Volumul III, Numrul 5 / 2001

ISSN 1454-9980

Mentaliti multinaionale
(pag. 29-34)
Daniela-Tatiana CORODEANU

Volume III, Issue 2 (5) / 2001

MENTALITI MULTINAIONALE

Daniela-Tatiana CORODEANU

Abstract. The succes of the entreprises who develope business abroad is due to their effort to
study and observe the national specific of the countries where they are implanted. Knowing the
mentalities, the traditions, behaviours, temperament, superstitions or the good manners of the people
they work with, is sometimes expensive investment on long term for those firms but it leads to profit
firms and improve image.

Mentaliti multinaionale
O dat cu sfritul anilor 50 i nceputul
anilor 60, n timp ce numeroase ntreprinderi i
accelerau investiiile n strintate, a devenit de
bon ton pentru un manager s dezvolte o mai
bun nelegere i s adopte o atitudine mai
flexibil cu privire la pieele strine. Multe
firme au nceput s pun accentul pe nevoia de
a-i modifica produsele, strategiile i chiar
practicile lor de management de la o ar la alta.
A te sacrifica exigenelor locale unice este
preul care trebuie pltit pentru a intra pe o
pia. Sub umbrela protectoare a unei diviziuni
internaionale apare o nou abordare strategic
multinaional: strategia lor mondial se
contureaz ca o sum a multiplelor nevoi de
integrare a filialelor n specificul cultural al
rilor n care i-au implantat activitatea.
Luarea n considerare a diferenelor
culturale de ctre firmele care i extind
afacerile n afara granielor naionale a devenit o
adevrat obligaie, primul pas pe care trebuie
s-l fac n planificarea activitii lor. Firmele
de succes au nvat s mbine valorile culturii
organizaionale de la sediul lor central cu cele

ale naiunilor care sunt gazda operaiunilor lor

internaionale. Filozofia lor general este
exportat dar adaptat la valorile i obiceiurile
locale.
Cercetrile sociologului olandez Geert
Hofstede, n domeniul influenei specificului
cultural asupra afacerilor devin un ghid
important n semnalarea i aprecierea acestor
diferene naionale.
Dou dintre variabilele analizate sunt
deosebit de importante pentru managerii care
doresc s fac afaceri n strintate: distana
fa de putere i individualism/colectivism.
Distana fa de putere1 arat msur n
care salariaii cu autoritate mai mic din
instituii i organizaii dintr-o ar ateapt i
accept ca puterea s fie inegal distribuit. n
situaia unei distane mici fa de putere,
subordonaii i managerii se consider unii pe
alii ca egali existenial: organizaiile sunt
descentralizate, salariile managerilor nu difer
mult de la un nivel ierarhic la altul, muncitorii
au un nalt nivel de calificare iar munca manual

1 N.a. Optm pentru folosirea termenului de distan fa de

putere deoarece este mai cuprinztor. Hofstede (1996, p. 36) l-a
definit referindu-se n principal la maniera n care este tratat inegalitatea n societate i nu doar n cadrul ierarhiei dintr-o firm
(caz n care s-ar putea discuta despre distan ierarhic).

