Capitolul 7

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALIT II

1.
2.
3.
4.
5.

Conceptul de calitate total

Definirea managementului total al calit ii
Principiile de baz ale TQM
Factorii critici n implementarea TQM
Modele de excelen bazate pe principiile TQM

Facultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014

Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii

1) Conceptul de calitate total

calitatea total este o politic sau o strategie a organiza iei n

domeniul calit ii
calitatea total este o filozofie
conceptul de calitate total i managementul total al calit ii sunt
echivalente
calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al
calit ii mijlocul pentru realizarea ei
calitatea total reprezint un ansamblu de principii i de metode
organizate ntr-o strategie global, viznd mobilizarea ntregii
organiza ii pentru a ob ine o mai bun satisfacere a clientului, la un cost
ct mai mic (AFCEQ)
calitatea total reprezint pentru organiza ie o politic, prin care aceasta
tinde la mobilizarea permanent a tuturor membrilor si, pentru a
mbunt i calitatea produselor i serviciilor pe care le realizeaz,
precum i calitatea func ionrii i obiectivelor sale, n rela ie cu mediul
su. Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerin elor
clien ilor, n condi ii de rentabilitate pentru organiza ie i n spiritul
respectului interesului general (al societ ii)
calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clien ilor n ceea ce
privete calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantit ii
cerute (V), la momentul (T) i locul (L) dorite, la un cost (C) ct mai mic
pentru client, n condi iile unor rela ii agreabile i eficiente cu acesta i
ale unui sistem administrativ (A) fr erori, ncepnd cu elaborarea
comenzii i pn la plata facturii (Kelada J.)
Conceptul "Above Customer Expectation" (sau "Beyond Customer Satisfaction"):
produsul oferit trebuie s-l entuziasmeze pe client, el trebuie s fie ncntat de
serviciul care i se ofer
2
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014

Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii

2) Definirea managementului total al calit ii

(Total Quality Management - TQM)
1) TQM este, nainte de toate, o nou filozofie, un nou model de
cultur a organiza iei, avnd scopul de a orienta spre client toate
activit ile i procesele acesteia i de a le optimiza, astfel nct s-i
aduc beneficii pe termen lung

TQM reprezint o filozofie n afaceri, bazat pe satisfacerea cerin elor clien ilor,
prin orientarea spre calitate a ntregii organiza ii (Drummond, H.)
TQM reprezint o modalitate sistematic de conducere a rezultatelor unei
organiza ii. TQM implic strategii noi de management, schimbri dn cultur i
infrastructur, instrumente i tehnici care s determine pe to i membrii
organiza iei s colaboreze i s permit mbunt irea continu a calit ii, definite
de ctre client (Koller, J., K.)

Valorile
"culturii
TQM"

clientul are prioritate absolut

munca n echip i cooperarea sunt esen iale
clientul intern este important
satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator
mbunt irea pe termen lung este preferabil unei orientri pe
termen scurt
argumenta i cu date, nu improviza i
fi i preocupa i s gsi i solu ii i nu pe cei vinova i
implica i ntregul personal
TQM nu reprezint un program distinct
TQM est un proces uman-intensiv i nu capital-intensiv
promova i spiritul de angajare la nivelul conducerii de vrf

3
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014

Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii

2) TQM reprezint un concept tridimensional, fiind o filozofie de

management care se bazeaz pe o anumit logic i care presupune
utilizarea unor metode i tehnici specifice
Filozofia TQM
recunoaterea rolului primordial al clientului: datorit lui
organiza ia exist i poate progresa
lucrtorul se afl n centrul tuturor proceselor prin care se
realizeaz calitatea total
preocuparea pentru rentabilitate este omniprezent i
preponderent
to i partenerii organiza iei din amonte (furnizori de
resurse umane, materiale, financiare) i din aval
(distribuitori, transportori, detailiti, etc.) particip activ
la realizarea calit ii totale

Logica TQM

nimic nu este perfect, deci totul poate fi mbunt it, cu

participarea ntregului personal
toate compartimentele, to i lucrtorii organiza iei au
importan egal n realizarea calit ii totale, fiecare
reprezentnd cte un inel care poate ntri sau slbi
lan ul calit ii

Dimensiunea
tehnic a TQM

pentru implementarea TQM este necesar s utilizm

instrumente i tehnici specifice (tehnicile de prevenire,
identificare i solu ionare a problemelor, Quality Function
Deployment, tehnicile de control statistic etc.)

