Cauzele formrii grupurilor:

1. Atracie interpersonal:
apropierea, contactul, interaciunea;
atracia fizic;
similaritatea;
abilitile percepute ale celorlali.
2. Activitile grupului;
3. Scopurile grupului;
4. Apartenena la grup;
5. Beneficii instrumentale.
8 pdf

Dup Tracy, n afaceri mai ales, echipele de succes au n comun cinci

caracteristici (motivele performanelor):
1. Scopuri comune materializate n scopuri finalei obiective intermediare
comune, standarde; fiecare membru al echipei tie foarte clar ce munc are de
fcut toi tiu rspunsul la ntrebarea: Ce anume ncercm s realizm?; pentru
aceasta echipa este interactiv, membrii discut, explic, se armonizeaz perfect n
privina a ceea ce trebuie fcut.
Fiecare membru al echipei va ti apoi, cu preciziei cum vor fi msurate
rezultatele muncii sale, pentru ca astfel i vor ndeplini sarcinile toi tiu
rspunsul la ntrebarea: Cum va face progrese echipa tai cum vor ti membrii ei c
i-au fcut
munca bine?
2. Valorile comune (identitatea firmei/organizaiei) sunt date de: valorile,
credinele i principiile comune; pentru a demara munca, membrii unei echipe vor
trebui s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce valori cultivm? n ce anume
credem?, Care sunt principiile noastre comune, care ne unesc?, Cum ne vom
guverna rela iile? Pe ce baze?, Credem n integritate?, Suntem sinceri unul cu
altul?, Ne respect m reciproc?, Vom spune mereu adev rul? Ne vom accepta
responsabilit ile cu fermitate i vom refuza s cutm scuze atunci cnd lucrurile nu
vor merge bine?
Toate aceste ntrebri vin s ne ajute s nelegem c: a tri n armonie cu

valorile i convingerile tale cele mai profunde nseamn s te simi bine n pielea ta,
pentru a fi satisfcut de munca ta i a fi performant. Fiecare problem uman poate fi
rezolvat atunci cnd revenim la valori. Care sunt valorile tale?
3. Planuri comune nseamn c toi membrii echipei discut i se pun
de acord att n privin a scopului lor, ct i a modului n care-l vor atinge, apoi
se stabilesc termene limit pentru rezolvarea lor i termene intermediare de
execuie pentru fiecare sarcin n parte. n final fiecare om din echip tie clar ce
responsabiliti are i simultan toi tiu ce are de fcut restul lumii.
n acest sens, motivant pentru echip este c fiecare trebuie s-i fac bine
treaba i n timp util, pentru c toat lumea supravegheaz i evalueaz munca
echipei
(presiunea exercitat tacit de colegi). Mai mult mprtirea n comun a unui rezultat
dorit genereaz angajament i susinere reciproc.
4 Leadership liderul de echip este evident, e vizibil; el conduce aciunea; el se
af n prima linie; elstabilete standardul, dar n acelai timp exemplific i
supravegheaz, ncurajnd n continuu, ajut la rezolvarea confictelor,
dificultilor.
Cei mai buni lideri i asum ntreaga responsabilitate pentru munca depus
de membrii echipei, fiind loiali membrilor echipei, care cunosc asta. Ei sunt
susintori i un factor de facilitare a relaiilor i a muncii n echip.
5 Evaluarea i estimarea continu este o caracteristic a echipelor de succes,
care pornete de la ideea c greelile sunt mai comune dect succesele , cea
mai bun regul de luat n calcul fiind aceea c eecul nu e dect o form de
feedback de alt natur. De aceea trebuie s primeti tot timpul semnale
(feedback) de la membrii de echip sau din exterior de la clieni, furnizori i alte
organizaii cu care interacionezi.
Echipele bune tiu s se fereasc ct pot de mult de capcanele fire ti,

periculoase, greeli pe care Lencioni P. le trateaz ca fiind disfuncii ale muncii n

echip (Lencioni P., 2010) vezi figura de mai jos: Disfuncii ale muncii n echip.
-

absena ncrederii din rndul membrilor echipei pleac de la

respingerea ideii de a fi vulnerabil n cadrul unuigrup, lipsa de comunicare,

deschidere fa de restul echipei referitor la greelile i slbiciunile fiecrui membru
al echipei;
- teama de conflict pornete de la absena ncrederiii lipsa de iniiativ din
cadrul echipei de a o construi ncredere, astfel echipele sunt incapabile s se implice
n dezbateri de idei noi i pline de pasiune, recurgnd la discu ii vagi i comentarii
reinute.
- lipsa angajamentului generat de lipsa de conficte sntoase, atunci
cnd membrii echipei nu i fac publice opiniile n cursul dezbaterii pasionate i
deschise, membrii nu ajung s se implice n decizii dect extrem de rar, chiar dac
simuleaz acordul n timpuledinelor.
-

evitarea responsabilitilor generat de lipsa de angajament, chiar i

cei mai competeni i ataai membrii ai echipei la acest nivel evit s-i
atenioneze colegii cu privire la aciuni i comportamente neproductive
pentru bunul mers al echipei.

neatenia la rezultate apare atunci cnd membrii echipei pun nevoile

lor individuale (orgoliul, cariera, sau reputaia), sau necesitatea unor
decizii personale, mai presus de elurile colective ale echipei. Toate
aceste disfuncii ale muncii n echip, n teorie cel puin sunt simple, n
practic ns sunt extrem de complicat de explicat, pentru c este nevoie
de niveluri de disciplin i de perseveren, la care puine echipe pot
ajunge.

Pentru a se evalua echipele, mai ales n cadrul firmelor, folosesc chestionarul

instrument de cercetare care va fi de folos pentru identificarea disfunciilor
prezentate mai sus. Toate aceste instrumente i cercetri sunt utile echipelor pentru a

asigura succesul n activitatea lor.

Munca in echipa 334 KB