1, prin
intermediul unor indicatori economici, pe o perioada de 3 ani.
Tabel nr. 1.1
Nr.
Crt.
1.

Indicatori
Cifra de afaceri

2.

Nr. Salariai

3.

Unit de
msur
EURO

2011
1.088.410,29

2012

2012/2011

2013

2013/2012

1.063.806,10

0,97

885.405,74

0,83

Persoane

27

31

1.14

31

Productivitate

EURO

40.311,47

34.316,20

0,85

28.561,43

0,83

4.

Fondul de salarii

EURO

620.358,90

723.953,99

1,16

677.391,94

0,93

5.

Salariul mediu

EURO

22.976,23

23.353,23

1,01

21.841,14

0,93

6.

Venituri
financiare
Venituri din
exploatare

EURO

EURO

1.088.410,29

1.063.806,10

0,97

Venituri

EURO

7.
8.

0
885.405,74
0

0
0,83
0

Metodologii Manageriale

9.

extraordinare
Reluri din
corecii valorii
creanelor i
provizionaelor
pentru datorii
contingente i
angajamente
Venituri totale

EURO

EURO

1.088.410,29

1.063.806,10

0,97

EURO

2.582,41

6.053,18

EURO

1.046.826,25

1.025.655,52

0,97

EURO

EURO

15.
16.

Cheltuieli
financiare
Cheltuieli din
exploatare
Cheltuieli
extraordinare
Corecii asupra
valorii creanelor
i provizionelor
pentru datorii
contingente i
angajamente
Cheltuieli totale
Profit brut

EURO
EURO

1.049.408,66
41.125,32

1.031.708,70
32.097,39

0,98
0,78

824.545,59
60.860,14

0,79
1,89

17.
18.
19.

Profit net
Datorii totale
Capitaluri proprii

EURO
EURO
EURO

35.839,68
181.445,05

27.070,46
163.531,64

0.75
0,90
1,73

55.785,01

2,06
0,95
0,73

55.595,69

96.394,97

20.
21.
22.

Solvabilitate
Active curente
Pasive curente
Datorii pe termen
scurt
Lichiditate

%
EURO
EURO

10.
11.
12.
13.
14

23.
25.

26.

27.

rentabilitate
financiar = prof
brut/CA *100
Rentabilitatea
comerciala= profit
brut/costuri prod
rentabilitate
economic=prof
brut/cap permanet

2,13
220.369,75

1,69
226.398,78
87.982,04

124.952,92

%
%

885.405,74
3.045,25

2,57
0,3

0,73

0,33

821.500,33

156.116,76
70.707,39

0,52
1,02
0,70

2,20
225.996,37

93.529,98

1,45
1,76
0,3

0,83

0,80
0,99
1,06
0,93

0,8

2,41
0,6

2,27

0,45

0,86

2,58

%
%

Cursul mediu anual din 2011 pentru Euro:


4,2379 RON

Metodologii Manageriale

Cursul mediu anual din 2012 pentru Euro:


4,4560 RON
Cursul mediu anual din 2013 pentru Euro:
4,4190 RON

1.1.3

Sistemul de management i componentele sale


A. Sistemul metodologic- managerial

Subsistemul metodologic- managerial reprezint totalitatea instrumentarului managerial utilizat


n exercitarea relaiilor i proceselor de management i anume sistemele, metodele sau tehnicile
de management, capabile s asigure potenarea substantial a viabilitii manageriale a
organizaiei.
n cazul ntreprinderii S.C IRIS INTERNATIONAL sunt evideniate urmtoarele sisteme de
management:

Managementul prin obiective, prin care sunt clar precizate obiectivele pentru care firma i
desfoar ntreaga activitate. Obiectivele firmei sunt aduse la cunotin ntregului personal
salariat, atrgnd dup sine recompensarea sau sancionarea acestora n funcie de rezultatele
obinute. Lista de obiective cuprinde: cresterea nivelului vnzrilor firmei i a cererilor n
ceea ce privete hainele produse de firma , reducerea costurilor firmei, recrutarea i pstrarea
celor mai buni profesionisti, creterea volumului de producie (atingerea capacitii maxime);
atragerea de noi clieni i de a ctiga ct mai mult ateren n acest domeniu; extinderea
teritorial a firmei prin nfiinarea de noi puncte de lucru, diminuarea stocurilor,etc.

Managementul pe produs ca fiind rezultatul accelerrii noirii produselor sub impactul


revoluiei stiintifico-tehnice i intensificrii concurenei pe pia, al dependenei din ce n ce
mai pronunate a eficienei organizaiei, de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica i
comercializa produse cu anumite caracteristici n perioade relativ limitate. n cadrul acestei
organizaii, acest sistem de management este definit, pentru a veni n ajutorul managerului,
8

Metodologii Manageriale
dar i al ntregului personal existent, pentru a-i putea ajuta pe acetia s ndeplineasc, ct
mai bine posibil obiectivele principale ale firmei, acelea de a face fa concurenei acerbe i
ritmului accelerat al dezvoltrii tehnologice de pe pia, de a putea comercializa produsele la
un nivel ct mai eficient i de a obine un profit ct mai ridicat.

Managementul prin bugete, care are n vedere realizarea i urmrirea bugetului de venituri i
cheltuieli pe ntreaga firm. n afara bugetului general de venituri i cheltuieli, la nivel de
firm, se mai elaboreaz i bugete individuale pentru fiecare compartiment;
Metodele i tehnicile de management utilizate n mod frecvent n firm sunt: edina,
delegarea, tabloul de bord si diagnosticarea.

edina const n adunarea periodic a membrilor firmei, n cadrul creia se discut anumite
aspecte importante ce in de coordonarea activitiilor firmei i sunt luate hotrrile i

deciziile necesare ndeplinirii ct mai corecte a obiectivelor stabilite.


Delegarea, utilizat de ctre manager pentru atribuirea temporar a anumitor sarcini aflate n
responsabilitatea sa unui subrdonat.

Tabloul de bord, ce cuprinde informaii referitoare la rezultatele obinute de ctre firm,


corelate n anumite situaii cu obiectivele stabilite. Se ofer att informaii utile n luarea unei
decizii, ct i alte date de interes achitarea obligaiilor fa de stat, constituind astfel un
instrument util i modern de conducere.
Tabloul de bord mbin, n proporii determinate de specificul activitii, informaiile privind
activitatea curent cu informaiile statistice i cele previzionale. Totodat, evideniaz
existena unor abateri de la planuri i programe i evoluia nedorit a unor fenomene n
cadrul unitii. Cu ajutorul acestuia, managerul analiznd rezultatele nregistrate, poate
adopta unele decizii de corecie sau de actualizare pentru a diminua abaterile aprute.

Diagnosticarea, prin analize periodice cerute de managerii de nivel superior, n vederea


evidenierii parametrilor de operare ai firmei, estimrii performanelor i riscurilor activitii
viitoare, orice informaii care pot orienta judecata evaluatorului.

B. Sistemul decizional

Metodologii Manageriale
Decizia constituie un element esenial al managementului fiind instrumentul su
specific de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei uniti se
manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i aplicate.
Subsistemul decizional al firmei S.C IRIS INTERNATIONAL SRL este n mare parte
reprezentat de ctre directorul general care se ocup de coordonarea ntregii activiti i de luarea
deciziilor n cadrul acesteia. Lista deciziilor adoptate de ctre directorul general permit
evidenierea celor mai importante astepecte ce in de concepera i funcionarea subsistemului
decizional. Deciziile, n marea lor majoritate, sunt adoptate cu respectarea cerinelor de
raionalitate privind mputernicirea, oportunitatea, fundamentarea tiinific, completitudinea i
integrarea n ansamblul deciziilor adoptate pe celelalte niveluri ierarhice.
1) Caracterizarea succint a decidenilor
Tintea Manda, n vrst de 52 de ani, economist, absolvent al Facultii de Contabilitate, din
cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureti, ocup postul de conducere n firma S.C
IRIS INTERNATIONAL SRL, scopul principal al acestuia fiind conducerea, organizarea,
controlul i managementul activitii societii sale. Este un manager meticulous n ceea ce
ntreprinde, organizat, implicat n activitatea societii i preocupat de dezvoltarea ei.
2) Atribuiile Directorului General:

monitorizeaz piaa, analizeaz oportunitile de dezvoltare a afacerii i constrangerile


aferente

stabilete obiectivele generale n funcie de strategia stabilit de Consiliul de Administraie


precum i obiectivele managerilor din subordine; initiaz, particip la elaborarea i
implementeaz planuri de afaceri

aproba bugetul si rectificarile acestuia

reprezinta firma in relatiile protocolare cu furnizorii, clientii si alte organisme/organizatii cu


impact real/potential asupra rezultatelor firmei

asigura managentul firmei

asigura reteaua de relatii necesara dezvoltarii activitatii firmei

10

Metodologii Manageriale

identific resursele necesare dezvoltrii activitii

identific necesitile de personal, urmrete mbuntirea pregtirii angajailor, angajeaz,


promoveaz, sanctioneaz i concediaz dup caz salariaii, cu respectarea legii, stabilete
atribuiile de serviciu

monitorizeaz modul de realizare al obiectivelor

evalueaz activitatea managerilor din subordine i relatiile firmei cu terii (furnizori, clieni)

urmrete respectarea obligaiilor firmei fa de teri (ex. respectarea termenelor contractuale,


plata ratelor la bnci, a datoriilor ctre bugetul de stat) i salariai (ex. drepturi bneti)

urmareste respectarea de ctre angajai a normativelor interne i a reglementarilor legale

urmrete folosirea eficient a resurselor societii comerciale

conciliaz conflictele interne dintre membrii organizaiei

particip la implementarea sistemului de calitate

administreaz patrimoniul firmei

Decizii adoptate de ctre directorul general n ultimul an:

Nr. Crt
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Decizie
Directorul general ia decizia de a mai aduce noi angajai n firm
Directorul general aprob achiziionarea de noi programe informatice pentru
departamentul financiar- contabil
Directorul general aprob ncheierea unor contracte cu furnizori noi, pentru a
spori activitatea firmei i creterea vnzrilor acesteia
Directorul General decide implementarea unui nou sistem de management al
calitii
Directorul General decide reabilitarea autoturismelor de transport a produciei
Directorul general aprob bugetul de venituri cheltuieli pentru anul 2013
Directorul general deicide adoptarea unei noi strategii a societii comerciale
pentru perioada 2012- 2015
Directorul general decide asupra adoptrii unor schimbri n ceea ce privete
programul de lucru al salariailor
Directorul general decide asupra adoptrii unor schimbri n ceea ce privete plata
salariailor
11

Metodologii Manageriale
10

Directorul general aprob achiziionarea de noi utilaje

ncadrarea tipologic a deciziilor de mai sus este redat n tabelul nr. 1.2.

