Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor reprezint utilizarea
unui set de cunotine, competene, deprinderi,
instrumente i tehnici specifice n vederea
ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale
unui proiect anume.
Scopul managementului proiectelor l reprezint
obinerea unui anumit rezultat, respectnd
constrngerile financiare, de timp, de calitate i
cele de natur tehnic impuse proiectului.
Definiie
PROIECTUL reprezint un:
set de activiti desfurate ntr-o perioad de timp determinat,
planificate i controlate i care au drept scop producerea unei
schimbri n bine a situaiei beneficiarilor organizaiei.
UN PROIECT reprezint:
serie de activiti care sunt ndreptate spre atingerea unor obiective
clare, specifice, ntr-o perioad de timp definit, folosind un buget
stabilit.
Proiect vs program
SCOPUL proiectului
TIPURI DE PROIECTE
dup amploarea obiectivelor:
organizaionale
locale
regionale
naionale
internaionale
TIPURI DE PROIECTE
dup mrime:
proiectele mici:
proiecte medii
proiecte mari
Metodologia TenStep
rspunde nevoii de a impune o disciplin i un control n managementul unui proiect pe masur ce acesta
crete n dimensiuni. n acest sens TenStep Project Management Process este mprit n zece pai :
primii doi pentru definire i planificare, iar urmtorii opt pentru managementul i controlul activitii.
este utilizat pentru a reduce pierderile i a mbunti calitatea i performana n domeniul cost i timp,
n orice domeniu de activitate. Metodologia Sigma ofer o serie de unelte statistice care conduc la
creterea profitabilitii i calitii pentru proiecte cu aplicabilitate la nivelul oganizaiei prin care se
urmrete mbuntirea calitii.
1. Definire
Obiectivul acestei etape este acela de a stabili obiectivul i scopul proiectului.
Colectarea informaiilor necesare legate de proces i client.
Momentan, obiectivele finale ale proiectului se vor estima n funcie de toate cunotinele legate de
obiectivele strategice ale companiei, doleantele clienilor, ct i de procesul care e destinat mbuntirii.
Se dorete atingerea unui nivel mai nalt de tip sigma.
2. Msurare
nelegerea procesului .
Focusare maxim pe efortul de mbuntire a situaiei curente.
Stabilirea unui nivel al capabilitii optim pentru obinerea unui grad ridicat de performan a procesului.
3. Analiz
Odat ce datele iniiale au fost stabilite, ulterior se va putea identifica de unde provin cauzele mult mai
facil.
n aceast faz, prin urmare, se pot localiza i identifica cauzele, ct i confirmarea lor prin utilizarea unui
set de date concrete.
4. mbuntire
Definirea si validarea sistemului de monitorizare i control a noului proces.
Identificarea potenialelor modaliti de optimizare.
Elaborarea unor studii pilot.
Corectarea / Reevaluarea soluiei poteniale.
5. Control
Controlul performanei noului proces.
Definirea unor standarde interne i proceduri de lucru.
Implementarea unui proces de control statistic.
Realizarea unui plan de proces de control statistic.
Determinarea capabilitii noului proces.
Elaborarea i transferarea soluiei ctre beneficiarul proiectului.
Reducerea costurilor i creterea profitului.
Finalizarea proiectului i a documentaiei.
Metodologia PRINCE
( PRojects IN Controlled Enviroment Proiecte n medii controlate)
Sistemul PRINCE a fost elaborat n 1989, iniial ca standard britanic guvernamental pentru
managementul proiectelor de tehnologie informatic. Cea mai recent versiune este PRINCE 2 a
fost publicat n 1996 i se constituie ntr-o abordare generic pentru managementul tuturor
tipurilor de proiecte. Metodologia are la baza planificarea orientat pe produs, include procese
verificate de project management avnd la baza opt componente :
Componentele sistemului PRINCE :
Fazele proiectului
a)
b)
c)
d)
e)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Planificarea proiectului
Planificarea proiectului
Rolul etapei de planificare este tocmai acela
de a defini in detaliu modalitatile concrete
prin care echipa de proiect va putea finaliza cu
succes proiectul.
Cu alte cuvinte, daca Propunerea de Proiect
exprima CE va realiza proiectul, Planul de
Proiect ne arata CUM se vor indeplini
obiectivele.
B)Planificarea activitilor
Etapele planificarii sunt:
mprii activitile n sub-activiti i sarcini realizabile. Cea mai frecvent greeal, ns, este mprirea activitii n prea multe
detalii. Cei care planific trebuie s mpart activitile doar pn la un nivel la care au destule informaii pentru a deduce resursele
necesare.
Stabilii activitile critice. Identificai care sunt, n cadrul proiectului pe care l planificai, acele activiti care nu pot fi modificate sub nici
o form n momentul n care vei trece la faza de implementare (din punctul de vedere al timpului, al resurselor, costurilor alocate).
Activitile critice sunt cele care, n cazul n care intervin asemenea modificri, determin ntrzieri majore n cadrul proiectului.
