3.1.

Cultura organizaional
Conceptul de cultur organizaional. Fiecare organizaie, indiferent de mrimea i
domeniul ei de activitate, are o cultur organizaional proprie, care depinde de propria ei istorie, de
modul de abordare a problemelor i de practicile de conducere ale activitilor. Cultura organizaional
reflect mixul personalitilor i al stilurilor de leadership, ea punndu-i amprenta asupra modului n care
vor fi realizate lucrurile, se vor efectua schimbrile, se va manifesta personalitatea organizaional i
climatul psihosocial. Folosind o analogie simpl, cultura reprezint pentru o organizaie ceea ce pentru un
individ este personalitatea sa. Mac Millan consider cultura ca fiind ideologia acelei organizaii, iar T.
Peters i R. Waterman apreciaz c ea este rezultatul efortului managerilor de orientare a personalului n
spiritul unei prestaii excelente. Cultura i are originea n interaciunea relaiilor interpersonale la nivel
organizaional.
Conceptul de cultur organizaional i are rdcinile n tiinele sociale, n antropologie,
sociologie, psihologie social i comportament organizaional. Primele studii specifice dateaz din
perioada anilor 1970 (Clark, 1972; Pettigrew, 1973). Apoi, Schein (1985) contribuind la conturarea
conceptului de cultur organizaional, a abordat posibilitile de analiz i de intervenie n modificarea
acesteia. n perioada 1980 1990, cultura organizaional a nceput s fie tot mai mult analizat,
companiile vest-europene i cele nord-americane fiind preocupate s neleag i s explice performanele
superioare ale companiilor japoneze.
Cultura organizaional a fost abordat ntr-o manier raional de ctre Peters & Waterman
(1982), ntr-o perspectiv funcional de ctre Schein (1985) sau ntr-o manier metaforic de ctre
antropologi, precum Geertz (1993). Unii autori precum Schein (1992) i Pettigrew (1985) prezint cultura
organizaional ca fiind implicarea valorilor comunicate, dar nu fac distincie clar ntre valorile liderilor
acestor organizaii i valorile celorlali membri ai organizaiei.
n fine, Hofstede (1997) definete cultura
organizaional ca fiind programarea colectiv a
modului de gndire prin care membrii unei organizaii
se deosebesc de cei ai altei organizaii. El
argumenteaz c valorile fondatorilor i ale celorlali
membri ai organizaiei au un rol nsemnat, dar modul
n care aceste culturi afecteaz gndirea membrilor
obinuii ai acestor organizaii va fi determinat de
practicile adoptate.

Cultura este cheia excelenei organizaionale

iar leadership-ul este unul dintre factorii care
contribuie la crearea culturii.
Edgar Schein - Organizational Culture and
Leadership

Cultura organizaional influeneaz

comportamentul oamenilor, aspiraiile lor n
carier, formarea profesional i statutul lor
n societate.

innd seama de toate aceste opinii, putem

defini cultura organizaional ca fiind modul
specific de gndire, simire i aciune, pe care
oamenii dintr-o organizaie l-au nvat ca urmare a ansamblului de proceduri concepute de manageri,
dar i a influenei mediului social n care au trit i s-au format. Cultura organizaional este reprezentat
de sistemul de valori, de convingerile comune ale membrilor organizaiei privind existena i funcionarea
acesteia, de ritualuri, mituri i ntmplri care determin modul n care angajaii gndesc i acioneaz.
Datorit faptului c o organizaie i desfoar activitatea ntr-un spaiu naional sau multinaional,
n care personalul are o anumit specificitate din punct de vedere al valorilor sociale, religioase, estetice,
cultura organizaional este puternic influenat de trsturile caracteristice ale unor niveluri de cultur de
rang superior, dintre care cultura naional are cea mai puternic influen.
Cultura naional, n opinia lui F. Fukuyama [1995] este un model moral intrinsec, ce poate consta
din idei, valori i relaii. Societatea i regleaz comportamentul cu ajutorul unor coduri morale, formate
din modele privind ideile, valorile i relaiile. Acestea sunt dezvoltate prin tradiie, repetiie, exemple i
sunt ntrite prin imagini, obiceiuri i opinii sociale.
Geert Hofstede [1996], unul dintre cei mai autorizai cercettori ai culturii naionale, consider c
exist o cultur n sens restrns, adic o civilizaie sau rafinament al minii, care se concretizeaz
n rezultate cum ar fi educaia, arta i literatura i o cultur ca software mental, care corespunde
conceptului de cultur din antropologie, care include tipare de gndire, simire i aciune.