ncadrarea tipologic a deciziilor


Tabel nr. 1.2.
C1
NR.
CRT

DECIZI
A

Cert

Incert

C2
Risc

Strategic

Tactic

Curent

Unicri
terial

C3
Multicri
terial

C4
Unic

Aleatoar
e

C5
Periodic

Avizat

Integral

Decizia 1

Decizia 2

Decizia 3

Decizia 4

Decizia 5

Decizia 6

Decizia 7

Decizia 8

Decizia 9

10

*
*

Decizia
10

Total

80%

10%

10
%

30%

60%

10%

0%

Semnificaia simbolurilor utilizate:


C1- natura variabilelor implicate
C2- orizontul de timp i inluena asupra firmei
12

100%

10%

80%

10%

0%

100%

Metodologii Manageriale
C3- numrul de criterii decizionale
C4- periodicitatea adoptrii
C5- amploarea competenelor decidenilor

ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului i funciuni ale firmei


Tabel nr. 1.3.
Nr
crt

Decizia

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia 10
Total

FUNCII ALE
MANAGEMENTULUI
CPv O
Co A
E
x
x
x
x

PM

CD

Ps

FC

SC

x
x
x
x
x

x
x

x
x
x
10
%

x
40
%

20
%

x
x
10
%

0
%

Semnificaia simbolurilor folosite:

FUNCIUNI ALE FIRMEI

Pv- previziune
O- organizare
Co- coordonare
A- antrenare
C- E- control- evaluare
13

0
%

x
20
%

0
%

20
%

30
%

0
%

30
%

Metodologii Manageriale

PM- procesul de management


C-D- cercetare- dezvoltare
P- producie
C- comercial
Ps- personal
F-C- financiar- contabil
SC- societatea comercial n ansamblul su

Parametrii calitativi ai deciziilor


Tabel nr. 1.4.
Nr
Crt

Decizii

Fundamentar
e
stiinific

mputernicire
a
deciziei

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia10
Total

x
x

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
100%

x
x
x
x
x
70%

14

Integrarea
n
ansamblul
deciziei
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
100%

Oportunitate
a
deciziei

Formularea
corepunzatoare
a deciziei

x
x
x
x
x
x
40%

20%

Metodologii Manageriale

Sistemul
decizional necesit informaii specifice necesare fundamentrii pe de o parte a deciziilor
strategice iar pe de alt parte deciziilor tactice i operaionale.
Informaia este transmis de la proces cu un scop bine determinat i anume s reprezinte
baza necesar pentru ca un sistem denumit decizional, s ia cele mai bune decizii - transmise
napoi sub form de informaii procesului - care s permit sistemului s funcioneze n
condiiile respectrii unei anumite politici, adic s lucreze ntre anumii parametrii.
Calitatea deciziilor luate este evident direct dependent de calitatea informaiilor primite.
Acestea trebuie s fie printre altele, ct mai corecte, clare, s aib un nivel de sintez adecvat, s
ajung n timp util, etc.
C. Sistemul informaional

Aa cum se observ din schema prezentat, de la procesul respectiv, se transmit /


recepioneaz informaii la / de la sistemul decizional
Acest sistem se numete sistem informaional.

Sistemul informaional reprezint ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i


circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite
s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor managementului financiar n cadrul
mai larg al obiectivelor firmei.

15

Metodologii Manageriale

Subsistemul informaional se interpune ntre subsistemul decizional i subsistemul operativ


avnd drept scop asigurarea informaiilor necesare staffului managerial reprezentnd n
acelai timp un mijloc de comunicare ntre celelalte dou subsisteme.
Subsistemul informaional nu trebuie vzut doar ca o interfa ntre sistemul operativ i
sistemul de conducere ci i ca elementul de legtur a mediului intern al firmei i cel
exterior lui (mediu economic, financiar, bancar).
Sistemul informaional joac un dublu rol: pe de o parte asigur toate informaiile
necesare lurii deciziilor pe toate nivelurile de responsabilitate, conducere i control iar pe
de alt parte asigur cile de comunicare ntre celelalte subsisteme, deoarece deciziile
formulate de subsistemul de conducere sunt transmise factorilor de execuie prin
subsistemul informaional (flux descendent).
Lista principalelor documente tipizate
Tabel nr. 1.5

Tipul
Nr. Crt
1
2
3
4
5
6
7

Denumirea documentului elaborat

documentului

Facturi
Chitaniere
Avize
Ordine de plat
Balana de verificare sintetic lunar
Balana de verificare analitic lunar a fiecrui
cont
Bilanul raportare semestrial

Tipzat/Netipizat
tipizat
tipizat
tipizat
tipizat
tipizat

Periodicitat
e
lunar
lunar
lunar
stmanal
lunar

tipizat

lunar

tipizat

semestrial

Sistemul informatic n Iris International reprezint totalitatea mijloacelor automatizate


(inclusiv programe) de culegere, transmitere i prelucrare a informaiilor financiare.
Lista documentelor tipizate din firm:
Nr. Denumirea documentului
Crt.
1
Bonul de consum
2
Bon de predare

Nr.
exemplare
2
2
16

Tipul
documentului
Tipizat
Tipizat

Metodologii Manageriale
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Nota de predare
Lista inventariere
Chitana
Aviz de nsoire a mrfii
Proces-verbal de pli
Registru de casa
Borderou de achiziie
Stat de salarii
Ordin de plat (delegaie)
Extrasul de cont
Factura
Fia de cont
Dispoziie de livrare

1
3
2
2
3
1
3
1
2
1
3
3
2

Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat

Departamentul financiar-contabil foloseste ca mijloc informational, sistemul de operare L si


dispune de un numar de 4 de calculatoare prin intermediul carora se utilizeaza programul
contabil WEB ERP. Deaoarece organizatia utilizeaza internetul pentru a comunica cu punctele de
lucru din tara, cu clientii si cu furnizorii, fiecare calculator are instalat si un firewall si antivirus
pentru a asigura integritatea si confidentialitatea informatiilor.
Printre documentele fizice utilizate de organizatie se numara factura si bonul de consum. Factura
este emisa de organizatie (furnizorul), catre o alta companie sau persoana (clientul) Acest
document contine lista cu produsele vandute. Factura mai contine datele de identificare fiscala a
clientului, datele furnizorului, cota de TVA, precum si pretul, cantitatea si valoarea fiecarui
produs vandut. S.C. ROMVAC CO S.A. utilizeaza WEB ERP pentru emiterea facturilor. Factura
este ntocmit de ctre vnztori n magazin, n urma primirii unei comenzi, apoi aceasta este
trimis la departamentul de contabilitate unde se urmrete ncasarea acesteia, iar mai apoi este
arhivat.
Bonul de consum este un document folosit pentru eliberarea din magazie a materialelor,
este un document justificativ de scadere din gestiune si pentru inregistrarea in evidenta contabila.
Acesta se intocmeste in doua exemplare, pe masura lansarii, respectiv eliberarii materialelor din
magazie pentru consum, de compartimentul care efectueaza lansarea, pe baza programului de
productie si a consumurilor normate, sau de alte compartimente ale unitatii, care solicita
materiale pentru a fi consumate.
Circuitul informational
Pentru documentul factur
17

Metodologii Manageriale

Pentru stat de salarii:


1

Stat de salarii

n departamentul de contabilitate al firmei sunt realizate calculele pentru determinarea salariilor


angajailor, sunt inute evidenele partenerilor firmei dar i a comenzilor primite i efectuate, a
stocurilor, obiectelor de inventar, a stocurilor de material i pentru determinarea consumurilor
specifice.
Privitor la deficienele sistemului informaional, firma se confrunt uneori cu distorsiunea
informaiilor ce sunt vehiculate prin organizaie, n majoritatea cazurilor, informaiile primite nu
ajung n starea lor complet.
Printre deficienele informaionale observate se numr:
o Redundana: existena acelorai informaii pe suporturi fizice diferite.
o Filtrajul: modificarea intentionat a coninutului unei informaii;
o Distorsiunea: modificarea neintenionat a coninutului unui mesaj;

D. Sistemul organizatoric
Ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea,
combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor
previzionate.
18

Metodologii Manageriale

n cadrul organizaiei S.C. IRIS INTERNAIONAL SRL. exist cele cinci func iuni ale firmei i
anume:
a) funciunea de cercetare- dezvoltare
Prin funciunea de cercetare- dezvoltare se desemneaz ansamblul activitilor desfurate n
organizaie prin care se concepe i implementeaz procesul tiinifico-tehnic. n cadrul funciunii
de cercetare- dezvoltare deosebim urmtoarele activiti: de previzionare a funcionrii i
dezvoltrii organizaiei, de concepie tehnic i de organizare.
b) funciunea comercial
Funciunea comercial ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoaterea a cererii i ofertei
pieii , de procurarea nemijlocit a materiilor prime, materiale, echipamentelor de producie , etc
necesare desfurrii produciei i de vnzare a produselor, semifabricatelor i serviciilor
acesteia. n cadrul funciunii comerciale exist trei activiti principale: aprovizionarea, vnzarea
i marketingul.
c) funciunea de producie
Aceast funciune poate fi definit ca ansamblul proceselor de munc din cadrul ntreprinderii
prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii i se creeaz
nomijlocit condiiile tehnico- materiale,organizatorice i de deservire necesare desfurrii
fabricaiei n bune condiii. n cadrul funciunii de produc ie ntlnim urmtoarele activit i:
programarea, pregtirea, lansarea i urmrirea produciei; fabricaia; controlul ethnic de calitate;
ntreinerea i repararea utilajelor i a celorlalte mijloace fixe; producia auxiliar.
d) funciunea financiar- contabil
Funciunea financiar- contabil cuprinde activiti prin care se asiguraresursele financiare
necesare atingerii obiectivelor firmei, precum i evidentavalorica a micrii ntregului
patrimoniu.
n cadrul departamentului financiar- contabil al S.C. IRIS INTERNAIONAL SRL. ntlnim
trei activiti principale: financiar, contabilitate i controlul financiar de gestiune.
e) funciunea de resurse umane
Ansamblul proceselor din cadrul organizaiei prin care se asigur resursele umane necesare,
precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora constituie coninutul funciunii de resurse
umane.
n cadrul funciunii de personal al S.C. IRIS INTERNATIONL SRL. se pot delimita mai multe
activiti precum: previzionarea necesarului de personal, selecionare a personalului, formarea
personalului, motivarea personalului, perfecionarea personalului i protetia salariailor.
Organizarea structural este evideniat n documentele de formalizarea structurii organizatorice,
respectiv Regulamentul de organizare i funcionare, organigram i fiele de post.
Fiele de post sunt elaborate att pentru manageri ct i pentru executani.
Postul - reprezint un ansamblu de operaiuni sau activiti ce revin n mod curent unei persoane
pentru realizarea obiectivelor individuale.
Aceast definiie nu ar fi complet fr s menionam i elementele (componentele) ce definesc
postul:
sarcinile - cei revin pentru ndeplinirea obiectivelor
19

Metodologii Manageriale
responsabilitile ce revin titularului postului pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite,
respectiv rspunderea material, disciplinar, penal.
componentele postului - libertatea de care se bucur titularul postului pentru ndeplinirea
obiectivelor.
obiectivele individuale - scopul pentru care a fost creat postul respectiv.
Firma este alctuit din 3 compartimente funcionale mari.
Compartimentele funcionale sunt urmtoarele:
- Compartimentul Producie
- Compartimentul Vnzri
- Compartimentul Financiar- Contabil

Organigrama societii SC. IRIS INTERNATIONAL SRL. :

ASOCIAT UNIC

ADMINISTRATOR

DIRECTOR GENERAL

Director
producie

ef atelier

Director
vnzri

Distribu
ie
B

Director
financiar-contabil

Contabilitate

20

Director
Administrativ

Paznic

Metodologii Manageriale

Confecioner

Croitor

Marketing

Operator
calculator

Sofer

ef magazin

Personal
Curatenie

Vnztori

Mecanic

Sistemul de Resurse Umane


Managementul Resurselor Umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor
angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organziationale.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem
de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensare a
rezultatelor.
Principalul obiectiv al managementului resurselor umane il constituie cresterea
performantei in firma, adica a eficientei cu care organizatia isi foloseste
resursele(financiare, tehnice, informationale si umane).
Managementul resurselor umane are in vedere doua aspecte:
-participarea angajatilor (atragerea, obtinerea si retinerea fortei de munca in organizatie)
daca de: reducerea absentismului si fluctuatiei de personal, cresterea sigurantei in munca;
-eficacitatea personalului, adica realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecarui
angajat, lucru ce depinde mai ales de capacitatea si motivarea personalului.
Clasificarea resurselor umane
Tabel nr. 1.6
Nr.
Crt.

