Management de proiect

TUTORIAL 1

Corina CURTA
Ruxandra ENACHE

19 noiembrie 2011

Calendarul cursului
Tutorialul 1
Tutorialul 2
Tutorialul 3

19 noiembrie
17 decembrie
14 ianuarie

LNT 01
LNT 02
LNT 03

05 decembrie
06 ianuarie
06 februarie

SR

10-12 februarie

Examen

25 februarie

PREZENTAREA CURSULUI MZT865

Curs oferit de CODECS n cooperare cu OU;

Cel mai complex curs de pe piaa romneasc n domeniu;

Materialele de curs sunt actualizate permanent;

Utilizeaz aplicaii software moderne;

Tutorii manageri de proiect n domenii diferite: IT, construcii, vnzri,

media etc.

Studii de caz din domenii diferite comunicare interdisciplinar

Circa 9000 de studeni au absolvit cursul de la lansarea lui

Curs recunoscut de asociaia profesional APM Romnia afiliat

IPMA (www.pm.org.ro)

Absolvirea cursului este primul 3pas de certificare internaional

CARACTERISTICILE NVMNTULUI DESCHIS

Proces de nvare orientat ctre student;

Promoveaz nvarea experienial;

Utilizeaz metoda tutorialelor participative;

nvarea este facilitat prin participarea responsabil a

studentului;

Studentul i poate dezvolta propriul program de nvare;

Proces de nvare pentru aduli

ROLUL TUTORULUI

Rol de facilitator urmrete creterea i dezvoltarea studentului;

Faciliteaz procesul de nvare al studentilor;

Asist studenii n plan academic general;

Monitorizeaz progresul acestora;

Evalueaz lucrrile scrise i furnizeaz feedback;

Tutor profesor
Tutor lector

ROLUL TUTORIALELOR

Asigur cadrul unei nvri experieniale colective;

Stimuleaz studenii n procesul de studiu;

Ajut studenii s-i dezvolte capacitatea de a formula opinii;

Faciliteaz studentului:
- nelegerea unor concepte;
- nvarea unor metode;
- aplicarea unor tehnici.

Nu nlocuiete studiul individual

VOLUMELE DE CURS - PREZENTARE

Vol. 1: Iniierea unui proiect;

Vol. 2: Risc, estimri i contracte

Vol. 3: Planificarea proiectelor;

Vol. 4: Formarea i conducerea echipei;

Vol. 5: Execuia proiectului;

Vol. 6: Managementul calitii i al schimbrii;

Vol. 7: Standarde, metodologii i reflecii asupra proiectului .

Nu este nimic mai dificil de fcut, mai ndoielnic de succes sau mai
periculos dect de a iniia un proiect. Inovatorul si face dumani
printre cei care profitau de vechiul regim i are numai ajutorul cu

jumtate de inim al celor ce beneficiaz de noua ordine

Niccolo Machiavelli, Prinul, 1533

NOIUNEA DE PROIECT

Proiectul - definiii;

Caracteristicile principale ale unui proiect:

- ntreprindere unic cu obiective stabilite;
- necesit un set de resurse;
- program de execuie (activiti corelate);
- efortul unor oameni;
- durat de timp limitat;
- metode de msurare a calitii;
- ntreprindere riscant (exist incertitudini)
- introduce schimbri.

PROIECTE vs. OPERAIUNI

SISTEM
Activitate
Personal
Rol
Cultura org
Ierarhia
Autoritate
Coordonare
Timp
Surse Info.

PROIECT

repetitiv
cunoscut (titularizat)
tipare cunoscute
rol/ putere
forme consacrate
clar
ierarhic
lung
stabilite/ de rutin

10

nou
divers (temporar)
flexibil
sarcin
nedeterminat
temporar
reea/ matrice
limitat/ finit
noi/ diverse

ELEMENTE CARE POT GENERA PROIECTE

Un proiect poate decurge din:

misiunea organizaiei;
schimbri impuse de sus;
propuneri venite de jos i din afara organizaiei;

Toate trebuie s se ncadreze n planificarea strategic

a organizaiei care stabilete direcia i calea de urmat
la nivel macro.

