MANAGEMENT STRATEGIC

Definire: Managementul strategic este procesul prin care managerii, innd cont de toate condiiile i
restriciile din mediul extern i intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizaiei, fixeaz
obiective specifice de performan, dezvolt strategii pentru a atinge aceste obiective, implementeaz
planurile de aciune alese, evalueaz performana strategic realizat i iau deciziile de corectare
corespunztoare.
sau
Reprezint procesul de analize, decizii i aciuni ntreprinse de organizaie pentru a crea i menine
avantajele concureniale.
PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Analiza
Analiza mediului
mediului
Analiza
Analiza mediului
mediului extern
extern
Oportuniti
i
Ameninri
Oportuniti i Ameninri

Analiza
Analiza mediului
mediului intern
intern
Puncte
Puncte Tari
Tari i
i Slabe
Slabe

Misiune
Misiune i
i Obiective
Obiective

Formularea
Formularea Strategiilor
Strategiilor
Strategii
Strategii manageriale
manageriale
la
nivelul
la nivelul afacerii
afacerii

Strategii
Strategii manageriale
manageriale
la
nivelul
la nivelul
corporaiei
corporaiei

Implementarea
Implementarea Strategiilor
Strategiilor
Proiectarea
Proiectarea Structurii
Structurii
Organizatorice
Organizatorice (SO)
(SO)

Proiectarea
Proiectarea Sistemelor
Sistemelor de
de
Control
Control (SC)
(SC)

Armonizarea
Armonizarea Strategiilor
Strategiilor
cu
cu
SO
SO i
i SC
SC

Evaluarea
Evaluarea performanei
performanei
i
decizii
i decizii de
de corecie
corecie

ANALIZA MEDIULUI
Analiza mediului se refer att la analizarea mediului extern organizaiei n vederea identificrii
oportunitilor i a pericolelor sau ameninrilor, ct i la analizarea mediului intern pentru
identificarea punctelor tari i slabe.
1. Analiza mediului extern
n cadrul analizei mediului extern vor fi analizate trei aspecte importante, i anume: (1.1) analiza
situaiei ramurii (indistriei sau sectorului de activitate) i a ciclului su de via cu identificarea
factorilor critici de succes; (1.2) analiza concurenial; i (1.3) analiza factorilor macroeconomici.
1.1 Analiza situaiei ramurii i a ciclului su de via i identificarea factorilor critici de succes
Caracteristicile unei ramuri sunt determinate, n primul rnd, de gradul de maturitate al acesteia. Se tie
c orice sector de activitate, la fel ca i produsele, este caracterizat de un ciclu de via.

Veniturile

Demarare

Cretere

Maturitate

Declin
Vnzrile

Profitul
0

Pentru fiecare etap din acest ciclu sunt asociate anumite caracteristici ale pieei, un ansamblu de
strategii tip i un anumit nivel al profitului i fluxului de numerar. Aadar, este extrem de important s
tii pe care din cele patru faze ale ciclului de via se situeaz ramura supus analizei. Aceasta va
permite o prognoz a evoluiei industriei respective precum i identificarea orientrilor strategice care
s permit ameliorarea poziiei firmei n raport cu concurenii.
Tabelul de mai jos prezint factorii cei mai importani luai n considerare la descrierea etapelor
ciclului de via.

Stadiu Demarare
Element
Vnzrile

Cresc moderat

Ritmul de cretere Ridicat

a cererii
Concurena
Slab

Tehnologii
Comportamente
de cumprare

Instabile
Puin
cunoscute
Schimbtoare
Stabilitatea prii Pia
de pia
fragmentat
Pri de pia
n micare
Bariere In/Ie
Reduse
Preuri
Mari

Cretere

Maturitate

Declin

Cresc rapid

Cele mai mari

niveluri
Stagnant

Scad accelerat

Se accentueaz;
numeroi noi sosii;
consolidare prin
fuziuni
n curs de stabilizare
Bine cunoscute
Tind s se
stabilizeze
n curs de stabilizare

