Schimbarea i dezvoltarea organizaional

1.
2.
3.
4.

Conceptul de schimbare organizaional

Aspecte ale procesului de schimbare
Strategii de schimbare i dezvoltare organizaional
Structura organizatorica

1. Conceptul de schimbare organizaional

Organizaiile sunt departe de a fi statice. Micuul ABC de la colul blocului are
succes i se extinde, un magazin de tricotaje supravieuiete cu greu timp de un an, n
care ncearc o mare varietate de schimbri, dar niciuna funcional. n calitate de
consumatori, percepem foarte rapid modificrile care au loc n organizaii i putem s ne
imaginm c acestea au un efect nc i mai puternic asupra celor care lucreaz n
organizaiile respective. n esen, schimbrile nu sunt nici rele, nici bune; modul n care
sunt implementate i conduse este ns crucial, att pentru clieni, ct i pentru membri.
Organizaiile sunt confruntate cu dou surse de presiune n favoarea schimbrii:
externe i interne. n ceea ce privete factorii externi, organizaiile ncearc din greu s i
stabilizeze intrrile i ieirile. De exemplu, o organizaie poate folosi un sistem just in
time pentru managementul resurselor materiale i ncearc s obin produse de calitate
pentru a-i asigura comenzi. Pe de alt parte ns, msura n care organizaia poate s
controleze mediul este foarte redus, schimbrile mediului trebuind compensate cu
schimbri organizaionale, dac organizaia dorete s rmn eficient (vezi exemplul
Harley-Davidson).
Schimbarea poate fi provocat i de fore din mediul intern al organizaiei.
Productivitatea sczut, sabotajul, absenteismul, fluctuaia de personal, grevele sunt
factori care indic managementului c schimbarea a devenit necesar. n foarte multe
cazuri, forele interne care pun probleme apar ca reacie la schimbrile organizaionale
menite s fac fa factorilor externi. De exemplu, fuziunile care au fost destinate
creterii competitivitii au avut ca efect conflicte ntre culturi; reducerile de personal au
avut efecte i mai dramatice.
Teoretic, organizaiile pot s schimbe aproape orice aspect doresc. Din moment ce
schimbarea este un concept larg, vom ncerca s delimitm cteva domenii n care se pot
produce modificri (bineneles, opiunea schimbrii trebuie considerat n urma unei
analize atente a mediului extern i intern). Prin urmare, modificri pot s apar la nivelul:
obiectivelor i strategiilor (extinderea, introducerea unor noi produse,
cutarea unor piee);
tehnologiei (modificri de mic sau mare amploare, de la upgradarea unor
computere la schimbarea liniei de fabricaie);
1