Conform modelului de analiz elaborat de Hofstede, cultura naional poate fi caracterizat prin
cinci dimensiuni: distana fa de putere, individualismul, masculinitatea, prevenirea incertitudinii i
orientarea pe termen lung.
1. Indicele distanei fa de putere (IDP) semnific msura n care membrii unei culturi se ateapt
i accept ca puterea s fie inegal distribuit n societate i n organizaii. Un indice al distanei fa de
putere mare reflect inegaliti din punct de vedere al accesului oamenilor la putere i avuie. Aceste
societi sunt orientate spre sistemul de caste, cu posibiliti reduse de mobilitate i de progresare ale
cetenilor. Un indice al distanei fa de putere redus semnific faptul c n acele societi, egalitatea
anselor i oportunitatea oamenilor de a accede la un status mai bun sunt evidente. Impactul situaiei
concrete a culturii naionale din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaionale este
redat n tabelul 3.1.

Indicele distanei fa de putere (IDP)

Tabelul 3.1
IDP ridicat

IDP sczut

Ierarhia din cadrul organizaiei reflect

inegalitatea dintre indivizi i grupuri;
n cadrul organizaiilor, centralizarea este
frecvent;
Subordonaii ateapt s li se spun ce au de
fcut;
eful ideal este autocratul binevoitor (un tat
bun);
Privilegiile i simbolurile statutului managerilor
sunt de ateptat s fie frecvent invocate / utilizate.

Ierarhia reflect importana rolurilor, stabilit n

mod convenional;
n cadrul organizaiilor este promovat ideea
descentralizrii;
Subordonaii ateapt s fie consultai i s aib
iniiativ n ceea ce fac;
eful ideal promoveaz un leadership participativ;
Invocarea privilegiilor i simbolurilor statutului
managerilor nu sunt bine privite de ctre ceilali.

2. Individualismul (IDV). Un nivel ridicat de individualism reflect faptul c drepturile individului

au un rol important n cadrul societii. n aceste societi, indivizii tind s dezvolte un mare numr de
relaii libere, oamenii preocupndu-se de propriile interese i de cele ale familiei lor restrnse (familia
nucleu). Un nivel sczut de individualism (colectivismul) este specific societilor cu un mare grad de
colectivism, cu legturi strnse ntre indivizi. n acest caz, oamenii se ateapt ca alii din grupul lor
(familia extins, clanul, organizaia) s le apere interesele n schimbul loialitii manifestate fa de grupul
respectiv. Impactul situaiei concrete a culturii naionale din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra
culturii organizaionale este redat n tabelul 3.2.
Individualismul (IDV)
Tabelul 3.2
IDV ridicat
Relaiile angajat-angajator stabilite n baza unui
contract;
Angajarea i promovarea sunt pe baz de
aptitudini i reguli impersonale;
Se practic mai mult un management al
indivizilor;
Sarcinile de munc sunt mai importante dect
relaiile inter-personale.

IDV sczut
Relaiile angajat-angajator stabilite mai mult n
termeni morali;
Deciziile de angajare i promovare sunt influenate
de grupurile de interese;
Se practic mai ales un management al grupurilor
cu interese distincte;
Relaiile inter-personale sunt mai importante dect
sarcinile de munc.

