Sunteți pe pagina 1din 25

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

FACULTATEA BUSINESS I ADMINISTRAREA AFACERILOR


CATEDRA MANAGEMENT

PROIECT ECONOMIC

CARIERA MANAGERIAL: FACTORI DE SUCCES SI


ETAPE

Autor
studenta grupei BA 126,
nvmnt cu frecven la zi
Dragot Alina
Conductor tiinific:
Cretu Marcela

Chiinu - 2014
CUPRINS

Introducere ..........................3

CAPITOLUL I: Particulariti ale carierei manageriale........................................................4


1.1. Conceptul de carier managerial.Evoluia i dezvoltarea.....................................4
1.2. Etapele si factorii de succes ai carierei manageriale .................................13

CAPITOLUL II: Cariera managerial la I.. HotelVispas................................................14


2.1. Prezentarea general a I.. HotelVipas ..........................................14
2.2. Rolul managerului hotelului Vispas. Analiza SWOT ....15
2.3. Erorile in cariera manageriala si soluiile de mbuntire....................................................18

Concluzii ..............................23
Bibliografie ..........................24

Introducere
Dezvoltarea resurselor umane este una din opiunile strategice ale oricrei organizaii
2

interesate in creterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbrilor mediului, de a evolua,


depinde in mare parte de modul in care organizaia ii alege angajaii, ii pregtete, ii direcioneaz
judicios, inind cont de aspiraiile i potenialul lor.
Tema dat este actual n zilele noastre deoarece dinamica accentuat a transformrilor din mediul
economic i social impune un process permanent de reconsiderare a cunotinelor i abilitilor
individuale in raport cu cerinele, mereu mai complexe, ale activitilor desfurate in cadrul
organizaiei, iar meninerea nivelului de competitivitate a firmelor, intr-un spaiu concurenial, necesit
o instituionalizare a preocuprilor privind formarea i perfecionarea profesional continu a
angajailor.
Scopul principal al acestui proiect de specialitate l-a constituit obiectivul de a aborda esena noiunii
de carier, precum i importana de planificare i dezvoltare a carierei in cadrul organizaiilor
interesate in creterea i dezvoltarea sa.
Astfel, eficiena activitii intreprinderii depinde mult de activitatea managerilor de toate nivelurile
ierarhice. Dac acum circa dou decenii economitii din ara noastr nu tratau problemele avansrii in
carier ca fiind posibile de planificat i gestionat, astzi creterea experienei i a concurenei pe piaa
forei de munc pune pe primul plan instruirea continu ca factor determinant, de rind cu realizarea
unor performane in activitatea profesional i cariera managerial. In procesul mai multor cercetri
privind dezvoltarea carierei, s-a constatat c, la diferite etape ale carierei, pot s apar diferite limite,
bariere i obstacole. Acest fapt remarc importana evitrii sau a anihilrii factorilor cu influen
negativ in carier. Ca urmare, cariera managerial poate fi tratat ca un proces controlabil, in mare
parte, i gestionabil.
Tendina intreprinderilor autohtone de a se impune pe piaa intern i extern actualizeaz o dat in
plus necesitatea cercetrilor privind managementul carierei cadrelor de conducere, fapt ce remarc
actualitatea acestei teme abordate.
Ins sarcinile proiectului constau in identificarea posibilitilor de perfecionare, instruire i dezvoltare
profesional a personalului la nivelul unei intreprinderi, ce i-ar permite o dezvoltare mai eficient i ar
face-o mai competitiv in raport cu intreprinderile concurente atit din ar, cit i din strintate.

CAPITOLUL I: Particulariti ale carierei manageriale


1.1.

Conceptul de manager i carier managerial. Evoluia i dezvoltarea


3

Dei in limbajul curent noiunea de carier este larg folosit, conceptul de carier are numeroase
inelesuri. Pin in prezent neexistind o definiie oficial, unanim acceptat, care s ntruneasc
consensul specialitilor. In literatura de specialitate sunt cunoscute diferite formulri sau numeroase
opinii in legtur cu acest concept.Perlmutter i Hall, defineau cariera ca ansamblul ocupaiilor
caracterizate prin instruiere (training) i experien, n care o persoan accede la pozi ii superioare care
necesit mai mult responsabilitate i competen i care asigur un rspuns financiar crescut din
partea organizaiei [1, p.150].
Conform dex, cariera este definit drept profesie, ocupaie; domeniu de activitate; timp ct cineva
lucreaz ntr-un anumit domeniu. Etap, treapt n ierarhia social sau profesional. Pozi ie n
societate, situaie bun. [Pr.: -ri-e-] Din fr. Carrire [3].
Orientarea carierei este destul de important atunci cnd ne gndim la profesia pe care o alegem.
Este important ca o persoana s i aleag cu atenie profesia, gndind-se pe termen lung ce ar nsemna
aceasta, care sunt activitile specifice, oportunitaile, posibilitatea de afirmare, dezvoltarea personal
i profesional, si nu in ultimul rnd, este important sa iubeti ceea spre ce aspiri.
n general, nelesul larg al termenului de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau de
avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a ob ine mai mul i bani, mai
mult influenta, responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere [2,p.322].
O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Tradiional, termenul de carier este
asociat doar cu aceia care dein roluri manageriale sau ocup posture bine pltite. Treptat ns,
conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o aplicabilitate tot mai global. Astfel,
conceptul de carier are n vedere att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului
deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii (din domenii neeconomice, nonprofit), deoarece capacitatea
unei persoane de a face fa unor noi servicii, n viziunea unor autori, sau a unor responsabiliti mai
mari crete, pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experien. De exemplu, un angajat poate
rmne n cadrul aceluiai post, acumulnd i dezvoltnd deprinderile necesare, avnd o mai mare
libertate, independen i autoritate de decizie, beneficiind de o remunerare mai mare sau de condiii de
munc mai bune, fr a avea o micare ascendent n ierarhia profesional sau organizaional. De
asemenea, este posibil micarea unui individ pe diferite posturi din organizaii sau din domenii
diferite.

Dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a
include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa
extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei .
Astfel la finele sec. XX, muli specialiti i cercettori, studiind corelarea dintre cariera subiectiv i
obiectiv, intern i extern, unic i multipl, individual i corporativ, au nceput a utiliza noiunea
de carier managerial [2, p.304].
Cei care desfoar aceast activitate de management poart denumirea de manageri, persoane care
pe baza unor competene i responsabiliti specifice postului iau decizii i coordoneaz activitatea
altor persoane.
S-a constatat c managerii cu o bun pregtire n domeniul psihologiei organizaionale au
posibilitatea s dezvolte abilitile native ale angajailor si s-i foloseasc eficient. tiind aceste lucruri
putem afirma c personalitatea, aptitudinile, temperamentul, caracterul si comportamentul managerului
sunt hotrtoare n cadrul organizrii activitilor unui colectiv de munc, respectiv n atingerea
diferitelor obiective [5, p.37].
Exist opinii diferite n ceea ce privete definirea managerului. P.Drucker considera c
managerii sunt att conductorii propriu-zii ct i specialitii i alte persoane care pot lua decizii cu
influen asupra activitii ntreprinderii, exceptndu-i ns pe maitri [4, p.20].
P.Bolinet susine c un conductor este o persoan care-i obine rezultatele prin alii.
Definiia adoptat de majoritatea specialitilor este: orice persoan care ocup o funcie
de conducere ntr-o organizaie socio-economic reprezint un manager, indiferent de treapta ierarhic
pe care se afl.
Astfel managerii reprezint un grup de persoane mputernicite, special pregtite, care orienteaz,
coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor membrilor unei organizaii spre ndeplinirea ntocmai a
obiectivelor prestabilite. Mai precis, managerii sunt persoane care dein, n cadrul organizaiilor, funcii
de conducere ce implic atribuii de coordonare, organizare, dispoziie, comand i control. Ei
reprezint factorii principali ai oricrui proces decizional, influennd direct aciunile i
comportamentul altor persoane. Managerii trebuie s posede anumite caliti, care s le permit s
desfoare activiti de conducere i s obin rezultate prin activitile acestora. n acela i timp,
managerii trebuie s posede o buna pregtire managerial, tiin ific, o real capacitate de a conduce i
talent organizatoric. Eficiena activitii ntreprinderii depinde mult de activitatea managerilor de toate
nivelurile ierarhice.
5

Managementul carierei are multiple legturi cu celelalte activiti ale managementului resurselor
umane. Planificarea resurselor umane are in vedere nu atit previziunea posturilor vacante, cit
identificarea potenialilor condidai i a calificrii necesare acestora pentru ocuparea posturilor
respective, iar evaluarea performanelor se realizeaz nu atit pentru fundamentarea deciziilor privind
remunerarea, cit pentru identificarea necesitilor de dezvoltare ale angajailor.
In ultima perioad, managementul resurselor umane i-a orientat atenia sau preocuprile asupra
metodelor i cilor de dezvoltare a carierelor, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru
atingerea scopurilor acestora. Din acest punct de vedere planificarea carierei reprezint:
procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera in cadrul unei
organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, in
scopul susinerii carierei respective;
procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat in cadrul unei cariere;
procesul continuu de descoperire, in cadrul cruia o persoan dezvolt lent un concept propriu
ocupaional, ca rezultat al capacitilor, nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor acesteia, precum i
al propriului sistem de valori. Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de
complex i sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare. [9, p.333]
Teoria i practica managerial in domeniul resurselor umane evideniaz faptul c dezvoltarea unor
noi valori i cerine in domeniul carierei a fcut ca acestea s lase o marj din ce in ce mai mare
opiunii individuale, iar angajaii s manifeste o anumit reinere in legtur cu planificarea carierei lor
de ctre alii. Aceasta nu inseamn c angajaii resping anumite ci ale carierei, ci doar c le trec prin
filtrul propriei personaliti, adoptind, pe acelea care li se potrivesc in mai mare msur. Planificarea
carierei promoveaz o libertate de opiune individual in alegerea carierei din ce in ce mai mare, care
se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise in cadrul crora angajaii pot opta pentru diferite
tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care doresc s participe pentru
realizarea obiectivelor carierei.

Evoluia carierei manageriale consta in trei etape.

Planificarea cursului carierei, aceasta consta in planificarea de ctre organizaie a desfurrii


carierei, criteriilor de avansare, dezvoltarea unei politici de promovare a personalului. ns acest
criteriu este tot mai puin aplicat de ctre ntreprinderi din motiv ca tinerii nou angaja i i schimb des
locul de munc sau apare problema stabilirii criteriilor in funcie de care sa se planifice cursul carierei.
Informarea angajailor, const n informarea personalului referitor la locurile de munc disponibile
i cerinele de aplicare, prezentarea unor informaii referitoare la succesiunea slujbelor pe care o
persoan le poate avea, informaii cu privire la posibilele cursuri din interiorul sau exteriorul
organizaiei, care dau posibilitatea angajailor s-i nnoiasc sau s-i aprofundeze cunotinele n
anumite domenii, etc.
Centrele de formare, evaluare i dezvoltare, au scopul de a implica direct angajaii n activiti care
sa faciliteze formarea i dezvoltarea unor capacitai. Caiete de lucru despre carier, centre de
dezvoltare, etc [5,p.275-276 ].
Dezvoltarea carierei presupune lrgirea i perfecionarea carierei ca urmare a proceselor de
nvare i formare, conducnd n final la modificarea personalitii, n general, dar mai ales la
dezvoltarea profesional. Aceasta implic ntreaga via a persoanei, din acest context dezvoltarea
carierei este legata de dezvoltarea personal.
Astfel, dezvoltarea carierei are efecte benefice att asupra individului ct i asupra organizaiei. Deci
cu ct mai mult ntreprinderea se va implica n dezvoltarea angajailor si, cu att mai probabil ca
aceasta sa ating excelena organizaional [5,p.278].

