Management i

marketing
Note de curs
Universitatea Tehnic din Cluj-Napoca
Centrul Universitar Nord din Baia Mare
Facultatea de Inginerie
ef lucr. ec., dr.ing. Gabriela LOBONIU
2012-2013

Capitolul 1
Fundamentele teoretice ale managementului

1.1. Management: generaliti i elemente definitorii

Orice abordare a conceptului de management trebuie s nceap cu o
clarificare a termenului management, despre care, de-a lungul timpului, au fost
etalate o multitudine de puncte de vedere asupra originii lui.
O prim opinie este aceea c managementul este un termen englezesc de
origine francez. Jean Chevalier, n lucrarea sa Organisation, susine c termenul
management este un derivat din cuvntul francez menage, care semnific
organizarea i dirijarea unei case.
Ali autori (Cornescu .a., 1997) consider c termenul management
deriv din latinescul manus (mn) i reprezint conceptul de manevrare,
pilotare, fiind mprumutat ulterior n englez, dup o serie de transformri, sub
forma verbului to manage.
n lucrrile de management din SUA, cele mai rspndite definiii ale
managementului sunt cele de ordin pragmatic, de pe poziia managerului. Spre
exemplu, Longenecker i Pringle definesc managementul ca fiind procesul de
obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice (materiale) n
vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei, adic obinerea de produse i
servicii dorite de un anumit segment al societii.
Termenul de management s-a impus n sfera economic n ultimii 65 de ani
datorit rspndirii lucrrii lui James Burnham The Managerial Revolution,
publicat pentru prima dat la New York n anul 1941. El a impus n mod definitiv i
categoric noiunea de manager, ca vector al inovaiei i progresului, precum i pe
cea de management. Ideea pus n circulaie de Burnham este aceea c orice
societate, indiferent de regimul ideologic, juridic sau politic, are nevoie de
manageri dac vrea ca economia ei s prospere n ritm novator i creator.

n opinia autorilor Nicolescu i Verboncu (1995), managementul firmelor

rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n
vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de
noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure
obinerea i creterea competitivitii.
Conceptul de management are 3 accepiuni:

Managementul ca proces

Managementul ca echip de conducere

Managementul ca disciplin tiinific.

Relaiile dintre aceste trei accepiuni ale managementului sunt redate n

schema sistematic din figura 1.1.

F
Managementul
ca stiint

D
Procesul de conducere
si echipa de conducere

B
U

A
Procesul de baz al
organizatiei conduse

Fig. 1.1. Legturile dintre accepiunile conceptului de management

Managementul este asociat organizaiilor. Prin organizaii se neleg diversele

entiti socio-tehnice (societi comerciale, instituii civile, instituii guvernamentale,
armat, coli, etc.). Orice organizaie efectueaz activiti sau procese de
transformare (prelucrri de materiale, asamblare de produse, servicii) n condiiile de
mediu dinamic. Pentru aceasta, n orice organizaie exist un flux de intrri, notate n

schema din figura 1.1. cu U, i un flux de ieiri Y. Ambele pot fi de naturi diferite
materiale, umane, financiare, informaionale (planuri de activitate).
Prin conexiunea A, care pornete din Y spre blocul mijlociu al schemei,
conducerea, ca echip, capteaz informaii asupra mersului activitii organizaiei.
Acestea sunt comparate cu planurile de activitate. Dac se constat diferene ntre
realizri i plan, atribuie ce revine managementului ca proces, atunci se va trece
la reglarea (corectarea) funcionrii sistemului, ceea ce se realizeaz prin
conexiunea B. Reglarea se efectueaz prin modificarea intrrilor U.
Managementul ca proces are o definiie mai cuprinztoare, la baza creia,
Peter Drucker, unul dintre cei mai cunoscui specialiti de management contemporani,
propune trei postulate, reprezentnd sarcinile majore ale conducerii:

Stabilirea misiunii organizaiei

Asigurarea unei funcionri productive

Reglementarea responsabilitilor i implicaiilor sociale asociate.

Aadar, managementul dirijeaz sistemele n contextul unui mediu dinamic,

urmrind o funcionare eficient i corect din punct de vedere social-juridic.
Trecnd acum de la blocul mijlociu spre blocul superior din schema
reprezentat n figura 1.1. se poate meniona c managementul ca tiin preia,
prin

conexiunea

C,

informaii

referitoare

la

procesul

conducerii

la

comportamentul echipelor de conducere, pe care le supune unor procedee de

analiz i sintez specifice tuturor tiinelor, cu scopul de a valida experiena
pozitiv, a perfeciona metodele i tehnicile de conducere existent, a le completa
cu altele noi i a difuza pe o scar ct mai larg cunotinele i deprinderile din
acest domeniu.
Este vorba aici de un proces analitic, selectiv, prin care ansamblul de
experiene, metode, tehnici, reguli de decizie este sistematizat, simplificat,
purificat, consolidat i difuzat celor interesai n cunoaterea i aplicarea
managementului (conexiunile D i F).
Managementul ca tiin utilizeaz nu numai informaiile intrate prin
conexiunea C din sfera proceselor reale de conducere, ci i o seam de cunotine,
tehnici, metode specificate n schem prin intrarea E. Acestea sunt accesate de
ctre management n mod firesc, datorit legturilor i interferenelor cu alte
discipline tiinifice, cum sunt tehnologiile, cercetrile operaionale, sociologia,
psihologia, informatica, tiinele economice, teoria sistemelor, legislaia.

1.2. Procesele de management

Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice sistem uman,
inclusiv firma, se pot diviza n dou categorii principale: procese de execuie i
procese de management.
Procesele de execuie din firm se caracterizeaz prin faptul c fora de
munc (fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii, prin intermediul
mijloacelor de munc, fie n mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de
mijloace de munc) asigur un ansamblu de produse i servicii corespunztoare
naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se
caracterizeaz, n principal, prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz
asupra celeilalte pri (constituit din majoritatea resurselor umane), n vederea
realizrii unei eficiene ct mai ridicate, avnd un caracter preponderent multilateral.
Mai concret, procesul de management n firm const din ansamblul fazelor
i a proceselor prin care se determin obiectivele acesteia i ale subsistemelor
ncorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii
acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului, folosind un
complex de metode i tehnici, n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor
ce au determinat nfiinarea respectivei firme.
n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente
principale, crora le corespund funciile (atributele) managementului: previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea. Acestea alctuiesc
coninutul procesului tipic de management, care se exercit n toate sistemele
social-economice, deci inclusiv n firme, indiferent de caracteristicile lor.
Procesul tipic de management se poate structura, n funcie de modul n
care sunt concepute i exercitate atributele sale, n trei faze sau etape principale:
a) faza previzional, caracterizat prin preponderena previziunii i prin
exercitarea celorlalte atribute ale managementului ntr-o viziune prospectiv,
axat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii organizatorice, motivaionale i
de evaluare superioare corespunztoare evoluiei predeterminate a firmei
respective. Managementul de tip previzional se concentreaz asupra stabilirii de
obiective pentru unitatea respectiv, deciziile strategice i tactice fiind prioritare,
ceea ce-i confer un caracter anticipativ;

b) faza de operaionalizare, caracterizat prin preponderena organizrii,

coordonrii i antrenrii personalului la realizarea cotidian a obiectivelor cuprinse n
planul i prognozele organizaiei. Acestei faze i corespunde managementul operativ,
ce are un puternic caracter efectoriu, n care predomin adoptarea i implementarea
de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producie;
c) faza final, de comensurare i interpretare a rezultatelor, ce se
caracterizeaz prin preponderena exercitrii funciei de evaluare-control, avnd
n vedere obiectivele i criteriile stabilite n prima faz. Ei i corespunde
managementul postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin care se
ncheie un ciclu managerial i se pregtesc condiiile pentru reluarea urmtorului.
ntre

cele

trei

faze

ale

managementului

firmei

exist

strns

interdependen, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unitii i

complexitii procesului de conducere.
De reinut c elementele de baz pe care se fundamenteaz fazele i
funciile proceselor de management sunt informaia i oamenii.
Procesele de execuie i cele de management sunt complementare,
delimitarea lor fiind rezultatul firesc al adncirii diviziunii sociale a muncii.
Procesele de management asigur, pe baza unor competene specializate,
potenarea muncii de execuie, agregarea mai raional a rezultatelor, n
conformitate cu necesitile sociale, cu cerinele clienilor interni i externi.