11

MEDIUL DE DESFURARE A PROIECTULUI

Mediul in care isi desfasoara activitatea organizaia, definit de
factorii PESTLE (p.16)

Politic,

Economic,
Social,
Tehnologic,
Legislativ,
Ecologic
12

Pri interesate de proiect (STAKEHOLDERS)

Managerul de proiect;

Echipa de proiect = echipa de management a proiectului

Sponsorul = asigur resursele pentru implementare;

Promotorul (champion) = susintorul proiectului;

Clientul = cel care pltete pentru rezultatul proiectului;

Consumatorul = beneficiarul final, care va utiliza rezultatul

proiectului;

Proprietar (owner) = ataat scopurilor proiectului

Oponeni (blockers)

Alte persoane/grupuri care dein o miz n proiect

13

Studiu de caz (1)

Administraia oraului ABC-eti a propus unui investitor realizarea unui

parc de distracii la civa km de ora. Parcul va fi denumit Carusel
Land.

SE CERE:
1. Argumentai de ce considerai c acesta poate fi un proiect
2. Identificai prile interesate de acest proiect.

14

INSTRUMENTE DE ANALIZ

Analiza S.W.O.T.;

Diagrama cauz-efect;

Analiza Pareto 20/80;

CERINE PENTRU PROIECT

15

ANALIZA S.W.O.T.
W

(Weaknesses)
puncte slabe

(Strengths)
puncte tari

(Opportunities)
oportuniti

(Threats)
amentinri
16

Mediu
intern

DIAGRAMA CAUZA - EFECT

Clieni/ Pia
Satisfacie

Personal (RU)

Cerere

Competene

Numr
Motivare
Salarizare

Efect
Intrri
Procese

Date
Ieiri

Operaiuni

Organizare
EconomicFinanciar
17

Stocuri

Surse de
date
Sistem
informaional

ANALIZA PARETO 20/80

Rezultate

80%

Resurse
financiare
20%

18

STUDIU DE CAZ (2)

Administratia oraului Otopeni a propus unui investitor realizarea unui

parc de distracii la civa km de ora. Parcul va fi denumit Carusel Land.

SE CERE: Folosind S.W.O.T. analizai administraia n acest moment

19

STUDIU DE CAZ (3)

La 2 ani de la darea n funciune a parcului, managerul a observat
ca numrul membrilor cotizani a sczut cu 25%. n cadrul unei
analize au rezultat 6 cauze avnd caracteristicile urmtoare:
Cauza

Procent

C1

40%

Cost
remediere
10

C2

3%

35

C3
C4

15%
7%

6
25

C5
C6

10%
25 %

19
5

SE CERE: Analizai cu ajutorul metodei PARETO i a

diagramei cauza-efect situaia prezentata mai sus.
20

STUDIU DE CAZ (4)

SE CERE: Definii trei cerine majore pentru un viitor

proiect care ar duce la creterea numrului membrilor
Carusel Land (Tabel 2.3, pg. 28 Vol.1);
SE CERE: Artai managerului cum i vei demonstra la
sfritul proiectului ca una din cerinele de mai sus a
fost realizat.

21

Ciclul de via al PROIECTULUI vs Ciclul de via al PRODUSULUI

investiia

D
C

Punere n funciune/
acceptana

PD O E E

An 0

IP

An 1

An 2

An 3

Produs

Proiect

22

Etc.

