Academia de Studii Economice, Bucuresti

Facultatea de Economie Agroalimentara si a Mediului

Elaborarea planului de afaceri

la SC Inter-Agro SRL

Profesor Coordonator

Studenti

Bucuresti 201

Cuprins
Cap 1. Date referitoare la Inter-Agro................................................................................................. 3
1.1 Date generale despre societate................................................................................................. 3
1.2 Descrierea societatii.............................................................................................................. 3
1.3 Capitalul societatii InterAgro.................................................................................................. 6
Capitolul 2 Politica resurselor umane................................................................................................ 7
2.1 Resursele umane.................................................................................................................. 7
2.2 Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere calitativ............................................10
Cap 3. Descrierea activitatii curente................................................................................................ 12
Cap 4. Analiza de piata pentru obiectivul propus................................................................................16
4.1 Clientii............................................................................................................................ 16
4.2 Concurentii...................................................................................................................... 17
4.3 Dinamica pietei................................................................................................................. 18

4.4 Politici de marketing.......................................................................................................... 22

4.5 Strategia de Produs............................................................................................................. 24
4.6 Strategia de pre................................................................................................................. 25
4.7 Strategia de promovare..................................................................................................... 27
4.8 Strategia de distibutie.......................................................................................................... 28
Cap 5. Descrierea afacerii............................................................................................................. 29
5.1 Obiectivul de investiii........................................................................................................ 29
5.2 Diagrama Gantt................................................................................................................. 31
5.3 Achizitii necesare............................................................................................................... 33
5.5 Proiectii financiare............................................................................................................. 39

Cap 1. Date referitoare la Inter-Agro

1.1 Date generale despre societate

Denumire: INTERAGRO SA
Cod de identificare fiscala: 7722830
Nr. Inregistrare Registrul Comertului: J40/6496/1995
Adresa: Strada Verii, nr 1-3, Bucuresti
Cod CAEN principal: 0111- Cultivarea Cerealelor (exclusiv orez), plantelor leguminoase
Grupa CAEN:
011 Cultivarea plantelor nepermanente
Diviziune CAEN:
01 Agricultura, vanatoare si servicii anexe
Sectiune CAEN:
A Agricultura, silvicultura si pescuit
Cifra de afaceri:
1.680.839.031 RON
Numar de angajati:
262

1.2 Descrierea societatii

INTERAGRO nume cu rezonanta pe piata interna a afacerilor, reprezinta denumirea generica a unuia
dintre cele mai mari si puternice grupuri agroindustriale si financiare din Romania. Inter Agro a reusit sa se
impuna intr-un mediu concurential dominat de profunde transformari in toate domeniile de activitate, printr-

o politica manageriala adaptata acestuia si prin programe structurale care promoveaza implicarea la toate
nivelurile Grupului in actiuni ce raspund in intregime cerintelor pietei, conferind Grupului forta si siguranta
in dezvoltarea pe termen lung.
Astfel, Grupul Inter-Agro si-a dirijat fondurile financiare catre procesul de privatizare salvand de la
falimen societati din domenii importante ale economiei romanesti, cum ar fi: societati de cresterea
animalelor, ferme agricole, combinate chimice, fabrici de produse alimentare, etc. Acest lucru a fost posibil
printr-un proces de restructurare si adaptare la mediul de afaceri intern si international.
SC Inter-agro SA este un grup de companii private private cu capital mixt romano-britanic, infiintat in
anul 1994, care are ca principale domenii de activitate cultura cerealelor si a plantelor tehnice si comertul
exterior, indeosebi exportul de ingrasaminte chimice pentru agricultura. Comertul exterior ca obiect de
activitate a fost reluat de InterAgro de la actionarul majoritar, compania mama, SC Interaction SRL,
companie privata cu capital mixt romano-britanic, infiintata in anul 1991. Grupul este detinut de omul de
afaceri Ioan Niculae.
InterAgro detine producatorul de mezeluri Cicalex, un abator, dar si mai multe ferme de crestere a
animalelor, a caror productie este valorificata in unitati de procesare proprii. InterAgro are o capacitate de
stocare a cerealelor de 700.000 de tone in silozui, la care se adauga 450.000 de tone in magazii. Grupul ca
inaugura la Zimnicea, in urma unei investitii de 65 milioane euro, o fabrica de bioetanol, a carei productie va
fi livrata atat pe piata interna, cat si pe cea externa.
In toamna anului 2004, compania administra 46.180 hectare teren arabil. In anul 2008, suprafata a ajuns
la 50.000 hectare. Cea mai mare parte a suprafetelor este cultivata cu grau, la care se adauga culturi de
rapita, porumb si floarea-soarelui.
Partenerii de afaceri ai grupului de firme sunt:
-in domeniul agriculturii:
-SC INTERCEREAL SA FETESTI- prin colectarea si stocarea de cereale, o serie de servicii sunt
furnizate pentru toti producatorii agricoli din imediala vecinatate:
-achizitionarea si prelucarea de cereale, leguminoase si seminte oleaginoase
-imprumuturi financiare si servicii auxiliare
-oferta de ingrasaminte chimice
-tranzactionare comerciala de cereale,
-agricultura locala
-SC INTERVITT SRL- in ultimii 6 ani, societatea si-a diversificat activitatea, mizand pe calitatile
deosebite ale solului propice cultivarii vitei de vie in zona, prin dezvoltarea unui sctor viticol puternic
industrializat. Astfel, in 2010, suprafata cultivata cu vita de vie a ajuns la 370 hectare. Se cultiva in principal
soiuri pentru vin, atat din sortimentul international cat si din cel traditional romanesc. In anul 2011 societatea
a inceput desfacerea pe piata a gamei de vinuri Gama Voievodului cu vinuri rosii: Merlot, Cabernet, Pinot

Noir si vinuri albe: Sauvignon Blanc, Chardonary, Feteasca Alba, Feteasca Regala. Aceste vinrui sunt
apreciate la adevarata lor valoare pentru calitaea deorsebita si savoarea inedita, rezultate din soiurile aromate
si parfumate ale podgoriilor insoriute ale zonei, care sunt foarte atent selectionate si supuse unor procese
tehnologice de ultima generatie.
-in domeniul industriei chimice:
-SC GA PRO CO CHEMICALS SA in cadrul unui Consortiu, constituit intre SC GA PRO
CHEMICALS SA si INTERAGRO ca principal finantator, s-a repus in functiune Combinatul AZOCHIM
Savinesti.
Combiantul are o veche traditie in industria chimica romaneasca. Astfel, in anul 1956, au inceput
lucrarie de investitii pentru Combinatul de Ingrasaminte Azotoase Roznov. Lucrarile s-au finalizat in anul
1962, trimestrul 4. In 20.11.1990 s-a constituit societatea AZOCHIM prin preluarea integrala a activelor
fostului Combinat de Ingrasaminte Chimice Piatra Neamt.
-SC NITROPOROS SRL FAGARAS- prin intermediul Viromet carea a achizitionat activele societatilor
de pe platforma Nitromonia Fagaras, grupul INTERAGRO ia parte la formarea SC NITROPOROSSRL.
Acesta ia nastere in anul 2008, avand ca obiect principal de activitate fabricarea produselor azotoase si a
explozivilor si fiind plasat in cadrul vechiului Combinat Chimic Fagaras.
Managementul Societatii Inter Agro este compus din: Ioan Niculae-presedinte
Marcel Cadar- director general
Gheorghe Popescu- director economic
Marian Ghizdareanu-director import-export
Sorin Cezar Dogaru-director divizia agricola
Structura actionarilor este alcatuita din: Niculae Adina Elena- 75.0175%
Bilton Claire Marie- 18,942901%
Interaction Bucuresti-5,363903%
Fratea Anca Luciana-0,003021 %

1.3 Capitalul societatii InterAgro

Societatea InterAgro este o societate cu capital integral privat - 45,10% din aciuni sunt deinute de S.C.
InterAgro S.A. - i are ca obiect principal de activitate agricultur i servicii auxiliare pentru agricultur. De
asemenea societatea desfoar activiti n domeniul produciei uleiurilor i grsimilor vegetale,
achiziionarea i comercializarea de produse agricole, semine, uleiuri, pstrarea i depozitarea produselor
agricole.
n timpul exerciiului financiar din anul 2002 S.C. Cerealcom S.A. a fuzionat prin absorbie cu S.C.
Roiori S.A., aceasta devenind sucursala a societii S.C. Cerealcom S.A. sub denumirea S.C. Cerealcom
S.A. - Sucursala Ulei Roiori.
Locul de desfasurare a activitatii
Grupul InterAgro adaug valoare produselor sale n industria alimentar unde activeaz n urmtoarele
societi:
SC CICALEX SA
CEREALCOM TELEORMAN Fabrica de Ulei Roiorii de Vede
INTERAGRO SA - Punct de lucru Fabrica de Produse Lactate
INTERAGRO SA - Punct de lucru Moara de gru
SC INTERAGRO SA - Punct de lucru Fabrica de Pine - Zimnicea/ Videle/ Alexandria/ Roiorii

o
o
o
o
o
de Vede
o
o

INTERAGRO SA - Punct de lucru Fabrica de Napolitane i Biscuii

INTERAGRO SA - Punct de lucru Procesare Tutun
Majoritatea produciei agricole obinut n Setorul Agricol al InterAgro este procesat n capacitile
industriale amintite mai sus. Acest tip de integrare a agriculturii a dus i va duce n continuare la crearea de
valoare adugat prin creterea gradului de prelucrare (fain, pine, bioetanol, DDGS, ulei rafinat, tutun,
conserve, produse lactate, etc.) i nu la vnzarea de materie prima, ca atare (cereale brute).
De asemenea investiiile fcute de InterAgro n acest sector duc la ridicarea nivelului de calitate pe plan
intern i creterea gradului de competitivitate a produselor destinate consumului individual.

