Sunteți pe pagina 1din 34

Managementul proiectelor

Managementul proiectelor
Managementul proiectelor reprezint utilizarea
unui set de cunotine, competene, deprinderi,
instrumente i tehnici specifice n vederea
ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale
unui proiect anume.
Scopul managementului proiectelor l reprezint
obinerea unui anumit rezultat, respectnd
constrngerile financiare, de timp, de calitate i
cele de natur tehnic impuse proiectului.

Definiie
PROIECTUL reprezint un:
set de activiti desfurate ntr-o perioad de timp determinat,
planificate i controlate i care au drept scop producerea unei
schimbri n bine a situaiei beneficiarilor organizaiei.
UN PROIECT reprezint:
serie de activiti care sunt ndreptate spre atingerea unor obiective
clare, specifice, ntr-o perioad de timp definit, folosind un buget
stabilit.

Proiect vs program

CARACTERISTICILE UNUI PROIECT

se desfoar ntr-un timp limitat: nceputul i sfritul proiectului sunt bine


delimitate;
este implementat de o echip de proiect care se constituie ad-hoc: echipa se
ntrunete strict pentru proiect n care este implicat, la finalul acestuia
dezvoltndu-se;
are obiective precise, clar formulate;
are rezultate concrete, msurabile, unice (proiectul livreaz un produs);
are un plan riguros;
este alctuit din activiti interdependente, intercondiionate;
dispune de resurse limitate: resurse financiare (buget stabilit dinainte),resurse
umane, echipamente, dotri, sedii, materii prime i materiale, informaie,
prestigiu;
implic schimbare: derularea proiectului produce n mod obligatoriu o schimbare;
orice proiect implic i riscuri: aciunile i procesele specifice sunt caracterizate
ntotdeauna de un grad de risc; menajamentul riscului prezint importan
deosebit;
are o metodologie specific,
implic o strategie de dezvoltare
scop definit
caracter realist
caracter complex
caracter colectiv
caracter unic
caracter cuantificabil

SCOPUL proiectului

Scopul proiectului este rspunsul direct la problema identificat, el arat o


situaie pozitiv, ameliorat a problemei, ca urmare a proiectului propus.
Scopul nu trebuie schimbat pe parcursul derulrii proiectului, ntruct acest
fapt nseamn practic c e vorba de un alt proiect.
Recomandri privind formularea scopului:
S conin un verb la forma conjunctiv: s realizezesau un substantiv
verbal: realizarea.
enunul scopului trebuie s fie scurt i concis;
nu trebuie folosit conjuncia i pentru a despri dou propoziii Dac se
ntmpl acest lucru, s-ar putea s fie vorba de dou scopuri;
nu trebuie utilizat cuvntul prin deoarece atrage dup el explicaii cu
privire la modul n care va fi atins scopul proiectului (se descriu astfel
activitile proiectului).
Exemple de scopuri ale unor proiecte posibile ar fi: scderea numrului de
omeri din zona Y sau copii instituionalizai pn ntr-un an, din oraul X,
s fie reintegrai n familii.

ORICE PROIECT CONSUM RESURSE :


Resurse umane (echipa de proiect),
Resurse materiale (echipamente i bunuri).
Resurse informaionale (informaiile,
cunotinele cu privire la tema abordat n
cadrul proiectului etc.),
Resurse financiare (bugetul, alocat),
Resurse timp.

TIPURI DE PROIECTE
dup amploarea obiectivelor:

organizaionale
locale
regionale
naionale
internaionale

TIPURI DE PROIECTE
dup mrime:
proiectele mici:

au termene de maxim un an;


au valori reduse;
permit angajrile part - time;
au cerine tehnologice modeste sau medii
permit o urmrire direct zilnic.

au termene cuprinse ntre 2 i 3 ani;


au valoari medii;
permit angajrile part/full-time;
au cerine tehnologice medii;
urmrirea se realizeaz prin raportri.