3. Masculinitatea (MAS), ca dimensiune cultural, presupune diferenierea clar a rolului social al

sexelor, accentueaz nevoia de afirmare de sine, de succes profesional i material. O masculinitate nalt
semnific o mare difereniere ntre sexe, brbaii dominnd societatea ntr-o proporie semnificativ. La
polul opus, masculinitatea sczut (feminitate) semnific un grad redus al discriminrii, femeile fiind
tratate n mod egal cu brbaii n toate aspectele societii. Feminitatea cultural estompeaz rolul social al
sexelor, valoriznd preocuparea pentru relaii umane agreabile i calitatea vieii. Impactul situaiei

concrete a culturii naionale din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaionale este
redat n tabelul 3.3.
Masculinitatea (MAS)
Tabelul 3.3
MAS ridicat
MAS sczut
Se ateapt de la manageri s fie ncreztori,
stpni pe ei nii;
Accent pe competiie i performan;
Rezolvarea conflictelor n mod tranant, prin
confruntare direct.

Managerii i pun n valoare intuiia, urmrind

realizarea consensului;
Accent pe calitatea condiiilor de munc i
performan;
Rezolvarea conflictelor prin negociere i
compromis.

4. Prevenirea incertitudinii semnific msura n care membrii unei culturi se simt ameninai de
situaii incerte sau comportamente neconvenionale. Indicele de prevenire a incertitudinii (IPI) este
orientat asupra nivelului de toleran pentru incertitudine i ambiguitate n societate. Un IPI ridicat indic
faptul c acea ar are o toleran redus pentru incertitudine i ambiguitate i drept urmare, elaboreaz un
numr mare de reglementri i norme. Un IPI sczut semnific faptul c acea ar este mai tolerant
pentru o varietate de opinii. Este cazul societilor mai puin orientate pe reguli, mai deschise s accepte
schimbarea i dispuse s-i asume un mai mare risc. Impactul situaiei concrete a culturii naionale din
punct de vedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaionale este redat n tabelul 3.4.
5. Orientarea pe termen lung (OTL) reflect msura n care o societate accept sau nu dedicarea pe
termen lung, orientarea ctre tradiie i valori de gndire. OTL ridicat semnific orientarea ctre
valorile pe termen lung, respectul pentru tradiie i o puternic etic a muncii, unde recompensarea pe
termen lung este considerat ca fiind rezultatul muncii de zi cu zi. n culturile cu o OTL redus,
schimbrile pot fi fcute mult mai rapid. Impactul situaiei concrete a culturii naionale din punct de
vedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaionale este redat n tabelul 3.5.
Prevenirea incertitudinii (IPI)
Tabelul 3.4
IPI ridicat

IPI sczut

Nevoia emoional de reguli, chiar dac acestea nu

vor fi niciodat operaionale n ntregime;
Nevoia emoional de a fi n permanen ocupat i
de a munci din greu;
Precizia i punctualitatea sunt considerate ca fiind
implicite;
Rezisten la schimbare i tendin de suprimare a
ideilor i comportamentelor care se abat de la
reguli i norme;
Motivare prin securitate i aparen.

Se pornete de la premisa c nu trebuie s existe

mai multe reguli dect este necesar;
Munca este dimensionat astfel nct s nu duc la
inconfort i repulsie;
Precizia i punctualitatea sunt atitudini care se
nva prin educaie;
Toleran fa de comportamente care se abat de la
norme i susinerea ideilor inovatoare;
Motivare prin realizare de sine, stim i
sentimentul de aparen la grup.

Orientarea pe termen lung (OTL)

OTL ridicat
Orientarea ctre tradiie i valori de gndire;
Orientarea valorilor organizaionale spre etica
muncii, loialitate i corectitudine;
Recompensare prin creterea prestigiului ca
urmare a recunoaterii efortului depus n timp.

Tabelul 3.5
OTL sczut
Pragmatism i orientare spre valori viznd
performana i excelena;
Orientarea spre etic datorit efectelor ce pot
fi obinute pe planul performanelor i a
prestigiului;
Sisteme transparente i msurabile de
recompensare n funcie de performanele
concrete.