1.3. Relaiile de management

Al doilea element cuprins n definiia tiinei managementului, ce determin
ntr-o msur decisiv specificitatea sa, l reprezint relaiile de management.
n esen, relaiile de management pot fi definite ca raporturile care se
stabilesc ntre componenii unui sistem i ntre acetia i componenii altor
sisteme, n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i controlevalurii activitilor firmei.
Analiza

factorilor

care

condiioneaz

caracteristicile

relaiilor

de

management n cadrul firmelor relev o tripl determinare:

a). Determinarea social-economic
- rezid n dependena relaiilor de management de natura i de modalitile
de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie i, n general, de
6

natura relaiilor de producie. Prin aceast determinare se asigur aceleai

caracteristici economico-sociale eseniale firmelor bazate pe acelai tip de
proprietate.
b). Determinarea tehnico-material
- const n dependena trsturilor managementului de caracteristicile
obiectelor muncii i mijloacelor de munc, ce constituie suportul tehnico-material
al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri. n mod firesc, configuraia relaiilor de
management dintr-o ntreprindere constructoare de maini difer, parial, de cea
existent ntr-o ntreprindere de extracie a crbunelui. Se poate afirma c, n
virtutea

condiionrii

tehnico-materiale,

relaiile

de

conducere

reflect

specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte agenii respectivi.
c). Determinarea uman
- rezid n faptul c o apreciabil influen asupra relaiilor de management
o are i componena colectivitii fiecrei firme i cultura sa organizaional.
Personalitatea managerilor, specialitilor, muncitorilor care-i desfoar munca
ntr-o ntreprindere i raporturile dintre acetia, microcolectivele din cadrul su,
i pun amprenta asupra modului de manifestare a relaiilor de management n
numeroase privine.
Determinarea uman explic diferenele care se manifest pe planul
relaiilor de management ntre firme similare sau asemntoare din celelalte
puncte de vedere: natura proprietii, profil, resurse tehnico-materiale, resurse
financiare. n ultim instan, diferenele de competitivitate dintre astfel de
organizaii, adesea apreciabile, reflect deosebirile n ceea ce privete relaiile de
management existente n cadrul lor i, implicit, n factorul uman.
n esen, principalele variabile care influeneaz relaiile de management
din firm sunt: natura proprietii firmei, continuitatea procesului de producie,
categoria de societate comercial, dimensiunea sa, complexitatea produciei,
caracteristicile proceselor tehnologice, dispersia teritorial a subdiviziunilor firmei,
caracteristicile materiilor prime i materialelor, gradul de automatizare a tratrii
informaiilor, potenialul uman, concepia managerilor asupra managementului
firmei, legislaia privind agenii economici figura 1.2.

Fig. 1.2. Influena unor variabile asupra relaiilor de management

8

Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice ale

tiinei managementului sunt operaionalizate n practica social reprezint
managementul tiinific.

1.4. Principiile i sistemul de management

1.4.1. Principiile generale ale managementului firmelor
La baza conceperii i exercitrii managementului firmelor se afl un
ansamblu de principii care au aceeai tripl determinare: socio-economic,
tehnico-material i uman. Aceste principii se divid, n funcie de sfera de
cuprindere a proceselor de management i ansamblul activitilor care alctuiesc
ntreprinderile, n generale i specifice diferitelor componente majore ale
sistemului de management (structura organizatoric, subsistemul informaional).
Principiile generale exprim nivelul de dezvoltare a tiinei managementului
i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor
de management al firmelor.
1. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de
management al firmei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant
Funcionalitatea i competitivitatea firmei implic o permanent corelare,
perfecionare, adaptare a sistemului de management la situaia efectiv existent n
cadrul su i n contextul socio-economic n care-i desfoar activitile.
n legtur cu aplicarea acestui principiu, se ridic dou aspecte majore:
a) asigurarea unei concordane ct mai depline ntre parametrii sistemului
de management, pe de o parte, i caracteristicile ntreprinderii i ale contextului
su, pe de alt parte;
b) realizarea acestei concordane la un nivel ct mai nalt de dezvoltare a
ambelor aspecte, nivel condiionat, n ultim instan pentru eficiena procesului
de management i, implicit, a firmei respective. Apariia de necorelri, n special
generate de rmnerea n urm a parametrilor sistemului de management,
genereaz disfuncionaliti i, implicit, ineficien.
2. Principiul managementului participativ
Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de
management n cadrul firmei este necesar s se bazeze pe implicaiile unor grupe
de manageri, specialiti i reprezentani ai proprietarilor.
9

Sintetic, elementele care reclam managementul participativ la nivelul

agenilor economici sunt: complexitatea i dinamismul crescnd al activitilor din
cadrul firmei, instabilitatea mediului ambiant, viteza evoluiilor tiinifice,
tehnice, comerciale, organizatorice contemporane, nivelul ridicat de pregtire al
majoritii personalului din firme, internaionalizarea activitilor economice.
Participarea personalului la derularea activitilor, proceselor i relaiilor de
management este necesar s se realizeze difereniat, cu un plus de intensitate la
nivelul firmelor mari i mijlocii, n domeniile de activitate cu o complexitate i un
dinamism superioare i pentru personalul cu un nivel de pregtire ridicat.
Formele majore de participare a componenilor firmei, a unor specialiti din
afara lor i a reprezentanilor proprietarilor la conducere se reglementeaz prin
documentele pe care se fundamenteaz constituirea lor: statutul, contractul de
societate etc.
3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitile firmei
Funcionalitatea i profitabilitatea activitilor fiecrei firme depinde
decisiv de modul de mbinare a intereselor economice ale factorilor implicai,
determinate decisiv de natura i formele de proprietate i de concepia pe care se
bazeaz luarea lor n considerare, prin utilizarea unui ansamblu de prghii
economice i de alt natur, ntre care un rol esenial l deine motivarea.
Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprim necesitatea unei
asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor materiale i morale de ctre factorii
decizionali nct s se asigure o mplinire armonioas a intereselor tuturor prilor
implicate.
Concret, utilizarea acestui principiu n managementul firmelor necesit, pe
baza identificrii i evalurii motivaiilor care se manifest att la nivelul
componenilor compartimentelor, ct i a managerilor firmei, acionarilor, furnizorilor
i clienilor, adoptarea acelor modaliti de mprire a profitului, de constituire i de
utilizare a diferitelor categorii de fonduri din profituri, de salarizare a personalului, de
evaluare i promovare a personalului, de sancionare material, moral (mustrri,
avertismente) i penal (pentru fapte ilicite cu grave implicaii sociale), de stabilire a
mrimii i repartiiei dividendelor, comisioanelor, premiilor, care s determine
maximum de contribuie la atingerea obiectivelor stabilite.
4. Principiul eficienei
Dimensionarea, structurarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor
manageriale este necesar s aib n vedere maximizarea efectelor economico-

10

sociale, cuantificabile i necuantificabile, ale firmei, n vederea asigurrii unei

competitiviti ridicate.
Deci, n esen, principiul eficienei exprim necesitatea modelrii
sistemului de management al firmei astfel nct s se determine supravieuirea i
competitivitatea sa. De fapt, acest principiu nu face dect s sintetizeze
finalitatea precedentelor principii, relevnd funciascop la a crei realizare
trebuie s contribuie.

1.4.2. Definirea i componentele sistemului de management al firmei

Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul fiecrei firme se
realizeaz prin sistemul de management.
Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul
elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional din
cadrul organizaiei, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i
relaiilor de management, n vederea obinerii unei eficiene ct mai mari.
n conceperea i realizarea sistemului de management trebuie luate n
considerare elemente specifice fiecrei firme, n special profilul, dimensiunea i
structura resurselor umane, materiale i financiare, potenialul i mentalitatea
personalului, poziia firmei n contextul economic naional i dac este cazul
internaional. Un rol important l au adesea proprietarii sau reprezentanii lor, fie
c acioneaz ca manageri executivi, fie n calitate de componeni ai organismelor
manageriale participative.
Indiferent de caracteristicile organizaiei, sistemul de management cuprinde
mai multe componente, care se deosebesc ntre ele n funcie de natura i de
caracteristicile instrumentarului utilizat, i anume:

subsistemul organizatoric;

subsistemul informaional;

subsistemul decizional;

subsistemul metode i tehnici de management;

1.