1.2.

Factorii de succes ai carierei manageriale i etape

nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic, luarea n considerare a stadiilor
carierei sau a stadiilor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieii unui individ. Interdependena dintre
stadiile carierei i stadiile vieii este deosebit de important, deoarece, fiecare etap din carier, duce la
un nivel superior de nelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experien
de via modific att aspiraiile, preferinele i dorinele individului privind cariera, ct i
comportamentul acestuia. Dup unii autori, indiferent de activitile desfurate de-a lungul vieii lor,
majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltrii carierei lor, prin patru etape principale: explorare,
stabilire, mijlocul carierei i eliberare.
7

Pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalitii in diferite stadii ale
ieii, J.R. Schermerhord a elaborat un model al stadiilor carierei in care se au in vedere cele mai
relevante tranziii ale vieii individului (maturitatea timpurie, maturitatea i tranziia ctre mijlocul
vieii, maturitatea tirzie) care au numeroase implicaii atit asupra activitii profesionale, cit i asupra
problemelor personale.
Dac maturitatea timpurie este o perioad in care, in general, se completeaz pregtirea
profesional sau educaia, se alege un anumit post sau are loc cstoria, ajuns la maturitate i la
tranziia spre mijlocul vieii, individul poate fi confruntat cu anumite obligaii familiale care pot duce,
in multe situaii la frustrri legate de carier. Parcurgind modelele prezentate privind stadiile carierei,
se poate constata c nu prezint elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc impunindu-se
cunoaterea oportunitilor i a constringerilor diferitelor stadii ale carierei [3, p.289-290].
1. Factorii individuali
Abordnd problema succesului n carier, literatura de specialitate are n vedere i cazul particular
al managerilor care se transfer de la o societate la alta, pe diferite perioade de timp pentru a ndeplini
obiectivele la termenele stabilite.
Factorii individuali pot fi grupai astfel: competen profesional, aptitudinile sociale i trsturile
de personalitate, stadiul vieii i situaia familial a individului, motivaia.
Importana fiecruia condiioneaz succesul profesional.
Att pe plan intern, ct i pe plan internaional succesul n carier necesit competen profesional.
Pe lng posedarea de cunotine de specialitate i experien corespunztoare, competenta
profesional presupune dedicaie, inovativitate, ambiia de a reui i sigurana de sine sau ncrederea n
propriile puteri.
De asemenea este necesar un comportament adecvat n mediul de munc i via, comportament
condiionat, prioritar; att de aptitudinile sociale, ct i de trsturile de personalitate, care
accentueaz importana factorilor relaionali i a trsturilor de personalitate pentru succesul n carier.
Aptitudinile se refer la: aptitudini de comunicare, cele de stabilire i dezvoltare de rela ii
interpersonale, ascultare eficace, curiozitatea, curajul, asumarea de riscuri, rbdarea, independent,
autonomia personal, maturitatea i stabilitatea emoional, capacitatea de a face fa stresului.
Motivaia are o importan primordial pentru succesul profesional, depinde de prioritile
existeniale, de interesele i aspiraiile individuale. Stadiul vieii i situaia familial influen eaz
8

msura n care individul dorete, este pregtit i capabil s fac fa unei experiene de munc interne
sau internaionale.
Motivarea are ca scop stimularea angajailor n obinerea de performane. Ea ncepe cu
recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motiva ionale trebuie s se adapteze la
nevoile fiecrui individ. Motivarea cuprinde urmtoarele activiti: evaluarea performanelor,
recompensarea angajailor, analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor [5, p.279-280].
2. Factorii organizaionali
Cariera intern necesit o serie de provocri suplimentare, iar succesul profesional al
managerilor necesit caliti profesionale deosebite dar i un sprijin din partea organiza iei. Pentru
evitarea eecului pe postul de manager, acesta trebuie s prezinte stilul subalternilor pentru a reu i
diminuarea barierelor de comunicare.
Orice organizaie trebuie s aib o strategie i un set de obiective bine definite care s direc ioneze
toate deciziile luate n special cele legate de training. Organiza iile care i planific procesul de
training au mai mult succes dect cele care nu fac acest lucru.
Majoritatea managerilor firmelor doresc s aib succes dar nu se implic n proiecte de training
datorit faptului ca acestea consider c lipsa timpului nu le permite sa ofere training, prefer s
pstreze informaiile pentru ei nii, unii manageri considera ca viitorul nu poate fi prevzut sau
controlat. Comportamentul managerilor fat de organizaie pot determina satisfacia sau insatisfacia
resurselor umane din organizaie i de aici vine succesul sau insuccesul activitii desfurate de
manager [5, p.283].
3. Factorii de mediu
Factorii de mediu se refer la condiiile locale din zon, tara sau localitatea n care i desf oar
activitatea firma. Sistemul economic i social, dezvoltarea economic, cadrul legal i contextual,
practicile de afaceri n tara de destinaie, zona sau localitatea influeneaz diferit activitatea firmei i
are influene asupra managerului n luarea deciziilor optime pentru aceasta.
Factorii de mediu pot fi: condiiile de via, performanta profesional, calitatea infrastructurii i a
fondului lucrativ, alternativele de transport, telecomunicaii, cultura, clima, accesibilitatea serviciilor.
Adaptarea managerilor la cultura local constituie una din provocrile majore ale managerilor.
Posibilitile de informare sunt necesare pentru dezvoltarea unei cariere de succes a managerilor.
9

