CURS

Cuprins
1. Modelul de baz al performanei n munc
2. Extensii ale modelului de baz al performanei n munc
3. Concepte de baz n msurarea performanei n munc

4. Aspecte ale msurrii performanei n munc

5. Procesul msurrii performanei n munc
6. Contextul social i legal al evalurii performanei n munc

CRITERII TIPICE N VALIDAREA TESTELOR

Indicatori ai succesului academic sau ai performanei
ntr-o form de instruire specializat

Scoruri obinute la alte teste

relevante

Evaluri ale
comportamentului/
trsturilor de
personalitate

Indicatori ai performanei n
munc

Apartenena la
grupuri contrastante

CRITERII TIPICE N VALIDAREA TESTELOR

1. Indicatori ai realizrii academice sau ai performanei ntr-o form de
instruire specializat:
Calificative colare
Diplome de absolvire
Distincii, premii

Demonstraii ale competenei n aria de instruire prin performan ridicat

CRITERII TIPICE N VALIDAREA TESTELOR

2. Indicatori ai performanei n munc:
nregistrri ale vnzrilor
nregistrri ale produciei
Promovri

Creteri salariale
Durata de ocupare a unui post de munc care solicit un nivel crescut de

competen
Lipsa accidentelor de munc
Evaluri realizate de supervizori, colegi, clieni

CRITERII TIPICE N VALIDAREA TESTELOR

3. Apartenena la grupuri contrastante bazate pe:
Diagnostic psihiatric
Statut ocupaional
Statut educaional
Orice alt variabil relevant
4. Evaluri ale comportamentului sau trsturilor de personalitate realizate de
observatori independeni, rude, colegi sau alte persoane relevante pentru a realiza
aceste evaluri
5. Scoruri obinute la alte teste relevante

PERFORMANA N MUNC - CRITERIU N DOMENIUL MUNCII

Diferene
individuale
(Caliti
personale)

Condiii de
munc (sarcini,
situaii, mediul
social, mediul
fizic)

Rezultate:
Comportamentale (performana)
Atitudinale (e.g. identificarea organizaional)
Stare de bine

PERFORMANA N MUNC
Productivitate angajat cu performana

sczut/productivitate angajat cu
performan crescut:

Slujbe cu dificultate sczut: de la 2:1 la 4:1

Slujbe cu dificultate crescut: de la 2:1 la 10:1

Diferene privind performana n munc:

ntre angajai
n momente diferite pentru acelai angajat
Dalal, Bhave, & Fiset, 2014 modificarea
modelelor diferenelor de performan ntre
angajai pornind de la diferenele intraangajat

PERFORMAN TIPIC VS. MAXIM

PERFORMAN TIPIC
Manifestrea efortului n munc sub un nivel
de 100%
Controlat de combinaia de aptitudini i
motivaie

PERFORMAN MAXIM
(Sackett et al., 1988)
Manifestrea efortului n munc la un nivel de
100%
Controlat de aptitudini (cognitive)

PERFORMANA N MUNC

Solicitri pentru performana n munc (Sackett et al.,

1988):
Tipic cum performeaz angajatul n condiii normale,
tipice de munc (will do)
Maxim pn unde poate performa un angajat i cum
(rol aptitudine) (can do)
Relaie meta-analitic (Beus & Withman, 2005, = .42):
Moderatori:

Complexitatea slujbei
Tipul msurtorii de performan
Contextul organizaional

Predictori mai puternici pentru perf. maxim:

Aptitudinea
Deschiderea spre experiene

PERFORMAN TIPIC VS. MAXIM

Stabilirea de scopuri induce performana maxime (Mesmer-Magnus & Viswesvaran, 2007)
ncrederea n sine sczut reduce performana maxim (Klehe, Anderson, & Hoefnagels,
2007)

Cnd performana este complex (multe solicitri), cele mai importante arii

manifest performan maxim iar cele mai puin importante arii manifest
performan tipic (Mongos et al., 2007)
Variabilitatea performan tipic i maxim a unui angajat individual este un
aspect important al performanei din perspectiv organizaional (Barnes &
Morgeson, 2007)

Performana maxim este influenat de aptitudinea cognitiv i cunotine

formale iar performanta tipic este influenta de motivaie (Klehe & Anderson, 2007)

PERFORMANA N MUNC

Ce tip de performan msurm pentru un post de munc?

Care sunt legturile dintre performana tipic-maxim i
alte modele i taxonomii ale performanei n munc?
Cum msurm aceste tipuri de performan?
Datorit presiunii de a reduce diferena dintre performana
tipic i cea maxim, ce tip de performan msurm?
Cum putem crete performana maxim?

PERFORMANA N MUNC - CONCEPTE

Se dau urmtorii indicatori (de performan).
Timpul necesar pentru finalizarea unui curs
Numrul de piese produse
Numrul total de absene
Numrul total de vnzri
Rata de promovare ntr-o organizaie

n ce msur poate un angajat s controleze aceti indicatori (msurtori

ale performanei)?
Care dintre aceti indicatori sunt influenai de factori care nu in de
angajat?