Componenta sistemului de management al firmei cea mai concret o

constituie subsistemul organizatoric, care const n ansamblul elementelor de

natur organizatoric ce asigur cadrul, combinarea, divizarea i funcionalitatea
proceselor de munc, n vederea realizrii obiectivelor previzionate.

11

n cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele dou

categorii principale de organizare existente n orice firm: organizarea formal i
cea informal.
a) Prin organizare formal definim ansamblul elementelor organizaionale
din cadrul firmei, stabilite de ctre management prin regulamentul de organizare i
funcionare, organigrame, descrieri de funcii i posturi.
Din punct de vedere procesual, organizarea formal are drept coninut
principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.
Structural, coninutul celor 5 funciuni ale ntreprinderii (cercetaredezvoltare, comercial, producie, financiar-contabil i de personal) este modelat
n structura organizatoric a firmei.
Structura organizatoric este alctuit din ansamblul persoanelor i
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele
organizatorice n vederea realizrii obiectivelor previzionate.
Principalele componente ale structurii organizatorice a firmei sunt postul,
funcia,

ponderea

ierarhic,

compartimentul,

nivelul

ierarhic

relaiile

organizatorice.
b) Organizarea informal este ntotdeauna asociat organizrii formale a
firmei. n esen, organizarea informal rezid n totalitatea elementelor i
interaciunilor umane cu caracter organizatoric care se manifest n mod spontan i
natural ntre componenii firmei.
Principalele componente ale organizrii informale sunt: grupa informal, norma
de conduit a grupei, relaiile informale, rolul informaional, liderul informal.
Subsistemul organizatoric al firmei, rezultant a interaciunii elementelor
organizatorice formale predominante cu cele informale, ndeplinete n cadrul
firmei mai multe funcii:

Stabilete principalele componente organizatorice ale firmei, n funcie

de amploarea i natura obiectivelor previzionate, de resursele disponibile i de

viziunea managerial a conducerii de nivel superior;

Interconecteaz subdiviziunile organizatorice, potrivit anumitor criterii,

n vederea asigurrii unei funcionaliti normale a organizaiei;

Combin resursele firmei, cu respectarea anumitor cerine, punnd pe

primul plan competitivitatea organizaiei;

12

 Asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea ansamblului activitilor

organizaiei, lund n considerare, pe lng criterii de ordin structuralorganizatoric i criterii informaional-decizionale.
2. ntre componentele sistemului de management al firmei, subsistemul
informaional frapeaz prin dinamism i flexibilitate pronunat, rezultat, n
principal, al aplicrii progreselor din informatic.
Prin sistemul informaional se desemneaz totalitatea datelor, informaiilor,
circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de
tratare a informaiilor existente ntr-o firm i care au drept scop asigurarea
suportului informaional necesar pentru previzionarea i ndeplinirea obiectivelor.
Componentele de baz ale unui subsistem informaional sunt: data,
informaia, circuitul informaional, fluxul informaional, procedura informaional
i mijloacele de tratare a informaiei.
n cadrul firmei, orice sistem informaional ndeplinete mai multe funcii,
care exprim rolul i contribuia sa la desfurarea adecvat a activitilor.
Sistemul informaional este necesar s asigure ansamblul informaiilor pentru
iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce nseamn
coninutul funciei decizionale.
Pe msura creterii complexitii i dinamismului firmelor, funcia
decizional a sistemului informaional devine tot mai important. n raport n
special cu executanii, sistemul informaional exercit funcia operaional.
Aceasta const, n esen, n asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor
necesare realizrii mulimii de aciuni implicate de executarea sarcinilor atribuite.
Funcia de documentare vizeaz furnizarea de informaii a cror valorificare n
interesul firmei, ulterioar i parial, pe plan decizional, condiioneaz sensibil,
pe termen lung, eficiena firmei.
3. Subsistemul decizional const n ansamblul deciziilor adoptate i aplicate
n cadrul firmei de manageri.
Fiind integral specific managementului, acesta constituie un adevrat sistem
de comand, ce regleaz ansamblul activitilor implicate. Prin intermediul
sistemului decizional, se exercit toate funciile managementului, o pondere
superioar nregistrnd-o previziunea, nelipsit de nici un act sau proces
decizional.

Puternic

condiionat

de

calitatea

celorlalte

componente

ale

managementului, subsistemul decizional reprezint partea cea mai activ a

sistemului de management, fiind, n ultim instan, determinant pentru obinerea
unui profit ridicat.
13

Prin decizie de conducere sau management, componenta esenial a

sistemului decizional, desemnm cursul de aciune ales n vederea ndeplinirii unui
anumit obiectiv din cadrul firmei, ce are implicaii directe asupra cel puin unei
alte persoane, influennd aciunile i comportamentele acesteia.
Concret, sistemul decizional ndeplinete, n cadrul firmei, urmtoarele
funcii principale:
a). direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a firmei i a componentelor sale.
Previziunile pe care se fundamenteaz evoluia activitilor ntreprinderii sunt,
practic, ansambluri de decizii strategice, tactice sau curente, prin care se stabilesc
principalele obiective urmrite, modalitile principale de aciune pentru
ndeplinirea lor, precum i resursele umane, materiale, informaionale i financiare
alocate. n consecin, dezvoltarea firmei este prefigurat i direcionat prin
deciziile de planificare;
b). declanarea aciunilor personalului din cadrul firmei i a componenilor
acesteia: fiecare persoan din cadrul ntreprinderii, ca i fiecare compartiment,
trece la realizarea sarcinilor de serviciu.
Cele mai numeroase i laborioase etape ale procesului planificrii
organizaionale se afl la nivelul de ansamblu al organizaiei.
4. Subsistemul metode i tehnici de management este alctuit din ansamblul
metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate n managementul unei firme.
Puternic implicate i n precedentele subsisteme, metodele i tehnicile de
management se caracterizeaz

prin complexitate i formalizare, participnd la

exercitarea fiecreia dintre cele cinci funcii ale managementului.

Componentele principale ale subsistemului metodologic sunt reprezentate
de metodele i sistemele de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea,
delegarea, managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de
bord etc.
Subsistemul metodelor de management ndeplinete, n cadrul organizaiei,
mai multe funcii, dintre care cele mai importante ar fi:
a)

asigurarea

suportului

logistic

metodologic

pentru

exercitarea

ansamblului proceselor i relaiilor de management i pentru principalele

subsisteme prin care acestea se operaionalizeaz. Calitatea ansamblului sistemului
de management al firmei depinde n bun msur de gama metodelor i tehnicilor
de conducere ncorporate;

14

b) scientizarea muncii de management constituie o alt funcie a acestui

sistem. Dovada cea mai vizibil a trecerii la managementul tiinific o reprezint
apelarea pe scar larg la metode i tehnici de management;
c). subsistemul metodelor de management are i menirea de a dezvolta
potenialul personalului managerial i de execuie din firme. Dimensiunea uman,
specific proceselor i relaiilor de management, se reflect i n faptul c acestea
au multiple consecine asupra componenilor organizaiei, att n calitate de
titulari ai anumitor posturi de conducere ct i de oameni cu personalitate proprie.
n virtutea acestei determinri, conceperea i utilizarea subsistemului metodelor
de management este necesar s aib n vedere o mai bun evaluare, utilizare i
dezvoltare a potenialului profesional al fiecrui angajat, ceea ce condiioneaz
performanele actuale i de viitor ale organizaiei.