Caracteristicile culturii naionale creia i aparin indivizii unei organizaii i pun amprenta
asupra culturii acelei organizaii.
ntr-o anumit msur, cultura unei organizaii este asemntoare cu cea a unei societi, oferind o
imagine a modului n care: reflect regulile nescrise privind interaciunea (membrii unei organizaii i pot
exprima ideile n mod liber?); membrii unei organizaii trebuie s acioneze dup reguli i norme stricte
privind modul n care acioneaz; exist i este aplicat un sistem de evaluare a impactului aciunilor
individuale asupra rezultatelor organizaionale; prin cultura organizaiei se pune accentul pe exercitarea
puterii sau pe un comportament organizaional democratic.
Conform opiniilor exprimate de Hofstede (1997), culturile naionale difer ndeosebi din punct de
vedere al valorilor, n timp ce culturile organizaionale sunt specifice prin practicile folosite, care sunt
cele mai vizibile pri ale culturii i care pot fi orientate n anumite limite. Astfel, este de dorit ca valorile
fondatorilor i ale altor lideri importani s devin practici pentru ceilali membri ai organizaiei. Acest
lucru nu este simplu pentru c cele mai multe valori au fost nsuite din familie i din coal. n aceast
viziune este important concordana care se realizeaz ntre valorile promovate de fondatori i cei mai
importani lideri, pe de o parte, i valorile asumate de majoritatea angajailor, pe de alt parte. Din acest
punct de vedere, pot exista organizaii cu o cultur puternic i organizaii cu o cultur labil, slab.
Formarea i evoluia unei culturi organizaionale este un
Cultur labil (slab)
proces complex, de durat care se realizeaz n condiiile aciunii
(o slab acceptare a
unui complex de factori, dintre care pot fi menionai: mrimea
comportamentelor ateptate sau un
organizaiei; gradul de integrare a activitii; caracteristicile
set neclar de norme
mediului i gradul de adaptare la mediu; istoria organizaiei;
comportamentale)
personalitatea fondatorului; evenimentele importante prin care a
trecut organizaia; managerii; situaia economico-financiar a
organizaiei; resursele de care dispune i cele la care are acces (a
Cultur puternic
se vedea i caseta urmtoare).
(Toi membrii organizaiei agreeaz

Cultura permite obinerea unor importante avantaje i pe

i i asum un set specific de
comportamente dezirabile)
planul imaginii, a prestigiului unei organizaii. Din acest punct de
vedere, pentru a fi eficace, cultura organizaional trebuie s fie
vizibil att prin tipul cldirilor, birourilor, unitilor de distribuie, ct i prin imaginea proiectat de
mesajele publicitare i sistemul de relaii publice.
Principalele caracteristici prin care se individualizeaz o cultur organizaional sunt
urmtoarele:
1. Identitatea membrilor: gradul n care angajaii se identific cu organizaia;
2. Orientarea spre grup: msura n care activitile sunt organizate n jurul grupurilor sau a
persoanelor individuale;
3. Orientarea spre oameni: gradul n care deciziile managerilor iau n considerare efectele deciziilor
asupra personalului organizaiei;
4. Gradul de integrare a unitilor componente: msura n care unitile componente sunt ncurajate
s acioneze ntr-o manier coordonat sau independent;
5. Exercitarea controlului: msura n care regulile, reglementrile, sistemul de supervizare sunt
folosite pentru controlul comportamentului salariailor;
6. Tolerarea riscului: msura n care angajaii sunt ncurajai s fie inovativi i s-i asume riscul;
Un studiu efectuat de compania de consultan Watson Wyatt Worldwide pe 51 firme incluse n lista Fortune
750, n baza rezultatelor din anii 1999 i 2001, a dus la concluzia c peste 47% din creterea valorii de pia a
acestor companii s-a datorat mbuntirii culturii organizaionale i n special a modului de promovare a
valorilor n domeniul resurselor umane.
Principalele practici identificate i contribuia acestora la creterea valorii de pia (%) a companiilor
analizate au fost urmtoarele:
mbuntirea sistemului de recompensare i creterea responsabilitii 16,5 %;
........
9,0 %;
Colegialitatea i creterea flexibilitii la locul de munc .................
7,9 %;
mbuntirea recrutrii i angajamentul pentru excelen ..............
6,5%.
Folosirea tehnologiilor moderne privind resursele umane (sisteme

interactive de rspuns vocal, intranet) .....................

