Sunteți pe pagina 1din 11

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU

Facultatea de tiine Economice

Proiect la disciplina Comportament Organizaional:


Grupurile i munca n echip

Coordonator:

Autor:

2014

CUPRINS

INTRODUCERE

Capitolul 1: Grupurile i munca n echip


1.1.Ce sunt grupurile?
1.2. Formarea grupurilor
1.3. Stadiile dezvoltrii grupurilor
1.4. Mrimea grupurilor
1.5. Normele de grup
1.6. Statutul
1.7. Coeziunea grupului

Capitolul 2: Cercetare tiinific de caz: Managerul care nu tie s delege

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE
Dac doreti schimbarea fr a schimba sistemul de recompense, nimic nu se schimb.
Paul Allaire
Domeniul comportamentului organizaional urmrete studierea, explicarea i anticiparea
comportamentului indivizilor i grupurilor n organizaii i utilizeaz cunotine provenind n
special din tiine ca psihologia, sociologia i antropologia. Obiectul de studiu al acestui domeniu
se articuleaz n jurul a trei componente:
individul. O organizaie, nainte de toate, este un ansamblu de indivizi care interacioneaz.
Fiecare persoan este unic i se caracterizeaz prin personalitate, valori, atitudini, aptitudini
i abiliti, ateptri i experiene care i sunt proprii;
grupul. Organizaia tinde s canalizeze energia indivizilor cu ajutorul unei diversiti de
grupuri. S ne gndim, de exemplu, la diferitele compartimente care constituie o structur
organizatoric sau la echipele temporare care apar n structurile pe proiecte. Studiul
comportamentului social n organizaii nu se limiteaz, ns, doar la construirea grupurilor i
echipelor de munc astfel nct s se obin un maxim de performan organizaional, ci i la
nelegerea i explicarea comportamentului social informal ca i a unor procese
organizaionale care afecteaz grupurile, precum comunicare, conflict, putere i leadership;
organizaia n ansamblu. Aceast component nglobeaz studierea relaiei organizaiemediu i a unor aspecte organizaionale generale ca i cultura organizaional, strategia,
structura organizaiei i legtura dintre acestea i comportamentul indivizilor i grupurilor din
organizaie.
De ce este studiat comportamentul organizaional?
Oamenii manifest nevoia de a nelege, prevede i influena comportamentul altora la
locul de munc. Fiecare dintre noi dorete s cunoasc ct mai multe despre lumea n care
trim, adevr cu att mai mare n ce privete organizaiile, pentru c acestea au efecte
profunde asupra vieii noastre.
n organizaii, oamenii doresc s neleag de ce se produc anumite evenimente i s
anticipeze la ce s se atepte pe viitor pentru a putea participa ct mai activ i a beneficia de
cele mai bune rezultate n urma acestora. Prevederea i explicarea nu sunt ns sinonime.
Dac domeniul comportamentului organizaional asigur o fundamentare tiinific care ne
ajut s mbuntim anticiprile referitoare la evenimentele din organizaii cnd se reunesc
anumite condiii, explicarea acestora este mai complex pentru c deciziile i aciunile
oamenilor pot avea cauze foarte diferite, sunt determinate de o multitudine de factori i
necesit un rspuns specific.
Cei mai muli dintre noi doresc s influeneze mediul n care lucreaz. Astfel, vrem s
tim cum s comunicm eficace, cum s lum decizii mai bune, cum s gestionm
conflictele, cum s generm implicare i s-i mobilizm pe ceilali pentru ideile noastre, etc.

CAPITOLUL 1:
Grupurile i munca n echip

1.1.

Ce sunt grupurile?

n vorbirea de zi cu zi, folosim frecvent, noiunea de grup.


Grupul reprezint doi sau mai muli oameni care acioneaz interdependent pentru a
realiza un scop comun.
Caracteristica esenial a grupului este interaciunea . Ea indic cine este i cine nu este
n cadrul grupului. Interaciunea dintre membrii grupului nu presupune ca acetia s se gseasc
fa n fa i nu este neaprat verbal.
Interaciunea evideniaz faptul c membrii grupului se bazeaz, ntr-o anumit
msur, unii pe alii pentru atingerea unor scopuri.
Apartenena la grup este important din dou motive:
n primul rnd, pentru c grupul exercit influen asupra noastr (prin
apartenen achiziionm multe din credinele, valorile, atitudinile i
comportamentele noastre).
n al doilea rnd, pentru c grupul este contextul prin care noi putem exercita
influen asupra altora.
Grupurile pot fi: formale i informale.
Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de ctre organizaie pentru a facilita
realizarea scopurilor organizaionale. Ele sunt special create pentru a canaliza eforturile
individuale ntr-o direcie corespunztoare. Cel mai obinuit grup formal este constituit dintrun superior i subordonaii si.
Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale natural ca rspuns la
interesele comune ale membrilor organizaiei. Grupurile informale pot ajuta sau duna
organizaiei, n funcie de normele lor de comportament.