15

Capitolul 2
Funciile managementului firmei
Dup cum a rezultat din definirea sa, esena managementului o reprezint
funciile i atributele sale.
Cel care a identificat i analizat procesele de management pentru prima
dat a fost Henry Fayol, n cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea,
organizarea, comanda, coordonarea i controlul.
Ulterior, ali specialiti au partajat procesul de management diferit,
stabilind funcii parial diferite. Astfel, Longenecker i Pringle delimiteaz patru
funcii: planificarea i luarea deciziilor, organizarea pentru performane eficace,
dirijarea i motivarea i, ultima, controlul rezultatelor.
n opinia profesorilor Nicolescu i Verboncu, procesul de management se
poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor implicate de desfurarea lui i
modul de realizare, n cinci funcii: previziune, organizare, coordonare, antrenare
i evaluarecontrol.

2.1. Previziunea
Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin
intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei i componentele
acestora, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor.
Previziunea rspunde, deci, la ntrebrile ce trebuie i ce poate fi realizat
n cadrul firmei? n condiiile i concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Rezultatele previziunii se mpart, n funcie de orizont, grad de detaliere i
obligativitate, n trei categorii principale:

n primul rnd, prognozele, ce acoper un orizont minim de 10 ani, au

un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regul, prognozele, fie c sunt

normative sau exploratorii, se rezum la principalele aspecte implicate, n final
16

coninnd un set de date cu valoare indicativ, referitoare la ansamblul firmei sau

la principalele activiti ncorporate.

Planurile, n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de

previziune, se refer, de regul, la perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun. Gradul

lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul. n mod firesc, planurile
curente sunt mai detaliate, n timp ce planul ntreprinderii pe 5 ani se rezum doar
la obiectivele fundamentale ale firmei i principalele resurse aferente. Planurile
firmei au un caracter obligatoriu, fiind baza desfurrii activitilor ncorporate.

A treia modalitate principal de concretizare a previziunii o reprezint

programele. Specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decad, o sptmn,
o zi, un schimb sau chiar o or. Firete, programele sunt foarte detaliate, elementele
cuprinse fiind obligatorii i prezentnd un grad ridicat de certitudine. De regul,
programele

cuprind

previzionri

referitoare

la

activitile

de

fabricaie

aprovizionare, stabilind n mod precis cantitile de produs sau materie prim, pe

formaii de munc i executani, la nivel de sptmn, zi, schimb .a.

2.2. Organizarea
Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management
prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i
intelectual i componentele lor (micri, timp, operaii, lucrri, sarcini, etc.)
precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i
atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i
sociale n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate.
Deci, funcia de organizare rspunde la ntrebarea: cine i ce contribuie la
realizarea obiectivelor firmei?. Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a
resurselor umane i, n mod direct, a celor materiale, informaionale i financiare,
la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i firmei n ansamblul su.
n cadrul organizrii se delimiteaz dou subdiviziuni principale. Mai nti,
organizarea de ansamblu a firmei, concretizat n stabilirea structurii
organizatorice i a sistemului informaional. Prin intermediul acestor dou
componente de baz ale sistemului de management se asigur structurarea
organizaiei, subordonat realizrii obiectivelor sale fundamentale. Aceast parte a
funciei de organizare este realizat de managementul superior al firmei,
condiionnd sensibil eficiena procesului de management, n ansamblul su.

17

A doua categorie major o reprezint organizarea principalelor componente

ale ntreprinderii: cercetareadezvoltarea, producia, personalul etc. Specific
acestei componente majore a funciei de organizare, predominant cantitativ, este
realizarea sa la nivelul managementului mediu i inferior, dat fiind necesitatea
lurii n considerare a specificului proceselor de execuie i de management supuse
organizrii i a volumului apreciabil de munc implicat.
De reinut, deci, dublul caracter al organizrii: funcie a managementului i
domeniu de sine stttor, domenii subordonate realizrii obiectivelor firmei.

2.3. Coordonarea
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n
cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior.
Cu alte cuvinte, coordonarea este o organizare dinamic, a crei
necesitate rezult, n principal, din:

dinamismul organizaiei i al mediului ambiant, imposibil de reflectat n

totalitate n previziuni i n sistemul organizatoric;

complexitatea, diversitatea i, parial, ineditul reaciilor personalului i

subsistemelor firmei, ce reclam un feed-back operativ, permanent i de
natur s asigure corelarea adecvat a deciziilor i a aciunilor acestora.

Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei

comunicri adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare
nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor
coninute. Asigurarea unei comunicri eficace depinde de un complex de factori ce
reflect att calitatea managementului realismul obiectivelor, nivelul de
pregtire al managerilor, stilul de management etc. ct i al executanilor
nivelul lor de pregtire general i n domeniul respectiv, interesul fa de
soluionarea problemelor implicate, receptivitatea fa de nou etc.
Din analizele efectuate a rezultat c, n principal, coordonarea mbrac
dou forme:
- bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat, ce asigur
prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, obinerea operativ a feed-back-ului.
Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, n special din partea managerilor;

18

- multilateral, ce implic un proces de comunicare concomitent ntre un

manager i mai muli subordonai, folosit pe scar larg ndeosebi n cadrul
edinelor. n condiiile firmei moderne, ponderea coordonrii multilaterale crete,
ca urmare a proliferrii sistemelor de management de tip participativ.
Coordonarea este funcia managementului mai puin formalizat, ce depinde
ntr-o msur decisiv de latura uman a potenialului managerilor, i a crei efecte,
dificil de evaluat, sunt condiionate strns de coninutul celorlalte funcii ale
managementului. Realizarea coordonrii la un nivel calitativ superior confer
activitilor firmei o pronunat suplee, flexibilitate, adaptabilitate i creativitate.

2.4. Antrenarea
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care
se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz.
Deci scopul antrenrii, care are un caracter pronunat operaional, este
implicarea ct mai profund, ct mai eficace a personalului de execuie i de
conducere

la

realizarea

obiectivelor

ce-i

revin,

deduse

din

obiectivele

ntreprinderii. Prin urmare, antrenarea rspunde la ntrebarea: de ce personalul

societii particip la stabilirea i realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?.
Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea
satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i
sarcinilor atribuite.
Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului
de rezultatele obinute, este pozitiv sau negativ.
Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului
rezultate din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor
atribuite, n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil
majoritii executanilor. Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea
personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i
sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat, inaccesibil n condiiile
date, unei pri apreciabile a executanilor.
n firmele moderne, se folosete cu precdere motivarea pozitiv, ntruct,
la acelai volum de resurse financiare utilizate pentru motivare, o parte sensibil
mai mare a personalului obine satisfacii din participarea la procesul muncii, iar
19

climatul de munc i cultura firmei sunt superioare, ceea ce, implicit, genereaz
rezultate economice mai mari.
Caracteristic managementului tiinific al organizaiilor este conceperea
motivrii i, implicit, a antrenrii pe baza aa-numitelor scri motivaionale, adic
a elementelor care prezint interes pentru componenii firmei, a necesitilor
acestora, ordonate n funcie de succesiunea n care trebuie avute n vedere.
Dintre scrile motivaionale considerate cu precdere n literatura de specialitate,
cea mai des abordat este cea a lui Maslow, care cuprinde urmtoarele categorii
de necesiti: fiziologie, securitate, contacte umane i afiliere la grup, statut
social i autorealizare.

Fig. 2.1. Scara motivaional a lui Maslow

Pentru a realiza o antrenare eficace este nevoie ca procesul motivrii

personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici:
a) s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor
materiale ct i morale, pe baza lurii n considerare a principalilor factori
implicai, endogeni i exogeni ai firmei;
b) s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s
in cont de caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui colectiv de munc,
astfel nct s se obin maximum de participare la stabilirea i realizarea
obiectivelor firmei;
c) s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului i n
strns corelaie cu aportul su, innd cont de interdependenele dintre diferitele
20

categorii de necesiti. Dup cum rezult din figura 2.1., o necesitate de ordin
inferior trebuie satisfcut nainte ca urmtoarea, mai intens, s se poat
manifesta la nivel maxim. Caracterul gradual al motivrii este cerut i de volumul
limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare. Din examinarea figurii
reiese i o alt concluzie, foarte important, i anume c singurele necesiti care
nu se epuizeaz sunt cele de autorealizare, adic nemijlocit legate de procesul i
rezultatele muncii depuse, de recunoaterea lor social, de manifestarea plenar a
personalitii salariailor respectivi.
n ansamblul procesului de management, calitatea antrenrii are un rol
deosebit de important, prin aceea c, ntr-o msur decisiv condiioneaz
concretizarea eficient a funciilor situate n amonte previziunea, organizarea i
coordonarea precum i eficacitatea evalurii care urmeaz antrenrii.