Aceste informaii sunt utile n meninerea legturilor permanente ntre mediul intern al organiza iei i
cel extern.
Pentru a obine succesul profesional sub influena factorilor de mediu se impune ca n procesul de
recrutare i selecie a resurselor umane s se utilizeze cele mai eficiente metode de ctre manager.
Managerul de astzi se deosebete de managerul precedent prin ctigul su real, capacitatea de
expresie, informare, atitudine critic i nivelul proteciei sale patronate i lege [5, p.].
Efectund un studiu n unele tari est-europene, profesorul Abraham Sama a constatat c ntre
managerii firmelor private i cele de stat exist importante diferene. Aceste deosebiri
comportamentele i de educaie i pun amprenta asupra culturii manageriale (Anexa nr 1).
Etapele carierei manageriale
Potrivit literaturii de specialitate, angajatul pe parcursul activitii profesionale, trece prin cteva
etape succesive. Specialitii de regul menioneaz 4-6 etape, astfel G.Milkovichi i W.Boudreau
evideniaz 4 stadii n carier explorare (16-25 ani), stabilire (20-35 de ani), meninere (35-55 ani),
declin (56-75 ani). n acelai timp, ei au reuit s combine etapele i vrsta cu activitatea angajatului,
nevoile de relaii i rolurile asumate n aceast perioad, aceast teorie fiind una dintre cele mai reu ite
abordri ale problemei [5, p.280].
1. Stadiul de explorare
n In acest stadiu individul exploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi
sau activiti, incearc s le ineleag i s le compare cu propriile interese, aspiraii preferine, dorine
i posibiliti, precum i cu propriul sistem de valori. Pentru majoritatea oamenilor, acest stadiu
dureaz pin in jurul virstei de 25 ani, perioad in care indivizii incearc s se adapteze posturilor
avute in vedere care pot fi acceptate sau respinse, se dobindesc noi cunotine 10 i deprinderi.
Alegerea unei organizaii sau a unui post, intrarea intr-o carier sau schimbarea acesteia sunt decizii
deosebit de dificile care presupun o evaluare a propriilor posibiliti cit i o evaluare a oportunitilor
oferite de organizaie pentru a se realiza o armonizare corespunztoare a raportului individ-postorganizaie. In aceast perioad individul ii descoper identitatea, ii completeaz educaia, ii
dezvolt sistemul de valori i ia decizii educaionale bazate pe informaii cit mai realiste privind
alternativele ocupaionale. Problema cheie in acest stadiu o constituie concordana intre posibilitile,

10

slbiciunile, valorile i stilul de via i de munc dorit de un individ i cerinele i avantajele unui
nivel ocupaional sau ale unui post. [5, p.281].
2. Stadiul de stabilire
Acest stadiu al carierei reprezint cea mai important perioad a vieii active. Are loc procesul
acceptrii unei anumite organizaii, angajarea ntr-un anumit post i integrarea n organizaia
respectiv. Angajaii dobndesc experiene noi n munc, iar celor cu un poten ial corespunztor li se
asigur oportuniti de promovare.
Se testeaz n continuare capacitile i aptitudinile pentru a se constata n ce msur acestea
corespund alegerii ocupaionale iniiale sau necesit unele schimbri. Acest stadiu dureaz in medie de
la 20 la 35 de ani [5, p.281].
3. Meninere sau mijlocul carierei
AcestAcest stadiu al carierei poate cuprinde creteri (dezvoltri) i avansri viitoare sau meninerea
situaiei. Pentru acei angajai care continu s avanseze, sprijinul organizaional rmine important, in
timp ce pentru cei a cror carier se menine i care au, in multe situaii, acelai sentiment de insucces
este necesar un alt tip de sprijin. In acest caz sprijinul organizaional trebuie s cuprind folosirea
cilor laterale ale carierei, lrgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor respective ca mentori pentru alii,
pregtirea continu i folosirea unui sistem flexibil de recompense.
Este stadiul carierei in care se ateapt s se treac de la situaia celui care inva la statutul omului
de aciune i perioada in care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau realizrilor obinute.
Exist, de asemenea, o perioad cind muli oameni contientizeaz limitele lor, inceputul declinului,
ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizrilor i o schimbare a obiectivelor sau chiar a
stilului de via i de munc. Muli oameni trebuie s realizeze, ceea ce Edgar Schein numete 11
ancorele carierei, respectiv preocuprile de baz pentru securitate i siguran sau pentru
independen i libertate. [5, p.282].
4. Stadiul de eliberare sau declin
Uneori, ultimii ani ai vieii active pot fi o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea
individului, deoarece pregtirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologic sau emoional
din organizaie cu mult nainte ca separarea fizic s aib loc. Deoarece acest stadiu este o perioad de
11

adaptare la schimbarea stilului de via i de munc, consultan a specializat trebuie s ajute angaja ii
s ntmpine schimbarea respectiv ntr-un mod care s aduc avantaje att individului, ct i
organizaiei [5, p.282].
Indiferent de faptul ca nu fiecare persoan i atinge scopurile i obiectivele propuse, nu ajunge pe
treapta superioar a carierei, fiecare i dorete o carier de succes, mplinire personal i profesional.
Dup cum spunea Henry Word Becher: Pentru a deveni un om capabil i de succes n orice profesie,
trei lucruri sunt necesare: natura, studiul si practica.
Exist diferene individuale privind orientarea in carier. Oamenii nu sunt toi la fel, ei difer in
ce privete abilitile, valorile, obiectivele i activitile preferate. Dei diferii unii fa de alii,
oamenii au totui multe lucruri comune. Pornind de la aceast abordare specialitii in domeniu au
relevat modaliti de a clasifica oamenii care s surprind tiparele majore ale asemnrilor i
diferenelor in privina orientrii carierei .