PERFORMANA N MUNC - CONCEPTE

Msurtori ale performanei n munc
Timpul necesar pentru finalizarea unui
curs
Numrul de piese produse

Factori
Durata de timp n care angajatul nu este
n organizaie
Tehnologia i echipamentul utilizat la
locul de munc

Numrul total de absene

Distincia ntre absene motivate i

nemotivate, zile de concediu medical
Discount, regiune, competiie, promoiile
existente pe pia, valoarea produsului
de vndut
Rata fluctuaiei de personal

Numrul total de vnzri

Rata de promovare ntr-o organizaie

PERFORMANA N MUNC - CONCEPTE

PERFORMAN

EFICACITATE

Aciuni/comportamente
relevante scopurilor
organizaiei i care pot fi
msurate n termenii
expertizei unui angajat
NU ESTE consecina sau
rezultatul unei aciuni n
munc, ci este ACIUNEA
n sine
Este ceea ce FAC angajaii
i este OBSERVABIL

Evaluarea rezultatelor
performanei
Variaii ale eficacitii sunt
adesea controlate de
factori care nu in de
aciunea unui angajat (vezi
exemplele anterioare)

PRODUCTIVITATE
(EFICIEN)
Raportul dintre
eficacitate (ieire) i
costurile implicate de
realizarea acestui nivel
de eficacitate (input)

MODELUL DE BAZ AL PERFORMANEI N MUNC

MODELUL LUI CAMPBELL
Cunotine declarative

Cunotine procedurale

Motivaie (alegeri) -

Fapte, Principii, Obiective,

Cunotine personale

Deprinderi cognitive,
psihomotrice, fizice,
interpersonale,
automanagement

alegerea de a face ceva,

efortul, persistena

Aptitudini
Personalitate
Interese
Educaie
Instruire profesional
Experien

Elemente
motivaionale
(din teorie)

MODELUL DE BAZ AL PERFORMANEI N MUNC

MODELUL LUI CAMPBELL
3 determinani direci (cauze) ale performanei pe post:
Cunotine explicite

nelegerea a ceea ce se cere pentru a realiza o sarcin de munc

Cunoaterea informaiilor despre un post de munc sau o sarcin de munc
Distincia date, informaii, cunotine

Cunotine procedurale
Cunoaterea modului n care este realizat activitatea de munc dintr-un post sau o
sarcin de munc
Dezvoltate adesea prin practic i experien
Motivaia
Condiii responsabile pentru variaiile intensitii, persistenei, calitii i direciei
comportamentului de munc

MODELUL DE BAZ AL PERFORMANEI N MUNC

MODELUL LUI CAMPBELL
Diferenele individuale au un efect INDIRECT asupra performanei prin

schimbarea nivelului de cunotine declarative, procedurale i a celui

motivaional:
Aptitudini
Personalitate
Interese
Educaie
Instruire profesional

Experien

MODELUL DE BAZ AL PERFORMANEI N MUNC

MODELUL EXTINS A LUI CAMPBELL

Expertiza
n sarcini
specifice
postului
de munc

Meninerea
disciplinei
personale

Manifestarea
efortului

Facilitarea
performanei
colegilor
i a
echipei

Expertiz
n sarcini
nonspecifice
postului
de munc

Expertiza
n sarcini
de
comunicare

Supervizare/
Conducere

Comune tuturor
posturilor de munc

Cunotine
declarative
(DK)

Cunotine
procedurale i
deprinderi
(PKS)

Motivaie
(M)

Management/
Administraie

MODELUL DE BAZ AL PERFORMANEI N MUNC

MODELUL EXTINS A LUI CAMPBELL
8 componente de baz ale performanei:
3 sunt eseniale pentru orice post de munc

Expertiz n sarcini specifice (de baz) postului de munc

Demonstrarea efortului
Meninerea disciplinei personale

MODELUL DE BAZ AL PERFORMANEI N MUNC

MODELUL EXTINS A LUI CAMPBELL
Dimensiuni

Definiie

Expertiza n sarcini
Capacitatea de a efectua sarcinile principale sau tehnice
specifice postului de munc centrale ale postului de munc
Manifestarea efortului

Consistena efortului unui angajat; frecvena cu care acesta

va manifesta extra-efort atunci cnd i se cere acest lucru;
disponibilitatea de a manifesta efort

Meninerea disciplinei
personale

Msura n care un angajat evit comportamentul negativ

cum ar fi absenteismul excesiv, abuzul de substane i alcool,
nclcarea legilor i a regulilor

Facilitarea performanei n Msura n care un angajat susine i poate lucra mpreun cu

echip sau ntr-un grup mic ceilali, ajut la meninerea direct a obiectivelor grupului i
acioneaz ca un model pentru parteneri i ntregul grup

MODELUL DE BAZ AL PERFORMANEI N MUNC

MODELUL EXTINS A LUI CAMPBELL
Dimensiuni

Definiie

Expertiza n sarcini
nespecifice postului de
munc

Capacitatea de a efectua sarcini sau de a manifesta

comportamente performante care nu sunt specifice
activitii de munc din postul respectiv

Expertiza n sarcina de a
comunica oral sau n scris

Expertiza n redactarea i vorbirea/discutarea

independent, corect a unui subiect

Supervizare/ Conducere

Expertiz n influenarea performanelor subodonailor prin

interaciune interpersonal fa-n-fa i influen

Management/Administrare

Comportament ndreptat spre articularea unitii,

organizarea oamenilor i a resurselor, monitorizrii
progresului, ajutrii la rezolvarea problemelor care pot
mpiedica realizarea obiectivelor, controlrii cheltuielilor,
obinerii resurselor suplimentare i activitii cu alte uniti

NE REAMINTIM DEFICIENA I CONTAMINAREA CRITERIULUI

Criteriul de eficien profesional

= succesul profesional, performana superioar obinut ntr-o anumit profesie

(este o variabil ce trebuie prezis)
Pentru a utiliza un criteriu este necesar ndeplinirea a trei condiii:
s fie valid
s posede fidelitate
s fie realizabil (msurabil, economic de evideniat, predictibil i realist)

NE REAMINTIM DEFICIENA I CONTAMINAREA CRITERIULUI

Relevana Criteriului

Criteriul
teoretic

Deficiena
Criteriului

Criteriul
observat

Contaminarea
criteriului

NE REAMINTIM DEFICIENA I CONTAMINAREA CRITERIULUI

CONCEPT
Criteriul actual
Criteriu teoretic (ultim)
Deficiena criteriului

Contaminarea criteriului

DEFINIIE
Msura actual a performanei n munc
Msura ideal a tuturor aspectelor relevante ale
performanei n munc
Criteriul actual pierde informaie care constituie o parte
a comportamentului de msurat
Criteriul actual include informaii care nu sunt
relaionate comportamentului de msurat