2.5. Controlevaluarea
Funcia de evaluarecontrol poate fi definit ca ansamblul proceselor prin
care performanele firmei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate
i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii
deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive.
Aceast funcie rspunde la ntrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca
depus?.
Evaluarea ncheie, deci, ciclul procesului de management, premergnd
previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizri etc.
Din investigaiile efectuate, a rezultat c procesele de evaluarecontrol, n
calitate de funcie a managementului, implic 4 faze:
msurarea realizrilor;
compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial,
evideniind abaterile produse;
determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura
posibilitilor asupra cauzelor care au generat abaterile negative.
Componentele procesului de control sunt sistematizate potrivit schemei-bloc
din figura 2.2.

21

Fig. 2.2. Procesul de control

Pentru a fi eficient, este necesar ca procesul de evaluarecontrol s fie

continuu, nelimitndu-se la perioade de ncheiere a planului sau a programului
an, trimestru, lun etc. O evaluare eficace se realizeaz de-a lungul perioadelor de
ndeplinire a obiectivelor previzionate, cu intensitate sporit asupra punctelor
strategice i n perioadele critice, decisive pentru competitivitatea rezultatelor.
De asemenea, funcia de evaluarecontrol trebuie s aib, ntr-o msur ct
mai mare, un caracter preventiv, deci de prentmpinare a deficienelor i, dac
acestea s-au produs, caracterul trebuie s fie corectiv.
Funcia de control ncheie ciclul de management, coninutul i eficacitatea
sa condiionnd sensibil calitatea de ansamblu a procesului de management i, n
special, eficiena muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu i lung.

22

Capitolul 3
Organizarea procesual i structural a firmei

3.1. Organizarea procesual

3.1.1. Definirea organizrii firmei
n literatura de specialitate exist numeroase definiri ale organizrii, care,
n mod firesc, difer n anumite privine. Acestea pot fi partajate, n principal, n
dou categorii, ce exprim concepii sensibil diferite asupra organizrii.
O prim concepie, care i are originea n lucrrile specialitilor sovietici din
perioada antebelic, trateaz organizarea ca pe un mijloc de raionalizare a
activitilor unitilor economice, fiind formate n principal, din trei domenii:
organizarea conducerii, organizarea produciei i organizarea muncii. Aceast
abordare este nc predominant n fostele ri comuniste.
O a doua concepie, ce predomin n rile dezvoltate occidentale i ale
crei filiaiuni cu teoria lui Fayol sunt evidente, reduce, de fapt, organizarea la
stabilirea organizrii de ansamblu a ntreprinderilor.
n esen, organizarea firmei const n stabilirea i delimitarea proceselor de
munc fizic i intelectual, a componentelor acestora (micri, timpi, operaii,
lucrri, sarcini), precum i gruparea lor pe posturi, formaii de munc,
compartimente, corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice
i sociale, n vederea realizrii n cele mai bune condiii a obiectivelor
previzionate.
n cadrul organizrii firmelor, att pe planul teoriei ct i al practicii, se pot
delimita, n funcie de sfera de cuprindere, dou subdiviziuni principale:
a). organizarea ansamblului activitilor unei uniti;
b). organizarea diferitelor activiti componente (fabricaie, aprovizionare,
desfacere, marketing).

23

Aceast abordare a organizrii firmelor, pe lng faptul c elimin

inconsecvenele i limitele celor dou abordri principale menionate, prezint i
alte dou avantaje. n primul rnd, este puternic orientat spre realizarea
obiectivelor, raiunea nfiinrii i funcionrii firmei. Al doilea avantaj principal
const n aceea c, abordnd difereniat activitile unitii, asigur luarea n
considerare a specificului fiecreia i folosirea unor metode i tehnici specifice.
n prezent, organizarea se exercit sub dou forme principale:
a). de ctre manageri, atributul sau funcia organizrii fiind o parte intens
a procesului managerial;
b). de ctre persoane sau echipe specializate n acest domeniu.
De fapt, ntre aceste forme exist o strns interdependen i conlucrare,
determinate de comunitatea naturii i obiectivelor urmrite.

3.1.2. Definirea i componentele organizrii procesuale

Organizarea este nemijlocit subordonat atingerii obiectivelor previzionate,
circumscrise firmei, constituind un mijloc esenial pentru realizarea lor. n
consecin, coninutul organizrii i modul su de manifestare este condiionat de
caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu i scurt.
Ca urmare a procesului de previziune, se stabilete un sistem de obiective,
care se refer att la ansamblul activitilor firmei ct i la componentele sale.
Obiectivele reprezint caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor urmrite
de firm. Ele se pot mpri, n funcie de sfera de cuprindere i de importan, n
mai multe categorii:

Obiective fundamentale, care exprim principalele scopuri urmrite de

un agent economic n ansamblul su. Acestea se refer la perioade mai

ndelungate, au un caracter sintetic i integrator.

Obiective derivate de gradul I, care se deduc nemijlocit din obiectivele

fundamentale, a cror realizare implic o parte apreciabil din procesele de

munc desfurate n unitate.
Obiective derivate de gradul II, ce se deduc direct din obiectivele
derivate de gradul I, caracterizate printr-o definire mai concret i
implicarea n realizarea lor a unor procese de munc restrnse, de regul cu
acelai caracteristici eseniale.

24

 Obiective specifice, ce sintetizeaz mobilurile sau utilitatea unor lucrri

sau aciuni ce contribuie la realizarea obiectivelor derivate.

Obiective individuale, care concretizeaz obiectivele specifice la nivelul

persoanelor.
n funcie de coninut, organizarea firmei mbrac dou forme principale:
a). Organizarea procesual
- const, n esen, n stabilirea principalelor categorii de munc, a
proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective al firmei. Rezultatul
organizrii l constituie n principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.
b). Organizarea structural
- const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor, sarcinilor n
funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n subdiviziuni organizatorice,
n scopul realizrii lor, pe grupuri i persoane, n vederea asigurrii unor condiii
ct mai bune pentru ndeplinirea i desfurarea obiectivelor firmei. Rezultatul
organizrii structurale l reprezint structura organizatoric.

Funciunea reprezint ansamblul proceselor de munc omogene,

asemntoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiai

sau acelorai obiective derivate de gradul I.
Rezult,deci, c specific unei funciuni este utilizarea de concepte,
cunotine, tehnici, metode din acelai domeniu, din domenii nrudite sau
complementare. n consecin, personalul de specialitate care particip la
derularea respectivelor procese de munc posed, n cea mai mare parte,
calificare din acelai sau dintr-un numr restrns de domenii (tehnic, comercial,
financiar), subdomenii (construcii de maini, chimie) sau chiar specialiti (inginer
chimist, tehnician chimist).
n cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari i mijlocii exist 5 funciuni
principale: cercetare-dezvoltare, comercial, producie financiar-contabil, personal.

La rndul ei, fiecare funciune se divide n activiti. n esen, prin

activitate se desemneaz ansamblul proceselor omogene sau nrudite ce

concur nemijlocit la realizarea acelorai obiective derivate de gradul II.
De exemplu, n cadrul funciunii comerciale se desfoar, n principal, trei
activiti: marketing, aprovizionare i vnzare.
Activitatea are o sfer de cuprindere mai redus dect funciunea,
caracterizndu-se prin procese de munc cu un grad de omogenitate i/sau
25

similaritate mai ridicat, ceea ce reflect n utilizarea unui corp de cunotine mai
restrnse, din domenii limitate i, implicit, n omogenitatea mai pronunat a
pregtirii personalului implicat.
n cadrul activitilor deosebim atribuii. Prin atribuie desemnm un
proces de munc precis conturat, care se execut periodic i, uneori,
continuu, ce implic cunotine specializate i concur la realizarea unui
obiectiv specific.
Spre exemplu, n cadrul activitii de aprovizionare, deosebim atribuia de
elaborare a contractelor de aprovizionare.

