Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Coordonator:
Autor:
2014
CUPRINS
INTRODUCERE
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
Dac doreti schimbarea fr a schimba sistemul de recompense, nimic nu se schimb.
Paul Allaire
Domeniul comportamentului organizaional urmrete studierea, explicarea i anticiparea
comportamentului indivizilor i grupurilor n organizaii i utilizeaz cunotine provenind n
special din tiine ca psihologia, sociologia i antropologia. Obiectul de studiu al acestui domeniu
se articuleaz n jurul a trei componente:
individul. O organizaie, nainte de toate, este un ansamblu de indivizi care interacioneaz.
Fiecare persoan este unic i se caracterizeaz prin personalitate, valori, atitudini, aptitudini
i abiliti, ateptri i experiene care i sunt proprii;
grupul. Organizaia tinde s canalizeze energia indivizilor cu ajutorul unei diversiti de
grupuri. S ne gndim, de exemplu, la diferitele compartimente care constituie o structur
organizatoric sau la echipele temporare care apar n structurile pe proiecte. Studiul
comportamentului social n organizaii nu se limiteaz, ns, doar la construirea grupurilor i
echipelor de munc astfel nct s se obin un maxim de performan organizaional, ci i la
nelegerea i explicarea comportamentului social informal ca i a unor procese
organizaionale care afecteaz grupurile, precum comunicare, conflict, putere i leadership;
organizaia n ansamblu. Aceast component nglobeaz studierea relaiei organizaiemediu i a unor aspecte organizaionale generale ca i cultura organizaional, strategia,
structura organizaiei i legtura dintre acestea i comportamentul indivizilor i grupurilor din
organizaie.
De ce este studiat comportamentul organizaional?
Oamenii manifest nevoia de a nelege, prevede i influena comportamentul altora la
locul de munc. Fiecare dintre noi dorete s cunoasc ct mai multe despre lumea n care
trim, adevr cu att mai mare n ce privete organizaiile, pentru c acestea au efecte
profunde asupra vieii noastre.
n organizaii, oamenii doresc s neleag de ce se produc anumite evenimente i s
anticipeze la ce s se atepte pe viitor pentru a putea participa ct mai activ i a beneficia de
cele mai bune rezultate n urma acestora. Prevederea i explicarea nu sunt ns sinonime.
Dac domeniul comportamentului organizaional asigur o fundamentare tiinific care ne
ajut s mbuntim anticiprile referitoare la evenimentele din organizaii cnd se reunesc
anumite condiii, explicarea acestora este mai complex pentru c deciziile i aciunile
oamenilor pot avea cauze foarte diferite, sunt determinate de o multitudine de factori i
necesit un rspuns specific.
Cei mai muli dintre noi doresc s influeneze mediul n care lucreaz. Astfel, vrem s
tim cum s comunicm eficace, cum s lum decizii mai bune, cum s gestionm
conflictele, cum s generm implicare i s-i mobilizm pe ceilali pentru ideile noastre, etc.
CAPITOLUL 1:
Grupurile i munca n echip
1.1.
Ce sunt grupurile?
c) Norme privind alocarea resurselor: exist cel puin patru norme care ar putea dicta
modul n care pot fi alocate salariul, promovrile i avantajele n cadrul organizaiilor:
echitatea conform acestei norme, salariaii sunt recompensai n
concordan cu "intrri" cum ar fi efortul, performana sau vechimea;
egalitatea - conform acestei norme, toi salariaii sunt recompensai n mod
egal;
reciprocitatea - conform acestei norme, i recompensezi pe salariai n acelai
fel n care ei te recompenseaz pe tine;
responsabilitatea social - conform acestei norme, i recompensezi pe cei care au
ntr-adevr nevoie de acea recompens.
Oficial, majoritatea organizaiilor tind s accentueze alocarea n concordan cu o
anumit combinaie de norme de echitate i egalitate, dndu-le angajailor ceea ce merit, fr
favoritism.