Categoria

Sex

Nivelul

Subcategoria
Masculin
Feminin
Studii
21

Numr
angajai
4
29
11

Metodologii Manageriale

pregtirii

Meserie

Vrst

Vechime

superioare
Studii medii
Studii
generale
Economiti
Ingineri
Alte categorii
20- 30
30- 40
40- 50
50- 65
<1 an
Intre 2-6 ani
6 ani
>6 ani

Total

22
0
10
1
22
4
20
6
3
3
22
8
0
33

Din punct de vedere structural ponderea cea mai mare o au muncitorii cu studii medii( 22
persoane ) i ponderea cea mai mic o au cei cu studii superioare( 11 persoane).
Se poate observa ponderea redus a persoanelor de sex masculin( 4 persoane) i cre terea
celor de sex feminin (29 persoane).
Avnd n vedere gruparea personalului dup vrst, cei ntre 30-40 ani sunt n majoritate.
Structura pe meserii
Structura principalelor meserii din cadrul S.C. Iris International este
evideniat n tabelul de mai jos.
Denumire functie
Administrator
Director general
Director productie
Director compartiment logistic si administrativ
Director financiar-contabil
Contabil sef
Sofer

Nivel studii
Superioare
Superioare
Superioare
Superioare
Superioare
Superioare
Medii (Scoala profesionala) + Permis de
conducere
Medii (Scoala profesionala)
Medii (Scoala profesionala)
Superioare
Medii (Scoala profesionala)
Medii (Scoala profesionala)
Medii (Scoala profesionala)

Vanzator
Operator calculator
Sef atelier
Confectioner
Croitor
Personal curatenie
22

Metodologii Manageriale
Tamplar mecanic
Paznic

Medii (Scoala profesionala)


Medii (Scoala profesionala)

1.2 Analiza viabilitatii economico-financiara si manageriala


1.2.1 Analiza economico-financiara
Analiza viabilitatii economice
Viabilitatea economic a ntreprinderii este dependent de volumul, structura i eficiena
utilizrii resurselor materiale, financiare i umane. Aceste subaspecte fac obiectul subcapitolului
de fa.
Evoluia productivitii muncii

CA = cifra de afaceri
Nsal = numrul de salariai
Productivitatea muncii reprezint un indicator de eficien foarte important, cu implicaii
deosebite asupra strii i dinamicii economice a ntreprinderii.
n anul 2011, productivitatea muncii s-a situat la un nivel de 40.311,47 EURO/ salariat.
n anul 2012, productivitatea muncii s-a situat la un nivel de 34.316,20 EURO/ salariat.
n anul 2013, productivitatea muncii s-a situat la un nivel de 28.561,43 EURO/ salariat.
Din analiza datelor de mai sus, se poate observa o scdere treptat a productivitii muncii, pe
parcursul celor trei ani. Indicele productivitii muncii s-a situat la un nivel de 0,85(85%) n anul
2012/ 2011, nregistrnd astfel o scdere de 0,15(15%) procente n anul 2009 fa de anul 2008.
Indicele din 2013/ 2012 s-a situat la un nivel de 0,83 (83%) ceea ce reflect o scdere a anului
2013 fa de anul 2012, respectiv cu 0,17(17%) de procente.
Aceast scdere a productivitii se datoreaz scderii nivelului cifrei de afaceri, corelat cu
creterea numrului de salariai.

23

Metodologii Manageriale
Analiznd indicii se constat c n anul 2012 productivitatea muncii a nregistrat o scdere
ceea ce ne indica faptul c firma din acest punct de vedere a avut o evoluie nefavorabil.
n expresie valoric, productivitatea muncii reprezint raportul ntre efectul economic obinut si
efortul depus n vederea realizarii acestui efect. Prin urmare, productivitatea caracterizeaz
eficiena cu care este cheltuit o anumit cantitate de munc.
o Evoluia cifrei de afaceri
Cifra de afaceri n anul 2011 = 1.088.410,29 EURO
Cifra de afaceri n anul 2012 = 1.063.806,10 EURO
Cifra de afaceri n anul 2013 = 885.405,74 EURO
Observm c n anul 2011 cifra de afaceri nregistreaz o scdere de 24.604, 19 EURO fa de
anul 2010, iar n anul 2013 o scdere de 178.400,36 EURO fa de anul 2012.
o Evoluia numrului de salariai
n anul 2011 societatea avea un numr de 27 de salariai, acest numr crescand la 31 in anul
2012.
Ns 2011 = 27 persoane
Ns 2012 = 31 persoane
Ns 2013 = 31 persoane
Observm c numrul salariailor este mai mic n anul 2011 fa de anul 2012 cu 4 persoane.n
prezent societatea are 33 salariati.
I Ns 2012/ 2011 = 114%
I Ns 2013/ 20102= 100%
I Ns 2012 > I Ns 2011
o Evoluia salariului mediu
SM 2011 = 22.976,23 EURO
SM 2012 = 23.353,23 EURO
S M 2013 = 21.841,14 EURO
Se observ c n anul 2012 salariul mediu nregistreaz o cretere cu 377 EURO fa de 2011, iar
n anul 2013 o scadere cu 1512,09 fa de 2012.
21.841,14
23.353,23
S
S
I Sm2013 m 2013 *100 23.353,23 *100 93% I Sm2012 m 2012 *100 22.976,23 *100 106%
S m 2012
S m 2011

ISM 2012 > I SM 2013


24

Metodologii Manageriale
o Evoluia fondului de salarii
Fs 2011= 620.358,90
Fs 2012 = 723.953,99

I
I

Fs 2012

Fs 2013

F
F
F
F

S 2012

* 100

S 2011

S 2013
S 2012

723.953,99
* 100 116%
620.358,90
Fs 2013 = 677.391,94

* 100

677.391,94
* 100 93%
723.953,99

I Fs 2013 > I Fs2012

Analiza ncadrrii firmei n corelaiile economice fundamentale:

Cantitativ: Indicele CA Indicele FS Indicele NS;


Calitativ: Indicele Productivitii Indicele salariului mediu;
Pentru 2012/2011:

I CA = 97 %
I Fs = 116 %
I Ns = 114 %
I W = 85%
I SM = 101 %
= > corelaia I CA > I Fs > I Ns > I W > ISM nu este ndeplinit.
n ceea ce privete corelaia cantitativ: Indicele CA Indicele FS Indicele NS, conform
indicatorilor de mai sus, aceast condiie nu este ndeplinit, deoarece indicele cifrei de
afaceri se situeaz sub nivelul fondului de salarii.
Despre corelaia calitativ: Indicele Productivitatii Indicele salariului mediu => indicele
salariului mediu devanseaz indicele productivitii i prin urmare nici aceast condiie
nu este ndeplinit.

Pentru 2013/ 2012

I CA = 83 %
I Fs = 93%
I Ns = 100%
I W =83 %
I SM = 93%
condiia I CA > I Fs > I Ns > I W > ISM nu este ndeplinit.

25

Metodologii Manageriale
Lund n considerare doar aspectul sub care firma, n cei 3 ani analizai 2011, 2012, 2013,
a obinut profit, neavnd niciodat pierderi, putem aprecia o situaie financiar a acesteia
favorabil.
Analiznd informaiile putem vedea c pornind din anul 2011 profitul societii scade
constant, firma fiind influenat de situaia economic aflat la nivel national pe fondul scderii
puterii de cumparare a populaiei
Analiza veniturilor i cheltuielilor
Analiza cheltuielilor
Din analiza indicatorilor se observ o scdere a cheltuielilor pe cei trei ani, acestea fiind
nregistrate n anul 2011 la un nivel de 1.049.408,66 EURO , urmat de o reducere a cheltuielilor
totale n 2012 la 1.031.708,70 EURO i n 20113 ntreprinderea nregistreaz nivelul de 824.545,59
EURO.

Aceast reducere a cheltuielilor totale ale firmei se datoreaz n special faptului c a fost regndit
ntregul sistem privind necesarul de materiale pentru buna funcionare a activitii firmei, dar i a
comenzilor efectuate, axndu-se foarte mult pe consumarea n ntregime a stocului de mfuri.S-a
ncercat pe ct posibil evitarea acumulrii stocului de mrfuri, prin reducerea comenzilor lunare
efectuate de ctre ntreprindere.
Indiferent de oscilaia cheltuielilor, firma a continuat s nregistreze profit, deci se afl ntr-o
situaie favorabil.
Analiza veniturilor
Pentru a evidenia situaia veniturilor se calculeaz rata rentabilitii veniturilor (Profit
brut/Venituri totale). Astfel:
Rv2011=0,03%
Rv2012=0,03%
Rv2013=0,06%
Din analiza veniturilor i a cheltuielilor se observ c firma a nregistrat o situaie nefavorabil,
prin prisma faptului c au scazut chetuielile, dar au scazut si veniturile.
Analiza solvabilitatii
Indicatorii de solvabilitate-ndatorare se calculeaza pe baza informatiilor sintetizate n bilantul contabil sau n situatia
patrimoniului. n principiu, prin solvabilitate se ntelege capacitatea unui agent economic de a-si onora la scadenta obligatiile
asumate fata de creditorii sai.
Indicatorii de solvabilitate-ndatorare se exprima de obicei procentual si se considera ca avnd un nivel care confirma o
stare financiara consolidata atunci cnd marimea lor se situeaza sub limita de 30-40%.