proiectrii postului (pentru a oferi mai mult sau mai puin autonomie,
identitate, semnificaie sau feed-back);
structurii (modificarea ierarhiei, de obicei nsoit de modificri ale
regulilor, politicilor i procedurilor);
proceselor (mergnd pn la procesele de baz prin care se realizeaz
activitatea);
oamenilor (revizuirea procedurii de angajare, introducerea unor programe
de pregtire).
Trebuie s menionm c de obicei o schimbare ntr-unul dintre domeniile
enumerate anterior poate cere schimbri n altele. Incapacitatea de a identifica natura
sistemic a schimbrii poate produce probleme serioase. Schimbrile de obiective,
strategii, tehnologie, structur necesit adesea o atenie sporit asupra transformrii
oamenilor. Pe ct posibil, abilitile de care acetia vor avea nevoie trebuie cultivate
nainte de implementarea schimbrii.
Procesul schimbrii
Prin definiie, schimbarea implic o serie de evenimente organizaionale sau un
proces psihologic care se desfoar n timp. K. Lewin a sugerat c succesiunea sau
procesul implic trei stadii fundamentale: dezghearea, schimbarea i renghearea.
Dezghearea apare atunci cnd starea existent este perceput ca fiind
nesatisfctoare (structura sau tehnologia sunt ineficiente, abilitile membrilor sunt
inadecvate). Crizele au mari anse s stimuleze dezghearea. Scderea dramatic a
vnzrilor sau o grev neateptat sunt exemple n acest sens. Pentru a anticipa
problemele i a iniia schimbri nainte de apariia crizelor, se folosesc sondaje pentru a
msura atitudinile angajailor.
Schimbarea se refer la implementarea unui program pentru a deplasa organizaia
spre o stare mai mulumitoare. Unele eforturi de schimbare au o planificare inadecvat,
eforturile pot fi mai mari sau mai mici.
Renghearea presupune permanentizarea comportamentelor, atitudinilor sau
structurilor noi. Acum trebuie verificat eficiena schimbrii i posibilitatea extinderii ei
n viitor. Renghearea este o stare de lucruri relativ i temporar.
2. Aspecte ale procesului de schimbare
A. Diagnosticarea
Este o colectare sistematic de informaii relevante pentru abordarea schimbrii.
Diagnosticarea iniial poate s ofere informaii care s contribuie la dezgheare, artnd
c exist o problem. Dup ce dezghearea are loc, diagnosticul clarific problema i
sugereaz tipul schimbrii care ar trebui implementat.
Diagnosticarea de rutin poate fi controlat prin canalele i resursele existente;
pentru problemele mai complexe, este recomandat apelul la abilitile de diagnosticare
ale unui agent de schimbare. Agenii de schimbare sunt experi n aplicarea cunotinelor
despre comportament la diagnosticarea i schimbarea organizaiei. Ei au posibilitatea de a
2

aduce o perspectiv independent i obiectiv asupra diagnosticrii. De obicei

chestionarele i interviurile sunt utile atunci cnd cei vizai de schimbare sunt implicai n
diagnosticare. Diagnosticul corect clarific problema, sugereaz ce ar trebui schimbat i
care ar fi strategia ideal de schimbare, pentru a ntmpina ct mai puin rezisten.
B. Rezistena
Schimbarea ntmpin adesea rezisten din partea celor crora le este adresat.
Oamenii opun rezisten att dezgherii, ct i schimbrii, iar rezistena apare cnd
oamenii nu sprijin eforturile pentru schimbare. Cteva motive des ntlnite pentru care
se ntmpl acest lucru sunt:
politica i interesul propriu oamenii simt c i vor pierde statutul,
puterea sau chiar postul;
slaba toleran individual la schimbri;
nenelegerea;
lipsa de ncredere;
evaluarea diferit a situaiei - cei vizai de schimbare pot simi c situaia
nu justific schimbrile propuse i c suporterii schimbrii au interpretat-o greit;
cultura organizaional rezistent.
[V las vou plcerea de a identifica modaliti eficiente de a trata motivele
prezentate].
La baza acestor motive diverse de rezisten stau dou teme majore: schimbarea
nu este necesar pentru c exist doar o mic diferen ntre identitatea curent i cea
ideal a organizaiei; schimbarea nu se poate obine pentru c exist o diferen prea mare
ntre identitatea curent i cea ideal.
C. Evaluarea i instituionalizarea
Schimbrile trebuie evaluate, pentru a vedea dac i-au ndeplinit misiunea i dac
rezultatul este considerat adecvat. Unele rezultate precum rata profitului sau cota de pia
sunt uor de evaluat, dar organizaiile sunt notorii n ceea ce privete incapacitatea lor de
a evalua programele de schimbare a abilitilor, atitudinilor sau valorilor.
Dac rezultatul schimbrii este evaluat favorabil, organizaiile ar putea dori s o
instituionalizeze. Schimbarea va deveni astfel parte a sistemului organizaional, n ciuda
posibilei plecri a membrilor care au fcut obiectul schimbrii iniiale. Studiul eforturilor
complexe de schimbare prezint un numr de factori care inhib instituionalizarea (nu se
ofer recompense extrinseci care ar trebui s nsoeasc schimbarea; schimbrile iniiale
ofer recompense intrinseci care creeaz mari sperane care nu se pot ndeplini etc.).
3. Strategii de schimbare i dezvoltare organizaional
Dezvoltarea organizaional este un efort planificat i continuu pentru a schimba
organizaiile spre a deveni mai eficiente i mai umane. Faptul c dezvoltarea
organizaional este planificat o deosebete de eforturile accidentale sau de rutin care
au loc n toate organizaiile. Eforturile DO sunt continue n cel puin dou sensuri: ele se