Tipurile de carier dup Holland


Potrivit lui Holland, tipurile de carier care se afl in virfuri opuse ale hexagonului sunt cel mai
puin compatibile, iar cele invecinate sunt cele mai compatibile [2, p.230-231]. Orientarea in carier
Activiti preferate talente i capacitate nevoi, valori, motivaii i aptitudini mediul professional,
responsabilitile de serviciu oportuniti i recompense, exigene sociale, comportamente i atitudini.
Tipul convenional prefer activitile ordonate, supuse regulilor, care cuprind oraganizarea
informaiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor etc. Aceste persoane, de obicei, conformiste,
ordonate, eficiente i practice dar, in acelai timp, sunt inflexibile, cu mai puin imaginaie. Pentru
aceste persoane sunt caracteristice posturile, departamentele financiare sau din contabilitate din cadrul
organizaiei.
Tipul artistic este opus tipului convenional i prefer activitile ambigue i nesistematice, care
antreneaz crearea unor forme expressive de scriere i exprimare verbal sau vizual. Persoanele care
fac parte din aceast categorie sunt intuitive, imaginative, independente, dar i dezordonate i
nepractice.
Tipul realist prefer activitile care cer manipularea fizic a obiectelor intr-un mediu profesional,
bine ordonat, cu puine cerine sociale. Aceste persoane au, de obicei, abiliti in mecanic, sunt stabili
i practici, dar i caliti cum ar fi timiditatea conformismul, lipsa de intuitive etc. Pentru persoanele in
12

cauz posturile cele mai oportune in care se vor simi bine sunt cele meteugreti care solicit puine
cerine sociale, cum ar fi, de exemplu, negocierea.
Tipul social prefer activitile care implic informarea, ajutorarea i dezvoltarea altora i nu
accept mediile profesionale bine ordonate i sistematizate. Persoanele din aceast categorie sunt
sociabile, pline de tact, prietenoase, inelegtoare i amabile i acuz dominarea i manipularea.
Posturile preferate de aceste persoane se gsesc in domeniul marketingului, vinzrilor, instruirii etc.
Tipul intreprinztor este persoana creia ii place s lucreze cu oamenii i, in acelai timp, care ii
concentreaz energia in a-i conduce i a-i controla pe ceilali in vederea atingerii obiectivelor
rganizaionale. Calitile pozitive se refer la increderea in sine, plin de ambiie, energic, comunicabil
dar posed i alte caliti mai puin bune, cum ar fi setea de putere, dominarea i impulsivitatea. Este
caracteristic persoanlor antrenate in afaceri.
Tipul investigativ prefer activitile care implic observarea i analizarea fenomenelor pentru a-i
dezvolta cunoaterea i inelegerea. Persoanele din aceast categorie sunt considerate complicate,
originale i independente, dar dezordonate i impulsive. Posturile preferate de aceste persoane fac parte
din domeniul cercetrii i dezvoltrii, precum i pe poziii de consultan care cer analize complexe, cu
puine obligaii de a-i convinge sau a-i obliga pe alii [2, p.230-231].

13

CAPITOLUL II: CARIERA MANAGERIAL N CADRUL I.. HOTEL


VISPAS
2.1 Prezentarea general a hotelului
Fondat la 15.12.2005 si pus n funciune la 25.10.2016, de un grup de specialiti calificai, care
tind s ofere o deservire la cel mai nalt nivel, reuind sa ctige ncrederea si un bun renume in rndul
partenerilor de lucru dar si a clienilor fideli, I.. Hotel VISPAS este o ntreprindere privat.
Hotelul VISPAS este amplasat n partea central a oraului Chiinu, capitala Republicii Moldova.
Vispas Hotel n Chiinu este ntmpinat oaspeii din Moldova i ofer un mediu linitit i confortabil
extinderea cu adevrat limitele de ospitalitate. Directorul general, dar si proprietarul hotelului este
Pascari Iulian.
Datorit locaie convenabil n centrul oraului, birouri de afaceri majore i atracii se poate ajunge
n cteva minute. prietenos, cu experien, lucruri multilingv atent la fiecare nevoie unic a oaspetelui
nostru face s se simt ca acas. Hotelul dispune de 39 decorate cu gust de camere i apartamente i
decorul din cele 2 restaurante i terasa cu piscin va crea atmosfera corespunztoare n cazul n care v
putei bucura de creatiile de buctarul nostru. Sala de banchete pentru 200 de persoane este locul ideal
pentru a organizat o receptie de nunta sau orice alt eveniment pentru o ocazii speciale. [2]
Personalul hotelului vine n ntimpinarea celor mai diverse gusturi ale oaspe ilor, oferindu-le cele
mai bune mrci de vinuri, divanuri, sucuri si alte buturi alcoolice si nealcoolice.
Hotelul a fost fondat cu scopul de a oferi turitilor servicii de o calitate nalta, avnd si o amplasare
favorabila, clienii pot ajunge la hotel fr dificulti.
Tarifele pentru cazare variaz ntre 95-155 Euro. Ageniile de turism si al i agen i economici pot
beneficia de reduceri de pana la 10% din preturile stabilite [2].
Structura organizatoric intern, I.. Hotel Vispas este mprit n departamente i divizii.
Departamentele I Hotel Vispas :

Manager alimentaie

Manager de vnzare si marketing

Manager Curenie

ef contabil

eful consiliului
14

Hotelul Vispas este apreciat cu ****.


Categoria de clasificare a hotelului este determinata de ndeplinirea in totalitate a criteriilor
obligatorii prevzute, precum si de realizarea unui punctaj minim rezultat din evaluarea criteriilor
suplimentare, care este de 70 puncte.