Utiliznd relaia: Datorii totale/ Capital propriu= Solvabilitatea, obinem :


In 2011=2,13
In 2012=1,69
In 2013=2,20
26

Metodologii Manageriale

Asadar, firma are capacitatea de a-si achita datoriile.


Analiza lichiditatii
Lichiditatea msoar capacitatea agentului economic de a plti
datoriile pe termen scurt utiliznd activele pe termen scurt din bilan.
Utiliznd relaia: Active curente/ Datorii pe termen scurt= Lichiditatea, obinem :
In 2011=1,76
In 2012=2,57
In 2013=2,41
Valoarea nregistrat de lichiditatea curent in toti cei 3 ani nu reprezint un semnal de
alarm privind capacitatea societii de a-i onora obligaiile scadente pe termen
scurt (valoarea optim fiind 1,5-2). n aceast situaie firma nu are nevoie s se
mprumute sau s vnd o parte din activele imobilizate pentru a-i plti
datoriile

Analiza Rentabilitatii
Rata rentabilitatii financiare se calculaeaza utilizand relatia:
Rentabilitate financiar = prof brut/CA *100

Astfel, pentru cei 3 ani obtinem urmatoarele date:


In 2011=30%
In2012=30%
In 2013=60%
Rentabilitatea financiara masoara performanta neta a capitalurilor societatii, cele aduse
de investitori, profitul curent si cel neridicat (sub forma de rezerve si profit nerepartizat).
Trebuie sa acopere rata dobanzii curente. O valoare prea ridicata a indicatorului poate
insemna si capital social redus, fapt ce trebuie sa mobilizeze actionariatul pentru a
adecva capitalul social la dimensiunea afaceri.

Rata rentabilitatii economice se calculeaza utilizand relatia:


rentabilitate economic=prof brut/cap permanet

Astfel, pentru cei 3 ani obtinem urmatoarele date:


In 2011=0,73
In2012=0,33
In 2013=0,86

27

Metodologii Manageriale
Rentabilitatea economica masoara performanta bruta a activului societatii inainte de
calculul impozitului pe profit. Prezinta importanta deoarece nu este grevata de
fiscalitatea profitului. Trebuie sa fie in crestere continua.
In cazul nostru in anul 2012, avem o scadere brusca, iar in anul 2013 isi revine,
crescand cu 0,53.

Rata rentabilitatii comerciala se calculeaza utilizand relatia:


Rentabilitatea comerciala= profit brut/costuri prod

Astfel, pentru cei 3 ani obtinem urmatoarele date:


In 2011=
In2012=
In 2013=
1.2.2 Analiza sistemului de management
a) Analiza sistemului metodologic
In cadrul societatii S.C IRIS INTERNATIONAL S.R.L se utilizeaza, asa cum s-a
precizat, o serie de sisteme, metode si tehnici de management care faciliteaza exercitarea
proceselor de management in conditii normale si vizeaza relatiile manageriale din cadrul
societatii sau o parte a acestora, avand o influenta decisiva asupra functionalitatii si eficacitatii
managementului.
Astfel, sistemele de management utilizate la HERA PROD S.R.L sunt:

Managementul prin obiective care se concretizeaza prin prezenta unor strategii,


a unor liste de obiective ( ex: reducerea timpului de livrare si diminuarea
stocurilor).

Managementul pe produs se regaseste in dorinta de a accelera inoirea


produselor, pentru a oferii un produs calitativ.

Managementul prin bugete, care are n vedere realizarea i urmrirea bugetului


de venituri i cheltuieli pe ntreaga firm. n afara bugetului general de venituri i
cheltuieli, la nivel de firm, se mai elaboreaz i bugete individuale pentru fiecare
compartiment

28

Metodologii Manageriale
Principalele metode de management aplicate la nivelul S.C. IRIS INTERNATIONAL
S.R.L. sunt

Sedintele- reprezinta adunari organizate ale membrilor IRIS INTERNATIONAL


pentru a dezbate, a hotari sau a discuta ceva.

Tabloul de bord- prin care se asigura o informare completa, rapida si operativa a


managerilor de nivel superior si mediu, suport al adoptarii unor decizii de calitate
superioara.

Diagnosticarea- prin care se urmareste cunosterea situatiei firmei, evidentierea


parametrilor de operare, estimarea performantelor, etc.

Delegarea- utilizat de ctre manager pentru atribuirea temporar a anumitor


sarcini aflate n responsabilitatea sa unui subrdonat.

Aceste metode, insa, nu sunt suficiente pentru a practica un management stiintific cu


adevarat: caracterul empiric este, din acest punct de vedere, predominant in derularea proceselor
de management si a fiecarei functii in parte. Concluzia este intarita si de faptul ca nu se utilizeaza
metode si tehnici decizionale evoluate, centrate pe un instrumentar matematic corespunzator, dar
acest lucru se datoreaza, poate dimensiunilor mici pe care intreprinderea le are, nefiind posibila
investitia in astfel de metode.
Analiza instrumentarului managerial folosit i al elementelor metodologice pe care se
bazeaz utilizarea sa evideniaz urmtoarele:

din punct de vedere cantitativ, numrul metodelor i tehnicilor de management este


redus;
nu sunt respectate in totalitate metodologiile stiintifice ale managementului, si astfel sunt
diminuate efectele generate de operationalizarea instrumentului managerial.
din punct de vedere calitativ, modul n care sunt folosite tehnicile i metodele sunt
nesafisfctoare nu sunt exploatate la ntregul potenial al firmei.
Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind:

a) cauze exogene, cu caracter obiectiv, de natura contextuala- instabilitatea mediului


ambiant, criza economica si financiara din ultimii ani, caracterul oscilant al naturii activitatii
desfasurate in intreprindere, ceea ce duce la o evolutie inconstanta.
b) cauze de natura subiectiva, ce sunt determinate atat de manageri cat si de personalul
operational, cum ar fi tendinta de instabilitate a angajatilor direct productivi si calitatea inferioara
a acestora, sau insuficienta de utilizare a instrumentarului managerial evoluat
29

Metodologii Manageriale

Analiza gradului de modernitate a instrumentarului utilizat


SC IRIS INTERNATIONAL S.R.L nu detine o serie de metode si tehnici evoluate ale
sistemului de management si de asemenea unele dintre ele lipsesc cu desavarsire ( cum ar fi
managementul prin exceptii sau managementul participativ). Metodele si tehnicile specifice de
management (de amplificare a eficacitatii muncii managerului, de stimulare a creativitatii
individuale si de grup) nu sunt nici ele utilizate in cadrul societatii IRIS INTERNATIONAL
S.R.L.

b) Analiza sistemului decizional


Subsistemul decizional resprezinta o componenta majora a managementului organizatiei si
cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice si mecanismele de fundamentare, adoptare si
aplicare a acestora. Sistemul decizional are doua functii principale :
a) directioneaza dezvoltarea de ansamblu a organizatiei si a componentelor sale.
b) declaseaza actiunile personalului din cadrul organizatiei si a componentilor acesteia.
Analiza decidentilor
Organismele

decizionale

care

sunt

constituite

la

nivelul

funcionale.S.C.

IRIS

INTERNATIONAL S.R.L. Directorul General al Societii i Directorii compartimentelor.


Analiza incadrarii tipologice a deciziilor
Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor, cu
mare impact asupra rationalitatii proceselor manageriale:
Deciziile din punct de vedere tipologic:
Dup natura variabilelor implicate, deciziile certe dein o pondere de 80%, n timp ce
deciziile incerte un procent de 10% si cele de risc de 10% ;
Dup orizontul de timp i influena asupra firmei, deciziile sunt tactice 60%, strategice 30
% i curente 10 %.
Dup numrul de criterii decizionale, avem n exclusivitate decizii multicriteriale.
Dup frecvena adoptrii, deciziile periodice dein o pondere de 10%, cele aleatoare 80%,
iar cele unice 10%.
Dup amploarea competenelor decidentului, deciziile de grup (integrate) se regsesc n
procent de 100%.
30

Metodologii Manageriale

Dup funciile ntreprinderii:


10 % dintre decizii vizeaz funcia de previziune a ntreprinderii.
40 % din totalul deciziilor se refer la funcia de organizare.
20% dintre decizii vizeaz funcia de coordonare a societii.
10% dintre decizii vizeaza functia de antrenare a societatii.
Fiind o intreprindere a carei obiect de activitate este producerea de articole de imbracaminte se
observa preponderenta functiilor de organizare si de coordonare. Insa se poate observa o situatie
nefavorabila in procesul de control-evaluare a angajatilor care nu este foarte complex.. Functia
de control evaluare este foarte importanta deoarece intreprinderea a implementat si mentinut un
management al calitatii bazat pe controlul produselor pe intreaga durata de productie.

Dup funciunile firmei:

20 % dintre decizii vizeaz funciunea comercial;


20% dintre decizii vizeaza functiunea de cercetare-dezvoltare;
30 % dintre decizii se refer la funciunea de personal;
30% % dintre decizii vizeaz sistemul de management n ansamblul su.

Procentele arata o siutatie favorabila deoarece fiind o intreprindere de productie se pune


accentul si pe functiunea de cercetare-dezvoltare pentru o dezvoltare a firmei, o inoire in
conformitate cu revolutia tehnico-stiintifica. Se ofera o atentie deosebita functiunii
comerciale in cadrul activitatilor de aprovizionare cu materii prime, markenting si vanzare,
dar si functiunii de personal.

c) Analiza sistemului informational


Prin sistemul informational se desemneaza totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor
informationale, fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor
existente intr-o organizatie care au drept scop sa asigure suportul informational necesar pentru
previzionarea si indeplinirea obiectivelor.
Elementul comun tuturor definitiilor date sistemului informational il reprezinta opinia
asupra componentelor acestuia.
31

Metodologii Manageriale
Analiza acestuia se axeaza pe aspectele metodologice, de analiza, unde se prezinta
dosarul sistemului informational si cuprinde:\
a) informatiile vehiculate in sistem
Avand in vedere dimensiunile firmei, sistemul informational este proportional cu acestea,
ceea ce inseamna de asemenea ca nu este o gama variata de informatii care circula prin fluxurile
si circuitele informationale, astfel redundanta si supraincarcarea circuitelor informationale nu
este intanlita.

b) fluxurile si circuitele informationale


Drumul parcurs de informatiile regasite in diverse documente, de la emitatori la
beneficiari, este reflectat de fluxurile si circuitele informationale Traseul, viteza,
cantitatea,frecventa cu care circula informatiile depind de fiecare compartiment in parte.
c) Mijloace de tratare a informatiilor
Sunt in mare parte manuale, situatie ce intarzie transmiterea acestora catre decidenti
in timp util (pix, creion), mijloacele automatizate lipsind in mare parte.
d) Proceduri informationale
Acestea au un caracter detaliat, prin intermediul lor stabilindu-se suportii de
informatii in registre, formulare de hartie , dischete, benzi de hartie etc, pentru fiecare
stabilindu-se caracteristicile dimensionale si de structura adecvate categoriilor de
informatii pentru care se utilizeaza.