ntind pe o perioad lung de timp i devin elemente componente ale culturii

organizaionale.
Strategii specifice de dezvoltare organizaional (DO)
A. Formarea spiritului de echip
Vizeaz creterea eficienei echipelor de lucru prin mbuntirea proceselor
interpersonale, clarificarea obiectivelor i a rolurilor. Termenul echip se poate referi la
echipe permanente de lucru, grupuri operative, departamente noi sau oameni din diferite
sectoare ale organizaiei care trebuie s lucreze mpreun pentru atingerea unui obiectiv
comun.
Formarea spiritului de echip ncepe de obicei cu o edin de diagnosticare,
inut adesea departe de locul de munc, n care echipa evalueaz nivelul su curent de
funcionalitate. Obiectivul acestei faze este de a realiza un tablou al punctelor forte i
slabe ale echipei, iar rezultatul ideal este o list de schimbri necesare pentru
mbuntirea funcionrii echipei. Urmtoarele edine sunt de obicei sunt de obicei
hotrt ndreptate spre obiectul de activitate. De-a lungul formrii, agentul de schimbare
poate culege informaii confideniale de la membri, acionnd astfel ca un catalizator i
un furnizor de resurse.

B. Managementul calitii totale

Este o ncercare sistematic de a obine mbuntiri continue ale calitii
produselor i/sau serviciilor organizaiei. Printre caracteristicile tipice ale TQM (Total
Quality Management) se numr obsesia pentru satisfacerea clienilor, preocuparea
pentru relaii bune cu furnizorii, continua mbuntire a proceselor de lucru, prevenirea
erorilor de calitate, msurtori i evaluri frecvente, instruire extensiv, implicarea
accentuat a angajailor.
C. Reengineering-ul (reconceperea)
Este reproiectarea radical a proceselor organizaionale pentru a obine
mbuntiri majore n ceea ce privete timpul, costurile, calitatea sau serviciile. Nu
ajusteaz posturile existente, structurile sau tehnologiile, ci mai degrab lanseaz o
ntrebare tip Cu ce ne ocupm noi? sau Dac ar fi s crem organizaia astzi, cum ar
arta?. Strategia poate fi aplicat ntregii organizaii sau doar unui departament al
acesteia.
n esen, o mare parte din reengineering este orientat spre unul sau ambele
obiective enumerate mai jos:
reducerea pailor intermediari, pentru eficientizarea procesului;
consolidarea colaborrii ntre cei implicai n proces.
Reengineering-ul cuprinde de regul i anumite practici:
posturile sunt reproiectate i de obicei mbogite;
un puternic accent este pus pe munca n echip;
4

verificrile inutile sunt eliminate;