1.2. Formarea grupurilor


Formarea grupurilor este influenat de mai muli factori:
a. Oportunitile de interaciune
O prim condiie de formare este posibilitatea de interaciune. Atunci cnd oamenii
sunt capabili s interacioneze unii cu alii, ei sunt capabili s recunoasc faptul c ar putea
avea obiective comune i c pot s realizeze aceste obiective prin ncredere reciproc.
b. Potenialul de realizare a obiectivelor

Potenialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea i


meninerea grupurilor. Obiectivele fizice sau scopurile intelectuale sunt adeseori realizate mai
eficient ca urmare a mpririi cu grij a muncii ntre membrii grupului. Grupurile pot realiza, de
asemenea, scopuri social-emoionale cum ar fi stima i sigurana.
c. Caracteristicile personale ale membrilor
Caracteristicile personale ale membrilor pot influena formarea i meninerea grupului.
Dac ne referim la atitudine, exist numeroase dovezi c "cine se-aseamn se-adun". Asta
nseamn c oamenii cu atitudini similare tind s fie atrai unii de alii. Atunci cnd ne
referim la caracteristici de personalitate, este adevrat c oamenii care se aseamn se simt
atrai unii de alii, dar i cei opui se atrag uneori. De exemplu, oamenii dominani pot cuta
compania celor supui. Aici vorbim, n principal, despre atracia i gruparea informal.
Atunci cnd organizaiile aloc personal pentru grupuri formale de lucru, ele o fac
distribuind n cadrul grupului oameni cu abiliti, atitudini sau personaliti diferite, dar
complementare.

1.3. Stadiile dezvoltrii grupului


S-a observat c multe grupuri se dezvolt trecnd, n timp, printr-o serie de stadii.
Fiecare stadiu ridic n faa membrilor grupului o serie de provocri, pe care ei trebuie s le
rezolve pentru a putea trece la stadiul urmtor.
Stadiile dezvoltrii grupurilor sunt:
Formarea: n acest stadiu timpuriu, membrii grupului ncearc s se orienteze prin
tatonri de tipul: Ce facem noi aici?; Ce le place celorlali?; Care este scopul nostru?
Rbufnirea: n acest al doilea stadiu apare deseori conflictul. Confruntarea i critica apar
pe msur ce membrii se hotrsc dac rmn n grup i dac accept direcia pe care se
dezvolt grupul. Este probabil ca problemele de acest gen s apar mai ales la nceputul
dezvoltrii grupului.
Normalizarea: n acest stadiu, membrii grupului rezolv problemele care au provocat
rbufnirea i dezvolt consensul social. Compromisul este adesea necesar.
Funcionarea: Odat definitivat structura sa social, grupul i dedic energia
ndeplinirii sarcinii. Aciunea, creativitatea i asistena mutual sunt temele eseniale n acest
stadiu.
Destrmarea: Anumite grupuri cum ar fi echipele speciale i echipele de proiect au o
durat de via limitat i se destram dup ce i-au atins scopurile. De asemenea, anumite
grupuri se destram atunci cnd apar concedieri sau restructurri n cadrul ntreprinderii

1.4. Mrimea grupului


Nu putem stabili o mrime fix pentru un grup. tim ns, potrivit definiiei, c cel mai
mic grup se constituie din doi indivizi. Vedem, n practic, grupuri mult mai mari care
funcioneaz cu succes. Cu toat aceast varietate, putem afirma c cele mai multe grupuri de
lucru au de obicei ntre 3 i 20 de membri.