Fluxul de numerar
Anul zero:
Intrri: orice contribuie (subvenie, cofinanare etc) financiar
care nu trebuie returnat i contribuie la uurarea bugetului
proiectului
Ieiri: cheltuielile generate de implementarea proiectului
(bugetul proiectului)
Anii 1,2 ,, n :
Intrri: venituri generate de Produsul proiectului, inclusiv
reduceri ale cheltuielilor/pierderilor fa de nivelul anterior
realizrii proiectului
Ieiri: cheltuieli cu intreinerea/mentenana produsului
proiectului
23

Studiu de fezabilitate (SF)

Scopul unui studiu de fezabilitate este s determine dac, n

limita resurselor disponibile, pot fi realizate ieirile sau
rezultatele dorite.
Studiul trebuie s-i asigure pe toi factorii interesai de
satisfacerea cerinelor lor.
Principalele aspecte abordate n SF:
Financiare
Tehnice
Sociale i de mediu
Manageriale
Legate de valorile organizaiei

24

Studiu de fezabilitate

Financiare = se compar cheltuielile pentru procurarea resurselor necesare

proiectului cu beneficiile pe care le poate aduce i costurile ce s-ar suporta
dac nu s-ar realiza proiectul,
Tehnice = se stabilete modul de angrenare a noului sistem cu cele
existente, condiiile de conformitate cu scopul urmrit,
Sociale i de mediu = sunt abordate preocuprile factorilor interesai n
legatur cu impactul proiectului asupra mediului ambiant i asupra
condiiilor sociale locale,
Manageriale = se examineaz implicaiile n domeniul relaiilor i practicilor
curente de munc (inclusiv necesitatea angajrii de personal suplimentar
sau de perfecionare a celui existent),
Legate de valorile organizaiei = se investigheaz aspectele motivaionale
i culturale, pentru a se stabili cu certitudine c proiectul se bucur de
sprijin, att n privina procedeelor utilizate ct i a rezultatelor urmrite.
25

Fezabilitatea financiar

Merit s investim resurse ntr-un anumit proiect? Ct de valoros este acesta?

n cazul n care exist mai multe oportuniti pentru investirea resurselor, care
dintre ele este cea mai avantajoas?

26

Metode de evaluare

Metoda perioadei de recuperare (Payback)

Perioada de recuperare a unui proiect este timpul care se scurge
pn la recuperarea investiiei iniiale n proiect, pe baza fluxurilor
de numerar previzionate.

Metoda valorii prezente nete (NPV)

Valoarea prezent net este valoarea obinut prin actualizarea
fluxurilor de numerar n raport cu anul n care au loc, deci lund n
considerare devalorizarea.

Metoda ratei interne de rentabilitate (IRR)

Rata intern de rentabilitate este acea valoare a ratei de actualizare
pentru care NPV = 0.
Se obine prin metoda ncercare-eroare

27

Perioada de recuperare
Payback
Investiie Proiect
1000 UM

Anul
0
1
2
3
4

Flux
(1000)
200
600
400
200

Perioada de recuperare
= 200 (anul 1) + 600 (anul2) + 200 (1/2
anul 3) = 2,5 ani
Obs.: n ipoteza c n anul 3 fluxurile
sunt repartizate uniform!

28

Valoarea Prezent Net

NPV (Net Present Value)

Valoarea obinut prin actualizarea tuturor fluxurilor de intrare i iesire de

numerar ale unui proiect cu o rat de actualizare stabilit.

Termeni cheie:
a = rata de actualizare
i = indice de actualizare pentru anul t = 1/(1+a)t
t = numrul anului pentru care se calculeaz actualizarea (t ia valori ntre
1 i n - numrul de ani n care se desfaoar proiectul)

29

NPV (exemplu)
Anul

Flux

a=10%

VA

a=14%

VA

-1000

-1000

-1000

200

0,9

180

0,87

174

600

0,82

492

0,77

462

400

0,75

300

0,67

268

200

0,68

136

0,59

118

NPV

108

30

22

Rata Intern de Rentabilitate

IRR (Internal Rate of Return)

Reprezint rata de actualizare pentru care NPV = 0 la sfritul intervalului de

analiz.

Reprezint valoarea maxim admis pentru costul de finanare.