Foarte acut cu
concureni
puternici i stabili

Se diminueaz

Stabile
Bine cunoscute i
stabile

Stabile
Bine cunoscute i
stabile

Stabil

Stabil

Se nteesc
Incep s se reduc

Se stabilizeaz
Se reduc; se
declaneaz
razboiul preturilor

Se reduc
Constante; rareori
se intampla sa
creasca usor daca
se slabeste
concurenta

Ridicat

Nul sau negativ

Factorii critici de succes constau din cteve activiti care reprezint determinanii principali ai
succesului n industria respectiv. Dac firma, este cu precdere bun la realizarea acestor activiti,
chiar dac este mediocr la realizarea altor activiti, ndeplinete condiiile de a realiza o performan
de succes. De exemplu, n industria software factorii critici de succes sunt stabilirea unor canale de
distribuie eficiente i oferirea serviciilor post-vnzare.
Un alt model care descrie felul n care se schimb o industrie este cel propus de Anita McGahan n
2004, denumit Modelul celor 4 traiectorii de schimabare a industriei. n concordan cu
McGahan, nu se pot face investiii eficiente n cadrul firmei dect dac se nelege cum se schimb
industria n care concureaz. Astfel, cercetrile autoarei sugereaz c industriile evolueaz ca rezultat
al dou tipuri de ameninri de uzur moral, i anume:
A. Ameninarea uzurii morale a nucleului de activiti ale industriei, adic acele activiti
generatoare de profit pe care o firm le realizeaz periodic pentru a atrage i pstra furnizorii i
clienii;
B. Ameninarea uzurii morale a nucleului de active ale industriei, adic resursele durabile
inclusiv cele intangibile cum sunt cunotinele i capitalul brand-ului (brand equity1), care au
creat eficiena n realizarea nucleului de activiti, eueaz n generarea de valoare.
Ca rezultat al celor dou ameninri, o industrie se poate schimba urmnd patru traiectorii:
i. Radical, cnd ambele nuclee de active i activiti sunt ameninate de uzura moral. n
acest caz este recomndat s se realizeze o aciune de echilibru, i anume, s se
urmreasc agresiv, pe termen scurt, profitul i s se evite investiiile care pot preveni
mai tarziu neonorarea angajamentelor. n plus, s se evalueze ct de rapid se depreciaz
activele i s se determine segmentele de pia n care firma poate s-i protejeze poziia
concurenial fa de cele n care poziia ei se va deteriora rapid.
1

Brand equity se refer la efectele sau rezultatele de marketing care decurg de la un produs care are un nume de brand
asociat n comparaie cu acele rezultate care ar apere de la acelai produs dac un ar avea asociat numele brand-ului. Brand
equity reprezint un bun intangibil ce descrie valoarea unui brand.