Sursa: Bruce Pfau, Ira Kay, Corporate culture. The Hidden Human Resource: Shareholder Value, in: Optimize,
Strategy & Execution for Business Technology Executives, June, 2002,
http://www.optimizemag.com/issue/008/culture.htm.

7. Criteriile de recompensare: msura n care creterea salariului i promovarea sunt acordate dup
criterii de performan a salariailor sau pe baz de vechime, favoritism sau ali factori care nu
sunt legai de performane;
8. Tolerarea conflictelor: gradul n care angajaii sunt ncurajai s-i exprime opiniile contrare i s
critice n mod deschis;
9. Orientarea: msura n care managerii sunt orientai pe rezultate sau pe tehnici i proceduri pentru
obinerea acestor rezultate;
10. Gradul de deschidere fa de mediul nconjurtor: gradul n care organizaia monitorizeaz i
rspunde la semnalele din mediul nconjurtor.
Elementele culturii organizaionale. Unele dintre elementele culturii organizaionale
sunt vizibile din afara firmei, ca o reflectare a practicilor n aport cu partenerii de afaceri, comunitatea sau
instituiile guvernamentale, n timp ce altele sunt sesizabile numai la o analiz atent. Datorit acestui

fapt, cultura organizaional poate fi analizat la dou niveluri: de suprafa i de adncime.

Principalele elemente
ale culturii organizaionale sunt:
sistemul de valori, normele,
simbolurile, ntmplrile, eroii,
sloganurile i ceremoniile.
Figura 3.1. Elementele
componente ale culturii
organizaionale

Valori i norme. Valorile

Sistem de valori

Simboluri

Norme

CULTURA
Sloganuri

Eroi

ORGANIZAIONAL

Mituri,
ntmplri

Ceremonii

constituie elementul esenial al

culturii organizaionale. Datorit acestui fapt, cultura mai poate fi definit i ca un sistem de valori-cheie,
de concepii, modaliti de nelegere i norme stabilite pentru membrii unei organizaii. Datorit
caracterului complex, sistemul de valori i pune amprenta asupra concepiei de ansamblu privind cultura
unei organizaii.
Valorile sunt definite ca fiind concepii sau maniere de interpretare a ceea ce este bine, adevrat
sau de dorit pentru o organizaie. Ca urmare a valorilor promovate de manageri i asumate mai mult sau
mai puin de ctre angajai, pot fi reliefate dou dimensiuni: una preferat, dezirabil i una nedorit.
n funcie de aceste dou dimensiuni vor fi judecate: rul n raport cu binele; nefirescul n raport cu
naturalul; anormalul n raport cu normalul; paradoxalul n raport cu logicul; iraionalul n raport cu
raionalul; urtul n raport cu frumosul. Valorile permit formularea standardelor privind cile de aciune
posibile i modul n care vor fi judecate. Pentru a deveni operaionale este necesar ca valorile s fie
convertite n norme clare pentru toi angajaii, practice i posibil de aplicat n activitatea curent.
Normele sunt reguli de conduit prin care se descriu ce ar trebui fcut n diferite situaii
organizaionale. Din punct de vedere al constanei aplicrii zilnice, oamenii tind s fie mai sensibili la
norme dect la valori. Valorile sunt principii mai generale i adesea este nevoie ca acestea s fie
interpretate pentru a le aplica la situaii specifice. n timp ce normele sunt instrumente clare care ghideaz
interaciunea organizaional, valorile servesc la alegerea modelelor alternative de aciune. Valorile i
normele sunt promovate prin formare profesional i prin orientare concret.

