Strategii si Politici in Managementul resurselor umane

Structura cursului
1. Importana RU n organizaii
2. Definirea conceptului de MRU
3. Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane
4. Funciile MRU
5. Strategii i politici de RU
6. Planificarea personalului
7. Recrutarea i selecia RU
8. Motivaia RU
9. Formarea RU
10. Evaluarea performanelor RU
11. Sistemul decizional
12. Managementul carierei
13.Cultura organizationala
Ce este managementul resurselor umane?
Managementul resurselor umane este procesul n urma cruia angajaii obin nivelul dorit de
satisfacie, iar organizaiile crora le aparin i ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru
elemente:
1. mediul;
2. organizaia;
3. postul;
4. angajatul;
1. IMPORTANA RESURSEI UMANE N ORGANIZAII
Managementul resurselor umane:
Ajut organizaia s i ating scopurile;
S foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc;
S ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai;
S sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc;
S ajute la meninerea eticii profesionale;
RESURSELE UMANE
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i
capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau
exigenelor actuale i de perspectiv,
Resursele umane constituie elementul creator, activ i coordonator al activitii din cadrul
organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i
informaionale,
Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii
Tendine ale managementului resurselor umane:
Descentralizarea responsabilitii privind resursele umane n organismele centrale de
management la departamente i agenii operaionale
fundamentarea unor sisteme mai flexibile pentru angajare, promovare, motivare, remunerare,
dezvoltarea politicilor de pregtire i perfecionare n scopul crerii abilitilor, competenelor i
mobilitii angajailor. In scopul obtineri unei performane mai bun i a unor rezultate eficiente,
reale, bazate pe costuri minime.
1

crearea principiilor i normelor generale privind instrumentarea politicilor de personal ,

deconcentrarea responsabilitii privind resursele umane n cadrul departamentelor i
ageniilor spre nivelul operativ,

2. DEFINIREA CONCEPTULUI DE MRU

Managementul resurselor umane este acea activitate organizaional care permite folosirea n
modul cel mai eficient a oamenilor (angajailor) pentru a atinge scopurile organizaionale i
individuale.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Presupune o filosofie a managementului indivizilor, bazata pe convingerea ca resursele umane au
o importanta cruciala pentru succesul/performanta organizatiei.
Scopurile managementului resurselor umane sunt:
-recrutarea persoanelor capabile, flexibile si determinate;
-managementul si recompensarea performantelor acestora;
-dezvoltarea competentelor acestora.
Rolul resursei umane la scara intregii societati, se regaseste si la nivelul microeconomic al
organizatiei.
Numerosi autori, referindu-se la resursa umana, au caracterizat-o ca fiind unica sau
inepuizabila.
Specialistii in management par sa fie cu totii de acord asupra faptului ca resursele umane
reprezinta sursa principala a unicitatii unei organizatii.
Explicatia este banala:fiecare individ este unic.
Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei
rezultate devin tot mai evidente n timp.
Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate nu
numai salarizarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint
una dintre cele mai evidente investiii n resursele umane.
Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei
organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia.
Specialisti in resurse umane sustin ca se impune o nou atitudine, de ncredere i consideraie fa
de angajai, este absolut necesar:
n primul rnd, fiindc managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza mediului complex i a
concurenei acerbe.
n al doilea rnd, deoarece s-au schimbat felul de a gndi i comportamentul angajailor.
Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toat viaa n acelai loc de munc.
l schimb pentru altele unde activitatea este mai interesant, pachetul compensator mai
atractiv i eful mai bun.
Vechimea medie n acelai loc de munc a sczut pe plan mondial, pn la 3,5 ani n SUA.
Managementul resurselor umane reprezint tiina elaborrii i implementrii strategiei i politicii
de personal n vederea realizrii cu maximum de eficien a obiectivelor unei organizaii.
n cazul managementului modern, resursele umane ocup un loc prioritar, deoarece acesta
urmrete atingerea unor obiective prin punerea n valoare i folosirea raional a resurselor deci
mai ales a resurselor umane.
Managementul resurselor umane (MRU) se refer la numeroase activiti, care includ
urmtoarele:
Analiza i proiectarea fielor de post
Planificarea personalului
Recrutarea, selectarea i orientarea personalului
2

 Consultan oferit angajailor pentru viitorul carierei personale

Evaluarea performanelor
Compensaii i avantaje specifice locului de munc
Relaii la locul de munc
Disciplina, controlul i evaluarea funciilor personalului
Programarea muncii etc.
3. OBIECTIVELE URMRITE DE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Responsabiliti:
integrarea rapid a noilor angajai
recrutarea i angajarea personalului pe baza de competen
elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor organizaiei;
elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri eficiente,
la costuri reduse;
elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar;
elaborarea programelor de carier.
Obiective:
s ajute organizaia s i ating obiectivele, scopurile;
s dezvolte i s menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat ntr-o
organizaie ntr-o situaie personal i social satisfctoare;
s ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai;
s foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc ;
s ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie i pentru public
s comunice politicile de personal tuturor angajailor ;
s ajute la meninerea eticii profesionale;
Managementul resurselor umane ncearc s dea cele mai bune rspunsuri la ntrebrile:
Ce i determin pe oameni s lucreze?
Cum devin oamenii angajaii unei organizaii?
Cum trebuie selectai oamenii n vederea angajrii?
Ce trebuie s tie oamenii ce au de fcut n cadrul unei organizaii?
Caracteristici importante ale managementului resurselor umane
- Managementul resurselor umane este orientat nspre aciune:managementul resurselor umane
caut soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i
pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual;
-Managementul resurselor umane este orientat spre individ: managementul resurselor umane
trateaz fiecare angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac
nevoile individuale.
-Managementul resurselor umane este orientat nspre viitor:este preocupat de obiectivele
organizaiei i ajut la ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni, bine
motivai.
4. FUNCIILE MRU
Aspecte specifice ale funciilor manageriale n managementul resurselor umane
PREVIZIUNEA const n adoptarea de decizii privind stabilirea obiectivelor firmei i a
componentelor sale procesuale i structurale, precizarea modalitilor de realizare, dimensionarea
resurselor angajate n stabilirea termenelor intermediare i finale.
Dac ne referim strict la managementul resurselor umane, previziunea implic:
- stabilirea obiectivelor n domeniul resurselor umane (asigurarea nivelului i structurii
factorului uman, creterea productivitii muncii cu...% , creterea salariului mediu cu ...%,
respectarea corelaiilor dintre dinamica veniturilor, dinamica salariilor i dinamica numrului de
3

salariai, respectarea corelaiei dintre dinamica productivitii muncii i cea a salariului mediu,
realizarea unui anumit nivel al fluctuaiei etc.).
- precizarea modalitilor de realizare a obiectivelor (angajarea, calificarea, reconversia,
perfecionarea factorului uman .a.).
- dimensionarea resurselor necesare (n principal resurse financiare i informaionale).
- precizarea termenelor intermediare i finale de realizare a obiectivelor.
- Angajarea, promovarea, perfecionarea, motivarea, concedierea .a. sunt acte manageriale
complexe, pentru c implic oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective i cu
probleme personale proprii.
- n cadrul unei organizaii, adoptarea unor decizii manageriale poate afecta sntatea,
cariera, viitorul profesional al salariailor.
- n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie s fie responsabile (n raport cu
societatea), nediscriminatorii i flexibile (n raport cu indivizii); acestea nu trebuie s conduc la
apariia sau la ntreinerea conflictelor sociale.
- Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalitii i gradului de
pregtire a salariailor.
- Potenialul uman nu este acelai pentru fiecare individ; difer motenirea genetic, factorii
biologici, influenele sociale, culturale, educaionale, conjuncturale, familiale etc.
- Din spirit de conservare, oamenii prezint o rezisten deosebit de mare la tendina de schimbare;
pe de alt parte, oamenii dovedesc o nebnuit adaptabilitate la schimbarea propriu zis.
ORGANIZAREA
Organizarea ca funcie managerial, const n:
delimitarea proceselor de munc n componente primare (sarcini);
gruparea acestora pe posturi i compartimente;
atribuirea lor spre exercitare personalului firmei n vederea realizrii obiectivelor.
Organizarea ca functie a R.U
Funcia de organizare implic decizii referitoare la:
- descentralizarea managerial n interiorul firmei;
- organizarea procesual (dimensionarea unor componente structurale la nivelul crora se exercit
procese de munc, precum posturi i compartimente);
- dotarea uman - corespunztoare a posturilor de management i execuie cu personal competent.
Organizarea ca funcie a managementului resurselor umane, se concretizeaz n:
- stabilirea componentelor procesuale:
- activiti specifice (recrutarea, selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea, perfecionarea,
promovarea i protecia personalului) atribuii pentru fiecare activitate sarcini;
- precizarea componentelor structurale: compartiment resurse umane posturi de management i
execuie (ef compartiment, economist/inginer/sociolog resurse umane, inspector personal,
funcionar, referent etc.);
Desfurarea eficient a proceselor de munc este posibil ntr-un complex de condiii care pot fi
obinute prin organizare:
- repartizarea sarcinilor de munc;
- precizarea relaiilor de subordonare;
- asigurarea circuitelor de comunicare;
- asigurarea conditiilor tehnice.
Concretizarea aciunilor de organizare este diferit n funcie de nivelul managerial.
Cadrul organizatoric intern al instituiei / firmei reunete urmtoarele elemente:
domeniile de activitate distincte din cadrul instituiei;
subdiviziunile organizatorice pentru fiecare domeniu,
volumul de activitate implicat de fiecare domeniu n parte;
4