A Mrimea grupului i satisfacia membrilor si


Dac suntem mai muli, suntem mai fericii?
La nivel informal, grupurile mai mari asigur membrilor lor posibiliti sporite de a lega
prietenii cu oameni care s le mprteasc atitudinile i care s aib aceleai nevoi sociale.
B Mrimea grupului i performana
Dac lsm satisfacia deoparte, ne putem ntreba dac grupurile mai mari
funcioneaz mai bine dect cele mici?
Rspunsul la aceast ntrebare, ca i la altele similare, depinde de sarcina exact pe
care grupul o are de realizat i de ceea ce nelegem printr-o bun performan.
Sarcinile pot fi:
aditive: Aceasta nseamn c putem determina performana potenial prin adunarea
performanelor individuale ale membrilor grupului.
disjunctive: Acest lucru nseamn c performana potenial a grupului depinde de
performana celui mai bun membru al su.
Pe msur ce sarcinile executate de grup devin mai mari, ele ncep s sufere de pe urma
pierderilor de proces. Pierderile de proces sunt dificultile ntlnite n activitatea grupului,
ca urmare a problemelor de motivare i coordonare a unor grupuri mai mari. Chiar i n
condiiile celor mai bune intenii, problemele de comunicare i de luare a deciziilor cresc o
dat cu mrimea:
performana real = performana potenial - pierderile de proces

1.5. Normele de grup


Normele sociale sunt ateptrile colective pe care membrii grupurilor le au cu privire la
comportamentul lor, unii fa de alii.
Astfel, ele sunt coduri de conduit, care specific ceea ce indivizii ar trebui sau nu s
fac, standarde fa de care putem evalua ct de potrivit este comportamentul. Exist
cteva clase de norme care apar n toate organizaiile, influennd comportamentul
membrilor lor. Ele cuprind:
a) Norme de loialitate: Grupurile i organizaiile ncearc frecvent s pretind un grad
mare de conformare i de loialitate de la membrii lor. n multe alte cazuri, normele de
loialitate tind s fie informale. Managerii percep adeseori c trebuie s munceasc pn trziu,
s vin la munc n timpul weekend-urilor i s accepte transferarea n alte orae pentru a-i
dovedi loialitatea fa de companie i de egalii lor.
b) Norme privind inuta: Normele sociale dicteaz frecvent tipul de haine pe care
oamenii trebuie s le poarte la lucru. Chiar n organizaiile care au adoptat politici ce
favorizeaz mbrcmintea obinuit, angajaii se preocup foarte mult de ceea ce mbrac
la serviciu.

c) Norme privind alocarea resurselor: exist cel puin patru norme care ar putea dicta
modul n care pot fi alocate salariul, promovrile i avantajele n cadrul organizaiilor:
echitatea conform acestei norme, salariaii sunt recompensai n
concordan cu "intrri" cum ar fi efortul, performana sau vechimea;
egalitatea - conform acestei norme, toi salariaii sunt recompensai n mod
egal;
reciprocitatea - conform acestei norme, i recompensezi pe salariai n acelai
fel n care ei te recompenseaz pe tine;
responsabilitatea social - conform acestei norme, i recompensezi pe cei care au
ntr-adevr nevoie de acea recompens.
Oficial, majoritatea organizaiilor tind s accentueze alocarea n concordan cu o
anumit combinaie de norme de echitate i egalitate, dndu-le angajailor ceea ce merit, fr
favoritism.

1.6 Statutul
Statutul este rangul, poziia social sau prestigiul acordat membrilor grupului. Altfel
spus, el reprezint aprecierea grupului fa de un membru al su. Ce anume este apreciat depinde
de sistemul de statut n discuie.
Putem identifica urmtoarele sisteme de statut:

Sistemul de statut formal. Acesta reprezint ncercarea managementului de a-i identifica


public pe acei oameni care au un statut mai nalt dect alii. Unul dintre acestea este,
adeseori, vechimea salariatului n grupul de munc; altul este postul pe care l ocup.

Sistemul de statut informal. Pe lng sistemul de statut formal, n cadrul organizaiilor


putem detecta sisteme de statut informal. Unor astfel de sisteme nu li se face foarte mult
publicitate, le pot lipsi simbolurile care s le evidenieze i nu se bucur de sprijinul
sistematic pe care oamenii l acord de obicei sistemului formal. Cu toate acestea, ele pot
funciona la fel de eficace. Astfel, minile reci dintr-o echip care lucreaz ntr-un spital
de urgen pot fi foarte apreciate de ctre colegii lor pentru capacitatea pe care o au de a
ajuta la rezolvarea unor probleme grave.