tehnologia avansat este exploatat.
Aceast strategie este extins n domeniile n care s-a instalat o birocraie
progresiv, sunt posibile mari ctiguri prin tehnologia avansat i deregularizarea a
ncins competiia. Astfel de domenii sunt asigurrile, bncile, brokerajul sau
telecomunicaiile.
D. Reducerea mrimii (downsizing)
Const dintr-un set de activiti centrate de management pe dimensiunea
organizaiei n scopul mbuntirii eficienei, productivitii i/sau competitivitii.
Adoptarea acestei strategii afecteaz att numrul persoanelor care lucreaz n
organizaie, ct i pe cel al proceselor de munc. Patru caracteristici ale acestei strategii
sunt considerate eseniale pentru a o deosebi de fenomene precum declinul organizaional
sau chiar concedierea. n primul rnd, downsizing-ul presupune un set de aciuni asumate
premeditat. n al doilea rnd , dei strategia implic reducerea personalului, ea nu se
reduce la aceasta. Exist o serie de strategii asociate n acest sens, cum ar fi transferurile,
asistena oferit persoanelor pentru a-i gsi un nou loc de munc etc. Cea de-a treia
caracteristic este c downsizing-ul este centrat pe creterea eficienei organizaiei. n
fine, strategia de reducere a mrimii afecteaz i procesele de munc, intenionat sau
neintenionat.
Dac strategia de reducere a mrimii a fost apreciat i adoptat ca soluie pentru
creterea performanelor i a competitivitii, este important de aflat ce concordan
exist ntre ateptrile iniiale i realizri. Se pare c efectele nu sunt nici pe departe cele
scontate. Cnd strategia a fost folosit abrupt, fr o pregtire prealabil, ea a produs
grave disfuncii organizaionale, reliefate mai ales n imposibilitatea introducerii vreunei
forme de ameliorare a activitii i chiar n creterea ineficienei organizaionale. Foarte
muli manageri au declarat c principalele consecine ale strategiei au fost scderea
moralului, a ncrederii i a productivitii. Un studiu realizat de Societatea pentru
Managementul Resurselor Umane a artat c mai mult de jumtate din cele 1.468 de
firme care adu adoptat aceast strategie au ajuns la o productivitate mai sczut ca urmare
a aplicrii ei.
4.Structura organizatorica si dimensiunile
Organizarea este funcia managementului prin intermediul creia se identific tipurile de
activiti care trebuie desfurate, se distribuie apoi posturilor i compartimentelor
existente n organizaie i se stabilesc interaciunile i coordonrile care trebuie s existe
ntre toate aceste componente, n vederea asigurrii ndeplinirii obiectivelor organizaiei.
Toate aceste decizii alctuiesc cinci etape majore al cror rezultat este structura
organizatoric, cu toate dimensiunile sale. Cele cinci etape sunt:
1. Divizarea activitilor muncii care trebuie executate n organizaie, n sarcini simple i
repartizarea lor diferitelor posturi. Aceast etap se numete proiectarea posturilor, iar
5

dimensiunea organizatoric rezultat este gradul de specializare din cadrul

organizaiei.
2. Gruparea diferitelor posturi ntr-un mod care s le fac posibil de condus. Aceast
etap determin n organizaie modul de compartimentare.
3. Distribuirea responsabilitii i autoritii ntre posturi i compartimente, proces n
urma cruia rezult un anumit grad de centralizare a organizaiei.
4. Determinarea numrului de subordonai direci ai fiecrui manager. Dimensiunea
organizatoric rezultant este norma de management.
5. Stabilirea distinciei dintre posturile cu autoritate ierarhic i cele cu rol de sprijin i
de consiliere. Aceasta determin lanul de comand al organizaiei.
4.1. Analiza i proiectarea posturilor
La baza oricrei structuri organizatorice stau posturile. Principala ndatorire
organizatoric a managerilor este tocmai aceea de a analiza i de a proiecta aceste posturi
astfel nct s permit fiecrui angajat s ndeplineasc cu succes cele mai potrivite
sarcini.

4.1.1. Analiza posturilor

Scopul analizei postului este determinarea caracteristicilor sale. Procesul de analiz a
acestora presupune colectarea i studierea informaiilor referitoare la posturile respective,
desfurndu-se prin intermediul interviurilor, chestionarelor i a observrii directe.
Se culeg urmtoarele informaii referitoare la post:
4. Denumirea postului i locul su n organizaie;
5. Descrierea succint a
acestuia; Lista detaliat a
sarcinilor;
6. Analiza subordonrii;
7. Analiza standardelor de performan;
8. Analiza gradului de supraveghere i de coordonare existente pentru postul
respectiv;
9. Lista echipamentelor necesare postului;
10. Lista cerinelor fizice pe care le presupune
postul; Lista condiiilor de munc ale
acestuia.
Desigur, printre posturile analizate se gsesc i posturi manageriale, al cror specific este
diferit de al celor de execuie. In acest caz, analiza va fi completat cu elemente care s
abordeze i aspecte precum: Interaciunile cu subordonaii; Organizarea muncii

subordonailor; Planificarea i programarea muncii; Asigurarea unei producii eficiente i