Analiza intensitii de manifestare a valorilor n aciunile managerilor sau a gradului de asumare a

acestor valori de ctre angajaii unei organizaii permite caracterizarea culturii organizaionale.
Analiza valorilor i a mijloacelor / instrumentelor de promovare a acestora a fcut posibil
identificarea dimensiunilor n baza crora s-au elaborat diverse modele de evaluare i comparare a
culturii organizaionale. Dintre acestea, un rol deosebit n procesul de evaluare l au modelele de cultur
organizaional elaborate de Hofstede i Trompenaars.
Investignd cu mijloace specifice cercetrii sociologice valorile i climatul organizaional
caracteristice unor organizaii din Olanda i Danemarca, Hofstede a pus n eviden ase dimensiuni
culturale care difereniau semnificativ unitile analizate:
orientarea ctre proces n raport cu orientarea ctre rezultate (focalizarea ateniei asupra
mijloacelor sau asupra obiectivelor);
orientarea ctre salariai n raport cu orientarea ctre munc (o preocupare mai mare pentru
oameni i problemele lor sau pentru ce se ntmpl la posturile de munc);
abordarea parohial n raport cu abordarea profesional (angajaii se identific cu organizaia
sau organizaia este considerat ca fiind un loc distinct de viaa lor privat, unde sunt tratai prin
prisma competenei i a contribuiilor lor la realizarea obiectivelor organizaionale);
sistem deschis n raport cu sistem nchis (vizeaz relaiile i atitudinea pe care organizaia o are
fa de noii venii n firm i fa de indivizii din afara ei. n organizaiile percepute ca sisteme
deschise, ca urmare a unor politici explicite, noii venii ntlnesc un mediu prietenos, relaii
armonioase de munc, oamenii fiind dispui s-i accepte. n sistemele nchise, angajaii sunt
necooperani, secretoi, iar mediul, ostil);
controlul redus n raport cu controlul intens (modul n care este conceput i exercitat controlul n
cadrul organizaiei);
orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ (vizeaz cu precdere orientarea fa de
clieni. n organizaiile pragmatice, accentul principal este pus pe ndeplinirea cerinelor clienilor,
rezultatele fiind mai importante dect respectarea riguroas a procedurilor interne).
Aa cum afirm Hofstede, cele ase dimensiuni sunt descriptive, dar nu i prescriptive, nici o
poziie prin ea nsi nefiind bun sau rea. Ceea ce este bun sau ru depinde de fiecare caz, de ceea ce este
bine pentru organizaie i pentru orientarea ei strategic. Drept urmare, modelul lui Hofstede servete la
realizarea unor comparaii ntre culturile diferitelor organizaii sau ntre subculturile aceleiai organizaii.
Studierea manifestrilor concrete ale valorilor, a normelor i a instrumentelor de promovare ale
acestora n companiile romneti ne-a permis formularea a nc dou dimensiuni relevante pentru
identificarea mbuntirilor necesare. Acestea sunt:
a) orientarea spre climatul autoritar n raport cu orientarea spre comunicaii, ncredere i respect
ntre colaboratori;
b) ce li se cere salariailor n raport cu ce li se ofer salariailor.
O dat ce sistemul de valori a fost definit, el trebuie instituionalizat prin politici i practici de
conduit real.
Aciunile eseniale ce trebuie ntreprinse n procesul de implementare a valorilor sunt
urmtoarele:
ncorporarea valorilor n codurile de conduit i dezvoltarea unor programe specifice de pregtire;
acordarea unei atenii explicite valorilor n selecia salariailor;
informarea tuturor salariailor asupra valorilor, explicarea procedurilor i perfecionarea
managerilor;
asigurarea suportului motivaional n vederea susinerii de ctre toi salariaii a valorilor
organizaiei.
n procesul de implementare a valorilor, o atenie deosebit va fi acordat domeniilor n care
organizaia este vulnerabil. Efortul de implementare a valorilor este permanent, se manifest la toate
nivelurile i pentru toate aspectele.

ntmplrile. Unele organizaii fac apel la evenimente care au avut loc n trecut i care au
semnificaii importante asupra valorilor ce definesc cultura organizaional. Aceste fapte, ntmplri sunt

transformate n adevrate mituri i sunt povestite fiecrui nou angajat. Orice salariat de la Ford afl nc
din prima zi cum a distrus Ford prima main pe care a realizat-o pentru c una dintre portiere nu se
nchidea etan. De fapt, mesajul transmis noului angajat este acela c nimic nu iese pe poarta fabricii
dac nu este perfect.