Capitolul 2 Politica resurselor umane

2.1 Resursele umane
Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, precum i la
aciunile ntreprinse pentru cutarea, identificarea solicitanilor poteniali i pentru atragerea unor candidai
competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor.
Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece rspund unor cerine pe termen
lung (crearea de posturi noi, restructurri, retehnologizri, pot rspunde unor urgene temporare sau unor
cerine conjuncturale sau pot fi legate de micrile interne de personal (promovri, transferuri, dezvoltri .
Utilizarea eficient trebuie s in seama i de aspectul calitativ, ceea ce include procesele de recrutare,
selecia, pregtirea, repartizarea, organizare i folosirea resurselor umane.
Structura organizatorica a societatii agricole SC Interagro SA, de data recenta, raspunde obiecivelor
strategice privind organizarea activitatilor de productie agricola.In cadrul organigramei se observa pe primul
nivel ierarhic Adunarea Generala a Asociatilor iar pe urmatorul nivel ierarhic conducerea administrativ
executiva fiind asigurata de manager cu atributii si raspunderi specifice postului.
Subordonati managerelui general sunt directorul economic, directorul tehnic si compartimentul de
marketing. Pe urmatorul nivel intalnim compartimentul ecoonomico-financiar subordonat directorului
economic si compartimentul de productie subordonat directorului tehnic. Personalul salariat are intocmita
fisa postului in baza careia isi desfasoara activitatea la fiecare loc de munca(ferma, sector, compartiment
functional).Forta de munca de care dispune societatea agricola este formata din muncitori permanenti si din
asociatii care doresc sa participe la procesul de munca.
Organigrama societatii:
ADUNAREA GENERALA A A ASOCIATILOR

Director economic

Compartiment de marketing

Compartiment economico-financiar

Director tehnic

Compartiment productie

Analiza fortei de munca

Printre categoriile de personal care asigura desfasurarea normala a activitatii societatii se afla:
Director general
Director tehnic
Economist
Contabil
Sef de ferma
Tehnician
Conducator auto
Agronom
Nr. crt

Specificare

1
2

Total salariati
Salariati
cu

studii superioare
Salariati aflati

Numarul
262
51

feminin
147
20

35

11

Sex
masculin
115
31
24

peste limita de varsta

Tabelul 1- Evidenta angajatilor pe sexe si studii

Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai atunci
cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se desfoar continuu i sistematic asa
cum se observa la societatea SC Interagro SA, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent
cu piaa muncii.
Procesul recrutrii resurselor umane este legat indisolubil de multe alte activiti de personal, ca, de
exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor, pregtirea sau dezvoltarea personalului i
relaiile cu angajaii. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare au n general performane mai bune, iar
existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanei implic identificarea i
atragerea unor candidai ct mai competitivi.
Necesarul de personal al ntreprinderii se stabilete n funcie de obiectivele pe care aceasta le
urmrete, de strategia pe care o aplic, cunoscut fiind faptul c previziunea resurselor trebuie s fie n
concordan cu strategia de ansamblu al firmei.
Analiza gradului de asigurare cu personalul din punct de vedere cantitativ
In societatea SC Interagro SA, pentru a-i desfura activitatea n condiii optime, una din cerinele de
baz este asigurarea numrului de personal necesar n conformintate cu volumul previzionat al produciei,
structura acesteia, resurse tehnice i tehnologice disponibile.

Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere structural

Pentru o investigare mai complex a gradului de asigurare cu personal pentru scocietatea SC Interagro
SA, se impune utilizarea unor criterii de structur, astfel :
-structura dup rolul deinut, ajut la determinarea numrului de salariai implicai n activitile de baz
ale ntreprinderii, astfel nct managerii (6 ca numar) s poat aciona n consecin n cazul implementrii
unor decizii strategice. Spre exemplu, n cazul unor decizii de ordin tehnic, cunoaterea structurii
personalului poate determina reducerea numrului personalului direct productiv, concomitent cu creterea
numrului de personal tehnic-operativ (ingineri, personal pentru supraveghere, ntreinere sau sporirea ntr-o
mai mare msur a acestora n raport cu numrul muncitorilor. Managerii socitatii SC Interagro SA trebuie
sa aiba calificari pe masura, precum :studii superioare in domeniu,cunostiinte limbi straine, nivel avansat si
eventual o alta limba de circulatie internationala, operare PC: Word, Excel, alte programe. Datorit
condiiilor actuale ale economiei, procesului de reforme structurale, manageri, indiferent de poziia lor
ierarhic trebuie s i intensifice tot mai mult eforturile n ceea ce privete participarea lor direct la
utilizarea i dezvoltarea resurselor umane, contieni fiind de influena acestora asupra succesului
organizaiei.
-structura pe sexe deja realizata in tabelul Evidenta angajatilor pe sexe si studii permite o analiz a
profilului activitii ntreprinderii, a raportului dintre solicitarea fizic i cea intelectual etc.;
-structura pe categorii de vrst, permite nu numai cunoaterea fluxului normal al mobilitii, ci i
dimensiunea experienei, ca element al potenialului economic al resurselor umane;
-structura dup vechimea n munc, ajut la stabilirea gradului de fidelitatea i mobilitate al
personalului fa de ntreprindere determinarea nivelului de pregtire, capacitii de promovare, experienei
acumulate .

2.2 Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere calitativ

Cnd vorbim de calitatea personalului facem referire la nivelul de calificare al acestuia, ca o
problem deosebit de important n dimensionarea produciei i evoluia productivitii i muncii.
Pentru societatea SC Interagro SA nivelul de calificare a personalului reprezint o problem
deosebit de important n dimensionarea produciei i evoluia productivitii muncii, de aceea societatea
tine evidenta situatiei calificarilor, ce poate fi realizata prin structurarea personalului pe forme de pregatire si
perfectionare.

Asigurarea ntreprinderilor cu for de munc corespunztoare sub aspect cantitativ, calitativ i strutural,
precum i folosirea raional a acestora sunt influenate ntr-o msur important i de creterea stabilitii
forei de munc n cadrul scocietati SC Interagro SA, prin reducerea circulaiei i fluctuaiei personalului.
Salarizarea
Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile banesti ale angajatilor si se efectueaza plata sumelor
cuvenite, asa cum au fost stabilite la incheierea contractelor de munca. Salarizarea corecta si echilibrata
ramine un domeniu de baza in managementul resurselor umane. Salariul este o categorie economica
importanta fiind privita extrem de diferit de catre participantii la viata economica. Pentru angajati salariul
reprezinta principala sursa de venit pentru consum si acumulare, iar pentru patron este un cost de exploatare
care poate ajunge uneori la proportii insemnate .
Politica de salarizare trebuie sa raspunda cerintelor de flexibilitate si adaptabilitate in raport cu
schimbarile parametrilor de influenta mentionati. Managerii si sindicatele ca parteneri sociali, au
responsabilitatea formularii unei politici de salarizare care sa indeplineasca intr-o masura cit mai mare
obiective cum ar fi:
- sustinerea unor raporturi de munca corecte in interiorul organizatiei;
- cresterea satisfactiei personalului;
- mentinerea si dezvoltarea resurselor umane din organizatie;
- consolidarea atasamentului fata de firma;
- crearea unei mentalitati a recompenselor in functie de performante;
- stimularea procesului de crestere a productivitatii muncii;

Sistemul de salarizare poate fi definit ca un ansamblu de norme prin care sunt stabilite principiile,
obiectivele, elementele si formele salarizarii muncii, reglementind totodata si mijloacele, metodele si
instrumentele de infaptuire ale acestora, prin determinarea conditiilor de stabilire si acordare a salariilor
fundamentarea sistemelor de salarizare se face pe baza unor reguli fundamentale, cu caracter principial:

La munca egala salariu egal

Salarizarea diferentiata dupa nivelul de calificare profesionala.
Salarizarea diferentiata in raport cu functia indeplinita
Salarizarea diferentiata dupa cantitatea si calitatea muncii.
Salarizarea diferentiata in functie de conditiile de munca.
Caracterul confidential al salariulu
Planul de salarizare al Societatii SC Interagro SA , cuprinde salariul de baza, remuneratii pentru orele
suplimentare plus premele de sarbatori.
Formele de salarizare ocupa un loc principal in cadrul sistemului de salarizare si au in vedere utilizarea
eficienta a resurselor umane.

In societatea SC Interagro SA corespunzator specificitatilor intalnite in activitatea agentilor economici

si a ramurilor diversificate ale economiei, intalnim urmatoarele forme de salarizare : salarizarea dupa timpul
lucrat sau in regie, salarizarea in acord direct, salarizarea in acord indirect, salarizarea globala, salarizarea in
acord progresiv si salarizarea prin cote procentuale.
Pe langa salariile de baza, angajatii mai beneficiaza de adaosuri si sporuri asa cum au fost stabilite in
contractul colectiv de munca.

Cap 3. Descrierea activitatii curente.