2.2 Rolul managerului in cadrul hotelului Vispas


n postura managerului se afla nu numai cel care conduce firma ( managerul general),ci si alte
persoane situate pe niveluri ierarhice superioare sau inferioare poziiei ocupate de managerul general.
Un manager, trebuie sa fie competent, adic sa fie capabil sa ndeplineasc obiectivele proprii si pe
cele ale domeniului in care activeaz si sa beneficieze, pentru aceasta, de o suficienta libertate
decizional si acionara.
Managerul, ca unul dintre cei mai importani stakeholderi ai organiza iei concepe si
operaionalizeaz strategia acesteia.
De asemenea un manager, indiferent de ipostaza in care se afla are urmtoarele atribu ii in cadrul
firmei:

adopt decizii cu o intensitate mai mare sau mai mic, n funcie de poziia pe care se afl

iniiaz aciuni orientate spre aplicarea deciziilor adoptate de managerii amplasai pe un nivel ierarhic
superior poziiei ocupate
adopt decizii si iniiaz aciuni solicitate de aplicarea unor decizii de nivel superior, acestea
urmrind realizarea de obiective si derulnd-se in contextul unor sarcini competente si responsabiliti
bine precizate.
Managerul firmei se axeaz pe: orientarea ctre aciune, perfecionarea personalului, mbuntirea
productivitii salariailor, orientarea spre afacere.
Hotelul este condus de ctre managerul general care ntreprinde activiti specifice muncii de
conducere a unitii hoteliere i are responsabiliti viznd direcionarea firmei i a personalului din
care aceasta este format. De asemenea managerul creeaz un climat favorabil desfurrii muncii i
diminueaz strile conflictuale din firm.
Activitile desfurate de managerul de la firma I. Hotel Vispas sunt urmtoarele:

stabilete obiective pe termen scurt i pe termen lung, n colaborare cu subordona ii, efii ierarhici,
consumatorii, clienii, furnizorii.
15

elaboreaz obiective concrete i criterii de evaluare pentru a face ac iunile cit mai eficiente, ncurajnd
personalul de execuie din subordine pentru prestarea serviciilor hoteliere i de alimenta ie la standarde
calitative.
Motivarea salariailor se realizeaz prin bonuri de mas i prime n bani. La sfr itul fiecrei zile
verific situaia ncasrilor, decontul cheltuielilor, reclamaiile nregistrate n prestarea serviciilor i
modul de rezolvare a acestora. Aceast activitate determin succesul managerului n cariera lui.

asigur un echilibru ntre scopurile i prioritile aflate n competiie. Managerul Hotelului Vispas se
preocup zilnic de problemele care apar la aprovizionarea cu materii prime, deleag autoritatea
managerilor inferiori pentru supravegherea corect a subordonailor pe sectoare, urmrind ndeplinirea
activitilor prevzute n agenda zilnic.

managerul hotelului Vispas reprezint un simbol att n rela iile cu subordonaii cit i n cele cu
clienii i partenerii de afaceri. Este necesar ca el s simbolizeze ceva ce este firma n realitate.
Corectitudinea, loialitatea fat de firm asigur succesul n carier.

s-a constat managerul ia decizii eficiente i i asum rolul de a planifica, coordona, controla
activitatea. n permanent se informeaz cu privire la modul de derulare a activitii, dac salaria ii
sunt mulumii sau nemulumii, analizeaz, compar i ia decizii raionale.

se identific astfel pentru manager mai multe roluri: reprezentare a hotelului Vispas lider n firm,
observator atent al modului de derulare a activitilor n firm n scopul satisfacerii nevoilor clientului,
transmite informaii pozitive despre firm, antreprenor-ncheie contracte favorabile cu furnizorii,
clienii, asociaii
Responsabilitile managerului general al firmei I. Hotel Vispas :

a asigura dezvoltarea i continuitatea firmei, expansiunea acesteia.

iniiaz planurile lunare , semestriale i anuale, ia decizii i elaboreaz un sistem de control riguros al
rezultatelor obinute.

satisfacerea salariailor este asigurat la toate nivelurile din organigrama firmei;

creeaz noi locuri de munc; ofer salarii i recompense lunare n conformitate cu experiena i
calitatea muncii;

creterea performanelor economice este cea mai critic responsabilitate a managerului hotelului, i cea
mai lung modalitate de apreciere a ndeplinirii misiunii lor.

16

contribuia firmei la dezvoltarea comunitii este stabilit de managerul hotelului prin contribu ia sa la
dezvoltarea acesteia;
Din analiza activitilor managerului, contribuia sa la dezvoltarea hoteluri putem identifica
calitile unui manager de succes: memoria, sociabilitatea, limbaj adecvat i fluen a exprimrii,
dinamism, capacitatea de organizare a timpului , responsabilitate, creativitate, ncredere n sine, spirit
de iniiativ i de decizie.
Odat cu trecerea timpului i acumularea de experien, odat cu dobndirea de noi cuno tin e n
domeniul de activitate, oamenii se gndesc s avanseze, dorindu-i s fie promovai n func ii de
conducere. Adesea acest lucru se produce natural, odat cu schimbarea unor generaii, ori n func ie de
experiena i performanele dovedite. Totui odat ajuni n astfel de poziii, nu neaprat de top, dar cu
elemente clare de conducere, muli nu mai fac fat i n afara beneficiului adus de un salariu bun,
stresul creste iar performanele ntrzie s apar.
Iat de ce, n perspectiva unor eventuale promovri, n ideea obinerii unor

performante

corespunztoare nc de la nceput, pregtirea preliminar pentru a fi un bun manager trebuie s dureze


minim 2-3 ani.
Abilitatea de a-i conduce pe alii este calitatea esenial a unui manager. Din acest motiv trebuie s
avansezi gradual ctre acea poziie n care stimulezi angajaii s dea ceea ce au mai bun i

s-i

foloseasc la maximum capacitile pentru a atinge obiectivele organizaiei. Nu este necesar men ionat
c, pentru a cere i obine maximum de la angajai, managerul trebuie s fie un exemplu. De la un
anumit nivel n sus, un angajat trebuie s admire persoana care-i conduce. Angajaii se a teapt ca cel
care le este superior ierarhic s fie n acelai timp competent i receptiv la dorinele i sugestiile lor.
n planificarea carierei de o deosebit important s-au situat urmtorii factori care au asigurat
succesul managerului hotelului Vispas :

orientarea ctre aciune

mbuntirea productivitii angajailor

orientarea spre afaceri cheie i cu valoare mare

orientarea fiecrui salariat ctre ceea ce tie s fac mai bine

utilizarea unui sistem riguros de control.