Diferenele de statut au un efect paradoxal asupra modelelor de comunicare. n general,


oamenilor le place s comunice cu cei care au acelai statut sau unul superior.
De asemenea statutul afecteaz cantitativ comunicarea dintre diferiii membri ai grupului
i influena exercitat de ei asupra grupului. Membrii cu statut mai nalt vorbesc mai mult i
au mai mult influen.
Dei anumite diferene de statut pot fi factori motivatori puternici, tendina lor de a
inhiba libera circulaie a informaiei a condus multe organizaii la convingerea c rolul
diferenelor de statut trebuie s scad i c trebuie eliminate unele simboluri de statut
discutabile.

1.7. Coeziunea grupului


Coeziunea grupului este o proprietate esenial a grupurilor. Grupurile unite sunt, cel
mai adesea, deosebit de atractive pentru membrii lor. Acetia i doresc n mod special s
rmn n cadrul grupului i tind s descrie grupul n termeni favorabili. Coeziunea
grupului este influenat de mai muli factori:
a. Ameninarea i competiia: Ameninrile externe care pun n discuie
supravieuirea unui grup determin creterea coeziunii sale interne ntr-o mare varietate
de situaii.
b. Succesul: Nu este o surpriz pentru nimeni c un grup devine mai atractiv pentru
membrii si atunci cnd a atins cu succes un obiectiv important, cum ar fi autoaprarea fa
de o ameninare sau ctigarea unui premiu.
c. Diversitatea membrilor: Grupurile diverse n ceea ce privete sexul, vrsta i rasa au
nevoie de o perioad mai lung n care s-i dezvolte coeziunea n raport cu grupurile mai
omogene. Totui, dac grupul este foarte interesat de ndeplinirea unei anumite sarcini,
particularitile legate de componen devin secundare i coeziunea grupului crete.
d. Mrimea. Grupurile mai mari au dificulti sporite n a deveni i a rmne unite.
Grupurile mari au tendina de a se divide n grupuri mai mici. n mod clar, aceast
subgrupare este contrar coeziunii grupului mai mare.
e. Duritatea iniierii. n ciuda politicilor sale de admitere foarte riguroase, Harvard
Business School nu duce lips de candidai. Similar, cluburile exclusiviste de yachting sau golf
pot avea liste de ateptare pentru nscriere, care s se ntind pe civa ani n viitor. Toate
acestea sugereaz c grupurile n care e dificil s intri sunt mai atractive dect cele n care este
uor de intrat.
Managerii sau membrii grupului ar trebui s fie capabili s influeneze nivelul de
coeziune al grupului de lucru utiliznd competiia sau ameninarea, modificnd mrimea
grupului sau compoziia lui, modificnd cerinele pentru admitere.

Aadar, putem fi preocupai de coeziunea grupului pentru c dorim:


mai mare participare la activitile grupului;
fluctuaia voluntar a membrilor grupurilor unite s fie sczut;
absenteismul s fie mai mic;
gradul de comunicare s fie mai mare n interiorul grupului;
mai mult conformare;
mai mult success.

CAPITOLUL 2:
Cercetare tiinific de caz: Managerul care nu tie s delege
Robert este directorul departamentului tehnic din compania X. Este o persoan foarte
bine pregtit profesional, capabil s rezolve toate problemele care apar n departamentul su,
dar are foarte multe reineri n a delega sarcini n interiorul echipei sale. n faa oricrei situaii
noi, el prefer s-i asume responsabilitatea rezolvrii de unul singur. Cum rareori se ofer
cineva s preia o sarcina nou aprut, lui Robert i este jen s o delege, pentru a nu-i ncrca
oamenii cu prea multe task-uri.
Rezerva lui Robert provine i din nencrederea pe care o are fa de capacitatea
subordonailor si de a rezolva anumite probleme. Nu cu mult timp n urm, el a avut parte de o
experien nefericit n materie de delegare. Robert i-a transferat lui Liviu o sarcin nu foarte
important, pe care acesta a tratat-o cu superficialitate. Despre faptul c Liviu se afla n stadiul
incipient al rezolvrii problemei, Robert a aflat abia cu o zi nainte de termenul-limit impus de
managerul general. Pn atunci, Liviu i confirmase de fiecare dat c are situaia sub control. n
edina de board de a doua zi, managerul de departament a fost mustrat pentru greeala
subordonatului su.
n situaia n care se afla, Robert este excedat de numrul treburilor care se strng n
grdina proprie. Cu toate c rmne de fiecare dat peste program, el nu reuete s le rezolve pe
toate aa cum i-ar dori. n plus, neglijeaz alte aspecte importante din activitatea de manager.
Este mereu epuizat i irascibil.
ntrebri:
1) Cum poate s treac Robert peste experiena nefericit avut cu Liviu?
2) Cum trebuie s procedeze un manager pentru a-i depi reinerile legate de delegare i s-i
foloseasc cu maxim eficien resursele proprii i ale echipei pe care o conduce?
Rezolvare:
Dac vorbim despre un bun angajat, ndeplinirea sarcinilor este atributul de for al
eficienei sale. Ca angajat, Robert i cunoate bine obligaiile i le ndeplinete cu
contiinciozitate. Respect termenele limit i nu se simte bine pn nu duce treaba la bun sfrit.
Rezultatele lui bune i implicarea cu care i ndeplinete atribuiile l-au adus n topul listei de
promovri. Robert a ajuns manager.
Din acest moment apar distorsiunile de relaionare n organizaie i, implicit, invalidarea
performanelor sale. Pentru c acum Robert nu mai e un simplu angajat, un executant al
sarcinilor, ci este manager.
Pn acum, el a tiut formula ctigtoare: primeti sarcini - le rezolvi. Astfel a obinut
mriri de salariu i promovri. Aceast formul nu mai este valabil n poziia n care se afl
acum. Un bun manager este cel care tie s coordoneze, s-i fac pe ceilali s munceasc.