S.C. InterAgro S.A. este un grup de companii private cu capital mixt romno - britanic, nfiinat n
anul 1994, care are ca principale domenii de activitate cultura cerealelor i a plantelor tehnice i comer ul
exterior, ndeosebi exportul de ngrminte chimice pentru agricultur. Comerul exterior ca obiect de
activitate a fost preluat de InterAgro de la acionarul majoritar, compania mam S.C. Interaction S.R.L.,
companie privat cu capital mixt romno-britanic, nfiinat n anul 1991. Grupul este deinut de omul de
afaceri Ioan Niculae.
InterAgro deine productorul de mezeluri Cicalex, un abator, dar i mai multe ferme de cretere a
animalelor, a cror producie este valorificat n uniti de procesare proprii. InterAgro are o capacitate de
stocare a cerealelor de 700.000 de tone n silozuri, la care se adaug alte 450.000 de tone n magazii. Grupul
va inaugura la Zimnicea, n urma unei investiii de 65 milioane euro, o fabric de bioetanol, a crei producie
va fi livrat att pe piaa intern, ct i pe cea extern.
n toamna anului 2004, compania administra 46.180 hectare teren arabil. n anul 2008, suprafaa a ajuns
la 50.000 hectare. Cea mai mare parte a suprafeelor este cultivat cu gru, la care se adaug culturi de
rapi, porumb i floarea-soarelui.
Activitatea derulata in prezent in cadrul firmei presupune cultivarea, cresterea, colectarea si procesarea
plantelor agricole, obtinerea si comercializarea de produse de panificatie si agro-alimentare, precum si
comertul cu ingrsaminte chimice pentru agricultura.

Firma Interagro se ocupa, mai exact, cu cinci ramuri importante si dezvoltate in tara noastra: industria
chimica, energetica, a tutunului, agricultura si turismul.
In industria chimica, Grupul InterAgro, prin intermediul combinatelor chimice pe care le controleaz
sau cu care lucreaz n parteneriat, este unul dintre cei mai importani juctori din peisajul industriei chimice
i agricole din Romnia. Combinatele se ocup, n principal dar nu exclusiv, cu: producia de bioetanol
(prima fabric din sud-estul Europei), metanol, amoniac, fabricarea de ngrminte chimice, producerea i
comercializarea de produse azotoase, fabricarea explozivilor.
Fiind privita ca o ramur important a economiei naionale, industria energetic asigur necesarul de
energie electric i termic necesare celorlalte sectoare economice, fiind o parte indispensabil a dezvoltrii
armonioase a oricrei economii naionale. Nevoia de independen i siguran n industria energetic a
dezvoltat sistemul de producere de energie n cogenerare, sistem agreat i de grupul InterAgro care
reprezint un proces de producere simultan a dou tipuri de energie termic i electric, folosind o singur
surs

de

energie

pentru

se

realiza

economie

la

nivelul

ntregii

firme.

Grupul InterAgro a dezvoltat sistemul cogenerrii pe baz de gaze naturale, aliniindu-se celor care
promoveaz aceast metod ca o alternativ viabil de reducere a consumului global de energie i cu impact
favorabil asupra mediului.
De asemenea, instalaia de cogenerare permite producerea simultan de energie electric i termic cu
un randament de nclzire superior celui al centralelor electrice i de nclzire separat. Ea prezint avantaje
datorit producerii cldurii i electricitii n apropierea locului unde sunt utilizate i, astfel, nu suport
costuri

suplimentare

pierderi

energetice

determinate

de

transportul

la

distante

mari.

Unitile dotate cu acest tip de sistem sunt:

o
o
o
o

Bio Fuel Energy SRL Zimnicea 6x2 Mwh

Sere Zimnicea 1x2 Mwh
Amurco SRL Bacu 2x6.75 Mwh
Donau SRL Turnu Mgurele 3x6.75 Mwh Ga Pro Co Chemicals SA Nitroporos Fgra
2x6.75 Mwh
Industria tutunului este prezent n Grupul InterAgro de la faza cultivrii tutunului la cea de prelucrare
superioar a acestuia. SC ROMITAL SRL deinuta n proporie de 99,8% de SC Galaxy Tobacco SA, se
ocupa n principal cu procesarea superioar a tutunului pn la producerea de strips, materie prima de nalta
calitate realizat cu cele mai moderne tehnologii, unice n Romnia, necesare fabricrii igaretelor.

Furnizarea acestui tutun de cea mai bun calitate este asigurat de SC SEED PROCESING SRL, al
crui acionar majoritar este SC GALAXY TOBACCO SA, societate deinut de SC InterAgro SA n
proporie de 53,8% din capitalul social.
In ceea ce priveste agricultura si politica agro-industriala, SC InterAgro SA, a devenit nc din 1995
unul dintre principalii productori de cereale i plante tehnice din Romnia. n prezent, sectorul de activitate
agro- industrial are urmtoarea structur:
o
o
o

sectorul produciei vegetale i animale

sectorul condiionare - depozitare
sectorul industriei alimentare
O preocupare constant a conducerii SC InterAgro SA este dezvoltarea sectorului agricol. Pentru
optimizarea activitii economice a acestui sector, ncepnd din anul 1997, s-a trecut la modernizarea bazei
de tractoare i masini agricole i la folosirea unei chimizri de ultim or ceea ce a dus la producia de
semine de nalt calitate biologic.
n cursul ultimilor ani de activitate Grupul de firme InterAgro s-a remarcat prin rezultate din ce n ce
mai bune, confirmate i de obinerea locului I, respectiv II pe ar n topul naional al firmelor 1999,
respectiv 2004 la categoria ntreprinderilor mari cu domeniu de activitate agricultur i silvicultur.
Clasamentul a fost realizat de Camera de Comer i Industrie a Romniei i Municipiului Bucureti n
colaborare cu primria Sectorului 2.
Privind ramura turistica, Grupul InterAgro, a iniiat activiti i n domeniul turismului alimentaiei
publice i n cel al comerului cu amnuntul.
Astfel, ncepnd cu anul 2002, prin modernizarea i renovarea la ultimele standarde de calitate i
confort a Hotelului Carmen din staiunea Venus - Mangalia, i odat cu repunerea cu success a acestuia n
circuitul turistic, InterAgro i-a ctigat un nume pe piaa turistic.
De asemenea, prin dezvoltarea economic a oraului Zimnicea a crescut i interesul oamenilor de
afaceri romni i strini pentru vizitare i ncheierea unor afaceri cu impact zonal.
Pe fondul dezvoltrii turismului de afaceri, grupul InterAgro a investit n nfiinarea unui complex
hotelier la Zimnicea, denumit Inter, care este amplasat n centrul oraului Zimnicea, n cadrul unui
complex de cldiri ultra modern.
Piesa de rezisten a complexului o reprezint Hotelul Inter, a crui activitate este susinut de un
potenial turistic ilustrat prin turismul profesional (de afaceri, tehnic, cultural, etc.), turismul de tranzit
(tranzit voluntar i condiionat), turismul de recreere (plimbri, drumeii, croaziere pe Dunre, etc.), precum
i turismul de pescuit i vntoare.

Pe langa cele cinci activitati pe care le desfasoara, societatea InterAgro, dispune de altfel si de o fabrica
de saci, o sera de tomate, firme producatoare si distribuitoare de tevi, distributie de gaze si o statie de sortare
balast si producere a betonului.
INTERAGRO SA fabrica de saci reprezinta o investitie de 1 milion de euro care produce saci inca din
anul 2007. n gama sa de produse sunt incluse articole de ambalaj din polietilena i polipropilena, destinate
n principal industriei chimice.
Sera de tomate s-a infiintat la Zimnicea, pe o suprafaa de un hectar, n care semnatul tomatelor se
realizeaz n casete celulare umplute cu vat mineral uniform distribuite pe rnduri prin care se asigura
realizarea unei umectri ct mai bune a casetelor respective. Producerea de tomate n sera este foarte
avantajoas deoarece se reduc cheltuielile mecanice, cresc performanele agrotehnice i produciile la hectar,
prin lucrri agricole executate la nali parametri tehnici i calitativi.
SC Zimtub SA este un important productor romn de evi din oel sudate elicoidal i longitudinal negre, cu o prezenta activa pe piaa intern i internaional. Pe msur ce noi instalaii au fost puse n
funciune, gama de produse a fost completat cu evi sudate longitudinal negre i evi sudate longitudinal
ptrate i dreptunghiulare.
SC Interpipe SA are ca domeniu de activitate producia de evi de nalta densitate HDPE ce cuprinde
trei linii de fabricaie fiecare cu cte un domeniu de diametre bine stabilit n gama DN 20 DN 315 i cu o
productivitate de 1200 kg/h.
Societatea INTERGAZ SA a fost nfiinat n anul 2006 i are ca obiect de activitate asigurarea
distribuiei de gaze naturale pentru consumatorii casnici din oraul Zimincea, Judeul Teleorman.
Societatea deine Autorizaii de construcie pentru conducte de distribuie precum i Licenele de
distribuie i furnizare a gazelor naturale eliberate de ctre Autoritatea Naional de Reglementare n
Domeniul Energiei. n anul 2008 au fost finalizate lucrrile pentru tronsonul de medie presiune ce
alimenteaz o capacitate nou nfiinat pentru producerea de biocombustibili din oraul Zimnicea, SC Bio
Fuel Energy SRL.
n perspectiv, Intergaz SRL se va implica i n alimentarea cu ap a oraului Zimnicea. Ca urmare n
prezent se efectueaz lucrri de modernizare la chesonul de captare ape i la staia de tratare apa pe
care societatea le deine n zona respectiv.
Statia de sortare balast si de producere a betonului
Staia de betoane de 10mc/h este amplasat pe malul Dunrii, la Zimnicea. De asemenea trebuie s
menionam c staia de sortare balast i-a mrit capacitatea la 100 mc/h.