O atribuie se poate divide n mai multe sarcini. Sarcina reprezint o

component de baz a unui proces de munc complex sau un proces de

munc simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de
regul, se atribuie spre realizarea unei singure persoane.
La divizarea atribuiilor n sarcini se au n vedere calificarea, cunotinele,
deprinderile i aptitudinile personalului disponibil. Deci, sarcina are o anumit
anatomie operaional, element deosebit de important n realizarea organizrii
structurale. Un exemplu de sarcin este adunarea i analiza datelor privind situaia
stocurilor pe anul n curs.
Evident c, la rndul lor, sarcinile se pot diviza i n alte elemente mai
simple, cum ar fi operaia i micarea, dar acestea fac obiectul ergonomiei.
Organizarea procesual are n bun msur un caracter general, n sensul c
este aceeai, n elementele sale eseniale, n toate unitile din aceeai categorie.
Funciunile, activitile, atribuiile au un caracter dinamic. Coninutul lor se
schimb odat cu dezvoltarea economic, cu evoluia concepiilor privind
managementul, cu amplificarea dimensiunilor firmei i retehnologizarea ei, prin
ncorporarea de noi atribuii, sarcini, prin dispariia altora, modificndu-se
raporturile dintre ele.

3.1.3. Funciunile firmei

I. Funciunea de cercetare-dezvoltare
Prin

funciunea

de

cercetare-dezvoltare

se

desemneaz

ansamblul

activitilor desfurate n ntreprinderi prin care se concepe i se implementeaz

progresul tehnico-tiinific.

26

n cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activiti

principale: previzionare, concepie tehnic i organizare.
a). Activitatea de previzionare a funcionrii i dezvoltrii firmei
- const n elaborarea proiectelor, strategiilor i politicilor firmei
concretizate n planuri i prognoze, n defalcarea pe perioade i princip.
Subdiviziuni organizatorice, n urmrirea realizrii lor.
Previzionarea implic o serie de atribuii, prezentate sintetic n cele ce
urmeaz:
1. Elaborarea prognozelor
2. Elaborarea proiectului strategiei de ansamblu i pe domenii
3. Elaborarea proiectului politicii pe ansamblu
4. Participarea la elaborarea de politici pe domenii
5. Urmrirea ndeplinirii prevederilor strategiei i politicilor i raportarea
rezultatelor ealonului managerial superior.
6. Organizarea evidenei capacitilor de producie
7. Analiza folosirii capacitilor de producie, elaborarea i aplicarea de
soluii n vederea creterii gradului de utilizare
b). Activitatea de concepie tehnic
- n cadrul acestei activiti se include ansamblul cercetrilor aplicative i
dezvoltrilor cu caracter tehnic efectuate n cadrul firmei.
Cercetrile aplicative includ acele cercetri menite s asigure satisfacerea
unor necesiti ale firmei, care implic un aport tiinific original, deci noi
cunotine, ce nu modific, ns, principiile i legile consacrate din domeniile
respective. Spre deosebire de cercetrile aplicative, dezvoltrile se rezum la
aplicarea, n condiii specifice firmei, a unor concepte, metode, cunotine deja
utilizate, prin care se asigur realizarea unora din obiectivele acestora.
Activitatea de concepie tehnic se concretizeaz, n principal, n:
conceperea i asimilarea de produse noi i modernizate; conceperea i
implementarea de tehnologii noi i modernizate.
Atribuii de cercetare-dezvoltare tehnic:
1. Elaborarea proiectelor strategiei i politicii de cercetare i proiectare
2. Elaborarea de studii, cercetri, documentaii i proiecte pentru asimilarea
de produse noi i modernizate
27

3. Elaborarea de studii, cercetri, documentaii pentru nlocuirea i

perfecionarea tehnologiilor de fabricaie
4. Aplicarea n producie a rezultatelor studiilor i cercetrilor
5. Informarea i documentarea tehnico-tiinific n firm
6. Stabilirea propunerilor de msuri pentru dezvoltarea bazei materiale a
cercetrii tiinifice i dezvoltrii proprii
c). Organizarea
- reunete ansamblul proceselor de elaborare, adaptare i introducere de noi
concepte i tehnici, cu caracter organizatoric.
Specific firmelor moderne este extinderea proceselor organizatorice cu
caracter inovaional, cea mai mare parte a acestora concretizndu-se n inovaii
organizatorice.
De remarcat c inovaiile organizatorice prezint, fa de inovaiile tehnice,
mai multe particulariti. Forma elaborat, predominant, a acestui tip de inovaie
o reprezint studiul organizatoric, ce se poate referi att la ntreprindere, n
ansamblul su, ct i la principalele componente.
Atribuii de organizare:
1. Formuleaz proiectul de politic organizatoric a ntreprinderii
2. Elaboreaz i aplic studii i msuri cu caracter organizatoric
3. Elaboreaz programul de normare a muncii
4.

Colaboreaz

cu

consultani

management

externi

vederea

perfecionrii organizrii firmei.

II. Funciunea comercial

Funciunea comercial ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoatere a
cererii i ofertei pieei, de procurare nemijlocit a materiilor prime, materialelor,
echipamentelor de producie, necesare desfurrii produciei firmei i de vnzare
a produselor, semifabricatelor i serviciilor acesteia.
n

cadrul

funciunii

comerciale

deosebim

activiti

principale:

aprovizionarea, vnzarea i marketingul.

a). Aprovizionarea tehnico-material

28

- reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur procurarea materiilor

prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producie i a altor factori
de producie necesari realizrii obiectivelor firmei
Atribuii de aprovizionare:
1. Particip la elaborarea strategiei i politicii comerciale a firmei
2. Corelarea necesarului i programului de aprovizionare, a comenzilor de la
furnizori cu volumul, structura i ealonarea consumurilor de materii prime,
materiale, combustibili
3. Luarea n considerare a inflaiei i a blocajului financiar n dimensionarea
resurselor financiare i stabilirea modalitilor de utilizare a lor
4. Elaborarea necesarului de aprovizionare al firmei
5. Emiterea de comenzi la furnizori
6. ncheierea de contracte economice cu furnizorii
7. Urmrirea i realizarea contractelor economice
8. Asigurarea dimensionrii judicioase a stocurilor, adoptarea de msuri pentru
evitarea formrii de stocuri supranormative i prentmpinarea ruperilor de stoc
9. Depozitarea materiilor prime i materialelor.
b). Vnzarea
- reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur nemijlocit trecerea
produselor i serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei.
Atribuii de vnzare:
1. Particip la elaborarea strategiei i a politicii comerciale a firmei
2. Elaboreaz, pe baza studiului pieii, planul de vnzri
3. Asigur portofoliul de comenzi pentru produse finite i servicii
4. ncheie contracte economice cu clienii
5. Livreaz produsele i serviciile
6. organizeaz, dup caz, depozite i magazine proprii de prezentare i
vnzare n ar i peste hotare, service-uri i vnzri n consignaie.
c). Marketing
- cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur studierea pieei interne
i externe, cunoaterea necesitilor i a comportamentului consumatorilor, n

29

vederea stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare a produciei i de

cretere a vnzrii produselor finite, semifabricatelor i lucrrilor cu caracter
industrial furnizate de firm, precum i urmrirea satisfacerii cerinelor clienilor.
Activitatea de marketing reprezint, ca o expresie a diviziunii muncii,
procesele specializate prin care se operaionalizeaz concepia de marketing.
Atribuii de marketing:
1. Prospectarea pieei interne
2. Prospectarea pieei externe
3. Propunerea de modaliti n vederea accelerrii i amplificrii vnzrii
produselor.
n vederea realizrii acestor atribuii cu caracter sintetic, a identific
cerinelor consumatorilor, ntreprinderile efectueaz o serie de sarcini cum ar fi:
elaborarea i difuzarea cataloagelor de firm, efectuarea de teste de preferin.