S-a constatat c managerul firmei are o influenta hotrtoare asupra rezultatelor ob inute la
activitatea acesteia.
17

Formarea profesional continu este o necesitate i pentru funcia de manager la Vispas Hotel
datorit faptului c formarea iniial pentru carier nu este suficient, pe msur ce avem mai mul i ani
vechime i nu meninem legtura cu ultimele nouti din domeniu care determin creterea profitului
firmei.
Dezvoltarea profesional este un proces complex, care se concentreaz pe creterea experienei , a
cunotinelor teoretice i practice necesare cadrelor de conducere. Aceste activiti sunt importante n
progresul individual al managerului cit i la progresul firmei.
Metodele utilizate n pregtirea profesional a managerului Vispas sunt: metode de pregtire de
tip clas , n afara locului de munc ntr-un spa iu special amenajat, n care se evit presiunea muncii
de zi cu zi. Aceste metode sunt:

prelegerile, care presupun un transfer de informaii ctre cursant, cu un con inut i cu o durat bine
determinat

participarea la conferine, semnrii, in care experii i cursan ii discut problem diverse i schimb
idei
Obiectivele urmrite de managerul hotelului Vispas sunt:

adaptarea la cerinele postului sau ale locului de munc;

obinerea unei calificri profesionale;

actualizarea cunotinelor i deprinderilor specifice postului i locului de munc i perfec ionarea


pregtirii profesionale pentru ocupaia de baz-manager;

dobndirea de cunotine avansate, metode i procedee moderne, necesare pentru realizarea activitii
de manager general al unei firme de turism;

promovarea n munc i dezvoltarea carierei profesionale.

2.3 Erorile in cariera manageriala si soluiile de mbuntire


Capacitatea unei organizatii de a se adapta schimbarilor mediului, de a evolua, depinde n mare parte
de modul n care organizatia si alege angajatii, i pregateste, i directioneaza judicios, tinnd cont de
aspiratiile si potentialul lor. Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potentialului uman al unei
organizatii vizeaza atingerea celui mai bun echilibru ntre nevoile personalului, asteptarile cu privire la
18

munca n sine, potentialul si aspiratiile acestuia.Punerea la punct a unui program de dezvoltare a


resurselor umane trebuie sa fie considerata drept o investitie din partea ntreprinderii, ale carei rezultate
viitoare vor putea fi masurate n termenii cresterii productivitatii muncii, mbunatatirii climatului
social, cresterii stabilitatii personalului, cresterii eficientei muncii.
Cariera individului este determinata de totalitatea pozitiilor, strategiilor, schimbarilor urmate de
acesta de-a-lungul vietii sale. Aceasta depinde n foarte mare masura de experientele sociale si
educationale care o preced sau o nsotesc. Gestiunea carierei angajatilor trebuie sa porneasca de la
cunoasterea acestor etape de evolutie si nevoile lor specifice care, n acelasi timp, difera foarte mult de
la o persoana la alta. n consecinta, elaborarea si derularea unui plan de dezvoltare a carierelor
angajatilor vor avea drept baza un program de apreciere a salariatilor, care sa fie capabil sa ofere o
imagine ct mai fidela a potentialului si performantelor acestora. n functie de rezultatele aprecierii,
planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, n strnsa
corelatie cu nevoile viitoare ale firmei n ceea ce priveste forta de munca.
Deseori managementul carierei este fals privit ca viznd exclusiv interesele angajatilor, fara a fi
perceput ca o activitate utila a organizatiei. Din acest motiv este deseori neglijat de catre companii,
care considera planificarea carierei ca o risipa inutila de timp si de resurse. Din acest motiv se
realizeaza adesea avansari pe posturi n mod arbitrar, pe impulsul necesitatilor de moment. Apar astfel
distorsiuni n realizarea activitatilor curente, fiind afectata performanta.
O problem ntlnit n cariera manageriala poate fi evaluarea ,crea uneori mai multe probleme
dect rezolva. Multe organizatii mici sau cu un climat organic nu au nici un sistem de evaluare si nu se
poate spune ca asta i afecteaza prea tare. Chiar si cele mai bine puse la punct si ndelung folosite
scheme de evaluare a performantelor au numeroase dezavantaje.
E nevoie de bani si timp pentru a administra un sistem da aici apare problema administrativa.
Managerelor li se cere sa se pregateasca si sa alcatuiasca planuri de succes pentru evaluarea
performantelor. Interviurile de evaluare a performantelor nseamna timp, departe de munca propriuzisa, att pentru cel evaluat dar si pentru evaluator. ntr-un departament mare, managerul poate fi prins
n interviuri de evaluare zile ntregi sau chiar saptamni.
Subiectivismul managerului - reprezinta un tip de erori care se datoreaza sistemului de valori si
prejudecatilor celui care evalueaza. Elemente precum vrsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul
sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluari deformate iar controlul evaluarilor de catre
superiori ar putea sa elimine aceasta deficienta. Este destul de greu de realizat eliminarea
19