Amplasarea staiilor permite operri portuare pe Dunre prin manevre de ncrcare/descrcare cu dou
macarale de chei, printr-o drag ce opereaz balast din albia Dunrii. n acest domeniu investiiile continu

prin intermediul firmei SC INTERAGREGATE SRL, firma de grup, care a preluat n oraul Alexandria:
o instalaie de preparat betoane de capacitate mult mai mare de la 75 mc/h la 82 mc/h, respectiv
173t/h - 207t/h marca SICOMA
o staie de asfalt ce are n componena:
o instalaie de preparare asfalt cu o capacitate de 60-80 t/h
o instalaie de aternut asfalt cu laimea de 2.5 6 m
o instalaie de mrunit asfalt cu limea de 1m cu componente originale PARKER/ ZIMTUB/
HIDROOLT.

Cap 4. Analiza de piata pentru obiectivul propus

4.1 Clientii
Clientii alcatuiesc cercul agentilor economici(firme si institutii) si al persoanelor individualecarora le
sunt adresate produsele intreprinderii constituie cea mai importanta componenta a micromediului
Publicul int vizat este reprezentat de persoane fizice, tinere cu vrste ntre 25 i 45 de ani, de sex
masculin si feminin, cu venituri medii, din mediul urban si rural (preponderent din judetul Teleorman),
interesate de un stil de via sntos, de buctrie, obinuii s consume paine.
Premisa esentiala a dentificarii unei tine de comunicare eficienta o constituie analiza corespunzatoare
pietei si a elementelor sale componente
Criterii

Grupuri tipice

Demografice
Varsta

Toate categoriile

Sex

Masculin, feminin

Marimea familiei
Venit
Ocupatie
Rasa
Religie

>1
<50; 50-100; etc
Toate
Toate
toate

Din punct de vedere geografic, clientii urmariti sunt locuitorii judetului Teleorman, in special
persoanele care locuiesc in apropierea fabricii de paine si a punctului de vanzare InterAgro.
Volumul pietei potentiale a clientilor este dat de numarul locuitorilor care consuma paine si produse de
panificatie din judetul Teleorman, si avem astfel un total de 248.639 de persoane, un volum relativ mare in

comparatie cu volumul pietei care prefera sa nu consume paine in alimentatia zilnica, din motive de sanatate,
dat de un numar de 1520 de persoane.
Planul de actiune pentru atragerea clientilor constituie o proioritate pentru societate,in special in privinta
consumatorilor care reprezinta aproximativ 95% din numarul clientilor potential. Creterea notorietii
produsului i consolidarea unei imagini favorabile prin cumprarea sa de primele trei categorii de clieni
va avea efectul unui bulgre de zpad, care i va antrena n micarea sa pe cumprtorii din categoria
majoritii trzii. Numrul clienilor care au ncercat produsul va crete progresiv. n momentul adoptrii
produsului de majoritatea trzie, o parte dintre clieni, n special dintre clienii inovatori i cumprtorii
timpurii, vor ncepe s adopte alte produse nou aprute n pia, ei fiind pionieri, n cadrul pieei.
De aceea, n momentul respectiv, organizaiile vor pune un accent mai mare pe retenia clienilor din
portofoliu.
Cu toate acestea, organizaia nu va atepta s i constituie mai nti un portofoliu de clieni ct
mai amplu i apoi s iniieze aciuni care au ca obiectiv meninerea clienilor i stimularea loialitii lor
fa de organizaie. Atragerea i retenia se vor derula n paralel. La nceput, atragerea clienilor va capta
n mai mare msur
cnd n pia

resursele organizaiei. n schimb, n faza de maturitate a produsului, atunci

nu mai exist segmente neabordate, iar clienii sunt mprii ntre diferiii concureni,

strategiile de meninere a clienilor devin prioritare.

4.2 Concurentii
Concurentii sunt firme similare care urmaresc sa satisfaca aceleasi nevoi ale clientilor,fiind percepute de
consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor.Pentru a-si elabora eficient strategiile de
marketing ,firmele trebuie sa afle cat mai multeinformatii despre concurentul lor.Managerii trebuie sa
compare permanent propriile produse,preturi,canale de distributie si promovare cu cele ale concurentilor.In
acest fel,firma poatedescoperi zone de avantaj si dezavantaj concurential.
Societatea InterAgro prin profilul sau de activitate isi desfasoara activitatea intr-un mediu concurential
deosebit de activ. In judetul Teleorman exista 22 unitati cu profil similar si, de asemenea, inca 164 de
intreprinzatori mici, mai adaptabili la cerintele pietei reprezinta, lucru ce reprezinta un factor concurential
considerabil.
Principalii concurenti ai societatii InterAgro sunt:
-pentru activitatea de morarit

A.T. Grup Prod Impex SRL Draganesti-Vlasca

Agricola Troianul
Agrinatura SA Nanov
Agro-Crisvali SRL Draganesti-Vlasca

Agrotel 001 SA Alexandria

-pentru activitatea de panificatie

Infratirea Prod Com Srl Nanov

Morile Vlasca Srl Draganesti-vlasca
Spicul S.a. Rosiori De Vede
Spicosa Srl Brinceni
4.3 Dinamica pietei
Piaa produselor
Sub denumirea de produse de panificaie care cuprinde pinea, produsele de franzelrie, produsele
dietetice i covrigii unitile de producie din industria de panificaie realizeaz o serie ntreag de produse,
la fabricarea crora se folosete, n principal, fin de gru, ap, drojdie i sare.Gama produselor este destul
de variat i continu s se mbogeasc cu noi sortimente, n scopul satisfacerii cerinelor mereu crescnde
ale consumatorilor.n momentul de fa, gama produselor de panificaie cuprinde urmtoarele grupe: pine
neagr (integral); pine semialb (intermediar); pine alb; produse de franzelrie simple; produse de
franzelrie cu adaosuri; produse speciale de franzelrie; produse dietetice; covrigi. Produsele din fiecare
grup se deosebesc printr-un specific de gust i de aspect,care este imprimat fie de sortul de fin utilizat, fie

de compoziia aluatului din care se prepar.

Grupa pine neagrcuprinde toate sorturile preparate din fin neagr de gru cu sau fr adaos de
cartofi (sub form de past sau fulgi), drojdie, sare i ap(potabil).Produsele au forma rotund, oval sau

lung.
Grupa pine semialbcuprinde sorturile preparate din fin semialb(intermediar) de gru, cu sau fr
adios de cartofi i pinea cu fin de secar. Lafabricarea acestor produse se utilizeaz fin, drojdie, sare i
ap potabil, iar la pinea cufin de secar se adaug i chimen.Pinea semialb poate avea form rotund,

lung sau paralelipipedic i se poatecoace fie direct n cuptor, fie n forme (la tav).
Grupa pine albcuprinde produsele preparate din fin alb de gru, cu saufr adios de cartofi,
drojdie comprimat, sare i ap. La preparare, n funcie de calitateafinii, se mai adaug i extract de
mal.Pinea poate avea form rotund, lung (de franzel crestat sau necrestat), delipie sau

paralelipipedic.
Grupa produse de franzelrie simple,cunoscut n uzul brutriilor i fabricilor de pine sub numele de
specialiti fr materiale, cuprinde o gam variat de produse ca form i mrime, toate fiind preparate
ns din fin de gru, drojdie comprimat, sare si ap, la care se mai adaug extract de mal. Dup forma
lor, aceste produse de franzelrie se cunosc sub diverse denumiri, ca:mpletituri, chifle, cornuri, franzelue,
etc

Grupa produse de franzelrie cu adaosuri,cunscut i sub denumirea despecialiti cu materiale,

cuprinde, ca i specialitile simple, o gam foarte variat ca form i mrime. La prepararea acestora se
utlizeaz fin alb de gru, drojdie comprimat, sare, ap, zahr, ulei alimentar, margarin, unt, lapte, ou,
etc. unele din elese presar la suprafa cu susan sau mac.Denumirea produselor difer dup forma lor:
mpletituri, franzelue, cornuri, batoane, japoneze, spirale, etc.Produsele de franzelrie cu adaosuri sunt
superioare celor din grupele descrise anterior, datorit adaosului de zahr i ulei (n cantitate de 3,6% din

fiecare, fa degreutatea produsului finit), cum i de alte materii cu valoare alimentar ridicat.
Grupa produse speciale de franzelriecuprinde cea mai variat gam de produse. La fabricarea acestora
se aplic reete care conin, pe lng fin de gru,drojdie, sare ap i zahr, grsimi alimentare, lapte ou,
fructe confiate, esene pentru aromatizat, n cantiti diferite, n funcie de specificul produsului. Astfel, n
grupa produse speciale de franzelrie se ncadreaz cozonacii, checurile, grisinele i altesortimente
superioare.Datorit compoziiei bogate a aluatului din care se prepar, produsele speciale defranzelrie sunt
superioare, din punct de vedere calitativ, tuturor celorlalte sortimente de panificaie.
Unele sortimente se coc direct pe vatra cuptorului, iar altele aezate pe tvi sau nforme din tabl.Unele
dintre aceste produse sunt presrate la suprafa cu susan, mac, zahr farin, parte din ele ambalndu-se n
hrtie pergaminat sau celofan.
Preul pinii
Pinea produs n Romnia este cu 40% mai ieftin dect media european.Preul pinii romneti este
apropiat de nivelul celui din Ungaria, Polonia,Cehia.Cea mai ieftin pine: n Bulgaria, unde preul acesteia
este cu 60% sub mediaeuropean.Cea mai scump pine: n rile nordice cu 40-65% peste media european
Indicii preturilor de consum pe principalele marfuri si servicii - evolutia lunara fata de luna
anterioara
Categorii

de

marfuri

cumparate
- Paine
- Produse de franzelarie
- Specialitati de panificatie

si

servicii

Luni
Luna decembrie 2014
UM: Procente
Procente
100
100,02
100,12

Luna ianuarie 2015

Procente
100,04
100,06
100,09

In tabelul de mai sus poate observa dinamica preturilor pe produse de panificatie din luna ianuarie 2015
prin raportare la luna precedent a anului 2014 astfel:

Paine si produse de franzelarie: se observa o majorare a preturilor cu 0,4%;

Specialitati de panificatie: s-a inregistrat o scadere de 0,3%
Evoluia vzarii pinii
Piata painii din Romania creste cu circa 25% in 2013, la 1,3 miliarde de euro.Romanii mananca de la an
la an, din ce in ce mai putina paine. Conform statisticilor Rompan, patronatul din panificatie,consumul de
paine a scazut in ultimii zece ani cu zece kilograme peconsumator,la 108-110 kg pe locuitor pe an, si, cu
toate ca este inca ridicat fata de mediaeuropeana, trendul de scadere va continua si in urmatorii ani.
Conform Rompan, panificatia a intrat intr-un puternic proces de segmentare, in carespecialitatile si
painea traditionala se lupta din ce in ce mai aprig pe cosul zilnic al romanilor.Urmand acest trend, Pambac
Bacau, Dobrogea Group si VelPitar, trei dintre principalii producatori de paine din Romania au trecut deja la
dezvoltarea puternica a productiei de produse premium, de la painea feliata la cea cu minerale, fara E-uri si
cu aport caloric redus.Painea pare sa scada ca importanta in alcatuirea cosului zilnic al consumatorului
roman.
Cel putin asta arata studiile Rompan care spun ca obiceiurile de consum ale romanilor s-au schimbat
destul de mult in ultimii 10 ani. Pe fondul cresterii preturilor in domeniul panificatie dar si al interesului tot
mai vadit pentru produsele sanatoase si care nu ingrasa, romanii nu mai cumpara in fiecare zi paine, cum
ofaceau inainte. Pe de alta parte, se prefera din ce in ce mai mult painea ambalata, feliata, cu E-uri cat mai
putine si cu un aport caloric scazut.Si obiceiurile privind locul de cumparare s-au schimbat.
Romanii cumpara mai mult din supermarketuri si mai putin de la magazinele de cartier.
Dincolo de motivele legate de pret, o franzela costand in medie intre 0,7-1 lei in prezent, iar o paine
feliata intre 1,5-4,5 lei, dar si urmare a unei alimentatii mai rationale, oferta destul de bogata de alimente din
piata a determinat consumatorii sa inlocuiasca painea cu alte produse.
Romanii consuma in prezent in proportie de 70% paine alba si 30% paine neagra.Un studiu realizat de
Euromonitor, citat de Spicul, arata faptul ca in 2012, produsele de panificatie de nisa au crescut cu pana la
70%, la vanzari de aproape 150 de milioane de euro.
Cererea i oferta de pine
Conform raportului preliminar al investigaiei, n sectorul grului de panificaie preul se formeaz liber
pe pia, ca rezultat al interactiunii dintre cerere i ofert, fr ca statul s intervin direct n mecanismul de
formare a preurilor. Formarea preturilor pe piaa grului de panificaie este influenat de situaia pieelor
internaionale i de cotaiile nregistrate pe pieele bursiere externe.
Consiliul Concurentei a constatat existena unei asimetrii n puterea de negociere ntre productorii
agricoli individuali, n calitate de ofertani, i achizitori, asimetrie cu o influen semnificativ asupra
formrii preurilor.

In prezent, 70% din painea produsa in fabricile din Romania se comercializeaza in magazinele
traditionale. Un studiu de piata realizat de Gallup Organization, la solicitarea Rompan, arata ca 42% dintre
romani sunt nemultumiti de gama sortimentala limitata pe care o gasesc in aceste formate de comert. De
diversitatea produselor sunt interesate mai ales femeile, persoanele din mediul rural si cele intre 35 si 54 de
ani. Pe o scala de la 1 la 5 - unde 1 inseamna "deloc important", iar 5 "foarte important" , acest criteriu
obtine un punctaj mediu de 3,2. Micul comerciant nu comanda mai multe sortimente de paine, pentru ca nu
are suficient spatiu de expunere a mrfii destinat vnzrii i comercializrii pentru ob inerea profitului.
Este o tendinta care poate fi valorificata relativ usor, mai ales ca, de multe ori, oferta creeaza cererea.
De altfel, destul de multi comercianti din orasele mici si chiar din mediul rural au testat preferintele clientilor
din zona, si-au adaptat oferta la cererea pietei si chiar au deschis propriile brutarii, pentru a nu mai depinde
de oferta limitata a diversilor furnizori.

4.4 Politici de marketing

Firmele isi desfasoara activitatea intr-un mediu tot mai turbulent, fiind necesara adaptarea acestora.
Toate activitatile desfasurate in mod curent de o firma trebuie astfel derulate incat sa duca la atingerea unor
obiective strategice (viziune de perspectiva).
Politica de marketing este alcatuita din strategii si tactici si are 5 zone :
1.strategia de piata
2.politica de pret
3.politica promotionala
4.politica de produs
5.politica de distributie
Politica de marketing desemneaza modul (stilul, maniera) in care firma concepe dezvoltarea activitatii
sale, directiile de perspectiva si actiunile practice vizand valorificarea potentialului sau in concordanta cu
cerintele pietei.

Complexitatea i amploarea relaiilor compartimentului de marketing cu celelalte elemente ale structurii

organizatorice i cu conducerea, reflect gradul n care a fost nsuit i se aplic optica de marketing n
ntreprinderea respectiv, msura n care comportamentul de marketing sprijin conducerea n orientarea
ntregii activiti corespunzatoare condiiilor din fiecare perioad. Ca urmare, n organigrama ntreprinderii,
compartimentul de marketing poate fi subordonat: direciei tehnice, formul practicat n unitile cu intens
activitate de cercetare-dezvoltare; direciei comerciale, ceea ce deformeaz concepia de marketing; direciei
generale, ceea ce i asigur o anumit autonomie, asigurnd condiiile implementrii opticii de marketing n
ntreaga activitate desfurat de ntreprindere.
-

Compartimentul de marketing n cadrul InterAgro S.A. se afl sub conducerea Directorului

comercial i cuprinde aproximativ un numr de 30 angajai.

Compartimentul de marketing se ocup cu crearea, lansarea, promovarea i analizarea

produselor i serviciilor comercializate de ctre firm .

ntreine relaii de cooperare cu celelalte departamente n special cu departamentul de produc ie; de

control n situaiile specifice ierarhice i funcionale cu celelalte departamente dar i reprezentanii AGA.
Angajaii situai n acest compartiment au funcii executive i de conducere. Astefel exista, director de
marketing, asistenii de marketing, agenii de cercetare piaa, designeri grafic, specialisti marketing,

manager de marketing, ofieri de sondaje de opinie i chestionare, etc.

Conducerea departamentului este asigurat de ctre directorul de marketing 1ale cror atribuii principale
sunt supravegherea i analizarea pieei; efectaurea de rapoarte de activitate; monitorizarea concurenei;
stabilirea tacticilor i strategiilor de marketing; planificarea bugetului promoional
Printre atribuiile departamentului se numr:
-gsirea de noi piee de desfacere interne i internationale;
-crearea i distribuirea produselor i serviciilor produse;
- elaborarea stategiilor;
-promovarea imaginii grupului;
-promovarea produselor;
-promovarea mrcii.
Ocupnd locul 14 n top cele mai bune companii ale anului 2012, InterAgro S.A. a avut o startegie de
marketing n ultimii ani ce s-a concretizat pe expansiunea firmei n diverse ramurii de activitate
economic. Acest fapt reise din activitatea firmei n special, n perioada 2002-2010, cnd aceasta i-a
1

extins portofoliul de firme prin achizionarea mai multor combinate i societii deinute cu preponderen
de ctre statul romn i ulterior privatizate. Din studierea activitii firmei i efecturii analizei SWOT
reiese c obiectivul fundamental al firmei l reprezint expansiunea acesteia n diverse ramuri de
activitate i consolidarea poziiei pe pia n domeniul agriculturii, alimentaiei i ngrmintelor
chimice.
Remarcm faptul c strategia general a firmei a fost i una de tip ofensiv, prin programe de marketing
menite s asigure acesteia stabilitatea economic n condiiile crizei economice i a politicilor/ strategiilor
social-economice de dezoltare precare imlementate de ctre statul romn, ce au oferit condiii minime de
supravieuire societilor romneti. Numeroasele privatizrii i falimentrii ale marilor ntreprinderii
romneti confirm acest fapt mai mult sau mai puin. Strategia adoptat de ctre IntreAgro S.A. a avut n
vedere achizionarea firmelor aflate n condiii de faliment i/sau productivitate i restructurarea acestora prin
investiii masive pentru a elimina astfel concurena, dar i pentru a-i lrgi portofoliul de afaceri.
Cumprarea de numeroase aciuni la diverse societii concurente este un alt element ce prezint
tendina firmei de a adopta o stategie ofensiv. Astfel prin achizionarea aciunilor la fimele concurente,
InterAgro a devenit un factor de decizie important i a permis cunoterea stategiilor i tacticilor adoptate de
ctre concurena, permind astfel o mai bun implentare i coordonare a programelor de marketing i
dezvoltare ale IntreAgro S.A.