1.6 Statutul
Statutul este rangul, poziia social sau prestigiul acordat membrilor grupului. Altfel
spus, el reprezint aprecierea grupului fa de un membru al su. Ce anume este apreciat depinde
de sistemul de statut n discuie.
Putem identifica urmtoarele sisteme de statut:
CAPITOLUL 2:
Cercetare tiinific de caz: Managerul care nu tie s delege
Robert este directorul departamentului tehnic din compania X. Este o persoan foarte
bine pregtit profesional, capabil s rezolve toate problemele care apar n departamentul su,
dar are foarte multe reineri n a delega sarcini n interiorul echipei sale. n faa oricrei situaii
noi, el prefer s-i asume responsabilitatea rezolvrii de unul singur. Cum rareori se ofer
cineva s preia o sarcina nou aprut, lui Robert i este jen s o delege, pentru a nu-i ncrca
oamenii cu prea multe task-uri.
Rezerva lui Robert provine i din nencrederea pe care o are fa de capacitatea
subordonailor si de a rezolva anumite probleme. Nu cu mult timp n urm, el a avut parte de o
experien nefericit n materie de delegare. Robert i-a transferat lui Liviu o sarcin nu foarte
important, pe care acesta a tratat-o cu superficialitate. Despre faptul c Liviu se afla n stadiul
incipient al rezolvrii problemei, Robert a aflat abia cu o zi nainte de termenul-limit impus de
managerul general. Pn atunci, Liviu i confirmase de fiecare dat c are situaia sub control. n
edina de board de a doua zi, managerul de departament a fost mustrat pentru greeala
subordonatului su.
n situaia n care se afla, Robert este excedat de numrul treburilor care se strng n
grdina proprie. Cu toate c rmne de fiecare dat peste program, el nu reuete s le rezolve pe
toate aa cum i-ar dori. n plus, neglijeaz alte aspecte importante din activitatea de manager.
Este mereu epuizat i irascibil.
ntrebri:
1) Cum poate s treac Robert peste experiena nefericit avut cu Liviu?
2) Cum trebuie s procedeze un manager pentru a-i depi reinerile legate de delegare i s-i
foloseasc cu maxim eficien resursele proprii i ale echipei pe care o conduce?
Rezolvare:
Dac vorbim despre un bun angajat, ndeplinirea sarcinilor este atributul de for al
eficienei sale. Ca angajat, Robert i cunoate bine obligaiile i le ndeplinete cu
contiinciozitate. Respect termenele limit i nu se simte bine pn nu duce treaba la bun sfrit.
Rezultatele lui bune i implicarea cu care i ndeplinete atribuiile l-au adus n topul listei de
promovri. Robert a ajuns manager.
Din acest moment apar distorsiunile de relaionare n organizaie i, implicit, invalidarea
performanelor sale. Pentru c acum Robert nu mai e un simplu angajat, un executant al
sarcinilor, ci este manager.
Pn acum, el a tiut formula ctigtoare: primeti sarcini - le rezolvi. Astfel a obinut
mriri de salariu i promovri. Aceast formul nu mai este valabil n poziia n care se afl
acum. Un bun manager este cel care tie s coordoneze, s-i fac pe ceilali s munceasc.
planificarea sarcinilor;
cunoaterea echipei sale;
delegarea sarcinilor n funcie de resursele fiecrui membru al echipei (acest lucru se face
prin nelegerea echipei, a fiecrei persoane n parte astfel nct s poat folosi resursele
fiecruia, ncurajndu-i i fcndu-i i pe ei s-i contientizeze punctele forte i
slbiciunile);
controlarea sarcinilor.
BIBLIOGRAFIE
Suportul de curs
Referine internet:
http://hummer9999.files.wordpress.com/2010/09/comportamentorganizational.pdf
http://www.scribd.com/doc/46550642/Comportament-Organizational
http://www.cariereonline.ro/articol/managerul-care-nu-stie-sa-delege-studiude-caz