Modelul lui Campbell reduce:

Deficiena criteriului prin oferirea mai multor dimensiuni de performan
Contaminarea criteriului prin centrarea pe comportamente care sunt
controlabile de ctre angajat

EXTENSII ALE MODELULUI DE BAZ AL PERFORMANEI

Performan n sarcin (a face

ceea ce se cere, a ndeplini

sarcinile aferente postului)

Performan contextual (a

merge dincolo de ceea ce se

ateapt de la tine s faci)

DE CE PERFORMANA CONTEXTUAL?
Importan crescut n mediul

organizaional actual:
Competiia global mai mult efort din

partea angajailor
Creterea importanei muncii n echip
Restructurrile frecvente care solicit
adaptabilitate i efort
Devine din ce n ce mai important
serviciul orientat ctre clieni

Performan n sarcin

Expertiza cu care
deintorii postului de
munc efectueaz
activiti care sunt
recunoscute formal ca
parte a slujbei lor

Performan contextual
Borman & Motowidlo (1993)*
Comportamente care trec

dincolo de performana n
sarcin i expertiza tehnic,
susin contextul
organizaional, social i
psihologic care servete
drept un catalizator esenial
al ndeplinirii sarcinilor de
munc

* Borman, W.C., & Motowidlo, S. J. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. In
N. Schmitt & W. C. Borman (Eds.), Personnel selection in organizations. San Francisco: Jossey-Bass.

Performan n sarcin

Cerinele variaz de la un post la

altul
Diferenele individuale sunt
relaionate cu aptitudinile i
cunotinele
Activitile sunt nscrise n fia
postului

Performan contextual
Comun majoritii posturilor
Diferenele individuale sunt

relaionate cu personalitatea
Activitile nu sunt nscrise n
fia postului
Susine mediul organizaional

Este etic s msurm astfel de

comportamente?
n ce msur se modific dac
le msurm cu un anume
scop?

PERFORMANA CONTEXTUAL (Borman & Motowidlo,

1993) 5 ASPECTE:
Persistena n sarcin cu entuziasm i extra-efort
Oferirea ca voluntar n realizarea de sarcini care nu sunt
specificate n fia postului
Ajutorarea i cooperarea cu ceilali

Urmarea regulilor i procedurilor organizaionale

ntrirea, susinerea i aprarea obiectivelor organizaionale

PERFORMANA CONTEXTUAL Cteva cauze:

Wang, Oh, Courtright, & Colbert (2011; N = 117 eantioane independente) -

Conducerea transformaional:
este pozitiv asociat mai puternic cu performana contextual individual
dect cu performana n sarcin
aduce un plus explicativ n predicia performanei contextuale individuale
i a performanei echipei n raport cu conducerea tranzacional

COMPORTAMENTE CETENETI ORGANIZAIONALE (OCB)

comportament individual discret care nu este recunoscut
direct sau explicit prin intermediul sistemului formal de
recompensare i care n totalitate promoveaz
funcionarea efectiv a organizaiei (Organ, 1988, p. 4).
Smith, Organ, & Near (1983)*:
Altruism
Comportamente de ntrajutorare direcionate ctre indivizi

sau grupuri

Complian generalizat
Comportamente de ntrajutorare direcionate ctre
organizaie n ansamblul ei
* Smith, C.A., Organ, D.W., & Near, J.P. (1993). Organizational citizenship behavior: Its nature and antecedents. Journal of
Applied Psychology, 68, 653-663.

COMPORTAMENTE CETENETI ORGANIZAIONALE (OCB)

Podsakoff, Kenzie, Paine, & Bachrach (2000)* - review al literaturii:
7 categorii de OCB:
1. Comportamente de ajutorare
2. Sportmanship
3. Loialitate organizaional
4. Complian organizaional
5. Iniiativ individual
6. Virtute civic
7. Auto-dezvoltare
* Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B., & Bachrach, D. G. (2000). Organizational citizenship behaviors: A critical review of the
theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26, 513563.

CAUZE ALE COMPORTAMENTELOR CETENETI ORGANIZAIONALE

Hunt (2002): n posturile de munc foarte structurate n care se ateapt ca

angajaii s respecte reguli rigide i formale pentru a obine performan
superioar, OCB pot provoca mai mult ru
Gellatly & Irving (2001): posturile de munc cu un grad crescut de autonomie duc
la manifestarea OCB (mai ales n cazul angajailor contiincioi)
Witt, Kacmar, Carlson, & Zivnuska (2002): mediul politic negativ din organizaie
reduce manifestarea OCB
Borman, Penner, Allen, & Motowildo (2001): asociere pozitiv OCB i
contiinciozitate
Heilman & Chen (2005), Kidder & Parks (2001): brbaii cu OCB sunt percepui n
termeni pozitivi, iar femeile cu OCB ca doar fcndu-i treaba

RELAIA OCB CU COMPONENTELE MODELULUI CAMPBELL

Dimensiuni propuse de Campbell

FACTORI CONTEXTUALI

Persisten

Voluntariat

XX

XX

Ajutor

Reguli

Susinere

Expertiz n sarcini specifice

Expertiz n sarcini non-specifice
Expertiz n sarcini de comunicare
Manifestarea efortului
Meninerea disciplinei personale
Facilitarea performanei colegilor i
a echipei de munc

XX
XX

Supervizare/ Conducere

XX

Management/ Administrare

XX

PERFORMAN ADAPTATIV
Natura schimbtoare a muncii
Modificrile tehnologice care modific

frecvent sarcinile de lucru

Dinamica pieei economice
restructurri, fuziuni, reduceri
Efectul globalizrii mediul de munc
multicultural