Robert a fcut n poziia de manager mai multe greeli:


1. Gndirea lui individualist l limiteaz n relaionrile sale cu subalternii. Pn n acest
moment el a transmis echipei mesajul c nu are nevoie de ea, c el face totul. n loc s ncurajeze
munca n echip i delegarea de sarcini, s-a izolat de echip i a preluat nu doar conducerea
sarcinilor, ci i ndeplinirea lor;
2. A transmis echipei ideea c el i asum responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor, inclusiv a
nendeplinirii lor. n acest fel, ceilali angajai, inclusiv Liviu, au nvat c pot s NU fac
lucruri, pentru c nu e responsabilitatea lor, iar daca le fac, oricum nu va fi meritul lor;
3. A construit un gol de comunicare ntre el i echip. Acest lucru poate duce nu doar la
nendeplinirea sarcinilor, dar i la tensiuni n echip, conflicte ascunse i foarte multe frustrri.
Pe termen lung, acest lucru va pune serios n pericol performanele i poziia sa de manager.
Pentru a depi experiena nefericit cu Liviu, Robert trebuie s contientizeze propriile
greeli i faptul c nu a tiut s delege i s aib ncredere n oamenii de lng el. Apoi, ca bun
manager, el trebuie nu doar s delege, ci i s responsabilizeze oamenii pentru sarcinile lor. S i
priveasc pe oameni ca fiind parte din echipa sa i s creeze acest spirit de echip, dnd
feedback-uri pozitive i supraveghind munca de echip.
Nu n ultimul rnd, el trebuie s schimbe "mentalitatea" deja format a echipei, s creeze
pre-deadline-uri, pentru a putea controla munca echipei i pentru ca fiecare n parte s-i poat
asuma responsabilitatea pentru ceea ce a fcut, nu doar Robert, ca manager. n acest fel, el arat
c poate s conduc echipa i s o fac s funcioneze ntr-un mod benefic pentru companie.
Pe viitor, Robert va trebui s se concentreze pe:

planificarea sarcinilor;
cunoaterea echipei sale;
delegarea sarcinilor n funcie de resursele fiecrui membru al echipei (acest lucru se face
prin nelegerea echipei, a fiecrei persoane n parte astfel nct s poat folosi resursele
fiecruia, ncurajndu-i i fcndu-i i pe ei s-i contientizeze punctele forte i
slbiciunile);
controlarea sarcinilor.

Consider c Robert ar trebui mai degrab s ncurajeze dect s amenine i s nu intre n


competiie cu subalternii si pentru executarea sarcinilor, ci s foloseasc ntreaga energie a
echipei n aceeai direcie.

BIBLIOGRAFIE

Suportul de curs
Referine internet:
http://hummer9999.files.wordpress.com/2010/09/comportamentorganizational.pdf
http://www.scribd.com/doc/46550642/Comportament-Organizational
http://www.cariereonline.ro/articol/managerul-care-nu-stie-sa-delege-studiude-caz