de calitate; Meninerea siguranei i cureniei locurilor de munc; ntreinerea i
pstrarea echipamentelor i utilajelor; ntocmirea de rapoarte i situaii.
Analizarea posturilor este necesar din mai multe motive. n primul rnd, servete
procesului de recrutare i selecie a personalului. Apoi, poate fi folosit de ctre manageri
pentru proiectarea sistemului de salarizare a personalului. n fine, ajut managerii s
stabileasc programe de pregtire i calificare pentru angajai.
Procesul de analiz a posturilor comport parcurgerea urmtoarelor ase etape:
1. Identificarea necesitii realizrii unei analize a posturilor n organizaie. Ea poate fi
necesar n vederea reproiectrii unor posturi existente i a proiectrii altora noi,
stabilirii sau modificrii sistemului de salarizare sau organizrii unor programe de
pregtire a personalului.
2. Colectarea i studierea materialelor informative existente. Pentru aceasta se face apel
la organigrama i la fiele posturilor existente, la regulamentul de organizare i
funcionare, la sistemul de salarizare etc.
3. Selectarea posturilor considerate reprezentative i care urmeaz s fie analizate.
Numrul i tipul acestora depinde de mrimea i profilul de activitate ale organizaiei
respective. De exemplu, printre posturile selectate s-ar putea numra: managerul
general, director adjunct, ef de secie, funcionar, laborant, maistru etc.
4. Colectarea informaiilor relevante privind posturile analizate.
5. Studierea informaiilor colectate, inclusiv cu persoanele care ocup acele posturi.
Angajaii respectivi trebuie s neleag informaiile culese i s confirme
corectitudinea lor.
6. Utilizarea informaiilor colectate n vederea ndeplinirii scopului pentru care s-a
realizat analiza posturilor. Cel mai adesea servesc modificrii fiei posturilor existente
sau crerii unora noi.
4.1.2. Proiectarea posturilor
Proiectarea posturilor succede etapa de analiz a acestora. Lund n considerare un
anumit post, nu trebuie s fie scpate din vedere trei caracteristici principale ale sale: aria
de cuprindere, libertatea de aciune i relaiile lui.
Prin arie de cuprindere (job range) se nelege numrul de sarcini sau activiti pe care
le desfoar ocupantul postului respectiv. Cu ct acest numr este mai mare cu att el are
o complexitate mai mare i ocupantul su are nevoie de mai mult timp pentru a le
ndeplini.
Libertatea de aciune (job-depth) a postului se refer la posibilitatea angajatului
respectiv de a lua decizii asupra sarcinilor acestuia i a rezultatelor obinute. In general, la
libertatea de aciune contribuie i influena personal deinut i autoritatea delegat.