ii. Progresiv, cnd nici nucleul de activiti nici cel de active nu sunt ameninate. n
aceast situaie trebuie dezvoltat un sistem de activiti intercondiionate care s poate fi
aprat datorit efectului cumulativ al acestor activiti asupra profitului i nu pentru c
sitemul ar fi greu de neles sau de copiat de concuren. Adic firma s devin cea mai
mare.
iii. Creativ, cnd nucleul de active este ameninat dar cel de activiti nu. n acest caz se
recomand s se evalueze ct de repede activele firmei se depreciaz/uzeaz moral, i s
se detrmine segmentele de pia n care se poate apra poziia concurenial de acelea n
care aceasta va fi deteriorat.
iv. Tranzitoriu, cnd nucleul de activiti sunt ameninate iar nucleul de active i
pstreaz capacitatea de a crea valoare. n aceast situaie se recomnd o aciune de
echilibrare, i anume, s se urmreasc agresiv, pe termen scurt, profitul i s se evite
investiiile care pot preveni mai tarziu neonorarea angajamentelor.
1.2 Analiza concurenial Modelul Porter al celor 5 fore concureniale
n concordan cu cercetrile efectuate de Michael Porter, forele care determin concurena n cadrul
unui sector industrial sunt: (1.2.1) rivalitatea; (1.2.2) pericolul noilor venii; (1.2.3) pericolul
produselor substituente; (1.2.4) puterea furnizorilor; i (1.2.5) puterea clienilor.
1.2.1 Rivalitatea
Manevrele firmelor concurente au reprezentat ntotdeauna elementul central al arenei concureniale.
Elementele care creaz diferena ntre firmele concurente n mediul industrial sunt: calitatea i valoarea
de utilizare a produsului/serviciului oferit, serviciile post-vnzare, rapiditatea livrrilor, preul i
facilitile la plat oferite, existena unei game complete a ofertei.
Intensitatea luptei dintre firmele concurente depinde de urmtorii factori:
Structura concurenial n cazul n care concurenii sunt numeroi, n cretere i de
mrime apropiat, se manifest o concuren puternic;
Rata de cretere a cererii atunci cnd piaa crete rapid exist destul loc pentru majoritatea
concurenilor, cnd nu exist cretere sau aceasta este lent, firmele extinse, capitalizate i
cu exces de capacitate iniiaz reduceri de preuri declannd btlia pentru cota de pia
care adesea rezult n eliminarea firmelor slabe i mai puin eficiente; ramura industrial se
consolideaz ntr-un numr mai mic de firme, dar mai puternice;
Diferenierea produselor absena diferenierii produselor conduce la intensificarea
concurenei, consumatorii mai puini fideli mrcii putnd trece uor de la o marc la alta;
Costul de schimbare switching cost a mrcii atunci cnd consumatorii nregistreaz
costuri mici pentru a schimba marca, concurena este mai pronunat;
Diversificarea portofoliilor de afaceri o mai bun diversificare a afacerilor permite
declanarea de aciuni destabilizatoare pentru ceilali concureni mai puin diversificai;
1.2.2 Pericolul noilor venii
Ptrunderea de noi concureni are ca efect imediat reducerea cererii disponibile pentru concurenii deja
instalai, mrind intensitatea concurenei. Acest pericol va fi contracarat prin existena barierelor la
intrare.
4

Barierele la intrare constituie ansamblul dificultilor pe care concurenii poteniali le au de nfruntat