30

care necesit nalt calificare este mai apreciat

dect activitile de birou care nu presupun
aceasta. i nu este cu nimic surprinztor dac un
subordonat ajunge mine ef n locul
superiorului su. Aceasta este caracteristic
rilor colectiviste, care nregistreaz un indice
de individualism mic. n cazul unei distane mari
fa de putere, managerii i subordonaii se
consider reciproc ca inegali existeniali:
puterea n organizaie se concentrez doar n
jurul a ctorva persoane, salariile ntre nivelurile
manageriale sunt discrepante, comunicarea n
ierarhie se realizeaz de sus n jos, doar la
iniiativa superiorilor ceea ce inducem mare de
individualism.
Distana fa de putere poate sta la baza
diferenelor n care se practic stilul managerial
de la o ar la alta, a modului n care
subordonaii sunt consultai i implicai n
luarea deciziilor sau n atitudinea pe care acetia
o adopt (team sau cooperare) atunci cnd efii
le evalueaz performanele.
rile latine (att cele latino-europene
Spania, Frana, ct i cele latino-americane),
precum i rile asiatice i africane nregistreaz
valori mari n ceea ce privete distana fa de
putere, pe cnd SUA, Marea Britanie i fostele
sale dominioane, precum i partea european
non-latin au valori mici pentru indicele care
caracterizeaz aceast variabil.
O alt variabil important, strns
relaionat cu prima, care se impune n
urmrirea transladrii practicilor manageriale de
la
o
ar
la
alta
este
individualismul/colectivismul. n funcie de
aceasta, Hofstede se refer la ri individualiste
i colectiviste.
SUA, Austria, Marea Britanie, Canada,
Noua Zeeland, Belgia, Frana, Elveia,
Germania sunt ri cu un indice mare n ceea ce
privete individualismul. n aceste ri
standardul este ca oricine s trateze pe oricine ca
pe egalul su. Managerul este managerul
indivizilor, subordonaii pot fi schimbai n mod
individual iar stimulentele sunt n concordan
cu performanele acestora la locul de munc.
Managerii sunt instruii cum s desfoare un
interviu de apreciere a activitii personalului pe
care-l conduce, s poarte discuii personale cu
fiecare angajat. A fi manager eficient ntr-o
societate individualist depinde de cum tii s

Management intercultural 5

faci aprecierile pentru salariaii firmei i de

abilitatea de a comunica vetile proaste.
Tehnicile de management i modelele de
instruire se aplic mai mult n rile
individualiste. Au la baz valori i norme
culturale care pot s nu fie acceptate n rile cu
orientare colectivist.
Astfel, un manager al unei firme
transnaionale americane care va dori s aplice
un stil mai direct cu subordonaii si din Israel
(al crui cultur este mai informal i mult mai
colectivist), va ntmpina piedici dac nu va
accepta un mod de lucru orientat spre echip i
participativ, reuind astfel s ating obiectivele
organizaionale propuse, dar respectnd
specificul rii n care i desfoar activitatea.
Pe de alt parte, n momentul n care n
filialele americane ale uzinelor japoneze Mazda,
Nissan i Honda s-a cerut angajailor s
accelereze ritmul de lucru, acetia au reacionat
negativ. Spre deosebire de America, n Japonia
este mai mult dect obinuit ca subordonaii si exprime propunerile de mbuntire a
activitii, sau s accepte din partea conducerii
un ritm de lucru mai intens, fr a avea
sentimentul de team c vor suporta drept
consecine pierderea locului de munc, valorile
tradiionale fiind axate pe un grad relativ ridicat
al securitii acestuia.
Africa de Vest, Singapore, Brazilia, China,
Egipt, Turcia, Rusia, Spania, Ungaria, Japonia,
Rusia etc. sunt ri n care indicele
individualismului este mic, fiind considerate ri
colectiviste. Managementul ntr-o societate
colectivist este un management de grup.
Discutarea performanei unei persoane n mod
deschis cu persoana n cauz este posibil s fac
not discordant cu norma de armonie a
societii. Angajatul respectiv poate avea un
sentiment de frustrare, ca i cum ar pierde o
parte din prestigiul su. n aceste societi, sunt
preferate modaliti mai fine, mai subtile de
comunicare, de exemplu, retragerea unui favor,
a unui stimulent acordat pn atunci unei
persoane, dar cu ajutorul unui intermediar care
s amortizeze impactul negativ al mesajului de
pedepsire.
Contrar societilor individualiste n care
modul de a trata un client difereniat n
comparaie cu ceilalai este considerat o
practic de afacere proast i lipsit de etic, n
societile colectiviste aceasta nu este privit ca