Aceasta face posibil ca dou posturi identice n structura organizatoric s dispun efectiv
de liberti de aciune diferite.
Relaiile postului (job relationships) cuprind interaciunile pe care acesta le are cu alte
posturi. Cum acesta este inclus n cadrul unui compartiment subordonat unui manager, iar
performana grupului este dat i de coeziunea sa, rezult c relaiile interpersonale dintre
diferitele posturi sunt foarte importante. Cu ct compartimentul este mai mare, cu att
este mai dificil pentru membri si s comunice i s stabileasc relaii de prietenie i de
interese comune.
4.1.3. Specializarea muncii
Pn de curnd, cuvntul de ordine utilizat la proiectarea posturilor, n scopul creterii
eficienei muncii, era specializarea. Prin specializarea muncii se nelege separarea
tuturor activitilor organizaionale n sarcini distincte i repartizarea lor diferitelor
posturi. Atunci cnd se aplic la proiectarea posturilor, acest procedeu mai poart numele
i de simplificarea coninutului posturilor (job simplificatori).
Primul care a relevat avantajele acestui principiu de organizare a fost economistul i
filozoful englez Adam Smith (1723-1790), n cartea sa "Avuia naiunilor". El a prezentat
exemplul unui atelier de fabricat cuie. Dac fiecare muncitor efectua ntregul proces de
producie se puteau realiza 20 de cuie pe zi. Introducnd principiul specializrii muncii,
n sensul c fiecare operaie (tragerea srmei, debitarea acesteia, ascuirea unui capt i
teirea celuilalt) era executat de ctre alt muncitor, s-a reuit creterea produciei pn la
4.800 cuie pe zi. Mai trziu, inginerul american Frederick W. Taylor (1856-1915),
ntemeietorul managementului tiinific, a rspndit aceast idee, susinnd limitarea
posturilor la sarcini simple, nsoit de calificarea muncitorilor pentru a le executa n cel
mai bun mod posibil.
Specializarea muncii este necesar pentru un numr de motive evidente. In primul rnd i
nainte de orice, pentru c numrul de activiti dintr-o organizaie poate fi extrem de
mare i deci imposibil de realizat de ctre un acelai angajat. n al doilea rnd, atunci
cnd un angajat este pregtit s execute doar o anumit sarcin, nalt specializat, el va
reui s o execute extrem de eficient, n al treilea rnd, nu se mai pierde timpul necesar
trecerii de la o operaie la alta. n al patrulea rnd, cu ct sarcinile sunt mai specializate,
cu att este mai uor s se realizeze echipamente specializate care s le execute. n al
cincilea rnd, angajaii ultra specializai sunt mai uor de pregtit i de nlocuit n cazul n
care cei existeni pleac sau lipsesc de la serviciu. n fine, n al aselea rnd un post mai
puin specializat trebuie pltit la nivelul calificrii sarcinii cu cea mai ridicat dificultate,
ceea ce impune gsirea angajatului cu calificarea adecvat.
Din nefericire, specializarea poate avea i consecine negative. Cele mai semnificative
sunt plictiseala i insatisfaciile pe care le produc angajailor respectivi repetarea la
nesfrit a acelorai activiti. Monotonia i plictiseala pot reduce motivaia angajailor,

pot crete absenteismul i fluctuaia personalului. Aceste efecte negative au fcut ca, n
ultima perioad, s se caute alternative la specializarea excesiv.
4.1.4. Alternative la specializarea excesiv a muncii
Exist trei contramsuri i tot attea abordri ale reproiectrii posturilor, care pot fi
aplicate mpotriva specializrii excesive a muncii. Acestea sunt: rotaia personalului pe
posturi, lrgirea coninutului posturilor i respectiv mbogirea coninutului posturilor.
Prin rotaia personalului pe posturi (Job rotatiori) se nelege mutarea sistematic a
angajailor de pe un post pe altul. De exemplu, un muncitor poate fi repartizat, succesiv,
la patru locuri de munc. La fiecare dintre acestea va lucra timp de o sptmn, dup
care se va ntoarce la primul loc de munc. Procedeul este cel mai eficient ca instrument
de dezvoltare a angajailor. n acest fel, ei vor avea de ndeplinit sarcini mai variate,
avnd posibilitatea de a-i dezvolta noi deprinderi, de a nelege mai bine diferitele
aspecte ale organizaiei, prentmpinnd astfel plictiseala i lipsa de satisfacie. Mai mult,
un anumit grad de policalificare a angajailor permite o flexibilitate a repartizrii
sarcinilor. Chiar i pentru manageri procesul este benefic. Ei tind s devin mai
cooperani ntre ei, deoarece au fost sau vor ajunge la un moment dat n poziia celorlali.
Rotaia pe posturi aparinnd unor compartimente diferite sau chiar ntre amplasamente
geografice diferite poate stimula inovarea, deoarece promoveaz schimbul de idei.
In cadrul lrgirii coninutului posturilor (Job enlargement) angajaii primesc noi
sarcini, care se adaug celor existente, n ncercarea de a face postul mai stimulator. De
exemplu, dac un muncitor asambla dou componente ale unui dispozitiv, n urma
procesului de lrgire a postului el va trebui s i regleze acel dispozitiv. Pentru ca acest
proces s aib rezultate pozitive trebuie avut grij ca sarcinile care se adaug postului s
nu fie la fel de monotone ca cele existente.
mbogirea coninutului posturilor (job enrichment) este, poate, cea mai avansat
alternativ la specializare. In timp ce anterioarele dou procedee nu reduc n mod
semnificativ natura monoton a postului, acest ultim procedeu o face. Imbogirea
coninutului posturilor ofer angajailor nu numai sarcini n plus, ci le d i mai mult
control asupra modului n care le ndeplinesc. De obicei, angajaii primesc noi sarcini,
mai stimulatoare, sunt mai puin controlai i li se acord si o mai mare autoritate. Acest
procedeu este eficient la angajaii n cutare de dezvolta're personal, responsabiliti i
recunoatere, dispui s nvee i s dobndeasc noi deprinderi. Nu toi angajaii
reacioneaz pozitiv la mbogirea coninutului posturilor. Lipsa ncrederii n sine sau n
inteniile managerilor i teama de eec vor anula avantajele poteniale ale acestui
procedeu. Nu trebuie pierdute din vedere nici costurile sporite pe care le presupune,
datorit necesitii recalificrii personalului.
Mecanismul de aciune a mbogirii posturilor poate fi dedus din tabelul 1.