31

IRR - Exemplu
An

Flux

a=10%

VA

a=14%

VA

a=16%

VA

-1000

-1000

-1000

-1000

200

0,9

180

0,87

174

0,86

172

600

0,82

492

0,77

462

0,74

444

400

0,75

300

0,67

268

0,64

256

200

0,68

136

0,59

118

0,55

110

NPV

108

22

32

-18

IRR - Exemplu

Metoda de determinare grafic a IRR

NPV(a) =

, unde CFt este fluxul de numerar pentru anul t, a rata de

actualizare, n numrul de ani

, Ipoteza: se aproximeaz graficul funciei NPV(a) cu o dreapt

0=

NPV
108
100
80

IRR ~ 15%

60
40
20

-20

22
10

14
33

16
-18

a [%]

Metoda
Avantaje

Dezavantaje

Uor de neles
Eficace n cazul proiectelor de
scurt durat

Ignor dinamica fluxului de numerar

pozitiv realizat dup recuperarea
investiiei
Irelevant pentru proiecte complexe cu
durat mare

NPV

ine cont de cashflow i

devalorizarea banilor n timp pentru
un factor de actualizare constant

Dificultate n alegerea ratei costurilor de

finanare (dobnzi) n cazul mai multor
surse (factorul de actualizare optim este
greu de stabilit)
Nu este relevant cnd se compar
proiecte mici cu proiecte mari

IRR

Arat rata maxima pe care o poate

atinge propunerea de proiect pentru
a-i dovedi rentabilitatea
Poate fi comparat cu rata
dobnzilor sau IRR altor proiecte

Necesit un calcul mult mai complex

Estimarea corecta a duratei de viata a
proiectului (numar relevant de ani)
influenteaza relevanta metodei

Payback

34

Exercitiu
Pentru organizarea lansrii unui produs pe piaa exist dou proiecte care ar
putea fi aplicate. Amndou necesit un buget de 100 UM, dar fluxurile de
numerar generate de fiecare dintre ele arat ca n tabelul de mai jos:
Anul
Proiect A
Proiect B
FA 10%
0
(100) UM
(100) UM
1
1
50
24
0.91
2
50
28
0.83
3
20
35
0.75
4
12
41
0.68
5
8
49
0.62
Alegei unul din cele dou proiecte folosind trei criterii de evaluare, i anume
perioada de recuperare a bugetului cheltuit cu proiectul
valoarea prezent net (NPV) a beneficiilor realizate prin aplicarea
proiectului
rata intern de recuperare pentru proiectul analizat.
35

Luarea deciziilor

Metode de asistare n luarea deciziilor

Arborii decizionali
Formula de ierarhizare a propunerilor
Indicele de selecie al propunerilor
Listele de verificare

36

Arborele decizional
Rezultate

Metoda grafica de reprezentare a luarii deciziei

Rezultat mai bun
Probabilit. P1 ; Val. V1

Cost A
(CA)
Nod
decizional

Ri = Vi - C
R1 = V1CA

VME A =
P1xR1+P2xR2

Rezultat mai slab

Probabilit. P2 ; Val. V2

R2 = V2-CA

Rezultat mai bun

Probabilit. P3 ; Val. V3

R3 = V3-CB

Noduri de
probabilitate

Cost B
(CB)

Rezultat mai slab

Probabilit.
37 P4 ; Val. V4

VME B =
P3xR3+P4xR4

R4 = V4-CB

Arborele decizional

n
VME =

Pi x (Vi-C)
i=1

n = numr de elemente nsumate

i = de la primul la ultimul element
Pi = probabilitatea de producere a rezultatuluii
Vi = valoarea de pia a rezultatului i
C = costul variantei

38

Ciclul de viata al PROIECTULUI vs Ciclul de viata al PRODUSULUI

investitia

D
C

PD

Punere in functiune/
acceptanta

OE E

An 0

IP

An 1

An 2

An 3

Produs

Proiect

39

Etc.