pentru a ptrunde n sectorul industrial i se concretizeaz prin costuri de instalare ridicate.
Principalele surse de bariere de ptrundere ntr-o ramur sunt: economiile de scar; existena efectelor
curbelor de experien (nvare); preferina la o anumit marc i loialitatea (fidelitatea) clienilor
genereaz eforturi suplimentare de marketing pentru a atrage clienii; capitalul necesar; dezavantajele
de cost nelegate de economiile de scar cum ar fi: accesul la cei mai ieftini furnizori, ocupat deja de
firmele existente, amplasare bun, achiziia de active fixe n mediu neinflaionist, lipsa patentelor sau a
accesului la tehnologii, etc; accesul la canalele de distribuie.
Cea mai des ntlnit barier la intrarea pe o pia este preul. Firmele deja instalate n domeniu, pentru
a descuraja noii venii, scad mult preul sacrificnd astfel profiturile immediate n favoarea celor pe
termen lung. De ce un pre sczut ar trebui s sperie un nou venit? Acesta este un semnal c firmele
deja existente produc cu costuri foarte reduse, avnd marje care le permit reducerea preurilor, la care
noii venii nu vor putea supravieui. Dar pentru a fi eficient acest semnal trebuie s fie credibil, altfel
noii venii vor crede c este doar pentru a-i speria i a-i ndeprta de sector.
Depirea acestor bariere la intrare necesit capitaluri importante pentru a efectua investiii n
capacitile de producie, n cercetare-dezvoltare sau n publicitate.
1.2.3 Pericolul produselor substituente
Un produs substituent exercit o presiune permanent asupra profiturilor pe care le poate pretinde o
industrie pentru c preul i disponibilitatea acestuia determin un plafon de pre pentru produsul
substituit, i deci i o limit a profitului. Dac productorii produsului substituit nu pot mbunti
calitatea i reduce preul (de exemplu prin reducerea costurilor) ei risc o rat nceat de cretere a
vnzrilor i profitului.
Cu privire la acelai fenomen pre, firma trebuie s fie atent la evoluiile tehnologice susceptibile a
afecta funcia produselor sale. Este cunoscut faptul c, o lung perioad de timp, industria ceasurilor de
mn nu a vzut pericolul filierei electronice (montare cu cuar).
De asemenea, concurena substituenilor se accentueaz dac costurile i eforturile cumprtorului de a
schimba produsul iniial cu substituentul sunt mici sau inexistente.
1.2.4 i 1.2.5 Puterea furnizorilor i cumprtorilor
Pentru a msura pericolul pe care aceste presiuni l pot propaga n domeniul de activitate studiat,
trebuie examinate relaiile pe care le antreneaz sectorul cu furnizorii, apoi cu clienii. Aceleai criterii
sunt valabile pentru cei doi deoarece au ca scop evaluarea relaiei care leag un furnizor de clientul
su, n particular, poziia de for de care poate dispune unul fa de cellalt. Aceste criterii sunt
urmtoarele:
concentrarea relativ a unui sector n raport cu altul se refer la distribuirea segmentelor de
pia pe un numr mai mare sau mai mic de firme. O concentrare mai accentuat confer sectorului
o putere de negociere superioar, deci o capacitate de presiune asupra altora. Raporturile dintre
productorii industriali foarte dispersai i un mare distribuitor foarte concentrat este un bun
exemplu: ultimul i impune ntotdeauna punctul de vedere;
importana calitii materiei prime n produsul finit semnific faptul c dac valoarea unui
produs sau serviciu realizat de un sector este determinat, n mare msur, de calitatea ataat de
furnizorul materiei prime, atunci, fa de sectorul client, furnizorul deine o putere de negociere
important. Este cazul, de exemplu, al productorilor de microprocesoare fa de productorii de
calculatoare;
5

 diferenierea produselor exprim dificultatea substituirii de la unul la altul i confer o anumit

putere a furnizorului asupra clientului su. Dimpotriv, n cazul n care produsele sunt banalizate,
clientul este cel care preia puterea.
costul de schimb (switching cost) este o rezultant a ultimilor doi factori i se msoar prin
cheltuielile necesare schimbrii furnizorului. Cu ct costul de transfer este mai mare, cu att este
mai devotat clientul furnizorului su, iar puterea acestuia din urm este mai mare. Se constat c, n
general, costul efectiv este superior celui anticipat, ceea ce ntrete fidelitatea clientului fa de
furnizor;
posibilitile de integrare vertical la un cost acceptabil; astfel, integrarea n aval confer
furnizorului o putere de negociere important fa de clientul su. Aceeai analiz este valabil i
pentru clientul care se integreaz n amonte. Este cunoscut faptul c muli productori de textile i
confecii i-au dezvoltat propria reea de distribuie, iar, mai recent, distribuitorii produselor
alimentare investesc n producie (de exemplu, uniti din industria laptelui i dezvolt propriul
eptel etc.);
concentrarea schimburilor confer o putere de negociere important sectorului care reprezint
pentru sectorul partener unicul su client sau furnizor. Riscul unei prea mari concentrri a vnzrilor
pe un singur tip de clientel este bine cunoscut. Furnizorii romni de echipamente pentru
automobile au o poziie dificil deoarece livreaz numai societii comerciale Dacia Piteti: aceasta
i poate uor impune condiiile ei.
1.3 Analiza macroeconomic
Studiul macromediului firmei permite depirea onizontului sectorului pentru o mai bun previziune a
dezvoltrii firmei pe termen lung. El constituie un excelent instrument de detectare a pericolelor i
oportunitilor strategice.
n faa dificultii de a integra n raionamentele lor strategice efectele fenomenelor macroeconomice
n cel mai bun caz, managenii notri iau lecii n baza unui mediu constant.
Tendinele dominante ale evoluiei macromediului firmei permit identificarea mutaiilor probabile ale
cererii finale n majoritatea sectoarelor industriale. Aceste tendine sunt:
evoluiile demografice (scderea natalitii sau creterea duratei de via) au consecine importante
n ansamblul pieelor;
evoluia modurilor de via (reducerea numrului cstoriilor sau creterea ponderii femeilor
salariate) antreneaz cderea anumitor piee (de exemplu, a mainilor de cusut), dar creeaz altele (de
exemplu, cuptoare cu microunde);
evoluia tehnologic bulverseaz un mare numr de sectoare i creeaz altele n civa ani.
Electronica asociat cu telecomunicaiile i biotehnologiile constituie surse importante ale mutaiilor
tehnologice. n general, la noi se observ o cretere apreciabi1 a gamei serviciilor;
evoluiile mediului economic cum ar fi nivelul inflaiei, situaia veniturilor individuale.
Globalizarea economiilor determin firmele romneti s ia n considerare concurena strin;
evoluiile mediului social induc noi comportamente ale salariailor, o bun mobilizare a acestora
reprezentnd un factor-cheie de succes. Legislaia social, care ncepe s apar i la noi, trebuie s
deosebeasc tot mai puin salariatul de cetean;
6