procesele de munc fizic i intelectual desfurate din fiecare domeniu i subdiviziune

organizatoric;
activitile, atribuiile, sarcinile specifice proceselor de munc determinate.
Posturile i funciile de conducere i de execuie;
Relaiile organizatorice ntre subdiviziuni, posturi i funciile de conducere i execuie;
Ponderile ierarhice pentru posturile i funciile de conducere;
Nivelurile ierarhice din cadrul structurii organizatorice a instituiei;
Climatul organizaional i celelalte elemente ale organizrii informale.
Proiectarea cadrului organizatoric intern const n analiza,determinarea i
dimensionarea, pe principii de raionalitate i eficien, a coninutului fiecrei componente.
Armonizarea cadrului organizatoric intern const n ansamblul proceselor prin care se
asigur o corelare corespunztoare, din punct de vedere al coninutului, a tuturor
componentelor prezentate;
Este foarte important de precizat c esena funciei de organizare a managementului
const tocmai n legtura ntre elementele trinomului obiective previzionate-componente
determinate- relaii stabilite.
COORDONAREA
a treia funcie a managementului
abordat ca prelungire a funciei de organizare, const n armonizarea deciziilor i aciunilor
subordonailor i ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizrii
obiectivelor.
Suportul coordonrii - comunicarea - elementul dinamizator al proceselor manageriale i, n
acelai timp, condiie a unui climat organizaional i motivaional adecvat realizrii obiectivelor.
Suportul coordonrii l constituie comunicarea, definit ca proces de transmitere de mesaje
informaionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, ntre manager i subordonai.
Ipostazele n care se regsete coordonarea ca, de altfel, i comunicarea sunt:
- coordonarea bilateral, ce se desfoar ntre un manager i un subordonat, cu avantajul
transmiterii de mesaje nedistorsionate i dezavantajul supradimensionrii bugetului de timp
al managerului
- coordonarea multilateral, derulat un manager i mai muli subordonai ntre n acelai
timp; se nregistreaz avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaionale si dimensionarea
eficienta a bugetului de timp al managerului.
ANTRENAREA
- funcie dificil de exercitat de ctre manageri n contextul actual, necesit decizii prin care se
determin participarea personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor prin luarea n
considerare a factorilor ce-l motiveaz.
Legturile cu managementul resurselor umane sunt evidente, motivarea fiind una dintre
activitile definitorii ale acestuia.
De aceea, motivarea influeneaz decisiv participarea la realizarea obiectivelor, att prin
dimensiunea recompenselor sau sanciunilor materiale/moral-spirituale, ct i prin criteriile
motivaionale utilizate.
Motivarea presupune corelarea recompenselor/ sanciunilor materiale i moral-spirituale cu
rezultatele efectiv obinute din realizarea obiectivelor.
n funcie de preponderena recompenselor sau sanciunilor, motivarea se regsete n dou
ipostaze:
motivarea pozitiv, cnd prioritare sunt recompensele materiale i moral spirituale;
motivarea negativ, cnd, pe intervale scurte de timp, sanciunile sunt prioritare.
Indiferent de forma pe care o mbrac, motivarea trebuie s rspund unor cerine
fundamentale:
5

- s fie complex, adic s cuprind recompense/ sanciuni att materiale, ct i moral

spirituale, n proporii care s faciliteze manifestarea potenialului personalului;
- s fie difereniat, n sensul c dimensionarea i acordarea de recompense/sanciuni s se
realizeze in funcie de specificitatea persoanei, specificitatea colectivului;
- s fie gradual, adic s urmreasc satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice
individului, de la simplu la complex, de la nevoi la nivel inferior la cele de nivel superior.
CONTROL EVALUAREA
n sfrit, funcia de control evaluare, regsit n:
exercitarea controlului periodic i final;
comensurarea rezultatelor;
compararea acestora cu obiectivele asumate;
depistarea cauzal a unor disfuncionaliti i abateri pozitive;
adoptarea de decizii de corecie sau actualizare.
Influeneaz MRU n special n zona activitilor de evaluare i motivare; pe de alt parte,
managementul resurselor umane condiioneaz derularea corespunztoare a funciei de control
evaluare prin competena managerilor implicai n derularea sa.
Din aceast succint prezentare a interdependenelor funciilor manageriale cu procesele de
management n cadrul managementul resurselor umane apare un nu numitor comun:
competena managerilor i executanilor abordat prin prisma libertilor decizionale
circumscrise posturilor ocupate i a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor pe care acetia
trebuie s le posede.
Atribuiile compartimentului de resurse umane
Domenii
Atribuii
Recrutare,
selecie,
angajare

Gestiune
Motivare,
salarizare

Calificare i
perfecionare
profesional

stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;

elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie;
angajarea i repartizarea de posturi;
negocierea contractelor individuale;
desfacerea contractului de munc;
asigurarea integrrii noilor resurse umane.
crearea unor condiii normale de munc;
controlul respectrii disciplinei muncii;
evidena resurselor umane.
stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare;
evaluarea performanelor fiecrui angajat;
studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de
salarizare;
conceperea de stimulente nefinanciare;
asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii
muncii, a fondului de salarii i a salariului individual.
stabilirea nevoilor de pregtire i perfecionare profesional;
elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i
urmrirea aplicrii lor;
organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare;
asigurarea condiiilor pentru participarea resurselor umane;
evaluarea aciunilor de pregtire i prefecionare.

Promovarea
resurselor umane

elaborarea criteriilor de promovare;

folosirea unor metode evoluate de promovare;
elaborarea unui plan de promovare;
organizarea concursurilor de promovare.

Stabilirea
necesarului de
resurse umane

elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de resurse umane;

normarea muncii;
dimensionarea formaiilor de lucru;
analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor posturilor;
proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n
cadrul ei;
elaborarea RI;
elaborarea planului de munc i salarii.
crearea unei bnci de date n domeniu;
elaborarea strategiei i politicii de resurse umane;
ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a resurselor
umane pe categorii i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i
stimulare;
elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc.
elaborarea contractului colectiv de munc;
negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia;
identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei
muncii;
organizarea i prestarea unor servicii social culturale.

Strategia i
politicile de
resurse umane

Asigurarea unor
condiii bune de
munc

5. STRATEGII SI POLITICI DE RESURSE UMANE

Strategia pune activitile organizaiei n legtur cu mediul n care aceasta i desfoar
activitatea.
Dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate pentru orice organizaie.
Diferena ntre strategii este mare, ea putnd varia ntre succes i faliment.
STRATEGIA instrumentul esenial al procesului de management;
Formularea strategiei
dezvoltarea viziunii i misiunii,
identificarea oportunitilor/restriciilor mediului extern
determinarea punctelor forte/slabe din interior
stabilirea obiectivelor pe termen lung
generarea alternativelor strategice
alegerea variantei optime a strategiei
Strategia mai vizeaz:
noi domenii n care se poate intra,
domenii care trebuie abandonate
modul de alocare a resurselor
extindere vs diversificare
atacarea pieelor internaionale
achiziii i/sau fuziuni
evitarea prelurilor ostile
7

Implementarea strategiei presupune:

stabilirea obiectivelor anuale
dezvoltarea politicilor specifice
motivarea salariailor
alocarea resurselor astfel nct strategiile s poat fi executate
n contextul:
- dezvoltrii unei culturi organizaionale supo
- crerii unei structuri organizaionale eficace
- direcionrii adecvate a eforturilor marketingului
- elaborrii bugetului
- dezvoltrii i utilizrii sistemului informaional
- corelarii recompenselor salariatilor cu performana organizaiei
Evaluarea si controlul strategiei:
- evaluarea factorilor interni i externi care au reprezentat fundamentul strategiei ales
- msurarea performanelor
- luarea aciunilor corective
STRATEGII
-

ansamblul obiectivelor pe termen lung

(>5 ani) referitoare la resursele umane
- servesc ca fundament pentru elaborarea
politicilor care la rndul lor susin
conceperea strategiilor
- au caracter derivat pt. c deriv din
strategia global a organizaiei
- au caracter parial, ele acoperind activiti
fundamentale ale funciunii de personal

POLITICI
-

vizeaz ansamblul atitudinilor i

direciilor majore privind practicile
manageriale referitoare la asigurarea,
meninerea i dezvoltarea resurselor
umane
- au un orizont de timp mai redus dect
(max 1 an) cel al strategiilor, dar au un
grad de detaliere a obiectivelor mult
mai mare dect n cazul strategiilor
- joac un rol important n stabilirea
contractului
psihologic
care
reflect
dorinele/ateptrile angajailor ct i ale
patronilor vis-a-vis de acetia