III. Funciunea de producie

Aceast funciune poate fi definit ca ansamblul proceselor de munc din
cadrul ntreprinderii prin care se transform obiectele muncii n produsele finite,
semifabricate i servicii i se creeaz nemijlocit condiiile tehnico-materiale,
organizatorice i de deservire necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii.
Procesele de producie ce se desfoar n cadrul firmelor industriale se pot
clasifica n funcie de mai multe criterii.
Din punct de vedere al participrii la transformarea obiectelor muncii n
produse finite, semifabricate i servicii, procesele de producie se clasific n
procese de baz, auxiliare i de deservire.
n cadrul proceselor de baz, obiectele muncii sufer n mod nemijlocit
transformri ce duc la crearea produselor finite ale unitii industriale n care aceasta
este specializat. Se poate afirma deci c procesele de baz constituie coninutul
principal al proceselor de producie. La rndul lor, n cadrul proceselor de baz se pot
delimita mai multe categorii: pregtitoare, montaj-finisaj i ncercare-prob, ce pot
constitui i obiectelor de activitate al unor ntreprinderi specializate.
Spre deosebire de procesele de baz, procesele auxiliare nu contribuie n
mod nemijlocit la transformarea obiectelor muncii n produse finite, semifabricate
i servicii. Prin procesele auxiliare, se asigur n cadrul firmei condiiile tehnicomateriale necesare desfurrii normale a proceselor de baz. Dintre procesele
30

auxiliare tipice menionm: executarea, ntreinerea mainilor i instalaiilor,

producerea energiei termice, electrice.
Procesele de deservire sunt menite s asigure celelalte condiii, n special
organizatorice, necesare derulrii adecvate proceselor de baz i auxiliare din
cadrul societii comerciale. Din aceast categorie fac parte: transportul
obiectelor muncii, semifabricatelor i produselor finite, aprovizionarea locurilor de
munc cu scule, dispozitive, matrie semifabricate.
Procesele de producie se mai pot clasifica i n funcie de gradul de
nzestrare tehnic, caracterul materiei prime,modul de desfurare n timp.
Din punct de vedere organizatoric, adic a naturii obiectivelor urmrite i a
proceselor care o alctuiesc, funciunea de producie din firma industrial se poate
grupa n cinci activiti principale:
a). programarea, lansarea i urmrirea produciei: ansamblul atribuiilor prin
care se determin cantitile de produse i servicii ce trebuie realizate n perioade
reduse, pe locuri de munc, cu respectarea anumitor condiii de calitate i consum
de munc vie i materializat, precum i comunicarea lor executanilor i
verificarea realizrii acestora.
Obiectivul acestei activiti este ealonarea realizrii planurilor de producie n
condiiile utilizrii ct mai eficiente a resurselor ncorporate n seciile de producie.
b). fabricaia: implic o singur atribuie principal execuia produselor i
serviciilor programate, din obiectele muncii asigurate prin activitatea de
aprovizionare, conform cerinelor de calitate i termenelor stabilite anterior.
Evident, n desfurarea fabricaiei, preocuparea principal const n
realizarea unei eficiene ct mai ridicate n domeniul produciei. n acest scop
managementul trebuie s ia msuri n cele mai variate domenii: tehnic,
organizatoric, n care sunt implicate i celelalte activiti ale firmei.
c). controlul tehnic de calitate: reunete ansamblul proceselor prin care se
confrunt caracteristicile calitative ale resurselor materiale ale unitii industriale
i ale produselor executate n cadrul ei, cu standardele i normele de calitate,
asigurndu-se, pe aceast baz, ncadrarea n prevederile ultimelor.
Controlul tehnic de calitate (CTC) are deci un caracter cuprinztor. ncepe
cu achiziionarea materiilor prime i a materialelor i se continu pn n faza de
exploatare sau consum a produselor finite.
d).ntreinerea i repararea utilajelor: reunete ansamblul proceselor de
munc din cadrul ntreprinderii menite s asigure meninerea echipamentelor de
31

producie n stare de funcionare normal, prin prentmpinarea i eliminarea

efectelor uzurii fizic i, n msura posibilului, morale.
Importana activitii de ntreinere i reparaii decurge din valoarea
crescnd a pierderilor ocazionate de ntreruperile n funcionare. Utilajelor, ca
urmare a sporirii sensibile a costurilor i randamentelor echipamentelor. n
legtur cu aceasta, o problem major este asigurarea efecturii operaiilor de
ntreinere i reparaii la calitatea i termenele optime.
e). producia auxiliar: sunt reunite procesele de munc prin care se
asigur, din surse interne ale ntreprinderii, energia electric, termic, aburul,
apa, necesare desfurrii n bune condiii a produselor produciei de baz.

IV. Funciunea financiar-contabil

- cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare
necesare atingerii obiectivelor firmei, precum i evidena valoric a micrii
ntregului su patrimoniu.
ntruct reflect, din punct de vedere economic, toate celelalte activiti ce
se desfoar n firm prin prisma unor elemente valorice integrative, funciunea
financiar-contabil are un pronunat caracter sintetic.
n cadrul funciunii financiar-contabile se deosebesc trei activiti principale:
a). Activitatea financiar: ansamblul proceselor prin care se determin i se
obin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor ntreprinderii.
n cazul su, se pot delimita dou grupe de atribuii: previzionarea i
execuia financiar.
b). Contabilitatea: reunete ansamblul proceselor prin care se nregistreaz
i evideniaz valoric resursele materiale i financiare din unitile industriale.
Calitatea evidenei contabile, care conine un important volum de
informaii, constituie unul din elementele cheie ce condiioneaz eficacitatea
procesului de management i, n primul rnd, a procesului decizional.
c). Controlul financiar de gestiune: ansamblul proceselor prin care se
verific respectarea normelor legale cu privire la existena, integritatea, utilizarea
i pstrarea valorilor materiale i bneti cu care firma este dotat.
Scopul exercitrii controlului financiar este prevenirea, descoperirea i
recuperarea pagubelor aduse.

32

V. Funciunea de personal
- ansamblul proceselor prin care se asigur resursele umane necesare,
precum i, utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora.
O caracteristic dominant a activitilor funciunii de personal este
realizarea ei n bun msur dispersat, cea mai mare parte a componentelor
operaionalizndu-se

prin

intermediul

personalului

managerial.

Mai

mult,

obiectivele specifice, sarcinile, competenele i responsabilitile de personal

constituie elemente de baz, adesea eseniale,ale muncii managerilor.
n cadrul funciunii de personal se pot delimita mai multe activiti:
- previzionarea necesarului de personal;
- formarea personalului;
- selecionarea personalului;
- ncadrarea personalului;
- evaluarea personalului;
- motivarea personalului;
- perfecionarea personalului;
- promovarea personalului;
- protecia salariailor (protecia muncii i protecia social).

3.2. Organizarea structural

Organizarea structural reprezint cea de-a doua component de baz a
organizrii formale a firmei. Prin organizarea structural se asigur modelarea
organizrii procesuale n conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei
organizaii. Principala expresie a organizrii structurale o reprezint structura
organizatoric.
Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i
subdiviziunilor

organizatorice

astfel

constituie

nct

asigure

premisele

organizatorice n vederea realizrii obiectivelor previzionate.

n cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim dou componente
principale:
- structura managerial;
33

- structura de producie.
Structura managerial poate fi definit ca ansamblul managerilor de nivel
superior i a subdiviziunilor organizatorice, prin a cror decizii i aciuni se asigur
condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitii
compartimentelor de producie.
Structura managerial este, deci, alctuit n principal din organismele de
management participativ, managerul general i adjuncii si, compartimentele
funcionale i de concepie constructiv i tehnologic.
Structura de producie este alctuit din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice ale firmei n cadrul crora se desfoar activitile de producie.
Structura organizatoric a firmei este o expresie att a resurselor umane,
materiale, financiare i informaionale ncorporate ct i a caracteristicilor
mediului n care acestea i desfoar activitile. Analitic, elementele endogene
i exogene firmei, care i pun amprenta asupra caracteristicilor organizrii
structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaionale.
ntre principalele variabile organizaionale ale firmei se numr: statutul
juridic

al

firmei,

natura

proprietii

firmei,

dimensiunea

organizatoric,

complexitatea produciei, caracteristicile procesului tehnologic, nivelul dotrii

tehnice, gradul specializrii i cooperrii n producie, dispersia teritorial a
subdiviziunilor firmei, caracteristicile procesului de aprovizionare, caracteristicile
vnzrii produselor i serviciilor, gradul de mecanizare i automatizare a
nregistrrii, transmiterii i prelurii informaiilor, potenialul uman (concepia
managerilor

asupra

organizrii),

legislaia

care

reglementeaz

organizarea

structural a firmelor de stat, situaia economic a rii.