Clarificai secvena i dependena. Acum ordonai activitile succesiunea lor logic. Unele activiti pot avea loc n paralel. Legai
activitile unele de altele pentru a le determina secvena i dependena. Activitatea depinde de nceperea sau ncheierea altei activiti?
De exemplu,construirea unei case const ntr-un numr de aciuni separate dar interrelaionate: mai nti se sap i se face fundaia, apoi
se ridic zidurile, etc. Sunt i activiti ce se pot face n paralel: aprovizionarea cu materiale i ridicarea fundaiei.
E momentul s evaluai dependena activitilor de resurse. Unele activiti care, teoretic, pot avea loc concomitent, n realitate nu vor
putea deoarece necesit aceeai resurs (uman sau material). Acestea vor trebui reordonate n succesiune.
Stabilii termene pentru fiecare sarcin. Fiecare sarcin trebuie s aib o dat de ncepere, o durat i o dat de ncheiere. Apoi
agenda trebuie urmat ct mai ndeaproape.
Alctuii agenda activitii principale. Dup ce ai specificat termenele sarcinilor individuale, urmtorul pas este s planificai termenele
pentru ntreaga activitate principal.
Utilizai repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care ofer o msur a progresului proiectului i obiective ctre care s se
ndrepte echipa proiectului.
Avnd aceste date stabilii drumul critic: succesiunea de activiti ntre care nu exist pauze datorate dependenei unei activiti de
realizarea concomitent a altora. n acest caz, orice ntrziere n realizarea unei activiti va duce la n ntrzierea terminrii proiectului. El
reprezint drumul cel mai lung (ca durat) din ntregul proiect.
Data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparat cu termenul limit pentru proiect. Dac se termin nainte, e bine.
Dac nu , trebuie luat n considerare posibilitatea de reducere a timpului de realizare a unor activiti prin utilizarea mai multor resurse,
renegocierea termenului limit sau oportunitatea realizrii proiectului respectiv.
Definii expertiza n cadrul echipei. Nivelul i tipul expertizei necesare activitilor, a duratelor i alocarea resurselor necesare pentru
fiecare trebuie hotrte separat pentru fiecare sarcin.
Alocai sarcini n cadrul echipei. Distribuii responsabiliti n consultare cu membrii echipei. Fiecare sarcin este atribuit unui individ
care i-o asum ca un scop pe termen scurt.
Planificarea resurselor
exist cel puin dou probleme importante legate
de resursele unui proiect:
problema alocrii resurselor, n care se
ncearc programarea activitilor n aa fel nct
n nici o zi s nu se depeasc disponibilul din
nici o surs;
problema nivelrii resurselor, n care se
ncearc programarea activitilor n aa fel nct
n toate zilele s se foloseasc cam aceeai
cantitate de resurse (sau, altfel spus, suma
variaiilor de la o zi la alta s fie minim).
Planificarea permite managerului de resurse umane s urmreasc, n timp mult mai uor
i cu mai mare precizie, cheltuielile legate de recrutare i selecie, de remunerare, de
instruire i perfecionare.
1. n prima etap, managerul de resurse umane trebuie s fac o estimare a necesarului
de resurse umane, pe termen mediu i lung, n proiect/ ca parteneri/ n organizaie. El va
trebui s ia n consideraie posturile noi care se vor crea, dar i cele care vor disprea sau
se vor transforma.
2. A doua etap n procesul de planificare a resurselor umane l reprezint analiza
disponibilitilor cantitative i calitative de personal: personal existent, nou recrutat i
personal pierdut (prin pensionri, demisii, concedieri). Se va face o sintez a numrului de
angajai pe diverse categorii, dar i a pierderilor pentru fiecare categorie de personal.
3. A treia etap este analiza posibilitilor de asigurare cu resurse umane din interiorul i
din exteriorul organizaiei. n afara de cercetarea atent a pieei forei de munc i a
posibilitilor reale de recrutare a diferitelor categorii de personal, este foarte important
cunoaterea politicilor guvernamentale referitoare la personal i anticiparea schimbrilor
legislative care ar putea interveni.
4. Etapa a patra const n stabilirea surselor de asigurare a resurselor umane, n funcie de
structura i de obiectivele stabilite de organizaie i constituie un alt palier de lucru la care
se ajunge n procesul de planificare strategic. Necesarul de resurse umane este mprit
pe principalele surse de asigurare: recrutare, promovare intern, formare-perfecionare.
Pentru realizarea eficienei i a echitii planificrii este recomandabil s se ia n
considerare, n primul rnd, sursele interne de asigurare.
5. Ultima etap este dat de elaborarea i de punerea n aplicare a planului. Managerul de
resurse umane va alctui planuri operative de lucru, care cuprind detalii referitoare la
calendare, la bugete i la aciuni care vor fi efectiv ntreprinse. n final, va rezulta necesarul
de resurse umane, cantitativ i calitativ, difereniat pe profesii, meserii. varst, sex etc
Planificarea bugetului
Grafic Gantt