4
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014

Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii

3) TQM reprezint un sistem de management ("management approach") al

unei organiza ii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si,
prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea
clientului i ob inerea de avantaje pentru to i membrii organiza iei i pentru
societate
calitatea reprezint punctul central al tuturor activit ilor organiza iei
calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal al organiza iei
organiza ia urmrete s ob in succese pe termen lung prin:
> satisfacerea clientului
> ob inerea de avantaje pentru ntregul personal al organiza iei
> ob inerea de avantaje pentru societate
Total Quality Management
TOTAL
Toate activit ile,
procesele, produsele (serviciile)
unei organiza ii,
din fiecare faz a
spiralei calit ii
sunt intercorelate
i implicate n
realizarea i mbunt irea calit ii
QUALITY
Satisfacerea cerinelor clien ilor prin:
aplicarea conceptului zero defecte
mbunt irea
continu a proceselor i rezultatelor acestora
MANAGEMENT

Calitatea reprezint o problem

a conducerii
Antrenarea ntregului personal
(ini iativa i rspunderea lucrtorului)

Fig. 1 Elemente de definire a TQM

5
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014

Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii

3) Principiile de baz ale TQM

J.M. Juran
orientare spre
client
mbunt ire
continu
F. Haist,
H. Fromm
orientare spre
client
mbunt ire
continu
G. Merli
satisfac ia
clientului
mbunt ire
continu
D. Corning
G. Stora, J.
Montaigne
mbunt ire
continu
mbunt ire
a ra ional a
calit ii
internalizarea
rela iei clientfurnizor
accentul pe
prevenire
zero defecte
calitatea pe
primul plan
implicarea
ntregului
personal
angajarea
conducerii
abordare la
nivelul
ntreprinderii
msura o reprezint costurile
referitoare la
calitate
prevenire i nu
detectare
zero defecte
rspunderea
fiecrui
lucrtor
angajarea
conducerii
adeziunea
ntregului
personal
angajarea

conducerii
competitivitate

orientare spre client

internalizarea rela iei client-furnizor
calitatea pe primul plan
zero defecte i mbunt ire continu
viziune sistemic
argumentare cu date
6
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014

Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii

3.1. Orientare spre client ("market in")

> Punctul de plecare al tuturor activit ilor unei organiza ii l reprezint

identificarea cerin elor clien ilor
Calitatea
specifica iilor
Nevoi
Dorin e
Ateptri
Cerin e
Specifica ii
Calitatea
produsului
Produs
Calitatea rezultatului
procesului
Fg. 2 Rela ia dintre calitatea produsului i calitatea specifica iilor
Factura
Instruc iuni de utilizare
Vnzarea mrfurilor

Oferta
Lista de pre uri
Prezentarea produsului
Rela ia cu vnztorul
Client
Documente informative
Prospect/catalog
Reclam
Ambalajul
Service
Convorbiri
telefonice
Telex
Alte comunicri scrise

Termen de livrare

Fig. 3 Elementele de legtur ale clientului extern cu organiza ia

7
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014

Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii

3.2. Internalizarea rela iei client-furnizor

("the next process is your customer")

> Fiecare compartiment (lucrtor) trebuie s se considere ca fiind un
client intern i, n acelai timp, un furnizor intern, n raporturile
sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilal i lucrtori
Exigen e
Fournizor
A
Client
Servicii
Produse

Fournizor
B
Client
Feedback

Fig. 4 Internalizarea rela iei client-furnizor

3.3 Calitatea pe primul plan ("quality first")

> Scopul ntreprinderii l reprezint satisfacerea cerin elor clien ilor
externi, prin produse i servicii de calitate superioar, n condi iile
unor costuri avantajoase
Calitatea poate s devin punctul central al tuturor activit ilor prin:
implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf ("topmanagement")
intercorelarea tuturor activit ilor, proceselor din fiecare etap a
cercului (spiralei) calit ii, n realizarea i mbunt irea acesteia
implicarea permanent a tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor
n asigurarea calit ii
8
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014

Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii

mbunt irea
calit ii
Creterea
productivit ii
Reducerea
costurilor
Reducerea
pre urilor
Creterea cotei de
pia
Consolidarea
pozi iei
Asigurarea de locuri
de munc
Recuperarea investi iei

Fig. 5 Lan ul lui Deming"