4.5 Strategia de Produs

Startegia de produs este o component eseniala a strategiei generale de marketing a firmei, fiind deosebit
de complex i aflat n strns legtur cu strategiile de pre, distribuie i promovare.
Strategia de produs include determinarea caracteristicilor tehnice asteptate de cerere, integreaz
opiunile psihologice care vor fi prezentate n alegerea formelor i desingului i presupune luarea n
considerare a aspectelor direct legate de produs cum ar fi: numele, marca, serviciile etc.
Produsele i serviciile comerializate de ctre IntreAgro S.A. se regsec ntr-o gama foarte vast,
precum mezeluri, lacate, cereale, ngraaminte chimice, animale, psri, buturi alcolice, zahr, tutun,
servici de agrement, servicii de depozitare i stocare, servicii turistice etc. i se poate aprecia ca firma a ales
o strategie de cretere ce a urmrit mrirea volumului i a gamei de produse i servicii prin creterea
gradului de saturare a pieelor, respectiv diversificarea produciei.
Deasemenea strategia de produs a firmei a fost i una de adaptare calitativ la nivelul cerinelor
consumatorilor i al ofertei concurenilor.

Ocupnd din ce n ce mai multe domenii de activitate, strategia de produs s-a axat pe nelegerea
nevoilor consumatorilor poteniali i fideli, pentru a le oferi produse de calitate la preuri accesibile. n
condiiile n care dup 1990 piaa romneasc a fost invadat de multe corporaii internaionale ce ofereau
produse i servicii similare la preuri reduse cu costuri de productivitate mici, InterAgro a les s-i lrgeasc
portofoliul de firme prin oferirea unor produse i servicii al cror cost de fabricaie nu includea i taxele de
import, fapt ce a oferit un avantaj competitiv foarte mare.
Strategia de adaptare calitativ se remarc prin investiiile masive efectuate de ctre InteAgro SA n
conceprea unor programe de marketing i retehnologizarea mijloacelor de producie au avut ca finalitate
producerea de produse de calitate nalt.
Dup cderea regismului comunist foarte multe societii au intrat n stare de faliment ntrucat acestea
nu erau pregtite corespunztor, majoritatea nu aveau un compartiment de marketing care s se ocupe de
studierea nevoilor clienilor i implementarea unor programe de marketing de promovare a
produselor/serviciilor comercializate. Investiiile aduse de ctre InterAgro societilor partenere, a condus
ctre ridicarea standardelor de calitate i producerea unor produse net calitative.
Strategia de produs implementat de ctre InterAgro SA are cteva particularitii de ansamblu precum :
-

Angajarea unor specialiti de marketing

Studierea pieei, a concurenei i a nevoilor consumatorilor potniali
Implemntarea unor programe de marketing ce vizeaz caracteristicile produselor i serviciilor
Analizarea impactului consumatorilor la diverse modele de ambalaje i la propiet ile produselor/calitatea
serviciilor
Feed-back continuu din partea furnizorilor i consumatorilor
Aceste etape au permis cunoaterea dinamicii cererii i nevoilor consumatorilor i au permis adaptarea
grupului InterAgro la condiiile schimbtoare ale pieei i implicit reuita strategiei de produs implemnetate
prin adaptarea ofereti i creterea gamei comercializate.
4.6 Strategia de pre
Preul ca element al mixului de marketing ajustat corespunztor poate face diferena ntre o cifra de
afaceri mare sau una mai mic, respectiv un profit mai mare sau mai mic. Stabilirea preului produselor i
serviciilor se bazeaz pe calitile i trsturile acestora, n sensul c un produs sau servicu de o calitate
nalt va avea un pre pe msur i invers, un produs slab calitativ va avea un pre mai mic.
Din analiza societii InterAgro se poate observa c strategia de pre general ales este o strategie a
valorii medii 2, bunurile i serviciile produse avnd o calitate medie i un pre de vnzare mediu. De i
2

aceasta este in general strategia adoptat de ctre firm, preurile n zona cerealelor pot suferi deprecieri
ntruct calitatea acestora depinde de multe ori i de condiiile meteo nefavorabile. Strategia valorii medii
asigur firmei pe de o parte vanzarea cu uurin a produselor ntruct se adreseaz unei largi categorii de
consumatori, dar i costuri relativ reduse cu fabricarea/prestarea bunurilor i serviciilor comercializate.
Exista totui unele execpii ca de exemplu, serviciile de agrement i turistice prestate prin intermediul
Hotelul Inter (4 stele)sau serviciile de agrement prestate de AVPS INTERAGRO (ASOCIATIA
VANTORILOR SI PESCARILOR SPORTIVI INTERAGRO), la cre se remarc o strategie a plusului de
calitate i de pre.
Pe de alt parte exista unele produse care au calitate ndoilnic, dei preul acestora de comercializare
este ridicat n raport cu calitatea acestuia. Astfel, putem aprecia ca firma InterAgro adopta pentru anumite
ramuri de activitate strategia falsei economii, produsele avnd un pre mediu dar o calitate sczut. Un
exemplu l constituie laptele produs de ctre societatea partener InterAgro Lactate SA, produs al crui pre
per litru este cuprins ntre 3,7 -4,5 lei, care comparat cu produse din aceia i categorie de pre uri este cu
procent destul de mare sub celelalte produse.
Strategia valorii medii adoptat de ctre grupul de societii InterAgro are prezint mai multe beneficii
-

precum:
Costuri mici la procesul de fabricaie/ prestarea de servicii deorece o calitate mai mic implic un
tehnologie i materii prime de calitate medie, al cror cost este mult mai mic i care se pot procura mult mai

uor.
Pia larg de desfacere, ntruct produsele se adreseaz clasei sociale medii a cror venituri nregistrate

fac posibil achizionarea cu preponderena a produselor i serviciilor de calitate medie.

Costuri mai mici cu promovarea i publicitatea produselor. Bugetul alocat unor astfel de produse este
mult mai mic, n comparie cu cele din categoria de lux ntruct acestea privesc n general consumatorii din

clasa social medie.

Specializare redus a angajailor. Fabricarea i prestarea produselor/serviciilor nu necesit o calificare
nalt a angajailor din funciile de execuie, reducndu-se astel costurile salariale dar i impozitele pltite
ctre stat.
Fluctuaia pieei valutare, criza economic i instabilitatea economic a rii a avut multe efecte
negative asupra multor companii romneti. InterAgro SA a reuit ns, printr-o politic i o strategie de
pre adaptat condiiilor aspre ale pieei s-i construiasc o poziie solid i s i i cresca profiturile i
dimensiunea firmei.

4.7 Strategia de promovare

Promovarea adecvat a produselor i serviciilor unei firme reprezint un elemnt esenial n consolidarea
poziiei pe pia, cucerirea unor noi segmente de pia, fidelizarea clienilor etc., i are beneficii att pentru
societate ct i pentru angajaii acesteia. Pentru a se ntocmi o promovare reuit, piaa trebuie s fie foarte
bine studiat i analizat de ctre compatimentul de marketing, pentru a identifica i analiza preferin ele i
nevoile consumatorilor n vederea oferirii unor produse/servicii.
Stratgia de promovare trebuie s in cont de o serie de elemnte precum bugetul, resursele disponibile,
cerinele pieei, obiectivele firmei, fluctuaia cererii i a ofertei etc., elemente fr de care o strategie de
promovare nu ar avea succesul dorit. InterAgro S.A. nfiinat dupa cderea regimului comunist de ctre un
antreprenor romn i unul britanic au neles importana crerii unor strategii de promovare i au reu it astfel
s obin o poziie incontestabil de-a lungul timpului n economia romneasc.
Astfel se poate observa c strategia de promovare a fost mprit n dou direcii: adoptarea unei
strategii de informare i a unei strategii de stimulare a cererii. Crearea unor departamente de marketing n
cadrul societilor afiliate i angajarea unor specialiti de marketing au condus ctre crearea unor strategii
bune de promovare. Cea mai ntlnit varianta straetegic a fost publicitatea prin diverse reclame, materiale
promoionale direcionate ctre utilizatorul final i menite s intrige consumatorii s incerce produsele i
serviciile produse/prestate. Informarea a avut ca efect stimularea cererii, care s-a concretizat

apoi n

creterea cifrei de afaceri i obinerea unei rate de profit.

Dei InterAgro a adoptat strategii de promovare eficiente de-a lungul timpului au existat totu i cazuri n
care acestea nu au avut succes, fie datorit bugetului prea mic, fie unei analize a pie ei insuficiente ce au
condus n final ctre falimentarea mai multor companii achizionate de InterAgro S.A.