Analiza prin prisma principiilor informationale


Nr.Cr
t
1.

Principiul

Continut

Deficiente sau aspecte pozitive

Principiul

Corelarea functionala a

Prin intermediul calculatorului

corelarii

sistemului decizional

informatiile din sectiile de productie sau

sistemului

cu cel organizatoric,

din depozitele de materiale sunt imediat

informational si

pentru functionarea

disponibile si actualizate atat pentru

sistemul

adecvata a

departamentul financiar-contabilitate cat

decizional si

managementului

si direct pentru managementul societatii si

organizatoric

firmei.

la fel pentru informatiile financiarcontabile pentru conducere. Aceasta


faciliteaza procesul de decizie oferindu-i o
fundamentare solida si conforma cu
32

Metodologii Manageriale
realitatea din intreprindere.
Principiul
2.

flexibilitatii
sistemului
informational

Adaptarea sistemului
informational la
conditiile firmei.

Firma nu dispune de cele mai performante


baze de date si programe, in ultimii ani
modul de tratare a situatiilor
informationale au ramas aceleasi.

Pentru asigurarea
compatibilitatii intre
componenetele
informationale si
integrarea deplina a
Principiul unitatii
3.

metodologice a
tratarii
informatiilor

informatiilor pe
verticala sistemului
managerial este
necesara abordarea
unitara a culegerii,

Schimbul de informatii dintre domenii nu


este foarte bine pus la punct, neexistand
proceduri performante dupa care sa
functioneze sistemul informational.

inregistrarii,
transmiterii si
prelucrarii informatiilor
din punct de vedere
metodologic.
. Se urmareste limitarea
abaterilor semnificative
Principiul
4.

concentrarii
asupra abaterilor
esentiale.

de la obiectivele

Firma folosete bugetul ca instrument

stabilite prin bugetul de

managerial, deci putem spune ca acest

venituri si cheltuieli al

principiu se respect. Ar fi valorificat mai

intreprinderii prin

bine n contextul managementului prin

realizarea de bugete

excepii.

individuale pe fiecare
5.

Principiul

compartiment in parte
Valorificarea la

Se respect acest principiu, ns doar

asigurarii de

maximum a

parial. Se utilizeaz mijloace manuale i


33

Metodologii Manageriale
informatiilor primare
prin folosirea unor

maximum de

proceduri

informatii finale

informationale mai

din fondul de

automatizate, dar nu pentru toate


informaiile.

rafinate, selectate in

informatii

functie de cerintele

primare.

proceselor de
managemen
Adaptarea parametrilor

6.

Principiul

sistemului

flexibilitii

informaional la

sistemului

condiiile endogene i

informaional.

exogene aflate n

Sistemul informatic prezint o flexibilitate

continu schimbare.

ridicat, putnd fi actualizat n orice


moment la noua situaie existent n
cadrul firmei.

Acest principiu se
refer la:
-

asigurarea
informrii
complete, corecte i
n timp util a

7.

Principiul asigurrii

tuturor

Nu sunt informai complet i concomitent

eficacitii i

componenilor

toi componeii organizaiei.

eficienei

organizaiei

Nu sunt evaluate permanent i comparate

informaionale i

o permanent evaluare

organizaionale.

i comparare a

efectele sistemului informaional cu


costurile acestuia.

efectelor cantitative i
calitative ale unui
sistem informaional cu
costurile necesare
realizrii i funcionrii
lui.
34

Metodologii Manageriale

Analiza deficientelor informationale


Redundanta-din dorinta de a avea siguranta asupra documentelor oficiale, acestea se gasesc
in mai multe exemplare in cadrul firmei si in afara acesteia.
Volumul datelor si informaiilor vehiculate n interiorul S.C. IRIS INTERNATIONAL S.R.L.
nu este foarte ridicat, motiv pentru care nu se produce fenomenul de suprancrcare a
circuitelor informaionale.
Analiza dotarii informatice:

3 calculatoare Pentium 3, 384 MB Ram, 500 Mhz


1 calculator Pentium 4, 80 GHz
2 imprimante HP laser jet

Analiza utilitatii documentelor- la nivelul compartimentului de productie


Documente privind consumurile si productia :
-

fise limita de consum si bonuri de consum se completeaza valoric si se


contabilizeaza prin aplicatia stocuri pentru determinarea cheltuielilor de
productie ;

raportul de productie circula deasemenea orizontal intre posturi amplasate


pe acelasi nivel ierarhic, se stabilesc preturile si se contabilizeaza pentru
determinarea productiei lunare prin aplicatia stocuri.
Documente de desfacere :
-

avizul de de insotire a marfii se intocmesc pe baza dispozitiilor de livrare

primite de la biroul comercial aprovizionare, desfacere, marketing, cuprind


informatii cu destinatie interna dar si externa, se contabilizeaza in aplicatia
clienti pentru evidentia creantele comerciale ale societatii. Pentru livrarile pe
piata externa se intocmesc documente specifice de export

35

Metodologii Manageriale

Analiza subsistemului organizatoric


Sistemul organizatoric al societatii HERA PROD S.R.L. este alctuit din dou componente
majore: organizarea structural i organizarea procesual.
a) Organizarea structural
Din punct de vedere structural, la nivelul S.C. IRIS INTERNATIONAL S.R.L., exista 17
posturi ( administrator, director general, director comercial, director productie, director
economic, director administrativ, mecanic, sofer, personal curatenie, sef atelier, croitor,
confectioner, sef magazin, vanzator, paznic, contabil, operator calculator) dintre care 6 cu profil
de conducere i 12 cu profil executiv.
Posturile sunt grupate n 4 compartimente funcionale (Compartiment Economic,
Compartiment Productie, Compartiment Administrativ i Compartiment Comercial,) conduse
fiecare de ctre un Director de Compartiment, direct subordonat Directorului General.
Compartimente funcionale menionate mai sus sunt grupate pe cinci funciuni (funciunea
comercial, funciunea de cercetare-dezvoltare, funciunea de producie-execuie i funciunea
financiar-contabil si functiunea de resurse umane).
Relaiile organizatorice care se stabilesc ntre compartimente i posturi sunt relaii de
subordonare i relaii de colaborare, n funcie de nivelul ierarhic pe care sunt situate
subdiviziunile organizatorice.
b) Organizarea procesuala
Organizarea procesual la nivelul S.C IRIS INTERNATIONAL S.R.L. este analizata prin
prisma activitatilor ce compun functiunile firmei.
Analiza activitatilor firmei
Nr. crt

Activitatea

Previzionare

Organizare matriceala

Aprovizionare

Situatia in actuala sctructura organizatorica


Se exercita partial doarece in cea mai mare parte a
cazurilor seful de compartiment elaboreaza doar
programul de productie si asigura defalcarea sa pe sectii
si ateliere.
Concretizata in asigurarea de conditii adecvate de
organizare a productiei si a muncii.
Se deruleaza in compartimentul comercial.
36

Metodologii Manageriale
(asigurarea si
gestiunea resurselor
materiale)
Se ofera o foarte mare importanta si preocupare activitatii
4

CTC

de control al calitatii, astfel incat fiecare comanda este


verificata de o persoana specializata inainte de a fi livrata.
Este regasita in cadrul Biroului Financiar Contabil,

Financiara

incadrata cu un singur angajat de specialitate, cu studii


superioare economice.
Este regasita in cadrul Compartimentului Financiar

Contabila

Contabil, incadrata cu un contabil, cu studii superioare


economice.
Este regasita in cadrul compartimentului Tehnic

Investitii
Selectia si incadrarea
personalului

(cercetare-dezvoltare)
Nu exista un compartiment specific care sa realizeze
aceasta activitate, aceasta fiind realizata de catre
Directorul General

Intretinerea si
9

repararea

Regasita in cadrul Compatrimentul Administrativ si

echipamentelor de

exercitata de o persoana specializata.

productie
Din analiza activitatilor rezulta o serie de deficiente ale organizarii procesuale deoarece
numeroase activitati lipsesc, cum ar fi activitatea de formare si perfectionare a personalului.
Toate aceste lipsuri atrag o situatie nefavorabila pentru firma.

c) Analiza prin prisma principiilor organizatorice


In continuare se va prezenta sinteza continutului analizei sistemului organizatorical SC
HERA PROD S.R.L prin prisma principiilor de structurare organizatorica rationala.
N
r

Principiul

Cerintele
principiului

Deficiente datorate nerespectarii


principiului

37

Metodologii Manageriale

cr
t

Mod de
manifestare

Localizare in structura
organizatorica

Fiecare
subdiviziune
organizatorica
trebuie sa
serveasca
atingerii
obiectivelor
fundamentale si
derivate

Structura
organizatorica
corespunde in
parte nevoilor
firmei, putand fi
imbunatatita
printr-o mai buna
delimitare a
atributiilor
personalului si
printr-o mai buna
structurare a
personalului in
anumite
compartimente.

Structura organizatorica
a firmei

Implicarea
salariatilor in
pricesele
manageriale

Acest principiu
nu este respectat,
deciziile
manageriale sunt
luate de catre
Directorul
General

Structura organizatorica
de ansamblu a societatii

Principiul acoperirii
conducerii de
executie

Reducerea
numarului de
niveluri ierarhice

Structura
organizatorica
dispune de un
numar de 5
niveluri ierarhice
ce corespunde
unei intreprinderi
de dimensiuni
medii-mari.

Principiul
reprezentarii
structurii
organizatorice

Reprezentarea
structurii
organizatorice in
documente

Principiul
suprematiei
obiectivelor

Principiul
managementului
participativ

38

Aceste
documente exista.
Principiul este

Structura organizatorica
de ansamblu

Structura organizatorica
de ansamblu a societatii

Metodologii Manageriale

specifice: ROF,
organigrama, fise
de post,
Regulamentul de
ordine interioara.

respectat.

Principiul
concordantei dintre
natura postului si
caracteristicile
titularului de post

Corelarea
continutului, a
cerintelor
posturilor de
management si
executie cu o
serie de
particularitati, de
caracteristici
profesionale si
manageriale ale
ocupantilor
acestora

Numar suficient
de economisti in
compartimentele
economice si in
functiile
manageriale

Principiul
flexibilitatii
structurii
organizatorice

Necesitatea
adaptarii
permanente a
structurii
organizatorice la
modificarile de
mediu in
continua
schimbare

Acest principiu
este respectat

Principiul definirii
armonizate a
posturilor si
functiilor

Existenta unor
interdependente
intre posturi si
functii

Exista o corelare
a
responsabilitatilor
cu sarcinile si
competentele din
fiecare
departament

Principiul crearii de
colective
intercompartimental

Constituirea si
functionarea unor
echipe de

Acest lucru se
intampla foarte
rar in firma.