Mentaliti multinaionale

un fapt negativ. A trata mai bine pe cei din

grupul nostru fa de cei din celelalte
grupuri, a acorda o atenie deosebit
prietenilor mai mult dect celorlali parteneri de
afaceri este considerat a fi un comportament
normal i etic n practica afacerilor. De altfel,
este de remarcat c 77% dintre companii declar
c au probleme n contactul cu practicile de
afaceri din alte ri, care contravin propriilor
norme etice.
Chiar dac stilul de leadership difer de la
o ar la alta, o anumit universalitate este de
ateptat. Cu siguran este mai preferabil un stil
mai directiv atunci cnd noii angajai sunt
neexperimentai sau nefamiliarizai nc cu
exigenele firmei sau un stil mai participativ
cnd subordonaii au cunotine solide de
specialitate iar managerul nu este suficient de
informat.
Totui, specialitii sunt de prere c
preferinele pentru unul dintre stiluri (directiv
sau participativ) variaz o dat cu valorile
culturale: stilurile directive vor fi mai uor
acceptate n culturile care favorizeaz diferene
de putere mari, cum sunt culturile din unele ri
latino-americane. Pe de alt parte, abordrile
participative s-au rspndit n culturile care s-au
ndeprtat att de individualism ct i de
diferena mare de putere, cum sunt, de exemplu,
cultura japonez i scandinav.
Capcane culturale. Cum s procedai
cu partenerii de afaceri strini.
De la comic la catastrofal, mediul
internaional rezerv capcane i surprize
managerilor care doresc s desfoare afaceri n
strintate: n Finlanda - oamenii de afaceri
francezi, reprezentanii unei firme internaionale
de informatic, care trebuiau s ncheie un
contract, s-au trezit goi ntr-o saun ! (a
continua afacerile prin relaxarea la o saun este
un specific finlandez); n Japonia - doi
reprezentani francezi ai unei societi de
asigurare, creznd c linitea persistent a
interlocutorilor se traducea prin refuzul ofertei
lor de preuri, au nceput s le scad foarte mult,
pierznd astfel un important profit i chiar i o
bun imagine; n Republica Ceh - uitnd
importana consensului ntr-o societate cu

31

mentalitate colectivist, reprezentanii unei

firme constructoare de automobile franceze care
postula preluarea firmei Skoda au ciocnit prea
devreme ampania cu autoritile.... n acest
timp, concurenii lor, nemii ncheiau colaborri
puternice de afaceri n fabricile din apropiere i
i asigurau importurile.
Pe scurt, capcanele nu se sfresc aici
Ori nu exist un responsabil de firm, mare sau
mic, care s nu fi vizitat strintatea, i care s
nu fi fost nevoit s ntreprind acolo una din
urmtoarele ase aciuni: coordonarea unei
echipe, conducerea unei reuniuni, prezentarea
unui proiect, formarea personalului, realizarea
unei negocieri, primirea partenerilor strini.
Nenelegerea
specificului
cultural
acioneaz ca o palm. Ceea ce este cel mai
ru cnd vorbim de capcanele culturale, este
ignorana. Prima recomandare a experilor este
contientizarea faptului c aceste diferene
culturale exist (Tabel nr.1). Fr aceasta apare
riscul expuneriii la o mecanic infernal aa
cum explic Jochen-Peter Breuer, consultant la
JPB. Nenelegerea diferenelor culturale
acioneaz ca nite lovituri. Un exemplu?
Francezii care ajung trziu la o reuniune cu
nemii: acetia din urm se prezint, cu o
schem foarte simpl n minte: orarul i
programul se deruleaz pas cu pas. ntrzierile
panicheaz deci, prima lovitur pentru
francezi. Neamul adreseaz atunci un repro
greu incontientului ntrziat. Lovitur pentru
francez. Care, pentru a destinde atmosfera, va
deveni gentil i politicos. Exact contrar de ceea
ce caut de fapt un german concluzii concrete!
O nou lovitur...
A doua recomandare a specialitilor este
aceea de a ne cunoate specificul propriei
noastre culturi dar nu nainte de a ne elibera de
prejudeci i stereotipuri.
Aa cum s-a menionat anterior, dei
cultura organizaional are valene universale,
prin comportamentul actorilor sociali, ea este
influenat de cultura naional. Ce poi face
ntr-o ntreprindere cu americani sau cu
japonezi, este greu de crezut c vei realiza la
acelai nivel de performan cu lucrtori
romni.

