2.

RESURSELE UNAME
Funcia RU in mitologia populara este vzuta ca: angajai birocrai cu vedere
ngusta, implicai in inventarea unor reguli din ce in ce mai complicate, mai mult
STASI dect strategie. Ca in orice mit, exista si un smbure de adevr. In timp ce, n
mod public se afirma ca oamenii sunt cea mai mare bogie, sunt rare organizaiile
care pun funcia resurselor umane pe picior de egalitate cu activitile operaionale,
vnzrile sau marketingul.
Ca si managerii IT, managerii RU sunt undeva la mijloc. Cele doua grupuri
sunt precum gardienii unor importante bunuri deinute de o organizaie oamenii si
tehnologia ei dar care totui se afla sub o presiune constanta pentru micorarea
costurilor acestor bunuri. Managerii RU sunt responsabili de supravegherea aplicrii
unui regulament extrem de dur, in acelai timp ateptndu-se de la ei sa fie flexibili si
sa reacioneze. Dei ei sunt in prima linie cnd e vorba de a da o noua forma
organizaiilor prin intermediul fuziunilor i achiziiilor, externalizri i offshore deseori
sunt obligai s treac n defensiv, cnd se pune problema motivaiei si a
perfecionrii angajailor.
A face ptrat din aceste cercuri nu este facil, dar este crucial ca s reueti,
dup cum studiile de caz din acest capitol o demonstreaz. Corporaia Apache se
definete prin atributul de urgenta: Noi rezolvam lucrurile. Acest atribut a fost testat
la limita atunci cnd compania petroliera a integrat partea BPs in companiile
petroliere Forties din Marea Nordului. Diferenele culturale dintre cele 2 companii,
precum si o serie de probleme ar fi putut lungi procesul de integrare si amna scopul
Apache de cretere a eficientei. In realitate, ntregul proces a fost terminat in 6
saptamani.
Evotec OAI este o companie nou formata in domeniul cercetrii farmaceutice,
formata din fuzionarea a 2 companii. Pierznd personalul la fel de repede cum l-a
recrutat, compania trebuia s se gndeasc dincolo de abordarea convenional cu
privire la reineri. Pentru ministrul britanic al aprrii reprezenta o problema - cum sa
realizezi un serviciu capabil sa pregteasc aproximativ 14.000 de brbai i femei
anual, pentru noi cariere in viata civila.
Fiind foarte diferite in esena, aceste proiecte arata cat de greu muncesc
managerii RU ca s schimbe percepia oamenilor referitoare la rolul lor.
REALIZAREA DE INTERVENII SCURTE I EXACTE (PRAGMATICE)
Toate proiectele din studiile de caz ilustreaz importanta unei stricte discipline
in planificarea managerial. Fara o buna planificare si o dozarea sincronizat a
energiei, diferenele culturale dintre organizaiile BP si Apache ar fi ntrziat
integrarea firmei Forties si ar fi redus beneficiile preconizate, contribuind la un eec
adesea ntlnit cnd e vorba de achiziii si fuziuni, in general. In mod similar,
programul de restructurare MOD a fost tipul de iniiativa destinata eecului, dar a fost
pus pe picioare intr-o perioada scurta de timp. Mai mult, nu a fost ndeajuns pentru
departament sa ofere consiliere: angajaii aveau nevoie de o reea de birouri si
resurse, susinute de o administraie pentru a se dovedi capabili sa concureze /
rivalizeze pe piaa forei de munca.
Experiena Apache si MOD demonstreaz faptul ca munca in cadrul RU se
muta de la meninerea continua a unui Statut ferm al organizaiei ctre munca

/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_1/267869895.doc

bazata pe proiecte. A rezolva problemele folosind cuvintele lui Apache si a le

rezolva rapid este una dintre cele mai importante cai prin care resursele umane s-au
reinventat singure.