Excelen a nseamn asigurarea succesului n competi ie, prin realizarea

unor produse de calitate superioar, n condi ii de eficien , care s fie
oferite clien ilor ntr-un timp ct mai scurt
Calitate
Pre
Termene

Fig. 6 Elementele de definire a excelen ei

Rolul primordial al oamenilor (personalul organiza iei):

conducerea organiza iei trebuie s se preocupe de creterea continu a competen ei
fiecrui lucrtor, prin programe corespunztoare de instruire
conducerea trebuie s stimuleze, n acelai timp, mndria de a apar ine organiza iei
9
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014

Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii

3.4 "Zero defecte" i mbunt ire continu

> desfurarea fr erori a tuturor proceselor organiza iei ca premis
pentru realizarea de produse i servicii conforme cerin elor
> toate compartimentele, fiecare lucrtor trebuie s ac ioneze preventiv,
astfel nct s fie exclus apari ia unor erori pe ntreaga traiectorie a
produsului
mbunt irea continu a tuturor proceselor, din fiecare etap a spiralei
calit ii, ncepnd cu studiile de marketing pentru identificarea
cerin elor, i pn la asigurarea utilizrii corespunztoare a produselor
> lucrtorii trebuie s se preocupe permanent de mbunt irea activit ilor pe care
le desfoar
> promovarea muncii n echip
> introducerea cercurilor calit ii
> abordarea mbunt irii proceselor prin prisma ciclului PEVA

3.5 Viziune sistemic

> TQM cuprinde toate elementele de sistem i procesele unei organiza ii. Acestea
sunt definite de conceptul Key Quality Check-points. Sunt considerate
puncte cheie, acele puncte din sistemul unei organiza ii n care pot fi pui n
eviden factorii relevan i pentru calitate
10
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014

Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii
Management
Decizii
Msuri
Sisteme
beneficiare
Sisteme
ofertante
Imputs
Procese de
transformare Outputs
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5

Fig. 7 Key Quality Checkpoints

Perceperea (n elegerea) nevoilor clien ilor i reflectarea lor integral n calitatea
produselor finite (Q5), trebuie s constituie baza deciziilor i msurilor n toate
celelalte puncte ale sistemului (Q1Q4)
Pentru ndeplinirea corespunztoare a cerin elor privind calitatea produselor si
serviciilor, fiecare activitate trebuie abordat procesual, n strns legtur cu
celelalte activit i din amonte i din aval:
participan ii la proces trebuie s fie contien i de interdependen e
asigurarea ceoren ei trinomului muncitor-metod-main n rela ie cu mediul
organiza iei: func ionarea corect a angrenajului depinde de om, el fiind
considerat punctul central al proceselor de realizare a calit ii

n concep ia TQM, lucrtorul trebuie:

s fie competent (program de pregtire continu)
s fie dispus s-i pun n valoare ntreaga capacitate
s aib spirit de echip (s fie de acord s colaboreze)
3.6 Argumentare cu date
> culegerea, prelucrarea, analiza i interpretarea datelor sunt deosebit de
importante pentru fundamentarea deciziilor n TQM
11
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014

Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii

4) Factorii critici n implementarea TQM

Definirea clar a politicii calit ii, de ctre conducerea de vrf, cu integrarea

principiilor de baz ale TQM, n corela ie cu politica general a organiza iei
Determinarea riguroas a obiectivelor n domeniul calit ii, pe baza politicii
anterior definite, pn la nivelul fiecrui lucrtor din cadrul organiza iei
Definirea strategiilor i tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite:
necesitatea adoptrii strategiei mbunt irii continue, ca strategie general a
ntreprinderilor n TQM, este confirmat de practica organiza iilor
Asigurarea unei organizri adecvate TQM, care s valorifice ntregul poten ial
al resurselor umane
Coordonarea tuturor activit ilor, prin asigurarea unei comunicri eficiente, n
spiritul principiilor TQM, n cadrul tuturor proceselor organiza iei, stabilirea unor
rela ii de partenariat cu clien ii i subcontractan ii, lund n considerare cerin ele
societ ii n ansamblu
Antrenarea ntregului personal are un rol determinant pentru asigurarea
succesului n implementarea principiilor TQM. Pozi ia-cheie a factorului uman
n cadrul acestui demers este, de fapt, unanim recunoscut, att n teorie, ct i n
practica economic

inerea sub control a tuturor proceselor, ceea ce presupune ndeplinirea unor

premise tehnice, organizatorice i de personal, care s permit supravegherea
continu a proceselor i evaluarea rezultatelor n domeniul calit ii, n fiecare din
etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i standardele
Asigurarea calit ii, prin activit ile preventive desfurate n mod sistematic,
condi ioneaz n mare msur realizarea efectiv a principiului zero-defecte
(totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat)
Utilizarea unor metode, tehnici i instrumente corespunztoare pentru
identificarea cerin elor clien ilor (Quality Function Deployment), compararea
performan elor cu cele ale liderilor recunoscu i ca atare (Benchmarking) i pentru
identificarea i rezolvarea problemelor
12
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014

Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii

5) Modele de excelen bazate pe principiile TQM

Modelele de excelen bazate pe principiile TQM, instituite n unele ri,

ncepnd mai ales cu anii 80, sub forma premiilor na ionale pentru
calitate n scopul stimulrii organiza iilor n adoptarea filozofiei TQM,
ofer acestora un set de criterii pe baza crora s poat s evalueze:
dac ndeplinesc premisele necesare pentru implementarea TQM
n ce msur prin mobilizarea factorilor de stimulare a calit ii se asigur
ob inerea unor rezultate favorabile n afaceri

5.1. Modelul japonez de execelen

Premiul na ional pentru calitate Deming:

> instituit n 1951 de ctre Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor din

Japonia (Union of Japonese Scientists and Engineer - JUSE)
> se acord ntreprinderilor care ob in rezultate deosebite n inerea sub control a
proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic a calit ii, n cadrul
Company Wide Quality Control
> evaluarea candida ilor se realizeaz de ctre Comitetul Deming (Deming Prize
Committee), condus de preedintle JUSE

Procedura de evaluare a organiza iilor

examinarea preliminar a cererii
organiza iei solicitante
examinarea raportului prezentat de
organiza ie acceptate n prima
etap, privind practicile lor n
domeniul asigurrii calit ii i
rezultatele ob inute n afaceri
evaluarea
la fa a locului a
organiza iilor care au trecut de etapa
a doua
63 de criterii de evaluare, grupate n 10
categorii:
1. politica i obiectivele ntreprinderii
2. sistemul de organizare i fun ionarea
acestuia
3. instruirea i perfec ionarea
profesional a lucrtorilor
4. colectarea, prelucrarea i analiza
informa iilor
5. analiza proceselor i rezultatelor
6. activitatea de standardizare la nivelul
ntreprinderii
7. sistemul de control al proceselor
8. metodologia de asigurare a calit ii
9. rezultatele ob inute n afaceri
10. perspectivele ntreprinderii

13
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014

Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii

5.2. Modelul american de excelen

Premiul na ional pentru calitate Malcolm Baldrige:

introdus n SUA, prin lege, n anul 1987, n scopul consolidrii competitivit ii
organiza iilor americane pe pia a interna ional prin mbunt irea continu a
calit ii proceselor i rezultatelor acestora
se acord organiza iilor care se disting prin rezultatele deosebite ob inute n
afaceri, pe seama implementrii i aplicrii consecvente a principiilor TQM:
1) ntreprinderi productoare; 2) ntreprinderi prestatoare de servicii; 3)
ntreprinderi mici (cu maximum 500 de lucrtori). n cadrul fiecrei categorii se
acord cel mult dou premii
rspunderea pentru acordarea premiului revine Institutului Na ional pentru
Standarde i Tehnologie (National Institute of Standards and Technology-NIST),
unui compartiment (Departement's Technology Administration) din cadrul
Departamentului Comer ului (Department of Commerce). NIST este sprijinit, n
acest sens, de Asocia ia American pentru Controlul Calit ii (American Society
for Quality Control - ASQC)

Procedura de evaluare

examinarea i evaluarea independent a

fiecrui candidat, de ctre cinci membri ai 7 criterii de evaluare, structuComisiei, pe baza documenta iei prezentate rate pe patru categorii, fiecare
avnd o anumit pondere:de acetia
elaborarea unui raport final i evaluarea prin 1. conducere (11%)
consens a firmelor solicitante, care, n prima 2. sistem (36%)
etap, au ntrunit punctajul necesar3. scop (8%)
4. evaluarea progreselor (45%)
evaluarea la fa a locului a candida ilor care
au reuit s treac de etapa anterioar
Cele 7 criterii de baz se subdivid
evaluarea
final i luarea deciziei de n 20 de criterii par iale
acordare a premiului
Evaluarea gradului de ndeplinire a cerin elor, pentru fiecare criteriu, se realizeaz pe baza unei
scri cu cinci niveluri (0%, 10-30%, 40-60%, 70-90%, 100%), prin acordare de puncte
14
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014

Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii
Managementul calit ii
proceselor
10%
Managementul resurselor
umane
10%
Conducerea
organiza iei
11%
direc ie

Orientare spre client

i spre pia
8%
scop

Planificarea strategic
8%
Rezultate n afaceri
Prelucrarea i analiza
informa iilor
8%
sistem

45%

indicatori ai
progreselor

Fig. 8 Criteriile de baz ale modelului american de excelen

Malcolm Baldrige i ponderile acestora
Caracteristicile principale ale modelului de evaluare a organiza iilor pentru
acordarea Premiului Malcolm Baldrige:
eviden ierea separat a factorilor poten iali i a rezultatelor ob inute n afaceri, respectiv
a scopului principal al ntreprinderii: satisfacerea cerin elor clien ilor, n condi ii de
rentabilitate
pozi ia dominant a criteriului rezultate n afaceri (are cea mai mare pondere
-45%- n evaluare)
importan a acordat subcriteriilor satisfac ia clien ilor, rezultatele financiare i cota de
pia i rezultate specifice ale organiza iei n evaluarea rezultatelor n afaceri ale
acesteia (de in o pondere de 13% fiecare )
ponderea mare acordat criteriilor conducere (11%), managementul resurselor
umane (10%), managementul proceselor (10%), n evaluarea factorilor poten iali ai
TQM
ntreprinderi care au ob inut Premiul Na ional pentru Calitate Malcolm Baldrige: Motorola
INC. Schaumburg, Xerox Business Products and Systems Stamford, CT, IBM Rochester, MN,
Cadillac Motor Car Company Detroit, MI, Federal Express Corp. Memphis, TH, AT&T Universal
Card Service Jacksouville, FI i The Ritz-Carlton Hotel Company Atlanta, GA etc.
15
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014

Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii

5.3 Modelul european de excelen

Considera ii generale

Funda ia European pentru Managementul Calit ii (European Foundation for Quality

Management - EFQM), nfiin at n anul 1988, prin participarea a 14 mari ntreprinderi
europene, i-a propus drept scop principal consolidarea pozi iei industriei europene pe pia a
mondial, pe seama mbunt irii calit ii produselor, i serviciilor, prin implementarea
principiilor, metodelor i tehnicilor TQM (BT Pl.c., Robert Bosch GmbH, Bull S.., Ciba-Geigy
AG, Dasault Aviation, AB Electrolux, Fiat Auto S.p.A., KLM-Royal Dutch Airlines, Nestle
AG, Philips Electronics N.V., Ing. C. Olivetti % C.S.p.A., Renault, Gebr. Sulzer AG,
Volkswagen AG

Pentru a stimula ntreprinderile n atingerea excelen ei organiza ionale prin

implementarea principiilor i tehnicilor specifice TQM - recunoscut tot mai mult
ca una dintre cele mai eficiente modalit i de mbunt ire continu a
performan elor n afaceri - Funda ia European pentru Managementul Calit ii, cu
sprijinul Organiza iei Europene pentru Calitate, a introdus, ncepnd cu anul 1991,
modelul european de excelen EFQM. Acest model servete ca baz pentru
acordarea Premiului European al Cali ii (European Quality Award EQA).
n cazul Romniei, Premiul National Roman pentru Calitate J. M. Juran, se acord
pe baza Modelului Fundatiei Romne pentru Managementul Calit ii, care se bazeaz
pe criteriile modelului amintit.
Modelul european de excelen a fost dezvoltat pornind de la premisa c, pentru a
ob ine performan e n afaceri orice organiza ie are nevoie de un sistem performant de
management :
modelul ofer organiza iilor un instrument practic, bazat pe evaluarea multicriterial sistematic
a factorilor determinan i (premiselor) i a rezultatelor pe care le ob ine o organiza ie n afaceri,
ca urmare a promovrii cu consecven a unor principii de baz;
modelul ajut ntreprinderile s-i evalueze performan ele, s n eleag unde exist probleme,
stimulndu-le n continuare s gseasc solu ii pentru eliminarea cauzelor acestora .