4.8 Strategia de distibutie

InterAgro S.A. i-a concentrat atenia pe strategia de distribuie intensiv dar i selectiv n func ie de
serviciile prestate/ rosudele comercializate. Astfel, produsele de larg consum precum mezelurile, lacatele,
etc. au avut parte de o distribuie intensiv. Acest fapt a implicat prezena produsului ntr-un numar ct mai
mare de uniti de desfacere, n dorina de a asigura o acoperire maxim a pie ei cu mrcile ntreprinderii
(pentru satisfacerea deplin a cererii).
Distribuia selectiv este n general aplicat produselor de o calitate mai nalt ca de exemplu, serviciile
de agrement i cele turistice i diverse ngrminte chimice, care au preuri mai nalte i se adreseaz unei
categorii aparte de consumatori. Distribuia fiind realizat n acest caz de unit ile autorizate InterAgro sau
prin intermediari, folosind un canal de distribuie scurt. Prin alegerea acestei strategii, InterAgro urmrete
s obin o imagine de prestigiu, un control ridicat asupra canalului de distribu ie, o stabilitate a preului i
profituri mai mari.
Strategia de distribuie este o politicii de distribu ie ce cuprinde i re eaua i canalul de distribu ie.
-

Printre elementele componente ale strategiei de distribuie amintim urmtoarele:

crearea reelelor locale, reginale, naionale i internaionale de distribuie;
selectarea partenerilor de distribuie;
ntocmirea unui plan de distribuie.
Dup prerea noastr firm InterAgro este unul din liderii pieei romneti a produselor
agroindustriale,i un juctor important n domeniul de distribuie a ngrmintelor chimice care se folosesc
n agricultur. InterAgro este o companie la nivel naional, deinnd mai multe centre de producie.
Strategia de marketing pe care compania o folosete, stabilete ansamblul de obiective care trebuiesc
nfptuite ntr-un anumit timp. Ea ine cont de urmtoarele activiti: definirea misiunii firmei, evaluarea
situaiei, implementarea, etc. Strategia de integrare pe vertical implementat de ctre ntreprinderea
InterAgro conduce la creterea profitabilitii afacerilor derulate. Elementul cheie al acestei strategii l
reprezint controlul ntregului lan de producie."
Obervm c, InterAgro S.A a avut a adoptat n general o strategie de ofensiv bazat pe consolidarea
poziiei pe pia i una de expansiune prin lrgirea ramurilor de activitate, dar i un mix de varinate

strategice i tactice ce i-au conferit n prezent poziia de lider pe piaa cerealelor din Romnia. Strategiile
adoptate au n strns legatura cu obiectivele firmei, misiune, viziune ai valorile firmei, putndu-se astfel
remarca, ca firma alege n funcie de necesitile sale un mix de strategii corelate cu tipul de produse sau
servicii prestate/comercializate.

Cap 5. Descrierea afacerii

5.1 Obiectivul de investiii
Investiiile planificate de ctre firma Inter Agro SRL pentru anul 2015 au ca obiectiv principal
modernizarea utilajelor tehnologice, care pe termen lung, va duce la creterea cifrei de afaceri i a profitului.
Obiectivul secundar al societii are scopul de atragerea de noi clieni, pentru a se ridica la asteptrile clien ilor,
pentru a realiza echilibrul cerere ofert i pentru adaptarea la condiiile pie ei i cre terea productivit ii i
este reprezentat de diversificarea gamei de produse pentru.
Proiectul presupune realizarea unei investiii pentru modernizarea unei unitii de panificaie i realizarea
unei baze materiale necesare asigurrii desfacerii produselor. Aceast investi ie va duce la cre terea
competitivitii unitii de panificaie prin diversificarea gamei de sortimente produse i asigurarea unui flux de
distribuie i aprovizionare mult mai flexibil, cu ajutorul unor mijloace de transport propii.
Diversificarea gamei de produse i retehnologizarea bazei de producie sunt dou elemente cheie pentru a
putea fi competitiv n condiiile schimbrilor ce intervin n pia. Din acest punct de vedere aceste proiecte
constituie un pas important n consolidarea poziiei societii pe piaa local de panificaie.
Prin folosirea mainilor n executarea diverselor lucrri din cadrul proceselor de producie din industria
alimentar, se asigur:
-mrirea productivitii muncii;
-realizarea unor lucrri n termene optime i de o calitate superioar;
-reducerea costurilor pe tona de produs;
-nlocuirea muncii manuale cu munca de dirijare a utilajului, reducerea efortului fizic.
Pentru realizarea modernizrii unui utilaj, pe termen lung, se urmresc obiective, precum:
-creterea vitezei de lucru a utilajului i perfecionarea elementelor constructive
-automatizarea comenzilor i introducerea unor dispozitive cu actiune rapid
-mrirea rezistenei la uzur a utilajelor prin folosirea unor piese cu fiabilitate ridicat
Efectele activitii de modernizare a utilajelor pot fi puse n evident cu ajutorul urmtotilor indicatori:
-

Ponderea utilajelor modernizate n totalul utilajelor existente n ntreprindere

Ponderea efectelor economice obtinute n urma modernizrii utilajelor n totalul cheltuielilor efectuate cu
ocazia acestor modernizari
Modernizarea utilajelor tehnologice presupune o investitie atat in utilajele vechi, uzate cat si utilajele nou
achizitionate, pentru fabricarii noilor tipuri de produse.Activitatea de modernizare a utilajelor tehnologice este

orientata catre reducerea consumurilor materiale, de combustibil si energie, dar si pentru imbuntatirea calitatii
produselor si serviciilor ceea ce duce la producerea eficienta a noilor produse dar si la o distributie mai usoara a
departamentului economic-financiar al ntreprinderii.
Diversificarea gamei de produse presupune evoluia de la producerea produselor de pine, de franzelrie i
a specialitilor de panificaie la adugarea unor produse noi, de patiserie, precum batoane cu lapte, melci cu
nuc, branzoaice moldovenesti, saleuri cu mac, strudele cu diverse arome de fructe, cornulete cu rahat sau
ciocolata si pasca cu branza.
Pentru a ndeplinii condiiile pieei, noile materii prime cumprate, precum zahr i ndulcitori, sirop cu
arom de ciocolat, gem de mere, caise i piersici, brnz sau semin e de mac, vor fi de calitate superioar,
achiziionate de la firme cu produse ecologice i sntoase, ns pentru a evita un pre de vnzare mai mare
dect al concurenei, vom reduce cheltuielile cu salariaii prin modernizarea parcului tehnologic i scderea
numrului de personal.
Procesul de introducere a noilor produse presupune parcurgerea mai multor etape, precum:
-analiza preliminara, etapa in care se urmareste sansa de dezvoltare a noilor produse pe o piata noua sau de
intrare pe o piata deja existenta
-compatibilitatea idee de produse noi cu obiectivele intreprinderii si resursele de care dispune
-crearea si testarea conceptului de produs, etapa prin care se urmareste ideea produsului, prezentarea
produsului cu avantajele si dezvantantajele sale.
-comercializarea produsului etapa care se realizeaza dupa ce produsul a primit avizul de lansare pe piata,
lund n considerare factori precum gradul de acceptare a noului produs de catre consumatori si distribuitori,
intensitatea distributiei, mixul promotional, costurile comercializarii.Verificarea produslui presupune testarea
acestuia atat din punct de vedere functional, cat si al satisfacerii consumatorilor. Produsul va fi analizat atat ca
intreg, cat si pe trasaturi distincitve, urmarindu-se diferite aspecte, dintre care cele mai importante sunt
calitatea, marca si pretul.

5.2 Diagrama Gantt

Cele doua obiective ale proiectului societatii Inter-Agro, respectiv, modernizarea parcului tehnologic si
diversificarea gamei de produse, presupun activitati realizate pe o perioada mai lunga de timpc care trebuiesc
actionate atat inainte de a incepe programul de modernizare cat si dupa terminarea acestuia. Aceste activitati au
rolul de a ajuta la gestionarea eficienta a timpului, pentru producerea cat mai rapida a produselor, dar si la

situatia financiara a firmei, in sensul ca desi pe termen scurt, investitiile cresc, pe termen lung, rezultatul este de
a reduce cheltuielile societatii.
Activitatile necesare realizarii celor doua obiective, sunt redate in figurile 1 si 2. Diagrama Gantt pentru
modernizarea utilajelor, respectiv pentru diversificarea gamei de produse, dupa cum urmeaza:
Figura 1. Diagrama Gantt pentru modernizarea utilajelor tehnologice
10-Jan 20-Apr 29-Jul
1.1Evaluarea utilajeor vechi

1.2 Renovarea vechilor utilaje si scoaterea din folosinta a celor defecte

1.3 Achizitionarea noilor aparate

1.4 Instalarea noilor utilaje

1.5 Perioada de proba

1.6 Deschiderea oficiala a noului parc de utilaje

1.7 Inspectie tehnica periodica

Figura 2. Diagrama Gantt pentru dezvoltarea gamei de produse.

6-Nov

10-Jan

20-Apr

29-Jul

6-Nov

1. Sondaje de piata

2. Sampling

3. Analiza comportamentului Clientilor

4. Analiza preferintelor consumatorilor

5. Comercializarea noilor produse

Dezvoltarea gamei de produse

Dezvoltarea gamei de produse

5.3 Achizitii necesare

Prin proiect s-au achiziionat utilaje i echipamente tehnologice pentru o linie de panificatie i produse
de franzelrie, respectiv o linie siloz interior pentru fin (3 silozuri, capacitate 3x30tone),un malaxor
automat cu spiral(capacitate aluat 250kg, un ridictor hidraulic (pentru desccarea aluatului; capacitate cuva
inox 250kg aluat) un divizor volumetric i modelator pentru rotunzime, un predospitor static cu camera
ventilator, structura de inox i capacitate de alimentare cu 250kg aluat, o main de modelat cu structur de
inox i productivitate de 2000 buc/ora. Aceast retehnologizare va spori productivitatea unit ii de

panificaie, fapt pentru care a fost gndit i posibilitatea asigurrii unui flux de distribu ie a produselor mult
mai flexibil, prin achiziionarea a 5 maini de transport specializate.
Se vor mai achizitiona materii prime pentru diversificarea gamei de produse cum ar fi: faina, lapte ,
nuca, branza, mac, fructe, rahat, ciocolata, toate acestea avand scopul de atragere de noi clien i, pentru a se
ridica la asteptrile clienilor actuali, pentru a realiza echilibrul cerere ofert i pentru adaptarea la
condiiile pieei i creterea productivitii.