Simbolurile sunt obiecte, reprezentri grafice ori cromatice, acte, evenimente etc. cu o anumit
semnificaie pentru firm, prin care se ncearc transmiterea unui mesaj sau crearea unei atitudini.
Simbolurile pot sugera puterea firmei, calitatea produselor, tradiia, climatul organizaional etc. Unele
organizaii folosesc piese de art sau o misiune pentru a simboliza valorile importante.
Eroii. Adesea, firmele i aleg personaliti importante ale cror trsturi de caracter corespund
celor mai puternice atribute ale culturii organizaionale, eroii servind ca modele pentru salariai. De
regul, eroii sunt persoane reale (fondatorii firmei sau alte personaliti importante). Alteori, eroii au un
caracter mitic.

Sloganurile. Pentru definirea ntr-o form ct mai

simpl a culturii organizaionale i pentru comunicarea ei
ctre proprii salariai, clieni sau ali parteneri de afaceri, se
folosesc fraze care exprim, n mod succint, valorile-cheie
ale organizaiei. Adesea, ele i elaboreaz un imn propriu
pe care salariaii l cnt cu ocazia unor ceremonii.

Sloganuri
Antibiotice Iai: tiin i suflet!
Minnesota Mining and
Manufactoring -3M: Niciodat nu
va fi stopat ideea unui produs nou.

Ceremoniile la care particip salariaii, membrii

lor de familie, precum i principalii parteneri de afaceri sau
Lanul de magazine Bruno: Noi
tim c muncii din greu pentru banii
membrii comunitii sunt organizate cu ocazia unor
pe care i cheltuii aici i pentru asta
evenimente speciale pentru promovarea valorilor cheie
noi v suntem recunosctori.
ale culturii manageriale. Astfel de ceremonii se organizeaz
la anumite perioade de timp sau cu prilejul acordrii unor
premii salariailor proprii (pentru rezultate meritoase sau
pentru un comportament etic deosebit). La astfel de ceremonii, nelipsite sunt imnurile companiilor. n
casetele de mai jos, redm dou dintre aceste imnuri.
Imnul firmei Matsushita Electric:
S ne unim mintea i fora
i s facem totul pentru a mri producia
trimind produsele noastre n lume
mereu, peste orice obstacol
ca apa care iese din izvor.
Creti ntreprindere, creti, creti, creti!
Armonie i sinceritate.
Aceasta este Matsushita Electric.
Sursa: H. Khan - The Emerging Japanese Superstate:
Challenge and Response, Prentice - Hall Inc., Englewood
Cliffs, 1971).

Imnul firmei IBM:

Tot nainte, tot nainte
Acesta e spiritul care ne-a adus faima.
Suntem mari, vom fi i mai mari.
Noi nu vom eua, indiferent de ce vom face!
Scopul nostru este de a servi omenirea,
Produsele noastre sunt apreciate n toat lumea,
Reputaia noastr sclipete ca un giuvaer.
Noi ne-am creat drumul nostru
i suntem siguri c vom cuceri noi piee.
Pentru IBM, care merge tot nainte!"
Sursa: Rapoartele anuale ale firmei IBM (1991 - 2002).