Posturile variaz n funcie de:

Gradul de solicitare al
comportamentelor adaptative
Tipul de comportamente adaptative
solicitate

PERFORMAN ADAPTATIV
Descrie situaii n care indivizii i

modific comportamentul pentru a

rspunde solicitrilor unei noi situaii,
ale unui eveniment nou sau mediu
schimbat
Pulakos, Arad, Donovan, & Plamondon

(2000)
Pulakos, Schmitt, Dorsey, Arad, Borman, &
Hedge (2002)

O faet a performanei care vizeaz

rspunsuri eficace la schimbrile din

mediu
Shoss, Witt, & Vera (2012)

ANTECENDENTE I DIMENSIUNI ALE PERFORMANEI ADAPTATIVE

(Pulakos, Arad, Donovan, & Plamondon, 2000*):

Aptitudini cognitive
Experien
Personalitate**(*)
Stabilitate emoional
Ambiia - Extraversiune

A face fa crizelor/ situaiilor de urgen

A face fa stresului la locul de munc
A rezolva probleme n mod creativ
A face fa situaiilor incerte
A nva sarcini noi, tehnologii i proceduri
A demonstra adaptabilitate interpersonal
A demonstra adaptabilitate cultural
A demonstra adaptabilitate fizic

*Pulakos, E.D., Arad, S., Donovan, M.A., & Plamondon, K.E. (2000). Adaptability in the workplace: Development of a taxonomy of
adaptive performance. Journal of Applied Psychology, 85(4), 612-624.
** Huang, J. L., Ryan, A. M., Zabel, K. L., & Palmer, A. (2014). Personality and adaptive performance at work: A meta-analytic
investigation. Journal of Applied Psychology, 99, 162-179.
***Jundt, D. K., Shoss, M., & Huang, J. L. (2014). Individual adaptive performance in organizations: A review. Journal of Organizational
Behavior. Advanced online publication

TAXONOMIA ADAPTRII PERFORMANEI (Baard, Rench, & Kozlowski,2013 )

* Baard, S. K., Rench, T. A., & Kozlowski, S. W. J. (2013). Performance Adaptation: A Theoretical Integration and
Review. Journal of Management. doi:10.1177/0149206313488210

CADRU COMPREHENSIV PENTRU CONSIDERAREA PERFORMANEI: MARELE 8

(Bertram, 2005)
COMPETEN

DIFERENE INDIVIDUALE PREDICTIVE

1. Conducere i decizie

Nevoia de putere i control

Extraversiune

2. Oferirea suportului i cooperare

Agreabilitate

3. Interacionare i prezentare
4. Analizare i interpretare
5. Creare i conceptualizare
6. Organizare i executare

Extraversiune
Aptitudine mental general
Aptitudine mental general
Deschidere spre experiene
Deschidere spre experiene
Aptitudine mental general
Contiinciozitate
Aptitudine mental general

7. Adaptare i coping

Stabilitate emoional

8. Executare i realizare

Nevoia de realizare
Agreabilitate negativ

CONSTRNGERI ALE PERFORMANEI

https://www.youtube.com/watch?v=wXaPB7slzNE
https://www.youtube.com/watch?v=MlFMZ5D8FNc

CONSTRNGERI ALE PERFORMANEI

Comportamente contraproductive (CWB; Robinson & Bennett, 1995)*:
Comportament voluntar care violeaz semnificativ normele organizaionale i

care amenin fie bunstarea organizaiei, fie a membrilor ei, respectiv a

organizaiei i membrilor ei
Devian interpersonal
Devian organizaional
Element definitoriu al CWB accent pe efect (un ru fcut) care poate fi
observat i nu antecedentele neobservabile precum motivele (e.g. intenia de a
face ru) i alte mecanisme explicative (e.g. norme sociale) (Marcus et al., 2013)**
*Robinson, S., & Bennett, R. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: A multi-dimensional scalling study. Academy of
Management Journal, 38, 555-572.
**Marcus, B., Taylor, O. A., Hastings, S. E., Sturm, A., & Weigelt, O. (2013). The structure of counterproductive work behavior: A
review, a structural meta-analysis, and a primary study. Journal of Management. Advance online publication.
doi:10.1177/0149206313503019

COMPORTAMENTE CONTRAPRODUCTIVE Modelul SOD (Vardi &

Weiner, 1996)*
S - comportament realizat pentru a obine un ctig

personal (ex. furt)

O - comportament realizat pentru a obine un ctig

organizaional (ex. declararea distorsionat a profitului

real)
D - Comportament care este distructiv (ex. sabotaj,

lovire)

E.g., Cazul Companiei ENRON,

USA

*Vardi, Y., & Wiener, Y. (1996). Misbehavior in organizations: A motivational framework. Organization Science, 7,
151165.

MODELUL IERARHIC AL DEVIANEI (Sackett & Devore, 2001)

Comportamente contraproductive

Devian interpersonal

Devian Organizaional

Devian asupra proprietii

Hruire
Abuz verbal
Brf
Agresiuni (conflicte)

Furt
Distrugerea bunurilor
Sabotaj

Devian asupra produciei

Absenteism
ntrzieri
Pauze prelungite
Abuz de substane
Munc neglijent

COMPORTAMENTE CONTRAPRODUCTIVE COMUNE

Lipsa de onestitate
Furt sau comunicare lipsit de onestitate (minciun)

Absenteismul
Eecul n a se prezenta sau a rmne la munc, conform

programului
Sabotajul
Aciuni care ntrerup, fac ru sau submineaz operaiunile

organizaiei
Sindromul Lordstown = act de sabotaj numit dup actele de
sabotaj de la General Motors