Ini ial, Premiul European al Calit ii era destinat numai ntreprinderilor mari (productoare sau
prestatoare de servicii). ncepnd cu anul 1996, acest premiu se acord i organiza iilor din sectorul
public (asisten medical, companii de asigurri) iar din anul 1997 unit ilor opera ionale (sec ii
de produc ie - montaj, compartimente de vnzri, marketing, cercetare-proiectare) i ntreprinderilor
mici i mijlocii (cu mai pu in de 250 salaria i).
16
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014

Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii

Modelul EFQM a fost revizuit n anii 2010 si 2013, ca urmare a noilor provocri n cadrul
afacerilor, pe seama orientrii tot mai accentuate ctre sustenabilitate economic si social. Noua
versiune a modelului se bazeaz pe opt principii fundamentale ( fig.9 a si fig. 9b).
Fig. 9 Principiile fundamentale promovate de edi ia din anul 2013 a modelului
EFQM de excelent (Sursa: http://www.efqm.org/efqm-model/fundamental-concepts, accesat 30.09.2013
17
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014

Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii

Semnifica ia principiilor excelen ei manageriale EFQM 2013,

comparativ cu EFQM 2010
NrDenumirea
crt principiilor
(Versiunea 2010)
1.Adugarea de
valoare pentru
clien i
2.
Denumirea
principiilor
(Versiunea 2013)
Semnifica ia principiilor
modelului EFQM 2013
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Organiza iile cu activit i la nivel de excelen

adaug n mod constant valoare pentru clien ii si
prin n elegerea, anticiparea i satisfacerea nevoilor
i ateptrilor acestora, fructificnd oportunit ile
Ob inerea unor Men inereaOrganiza iile cu activit i la nivel de excelen
rezultaterezultatelor deob in n mod constant rezultate de excep ie, care
echilibrateexcep iesatisfac att pe termen scurt, ct i pe termen lung
nevoile tuturor pr ilor interesate, n cadrul mediului n care ac ioneaz
Conducere prin Conducere prinOrganiza iile cu activit i la nivel de excelen au
viziune,viziune, inspira ie i lideri care prefigureaz viitorul i l transpun n
inspira ieintegritaterealitate, dovedindu-se a fi modele de urmat n
i integritateprivin a valorilor promovate i a eticii profesionale.
ManagementConducere cuOrganiza iile cu activit i la nivel de excelen sunt
prin proceseagilitatelarg recunoscute pentru abilitatea lor de a identifica
i a rspunde n mod eficient i eficace la
oportunit i i amenin ri
Reuita prinReuita prin talentul Organiza iile cu activit i la nivel de excelen
oamenioamenilorrecunosc valoarea angaja ilor i dezvolt o cultur
a implicrii acestora, mputernicindu-i n vederea
atingerii att a elurilor organiza iei, ct i a celor
personale
Sus inereaAsumareaOrganiza iile genereaz valoare adaugat i nivecreativit ii icreativit ii iluri de performan pe baza mbunt irii continue
inovriiinovriii a inovrii sistematice, prin implicarea activ a
creativit ii pr ilor interesate
Construirea deDezvoltareaOrganiza iile cu activit i la nivel de excelen i
parteneriatecapabilit iiintensific aptitudinile de administrare eficient a
organiza ionaleschimbrii n interiorul i exteriorul grani elor
organiza ionale
AsumareaCrearea unui viitorOrganiza iile care desfoar activit i la nivel de
responsabilit ii sustenabilexcelen au un impact pozitiv asupra lumii nconpentru un viitorjurtoare prin mbunt irea propriilor performan e
sustenabili creaz simultan condi iile de dezvoltare economic, social i de mediu a comunit ilor cu care
vin n contact direct
Adugarea de
valoare pentru
clien i
Sursa: prelucrare dupa EFQM, Introducing the EFQM Excellence Model 2010 si http://www.efqm.org/efqmmodel/fundamental-concepts, 2013
18
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014

Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii

Criteriile modelului european de excelen

Modelul european de excelen integreaz nou criterii de baz prin care se

urmrete evaluarea tuturor aspectelor care contribuie la ob inerea performan elor
i stabilirea unui punctaj, care s reflecte ct mai fidel importan a fiecrei categorii
de activit i a organiza iei i, n final, performan a global a organiza iei.
Structura modelului (versiunea 20130) s-a pstrat, schimbndu-se unele dintre criteriile de baz i
ponderile corespunztoare fiecrui criteriu, punctajul stabilindu-se in continuare conform metodei
RADAR. Motivatia schimbrii unora dintre denumirile criteriilor a fost urmtoarea:
criteriul Politic i strategie a fost redenumit Strategie, deoarece n feed-back-ul
nregistrat referitor la acest criteriu s-a identificat o posibil confuzie si anume, unele
organizatii considernd politica un element definit de ctre organisme externe;
criteriul Procese a devenit Procese, Produse sii Servicii, remarcndu-se o puternic
orientare ctre client;
criteriul Performante in afacere a suferit o modificare mai important, punndu-se accentul
pe atingerea a ceea ce a fost stabilit prin strategie.

n evaluarea ndeplinirii celor nou criterii of the EFQM Excellence Model, care stau
la baza acordrii Premiului European pentru Calitate, este aplicat metoda RADAR:
rezultate (Results);
abordare (Approch);
implementare (Deployment);
evaluare i analiz (Assessment and Review).
Aceste criterii se mpart n dou categorii factori determina i (Enablers) i
rezultate (Results) (fig. 10).
Factorii
determinan i

leadership
personal
strategie
parteneriate si resurse
procese, produse i servicii
Leadership se refera la modul n care conducerea organiza iei dezvolt i
faciliteaz realizarea misiunii i viziunii, asigur orientarea ntregului personal
ctre ob inerea de avantaje pe termen lung, pentru clien i, pentru personalul
organiza iei i pentru societate n ansamblu.
19
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014

Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii

Strategia se refer la modul n care organiza ia implementeaz misiunea i

viziunea prin strategii clar orientate ctre pr ile interesate, sus inute de politici,
planuri, obiective i procese corespunztoare.
Personalul se refer la modul n care organiza ia conduce, dezvolt i transmite
cunotin e la nivel individual, de grup i n ntreaga organiza ie, modul n care
asigur dezvoltatea competen elor necesare pentru implementarea politicilor i
strategiilor adoptate.
Parteneriate i resurse se refer la modul n care organiza ia dezvolt rela ii
de parteneriat strategice i asigur toate resursele necesare a permite realizarea
obiectivelor stabilite i pentru func ionarea efectiv a proceselor sale.
Procese, produse i servicii se refer la modul n care organiza ia proiecteaz,
conduce i mbunt ete procesele sale, pentru a sus ine politicile i strategiile i
pentru a ob ine valoare adugat pentru clien i i pentru toate pr ile interesate.

Factori determinan i
Leadership
10%
Resurse umane
10%
Procese,
produse &
servicii
10%

Rezultate
Rezultate
referitoare la
personal
10%
Rezultate
referitoare la
clien i
15%
Rezultate
referitoare la
societate
10%
Rezultate
privind
perfor-man ele
cheie
15%
Strategii
10%
Parteneriate
i resurse
10%

Inv are, creativitate i inovare

Sursa: Introducing the EFQM Excellence Model 2010, [online]:

http://www.efqm.org/en/PdfResources/EFQMModel_Presentation.pdf, p. 31, http://www.efqm.org/efqmmodel/model-criteria

Fig. 10 Criteriile de baz ale modelului EFQM de excelen i ponderile acestora

20
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014

Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii

Rezultate

rezultate referitoare la clien i

rezultate referitoare la personal
rezultate referitoare la societate
rezultate privind performan ele organiza iei
Rezultate referitoar ela clien i se refer la modul n care organiza ia asigur
monitorizarea i mbunt irea satisfac iei clien ilor externi.
Rezultate referitoare la personal - se refer la modul n care organiza ia asigur
monitorizarea i mbunt irea satisfac iei personalului a clien ilor interni.
Rezultate referitoare la societate - se refer la modul n care organiza ia asigur
managementul rela iilor sale la nivel local, na ional, regional sau interna ional.
Rezultate referitoare la performan e organiza iei se refer la rezultatele n
afaceri ale organiza iei, n ceea ce privete performan ele planificate i la
perspectivele sale de dezvoltare.
n ceea ce privete ponderea criteriilor, spre deosebire de versiunea anterioar a
modelului, toate cele cinci criterii corespunztoare factorilor determinan i au pondere
egal n evaluare (10%).
n cazul criteriilor referitoare la rezultate s-a egalizat ponderea criteriilor rezultate
referitoare la clien ii i rezultate privind performan ele cheie (15%) i a crescut
ponderea criteriilor rezultate referitoare la personal i la rezultate referitoare la
societate(10%).
Evaluarea gradului de ndeplinire a fiecrui criteriu se realizeaz pe baza unei scri de
evaluare, cu cinci niveluri (0%, 25%, 50%, 75% i 100%), potrivit metodologiei
stabilite de ctre Funda ia European pentru Managementul Calit ii, prin acordare de
puncte. Punctajul maxim, corespunztor ndeplinirii n propor ie de 100% a tuturor
criteriilor, este de 1000 de puncte.
punctajul final cuantific rezultatele pentru ntreaga organiza ie i pentru toate
activit ile sale i reprezint msura eficien ei globale a organiza iei
determinarea anual a punctajului conform metodologiei recomandate de ctre
EFQM permite urmrirea evolu iei performan elor organiza iei.
21
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014

Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii

Caracteristicile principale ale modelului european de excelen

evidentierea separat a factorilor de care depinde implementarea principiilor

TQM, respectiv a rezultatelor care pot fi ob inute prin valorizarea tuturor acestor
factori
pozi ia dominant a criteriului rezultate referitoare la clien i ( 15%)
importan a deosebit acordat personalului: resursa uman este eviden iat distinct
n categoria factorilor (10%), iar n evaluarea rezultatelor figureaz criteriul
rezultate referitoare la personal (10%)
luarea n considerare a rspunderii ntreprinderii privind cerin ele societ ii (10%)
orientarea tuturor eforturilor n direc ia mbunt irii performan elor cheie ale
ntreprinderii (criteriul performan e are aceeai pondere (15%), ca i criteriul
rezultate referitoare la clien i.
Modelul sugerez, prin urmare c, satisfacerea cerin elor clien ilor si ale personalului, abordarea
responsabil a cerin elor societ ii, pot fi asigurate printr-o conducere adecvat, care s mobilizeze
n acest scop toate resursele, n primul rnd pe cele umane, toate procesele ntreprinderii, potrivit
politicii i strategiilor definite, cu integrarea principiilor excelen ei organiza ionale.
Satisfacerea cerin elor men ionate, dobndirea unei pozi ii privilegiate pe pia , permit, n
continuare, mbunat irea performan elor cheie ale organiza iei.
Versiunea din anul 2010 a modelului EFQM de excelen pune un accent deosebit pe asumarea de
ctre ntreprinderi a responsabilit ii pentru un viitor sustenabil, ceea ce implic integrarea n cultura
organiza iei a unui set de principii etice, valori clare i cele mai nalte standarde de comportament
organiza ional, toate acestea asigurndu-le atingerea unui nivel de sustenabilitate economic, social
i ecologic. n viziunea modelului EFQM, acest concept ar trebui s se concentreze acum pe
asumarea activ a responsabilit ii pentru comportamentul organiza ional i pentru activit ile de
gestionare a impactului acestora asupra comunit ii extinse.

Procesul evalurii ndeplinirii criteriilor modelului european de

excelen

analiza raportului de autoevaluare, prezentat de ntreprinderea candidat;

efectuarea unei noi evaluri, la sediul ntreprinderii, ntocmindu-se raportul final;
luarea deciziei privind acordarea premiului, de ctre juriul constituit n acest scop.
22
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014

Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii
AUTO-EVALUAREA CANDIDATULUI POTEN IAL
AMELIORAREA
PERFORMAN ELOR
NU
CONDI IE
PREALABIL
(>350 PCT)
DA
DEPUNEREA FORMULARULUI DE NSCRIERE
DEPUNEREA DOSARULUI DE CANDIDATURA
EVALUAREA DOSARULUI DE CANDIDATUR (DE
CATRE EVALUATORI-ASESORI)
REUNIUNE DE CONSENSUALIZARE
DESCALIFICARE
NU
PRECALIFICARE
(500PCT?)
VIZIT LA FA A LOCULUI
DA
ELABORAREA
RAPORTULUI DE
EVALUARE
EVALUARE FINAL
DE CTRE JURIU
CALIFICARE?
CLASIFICARE I IERARHIZARE
(PE CATEGORII)
- ORGANIZA II CTIGTOARE
- ORGANIZA II FINALISTE
- ORGANIZA II PRE-FINALISTE
PREZENTARE PUBLIC A
ORGANIZA IEI CALIFICATE
DECERNARE PREMII

Fig. 11 Diagrama flux a procesului de evaluare a ndeplinirii

criteriilor modelului european de excelen
23
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din Bucureti