32

Management intercultural 5

Tabel nr. 1. Cum s procedai cu partenerii dvs. de afaceri strini (adaptat dup Catherine Vielle, 1997)
Americanii
Odat obiectivele fixate, instituii doar pacea !
n SUA se detest maniera directiv dar se ador contractele. n consecin, subliniaz Pascal Baudry, consultant la agenia
WDHB, colaboratorul vostru nu va nelege dect dup ce ai fixat mpreun cu el obiectivele, c i vei cdea pe la spate
nencetat pentru a-l controla. Pn la data convenit, el este propriul su patron. Aceast nennelegere este, de exemplu, un
motiv frecvent de frecuuri ntre francezi i americani.
Cnd vei negocia cu ei, luai-v cu dvs. n bagaje un avocat. Americanii nu sunt deloc aa cum credem , killers.
Atitudinea lor de baz, va fi mai curnd aceea de win-win, ctigtor-ctigtor, afirm consultantul Pascal Baudry.
nconjurai-v de avocai ! Este o precauie indispensabil i un mijloc de personalizare a relaiilor pentru consacrarea total
afacerii.
Chinezii
Insuflai-le ncredere n ei, dar i ..n dvs. Fii rbdtor !
Iniiativa grupului primeaz: nainte de a avea ncredere n dvs., interlocutorii votri chinezi vor dori s tie ct mai multe
despre dvs., iar pentru o negociere aceasta poate lua timp.
Vor spune ntodeauna DA, dar pentru ceea ce este de executatVechea poveste: Nu omori iniiativa interlocutorilor votri
chinezi printr-o decizie impus. Contai mai mult pe a sugera, a le suscita mai degrab propunerile, ca s par c alegerea este
a lor. O dat ce ei i vor da seama c avei ncredere n ei, colaboratorii dvs. vor accepta s-i asume riscuri. Lsai-v totui
trei sau patru luni pentru ..observaie.
Olandezii
Linitii-i rspunzndu-le la ntrebri.
Contient de faptul c este o roti indispensabil- ntr-o echip, olandezul cruia i se propune afacere va pune mai nti 20
de ntrebri asupra gradului su de autonomie, mijloacele sale, contractul su, organizaia etc. i nu va mica nici un pas
nainte de a ti tot !
Britanicii
Camuflai ordinele n cereri politicoase i consultai-v echipele
nainte de a decide.
eful ideal pentru britanici? Contrariul unui autocrat. Nu se ateapt de la el dect s aib toate rspunsurile, nici mcar s fie
aproape de trupele sale, dar el trebuie sa fie eficace, s tie s se consulte i s fie capabil de a obine rezultatele sale, crend
o aciune concertat. Instruciunile sale sunt camuflate n cereri politicoase.
Colaboratorii votri britanici nu se vor abine de a nu fi informai. Ei vor dori s fie mai nti consultai i s participe la
decizia voastr. Individualismul lor i simul lor ascuit de egalitate nu suport persoanele autocrate.
Germanii
Nu contai pe faptul c vei fi neles cu vorbe pe jumtate.
Spiritul de echip la nemi nu se obine cultivnd atitudinea ca i cum ai fi pe aceeai lungime de und. Definii mai nti
mpreun cadrul de aciune, mijloacele, rolurile fiecruia i toat lumea aa va face, ne asigur consultantul Jochen-Peter
Breuer de la JPB.
La negocieri, jucai cu crile pe mas, intimidarea nu este recomandat.
Cifra aproape 10%, dat de un german cu usurin, este exact: nu este un bluff ne asigur acelai consultant. Este inutil
s v lansai n stratageme savante. Germanul dorete s joace cu crile pe fa: iat ceea ce avem, iat ceea ce dorim, ce
facei dvs. pentru aceasta? i nu uitai un detaliu: el risc s se prezinte cu civa specialiti pentru a-l asista
Ruii
Ateptai-v s primii ceea ce ai oferit.
Cnd un rus v solicit o igar, ateptai-v ca el s v o napoieze un minut dup aceea: aa se ironizeaz n Rusia. Un acord
stabilit poate fi repus n cauz cu o uurin desconcertant. (n religia ortodox, cmpul de interpretare este vast,
precizeaz consultanta Tatiana Globokar.
Iranienii
ncntaii prin ncredinarea contractului unei femei..
Am provocat proteste generale cnd am propus, pentru organizarea misiunii pe care o nsoeam n Iran, att femei ct i
brbai, povestete consultantul Raphal Karimpour. n definitiv, femeile sunt cele care obin contractele. Cci Orientul
Mijlociu nu este monolitic: n Iran i Liban, femeile, foarte respectate, dein reale atuuri n afaceri, unde prezena lor
neobinuit produce surprize
Brazilienii
Evitai s v schimbai negociatorii votri.
ntr-o societate dominant colectivist, calitatea relaiilor este determinant: dac v substituii negociatorii pe parcursul
afacerii, va trebui s reluai totul de la zero.
Egiptenii
Uitai barierele vieii private!
Afacerile se bazeaz pe bogate relaii interpersonale. Totul se justific, chiar un apel n plin noapte pentru a bea un pahar cu
vin sau a evoca o problem familial.
Indienii
Punei la inim afacerile intime pn i a celui mai modest
salariat.
n spiritul unui salariat indian, marcat de apartenena la un grup, ntreprinderea este o familie, iar dvs., suntei tatl
binevoitor... Dac nelinitile sale, chiar particulare, nu v intereseaz, atunci totul este ..nruit.
Slovacii
Felicitai, dar pentru contribuia ntregului grup !
Nu numai comunismul descuraja iniiativa particular, dar chiar i n prezent, n toat ara - cu o mentalitate colectivist, este
disimulat n cadrul grupului i a consensului. A iei n eviden este ocant.