Tabelul nr.1. Mecanismul de aciune a mbogirii coninutului posturilor.

Caracteristicile postului Elementele
Rezultatele obinute
care vor fi modificate
psihologice afectate
Varietatea
deprinderilor nsemntatea muncii Motivaie nalt Satisfacie sporit
Completitudinea sarcinilor
Nevoi mrite de dezvoltare personal
Creterea eficacitii muncii
Semnificaia sarcinilor
Autonomia

Rspunderea pentru
rezultatele muncii
Feedback-ul postului
Cunoaterea
progreselor realizate
Catalizatori ai motivaiei n mecanismul de mbogire a muncii:
Cunotinele i deprinderile deinute
Nevoia de cretere i dezvoltare personal
Satisfaciile contextuale ale postului
Fiecare post are cteva caracteristici de baz pe care le percepe ocupantul i asupra crora
trebuie acionat n cazul mbogirii coninutului postului. Varietatea deprinderilor arat
n ce msur, pentru a-i putea desfura cu succes activitatea, ocupantul acelui post are
nevoie de o gam larg de deprinderi. Completitudinea sarcinilor d msura n care
angajatul realizeaz un ansamblu unitar de activiti i nu sarcini disparate. Semnificaia
sarcinilor reprezint gradul n care munca angajatului are efecte importante asupra
celorlali. Autonomia prin care se nelege libertatea de aciune de care dispune
deintorul postului respectiv, n privina stabilirii metodelor i programului de munc n
vederea obinerii rezultatului dorit. n fine, prin intermediul feedbackului angajatul
primete informaii clare despre performanele realizate.
Cu ct aceste caracteristici de baz sunt mai prezente n postul respectiv, cu att ele i
produc ocupantului su stri psihologice critice: sentimentul c munca are nsemntate,
c rspunde pentru obinerea rezultatelor dorite i c este permanent informat despre
starea de fapt i progresele realizate.
4.1.5. Alte tendine legate de proiectarea posturilor
n ultimele decenii, pe lng modificrile operate n coninutul sau activitile posturilor,
au nceput s se manifeste i adaptri ale programului de munc. Obiectivul de baz al

10

acestor schimbri vizeaz satisfacia i motivaia angajailor n munc, prin ncercarea de

a aranja programul de munc ntr-un mod care s le permit acestora s-i satisfac
nevoile asociate att vieii personale ct i a celei de la locul de munc. Cele trei
alternative sunt: programul flexibil de lucru, programul comprimat de lucru i partajarea
posturilor.