Strategiile de personal au n vedere n principal urmtoarele aspecte:

dinamica structurii sociale;
tendinele de dezvoltare a pieei muncii;
globalizarea economic i cultural;
dezvoltarea i diversificarea mijloacelor de comunicare;
promovarea i aplicarea conceptului de calitate total n managementul organizaional.
Strategiile privind RU parcurg urmtoarele etape:
Evaluarea organizaiei n ansamblul su,
Evaluarea potenialului uman (performane i contraperformane),
Evaluarea capacitii de autodezvoltare i de cretere asistat a personalului,
8

 Evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de munc,

Evaluarea costurilor i oportunitilor de a recruta i selecta noi segmente de personal,
Evaluarea efectelor previzibile care vor decurge din msurile menionate mai sus.
Politici de management a resurselor umane
Politica de management a resurselor umane reflect:
inteniile,
aptitudinile i
obiectivele managementului de vrf n domeniul :
procurrii,
conservrii i
dezvoltrii resurselor umane.
Pentru ca politicile de personal s-i ating obiectivele, s rspund ct mai bine scopurilor i
s poat fi aplicate cu adevrat, este necesar ca acestea s ndeplinesc o serie de cerine:
s fie n concordan cu obiectivele strategiile i politicile generale ale organizaiei;
s reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la modul n care trebuie tratai
oamenii;
s acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funciunii de personal;
s conin prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea politicilor stabilite la
nivelul organizaiei ;
s aib o baz real i legal, i s fie n concordan cu legislaia n domeniu, i cu
prevederile contractului colectiv de munc;
s fie clar definite, iar personele care urmeaz s le aplice trebuie s participle activ la
procesul de elaborare a lor;
s fie redactate i comunicate, de preferin n scris, asigurndu-se astfel o mai mare
uniformitate n interpretarea coninutului, precum i posibilitatea de a se recurge la textul
scris atunci cnd anumite elemente scap memoriei;
politicile de personal specifice domeniului trebuie s fie corelate i s se sprijine reciproc;
s fie ct mai transparente i s atrag un numr ct mai mare de angajai sau de
manageri la conceperea, elaborarea i transpunerea lor n practic.
Exemple de politici de personal (exprimate n termeni destul de generali):
n chestiunile de angajare i de munc , organizaia va respecta spiritul
i litera legii;
toate posturile vacante vor fi afiate n cadrul organizaiei;
toate posturile vor fi ocupate numai pe criterii de competen i nimeni
nu va fi discriminat pe motive de sex,origine etnic apartenen politic,
vrst sau orice alt factor;
nici o schimbare organizatoric nu va fi implementat fr consultri
temeinice cu toi cei direct afectai;
remunerarea va fi meninut la nivelurile necesare pentru a concura cu
tot ceea ce exist mai bun n cadrul ramurii de activitate;
fiecare angajat va avea dreptul la tratament echitabil n chestiuni de
disciplin.
Formularea politicilor de MRU

n funcie de strategiile adoptate de organizaie, politicile din

domeniul resurselor umane pot fi formulate n diverse moduri i
definesc relaia dintre organizaie i mediul exterior;
definesc, ca filozofie proprie, relaia angajat organizaie;
precizeaz obiectivele privind dezvoltarea resurselor umane;
prefigureaz activitile concrete privind recrutarea, selecia, angajarea
i integrarea profesional;
confirm concordana strategiei generale cu strategia de personal
se refer la toate segmentele de personal i sunt transparente pentru
angajai;
sunt elaborate de managerii organizaiei cu ajutorul tuturor angajailor
care dovedesc interes i competen n materie.
Etapele principale care conduc la adoptarea politicilor privind resursele umane
evaluarea organizaiei;
evaluarea curent a politicilor de personal;
solicitarea efilor departamentelor de a propune soluii de revigorare a resurselor umane;
dezbaterea n forul managerilor a propunerilor venite de jos n sus;
aplicarea strategiei adoptate de organizaie, n privina dezvoltrii resurselor umane;
definirea liniilor politicii de personal.
Gril de observare a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o organizaie de tip
inovator
INDICATORII UNEI
ASPECTE ALE
CONINUTUL
ORGANIZAII DE TIP MANAGEMENTULUI
POLITICILOR
INOVATOR
RESURSELOR UMANE
- Managerii mbrieaz
teoria Y;
- Luarea deciziilor este
difuzat ncadrul
organizaiei;
- Schimb de informaie i
comunicare n cele dou
sensuri

PROCURARE

Obinerea unui personal calificat pe plan

profesional care s duc la creterea
capacitilor de interaciune social.
Selectarea unui personal de ncadrare
capabil s pun n aplicare filosofia i
practicile de management.

- Mod de conducere adaptat

indivizilor i situaiilor
concrete;
- Flexibilitate n descrierea
i execuia sarcinilor;
- Deschidere i onestitate n
raporturile interpersonale;
- Rezolvarea conflictelor
prin discuii i negociere

CONSERVARE

Motivarea personalului punnd accentul

mai ales pe instrumentele de ordin
psihologic i apoi pe cele monetare, ceea
ce asigur asumarea unor responsabiliti
sporite i a unor posibiliti de realizare n
munc.
Structurarea sarcinilor, astfel nct s
favorizeze autonomia indivizilor sau a
grupurilor implicate n executarea
lor.Implicarea indivizilor n evaluarea
randamentului i a potenialului propriu.

10

-Consultarea i negocierea
ndeterminarea obiectivelor;
- Responsabiliti de control
partajate;
- Schimbrile anticipate fac
obiectul unei consultri sau
al unei decizii colective

DEZVOLTARE

Se ofer indivizilor, ocazia de a dobndi o

anumit polivalen, dac ei doresc acest
lucru, dac organizaia o cere.
Se permite indivizilor s formuleze
propriul lor plan de dezvoltare.

Gril de observare a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o organizaie de tip

conservator
INDICATORI DE
ASPECTE ALE
CONINUTUL
CONSERVATORISM
MANAGEMENTULUI
POLITICILOR
ORGANIZAIONAL RESURSELOR UMANE
- Conductorii sunt adepii
teoriei X;
- Luarea deciziei este
centralizat i nu se
bazeaz pe participarea
celor interesai
- Comunicarea se face n
sens unic, de la vrf ctre
baz

PROCURAREA

Selecia indivizilor are drept criteriu de

baz calificarea de ordin tehnic cu
ajutorul unor probe adecvate

- Autoritatea se circumscrie
pe aria postului;
- O diviziune accentuat a
muncii i o descriere
detaliat a sarcinilor;Formalism n raporturile
sociale. -Multiplicarea
regulilor i procedurilor;Rezolvarea conflictelor se
face prin arbitraj;
- Obiectivele sunt
determinate unilateral;
- O centralizare a controlului
administrativ.

CONSERVAREA

Motivarea personalului doar prin

instrumente de ordin monetar
Aplicarea strict a reglementrilor privind
ntrzierile i absenele.
Meninerea orarelor fixe de munc.
Promovarea n funcie de vechime.
Meninerea unui sistem convenional de
apreciere a personalului.

- Schimbrile se produc n
urma
unor crize majore

DEZVOLTAREA

Formarea indivizilor n scopul creterii

productivitii.
Stabilirea de planuri de cariere fr
consultarea celor interesai.
Accentuarea dobndirii abilitilor de
ordin tehnic.

11

6. PLANIFICAREA PERSONALULUI
Planificare personalului presupune stabilirea necesarului de posturi ce vor fi scoase la concurs
pentru anul viitor (sau pentru doi, trei ani), necesar stabilit pe baza evalurii:
situaiei prezente a resursei umane;
a evoluiei sale viitoare i
a scopurilor organizaiei.
Planificarea presupune:
identificarea nevoilor viitoare ale organizaiei;
compararea acestor nevoi cu prezenta for de munc ;
determinarea numrului de angajai care trebuie s fie recrutai de ctre organizaie la un
moment dat.
Importana planificrii resurselor umane:
permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaiei, previzionat n funcie de
dezvoltarea anticipat a evoluiei acesteia;
asigur nscrierea costurilor cu personalul n limite judicioase;
prentmpinarea apariiei dezechilibrelor majore, a lipsei personalului necesar sau a
supraefectivelor de personal n raport cu nevoile reale ale activitii organizaiei;
ofer perspectiva clar a dezvoltrii resurselor umane ale organizaiei, a dezvoltrii
personalitii profesionale a fiecrui angajat.
Necesitatea planificrii resurselor umane
- ale organizaiei apare cu pregnan atunci cnd aceasta este obligat s rspund unor
provocri majore de tipul:
ct personal va fi necesar n viitor i n ce structur?
ct din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne?
ct va trebui angajat din exterior i n ce structur?
ce trebuie s fac organizaia pentru a-i dezvolta resursele umane disponibile?
Procesul planificrii resurselor umane cuprinde urmtoarele faze:
evaluarea resurselor umane necesare n perspectiv n funcie de volumul previzionat al
activitii viitoare;
analiza situaiei disponibilitii cantitative i calitative a forei de munc existente i a
utilizrii acesteia;
analiza posibilitilor de asigurare din cadrul organizaiei a resurselor umane necesare;
analiza posibilitile de asigurare din exteriorul organizaiei a diferenei rmas neacoperit
din resursele umane necesare;
planificarea propriu zis a resurselor umane;
stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vrste, sexe;
actualizarea permanent a planului.
Planul de asigurare a forei de munc cuprinde:
planul de recrutare, care se elaboreaz difereniat:
pentru muncitorii necalificai pe termen scurt;
pentru muncitorii calificai i personalul tehnic pe termen de 2
3 ani;
12

 pentru cadrele de specialitate i cele de conducere pe perioade

de 5 10 ani;
planul de formare i perfecionare a personalului;
planul de promovare, la elaborarea cruia se ine seama de inventarul actualizat al cadrelor
existente i al cadrelor susceptibile de a fi promovate n funcii de conducere.