Ciclul de via al proiectelor

Ciclul de via elementar = 4 FAZE (APM 2006)
Concepia (justificare economic, decizie de implementare): Decizia de
implementare,

Definirea (iterativ se dezvolt planul de proiect): Planul de proiect

Implementare/execuie: se pune n aplicare planul de proiect
Predarea i nchiderea: livrabilele finale sunt predate sponsorului.
Suprapunere faze (concurente) = accelerarea execuiei (fast-tracking)

Ciclul de via extins (ciclul de via al produsului) - se adaug :

Operarea rezultatului proiectului
Scoaterea din exploatare (casarea) livrabilului proiectului

Ciclul de via pe faze de dezvoltare

Determinare cerine
Faza urmtoare

Evaluare alternative
Stabilire specificaii
Implementare proiect

Recepionarea

Evaluare faza curent

de ctre utilizator

de ctre utilizator
41

Ciclul de via pe baza de prototip

Form a ciclului dezvoltrii n faze

presupune consitituirea rapid a unui model ce urmeaz
a fi prezentat utilizatorului pt. obinerea de feed-back
modelul poate deveni sau nu parte integrant a sistemului
final
modelul cel mai bun poate fi perfecionat
dificil de estimat
greu de controlat

42

Clasificarea proiectelor
-

Obeng, 2003 (Vol.1, p.70)

-

Ce: da, Cum: da

- construcie puzzle: Pe baz de reet (construire locuin de
ctre o firm experimentat)

Ce: da, Cum: nu

- Escaladarea unui munte: Cltorie n cutarea a ceva

(prototip sau R&D)
-

Ce: nu, Cum: da

- Realizarea unui film (nou produs pentru pia)

Ce: nu, Cum: nu

- Cutare prin cea (un lucru care se ncearc pentru prima
dat)

FACTORI DE SUCCES PENTRU IMPLEMENTAREA

UNUI PROIECT (pag 71-72, Vol.1)
Scopuri i obiective: clare, realiste, justificare economic
Monitorizarea performanei: monitorizare i control eficace,
planificare variant eec
Decidenii: sprijin conducere, MP competent (planificare bun,
realist, instrumente PM alese corect), leadership
Transformrile realizate de proiect: personal bine pregtit, calificat,
suficient
Comunicarea: eficient, feedback
Mediul: organizaia (cultur, politici), nvarea, experien
Frontierele: dimensiune i complexitate proiect
Resursele: dimensionare, disponibilitate, adecvare
Continuitate: gestionarea riscurilor
Aspectele generale: implicare44stakeholders, gestionarea schimbrii

CE FACE MANAGERUL DE PROIECT ?

estimeaz i planific elementele proiectului;

creaz/coordoneaz echipa de proiect;

folosete instrumente adecvate

administreaz i coordoneaz activitile

monitorizeaz, raporteaz, comunic

este implicat n managementul schimbrii.

45

CE FACE MANAGERUL DE PROIECT ?

nvare experienial (ciclul de nvare Kolb) pag.68:
- experiena concret
- observaie i reflecie
- formare concepte abstracte, generalizatoare

- testarea conceptelor n aciuni viitoare

-ciclul de nvare: ne detam de aciune i reflectm asupra a
ceea ce am facut i a experienei acumulate
- nvarea are loc atunci cnd urmrim scopuri potrivite cu
nevoile noastre
- puncte de analiz (gate review)

Structura de alocare a activitilor (WBS) -1

Activitile i sarcinile care trebuie realizate n cadrul unui proiect, sunt
ierarhizate de la general la particular:
WBS WP SOW
Ierarhizarea depinde de dimensiunea proiectului i de specificul
activitilor
Termenii de referin (ierarhia)
Defalcare n diferite moduri
Dup specialiti
n funcie de fazele proiectului

47

Structura de alocare a activitilor (WBS) - 2

Modalitatile de realizare a WBS sunt:
Folosind standarde specifice companiei sau industriei

Folosind WBS-uri create deja pentru proiecte similare

Abordarea de sus n jos (tradiional)

Best Practices: n identificarea activitilor din proiect se pornete de la

ceea ce trebuie realizat, adic de la explicitarea produsul proiectului
(Product Breakdown Structure)
48