 evoluiile factorilor politico-legali pot afecta firma dac au n vedere: cum este fabricat produsul;
cine l produce; cum este pltit productorul; cum este mpachetat produsul; cum este distribuit; cine
poate cumpra produsul; cum se stabilete preul produsului; cum este promovat produsul; cum se
repartizeaz rezultatele financiare; cum afecteaz activitatea firmei mediul nconjurtor; cum afecteaz
concurena strin mediul nconjurtor; reglementrile privind monopolurile, protecia consumatorului
i a mediului, taxe i tarife; etc.
Concluziile analizei externe trebuie s se materializeze prin identificarea oportunitilor i
ameninrilor la care este supus firma.
Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, adic anse oferite de mediu
firmei pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii
profitabile a oportunitilor aprute.
Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, adic situaii sau evenimente care
pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite.
2. Analiza intern
O analiz intern presupune identificarea punctelor tari sau competenelor i a punctelor slabe ale
firmei.
Competen reprezint o experien autentic n realizarea unei activiti din cadrul afacerii, fiind
rezultatul procesului de nvare.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care influeneaz negativ nivelul de
performan al firmei.
De asemenea, presupune analiza ansamblului de competene n vederea identificrii competenelor
distinctive i evaluarea acestora pentru determinarea avantajelor concureniale pe care sa-i
construiasc strategiile.
Competena distinctiv este o competen realizat mai bine dect concurenii.
Avantajul concurenial const n a deine o competen distinctiv durabil care contribuie la
realizarea unuia sau mai multor factori decisivi de succes n domeniul de activitate, denumii Factori
Critici de Succes (FCS). Un grad perfect al stpnirii unui FCS, ce tinde spre profilul ideal, constituie
pentru noii sosii o barier dificil de trecut.
Factor critic de succes este o activitate ce reprezint un determinant principal al succesului n
industria respectiv.
3. Analiza SWOT
Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) sintetizeaz n format matriceal cu 4
cadrane, punctele interne tari i slabe ale firmei identificate n analiza intern, i oportunitile i
ameninrile externe identificate prin analiza extern.
Observaie: Analiza SWOT este un model de analiz ce poate fi executat i de sine stttor.
La efectuarea analizei SWOT problemele urmrite se refer la aspectele majore, interne i externe, ale
activitii firmei, cele care i condiioneaz performanele i poziia competitiv pe pia.
SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat pe care o organizaie sau o echip
de proiect l folosete pentru a identifica cele mai potrivite direcii de aciune. Orice proiect nou ar trebui s
aib la baz o astfel de analiz, pentru a i se stabili gradul de oportunitate i de fezabilitate.
Analiza SWOT ajut n a rspunde la urmtoarele ntrebri cheie:
Posed firma punctele interne tari pe care s se poat construi o strategie atractiv (eficient)?
Ce puncte slabe trebuie corectate prin strategie?
Exist anumite puncte slabe care fac ca firma s nu poat fructifica anumite oportuniti?
7

 Pentru care oportuniti are firma resursele necesare pentru a le fructifica cu succes?
De care ameninri trebuie s se ngrijoreze firma cel mai tare?