CAUZE ALE COMPORTAMENTELOR CONTRAPRODUCTIVE

Factori individuali:
Autocontrol (Marcus & Schuler, 2004)
Comportamente abuzive i de ameninare din
copilrie i adolescen (Robert et al., 2007)
Factori de personalitate diferii pentru CWB-I i
CWB-O
Narcisism (Penney & Spector, 2002)
Deschiderea spre experiene (Salgado, 2002)
Emoii negative i furia (Spector & Fox, 2002)

Smerenie sczut (Lee, Ashton, & Shin, 2005)

Convingerea c este justificat un CWB (James et
al., 2007)

Factori situaionali:
Stil de supervizare punitiv (Detert et al.,
2007)

Model multinivel (OBoyle, Forsyth, &

OBoyle, 2011):
Factori individuali
Factori la nivel de grup
Factori organizaionali
(Ofer i metode de msurare a CWB)

Relaia dintre OCB i CWB

OCB i CWB sunt concepte diferite i nu capete ale aceluiai continuum de

comportamente de munc:
Emoiile pozitive antecendent al OCB (Miles et al., 2002)
Emoiile negative antecedent al CWB (Miles et al., 2002)
Un individ poate manifesta att CWB, ct i OCB (Kelloway et al., 2002)
Cercetri empirice (Sackett et al., 2006)
Cercetri meta-analitice (Dalal, 2005, = -.32)
Implicaie: Interveniile pentru creterea OCB i scderea CWB trebuie s fie

diferite

Atunci cnd este nevoie

1. Determinarea scopului aprecierii performanei profesionale

2. Identificarea limitelor de mediu i culturale

3. Stabilirea persoanelor care vor evalua performana

4. Selectarea celor mai bune metode de apreciere pentru a
ndeplini obiectivele evalurii

Anual

5. Instruirea evaluatorilor
Zilnic
6. Observarea i documentarea performanei
7. Evaluarea performanei
8. Comunicarea rezultatelor aprecierii angajailor
9. Realizarea deciziilor de personal

Oferirea feedbackului imediat

cnd este nevoie

Pas 1. Stabilirea scopului evalurii performanelor profesionale

Identificarea motivelor pentru care va fi realizat evaluarea performanelor

profesionale (DeNisi & Sonesh, 2010)

Motive frecvente:
oferirea unor instruiri i feedbackuri angajailor (cel mai frecvent)
stabilirea unor creteri salariale
decizii de promovare profesional
decizii de ncetare a activitii unui angajat n cadrul organizaiei respective

realizarea unor cercetri de personal n interesul organizaiei, cum ar fi de

exemplu validarea unui sistem de selecie profesional

Pas 2. Identificarea limitelor de mediu i culturale

Identificarea factorilor de mediu i culturali care pot influena sistemul de

evaluare a performanelor profesionale

Exemple de limite:
Supra-ncrcarea efilor imediai cu numeroase evaluri ale angajailor subordonai

n condiiile n care acetia sunt implicai n realizarea unor activiti de munc n

condiii de presiune a timpului
Diferene de limb vorbit n companie i cea utilizat n evaluarea performanelor
profesionale
Bugetul existent pentru elaborarea sistemului de apreciere a performanelor

Pas 3. Stabilirea surselor care vor evalua performana profesional

Surse multiple:
Supervizorul (cea mai comun surs de apreciere)
Colegii de munc (reacii negative mai puternice la feedbackul acestora)

Subordonaii
Clienii angajatului/echipei
Furnizori

Persoana care este subiectul evalurii (auto-evaluare; auto-apreciere)

Evaluri 360 de grade sau cu surse multiple

Evaluri simultane oferite de mai multe surse din cadrul/afara organizaiei

Pas 3. Stabilirea surselor care vor evalua performana profesional

Constrngeri n observarea

comportamentelor de munc de
diferite surse:
Comportamente observate doar n

relaie cu anumite surse de evaluare

Implicaie: Ce pondere ar trebui s
aib datele obinute de la surse
diferite?

Pas 3. Stabilirea surselor care vor evalua performana profesional

Corelaii ntre surse de apreciere a performanelor (Conway & Huffcutt, 1997)
Acord ntre

Coeficient de corelaie

Doi supervizori

.50

Doi colegi de munc

.37

Doi subordonai

.30

Supervizori i colegi de munc

.34

Supervizor i subordonai

.22

Supervizor i autoevaluare

.22

Colegi de munc i subordonai

.22

Colegi de munc i autoapreciere

.19

Pas 3. Stabilirea surselor care vor evalua performana profesional

Aprecierile oferite de subordonai funcioneaz mai bine cnd:
Supervizorii sunt deschii la comentariile angajailor
Aprecierile sunt fcute anonim
Aprecierile sunt utilizate n scop de dezvoltare a angajailor
Subordonaii se simt competeni n a face aprecierea performanelor
Nu exist consecine negative pentru aprecierile oneste
Exist consecine pozitive pentru aprecierile oneste

Pas 3. Stabilirea surselor care vor evalua performana profesional

Aprecieri oferite de

clieni:
Informale: remarci

negative i pozitive
la adresa unui
angajat, reclamaii
Formale:
reclamaii,
completarea unor
fie scurte de
evaluare, secret
shoppers

Restaurantul ABC
Stimate client,
Acordm o importan deosebit afacerii noastre i se strduim s face o plcere
fiecare mas pe care o servii n restaurantul nostru. Pentru a ne susine n ndeplinirea
acestui scop, apreciem dac ai completa aceast fi i ai plasa-o n cutia pentru
sugestii, gsit la ieirea din restaurant.
1. Mncarea Dvs. a fost gtit corespunztor?
2. Agentul a fost prietenos cu Dvs.?
3. Agentul a fost eficient n a v servi?
4. Intenionai s mai cumprai produse de la noi?