Structura de alocare a activitilor (WBS) - 3

Descompunerea activitii n "pachete" principale trebuie s fie
logic i compatibil cu descompunerea utilizat pentru controlul
costurilor i raportare.
Trebuie s fie posibil s se testeze dac un "pachet" de lucru este
complet.
Best practices: la cel mai sczut nivel, elementele activitilor
trebuie s fie foarte bine definite ca sarcini pe care trebuie s le
ndeplineasc-rspund o persoan ntr-o perioad rezonabil de
timp (8 i 80 de ore)

49

Structura de alocare a activitilor (WBS) - 4

Fiecare nivel al WBS este o detaliere a nivelului
superior
Fiecare element din WBS trebuie s aib un
identificator unic.

Structura pe niveluri de descompunere a activitilor =

sistem de numerotare (clasificarea i organizarea
documentelor ce rezult din WBS)

50

Structura de alocare a activitilor (WBS) - 5

Activitile de management ale proiectului trebuie s apar

n mod explicit n WBS (sunt consumatoare de timp,
implic costuri i riscuri, va trebui s fie estimate i tratate
i din punct de vedere al riscurilor)
Toate aceste activiti vor fi grupate sub o activitate de
nivel superior numit Management de proiect
(activitatile necesare pentru realizarea planificrii, a
rapoartelor, a ntlnirilor i edinelor, precum i cele
necesare obinerii aprobrilor din partea stakeholderilor)
51

Structura de alocare a activitilor (WBS) - 6

WBS-ul trebuie s fie n concordan cu descrierea ariei

de cuprindere a proiectului; el este de fapt instrumentul
care duce la nelegerea ariei de cuprindere, la obinerea
unui consens ntre stakeholderi privind coninutul
proiectului.
Tot ce este n WBS este parte din proiect iar ceea ce nu
se regsete n WBS este n afara ariei de cuprindere a
proiectului !

52

Structura de alocare a activitilor (WBS) - 7

WBS nu are neaparat legtur cu ordinea de execuie, cu felul cum
sunt executate, cu durata, cu valoarea, cu resursele necesare
activitilor
WBS = o modalitate structurat de a identifica sarcinile i de a le
grupa convenabil pentru monitorizare i control

WBS (Work Breakdown Structure) este structura

fundamental din managementul de proiect

53

Structura de alocare a activitilor (WBS) - 8

este o ierarhizare a activitilor i sarcinilor care trebuie realizate n cadrul unui
proiect, plecnd de la general pn la particular.

Proiect informatizare

1. Analiza cerine

2. Proiectare sistem

1.1 ntlniri cu
managementul

2.1 Analiz
surse date

1.2 Document de
analiz

2.2 Analiz
infrastructur IT

3. Construcie sistem

2.3. Realizare
document design
54

4. Testare

5. Management
de proiect

Structura de alocare a activitilor

Studiu de caz

Firma la care lucrai s-a hotrt s-i mute sediul. Directorul

General v-a numit Project Manager al acestui proiect:
Mutarea ntr-un sediu nou

SE CERE: s realizai un WBS pn la urmtoarea edin a

consiliului de administraie, n vederea prezentrii, spre
aprobare.

55

Orice proiect ...

se desfaoar ntr-un mediu incert

deci este afectat de un grad de risc.

56

RISCUL
un eveniment sau o condiie incert care,
dac se materializeaz, are efect pozitiv sau
negativ asupra obiectivelor proiectului
(p.25)

Identificarea i analiza riscului

Managementul riscului

57

Identificarea riscului
WBS

Lista de verificare

Identificare
a riscului
Evaluarea
probabilitii
de producere

Evaluarea
impactului
scontat
Ierarhizare
a riscurilor

MANAGEMENTUL RISCURILOR
58

Managementul riscurilor

Evitarea riscului

Reducerea riscului (probabilitate/impact)

Transferarea riscului (ex. Asigurri)

Planuri alternative (implementate dac evenimentul se produce)

Acceptarea riscului

59

Studiu de caz
Suntei managerul unui proiect de implementare a unei noi tehnologii care v asigur
organizaiei Dvs. un avantaj competitiv substanial n raport cu concurena. Proiectul se
bazeaz pe cunotinele i experiena unuia sau doi experi din cadrul organizaiei dar o
parte din dezvoltarea proiectului a fost subcontractat unui furnizor din Asia.