Analiza i proiectarea posturilor

Postul
n literatura de specialitate, postul este definit ca fiind un grup de locuri de munc (poziii)
identice sub aspectul sarcinilor semnificative i importante, prestate de angajai n cadrul unei
companii, la un moment dat
Analiza posturilor
Procesul de analiz a posturilor reprezint procesul de investigaie sistematic a sarcinilor,
ndatoririlor i responsabilitilor postului, precum i a ndemnri, cunotinelor i abilitilor
necesare ocupantului postului.
Proiectarea posturilor
Proiectarea posturilor definete procesul prin care se configureaz coninutul specific al
posturilor, metodele de munc folosite, relaiile dintre posturi n cadrul organizaiei, n contextul
obinerii unui randament optim i satisfaciei angajailor
Fia postului
Fia postului este documentul n care se descrie un post din cadrul unei organizaii, preciznduse rolul acestuia, precum i relaiile profesionale pe care trebuie s le aib ocupantul postului cu
ceilali angajai n vederea realizrii obiectivelor specifice postului respectiv.
Principalele obiective ale analizei posturilor
simplificarea muncii (reproiectarea postului);
stabilirea standardelor de munc;
susinerea altor activiti de personal.
Tipuri de analize ale posturilor
Analizele orientate asupra postului - au n vedere toate elementele, componentele i variabilele
postului.
Aceste analize se concentreaz pe sarcinile i responsabilitile POSTULUI precum i pe
analiza condiiilor generale de munc.
- Analizele orientate asupra persoanei sunt analizele de posturi orientate asupra cerinelor
umane ale postului sau pe calitile ce trebuie ndeplinite de persoana care deine sau
urmeaz s ocupe un anumit post.
- Analizele combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele doua tipuri-de analize a postului
si a persoanei- folosite frecvent n practica managerial din domeniul resurselor umane, deoarece,
pe lng analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, evideniind
aspectele importante ale postului activitile zilnice periodice sau aleatore, conexiunile cu alte
posturi, mijloacele de comunicare, salarizarea i alte faciliti, condiiile de lucru etc. precum
i educaia, cunotinele, abilitile, experiena, calificrile sau comportamentul necesar
pentru ocupantul postului.
13

- Analizele strategice au ca obiectiv principal identificarea sarcinilor, ndemnrilor,

capacitilor i cunotinelor care vor fi necesare pentru ocuparea postului viitor.
Procesul de analiza a posturilor
Metode si tehnici de analiza a posturilor
Cele mai frecvent utilizate metode i tehnici de analiz a posturilor sunt:
1) Foaia zilnic de lucru
2) Auto-fotografierea postului
3) Fotografierea utilizrii timpului de munc
4) Analiza documentelor
5) Observarea
6) Interviul
7) Chestionarul
8) Analiza erorilor
9) Procedeele grafice
10) Analiza funcional
11) Metode computerizate
Procesul de proiectare a posturilor
Proiectarea este consecina fireasc a analizei postului i presupune determinarea domeniului
sau a nivelului de specializare a caracteristicilor postului (categorie, profunzime, sistem de relaii),
precum i a interferenelor cu ali factori.
Nivelul de specializare va avea influene directe asupra caracteristicilor postului:
categoria n care va fi poziionat n cadrul organizaiei
profunzimea postului
relaiile postului
n cadrul proiectrii trebuie s se aib n vedere ca posturile:
s fie adecvate strategiei organizaiei
s corespund structurii organizaionale elaborate potrivit acestei strategii
s asigure succesiunea i continuitatea muncii
s asigure o acoperire complet a sarcinilor care conduc la realizarea obiectivelor stabilite
s nu genereze o suprapunere ntre sarcinile diferitelor posturi
s se integreze n condiiile fizice i socio-tehnice ale mediului de munc
Modele de proiectare a posturilor
A. Modelul clasic al proiectrii posturilor
B. Modelul caracteristicilor postului
Caracteristicile principale ale postului constituie de fapt trsturile determinante ale proiectrii
(varietatea calificrii sau diversitatea aptitudinilor, identitatea sarcinii, importana sau semnificaia
sarcinii, autonomia, feedback-ul)
Abordri si metode de proiectare a posturilor
I.
Rotaia posturilor sau combinarea sarcinilor de munca prin rotaie
II.
Lrgirea posturilor
III.
mbogirea posturilor
IV. Abordarea combinat
V. Echipe (grupuri) de lucru autonome
VI.
Proiectarea posturilor de nalt performan
Dup definirea coninutului postului, urmtorul pas trebuie sa fie determinarea metodelor ce
pot fi folosite pentru a descrie modul n care poate fi obinut performana pe postul respectiv
Cele mai utilizate metode folosite n acest sens sunt:
14

a) Graficele (tabelele) procesuale

b) Studiul micrii
c) Studiul timpului
d) Eantionarea muncii
7. RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI
RECRUTAREA
Procesul de:
cutare,
localizare,
identificare i
atragere a acandidailor poteniali,
din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile
profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i
viitoare.
Procesul de recrutare cuprinde n general toate etapele pe care organizaia i propune s le
urmeze n cutarea candidatului corespunztor pentru completarea unui post vacant.
Pregatirea recrutrii
Analiza cererii
Descrierea postului
Definirea profilului candidatului
Cutarea candidaturilor
Candidaturi externe. Surse de recrutare
Campania de anun a recrutrii
Selecia candidailor
Caracteristici:
este un proces de interaciune ntre organizaie i candidai, n care prile se pot atrage sau
respinge;
este un proces bidimensional, n care candidatul trebuie s fie mulumit de organizaie iar
organizaia de candidatul implicat n proces;
este un proces de comunicare cu dublu sens, n care prile i transmit reciproc semnale;
reclam compromisuri ntre pri pentru armonizarea cerinelor i preferinelor lor;
reclam deplina transparen a ambelor pri, trebuie s se bazeze pe date i informaii
corecte, reale, care s poat fi probate n orice moment.
n practica managerial se ntlnesc mai multe metode ce pot fi utilizate n recrutarea potenialilor
angajai:
publicitatea
reeaua de cunotine
folosirea consilierilor
cutarea persoanelor
fiierul cu poteniali candidai
Publicitatea
Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare.
Obiectivul urmrit trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai adnc pe piaa muncii, cu o ofert de
angajare ct mai atractiv, n aa fel conceput nct s determine o reacie corespunztoare din
dou puncte de vedere: a) al solicitrilor de informaii suplimentare i b) al numrului de cereri
depuse.
Eficacitatea unui anun de angajare poate fi apreciat n funcie de:
15

 numrul solicitrilor de informaii suplimentare;

numrul cererilor de angajare;
gradul de compatibilitate al angajailor cu condiiile exprimate.
Evitati sa specificati varsta, sexul, religia, nationalitatea pentru care un candidat nu este luat in
considerare. Acest lucru este considerat discriminare, ceea ce este sanctionat prin lege.
Pentru a se dovedi eficace, un anunt de angajare trebuie:
s enune principalele condiii de angajare i munc, inclusiv nivelul de
salarizare pentru postul respectiv;
s prezinte organizaia i/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul
ctorva referiri concise;
s precizeze cum i cui trebuie trimise cererile de angajare;
s furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile
proeminente ale postului;
s prezinte toate punctele de mai sus ntr-o form concis, dar atrgtoare
s respecte reglementrile legale
s rezume atributele personale eseniale pe care trebuie s le posede
deintorul postului;
Care sunt atributele pe care trebuie s le aib un anun de angajare pentru a se dovedi eficace?
n general, ele trebuie s acopere urmtoarele aspecte:
s prezinte organizaia i/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul ctorva referiri concise;
s furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile proeminente ale
postului;
s rezume atributele personale eseniale pe care trebuie s le posede deintorul postului;
s enune principalele condiii de angajare i munc, inclusiv nivelul de salarizare pentru
postul respectiv;
s precizeze cum i cui trebuie trimise cererile de angajare;
s prezinte toate punctele de mai sus ntr-o form concis, dar atrgtoare;
s respecte reglementrile legale.
RETINEI!
Evitai s specificai vrsta, sexul, religia, naionalitatea pentru care un candidat nu este luat n
considerare. Acest lucru este considerat discriminare, ceea ce este sancionat prin lege.
De exemplu, n cazul angajrii gestionarilor, legislaia impune vrsta de minim 21 de ani,
fapt ce este recomandabil de trecut n anunul de angajare - se face o prim selecie a candidailor.
RECRUTAREA INTERN
Avantaje:
Organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte i punctele slabe
ale candidailor, deoarece exist informaii suficiente despre acetia;
atragerea candidailor este mult mai uoar, deoarece, fiind mult mai bine cunoscui sau
remarcai datorit activitii prestate;
selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai eficient, deoarece
candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multe cunotine privind
practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare i integrare pe
post;
dei multe posturi ce aparin unor organizaii diferite sunt similare, numai recrutarea din
interiorul organizaiei permite obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelor i
experienei solicitate de anumite posturi;