Materie Prima

Pret

Cantitate

Faina

1 leu/ kg

50 t

Lapte

2 lei / l

500 l

Nuca

30 lei / kg

50 kg

Branza

15 lei /kg

100 kg

Mac

10 lei / kg

10 kg

Fructe

4 lei / kg

100 kg

Rahat

25 lei / kg

50 kg

Ciocolata

10 lei / kg

50 kg

5.4 Analiza costurilor

Avnd n vedere importana costului de producie i rolul lui n obinerea rezultatelor financiare, n
special masa profitului, fiecare unitate patrimonial, la nceputul unei perioade de activitate, prin
antecalculaie, i prevede un cost unitar i pe baza lui i a volumului produciei n uniti fizice, un cost total
care s-i asigure o reducere relativ, de regul n procente, dar i absolut, n lei sau valut, att la nivel de
produs, ct i la nivelul produciei marf.
Abaterile ntr-un sens sau altul de la nivelul de referin (antecalculaii, standarde, nivele ale
concurenei etc) sunt tot attea semnale asupra unor evoluii neconforme cu o evoluie considerat normal.
Principalele obiective ale analizei costurilor sunt:

- folosirea normelor de consum pentru materii prime, materiale, combustibil, energie, revizuite periodic,
n concordan cu gradul de prelucrare;
- calculul sczmintelor de materii prime i materiale n limitele cotelor normate de pierderi
tehnologice, de depozitare, transport etc.;
- respectarea indicilor de utilizare a materiilor prime i materialelor luai n calcul la elaborarea
documentaiilor de pre;
- determinarea manoperei pe baza normelor de munc reale, n vederea asigurrii creterii
productivitii muncii.

Situatia costurilor / amortizarilor din anul 2013

Costurile sunt asociate tuturor tipurilor de ntreprinderi cu activitate de producie, comercial, de
servicii etc. Activitatea diverselor ntreprinderi implic mbinarea resurselor n scopul realizrii de produse,
lucrri, servicii, funcii, activiti etc. Indiferent de alternativele de decizie i de varianta adoptat de
ntreprindere, consumul de resurse este inevitabil.
Cea mai simpl definiie consider costul ca fiind totalitatea cheltuielilor determinate de realizarea
mrfurilor (produse sau servicii).
Costul mai poate fi definit astfel:

ansamblul de cheltuieli incorporabile care corespund fie unui calcul privind o funcie sau o parte a
ntreprinderii, fie unui calcul privind un obiect, o prestare de servicii sau un grup aflat intr-un anumit stadiu,

altul dect cel final;

suma de bani cheltuit pentru producerea sau cumprarea unui bun, efectuarea unei lucrri sau prestarea

unui serviciu;
un consum de mijloace orientat spre un scop economic determinat;

un sacrificiu de resurse sau de valoare;

un indicator sintetic care, alturi de productivitatea muncii i rentabilitate, caracterizeaz calitatea,
eficiena activitii economice, modul n care sunt gestionate fondurile gospodreti.
n practic, pentru cunoaterea i nelegerea fenomenelor organizaiei la nivelul productorului i al
ofertei acestuia, exist urmtoarea tipologie a costurilor de producie:
a) dup orizontul temporal i variaia volumului produciei:
costuri variabile;
costuri convenional-constante.
b) dup folosirea alternativ a resurselor:
costuri contabile;
costuri economice (de oportunitate).
c) dup volumul produciei folosit ca baz de calcul:
costuri medii;
costuri marginale.

Pentru recuperarea costurilor suplimentare efectuate in timpul negocierilor se realizeaza urmatoarele

aspecte economice:
-Cresterea ramdamentelor medii si atingerea parametrilor proiectatiintr-un timp relativ scurt
-Reducerea costurilor specifice
-Rationalizarea costurilor de productie
-Cresterea nivelului cantitativ al produsului final
-Obtinerea unor preturi avantajoase la produsele finale
-Realizarea de profituri maxime.

Cont

Denumire cont

6022

cheltuieli

Rulaj total
privind

6 744.78

combustibilul
6024

cheltuieli privind piesele

232 362.93

de schimb auto
6028

cheltuieli

privind

materiale consumabile

alte

50 177.68

cheltuieli
604

privind

materialele prime
cheltuieli privind energia

605

612

privind

7 698 005.20

cheltuieli cu redeventele,

1 249 151.42

marfurile

locatiile de gestiune
cheltuieli

623

de

protocol,

cheltuieli

cu

623 654.22

serviciile executate de terti

Cheltuieli

641

81 312.02

de telecomunicatii
Alte

628

64 835.55

detasari, transferari
Cheltuieli postale si taxe

626

429 723.53

reclama, publicitate
Cheltuieli cu deplasari,

625

58 234.02

si apa
cheltuieli

607

144 927.33

cu

salariile

1 224 471

personalului

Tot in acest context se poate determina si totalitatea cheltuielilor cu personalul. Acestea sunt:
641 Cheltuieli cu salariile personalului 1 224 471 ron
642 Cheltuieli cu tichetele de masa 51 141.19 ron
645 Cheltuieli privind asigurarile si protectia sociala 338 501 ron
Total costuri cu munca personalului = 1 614 113.19 ron
Costurile fixe sunt costurile care rmn constante pe total, indiferent de modificarea volumului
activitii. Ele corespund, pentru fiecare perioad, unei capaciti de producie. Se mai numesc costuri de
structur sau de capacitate.
Pentru societatea SC Interagro SRL, costurile fixe sunt formate din :
- cheltuieli privind energia si apa 58 234.02 ron
- cheltuieli cu intretinerea 10 197.56 ron
- cheltuieli cu redeventele, locatiile de gestiune 1 249 151.42 ron
- cheltuieli cu primele de asigurare 95 362.70 ron

- unele cheltuieli cu servicii la terti, printre care regasim: cheltuieli pt abonamente, paza, service,
contabilitate, curatenie, informare; totalul acestora se ridica la 403 623.38 ron
- cheltuieli personalul 1 614 113.19 ron
- unele cheltuieli cu dobanzile la credite, in suma de 737 829.2 ron
- cheltuieli privind amortizarea 241 139.57 ron
Total costuri fixe = 4 409 651.04 ron
Costurile variabile sunt costurile care se modific pe total, proporional cu volumul activitii.
Observm c, dac spunem despre un cost c este variabil,vorbim n termeni de valoare total. Costurile
totale variabile cresc sau scad dup cum nivelul activitii crete sau scade. Un aspect interesant al
comportamentului costurilor variabile este acela c un cost variabil rmne constant atunci cnd este
exprimat pe unitatea de produs
Costurile variabile la nivelul societatii analizate se regasesc in :
-cheltuieli privind combustibilul 6 744.78 ron
cheltuieli privind piesele de schimb 232 362.93 ron
cheltuieli privind materialele consumabile 50 177.68 ron
cheltuieli de natura ob de inventar 22 850.60 ron
cheltuieli privind materialele prime 144 927.33 ron
cheltuieli privind protocolul 429 723.53 ron
cheltuieli cu transportul 42 393.58 ron
cheltuieli cu deplasari 64 835.55 ron
cheltuieli postale si de telecomunicatii 81 312.02 ron
cheltuieli cu serv bancare 102 151.58 ron
unele cheltuieli cu servicii executate de terti, precum:cheltuieli pt tichete, auto, expedieri, al caror
total este de 220 030.84 ron
cheltuieli cu alte impozite, taxe 35 607.73 ron
cheltuieli cu tichetele de masa 51 141.19 ron
cheltuieli pt amenzi, despagubiri 93 025.99 ron
donatii, subventii 22 494.76 ron
alte cheltuieli variabile(cu impozitul pe profit, din diferente de curs valutar,etc) 701 003.69 ron
Totalul costurilor variabile este de : 2 300 783.78 ron
COSTURI TOTALE = COSTURI FIXE + COSTURI VARIABILE
Cost total = 2 300 783.78 + 4 409 651.04 = 971 043 482 ron

5.5 Proiectii financiare

DENUMIRE INDICATORI
lei

Cifra de afaceri neta

VENITURI TOTALE
CHELTUIELI TOTALE
Profitul sau pierderea brut(a)
-Profit
-Pierdere
Profitul sau pierderea net(a) a exercitiului financiar
-Profit
-Pierdere
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati

1 400 443 486

1 718 793 228
1 657 494 168
61 299 060
0
49 549 790
0
975

Pentru anul 2015 s-au estimat venituri totale in valoare de 1 718 793 228 lei din care 1 657 494 168 lei
reprezinta cheltuieli totale si cifra de afaceri neta fiind de 1 400 443 486.
In costul total sunt incluse cheltuieli de exploatare, chltuieli financiare si chetuieli extraordinare.
Fata de anul precedent se observa o majorare a costurilor la nivelul intreprinderii, provenite din
exploatare, plusul de masa monetara provenind in mare parte din extinderea activitatii, dar si datorita cotei
de piata castigate in urma extinderiii activitatii.