Orientarea culturii n spiritul de nalt performan se realizeaz n strns

legtur cu satisfacerea motivaional a salariailor, cu realizarea sentimentului de mulumire, o
puternic influen avnd-o practicile manageriale din firmele japoneze. Managementul trebuie s fie
orientat, n mod deliberat, spre politici i practici care s se inspire din realizrile de excepie ale
propriilor salariai. Pentru succesul dezvoltrii unei astfel de culturi, salariaii trebuie tratai cu respect i
ncurajai s aib iniiativ, s fie creativi n tot ceea ce fac. n acest scop, este necesar ca managerii s
stabileasc standarde rezonabile, clare i s le acorde subordonailor suficient autonomie pentru a excela.
Orientarea culturii manageriale n spiritul de nalt performan are dou caracteristici de baz: orientarea
spre aciune i promovarea climatului inovativ.

Orientarea spre aciune. Managerii din firmele de succes i orienteaz valorile spre aciune. Ei
nu-i irosesc timpul n discuii sterile i banii pentru crearea unor soluii exotice. Managerii acestor firme
fac, stabilesc, experimenteaz.
Hewlett-Packard a creat o list de concepte i valori ale culturii manageriale care au fost eseniale pentru
succesele firmei de dup anul 1970. Cunoscut sub numele de Calea H-P (The H-P Way), aceasta
include urmtoarele reguli:
crede n oameni;
acord libertate de aciune i recunoate rezultatele de performan;
acioneaz cu responsabilitate n beneficiul organizaiei;
stimuleaz colaborarea i ajutorul reciproc dintre salariai;
sprijin formarea relaiilor informale i adreseaz-te prin folosirea prenumelui;
dezvolt comunicaii deschise;
strduiete-te pentru ridicarea performanelor, druindu-te.
Aceste valori sunt reflectate n activitile i atribuiile zilnice. Unitile sunt de mici dimensiuni, astfel nct
indivizii s se poat cunoate, iar birourile sunt n permanen deschise. Managerii i manifest
disponibilitatea de a merge i a se ntlni n permanen cu salariaii.
Sursa: Rapoarte anuale (1991 - 2001).

La J.C. Penney Company se consider c regula de aur care duce la succesul promovrii unei astfel de
culturi este urmtoarea: Trateaz salariaii i consumatorii aa cum i-ar place ie nsui s fii tratat.
Aici, termenul de salariat este nlocuit cu cel de asociat.

eful executiv al unei companii americane de periferice pentru computere afirm: Noi spunem
salariailor notri s fac cel puin zece greeli pe zi. Dac nu au fcut asta, nseamn c nu au ncercat
destul s-i perfecioneze munca lor. Charles Knight d'Emerson afirma: Aptitudinea eecului este
necesar. Nu vei putea inova dac nu suntei capabil s acceptai eroarea. Campionii trebuie s fac un
mare numr de tentative i experimentri pentru a reui.
Promovarea climatului inovativ. Indivizii i grupurile de salariai sunt ncurajai s-i dezvolte
ideile, s fie creativi, s aib iniiativ i pentru aceasta firmele cheltuiesc sume importante. Oamenii cu
idei sunt sprijinii i ncurajai s ncerce n toate direciile, acordndu-li-se autonomie n experimentare.
Pentru stimularea unui climat inovativ, managerii ncurajeaz ncercrile i tolereaz eventualele
nereuite. De exemplu, la IBM se acord premii importante pentru succese de prestigiu, iar cei care au
avut insuccese sunt ncurajai pentru a ncerca din nou. Stimularea climatului inovativ presupune ca
managerii s adopte ct mai puine decizii de detaliu. Ei trebuie s conduc strategia firmei, dar s nu
dicteze asupra modului n care va fi realizat fiecare operaiune n parte.
Managerii trebuie s efectueze o ct mai corect evaluare a fiecrei situaii i pentru aceasta ei au de
ndeplinit cteva condiii: s fie flexibili, innd deschise mai multe opiuni; s pun ct mai multe
ntrebri; s solicite informaii de la specialiti; s ncurajeze subordonaii pentru a participa la
dezvoltarea alternativelor i la propunerea de soluii; s fie orientai spre gsirea unor soluii de consens.