Mentaliti multinaionale

33

Francezii
Nu v speriai cnd ridic tonul, o fac pentru a convinge !
Nu sunt foarte punctuali i ridic tonul pentru a convinge, remarc consultantul Marie Lachze..Dac interlocutorii notri nu
sunt prevenii, vor crede c echipele noastre nu contenesc n a disputa. Francezii sunt singurii (alturi de belgieni i de italieni)
care combin puternic simul ierarhiei i cu cel al individualismului, subliniaz Catherine Vielle, de la Bussines Consultants
Network. Aceasta nseamn c nu se rspunde direct patronului, dar nici c se aplic neaprat deciziile sale. Nimeni nu este
pregtit s se plieze legii comune, dar fiecare va dori din toat inima s fie la nlimea pe care o fixeaz tradiiile statului
su (Philippe dIribarne).

Codul bunelor maniere n afacerile

internaionale
Un alt aspect deloc de neglijat pentru a
perfecta o afacere cu parteneri din alte ri este
i studierea codului bunelor maniere din rile
respective. Din ce n ce mai multe companii i
trimit personalul din executiv, care urmeaz s
triasc i s munceasc n strintate, la un
centru de instruire cultural. Programele cuprind
module de pregtire pe teme de istorie, tradiii i
obiceiuri locale, etica i valoarea muncii,
limbajul corporal (comunicarea non-verbal).
Mai jos sunt prezentate cteva repere n acest
domeniu.
- Dei de exemplu, la americani semnul
O.K. - un cerc fcut cu ajutorul degetului mare
i al arttorului de la mna dreapt are o
semnificaie pozitiv pentru acetia, de reuit
sau de a fi de acord cu ceva, n Grecia gestul
este considerat obscen.
- n
China,
pentru
afaceri,
este
recomandat mbrcmintea sobr, atitudinea
rezervat, punctualitatea la banchetul dat n
onoarea oaspeilor, iar baciul este interzis.
- Influena religiei n Israel este puternic,
se respect cu strictee postul sabbathului (de
vineri, de la apusul soarelui i pn smbt). n
aceast perioad nu se fumeaz, nu se cere pine
sau lapte pentru cafea chiar dac masa se ia la
un restaurant evreiesc n compania unui partener
de afaceri.
- n lumea arab, autohtonii sunt gazde
generoase i s-ar simi ofensai dac li s-ar
refuza ospitalitatea. Pentru a ine, a oferi sau a
primi materiale se folosete mna dreapt (cu
excepia stngacilor). Simplul gest de aprecia un
obiect din casa sau din biroul unui arab poate
aprea ca o obligaie pentru acesta de a-l oferi n
dar. Arabii prefer n discuiile de afaceri o zon
personal i social mai mic dect cea
obinuit n relaiile de protocol.