Poteniale Puncte Tari

Poteniale Puncte Slabe
Capaciti concureniale importante
Active fizice nvechite
Abiliti, i competene valoroase
Profitabilitate mic
Active fizice de valoare (materiale i financiare) Lipsa talentului managerial
Active umane de valoare
Lipsa oricror abiliti sau competene
Active organizaionale valoroase
Slbiciuni n implementarea strategiilor
Active intangibile de valoare (patente, inovaii) Probleme interne de operaionale
Imagine bun n faa clienilor
Se afl n urm cu C-D
Un lider de pia recunoscut
Linie de produse prea ngust
Strategii eficiente
Imagine extern deteriorat
Acces la economiile de scar
Reea de distribuie slab
Izolare fa de presiunile concureniale puternice Sub media abilitilor de marketing
Avantaje de cost
Incapacitate de finanare a schimbrilor
Altele?
strategice necesare
Costuri unitare mai mari dect cele nregistrate
de concurenii cheie
Altele?
Poteniale Oportuniti
Poteniale Ameninri
Posibiliti de a se ctiga grupuri adiionale deProbabilitatea intrrii de noi concureni
clieni sau de a se extinde pe noi segmente de Creterea vnzrilor la produsele substituente
pia
Creterea nceat a pieei
Extinderea liniei de produse pentru rspundePolitici guvernamentale defavorabile
unei palete mai largi de nevoi ale clienilor
Creterea presiunile concureniale
Posibilitatea de a transfera abiliti sau know-Creterea puterii furnizorilor i/sau clienilor
how la noi produse sau afaceri
Schimbri
n preferinele
i nevoile
Posibilitatea integrrii verticale
consumatorilor
Diversificarea ctre produse noi nrudite
Schimbri demografice defavorabile
Adugarea de produse complementare
Altele?
Cderea barierelor comerciale pe anumite piee
strine de interes
Apariia unor noi tehnologii
Cretere rapid a pieei
Schimbri demografice favorabile
Altele?

Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o problem, lund n
considerare factorii interni i externi care condiioneaz activitatea unei organizaii. Aceasta se poate
realiza utiliznd matricea TOWS:

Puncte tari (S)

Puncte slabe (W)

Oportuniti (O)

I. (S-O)

II. (W-O)

Ameninri (A)

III. (S-T)

IV. (W-T)

Cadranul I (intersecia punctelor tari cu oportunitile):

Se ia decizia de a investi n potenarea punctelor tari, pentru a fructifica la maxim oportunitile;

Cadranul II (intersecia punctelor slabe cu oportunitile):

Se stabilete dac oportunitile respective sunt suficient de importante pentru a merita s se
investeasc n transformarea punctelor slabe n puncte tari. Daca da, se folosete pentru asta un alt
punct tare sau de o alt oportunitate;

Cadranul III (intersecia punctelor tari cu ameninrile):

Se stabilete dac este realist ca ameninarea s fie depit prin forele organizaiei. De obicei se
consider c este ineficient s se menin nite puncte tari atta timp ct mediul nu ofer nici o
oportunitate i se adopt decizia de retragere din zonele respective.

Cadranul IV (intersecia punctelor slabe cu ameninrile):

ntr-o astfel de zona exist o problema grav i urgent, care poate sa pun n pericol
funcionarea organizaiei. Trebuie s se acorde o atenie deosebit identificrii unor soluii care s
ndeprteze pericolul.