au termene lungi; mai mult de 3-5 ani;


au valoare ridicat;
permit numai angajri full-time;
au cerine tehnologice performante;
apeleaz la instrumente i programe specifice;
urmrirea se realizeaz prin raportri de control.

proiecte medii

proiecte mari

Metodologii de management de proiect


De ce este necesar o metodologie ?
n lipsa unei metodologii care s stabileasc clar procese de
management, managerii de proiect vor avea idei diferite asupra
modului n care lucrurile trebuie organizate, ce trebuie realizat n
diferite momente, etape ale proiectului care sunt responsabilitile,
sarcinile i autoritatea fiecarui rol n parte.
Prin urmare metodologia:
permite ca durata i costul s fie pstrate n limitele toleranelor
admise ;
mbuntete performana, productivitatea i calitatea
serviciilor de management de proiect ;
crete ncrederea clientului n finalizarea cu succes a proiectului.

Metodologia de management de proiect

Set de procese de management, fiecare cu resurse i activiti clar definite, care


transform intrrile procesului n ieirile definite prin justificarea economic.
Orice metod/ metodologie abordat trebuie s urmreasc acelai scop i anume
s clarifice :
Obiectivele proiectului
Rolurile i responsabilitile celor mai importani participanti la proiect
Punctele de control, n care se face analiza i verificarea evoluiei / progresului
proiectului
Proceduri pentru managementul curent al echipei de proiect.
Norme de control al activitii dintre etape, astfel nct s se poat semnala din
timp eventualele probleme.
Prin urmare ea va cuprinde toate activitile clasice de management de proiect :
planificarea, executarea, gestionarea, analizarea i verificarea muncii necesare
pentru realizarea proiectului. Exist numeroase metodologii de management de
proiect, majoritatea sunt private sau au la baza tehnici de planificare specifice
(TenStep, Six Sigma) ns, exist i trei metodologii publice (BS6079 Ghid de
management al proiectelor, PRINCE gestionarea cu succes a proiectelor, ISO
10006 Managementul calitii directive de calitate n managementul de
proiect).

Metodologia TenStep

rspunde nevoii de a impune o disciplin i un control n managementul unui proiect pe masur ce acesta
crete n dimensiuni. n acest sens TenStep Project Management Process este mprit n zece pai :
primii doi pentru definire i planificare, iar urmtorii opt pentru managementul i controlul activitii.

Metodologia Six Sigma

este utilizat pentru a reduce pierderile i a mbunti calitatea i performana n domeniul cost i timp,
n orice domeniu de activitate. Metodologia Sigma ofer o serie de unelte statistice care conduc la
creterea profitabilitii i calitii pentru proiecte cu aplicabilitate la nivelul oganizaiei prin care se
urmrete mbuntirea calitii.

1. Definire
Obiectivul acestei etape este acela de a stabili obiectivul i scopul proiectului.
Colectarea informaiilor necesare legate de proces i client.
Momentan, obiectivele finale ale proiectului se vor estima n funcie de toate cunotinele legate de
obiectivele strategice ale companiei, doleantele clienilor, ct i de procesul care e destinat mbuntirii.
Se dorete atingerea unui nivel mai nalt de tip sigma.
2. Msurare
nelegerea procesului .
Focusare maxim pe efortul de mbuntire a situaiei curente.
Stabilirea unui nivel al capabilitii optim pentru obinerea unui grad ridicat de performan a procesului.
3. Analiz
Odat ce datele iniiale au fost stabilite, ulterior se va putea identifica de unde provin cauzele mult mai
facil.
n aceast faz, prin urmare, se pot localiza i identifica cauzele, ct i confirmarea lor prin utilizarea unui
set de date concrete.
4. mbuntire
Definirea si validarea sistemului de monitorizare i control a noului proces.
Identificarea potenialelor modaliti de optimizare.
Elaborarea unor studii pilot.
Corectarea / Reevaluarea soluiei poteniale.
5. Control
Controlul performanei noului proces.
Definirea unor standarde interne i proceduri de lucru.
Implementarea unui proces de control statistic.
Realizarea unui plan de proces de control statistic.
Determinarea capabilitii noului proces.
Elaborarea i transferarea soluiei ctre beneficiarul proiectului.
Reducerea costurilor i creterea profitului.
Finalizarea proiectului i a documentaiei.