Figura nr. 2. Coninutul fiei postului

11

Programul flexibil de lucru (flextime) prevede anumite intervale orare ntre care
angajaii sunt obligai s se gseasc la locul de munc (interval obligatoriu), oferindu-le
ns flexibilitate n privina nceperii respectiv terminrii programului de lucru (interval
flexibil), atta timp ct acesta muncete un anumit numr stabilit de ore. De exemplu,
angajaii pot veni la lucru ntre orele 7 i 8, trebuie s se gseasc cu toii la munc ntre
orele 8 i 15, urmnd a prsi organizaia ntre orele 15 i 16, cu condiia desfurrii a 8
ore de munc. Studiile efectuate n occident asupra acestei probleme au relevat c cel mai
frecvent interval obligatoriu este 9-15. Avantajele acestui sistem constau ntr-un moral
mai bun al angajailor, reducerea ntrzierilor, a absenteismului i chiar a fluctuaiei
personalului. n acest fel angajaii care au copii relativ mici i pot adapta programul de
munc n funcie de orarul copiilor. Dezavantajele constau n problemele care pot aprea
n intervalele flexibile, prin lipsa personalului necesar Ia un moment dat i prin controlul
redus din aceste intervale. Totui, programul flexibil de lucru a reprezentat un progres
real, utilizarea sa fiind n cretere.
Programul comprimat de lucru {compressed workweek) reprezint un sistem n care
angajaii lucreaz un numr mai mare de ore zilnic (9-12 ore n loc de 8) dar cu un numr
redus de zile lucrtoare. Cel mai adesea se utilizeaz varianta cu 4 zile lucrtoare (n total
40 de ore de munc) i 3 zile libere, variant care mai este simbolizat i sub forma 4/40.
Desigur, exist i variante cu programe prelungite urmate de opriri totale sau pariale ale
activitii, pe perioada concediilor de var sau a srbtorilor de iarn. Avantajele
sistemului constau n reducerea costurilor de funcionare (nclzire etc.), reducerea
numrului de schimburi i mai mult timp liber pentru angajai. Dezavantajele poteniale
constau n oboseal i micorarea productivitii, accidente de munc sau dificulti n
modul de a interaciona cu organizaii care pstreaz programul de lucru tradiional. Un
studiu recent a artat c acest sistem creeaz iniial satisfacii i productivitate mrit,
ns avantajele sale dispar dup circa doi ani de aplicare.
Partajarea posturilor (job sharing) este o practic n care dou sau mai multe persoane
mpart acelai loc de munc. Astfel, o persoan poate lucra nainte de mas iar cealalt
dup mas sau i pot alterna zilele' lucrtoare. Acest program este de mare utilitate
persoanelor cu numeroase responsabiliti profesionale, familiale etc. Un studiu efectuat
n SUA i Canada a artat c 11% dintre firme utilizau acest sistem de lucru.
4.1.6. Fia postului
n urma procesului de proiectare a posturilor se alctuiete aa numita fi a postului.
Coninutul acesteia se poate observa n figura 1.
Un model orientativ de fi a postului, fr a avea pretenia de a fi complet, este prezentat
n figura 2. Desigur, fiecare organizaie i alege forma pe care o consider adecvat, iar

12

diferenele evidente dintre posturile manageriale i cele de execuie, sau ntre posturile
situate la diferite niveluri ierarhice se regsesc i n fiele posturilor.

FIA POSTULUI Denumirea

postului:

Contabil

Compartimentul:
Biroul contabilitate
Postul se subordoneaz:
efului biroului contabilitate
Postul are n subordine:
___
Scurt descrierea postului: Postul este responsabil de procesarea, corect
i la timp a facturilor de ncasat, conform procedurilor stabilite de firm.
Sarcini:
Emiterea facturilor ctre clieni i expedierea acestora;
Calculul reducerilor de pre n cazul plii imediate;
Urmrirea modului i a termenului de ncasare a facturilor emise;
Notificarea clienilor care depesc termenul de plat; Etc.
Relaii:

personalul biroului vnzri

personalul biroului contabilitate care gestioneaz conturile "banca"

i "casa"
Condiii de munc:
Lucreaz n 2 schimburi Pregtire necesar:

Cel puin absolvent de liceu economic, cu pregtire de contabilitate

Alte condiii:

Minim un an vechime n activitate de contabilitate

Lipsa unor condamnri penale anterioare

Figura nr. 3. Model de fi a postului

13