DA
DA
DA
DA

NU
NU
NU
NU

5. Agentul care v-a servit este dl/dna _______________________________

Observaii:
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Pas 3. Stabilirea surselor care vor evalua performana profesional

Auto-aprecierile:
Prezint eroarea indulgenei sau a severitii n unele state
(onestitatea n culturi diferite)
Coreleaz moderat cu performana actual .29
Coreleaz slab cu evalurile subordonailor i ale managementului
Crete acordul cu evalurile supervizorilor dac exist standarde
clare de evaluare
Dac sunt mai mari dect evalurile colegilor pot genera reacii
negative ale angajailor
Mai acurate dac:

Nu sunt folosite n scop administrativ (creteri salariale i promovri)

Angajaii neleg sistemul de evaluare
Angajaii tiu c celelalte evaluri sunt fcute onest

Pas 4. Selectarea celor mai bune metode de apreciere a

performanelor profesionale
Stabilirea criteriilor de performan i a metodelor de apreciere a acesteia astfel

nct acesta s corespund cel mai bine scopului pentru care se realizeaz
procesul de evaluare
Alegerea instrumentelor de apreciere a performanelor profesionale s fie

precedat de stabilirea:
dimensiunilor pe care se va face evaluarea: performan bazat pe trsturi,
competene, tipuri de sarcini i scopuri, performan contextual
2. Ponderrii dimensiunilor (ponderi mai mari pentru dimensiuni importante)
3. Utilizrii metodelor de comparaie, a msurtorilor obiective sau a aprecierilor n
evaluarea performanelor
1.

Pas 4. Selectarea celor mai bune metode de apreciere a

performanelor profesionale
1. Stabilirea dimensiunilor de evaluat - exemple
Orientare pe competene

Orientare pe sarcini

Deprinderi de scriere a rapoartelor

Prevenirea infracionalitii

Deprinderea de a conduce vehiculele poliiei

Aplicarea proceduri de arestare

Deprinderea de a vorbi n public

Ia declaraii

Deprinderi de luare a deciziilor

Utilizeaz maini din dotare

Aptitudini fizice

Respectarea regulilor i reglementrilor

Orientare pe scop

Orientare pe trsturi

Previne apariia infracionalitii

Onestitate

Aresteaz cetenii care ncalc legea

Asertivitate

Rspunde la solicitrile cetenilor

Responsabilitate

Asigur sigurana public

Seriozitate

Guion (1965) a identificat trei tipuri de evaluri specifice

comportamentului n munc
DATE OBIECTIVE
- asociate indicilor de producie obinuii; productivitate n munc: piese realizate,

nunr de rebuturi
DATE DE PERSONAL
- absene, ntrzieri, fluctuaii, avansri, depiri de retribuii i accidente
DATE APRECIATIVE
- aprecierea (mai ales, a efilor/supervizorilor) privind calitatea muncii efectuate
- Cele mai utilizate date n aprecierea performanelor profesionale

Diferite tipuri de evaluri a performanelor i situaii evaluabile din

mediul organizaional (dup Blum &Naylor, 1968):
Msurarea
Performanei

Situaii evaluabile

Performana n timpul
instruirii

Performana n activitatea de
munc real

Performana n activitatea
de munc simulat

Productivitatea muncii

Timpul de nvare

Cantitatea/unitatea de timp

Cantitatea/unitatea de timp

Calitatea muncii

Evaluri

Evaluri

Evaluri

Accidente/incidente i ntreruperi
din cauza acestora

Rata accidentelor

Rata accidentelor

Rata accidentelor

Ctigul realizat

Ctiguri

Ctiguri

Ctiguri

Cunotine profesionale

Verificri sau test

Evaluri sau test

Vechimea pe post
Absenteismul

Timpul de nvare
Numr de zile

Durata
Numr de zile

Rata de promovare

Progresul pe parcursul instruirii

Dinamica salariului; istoria

profesional

Ctiguri simulate

Aprecierea superiorilor

Evaluri

Evaluri

Evaluri

Aprecieri ale colegilor

Autoapreciere

Evaluri
Evaluri

Evaluri
Evaluri

Evaluri
Evaluri

DATE OBIECTIVE ALE PERFORMANEI

Cantitatea muncii
Timpul consumat pentru
realizarea unui produs,
serviciu
Numrul de operaii
executate ntr-un timp dat
Atenie la gradul de

dependen al indicatorilor
de cantitate a muncii fa
de factori externi
angajatului

DATE OBIECTIVE ALE PERFORMANEI

Calitatea muncii
Precizia muncii

Respectarea i ncadrarea n anumite normative

(analiza toleranelor/ rebuturilor)

Absena defectelor sau erorilor n munc:

Numr brut de defecte (erori) ale unei piese

Procentul de defecte (erori) ale unei piese
Accidente/ incidente

Eroarea = abaterea de la standard (sub dar

i peste standard)

DATE DE PERSONAL
Absene, ntrzieri, vechime organizaional, sigurana muncii (respectarea

regulilor de siguran)

DATE APRECIATIVE
Scalele de evaluare
scale grafice
scale de evaluare cu pai multipli
scala pe puncte

Liste prescalate
metoda intervalelor aparent egale
metoda evalurilor sumative

Descrieri comportamentale

scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)

scale de evaluare standard mixate (SESM)
scale de observare a comportamentului (SOC)
scale comportamentale rezumative (SCR)

DATE APRECIATIVE
Sisteme de comparare a persoanelor
sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit
sistemul comparrii pe perechi
sistemul distribuirii forate
sistemul comparrii ntre grupuri

Ce metode de apreciere alegem?