Metodologia PRINCE
( PRojects IN Controlled Enviroment Proiecte n medii controlate)

Sistemul PRINCE a fost elaborat n 1989, iniial ca standard britanic guvernamental pentru
managementul proiectelor de tehnologie informatic. Cea mai recent versiune este PRINCE 2 a
fost publicat n 1996 i se constituie ntr-o abordare generic pentru managementul tuturor
tipurilor de proiecte. Metodologia are la baza planificarea orientat pe produs, include procese
verificate de project management avnd la baza opt componente :
Componentele sistemului PRINCE :

Fazele proiectului
a)
b)

c)
d)
e)

Definire sau concepie / formulare (stabilirea ideii de proiect n


funcie de cerinele programului de finanare sau de cerinele
clientului organizaiei);
Planificare (dezvoltarea ideii de proiect ntr-o structur coerent
ce conine identificarea scopului, obiectivelor proiectului,
planificarea activitilor, identificarea rezultatelor i a beneficiarilor
proiectului, planificarea resurselor necesare proiectului, inclusiv
stabilirea bugetului);
Organizare (organizarea echipei de lucru, repartizarea unor
sarcini clare)
Implementare sau execuie (punerea n aplicare a celor formulate
i planificate, aa cum sunt descrise n cererea de finanare);
Evaluare i ncheiere (analizarea progresului proiectului prin
compararea celor obinute la un moment dat cu cele propuse n
cererea de finanare pentru a vedea n ce msur obiectivele
proiectului au fost atinse).

a)Definirea sau concepia proiectului

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Presupune urmatoarele etape:

Identificarea, analiza nevoilor / problemelor crora se adreseaz proiectul


(problema ce trebuie rezolvat) i Prioritizarea problemelor (crei probleme ne
adresm n primul rnd?)
Realizarea unui studiu de fezabilitate n cazul proiectelor de mare anvergur,
proiectelor realizate de companii, a proiectelor de investiii, a proiectelor care genereaz
profit.
Construirea unei argumentaii n jurul acestei probleme privind mai ales importana
i urgena rezolvrii ei i dezvoltarea de scenarii posibile ( aa cum pot rezolva
problema?)
Compararea alternativelor i definirea soluiei vizate, a scopului i obiectivelor
proiectului. Realizarea analizei cost-beneficiu (mai ales pentru proiectele generatoare
de profit i proiectele de investiii)
Definirea activitilor majore i resurselor umane i materiale necesare i a celor
disponibile.
Prezentarea propunerii de proiect forului de decizie (fie finanatorului extern, fie
clientului, n cazul unei companii sau chiar unui anumit departament sau unei persoane
cu putere de decizie n cadrul propriei noastre organizaii, companii, instituii)

Planificarea proiectului

Planificarea proiectului
Rolul etapei de planificare este tocmai acela
de a defini in detaliu modalitatile concrete
prin care echipa de proiect va putea finaliza cu
succes proiectul.
Cu alte cuvinte, daca Propunerea de Proiect
exprima CE va realiza proiectul, Planul de
Proiect ne arata CUM se vor indeplini
obiectivele.

B)Planificarea activitilor
Etapele planificarii sunt:

Decidei strategia optim i activitile pe care le implic fiecare obiectiv al proiectului.

ntocmii o list a tuturor activitilor proiectului.

mprii activitile n sub-activiti i sarcini realizabile. Cea mai frecvent greeal, ns, este mprirea activitii n prea multe
detalii. Cei care planific trebuie s mpart activitile doar pn la un nivel la care au destule informaii pentru a deduce resursele
necesare.

Stabilii activitile critice. Identificai care sunt, n cadrul proiectului pe care l planificai, acele activiti care nu pot fi modificate sub nici
o form n momentul n care vei trece la faza de implementare (din punctul de vedere al timpului, al resurselor, costurilor alocate).
Activitile critice sunt cele care, n cazul n care intervin asemenea modificri, determin ntrzieri majore n cadrul proiectului.