39

Compartimentele
functionale si
operationale

Structura
organizatorica de
ansamblu a societatii

Structura de ansamblu a
societatii

Structura de ansamblu a
societatii

Metodologii Manageriale

specialisti pentru
rezolvarea unor
probleme
complexe, cu
caracter
inovational
Se asigura un

10

Principiul
permanentei
conducerii

inlocuitor pentru

Existenta unui
inlocuitor al
managerului in
lipsa acestuia

personalul din
management pe

Structura de
ansamblu a societatii

toata perioada
lipsei titularului.

d) Analiza documentelor organizatorice


Posturile de management si executie sunt descrise, prin componentele sale in fisele de post.
Dupa cum am mentionat, existe anumite lacune in cadrul acestora.
Functiile ca element de generalizare a posturilor- se regasesc evidentiate in statul
(nomenclatorul) de functii; pentru descrierea lor nu se utilizeaza decat documentele
organizatorice adecvate.
Nivelurile ierarhice sunt dimensionate in functie de dimensiunile firmei, si anume 5, si de
tipul de structura existent. Consideram ca, pentru actuala formula organizatorica, numarul lor
este normal.
Ponderile ierarhice, care atesta numarul de persoane subordonate nemijlocit managerilor, cu
dimensiuni variabile, in functie de pozitia ierarhica a conducatorilor.
Compartimentele sunt dimensionate pe baza experientei anterioare, iar relatiile
organizatorice determinate sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.

Organigrama este conceputa pe tipul de structura ierarhic functionala ce caracterizeaza


societatea comerciala IRIS INTERNATIONAL S.R.L.Organigrama este una piramidala, de tip
ierarhic.
Fisele de post sunt redactate dupa modelul vechi si sunt insuficient delimitate prin prisma
locului sau in structura organizatorica, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor, a
obiectivelor individuale.

Regulamentul de organizare si functionare este un document fundamental al structurii


organizatorice care insa nu este utilizat la valoarea pe care ar putea-o avea. Neutilizarea acestui

40

Metodologii Manageriale
document conduce inevitabil la dezordine organizationala, la realizarea mai dificila a
obiectivelor strategice si tactice ale firmei si compartimentelor sale.

e) Analiza Sistemului resurselor umane


Analiza incadrarii cu personal are in vedere nivelul de incadrare cu personal al
societatii in ansamblul sau cat si dimensiunea umana a componentelor procesuale si
structural-organizatorice. In ansamblul activitatii societatii comerciale situatia incadrarii
cu personal reflecta o situatie normala economic.
analiza unor documente de formalizarea structurii organizatorice;
In ambele cazuri s-au urmarit:
Structura personalului pe functii de management si execute si, in raport de
aceasta, dimensiunea unor ponderi ierarhice.
Structura personalului din punct de vedere al pregatirii profesionale
Structura fiecarei categorii de personal dupa natura pregetirii
Din punct de vedere cantitativ, se constat modificri de personal.
n anul 2011 numrul de angajai era de 27 de salariai. Situaie care se modific n anul
2012 prin cresterea la 31.
Din punct de vedere structural ponderea cea mai mare o au muncitorii necalificai, cei direct
productivi, fa de cei cu studii superioare care sunt prezeni doar n nivelurile de conducere
a firmei.
Pe ansamblu, se poate semnala ponderea redus a persoanelor de sex masculin i a
persoanelor cu vrste peste 50 ani.

1.1 Puncte forte economice i manageriale


Nr.
Crt

Puncte forte

1. Cresterea veniturilor
1 totale n 2012
2. Creterea Total
2 Active n 2012

Termen de
comparaie
Anul 2011

Cauze
- creterea veniturilor
financiare

Anul 2011

- creterea calitii
produselor
- achiziia de noi spaii
comerciale
41

Efecte
- asigurarea
continuitii firmei
n domeniu
- asigurarea
continuitatii firmei
pe piaa produselor
textile

Metodologii Manageriale

a. n anul financiar
3. 2012 societatea a

produs sub sigla


Mini Mouse produse
pentru linia de
magazine Metro
4. Activitatea de
3 marketing intensa

5. Practicarea unor
4 preturi inferioare

- creterea creanelor
- creterea calitii
produselor;
- respectarea standardelor
de calitate
- ctigarea licitaiei

Anii anteriori

An precedent

Promovarea prin mai


multe mijloace
(participarea la targuri si
expozitii, etc).

Competitori
directi

Cheltuieli relative mici cu


materiile prime.

An precedent

fata de alti
concurenti.

6. Gradul redus de

indatorare

7. Interes major al
6 conducerii frimei

pentru redresarea
economic i
reabilitarea
managerial a
acesteia.
8. Existena unei piee

relativ stabile

Cerinele i
exigenele
economiei de
pia;
Cerinele i
exigenele
managementului
tiinific
Cerinele
economiei de
pia

42

Nivelul redus al
datoriilor ca urmare a
faptului ca societatea
nu a recurs la
imprumuturi pe
termen mediu si lung

- elaborarea unor strategii


i programe de
management care s
conduc la eficientizarea
i reabilitarea societii

existena unor centre


de producie i
desfacere n mai multe
zone din jude

- cresterea
economic i
financiar a firmei;
-asigurarea
continuitii firmei
Capacitatea de
a sesiza
modificarile de
pe piata pe
care actioneaza
organizatia si
de a raspunde
la cererile de
pe piata.
Avantaj fata de
competitori.
Atragerea de noi
client.

Cheltuielile
scazute cu
dobanzile si/ sau
diminuarea
penalitatilor pentru
neachitarea la timp
a sumelor datorate
furnizorilor.
- mbuntirea
imaginii;
-crearea de condiii
favorabile pentru
relansarea i
implicit pentru
creterea cotei de
pia.
- existena unui
segment stabil de
clieni interni;
-ncheierea unor
acorduri
- ctigarea unor
licitaii

Metodologii Manageriale
9. Calitatea superioara

a produselor.

Competitiori
directi

Aprovizionarea cu materii Cresterea cotei de


prime
de
calitate piata.
superioara.
Cresterea
Conditii optime de
volumul
depozitare
vanzarilor si nu
si cel al
veniturilor.

1.2 Puncte slabe economice i manageriale


Nr.
Crt
.

Puncte slabe

1. Cresterea

Termen de
comparatie

Cauze

Anul 2011

-creterea cheltuielilor
salariale
-creterea cheltuielilor
financiare
- lipsa de viziune i
responsabilitate a
managerilor
- creterea cheltuielilor
financiare
- contextul naional
nefavorabil
- scderea puterii de
cumprare a populaiei

cheltuielilor totale n
2012

2.

Scderea cifrei de
afaceri n anul 2013

Anul 2012

Mentinerea la un
nivel
ridicat
al
volumului stocurilor.

An precedent

Cifra de afaceri
nregistreaz o
scder n anul 2013

Anul 2012

Scderea Veniturilor
din exploatare n
anul 2013

Anul 2012

Sistemul de motivare
nu
functioneaza
corespunzator
din
cauza faptului ca

Cerintele
si
principiile
managementului
stiintific.

43

Productia s-a
realizat la un nivel
constant si nu in
functie de cererile
pietei.
situaia economic
la nivel naional
scderea puterii de
cumprare
situaia economic
la nivel naional
scderea puterii de
cumprare
Exercitarea
deficitara a
activitatilor
specifice de resurse

Efecte
-scderea profitului

-scderea profitului
- scderea cererii
pentru articolele de
imbracaminte

Scaderea
lichiditatii
imediate.
-

scderea
profitului

scderea
profitului i a
cifrei de afaceri
Scaderea
productivitatii
muncii.

Metodologii Manageriale

stimulentele morale
si materale nu se
acorda in functie de
performante.
Lipsa unor strategii
i politici realiste,
centrate pe studii de
pia, studii de
diagnosticare i
previziune
macroeconomic

umane.

Cerintele
managementului
strategic

Neindeplinirea in
totalitate a sarcinilor
ce le revin unor
salariati.

Lipsa mai multor Competitori


puncte proprii de directi
desfacere.

10

Inexistena
compartimentelui de
resurse umane la
nivelul organigramei

Cerinele
managementului
stiinific

11

ROF incomplet/
parial

Cerintele
managementului
stiinific

12

Gama de produse
mai
putin
diversificata decat
cea a concurentei.
Nerespectarea
principiului corelrii
sistemului

Concurenti
directi.

13

Cerinele
managementului
stiinific

Atenia mai redus


asupra efecturii de
cercetri de pia,
accentul fiind pus
pe amplificarea
volumului
produciei

Valorificarea
insuficient a
potenialului uman i
material;
Apare posibilitatea
unei evoluii
contradictorii ale
firmei din punct de
vedere economic.
Neimplicarea
in Scaderea
activitatea curenta si productivitatii muncii.
monitorizarea
individuala insuficienta
a angajatilor.
Neorientarea
Lipsa posibilitatii de a
organizatiei
catre vinde produsele direct
infiintarea
puctelor catre clientii persoane
proprii de desfacere .
fizice.
- management deficitar -lipsa unei politici de
motivare a
personalului
-deficiene n
recrutarea
personalului
- lipsa unui sistem
organizat de antrenare
- ntreprindere de mici
dimensiuni
- management deficitar
al firmei

-scderea eficienei i
eficacitii firmei la
nivel structural
-probleme n cadrul
sistemul
informaional al
organizaiei
Capacitatea
relativ Capacitatea
mai
redusa a productiei.
redusa de satisfacere
a cererii clientilor.
- management
defectuos la nivel
structural i decizional
44

- dificultati in
fundamentarea
deciziilor adoptate;

Metodologii Manageriale
informaional cu
sistemul decizional
i sistemul
organizatoric

14

Folosirea unui
numr redus de
metode i tehnici
manageriale (tabloul
de bord,
diagnosticarea,
strategii pe termen
mediu i lung),
aplicarea lor pe baza
empirismului.

Cerinele i
exigenele
managementului
tiinific
performant

- inexistena unui
sistem informaional
care s raspund
cerinelor de organizare
i mbuntire a
deciziilor n cadrul
firmei
-sistem informatic
nvechit i deficiente
informaionale ridicate
Disfuncionalitile
nregistrate n
activitatea firmei;
-Atenie mai sczut
acordat acestor
aspecte;
-Insuficienta stpnire
a elementelor
metodologice de
operaionalizare a unor
metode i tehnici de
management.

- dificultati in
cunoasterea si
transmiterea
informatiilor in cadrul
structurii
organizatorice

Scderea gradului de
fundamentare a
deciziilor strategice i
tehnice;
-Utilizarea ineficient
a timpului de munc a
managerilor;
-Lipsa unei viziunincotro se ndreapt
firma.

Recomandri strategico-tactice privind amplificarea potenialului de viabilitate economic


i managerial a S.C. IRIS INTERNATIONAL S.R.L
Nr. Recomandari
Cauza avuta in vedere
Cr
t.
1.
Diversificarea
Diversificarea productiei
gamei
de
produse cu 10
articole

2.

3.

Efecte

Resurse

Cresterea
volumului
vanzarilor.
Satisfacerea
cerintelor
clientilor.
Cresterea cifrei
de afaceri.
Cresterea
lichiditatilor.