16

probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat datorit volumului

mult mai mare de informaii privind angajaii.
recrutarea personalului este, n multe situaii, mult mai rapid i mai puin costisitoare
chiar i n cazul n care este necesar o pregtire suplimentar a candidailor;
timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai, n vederea integrrii
cat mai rapide a acestora, este mult diminuat;
sentimentul de aparen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta
crete;
probabilitatea ca angajaii s nutreasc ateptri sau perspective inadecvate, sau s devin
dezamgii i nemulumii de organizaie este mult mai redus;
motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete, deoarece
oportunitile de promovare sunt stimulative constituind, totodat, recompense importante
pentru muli angajai;

Dezavantaje:
Lipsa promovari sau aportul unor idei noi, al unor deschideri noi sau proaspete
politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod greit ca angajaii
avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi
promovai, n condiiile n care li se ntrerupe nejustificat i vechea activitate;
favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oameni tind s se ridice pe
scara ierarhic pan la nivelul lor de incompeten sau, altfel spus, angajaii sunt promovai
pan ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili s acioneze adecvat; aceasta nseamn
c angajaii pot fi promovai, n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pan
ajung pe acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor;
se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri afective
(nelinite, ostilitate, rezisten, agresiune deschis etc.) determinate de modul diferit de
percepere a unor fapte sau situaii;
sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici, ceea ce
conduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea performanelor, ir, uneori, la
demisionri;
RECRUTAREA EXTERN
Avantaje:
ofer mai multe opiuni pentru alegerea candidatului dorit;
posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregtire profesional deosebit;
dei costurile unor noi angajri sunt substaniale sunt cazuri n care acestea sunt mult mai
reduse dect cele necesare instruirii personalului intern n vederea ocuprii unor posturi noi.
Dezavantaje:
identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil dac se are
n vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c aptitudinile sau alte cerine ale
noilor angajai nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referine sau a unor ntlniri de
scurt durat n timpul interviurilor;
riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la
potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie;
costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit identificrii i atragerii
candidailor de pe o pia a muncii vast, mai puin cunoscut, i mai dificil de accesat,
resursele de bani i timp sunt mult mai mari;
17

timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult
mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;
n situaiile n care au loc frecvente angajri din afara organizaiei, potenialii candidai
interni se pot simi frustrai pot aprea nemulumiri, descurajri,chiar unele probleme
majore sau unele aspecte de moral n rndul propriilor angajai care consider c
ndeplinesc condiiile necesare, ns crora li se reduc ansele de promovare;
Selecia
Activitile de selecie au drept scop s-i identifice pe candidaii cei mai potrivii i s-i conving s
intre n organizaie.
Un proces de selecie bine condus, desfurat conform metodologiei prezentate, creeaz un plus
n valoarea organizaiei, deoarece exist diferene apreciabile ntre un angajat corect selectat, loial
organizaiei, cu performane deosebite i un altul care depune un efort minim, are rezultate
modeste, muncind doar pentru a fi pltit.
Un angajat modest, va impune standardul su i colegilor de aceea este necesar ca selecia s
evite, pe ct se poate, o parte dintre costurile greu de estimat ale unei angajri nefericite.
Principalele etape ale procesului de selecie sunt:
trierea formularelor de cerere sau a CV urilor;
ntocmirea unei liste finale (restrnse) cu candidaii;
invitarea acestor candidai la interviu;
desfurarea interviurilor (i a testrilor auxiliare, dup caz);
luarea unei decizii cu privire la candidaii selectai;
elaborarea i confirmarea unei oferte atractive;
anunarea n scris a candidailor respini;
informarea managerilor n legtur cu deciziile luate.
INTERVIUL trebuie s ofere informaii despre trei categorii de probleme:
Poate candidatul ndeplini activitatea prevzut de post?
Dorete candidatul s ndeplineasc activitatea prevzut de post?
Se poate integra candidatul n colectivul n care va lucra?
Exista cteva reguli clare de intervievare:
- Candidatul trebuie sa fie determinat sa vorbeasca ct mai mult;
- Mediul n care are loc interviul trebuie sa fie linistit, pentru a crea o atmosfera calma, relaxata;
- Nu trebuie sa existe nici o ntrerupere din exterior;
- Echipa de intervievatori (este bine sa fie o echipa si nu o singura persoana) trebuie sa fie bine
pregatita pentru interviu, sa cunoasca postul si dosarul candidatului.
Puncte cheie n recrutarea i selecia personalului
Recrutarea i selecia sunt procese costisitoare.
Deplina corectitudine a procesului se poate asigura printr-o analiz riguroas a postului i
prin compararea specificului i aptitudinile celor care ar urma s-l ocupe.
Impresia iniial asupra oamenilor este de obicei, inexact dac am aciona conform ei, am
ajunge la decizii de selecie incorecte i de slab calitate
Analiza postului reprezint un element decisiv pentru succesul procesului de recrutare i
selecie.
Greelile fcute n aceast etap se rsfrng asupra ntregului proces.
Scopul recrutrii este de a atrage un numr mic de solicitani corespunztor calificai.
Lista restrns a candidailor ce urmeaz s fie invitai la interviu se alctuiete n urma
comparrii capacitii i experienei fiecrui solicitant cu specificaiile postului.
18

8. MOTIVAIA RESURSELOR UMANE

Motivaia este arta de a face oamenii s fac ceea ce vrei tu, pentru c ei doresc s o
fac. Dwight Eisenhower
TEORII MOTIVAIONALE
A. Teoriile motivaionale bazate pe studiul nevoilor, denumite i TEORII DE CONINUT
Ierarhia nevoilor a lui Abraham Maslow;
Teoria ERG a lui Clayton Alderfer;
Teoria celor doi factori sau Teoria bifactorial a lui Herzberg;
Teoria realizrii nevoilor.
B. Teorii motivaionale bazate pe studiul comportamentului, denumite i TEORII
PROCESUALE
Teoria ateptrilor;
Teoria echitii;
Teoria atribuirii;
Teoria consolidrii comportamentului.
Ierarhia nevoilor a lui Abraham Maslow

Automplinire

Niveluri
ridicate

Nevoi de stim
Nevoi de apartenen la
grup
Nevoi de
siguran

Niveluri
reduse

Nevoi fiziologice (hran, cldur, adpost etc.)

Ecuaia general a motivaiei

Motivarea de ansamblu a unui salariat n cadrul organizaiei
- COMPONENTA CUANTIFICABIL (salariu/venit)
- COMPONENTA NONCUANTIFICABIL (echitate, anse etc.)
9. FORMAREA RESURSELOR UMANE
Formarea este practic componenta de baz a procesului de pregtire profesional, care urmrete
modelarea personalitii n scopul crerii deprinderilor caracteristice.

19

Formarea dezvolt capacitai noi pe care individul nu le avea anterior sau ajuta la perfecionarea
unor caliti iniiale.
Procesul de formare se desfoar n instituii specializate sau n cadrul organizaiei.
n noua economie i n societatea cunoaterii, bazat pe inteligena i creativitatea uman,
formarea resurselor umane, att cea intern ct i cea extern,se bucur de o atenie sporit.
Principalele tehnici de formare intern :
Rotaia postului
Coachingul
Formarea la locul de munc
Mentorat
Stagiu
Autoformare
Tehnici utilizate n formarea extern:
Studiu de caz
Joc de roluri
Curs prin calculator
Seminarii, discuii, congrese
T- grup
Simulare prin joc
Abordarea prin experiene
Metodologia proceselor de formare i perfecionare
1. Stabilirea cerinelor de formare i perfecionare a personalului
2. Elaborarea planului i a programelor de formare i perfecionare
3. Desfurarea programelor
4. Controlul i evaluarea programelor
5. Evaluarea eficienei activitii de formare i perfecionare
Beneficiile organizaiei:
dezvoltarea i meninerea unui nivel adecvat i suficient de cunotine,
aptitudini i deprinderi la nivelul angajailor;
valorificarea n mod planificat a experienei n activitatea profesional i
a altor forme de pregtire i dezvoltare profesional la locul de munc;
obinerea unor performane mbuntite n activitate;
mbuntirea serviciilor prestate;
creterea motivaiei angajailor.
Beneficiile individului:
diversificarea gamei de deprinderi deinute;
creterea satisfaciei n munc;
creterea valorii angajatului pe piaa forei de munc;
creterea anselor de promovare.
Costul formrii
Costul formrii externe se compune din:
valoarea facturilor aciunilor de formare efectuate de organisme
externe;
cheltuieli de transport i cazare a cursanilor;
remuneraii aferente cursanilor;
vrsminte la organisme agreate.
Costul formrii interne se compune din:
20

 remuneraii ale celor care efectueaz formarea (formatori), fie c

sunt animatori externi, fie c sunt lucrtori din ntreprindere;
remuneraia cursanilor;
cheltuielile de echipament adic: cheltuielile cu materialele i cu
localurile.
10. EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE
Evaluarea performanelor profesionale individuale reprezint aprecierea
gradului n care salariatul i ndeplinete responsabilitile ce i revin, n raport
cu postul ocupat.
Dintre obiectivele generale ale evalurii reinem pe cele mai
evidente:
s identifice nivelul actual al performanei n munc al unui individ
s identifice punctele tari i slabe ale unui angajat
s ajute angajaii s-i mbunteasc performana
s asigure baza recompensrii angajailor n relaie cu contribuia lor
la atingerea scopurilor organizaiei
s motiveze indivizii
s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional
s identifice performanele poteniale
s asigure informaie pentru planificarea succesiv