Pentru fiecare activitate, estimai durata i resursele necesare.

Clarificai secvena i dependena. Acum ordonai activitile succesiunea lor logic. Unele activiti pot avea loc n paralel. Legai
activitile unele de altele pentru a le determina secvena i dependena. Activitatea depinde de nceperea sau ncheierea altei activiti?
De exemplu,construirea unei case const ntr-un numr de aciuni separate dar interrelaionate: mai nti se sap i se face fundaia, apoi
se ridic zidurile, etc. Sunt i activiti ce se pot face n paralel: aprovizionarea cu materiale i ridicarea fundaiei.

E momentul s evaluai dependena activitilor de resurse. Unele activiti care, teoretic, pot avea loc concomitent, n realitate nu vor
putea deoarece necesit aceeai resurs (uman sau material). Acestea vor trebui reordonate n succesiune.

Stabilii termene pentru fiecare sarcin. Fiecare sarcin trebuie s aib o dat de ncepere, o durat i o dat de ncheiere. Apoi
agenda trebuie urmat ct mai ndeaproape.

Alctuii agenda activitii principale. Dup ce ai specificat termenele sarcinilor individuale, urmtorul pas este s planificai termenele
pentru ntreaga activitate principal.

Utilizai repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care ofer o msur a progresului proiectului i obiective ctre care s se
ndrepte echipa proiectului.

Avnd aceste date stabilii drumul critic: succesiunea de activiti ntre care nu exist pauze datorate dependenei unei activiti de
realizarea concomitent a altora. n acest caz, orice ntrziere n realizarea unei activiti va duce la n ntrzierea terminrii proiectului. El
reprezint drumul cel mai lung (ca durat) din ntregul proiect.

Data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparat cu termenul limit pentru proiect. Dac se termin nainte, e bine.
Dac nu , trebuie luat n considerare posibilitatea de reducere a timpului de realizare a unor activiti prin utilizarea mai multor resurse,
renegocierea termenului limit sau oportunitatea realizrii proiectului respectiv.

Definii expertiza n cadrul echipei. Nivelul i tipul expertizei necesare activitilor, a duratelor i alocarea resurselor necesare pentru
fiecare trebuie hotrte separat pentru fiecare sarcin.

Alocai sarcini n cadrul echipei. Distribuii responsabiliti n consultare cu membrii echipei. Fiecare sarcin este atribuit unui individ
care i-o asum ca un scop pe termen scurt.

Planificarea resurselor
exist cel puin dou probleme importante legate
de resursele unui proiect:
problema alocrii resurselor, n care se
ncearc programarea activitilor n aa fel nct
n nici o zi s nu se depeasc disponibilul din
nici o surs;
problema nivelrii resurselor, n care se
ncearc programarea activitilor n aa fel nct
n toate zilele s se foloseasc cam aceeai
cantitate de resurse (sau, altfel spus, suma
variaiilor de la o zi la alta s fie minim).