subiectivismului, mai ales daca managerul nu-si da seama ca este subiectiv sau nu recunoaste ca acest
lucru i afecteaza aprecierea.
Standardele variabile de la un salariat la altul ,n evaluarea salariatilor, managerul va trebui sa evite
folosirea unor standarde diferite persoanelor cu functii similare, deoarece acest lucru poate sa le
determine o reactie negativa. Este o situatie care apare si atunci cnd se folosesc criterii subiective sau
formulate ntr-un mod ambiguu. Chiar daca un salariat a fost evaluat pe baza acelorasi criterii,
perceptia acestuia poate fi total diferita. n concluzie, cel care efectueaza evaluarea trebuie sa
foloseasca aceleasi standarde pentru toti salariatii si sa aiba suficiente argumente pentru a-si proba
corectitudinea evaluarii.
Un sistem corect de evaluare trebuie sa ndeplineasca urmatoarele conditii:

atenta pregatire si mediatizare a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare a


performantelor, n scopul prevenirii reactiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;

existenta unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limiteaza puterile
absolute ale managerului; cunoasterea personala si contactul permanent cu persoana evaluata;

pregatirea continua a managerilor pentru activitatea de evaluare; existenta unui sistem de


revizuire, de catre sefii ierarhici, a evaluarilor incorecte; consilierea si sprijinirea celor care
obtin performante slabe pentru a le da posibilitatea sa-si mbunatateasca rezultatele.

20

2.4 Analiza SWOT hotelului I.. VISPAS


Analiza SWOT este o metod eficient, utilizat n cazul planificrii strategice pentru
identificarea potenialelor, a prioritilor i pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei
de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie s dea rspunsul la ntrebarea Unde suntem?, aceasta
implicnd analiza mediului intern al ntreprinderii i a mediului extern general i specific.
Analiza SWOT d ocazia s se identifice msurile oportune pentru nlturarea/diminuarea punctelor
slabe (ierarhizarea lor ca prioriti) i elimin n mare msur surprinderea n cazul ameninrilor.

Puncte forte
Serviciul de cazare hotelier ne ofer, alimentaie i agrement, un serviciu din categoria celor
de baz solicitate de turist pe durata cltoriei sale i n acelai timp i un factor de stimulare
a cererii turistice.
Dotri moderne i pretenioase, servicii multiple i de calitate, conferine i relaxare,
management asigurat de oameni foarte bine pregtii din punct de vedere profesional;
O structur a personalului permanent omogen i angajai ateni la detaliile care fac diferena
pe piaa turismului.
Spaiul de parcare pentru autoturisme.
Atenie deosebit oferit nevoilor consumatorilor.
Ci de comunicaie performante oferite de hotel prin centrala telefonic digital,internet
wireless, servicii de fax.

Puncte slabe
Neamenajarea corespunztoare a parcrii din curtea i din faa hotelului,i lipsa a locului de
joac pentru copii;
Perspectiva aflierii la un lan internaional de hoteluri;
21

Oportuniti
Relansarea rapid i durabil a turismului cu acordarea unei atenii speciale locului turismului
n dezvoltarea economiei naionale.
Dezvoltarea de relaii de parteneriat economic i administrativ cu uniti teritoriale (similare
sau asemntoare) din ar i strintate.
Scderea preurilor pentru a asigura volumul.
Ameninri
Consolidarea, n lumea turistic, a percepiei de ofert ieftin n dauna calitii.
Puterea crescnd de negociere a clienilor.
Schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor.
Intrarea unor noi competitori pe pia.
Presiunea crescnda a concurenei.

22

CONCLUZII I RECOMANDRI
Analizind viaa cotidian, implicaiile profesionale, reforma din diverse medii,
globalizarea,
tragem concluzia c in lumea contemporan organizaiile, mediul public, mediul
de afaceri i
cerinele de pe piaa muncii sunt intr-o continu schimbare i individul uman
trebuie s se dezvolte
i s se adapteze noilor provocri.
In toate domeniile de activitate, instruirea i dezvoltarea profesional a
salariailor au
devenit nite cerine ale perioadei in care trim. Dac, in trecut, persoanele care
dobindeau o
profesie sau meserie reueau, pe baza cunotinelor acumulate in timpul colii, s
o exercite pe toat
durata vieii, astzi cunotinele se perimeaz foarte rapid, ceea ce conduce, mai
degrab, la nonperformandecit la performan din partea angajailor
respectivi.Existena unor angajai, care nu mai reuesc s in pasul, pe plan
profesional, cu mutaiilecare au loc in modul de desfurare a activitilor din
economia concurenial, reprezint o problem care preocup tot mai multe
intreprinderi.
In perioada actual, de schimbri rapide prin care trec hotelurile din Republica
Moldova, instruirea i dezvoltarea profesional trebuie s devin un proces
continuu i organizat, care s in seama de toate schimbrile care au loc in
intreprinderi, precum i de eventualele provocri din exterior, care ar putea
afecta activitatea ulterioar.
23

Privind mai in profunzime domeniul serviciilor hoteliere vom contientiza c


pregtirea profesional precum i dezvoltarea carierei manageriale, respectiv
integrarea carierei
personale la nivelul culturii organizaionale a fiecrei intreprinderi joac un rol
decisiv. Serviciile
de calitate pot fi oferite de cei care doresc s ating nivelul de carier propus,
dobindind astfel
calitatea vieii profesionale.
In final, concluzionm c in perioada contemporan, in scopul obinerii
performanei,
dezvoltarea carierei, nu numai c este o necesitate dar, se impune ca elaborarea
acesteia s se fac
in mod strategic, cu atit mai mult cu cit, se preconizeaz c recesiunea
economic va duce la
creterea omajului i a inflaiei.

Bibliografia

I. Manuale
1.1 Amstrong Michael, Managementul resurselor umane, Bucureti: Edcodes, 2006
1.2 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Bucureti: Economic, 2003
1.3 Peter F. Druker, The practice of management, California: Harper Collins,1985
1.4 Stanciu tefan, Managementul resurselor umane, Bucuresti: Comunicare, 2001

24

II. Site-ografia
2.1 Site-ul companiei, www.vispas.com
2.2 Dictionar electronic, www.dexonline.ro

25