Evaluarea personalului
Evaluarea n organizatii este un proces care permite aprecierea
individului n procesul muncii. Evaluarea urmrete msurarea a dou tipuri de
caracteristici: umane i profesionale.
n acest scop se folosesc dou categorii de criterii:
criterii umane:
- calitatea relaiilor interumane
- motivarea
- aptitudinea pentru comunicare
- capacitatea de leadership, etc.
criterii profesionale:
- competena
- spiritul de iniiativ
- creativitatea
- capacitatea organizatoric
- capacitatea de decizie, etc.
Principalele metode de evaluare sunt:
- Evaluarea liber: se realizeaz n general pornind de la un text redactat de
evaluator cu privire la punctele forte i slabe ale evaluatului, cu privire la
ansele sale de succes i la aciunile de corecie necesare.
- Alegerea forat: se bazeaz pe utilizarea unui formular special n care
sunt nscrise diferite comportamente. Evaluatorul trebuie s indice dac una
din aceste descrieri corespunde, mai mult sau mai puin, individului evaluat.
- Scara de notaie: se bazeaz pe folosirea unui formular de evaluare pe care
se noteaz gradul n care un individ rspunde anumitor exigene. Grilele de
21

evaluare sunt stabilite n mod diferit pentru fiecare categorie socioprofesional.

- Analiza faptelor semnificative: const n faptul c evaluatorul noteaz
comportamentele colaboratorilor si n situaii critice. Aceste
comportamente pot explica succesele sau eecurile n planul performanelor.
- Evaluarea rezultatelor: nscriindu-se n managementul prin obiective,
metoda este tot mai folosit. n esen, ea const n organizarea unui interviu
de evaluare.
Principalele scopuri ale evalurii performanei individuale sunt
recompensarea corect a personalului
identificarea celor al cror potenial i recomand pentru promovare sau
transfer.
Principalele probleme ale evalurii performanei
conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis
formulate, limitate ca numr, uor de neles, msurabile i aplicabile;
standarde de performan bine definite prin indicatori)
felul n care e abordat evaluarea (perceperea corect a scopului
evalurii de ctre toate prile implicate; credibilitatea evaluatorilor n
faa persoanelor evaluate)
cultura organizaional (sistemul de valori la care ader membrii
organizaiei, cu care trebuie s fie n concordan ntreaga strategie a
evalurii)
Dup gradul lor de formalizare, exist 2 tipuri de evaluri:
informale (neoficiale) :
realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidenta
factuala a rezultatelor
reprezint un element secundar al relaiei zilnice managersubordonat
formale (oficiale):
activitate elaborat, realizat n mod planificat si sistematic (n
conformitate cu prevederile legii)
Cine face evaluarea performanelor
a) managerii i evalueaz subordonaii:
este cea mai des ntlnit metod, favorizat de o puternic tradiie
organizaional
completarea de ctre manageri a unor jurnale n care nregistreaz
evenimente i atitudini relevante ale subordonailor genereaz un
important avantaj
b) subordonaii i evalueaz superiorii:
evideniaz situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai, facnd
posibil mbuntirea performanelor manageriale i identificarea
managerilor incompeteni
poate genera o atitudine amabil a managerilor, orientat spre relaia
lor cu subordonaii, n detrimentul preocuprii i exigenei fa de
performanele profesionale ale acestora
datorit fricii de represalii, subordonaii tind fie sa refuze aceasta
sarcina, fie s nu-i evalueze n mod obiectiv superiorii
22

c) angajaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei:

modalitate destul de rar ntlnita (mai ales n organizaiile japoneze i n
domeniul militar)
este eficient mai ales cnd este utilizat combinat cu evalurile efului
ierarhic, astfel facnd posibil identificarea aspectelor ce au fost
evaluate mult diferit
d) autoevaluarea:
aplicabil mai ales cnd un salariat lucreaz izolat sau are o meserie
unic
aplicat i ca etap preliminar n cadrul evalurii de tip a)
permite autoeducarea salariailor n vederea perfecionarii profesionale
i a dezvoltrii carierei
e) evaluarea de ctre evaluatori externi:
n general, foarte eficient, cnd e realizat de specialiti/experi
prezint marele avantaj al obiectivitii aprecierii datorate lipsei
posibilelor consecine nefaste pe cale ierarhic
principalul dezavantaj l constituie costul ridicat al realizrii
Surse generatoare de erori n procesul de evaluare
Standarde variabile de la un salariat la altul;
Evaluarea de moment;
Subiectivismul evaluatorului;
Severitatea evaluatorului;
Efectul de halou;-apreciere la prima vedere.
Eroarea de contrast.-apreciere comparativa cu propiai persoana.
11. SISTEMUL DECIZIONAL N PERSPECTIVA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
DECIZIA poate fi definit ca fiind cursul de aciune ales pentru
realizarea unuia sau mai multor obiective sau alegerea raional a unei
alternative de aciune, n scopul obinerii rezultatului dorit.
DECIZIA MANAGERIAL decizie pe care o abordm n aceste pagini
poate fi definit ca fiind acea decizie care are urmri nemijlocite asupra
deciziilor i aciunilor unor altor persoane.
Decizia managerial reprezint componenta principal a sistemului
decizional.
Urmtoarele elemente fac diferena dintre decizia managerial i
decizia personal:
decizia managerial implic ntotdeauna cel puin dou
persoane: managerul decidentul cel care decide i una sau mai
multe persoane executante sau cadre de conducere care particip la
implementarea sau concretizarea deciziei.
decizia managerial are influene directe la nivelul grupului :
neafectnd doar starea, comportamentul, aciunile i rezultatele unei
singure persoane;
decizia managerial determin efecte directe i propagate: de
natur economic, uman, tehnic, educaional.
Problemele importante ale instituiei care pot defini adevratele decizii
manageriale sunt n opinia specialitilor:
23

 definirea strategiei i politicii pe termen lung;

coordonarea principalelor domenii de activitate;
soluionarea dificultilor n derularea activitii;
msurile deosebit de importante pentru organizaie.
n practica organizaional, decizia managerial mbrac dou forme
i anume:
- de act decizional: caz n care se refer la situaii decizionale care au o
complexitate redus, se desfoar ntr-o perioad scurt de timp i
predomin n cadrul oricrei organizaii. Se spune c la baza actelor
decizionale se afl n general experiena, inteligena i intuiia managerilor.
- de proces decizional: caracteristic deciziilor complexe, care necesit un
consum mare de timp pentru adoptare, o cantitate mult mai mare de
informaii, participarea mai multor persoane n vederea conturrii situaiei
decizionale.
Orice proces decizional cuprinde mai multe elemente caracteristice
dintre care enumerm:
unul sau mai multe obiective;
un decident subiect al deciziei care poate fi individual sau
colectiv investit cu puterea de a decide;
mulimea variantelor;
condiiile obiective ale mediului n care se va adopta decizia i se
va implementa.
MEDIUL DECIZIONAL AMBIANT : este definit ca fiind ansamblul
elementelor endogene i exogene ale organizaiei care alctuiesc
situaia decizional, caracterizat prin manifestarea unor influene directe
i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei
manageriale.
n cadrul mediului ambiant decizional se constat n
aceast
perioad o evoluie contradictorie astfel:
- pe de o parte se nregistreaz o serie de transformri care sunt n
msur s ofere premisele pentru un proces decizional eficient astfel:
creterea nivelului de pregtire general i de specialitate, a cunotinelor
personalului, internaionalizarea activitilor;
- pe de alt parte mediul decizional tinde s devin mult mai complex
astfel: adncirea diviziunii sociale, reducerea ciclului de via al produselor,
cunotinelor i accelerarea procesului de uzur moral.
Etapele lurii deciziei
Recunoaterea i definirea situaiei decizionale;
Identificarea alternativelor;
Evaluarea alternativelor;
Alegerea variantei optime;
Implementarea variantei optime;
Urmrirea i evaluarea soluiei implementate
Sumum de cerine pe care orice decizie trebuie s le ntruneasc
pentru ndeplinirea n mod eficient a multiplelor funcii care-i revin n
organizaie. Astfel:
- decizia trebuie s fie fundamentat tiinific: n procesul decizional din cadrul
organizaiei este necesar ca personalul managerial s dein att cunotinele,
24