S FI PE PICIOARELE TALE
Sincronizarea trebuie sa fie echilibrata cu flexibilitate si nici unul din proiectele
din acest capitol nu erau realizate printr-o formula preconceput. Sigur, exista
ntotdeauna constrngeri, dar abilitatea de acomodare la schimbri brute era tema
considerata cea mai importanta pentru RU. Un client a pus problema aa: nevoia de
o flexibilitate crescnda in a manevra proiecte de asemenea amploare este
fundamentala pentru succes. Intr-adevr, e mai greu sa te gandesti la un proces din
ce in ce mai bazat pe reguli si regulamente, dect la acela de a transfera un grup de
oameni de la o organizaie la alta. Totui, Apache a fost instare sa evite eventuala
birocraie, asigurnd informarea personalului. S-a mai utilizat si un site de internet
pentru a tine oamenii informai si pentru a le oferi informaiile necesare lurii deciziilor
pe cont propriu, att cat era posibil.
MERGEM NOI LA OAMENI, NU ASTEPTAM OAMENII SA VINA LA NOI

Stereotipul de manager de RU sta in spatele biroului, o locaie neafectata de

evenimente, moderna: nimic n-ar putea fi mai departe de adevr. Singura cale prin
care Evotec a putut sa inteleaga rdcinile unei intense fluctuaii a staff-ului a fost sa
mearg sa discute cu persoanele implicate. Echipa RU de la Apache si-a dus
mesajele pe platformele petroliere din Marea Nordului. Parteneriatul MOD nu putea
atepta oamenii ocupai cu serviciul sa vina la el, ci a stabilit o reea de birouri in 9
centre regionale, suplimentate de ajutor local in locuri deprtate ca Germania sau
Nepal.

AJUTA OAMENII SA SE AJUTE SINGURI

mputernicirea este un cuvnt att de uzat, reminiscent al desenelor animate
ale lui Dilbert in care cativa neinsemnati burghezi ordonau unui biet muncitor sa-si
rite viata. In plus, cinicii ar putea atribui ideea de autoserviciu RU, unor bugete
restrnse: companiile cer de fapt angajailor sa fac o parte din munca pe care
administratorii de RU au fcut-o pentru ei in trecut. Cu toate acestea, fiecare dintre
aceste proiecte impartasesc credina ca cea mai buna cale de a ajuta angajaii este
sa le dai informaii, resurse si suportul unui expert i apoi s se ajute singuri.
Proiectele indic importana unui schimb, dincolo de o metod a RU, n favoarea
unui model mbuntit.
EVITAREA GANDIRII INTORTOCHEATE (COMPLICATE)
RU sunt adesea privite ca unul dintre cele mai uoare domenii ale
managementului, dar toate aceste cazuri indica informaia dovada incontestabila
/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_1/267869895.doc

ca avnd un rol foarte important. Prejudecatile si presupunerile ntunecau intelegerea

Evotec prin faptul ca circulaia era aa de mare: dei reuniunile de lucru si
chestionarele atrgeau dup sine cteva mesaje neplcute si totui incontestabile. A
existat o anumita corectare, spune directorul de RU al companiei, dar nu putem
ignora astfel de informaii.
S SFATUIETI VERSUS S FACI
Este clar din aceste 3 cazuri ca specialitii consultani joaca un rol din ce in ce
mai mare in realizarea de zi cu zi a funciei RU. Consultanta nu mai este o opiune, ci
consultanii realizeaz o munca fundamentala si necesara.
Cheia o reprezint cunostintele de specialitate. Consultanii trebuie sa fie
experi intr-un domeniu foarte exact. MOD a selectat consultani in management
(Right Management Consultants) sa lucreze la Parteneriatul Tranziiilor de Cariera,
datorita rezultatelor companiei in managementul carierei si consiliere. La Evotec,
directorul RU Martyn Melvin a fcut o alegere simultana: Lucrnd cu Penna
Consulting am putut sa luam parte la o adevrata experiena care a fcut ca acest
proiect sa mearg foarte bine. Am fost impresionai imediat de profesionalismul si
cunostintele pe care grupul le deinea, spune Jeff Bender, vicepreedintele RU la
Apache. Era att de evident faptul ca ei au fost acolo si au fcut asta si puteau
rspunde la orice ntrebri pe care le puneam.
Din Sondajul MCA, clienii RU par mai degrab sa atrag o firma de
consultanta bazata pe experiena in sectorul lor particular. De altfel, sunt mai puin
interesai sa aib o relaie cu consultanii individuali sau cu firma implicata si mai
degrab vor alege o firma in funcie de recomandrile altor persoane.
Natura cunostintelor de specialitate in domeniul RU specifica faptul ca este
important ca specialitii consultani sa lucreze cot la cot cu clienii lor, dar cat mai
detaat posibil. Consultanta in domeniul RU nu poate fi o cutie neagra, dar necesita
implicarea clientului in fiecare etapa si nu reprezint o surpriza faptul c, toate aceste
proiecte, includ echipe mixte client-consultant.
Bineinteles, este una sa reuneti oameni din organizaii diferite mpreun, n
acelai birou si altceva este sa-i pui sa lucreze mpreuna. In topul barierelor
convenionale, Right Management Consultants a gsit cultura organizationala att de
diferita fata de cea cu care erau ei obisnuiti, insa au fost totui capabili sa lucreze cu
personalul MOD si sa restabileasc cu 30% mai muli oameni dect plnuiser
efectiv, lucru care se datoreaz, in mod evident, gndirii deschise a celor doua pari.
In mod similar, Jeff Bender de la Apache credea ca acea frecventa si originala
comunicare dintre echipa sa si cea a lui Mercer era foarte importanta. Aceste idei
erau justificate si de celelalte proiecte supuse HR Best Management Practice Award.
Am simit ca sunt important pentru consultani, la fel cum ei sunt importani pentru
noi, a afirmat un client. Comunicarea era buna tot timpul si ei ntotdeauna isi
terminau la timp partea lor din proiect. Pe msura ce proiectul progresa ne-am
obinuit din ce in ce mai mult cu capacitatea de a contribui si, in consecina, am
obinut mai multe rezultate pe proiect. Spre exemplu, o abordare cu aciuni bine
gndite duce la o imbunatatire rapida a rezultatelor RU.
Ali consultani au aceeai prere: Soluia trebuie sa apartina clientului si
acesta sa aib responsabilitatea ei. Consultantul trebuie sa aib sfaturi si poate
contesta pe baza propriei experiene. Exista o linie subire intre a ncerca diferitele
idei si a face in locul unui client. Dealtfel, trebuie sa fi capabil sa te retragi si sa lai
lucrurile sa-si urmeze cursul daca vinzi un serviciu pe termen lung trebuie sa fi gata