MISIUNEA
Misiunea conceptul de management care definete scopul organizaiei (CARE?) i raiunea ei de a exista
(DE CE?).
Ea trebuie definit sau redefinit n funcie de realitatea mediului intern i extern organizaiei.
Descriind scopul i raiunea de a exista a organizaiei, misiunea permite tuturor membrilor s aib aceai
nelegere asupra obiectivelor i filozofiei acesteia.
Trebuie s fie scurt, s fie orientat ctre pia (pe cine servim, ce valoare le oferim, de ce s fac afaceri
cu noi), s inspire, s exprime pentru ce se dorete s fie reinut i s fie uor de memorat.
De exemplu, misiunea
universal.

este a organiza informaiile lumii i a le face accesibile i utile la nivel

OBIECTIVELE
Obiectivele strategice vor face referire, pe de o parte, la poziia extern a firmei, specificnd poziia
concurenial pe care ntreprinderea vizeaz s-o obin, iar pe de alta, la aspectele interne, preciznd
intele de performan i rezultate financiare pe care managementul dorete s le ating n urmrirea
misiunii.
Cele mai des ntlnite obiective fac referire la: cota pe pia, creterea veniturilor, rentabilitatea
investiiilor, capabilitatea tehnologic, recunoaterea ca leader pe pia, puterea concurenial, puterea
financiar, reputaia n faa clienilor, gradul de diversificare al produciei i/sau afacerii.
Trebuie stabilite att obiective pe termen lung ct i obiective agregate i derivate pe termen scurt.
Obiectivele pe termen lung menin atenia managementului asupra ceea ce trebuie fcut n prezent,
pentru a putea obine rezultatele dorite n viitor, n timp ce obiectivele pe termen scurt indic viteza i
fora pe care managementul caut s le menin.
Un bun obiectiv este:
S
M
A
R
T

Specific: indic CE? se dorete

Msurabil: s fie cuantificabil; CT?
Abordabil: capacitatea de realizare (existena resurselor); CUM?
Responsabil: indic responsabilitatea; CINE? Rspunde
Temporal: alocat n timp; CND?

Un obiective se construiete ncepnd cu un verb: creterea, descreterea sau reducerea; se poate

i meninerea dar de obicei prin obiectiv se ncearc schimbarea, o micare, naintarea ctre ceva. De
exemplu: Creterea volumului de vnzri cu 10% pn la data......., rspunde Popescu .
Apoi trebuie defalcat pe sub-obiective pe compartimente i pn la obiectivele individuale.

10

De exemplu:
Creterea volumului de vnzri cu 10%, termen...........,
rspunde Popescu
Creterea calitii prin
reducerea numrului de
defecte la 1/1000,
termen.........., Compartiment
producie, Ionescu

Reducerea duratei de livrare

cu 20%, termen................,
Compartiment vnzri,
Vasilescu

Realizarea a 3 noi aciuni

promoinale, termen..........,
Compartiment marketing,
Georgescu

Indivizi
Dac obiectivele sunt formulate corespunztor atunci:
1. Se vor putea transforma n aciuni specifice;
2. Vor oferi direcia de urmat, ele reprezentnd punctele de plecare pentru obiective mai detaliate i
mai specifice la nivele ierarhice inferioare;
3. Vor stabili prioritile pe termen lung;
4. Vor facilita controlul managerial, pentru c vor servi ca standarde de performan fa de care
performana ntregii organizaii poate fi evaluat.
Spre exemplificare este prezentat mai jos un set de obiective bine formulate comparativ cu obiective
deficitare.
Obiective bine definite

Obiective slab definite

Obiectivul nostru este de a crete cota pe

pia de la 30% la 40 % n 20.. prin creterea
cheltuielilor promoionale cu 11%.

Obiectivul nostru este de a crete cota pe

pia i a maximiza profitul.

Obiectivul nostru este de a repartiza 12% din

veniturile din vnzri din anul 20.. ctre
cercetare-dezvoltare, astfel nct, la sfritul
anului s putem introduce pe pia cel puin
trei noi produse.

Obiectivul nostru este s devenim leaderi

n ceea ce privete dezvoltarea de
produse noi.

Obiectivul nostru pentru 20.. este de a atinge

12% rentabilitate a investiiilor cu o durat de
recuperare nu mai lung de patru ani.

Obiectivul nostru este de a mulumi ct

mai deplin acionarii.

11