Planificarea resurselor umane

Planificarea permite managerului de resurse umane s urmreasc, n timp mult mai uor
i cu mai mare precizie, cheltuielile legate de recrutare i selecie, de remunerare, de
instruire i perfecionare.
1. n prima etap, managerul de resurse umane trebuie s fac o estimare a necesarului
de resurse umane, pe termen mediu i lung, n proiect/ ca parteneri/ n organizaie. El va
trebui s ia n consideraie posturile noi care se vor crea, dar i cele care vor disprea sau
se vor transforma.
2. A doua etap n procesul de planificare a resurselor umane l reprezint analiza
disponibilitilor cantitative i calitative de personal: personal existent, nou recrutat i
personal pierdut (prin pensionri, demisii, concedieri). Se va face o sintez a numrului de
angajai pe diverse categorii, dar i a pierderilor pentru fiecare categorie de personal.
3. A treia etap este analiza posibilitilor de asigurare cu resurse umane din interiorul i
din exteriorul organizaiei. n afara de cercetarea atent a pieei forei de munc i a
posibilitilor reale de recrutare a diferitelor categorii de personal, este foarte important
cunoaterea politicilor guvernamentale referitoare la personal i anticiparea schimbrilor
legislative care ar putea interveni.
4. Etapa a patra const n stabilirea surselor de asigurare a resurselor umane, n funcie de
structura i de obiectivele stabilite de organizaie i constituie un alt palier de lucru la care
se ajunge n procesul de planificare strategic. Necesarul de resurse umane este mprit
pe principalele surse de asigurare: recrutare, promovare intern, formare-perfecionare.
Pentru realizarea eficienei i a echitii planificrii este recomandabil s se ia n
considerare, n primul rnd, sursele interne de asigurare.
5. Ultima etap este dat de elaborarea i de punerea n aplicare a planului. Managerul de
resurse umane va alctui planuri operative de lucru, care cuprind detalii referitoare la
calendare, la bugete i la aciuni care vor fi efectiv ntreprinse. n final, va rezulta necesarul
de resurse umane, cantitativ i calitativ, difereniat pe profesii, meserii. varst, sex etc

Planificarea bugetului

planificarea activitilor proiectului;


alocarea resurselor materiale, umane i de timp pentru fiecare n parte;
gruparea resurselor pe categorii (de exemplu: consumabile, transport etc);
planificarea cheltuielilor legate de sediul organizaiei sau companiei care va derula;
proiectul;
estimarea costurilor pentru fiecare categorie n parte;
calcularea costurilor totale;
supunerea bugetului spre aprobare (departamentului sau persoanei din
organizaie sau companie care este n msur s fac lucrul acesta sau,
dac este cazul, finanatorului;
stabilirea procedurilor de supraveghere permanent n timpul implementrii
a cheltuielilor realizate efectiv comparativ cu bugetul;
revizuirea i actualizarea periodic a bugetului.

Planul unui proiect


Planul unui proiect reflect modul n care se preconizeaza realizarea
efectiva a acestuia, de la faza de conceptie pna la terminare.
El trebuie sa cuprinda :
ce obiective trebuie atinse si n ce ordine;
ce actiuni trebuie ntreprinse, care sunt conditionarile dintre
acestea, cnd trebuie ele sa nceapa si cnd trebuie sa fie
terminate;
costurile si resursele necesare diferitelor actiuni preconizate;
nivelele de calitate impuse si criteriile de apreciere ale acesteia;
bugetul proiectului si programul de procurare a resurselor
necesare;
structura de repartizare a muncii si a responsabilitailor defalcate pe
fazele de dezvoltare ale proiectului si pe persoanele care raspund
de conducerea si urmarirea proiectului.

Reprezentarea planului unui proiect


Metoda Gantt este utilizat pentru programarea i
urmrirea att n ansamblu ct i pe etape a modului
de derulare a unui proiect.
Metoda Gantt poate s fie reprezentat grafic n dou
moduri:
- graficul Gantt, care prezint n abscis timpul, iar n
ordonat sunt precizate activitile prin trasarea unor
bare orizontale cu lungimea proporional cu durata
- diagrama Gantt, care se prezint sub forma unui
tabel n care sunt prezentate activitile pe coloane, iar
duratele acestora pe linii
Vezi suport de curs management

Grafic Gantt

Graful Gantt permite analiza activitilor


critice oferind posibilitatea realizrii cu
uurin a nivelrii resurselor (utilizarea
prin repartizarea raional ntre activiti a
resurselor: materiale, umane, financiare).
= (activiti care trebuie s se finalizeze ct
mai repede posibil, deoarece orice
ntrziere va modifica durata final a
proiectului)

Pentru utilizarea metodei se parcurg


urmtoarele etape de lucru:
- definirea proiectului;
- definirea activitilor de executat;
- determinarea duratei fiecrei activiti;
- definirea legturilor dintre activiti.