/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_1/267869895.doc

sa vizualizezi rezultatele pe termen lung si nu pe termen scurt. Combinnd o atingere

delicata cu un puternic impact este posibil. Nu in mod surprinztor clienii RU sunt
mai probabil concentrai in a gsi potriviri culturale intre ei si consultanii utilizai.
Nevoia de consultani care sa-si sustina clienii, dar nu sa le spun ce sa fac,
reprezint provocarea managerilor de RU vis--vis de clienii proprii.
Aportul unei firme de consultanta poate implica sfaturi, ajutor la implementare
sau combinarea celor doua.
Dar oricare ar fi rolul unor firme de consultanta, proiectul trebuie sa apartina
personalului intern, daca nu va ntmpina rezistenta. Acelai lucru este valabil si
pentru funcia RU: succesul poate implica administrarea de ctre angajai, dar
depinde de ctigarea acordului i angajamentului acestora, in primul rnd al celor
angajai n problemele de rezolvat.
SUMAR LECTII CHEIE PENTRU MANAGERI SI CONSULTANTI

Managerii de RU sunt de obicei intr-o poziie dificila, prini intre nevoile

contradictoriu ale organizaiei de a reduce pe de-o parte costurile, dar
pe de alt parte de a conserva energia si motivarea personalului. Prini
la mijloc, de obicei, managerii RU nu au scpare;
Depasirea acestui handicap instituional depinde de 5 factori:
Impartirea muncii RU in proiecte pe termen scurt, cu termene
limita clare;
Sa fie flexibili;
Sa lucreze cu angajaii oriunde ar fi acetia, s mi-i atepte pe
acetia sa vina la ei;
Adoptarea unor abordri facile, respectiv asigurarea informaiilor
si instrumentelor necesare angajailor pentru ca s ia propriile
decizii, dect sa ia altcineva aceste decizii in locul lor;
nlocuirea instinctului cu informaii clare, cnd este vorba de
evidenierea si rezolvarea problemelor angajailor.
Consultanii de RU sunt parte a funciei RU asigurnd expertiza de
specialitate asupra tehnicilor RU. Dar in timp ce know-how-ul poate
fi un factor important pentru o firma de consultanta de resurse
umane, succesul de-a lungul desfasurarii proiectului depinde de
abilitatea unei firme de a rezolva problema, modul in care poate
lucra in colaborare cu clientul in obinerea echilibrului dintre a face
ceva in interesul clientului si a-i permite acestuia sa rmn cu
soluiile sub control.

/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_1/267869895.doc