- n Arabia Saudit, vinerea este

considerat ziua sfnt a Islamului, deci n
aceast zi nu se ncheie afaceri. Un saudit vrea
s cunoasc bine persoana nainte de a face
afaceri cu ea. Arabii nu sunt foarte punctuali, iar
deciziile sunt luate foarte lent, dar este
nepoliticos s se grbeasc perfectarea
afacerilor.
- n Japonia, nu trebuie manifestat un
exces de familiaritate (nu sunt bine-primite
mbririle) i nu se primete baci. n
aceast ar, exist ritualuri structurale
complicate, adnc nrdcinate n timp i foarte
diferite de cele ale altor ri. Cnd salut,
japonezii fac reverene oaspeilor lor n funcie
de consideraia care se acord acestora: o
reveren adnc n faa unei persoane foarte
importante, una mai puin adnc n faa unui
coleg sau a unei persoane mai puin importante;
se rspunde cu reveren de 3 minute. Cnd se
merge n vizit la o gazd japonez, nu se intr
nclat i nu se ntrzie mai mult de 30-45 de
minute. n relaiile de afaceri se schimb mult
crile de vizit.
- Nici n Egipt nu exist mult
promptitudine n ncheierea unei afaceri.
Baciul este preferat, mai ales n serviciile de
restauraie.
Un alt aspect al relaiilor de protocol este
oferirea de cadouri, aceasta necesitnd mult
diplomaie i bun gust, deoarece astfel se
ncurajeaz sentimentul de ncredere al
partenerilor de afaceri. n alegerea lor se impune
o bun cunoatere a tradiiilor, obiceiurilor, a
religiei i chiar a superstiiilor poporului
respectiv. De asemenea, cadourile nu trebuie s
fie foarte scumpe pentru a nu fi considerate
drept mit.
n Argentina, nu se ofer un set de cuite,
deoarece se poate interpreta ca un mijloc de
sistare a relaiilor de afaceri; n rile esteuropene sunt preferate crile de art,
albumele de fotografii, discurile de muzic; n
India, nu se druie unui hindus un obiect

34

Management intercultural 5

confecionat din piele de vac (vaca este

considerat un animal sacru); n China nu se
ofer ceasuri, deoarece sunt simbolul morii;
obiceiul japonez este de a se face schimburi de
cadouri de dou ori pe an, n decembrie i n
iulie (pentru a se exprima aprecierea sau pentru
a se plti o obligaie), dar ntodeauna n Japonia
gazdele sunt primele care ofer cadouri.
Acestea sunt doar cteva aspecte ale
relaiilor de protocol, care pot s ntregeasc
astfel harta specificului naional cultural n

afaceri. Cheia succesului pentru managerii care

conduc afaceri transnaionale o reprezint
dorina de a observa i a nva tot mai mult
despre rile n care i conduc afacerile. Este o
investiie pe termen lung iar de multe ori
profitul poate deveni direct proporional cu
aceasta.

Bibliografie
1. Baldrige, L. (1997): Codul manierelor n afaceri, Business Tech International Press, Bucureti, p. 163-165,
173-176
2. Barlett, C. A., Ghoshal, S. (1991): Le management sans frontires, Les Editions dorganisation, Paris, France,
p. 149
3. Hofstede, G. (1996): Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, p. 52-53, 84, 89
4. Jhons, G. (1998): Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, p. 119, 314, 406, 407
5. Mihu, I. (1999): Matricea cultural i managementul de altgoritm , n Economistul, 28. ian./1999
6. Vielle, C. (1997): Etes-vous un manager sans frontires? n Lessenciel du management, nr. 25, mars, 1997,
p. 24-26

Daniela-Tatiana Corodeanu
Daniela-Tatiana Corodeanu este asistent doctorand la Facultatea de Economia i Administrarea
Afacerilor, Universitatea Al. I. Cuza din Iai. Preocuprile sale doctorale vizeaz domeniul micilor
afaceri, fiind orientateb spre studiul comportamentului i performanei ntreprinztorului romn. n
cadrul cercetrii sale, o atenie deosebit a fost acordat impactului mediului cultural asupra
afacerilor.