Metode diferite au avantaje diferite utilitate pentru acordarea feedback-ului,

setarea obiectivelor, comunicarea superior-subordonat, demiteri, decizii de

relocare
Selecia metodelor ar trebui realizat n funcie de scopul evalurii
Orice metod poate fi eficientizat prin:
Selectarea dimensiunilor potrivite ale performanei n raport cu analiza muncii,
obiectivele i strategiile companiei
Definirea clar a dimensiunilor de performan
Definirea clar a ancorelor comportamentale
Specificarea clar a pailor evalurii + instruirea evaluatorilor

Pas 5. Instruirea evaluatorilor

Comunicarea ctre evaluatori a definiiei privind performana n munc i

considerarea de ctre acetia doar a comportamentelor relevante aprecierii prin:

Instruiri administrative:

Cine, ce, unde, cum

Instruiri psihometrice:

Contientizarea erorilor care pot aprea n procesul de apreciere

Eroarea n evaluare = acuratee sczut sau absent n evaluare care poate fi datorat:
unei erori actuale
distorsiunilor intenionate sau sistematice

Pas 5. Instruirea evaluatorilor

Instruiri de tip frame-of-reference (nelegerea cadrului de oferire a unei

aprecieri):

Oferirea informaiilor despre natura multidimensional a performanei

nelegerea semnificaiilor ancorelor de pe scal
Exersarea unor evaluri pe baza nregistrrilor video ale comportamentelor
Oferirea feedbacklui dup exersarea evalurii

!!! Explicaii pentru angajai privind sistemului de apreciere a performanelor

profesionale faciliteaz:
o mai bun acceptare a rezultatelor evalurii

satisfacie fa de sistemul de evaluare

Pas 6. Observarea i documentarea performanei

Evaluatorii vor observa comportamentul persoanei evaluate i vor documenta

incidentele critice pe msur ce apar:

Documentarea incidentelor critice permite:
forarea evaluatorului spre utilizarea exemplelor comportamentale i nu spre trsturi
atunci cnd are loc discutarea performanei angajatului evaluat
evitarea situaiilor n care evaluatorul nu reactualizeaz acurat comportamentele
angajatului care au fost apreciate:

Prima impresie
Comportamente recente
Comportamente neobinuite sau exreme
Comportamente onsistente cu opinia supervizorului

Pas 6. Observarea i documentarea

performanei
oferirea de ctre evaluator a unor exemple

concrete de comportamente evaluate ale

angajatului i care sunt considerate a fi
problematice
folosirea documentelor de evaluare a
performanelor profesionale n cazuri n
instan legate de evaluarea angajatului
respectiv

Pas 7. Evaluarea performanei

Presupune:
Obinerea/colectarea i trecerea
n revist a datelor obiective
privind performana evaluat
Citirea

tuturor
incidentelor
critice observate i notate n
cazul unui angajat

Completarea

evaluare

formularelor

de

Atenie la :
Potenialele surse de

contaminare a indicatorilor
obiectivi de performan
Citirea atent a incidentelor

critice (comportamente
pozitive i negative)

Atenie la erorile de evaluare

Comportament
observat

Pas 7. Evaluarea performanei - Erori n evaluare

Eroarea distribuiei (eroarea indulgenei, eroarea tendinei centrale,

eroarea severitii)
Eroarea de halo (impresie)
Eroarea proximitii
Eroarea de contrast (comparaii, diferene exagerate)
Fidelitatea sczut a evalurii
Probleme de eantionare a comportamentelor care sunt/au fost
evaluate:
Efectul recenei, observaii deficitare
Procesarea cognitiv a comportamentului observat:
Observarea comportamentului, starea emoional

Comportament
memorat

Comportament
procesat

Comportament
reamintit

Comportament
evaluat

Pas 8. Comunicarea rezultatelor de apreciere angajailor

Oferirea unui feedback privind rezultatele aprecierii performanelor

profesionale
Transmiterea acestor informaii n cadrul unui interviu n care:
angajatul va avea posibilitatea s justifice performanele sale i s le
discute cu supervizorul su
se discut i o soluie/strategie care trebuie urmat de angajat i/sau
supervizor pentru ca angajatul s i creasc nivelul de performan
!!! (Pentru a proiecta un astfel de interviu este absolut obligatorie consultarea

informaiilor cuprinse n Aamodt (2010) n capitolul destinat evalurii performanelor

profesionale).

Pas 8. Comunicarea rezultatelor de apreciere angajailor

Creterea eficacitii interviului de evaluare a performanei profesionale

Timp

Programare

Pregtire

Pas 8. Comunicarea rezultatelor de apreciere angajailor

NAINTEA INTERVIULUI:
Alocarea timpului:

Pentru supervizor i angajat

1h pentru pregtirea informaiilor din timpul interviului
1h pentru pregtirea dinaintea interviului

Programarea interviului:
Asigurarea unei locaii neutre a desfurrii interviului
Asigurarea unei locaii care s permit caracterul privat al discuiei
Asigurarea unei locaii care s faciliteze comunicarea
Cel puin la 6 luni pentru angajaii vechi, mai des pentru cei noi
Asigurarea feedbackului pentru angajat

Pas 8. Comunicarea rezultatelor de apreciere angajailor

NAINTEA INTERVIULUI:
Pregtirea interviului:

Supervizorul revizuiete calificativele/notele acordate unui angajat i

motivele acordrii lor
Calitatea acordrii feedbackului influeneaz satisfacia angajatului cu
procesul de apreciere a performanelor (Mount, 1983)
Percepia angajailor privind durata de timp alocat de supervizor
pregtirii interviului influeneaz reaciile acestora (King, 1984)
Angajatul trebuie s se evalueze cu aceleai instrumente de apreciere
profesional i s specifice motive i exemple din comportamentul su de
munc care s i susin propria evaluare

Pas 8. Comunicarea rezultatelor de apreciere angajailor

N TIMPUL INTERVIULUI:
Comunicarea de ctre supervizor a:

Rolului aprecierii performanelor profesionale

Modului de apreciere a performanelor profesionale
Modului de realizare a procesului de evaluare
Propriilor percepii privind procesul de apreciere a performanelor

Comunicarea de ctre angajat a propriei evaluri i a motivelor

evalurilor respective

Pas 8. Comunicarea rezultatelor de apreciere angajailor

N TIMPUL INTERVIULUI:
Comunicarea de ctre supervizor a propriei evaluri pentru
performana angajatului i a motivelor evalurilor respective:

Limitarea comunicrii la enunuri despre comportamente i performan

(i NU trsturi pe care le posed sau nu angajatul)
Acordarea feedbackului pozitiv chiar i n situaii de performan sczut
Supervizorii au tendina de a nu da feedback negativ pentru a reduce
conflictele interpersonale
Discutarea diferenelor ntre cele dou evaluri ale performanei
angajatului (evaluarea supervizorului i autoevaluare)

Pas 8. Comunicarea rezultatelor de apreciere angajailor

N TIMPUL INTERVIULUI:
Discutarea motivelor care au stat la baza evalurilor
Identificarea factorilor externi care au avut o influen asupra
performanei profesionale (eroarea de atribuire fundamental)
Identificarea soluiilor pentru problemele identificate:

Ce poate face supervizorul?

Ce poate face angajatul?
Ce poate face organizaia?

Stabilirea obiectivelor de performan viitoare de ctre supervizor

i angajat

Exerciiul 7.6

Pas 8. Comunicarea rezultatelor de apreciere angajailor

Exerciiul 7.6:

Gndii-v la ultimul chelner/osptar care v-a servit ntr-un restaurant.

Evaluai performana acestuia pe baza scalei elaborate n seminariile
trecute. Scriei comentarii despre comportamentele bune i slabe ale
acestui angajat.
Considerai colegul de lng Dvs. ca fiind angajatul evaluat. Sarcina Dvs.
este de a-i comunica rezultatele evalurii. Dup ce ai terminat,
schimbai rolurile.
Ce ai menionat n interviul de apreciere a performanelor?
Cum a reacionat persoana evaluat?
Ce ai putea mbunti la acest interviu?

Pas 9. Realizarea deciziilor de personal

Considerarea performanelor unui angajat ntr-o decizie privind traseul

su n organizaie:
Promovare profesional
ncetarea activitii de munc n organizaia respectiv

Doctrina angajrii dup voin (angajatorii au libertatea de a-i demite pe angajai

fr un motiv, la fel cum angajaii sunt liberi s prseasc compania)
Motive legale pentru ncetarea relaiilor de munc:
Sect. 1: ncetarea de drept a contractului individual de munc
Sect. 3: Concedierea pentru motive care in de persoana salariatului
Sect. 4: Concedierea pentru motive care nu in de persoana salariatului
Sect. 5: Concedierea colectiv.
Sect. 8: Demisia

Pas 9. Realizarea deciziilor de personal

Pai ai ntlnirii privind ncetarea activitii de munc:

nainte

n
timpul

Dup

Pas 9. Realizarea deciziilor de personal

naintea ntlnirii privind ncetarea activitii de munc
(Connolly, 1996):
Asigurarea c demersul prin care s-a ajuns la ncetarea activitii de munc

este unul legal

Stabilirea gradului de suport/ajutor oferit de organizaie angajatului:

Msuri active de combatere a omajului

Compensaii conform legii

Stabilirea locului i timpului ntlnirii:

Loc neutru, care s permit confidenialitatea discuiei

La nceputul sptmnii

Pas 9. Realizarea deciziilor de personal

n timpul ntlnirii privind ncetarea activitii de munc:
Comunicarea direct a dorinei de ncetare a activitii de munc de ctre

supervizor
Exprimarea de ctre supervizor (Nyholm, 1996):

Motivelor deciziei de ncetare a activitii de munc

Mulumirilor pentru eforturile angajatului depuse pn n prezent
Oferirii de asisten din partea organizaiei

Completarea/ copierea documentelor/actelor necesare pentru ncetarea

activitii de munc
Adresarea rugminii de a strnge lucrurile personale din organizaie
Asiguarea faptului c angajatul a prsit organizaia

Pas 9. Realizarea deciziilor de personal

Dup ntlnirea privind ncetarea activitii de munc:
Consilierea supervizorilor privind reaciile naturale de vin
Consilierea angajailor rmai n organizaie
Furnizarea motivului adevrat pentru care a ncetat activitatea de munc n cazul

angajatului plecat din organizaie

Evitarea enunurilor negative despre caracterului/ personalitatea angajatului
care a plecat din organizaie

Reaciile persoanelor evaluate

Picler (2012): review i meta-analiz:
Aspecte ale calitii relaiei evalutor-evaluat (satisfacia supervizorului,

suportul supervizorului, ncrederea supervizorului) sunt:

Puternic asociate cu reaciile evaluailor privind aprecierea performanei

profesionale
Mai puternic asociate cu reaciile privind aprecierea dect cu aprecierea
participrii i evalurile performanei profesionale

Rolul reaciilor evaluailor ca o resurs n realizarea schimbului social ntre

partenerii implicai n aprecierea performanelor

Exerciii
Ce este performana profesional?
Ce tipuri de performan profesional pot fi utilizate n evaluarea

performanelor profesionale ale unui avocat?

Care sunt diferenele ntre performana n rol, contextual i cea
adaptativ? Exemplificai-le pentru postul de contabil.
Care este cel mai important scop al evalurii performanelor profesionale?
Justificai rspunsul Dvs.
Care ar fi cea mai bun metod de comunicare a rezultatelor aprecierii
performanelor profesionale n cazul unui angajat care a obinut un
calificativ slab? De ce?
Cum ai proiecta o instruire de tip frame-of-reference pentru evaluatorii
performanelor profesionale?