metodele, tehnicile i deprinderile decizionale necesare, ct i nelegerea

mecanismelor specifice economiei de pia.
- decizia trebuie s fie mputernicit: ceea ce presupune c pe de o parte
fiecare decizie este necesar s fie adoptat de ctre mecanismul managerial n
ale crui sarcini de serviciu este nscris n mod expres iar, pe de alt parte,
managerul care elaboreaz decizia trebuie s dispun de aptitudinile i
cunotinele necesare, s posede o autoritate a cunotinelor, s dispun de
potenialul decizional necesar.
- fiecare decizie trebuie s fie integrar (att pe orizontal ct i pe vertical)
armonizat n ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua, porninduse de la strategiile i politicile organizaiei.
-decizia trebuie s se ncadreze n perioada optim de elaborare i aplicare
s fie oportun.
-formularea corespunztoare a deciziei: clar, concis, coninnd obiectivul i
principalii parametrii operaionali.
12. MANAGEMENTUL CARIEREI
Prin carier se nelege att succesiunea evolutiv de activiti profesionale i
poziii ocupate ntr-o organizaie, pe care le atinge o persoan, ct i
atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul timpului.
Cariera:
- poate continua pe aceeai poziie sau
- poate fi marcat de treceri succesive pe diverse trepte din ierarhia
organizaiei.
Pentru a nelege ce nseamn o carier, sunt necesare trei elemente:
cariera nseamn micare n timp de-a lungul unui drum care
are dou laturi:
- o latur este succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau cariera extern.
- cealalt latur este interpretarea individual, subiectiv a unor experiene
profesionale sau cariera intern.
cariera este interaciunea dintre factorii organizaionali i cei
individuali.
Reacia oamenilor la un post depinde de concordana ntre conceptul
ocupaional despre sine (combinaia de nevoi, aptitudini, preferine) i tipul de
constrngeri, ocazii i solicitri pe care le ofer rolurile lor n organizaii.
cariera ofer o identitate ocupaional. n societatea modern,
munca oamenilor este adesea elementul cheie.
Diferene individuale n orientarea carierei

25

- Fii att specialist ct i generalist, creeaz-i un portofoliu de abiliti ale

carierei. Investirea ntr-un singur domeniu te poate face inflexibil i vulnerabil.
- Caut posibiliti, caut posturi care permit evidenierea clar a competenei
profesionale. Capacitatea de a preciza convingtor modul n care munca
proprie adaug valoare i satisfacie diveri beneficiari din interior sau din
exterior ajut n negocierile cu eful ierarhic.
- Pregtete un plan de rezerv i fii gata s reacionezi dac, ntr-un context
oarecare, postul tu devine ne-necesar.
- Menine-te n form financiar i psihic n ciuda elementelor de stres care
intervin n momentele dificile ale carierei.
Modele de formare a carierei
Se pot identifica urmtoarele modele de formare a carierei:
Vertical ascendent
n cadrul aceleiai companii, o persoan urc succesiv, treapt cu
treapt, pn la nivelul superior al competenei. Acest tip de carier implic
responsabilitate, rbdare i o serie de abiliti specifice companiei, ce pot fi
utilizate n vederea atingerii scopului nostru.
Avantajele sunt multiple: devii cunoscut, beneficiezi de experiena
acumulat i de istoricul companiei, dezvoltarea abilitilor se realizeaz
concentrat, crete gradul de specializare.
Un dezavantaj l poate reprezenta reducerea provocrilor; petrecnd mai
mult timp ntr-o companie, puine sunt lucrurile care te pot surprinde.
Oblic ascendent
Beneficiind de continua cretere a experienei, de acumularea
cunotinelor i de dezvoltarea abilitilor, o persoan are o cretere succesiv,
26

chiar cu schimbarea companiei/industriei. Persoana acumuleaz astfel abiliti

i cunotine specifice profesiei, fiind capabil s le aplice fr eforturi
deosebite de adaptare. Un exemplu este constituit de transferul din cadrul
unui departament n altul, pe o poziie superioar ca statut, din considerente
personale sau din raiuni organizatorice. Fie c a intervenit o plafonare, fie
atingerea obiectivelor organizaionale necesit utilizarea abilitilor unei
persoane ntr-o direcie nou, aceast modificare aduce un plus de dinamism
i implicare, datorate noilor provocri.
Ascendent n zig-zag
Schimbarea succesiv a industriilor pentru posturile oferite. Obiectivul:
avansarea ierarhic i ca responsabiliti.
Acest tip de carier, urmat contient, denot o mare dorin de putere
generat de nevoia subiectiv de recunoatere social, conferit de statutul
asociat unei poziii ierarhice; totodat, aceste persoane au un mare potenial
de leadership.
n cazul fericit n care aceast dorin de avansare este sprijinit de un
bagaj de cunotine i de abiliti care s confirme avansarea, o astfel de
persoan este un ctig pentru orice organizaie. Pe de alt parte, gradul de
stabilitate pe termen lung este redus. De asemenea, sunt puine modaliti de
a gestiona o astfel de personalitate, instrumentele tradiionale de teammanagement dovedindu-se a fi limitate ca eficien.
Orizontal
Se ntlnete n principal n dou cazuri:
n primul caz, avem n vedere o pia local, unde atingerea pragului superior
din punctul de vedere al ierarhiei structurii locale, determin schimbri pe
poziii similare n companii i/sau industrii diferite.
Al doilea caz vizeaz top management-ul. Dup atingerea pragului de
Director Naional de Vnzri sau de Director General, n cazul lipsei
oportunitilor sau a dorinei de avansare internaional, persoana este
nevoit s se deplaseze pe orizontal, n alte companii sau industrii, pe poziii
similare. Se acumuleaz n acest mod o bogat experien n management,
aplicabil n diverse companii. Pericolul l constituie ns aplicarea excesiv a
best-practice-urilor dintr-o industrie n alta, fr adaptri sau preocupri
legate de specific, persoana bazndu-se pe rezultatele precedente.
Haotic
Personalitatea ce domin acest gen de carier este una caracterizat de
flexibilitate, cu o mare putere de adaptare i de acumulare de cunotine.
Avantaje: orizont larg de opiuni, aportul consistent de idei, suflu nou n
cadrul companiei, adaptabilitatea la diferite stiluri manageriale.
Dezavantaje: non-specializarea, lipsa planificrilor pe termen lung i
percepia social general asupra unor astfel de experiene, caracterizate
drept nestatornice. Al doilea caz este, n general, ntlnit n situaii fortuite:
perioade de recesiune local sau naional, caracterizate de o rat mare a
omajului intelectual; crize pe plan personal; evenimente neprevzute
(preluri, fuziuni).
Astfel, persoana este nevoit s adopte decizii defavorabile n ceea ce
privete cariera.
Reguli n dezvoltarea unei cariere elastice:
27

- Cunoate-te pe tine nsui, cutnd rspunsuri la ntrebri de tipul: Care

este identitatea ocupaional i orientarea n carier? Care sunt propriile
puncte tari/slabe? Cum pot eu aduga valoare companiei mele? etc.
- Cunoate-i mediul profesional pentru a anticipa oportunitile i a evita
catastrofele.
- ngrijete-i reputaia profesional facilitnd accesul celorlali, n special
a decidenilor puternici din companie sau din afara ei, la realizrile i abilitile
care te individualizeaz.
- Rmi mobil i mereu n evoluie dezvoltndu-i abilitile cutate,
instruindu-te frecvent de-a lungul vieii profesionale.
Etapele carierei
1. Explorare
Pe durata acestui stadiu: 16-22 ani
- indivizii ncearc s se adapteze posturilor avute n vedere, care pot fi
acceptate sau respinse;
- dobndesc noi cunotine i deprinderi;
- dezvolt att imaginea de sine, ct i imaginea asupra posturilor;
- capacitatea de a alege un anumit post se dezvolt treptat.
2. Stabilire- Fixare 22-32 ani
Acest stadiu reprezint cea mai important perioad a vieii active. n acest
stadiu al carierei are loc:
- procesul acceptrii unei anumite organizaii;
- angajarea ntr-un anumit post;
- integrarea n organizaia respectiv.
3. Mijlocul carierei Avansare si mentinere 32-55 ani
Este stadiul carierei n care:
- oamenii se concentreaz pe avansarea spre obiectivele cheie ale
carierelor lor;
- se ateapt s se treac la situaia celui ce nva la statutul omului
de aciune;
- perioada n care oamenii fac adesea o evaluare a succeselor sau a
realizrilor obinute, eliminnd acele obiective pe care le recunosc ca fiind
nerealiste;
- oamenii realizeaz sau contientizeaz n general importana muncii
i carierei lor;
- pregtesc, totodat, opiunile finalului de carier.
4. Eliberare- 55-pensionare
Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai puin rapid, muli
oameni prefer:
-a fost atinsa cea mai inalta pozitie si oamenii incep sa aloce mai multtimp in
scopuri extraprofesionale.
-contributia lor in aceasta etapa este in aria cunostintelor si a experientei.
o cretere mai lent;
un ritm mai puin impus
sau chiar o stagnare.
MODELE DE PLANIFICARE A CARIEREI
Modelul ans i noroc
28