Resurse
umane,
materiale si
financiare.

Corelarea
Reducerea stocurilor.
Resurse
productiei
cu
financiare si
cererea ferma a
materiale.
clientilor.
Infiintarea mai Posibilitatea
vanzarilor Atragerea de noi Resurse
multor puncte en-detail.
clienti.
financiare si
proprii
de
Cresterea
umane.
45

Observ
atii

Metodologii Manageriale
desfacere.
4.

5.

6.

Motivarea
salariatilor
in
functie
de
performante.
Imbunatatirea
functiei
de
control-evaluare
la
nivelul
angajatilor
organizatiei.
Remodelarea de
ansamblu
a
managementulu
i firmei

Cresterea
angajatilor
capacitati.

volumului
vanzarilor.
increderii Cresterea
in propriile productivitatii
muncii.

Diferenta
de Cresterea
productivitate
intre productivitatii
diferiti angajati pe posture muncii.
similare.
starea
economicofinanciar;
logica
legturilor
dintre componentele
sistemului
de
management
(metodologic,
decizional,
informaional
i
organizatoric).

46

armoniza
rea
tendinelo
r
de
obinere
de
valoare
pentru
acionari
i pentru
clieni;
crearea
unor
premise
favorabil
e pentru
optimizar
ea
performa
nelor
economic
e
ale
ntreprind
erii;
promovar
ea unui
managem
ent
cu
adevrat
profesion
ist
la
toate
ealoanel
e

Resurse
financiare.
Resurse
umane.

constituirea
echipei de
specialiti
din cadrul
firmei care
s participe
la
remodelarea
de ansamblu
a
management
ului firmei

Metodologii Manageriale
organizat
orice;
7.

8.

9.

10.

Reducerea
Scaderea expunerii pe
duratei
de piata a organizatiei.
recuperare
a
creantelor.
Cresterea
Cresterea
increderii
profitului cu 10 stakeholderilor
in
%.
capacitatea organizatiei
de
a-si
continua
activitatea.
Elaborarea
caracteristicile i
strategiei
pe
tehnicile pieei;
termen mediu i
tendinele la nivel de
lung
ramur economic;
caracteristicile
dimensionale
i
funcionale
ale
firmei;
Constituirea
compartime
ntului
de
Resurse
Umane

Cresterea
lichiditatilor.

Atragerea de noi Resurse


investitori.
financiare.

Cresterea
productivitatii
muncii.

Elaborarea
Cresterea
unei politici de productivitatii
motivare
a muncii.
personalului la
nivelul
companiei,
pentru a crete
randamentul
muncii,
eficiena
produciei i a
societii.
Evidena mai
bun
a
resurselor
umane
din
firm
Implementarea
unui proces de
recrutare
complex
Identificarea
mai repede a
47

Resurse
financiare.

Resurse
umane.

Resurse
financiare si
resurse
umane.

Metodologii Manageriale
nevoii
de
resurs uman

Capitolul II. Elaborarea strategiei SC. Lactag S.A

Capitolul II: Elaborarea strategiei


Firma IRIS INTERNATIONAL este o firma de productie, fiind o companie angajata in
satisfacerea nevoilor curente si viitoare ale clientilor ei prin produse si servicii de inalta
calitate.
Intreaga activitate a firmei este subordonata scopului major al asigurarii unor castiguri
corecte si echitabile ale actionarilor sai, prin desfasurarea unei activitati profitabile si prin
dezvoltarea unei organizari eficiente orientata spre reducerea continua a costurilor.
Firma intelege sa fructifice toate oportunitatile ce se ivesc pentru satisfacerea, in cat mai
mare masura, a clientilor ei, pentru imbunatatirea situatieie economice si a climatului de
afaceri in industria de profil si pe pietele pe care le serveste. In acest sens firma va
intreprinde actiuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitatile
sale socio-economice, astfel incat sa serveasca cat mai bine interesele clientilor, salariatilor
si actionarilor. O directie primordiala de actiune va fi aceea de perfectionare continua a
tehnologiilor de fabricatie si de vanzare a produselor.
Pentru a avea mai mult succes fata de competitorii nosti va trebui ca niciodata sa nu fim
multumiti cu anumita stare de fapt; va trebui sa calculam riscul de a cauta raspunsuri
inovatoare la problemele complexe cu care ne confruntam, aducand solutii mai bune
pentru ridicarea nivelului de trai pe pietele care concuram.
2.1 Stabilirea misiunii si viziunii firmei
Formularea misiunii
Pe scurt, misiunea unei organizaii comunic ce este organizaia respectiv i ce vrea ea sa fac
pentru aceast societate.
In formularea misiunii luam in considerare trei factori:
1. Nevoile consumatorului sau ce se satisface
2. Grupurile de consumatori, beneficiari
3. Tehnologiile utilizate sau cum satisfacem nevoile consumatorilor

48

Metodologii Manageriale

a) Scopul principal
S.C. IRIS INTERNATIONAL S.R.L are ca scop producerea si furnizarea de articole de
imbracaminte tuturor clientilor din Romania.
Domeniul principal n care actioneaza S.C. IRIS INTERNATIONAL S.R.L este acela al
produciei i comercializrii de articole de imbracaminte.

b) Ce realizeaz SC IRIS INTERNATIONAL S.R.L


IRIS INTERNATIONAL desfoar urmtoarele activiti principale:
-producerea de confecii textile realiznd n principal mbrcminte pentru copii, ntr-o
structur sortimental variat: bluze, compleu, fust, palton, pantaloni, pardesiu, rochi e,
sor, vest, articole nou nscut, trening, etc.
-activitatea de cercetare si proiectare;
- comercializarea bunurilor i serviciilor; asigurarea materiei prime;
- depozitarea produselor;
- aprovizionarea cu materiale, gestionarea materialelor;
-prestri servicii cu utilaje, mijloace de ridicat i mijloace de transport specifice activit ii
de producere confecii;
- prelucrarea de date pe calculator pentru activitatea proprie i pentru ali beneficiari;
-confecionarea i comercializarea hainelor pentru populaie.
- Alte activiti stabilite i detaliate prin statutul societii.

.
c) Piata de desfacere pentru fiecare produsele realizate i metodele de
distribuie
IRIS INTERNATIONAL este prezent pe pieele din domeniu att ca productor
ct i ca distribuitor articole imbracaminte.
S.C. IRIS INTERNATIONAL S.R.L isi desfasoara activitatea pe teritoriul Romaniei. Clientii
organizatiei din Romania.
Formulare viziunii
Prin termenul de viziune se nelege reprezentarea a ceea ce se dorete a fi organizaia n viitor, o
stare ideal a acesteia. Presupune o gndire dinamic i capabil s evalueze pe termen lung
ansele reale de dezvoltare ale organizaiei.
O viziune bun, care surprinde elementele cele mai importante ale organizaiei trebuie sa se
caracterizeze prin urmtoarele:

Starea ideal care se proiecteaz n viitor s aib la baz realitatea curent a companiei.

49

Metodologii Manageriale

S genereze o atitudine de ncredere n viitor i n posibilitile organizaiei de a se


dezvolta n sensul transformrii viziunii propuse n fapte.

Viziunea trebuie s fie rezultatul muncii ntregii echipe manageriale/a tuturor membrilor
fondatori n cazul firmelor mici.

Ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i identifice interesele i deci s-i


construiasc motivaia necesar pentru ndeplinirea ei.

Poate fi mprtit de toi membrii organizaiei.

Asadar misiunea si viziunea asociatiei sunt:


Misiunea:
Producem articole de imbracaminte de calitate si le comercializam clientilor si populatiei de pe
teritoriul Romaniei.
Viziunea:
Suntem producator si comerciant renumit pe piata confectiilor textile.

Formularea obiectivelor strategice


Organizatia are in vedere atingerea unor obiective stabilite pe o perioada de trei ani, dupa
cum urmeaza:
Diversificarea gamei de produse (cu 10 tipuri de produse) pentru a indeplini cererile
clientilor de pe piata.
Corelarea productiei cu cererea ferma a clientilor.
Infiintarea mai multor puncte proprii de desfacere.
Motivarea salariatilor in functie de performante
Imbunatatirea functiei de control-evaluare la nivelul angajatilor organizatiei.
Remodelarea de ansamblu a managementului firmei

Cresterea profitului cu 10% fata de anii precedenti.


Constituirea compartimentului de Resurse Umane
Creterea anual a veniturilor din exploatare cu 8% n fiecare an fa de anul precedent.
Creterea productivitii muncii cu 10%n anul urmtor
Consolidarea poziiei pe pia a firmei i inovarea produselor

2.3 Precizarea optiunilor strategice


50

Metodologii Manageriale

Optiunile strategice definesc abordarile majore, cu implicatii asupra continutului unei


parti apreciabile dintre activitatile organizatiei, pe baza carora se stabileste cum este posibila,
rationala si eficace indeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordarile sau modalitatile strategice pe care S.C. ROMVAC CO S.A. doreste sa le
implementeze mentionam:
- Informatizarea societatii
- Retehnologizarea societatii
- Remodelarea manageriala
- Diversificarea productiei
- Patrunderea pe noi piete.

Informatizarea societii st la baza atingerii obiectivelor privind strategia


companiei, care se adreseaz att nivelului de management, ct i nivelului
furnizri/sprijin, incluznd organizarea, aplicaiile i infrastructura. Informatizarea
companiei se concretizeaz n:
mbuntirea i extinderea infrastructurii de comunicare, incluznd
reeaua de date, telefonia mobil i fix;
construirea unui centru de date central;

Diagnosticarea functionarii actualului sistem informational si a fiecarei componente;


Reproiectarea sistemului de management
Testarea sistemului informatic;
Efectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informatice;
Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei;
Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate;

Retehnologizarea societii este una dintre cele mai importante opiuni strategice,
care ajut la ndeplinirea majoritii obiectivelor strategice. Aceasta se
concretizeaz n:
-implementarea i folosirea pe scar larg a unor noi tehnologii;
- renuntarea la exhipamentele existente uzate;
Remodelarea managerial. Punctele slabe i cele forte relevate n capitolul
anterior, precum i cauzele ce le-au generat, reprezint suportul pentru formularea
unor recomandri strategico-tactice prin care se urmrete creterea potenialului
managerial al societii IRIS INTERNATIONAL. Cele mai importante sunt:
reproiectarea sistemului de management al firmei, n special a
subsistemului organizatoric;
51

Metodologii Manageriale

aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care s se bazeze pe


managementul prin obiective i managementul prin bugete
introducerea compartimentului de resurse umane;
organizarea centralizat a compartimentului Financiar;
elaborarea unor strategii i politici realiste n domeniul managementului,
care s fie corelate cu tendinele pe plan mondial din domeniu.
Diversificarea productiei presupune:
Dezvoltarea productiei prin introducerea de aparaturi pentru realizarea noilor
produse.
Realizarea de noi produse
Patrunderea pe noi piete.
Patrunderea pe noi piete are ca principalul obiectiv acela de a castiga noi clienti si de a
face cunoscuta activitatea organizatiei S.C. IRIS INTERNATIONAL S.R.L.
2.4 Stabilirea resurselor necesare

n derularea procesului strategic sunt utilizate urmtoarele resurse:


- resurse materiale;
- resurse financiare;
- resurse umane;
- resurse informaionale.
Resursele materiale includ masini , materiale , energie, echipamente tehnice
ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor
strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a
acestora.
Principalele resurse materiale de care organizatia are nevoie sunt: echipamente de
productie, echipamente tehnice, iar ca materiale se folosesc materialele textile;

Resursele financiare
Necesarul de fonduri pentru diversificarea productiei se ridica la suma de 100.000 RON.
Sursele de finantare vor fi asigurate din fondurile proprii din profitul reinvestit.