SE CERE:
- Identificai oricare patru dintre riscurile asociate proiectului descris mai sus, fiecare
dintre ele necesitnd o alt tehnic de management al riscurilor.

- Descriei cte o strategie de management al riscului potrivit fiecaruia dintre acestea i

identificai tipul fiecreia dintre strategiile propuse.

60

Estimarea unui proiect

Organizarea n vederea estimrii

Abordri n estimarea costurilor i a duratelor
Colectarea datelor

Consolidarea i evaluarea datelor

Ce se obine?
O idee rezonabil, pentru client, despre costuri, resurse i
programri

61

Abordri n estimarea costurilor

i a duratelor de execuie

Experiena estimatorului

Defalcarea fiecrui articol n componente mai mici i estimarea fiecrei

componente

Proiecte similare

Estimare de manual (standardizat)

62

Estimarea unui proiect

Pregatirea estimrii:
ntocmirea structurii de alocare a activitilor (WBS)
ntocmirea documentelor de definire a activitii (SOW)
realizarea descompunerii pe componente a produsului (PBS)
ntocmirea structurii de defalcare a costurilor (CBS)

63

Studiu de caz
Pentru proiectul: Mutarea ntr-un sediu nou
SE CERE:
1. Selectai din WBS-ul realizat anterior 4 activiti.
2. Pentru fiecare activitate sugerai o modalitate de estimare a resurselor.
Argumentai rspunsul.

64

ALEGEREA TEMEI DE PROIECT

Ct mai simplu !

Nu mai mult de 15 activiti;

Activiti paralele;

2 - 4 resurse;

Finane;

S nu fie confidenial;

65

FIA DE PREZENTARE A PROIECTULUI

Numele i prenumele (codul Dvs. alocat de CODECS)

Descrierea proiectului (pe scurt);

Tema de proiect

Obiectivele proiectului (strategice);

Participanii la proiect;

Bugetul proiectului;

Durata proiectului;

Echipa de proiect;

Constrngeri;

Dac proiectul este real sau imaginar;

1 pagina.
66

LNT01

Pregtirea

Citii mai nti LNT-ul

Planificai-v timpul cu grij
Citii ntrebrile
Verificai obiectivele volumelor 1 & 2
Recitii ntrebrile

67

LNT01

Execuia
Schiai rspunsul
Includei exemple din propria Dvs. experien
dac sunt relevante
Includei referine la Volumul de curs
Citii rspunsurile i editai lucrarea

68

LNT01

Avei grij la limita de cuvinte

Nu se dau puncte doar pentru fapte constatate
Esenial este ca afirmaiile s fie comentate
Fii explicii
Rspundei la ntrebarea pus NU la cea care v place

69

LNT01
Formatul LNT-ului

Folosii headere, sublinieri, culori

Lsai margini
Treceti numrul de cuvinte
Lsai loc pentru comentariile Tutorului
Folosii doar o singur fa a paginii
Nume, Nr. paginii, Nr. Lucrrii

70

Ateptm...

LNT-ul 1 nu mai trziu de

05 decembrie 2011

71

SUPORTUL TUTORULUI
Coordonate tutori:
Corina CURTA
corinacurta@yahoo.com
0722 712 905
Ruxandra ENACHE
rux_enache@yahoo.com
0724 434 762
Am aprecia dac ne telefonai ntre orele 18.00-21.00 n cursul
sptmnii i ntre 12.00-20.00 n weekend.
Nu ezitai s ne contactai prin e-mail
72