Acest model const n faptul c individul, pentru a ajunge n postul dorit,

se bazeaz doar pe ansa i norocul orb. Pentru a utiliza acest model,
individul n cauz trebuie s fie:
- perseverent;
- s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit.
Dei conine elementul ans i are o rat de deziluzie, acest model este
urmat de un numr mare de indivizi.
Modelul organizaia tie cel mai bine
Angajatul este deplasat de pe o poziie pe alta sau de pe un post
pe altul, n funcie de nevoile organizaiei. Modelul poate fi acceptat de
unii tineri care sunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru
un adult ns, efectele sunt n general negative i au repercusiuni pe plan
psihic din cauza percepiei faptului c organizaia abuzeaz de angajat.
Modelul auto orientat
Cel mai adesea, acest model duce la performan i mulumire. Angajaii
i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd
asistena furnizat de organizaie.
Angajaii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul i
evaluarea carierei lor.
Obiectivele planificrii carierelor la nivel organizaional i la nivel
individual
La nivel organizaional
La nivel individual

Dezvoltarea nevoilor resurselor

umane ale organizaiei
mbuntirea
calitii
resurselor
umane
ale
organizaiei n scopul creterii
performanelor
i
competitivitii acesteia
Definirea traseelor de carier
Evaluarea cerinelor posturilor
Armonizarea
nevoilor
organizaiei
cu
cerinele
carierei
Efectuarea
serviciilor
de
consiliere
a
membrilor
organizaiei
cu
privire
la
alegerea carierelor lor i la
cerinele de capaciti i
abiliti necesare nscrierii n
carierele respective
Auditul
sistemului
de
planificare a carierelor

Identificarea nevoilor i intereselor

proprii, a potenialului, capacitii i
abilitilor posedate
Identificarea
scopurilor
vieii
personale i a scopurilor carierei
dorite
Stabilirea unui plan scris pentru
realizarea scopurilor individuale
Cutarea i obinerea celui mai bun
post posibil pentru nceputul de
carier
Informarea managerului sau efului
nemijlocit cu privire la planul
propriu
referitor
la
cariera
individual
Solicitarea serviciilor de consiliere
cu privire la cariera i la cerinele
de capaciti i de abiliti necesare
realizrii scopurilor carierei
Evaluarea oportunitilor interne i
externe de promovare
Solicitarea sprijinului mentorului
sau sponsorului
Promovarea imaginii proprii, a
29

calitilor proprii i a performanelor

realizate.

MANAGEMENTUL CARIERELOR

Planificarea carierelor la nivel

organizational
Insumarea necesitatilor organizatiei de resurse
umane pe termen lung si pe termen scurt
Stabilirea planului carierelor individuale

Planificarea carierelor la nivel individual

Identificarea intereselor si evaluarea capacitatilor
(abilitatilor) individuale
Analiza oportunitatilor existente
Definirea scopurilor carierelor
Stabilirea strategiei necesare realizarii scopurilor carierei

Integrarea nevoilor organizationale si a planurilor carierelor

Consilierea angajatilor organizatiei care urmeaza carierele planificate
Proiectarea cilor de urmat in cadrul carierelor individuale
Stabilirea strategiei necesare dezvoltarii carierelor

Dezvoltarea carierelor
Aplicarea planurilor carierelor individuale
Anuntarea posturilor vacante
Evaluarea performantelor angajatilor
Dezvoltarea angajatilor dincolo de limitele posturilor ocupate
Evaluarea progreselor facute in carierele individuale

30

MANAGEMENTUL CARIEREI EUROPENE

influenat de dimensiunile internaionale ale managementului resurselor
umane;
crearea unei mentaliti globale;
competene europene;
creterea oportunitilor de promovare;
depirea granielor naionale ale muncii.

CULTURA ORGANIZAIONAL
Nivelurile culturii organizaionale
nivelul exterior
- compus din elemente ale culturii organizaionale;
nivelul secund
- se reflect n simboluri i limbajul utilizat n organizaiei,
nivelul teriar
- reunete credinele, convingerile salariailor, ipotezele lor majore privind
sensurile i modalitile de desfurare a activitilor n cadrul organizaiei.
Dimensiunile culturii organizaionale
G. Hoftstede 6 dimensiuni:
1. orientarea spre proces / rezultate
2. orientarea spre salariai / munc
3. orientarea centrat intraorganizaional / orientarea profesional
4.orientarea de tip sistem deschis / sistem nchis
5. orientarea spre un control redus / intens
6. orientarea pragmatic / normativ
Variabile care determin caracteristicile culturii organizaionale

31

Variabilele exogene care determin caracteristicile culturii organizaionale

- mediul juridico-instituional,
- cultura naional n cadrul creia funcioneaz firma,
- mediul economic al firmei.
Modaliti de manifestare a culturii organizaionale
- istorioarele i miturile organizaionale,
- simbolurile,
- statuturile i rolurile personalului,
- normele comportamentale,
- ritualurile i ceremoniile.
Funciile culturii organizaionale
1.direcionarea salariailor n vederea realizrii obiectivelor previzionate
ale firmei
2.pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei
3.protecia salariailor firmei fa de ameninrile poteniale ale mediului
ambiant
4.integrarea salariailor n cadrul firmei
5.s favorizeze formarea i meninerea unei capaciti organizaionale
ridicate, n msur s asigure feed-back-uri rapide, flexibile
Importana cunoaterii culturii organizaionale
1. implic, prin natura sa, o abordare uman-managerial foarte corect ce
are n vedere toi salariaii firmei, facilitnd totodat, identificarea i
combaterea conduitelor organizaionale ilicite.
2. permite identificarea i descrierea a numeroaselor elemente reale, de
natur uman din viaa firmei,
32

3. teoria i metodologia specific ofer un fundament superior pentru a

compara managerial firmele i, pe aceast baz, pentru a efectua un
transfer eficace de know-how managerial.
4. permite o mai bun legtur ntre analizele maxcro i micro economice:
abordarea
culturii
organizaionale
a
firmei
ofer
elemente
complementare analizelor macrosociale bazate pe valori, sensuri,
ipoteze i ideologii mprtite de populaia investigat;
5. poate avea un impact substanial asupra creterii funcionalitii i
performanelor
firmei,
att
direct,
ct
i
prin
intermediul
managementului resurselor umane.
BIBLIOGRAFIE

LUKACS EDIT Management organizational financiar contabil si al

resurselor umane Ed AIUS Craiova 2005
COLE G.A; Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 2001
MANOLESCU A; Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 2003
MUSCALU E.; Management general, Ed. ULBS, 2004;
PETRESCU I, MUSCALU E.; Tratat de management public, Ed. ULBS,
2003;
POPESCU I.; MUSCALU; MLAI A., Managementul tranziiei la economia
de pia funcional, Ed. ULBS, 2004;
NICOLESCU O., VERBONCU I., Management, Ed. Economic, Bucureti,
1993;
URSACHI I., Management, Ed. ASE, Bucureti, 2001;
CARAIAN GH.; GEORGESCU T.; Managementul afacerilor, Ed. Lumina
Lex, Bucureti, 2003;
W.DAVIS REES; Arta managementului, Ed. Tehnica, Bucureti, 1996;
NICOLESCU O.; Strategii manageriale de firm, Ed. Economica, 1998;
DEACONU AL.; coordonator, Comportamentul organizaional i
gestiunea resurselor umane, Ed. ASE, 2002;
BURDU
E.;
CPRRESCU
GH.;
ANDRONICEANU
ARMENIA;
Managementul schimbrii organizaionale, Ed. Economica, Bucureti,
2000;
BURDU E.; CPRRESCU GH.; Fundamentele managementului
organizaiei, Ed. Economica, Bucureti, 1999;
SAMUEL C. CERTO; Managementul modern, Ed. Teora, Bucureti, 1999;
STNCIOIU I.; MILITARU GH.; Management elemente fundamentale,
Ed. Teora, Bucureti, 1999;
OLARU S; SOARE C; Managementul relaiilor cu publicul i maniere n
management, Ed. Lumina Lex, Braov, 2001;
MUSCALU E.; Managementul serviciilor publice, Ed. ULBS, 2004;
D. IACOB; D. CISMARU; Relaiile publice, eficien prin comunicare,
Ed.Comunicare. ro., Bucuresti, 2003;
C. COMAN;
Relaiile publice, principii i strategii, Ed. Polirom,
Bucureti,2001;
RON HOFF; Regulile unei prezentri de succes, Ed. Curtea Veche, 2002;
33