Resursele sunt alocate astfel:


-pentru activitatea de productie 50.000 RON;
-pentru activitatea de marketing-10.000RON
-pentru infrastructura( achizitie de utilaje, calculatoare, etc.)-35.000 RON
-pentru pregatirea personalului-5.000 RON
52

Metodologii Manageriale

Resursele umane pot fi asigurate astfel:


-cantitativ, printr-o cretere i o stabilizare a numrului de salariai;
-calitativ, prin mbuntirea nivelului de pregtire profesional n urma unor
cursuri de perfecionare. Sunt necesare schimbri n structura personalului, prin
creterea ponderii personalului cu pregtire superioar (creterea ponderii
economitilor, juritilor, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea
competenei profesionale i manageriale a managerilor situai la diferite niveluri
ierarhice, dar i a executanilor din compartimentele funcionale i operaionale).
Resursele informaionale pot fi asigurate att prin sistemul de formare i
perfecionare continu a salariailor, ct i prin sistemul informaional al societii
(sistemul informatic, date i informaii, fluxuri i circuite informaionale, mijloace de tratare a
informaiilor i proceduri informaionale ct i de documentele specifice).
2.5 Precizarea termenelor
Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul,
momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore.
Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiilor
i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer perioadelor i termenelor de
operaionalizare a strategiei o importan aparte. Obinerea avantajului competitiv scontat se
asigur numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire i operaionalizare a operaiunilor
strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i
rezultatele anticipate ale concurenilor.
Organizatia doreste realizarea strategiei in trei ani, din momentul aplicarii.
Termenul initial al strategiei este ianuarie 2014, iar termenul final este ianuarie 2016. Termenele
intermediare vor fi la sfarsitul fiecarui an din intervalul stabilit mai sus.
2.6 Stabilirea avantajului competitiv

Unul dintre obiectivele majore ale elaborrii i implementrii strategiei SC IRIS


INTERNATIONAL S.R.L. este de a obine un avantaj competitiv n mediul
concurenial.
Se urmrete astfel crearea si mentinerea avantajului strategic obtinut. Pentru
aceasta, strategia organizatiei trebuie sa se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care sa
conduca la cresterea satisfactiei clientilor si a asimetriei fata de concurenti.

n acest sens, sunt recomandate cteva aciuni principale:

53

Metodologii Manageriale

- asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura


respectiva. Obtinerea sa se realizeaza prin actionarea asupra tuturor
elementelor care alcatuiesc pretul respectiv.
Pentru a diminua cat mai mult costul produselor finite, intreprinderea
actioneaza frecvent pentru maximizarea productiei, in vederea obtinerii
economiilor proprii productiei de masa sau serie mare. Se au in vedere si
alte modalitati, cum ar fi accesul preferential la anumite materii prime,
inovatii tehnice majore, generatoare de diminuari ale costurilor de productie
etc.

- obinerea i comercializarea unor produse diferite de cele ale concurenei n


ceea ce privete unii parametrii constructivi, funcionali, calitativi, prin acionarea
n direcia mbuntirii calitii produselor, att prin modernizri tehnologice, ct
i prin promovarea i utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calitii;
-Stabilirea unor relatii stranse cu clientii si fidelizarea acestora;
Acest lucru poate fi realizat prin furnizarea de produse la timp, printr-un comportament exemplar
si prin furnizarea de produse de o calitate superioar.
2.7 Articularea strategiei globale
Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea
configuratiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la intreprindere in
ansamblul sau.
Strategia globala este in masura sa asigure articularea componentelor
procesuale si structurale ale intreprinderii intr-un 'tot' coerent si sa imprime
acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv.
Se va asigura pregtirea climatului de munc n vederea reducerii rezistenei la
schimbare preconizate prin proiecia strategic.
Se vor asigura resursele materiale, umane, financiare i informaionale necesare
operaionalizrii strategiei. Aceasta are n vedere achiziionarea echipamentelor necesare
realizrii obiectivelor, constituirea sursei de finanare, asigurarea necesarului de personal,
ncheierea contractelor cu furnizorii de materii prime i asigurarea resurselor materiale
necesare produciei.
De asemenea, pe parcursul implementrii se recomand evaluarea rezultatelor obinute,
compararea acestora cu obiectivele previzionate i adoptarea unor corecii unor componente
strategice sau strategiei n ansamblu. Anual se pot aduce modificari in strategia pe trei ani.

54

Metodologii Manageriale
Capitolul III. Reproiectarea Managerial la SC Lactag SA

Prin organizarea structural se asigur modelarea organizrii procesuale n


conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei organizaii, principala expresie
a organizrii structurale o reprezint structura organizatoric.
Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor, al
subdiviziunilor cu caracter organizatoric, precum i al raporturilor care se stabilesc
ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor organizaiei.
Aciunea de reproiectare a subsistemului organizatoric al SC IRIS
INTERNATIONAL S.R.L i propune s conduc la constituirea unei structuri
organizatorice adaptat realitilor i condiiilor de dezvoltare a activitii.
1. Reproiectarea subsitemului metodologico- managerial.
n cadrul SC Lactag SA sunt utilizate ca metode de management: managementul prin
bugete, managementul pe produs, managementul prin obiective i ca tehnici: edina,
delegarea, diagnosticarea si tabloul de bord..
Pentru organizatia S.C. IRIS INTERNATIONAL S.R.L se incearca reproiectarea
subsistemului metodologic bazat pe dou sisteme de management importante:
Managementul prin obiective i Managementul prin bugete i n cadrul acestora, a
mai multor metode si tehnici manageriale precum delegarea, diagnosticarea, metode
decizionale, managementul participativ, tabloul de bord etc.

Masuri de perfectionare a subsitemului metodologico- managerial.

- Introducerea de noi metode si tehnici manageriale privind managementul prin obiective si


managementul prin bugete;

55

Metodologii Manageriale
Managementul prin obiective va asigura mbinarea armonioas a obiectivelor, rezultatelor i
recompenselor/ sanciunilor.
Mangementul prin bugete se va ocupa de fundamentarea, elaborarea, lansarea, execuia,
urmarirea i controlul bugetelor la nivel de firm.
- realizarea periodica a analizei SWOT;
Analiza SWOT este necesara deoarece este important ca organizatia sa cunoasca punctele
forte si slabe, oportunitatile si amenintarile la care este supusa. Acest lucru va ajuta in momentul
luarii deciziilor in cadrul societatii.

- Dezvoltarea potentialului personalului managerial si de executie.


Astfel se asigura imbuntirea funcionabilitii firmei, coordonarea i urmarirea realizrii
obiectivelor mult mai eficient .
2. Reproiectare sistemului decizional
Subsistemul decizional al firmei S.C IRIS INTERNATIONAL SRL este n mare parte
reprezentat de ctre directorul general care se ocup de coordonarea ntregii activiti i de luarea
deciziilor n cadrul acesteia. Lista deciziilor adoptate de ctre directorul general permit
evidenierea celor mai importante astepecte ce in de concepera i funcionarea subsistemului
decizional. Deciziile, n marea lor majoritate, sunt adoptate cu respectarea cerinelor de
raionalitate privind mputernicirea, oportunitatea, fundamentarea tiinific, completitudinea i
integrarea n ansamblul deciziilor adoptate pe celelalte niveluri ierarhice.

Masuri de perfectionare a subsistemului dezicional:


- Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice
- Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare, adoptarea si aplicarea si
integrarea in timp util a deciziilor adoptate
- Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine, incertitudine si risc.
- Modificri n tipologia deciziilor adoptate. Astfel, se asigura:
Adoptarea srategiei i politicii globale a societii.
Adoptarea unor strategii i politici pariale (investiii, concepie
tehnic, politici comerciale, financiare, etc.).
Penetrarea pe anumite piee interne.
56

Metodologii Manageriale
Remodelarea managerial, global sau parial.
Rezolvarea unor probleme complexe de natur predominant
-Imbunatatirea calitatii deciziilor prin respectarea unor cerine calitative impuse informaiilor;

Reproiectarea sistemului informational


Masuri de perfectionare a subsistemului informational:
Sistemul informaional joac un dublu rol: pe de o parte asigur toate informaiile
necesare lurii deciziilor pe toate nivelurile de responsabilitate, conducere i control iar pe
de alt parte asigur cile de comunicare ntre celelalte subsisteme, deoarece deciziile
formulate de subsistemul de conducere sunt transmise factorilor de execuie prin
subsistemul informaional (flux descendent).

- Precizarea detaliata a procedurilor informationale necesare a fi utilizate pentru tratarea


informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea acestora, conform
cerintelor decizionale si actionale
- Rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de informatii si
informarea corecta a utilizatorilor acestora
- Informatizarea proceselor de munca si in special pentru mangement ca premisa a imbunatatirii
calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de fundamentare a actiunilor
solicitate de aplicarea deciziilor.

Reproiectare sistemului organizatoric


n cadrul organizaiei S.C. IRIS INTERNAIONAL SRL. exist cele cinci func iuni ale firmei i
anume:
a) funciunea de cercetare- dezvoltare
b) funciunea comercial
c) funciunea de producie
d) funciunea financiar- contabil
e) funciunea de resurse umane

57

Metodologii Manageriale
Masuri de perfectionare a subsistemului organizatoric:
- Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale functiuni, activitati, atributii, sarcini;
gruparea lor in componente structural-organizatorice adecvate posturi, functii, compartimente
si corelarea lor cu principalele categorii de obiective
- Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un continut nou ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post
- Infiintarea, desfiintarea sau comasarea de compartimente functionale si operationale sau a unor
posturi de management si executie ;
Reproiectarea sistemului de resurse umane
Managementul Resurselor Umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor
angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organziationale.
Masuri de perfectionare a subsistemului de resurse umane:
- Imbunatatirea structurii personalului si cresterea nivelului profesional prin evaluarea
performantelor angajatilor si societatii.
- Reducerea discrepantelor dintre perfomanta dorita si cea constatata, prin intermediul unor
programe de instruire.
- Atragerea personalului competent si calificat.

Bibliografie
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Managementul pe baza centrelor de
profit
Eugen Burdu Fundamentele managementului organizaiei
http://www.wikipedia.com/

58