Componentele structurii organizatorice
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regsesc n
orice firm, indiferent dac are sau nu caracter industrial, sunt urmtoarele:
postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic, relaiile
organizatorice.
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei, ce poate
fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
care, n mod regulat, revin spre exercitarea unui salariat al firmei.
Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezint definirea
calitativ i, dac este posibil, cantitativ a scopurilor avute n vedere prin crearea
sa. Obiectivele individuale constituie caracterizri sintetice ale utilitii postului,

34

ce exprim raiunea crerii sale, precum i criterii de evaluare a muncii salariatului

creia i este atribuit.
Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor. Reamintim
c sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces
e munc complex, care prezint autonomie operaional,fiind efectuat, de
regul, de o singur persoan. Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice
ale postului, la nivelul lor manifestndu-se cu prioritate schimbrile calitative ce
impun modificri n structura organizatoric.
Limitele n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze n vederea
realizrii obiectivelor individuale constituie competena sau autoritatea formal
asociat postului. Cu alte cuvinte, prin autoritatea formal se stabilesc mijloacele
care pot fi utilizate de titularii posturilor n vederea ndeplinirii sarcinilor ce le revin.
Responsabilitatea postului reprezint obligaia ce revine titularului postului
pe linia ndeplinirii obiectivelor individuale i a efectelor sarcinilor aferente. n
sens organizatoric, responsabilitatea nseamn i rspunderea pentru utilizarea
competenei formale asociate unui post, care se reflect n prevederile
ansamblului de recompense i penalizri pentru fiecare post.
Totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale
formeaz o funcie.
Postul reprezint o adaptare a principalelor elemente care definesc funcia la
condiiile specifice fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului care-l ocup.
n funcie de natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor, se deosebesc dou tipuri principale de funcii: manageriale i
de execuie.
Funcia managerial se caracterizeaz printr-o sfer mai larg de
competene i responsabiliti referitoare la obiectivele colectivului condus, care
implic sarcini de previziune, organizare a activitilor altor persoane. Funciile
manageriale le sunt, deci, specifice atribuiile de prevedere, organizare,
coordonare, antrenare i evaluare-control, ce se reflect n luarea de decizii
referitoare la munca altor persoane.
Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate,
crora le sunt asociate competene i responsabiliti mai reduse, sarcinile
ncorporate neimplicnd luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.
Structurile

manageriale

ale

firmelor

moderne

prezint

mai

multe

particulariti ale funciilor componente i ale caracteristicilor acestora: ponderea

35

mare a funciilor manageriale, proporia considerabil a funciilor de nalt

calificare n cadrul funciilor de execuie, atenuarea diferenelor dintre funciile
manageriale i cele de execuie.
Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un
manager.
Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenate de natura lucrrilor
efectuate de subordonai, nivelul de pregtire i gradul de motivare, frecvena i
amploarea legturilor dintre ei i experiena i capacitatea managerului.
Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor ce efectueaz munci
omogene i/sau complementare, de regul pe acelai amplasament, care
contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonate nemijlocit
aceluiai manager.
Compartimentele sunt operaionale i funcionale, n funcie de obiectivele
atribuite, de sarcinile realizate, de competenele i responsabilitile circumscrise
i de modul exercitrii lor.
Compartimentele operaionale se caracterizeaz prin faptul c fabric
produse, pri de produse (seciile de producie) sau furnizeaz unele servicii,
produse (serviciile de aprovizionare, desfacere, transport).
Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin faptul c pregtesc
deciziile pentru managementul superior i mediu al ntreprinderii i prin acordarea
de asisten de specialitate (tehnic, managerial, de marketing, economic,
organizatoric) att compartimentelor operaionale ct i celor funcionale.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeai distan ierarhic de adunarea general a acionarilor.
Numrul nivelelor ierarhice are o importan deosebit pentru buna
desfurare a activitii manageriale, ntruct reducerea lor nseamn scurtarea
circuitelor informaionale, creterea operativitii, diminuarea posibilitilor de
deformare a informaiilor.
Relaiile organizatorice pot fi definite ca raporturile dintre celelalte
subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente) instituite prin reglementri
oficiale.

36

Capitolul 4
Noiuni generale de marketing

4.1. Definirea marketingului

Pentru a-i valorifica potenialul cu maximum de profit, o firm va promova pe
lng strategii manageriale inteligente i un marketing eficient, adic acel sistem de
aciuni menite s coordoneze oferta i cererea i s menin calitatea raporturilor
dintre furnizori i clieni. Avnd n vedere c unul din cele dou obiective ale
marketingului este satisfacerea cumprtorului (pe lng maximizarea profitului),
marketingul a mai fost definit i noua tiin a clientelei.
Adoptarea conceptului de marketing conduce la orientarea strategiilor
fundamentale ale ntreprinderii, precum i a tuturor fazelor de elaborare a deciziilor
curente sau pe termen lung de ctre conducere pe baza unei nelegeri depline a
cerinelor i dorinelor consumatorilor (beneficiarilor) care alctuiesc piaa.
Cu alte cuvinte, acest concept de marketing are n vedere cerinele
comercializrii integrale i eficiente a mrfurilor i, ca atare, obiectivul primordial
pe care-l pune n faa conducerii este ca ntreprinderea s produc pentru a vinde
ceea ce vrea consumatorul, n modul n care acesta dorete, cnd dorete i unde
dorete el i la preul pe care este dispus s-l plteasc.
Asociaia American de Marketing (AMA) definete marketingul astfel:
Marketingul este procesul de planificare i execuie a conceptului, preului,
promovrii i distribuiei ideilor, bunurilor i serviciilor pentru a crea schimburi
care s satisfac scopurile personale (individuale) i ale organizaiilor.
ntr-o alt accepiune, marketingul poate fi definit ca acea activitate ce
const n realizarea obiectivelor unei persoane sau organizaii prin desfurarea
acelor activiti care faciliteaz i accelereaz satisfacerea relaiilor de schimb
ntr-un mediu dinamic, prin crearea, distribuia, promovarea i preul bunurilor,
serviciilor i ideilor n vederea satisfacerii optime a nevoilor consumatorilor.

37

Marketingul implic, n structura sa, un dialog nainte i dup realizarea

produsului/serviciului, respectiv cu furnizorii i consumatorii. n acelai timp,
marketingul presupune comunicarea n interiorul firmei a dezideratelor i
exigenelor partenerilor, furnizorilor i clienilor, precum i transmiterea ctre
acetia a informaiilor legate de problemele cu care se confrunt firma n
procurarea resurselor, n asimilarea tehnologiilor i utilizarea resurselor umane.
Prin urmare, instrumentele utilizate n cadrul activitilor de marketing trebuie s
asigure un flux informaional n ambele sensuri, chiar dac difer n funcie de
capacitatea firmei de a promova marketingul. Se apreciaz, n acest sens, c difer
complexitatea metodelor de marketing practicate de firmele gigant de tipul i
complexitatea celor practicate de micii ntreprinztori.
Marketingul

const

din

activiti

ce

vizeaz

produsul,

plasamentul

(distribuia), promovarea i preul (cei 4 P), el fiind efectuat de ctre persoane

individuale i organizaii economice i neeconomice (colegii i universiti,
organizaii de caritate, teatre publice i spitale, organizaii religioase etc.) n
scopul facilitrii relaiilor de schimb.
Pentru ca un schimb s aib loc, este necesar satisfacerea a 4 condiii:
a) Trebuie s participe cel puin dou persoane, grupuri sau organizaii.
b) Fiecare parte trebuie s posede ceva de valoare pe care cealalt parte o
dorete.
c) Fiecare parte trebuie s fie doritoare s renune la ceva de valoare
pentru a primi altceva de valoare, deinut de cealalt parte.
d) Prile n schimb trebuie s aib capacitatea de a comunica ntre ele
pentru a putea face valoarea disponibil.
Figura urmtoare ilustreaz procesul de schimb.
Ceva de valoare
(bani, credite, munc, bunuri)
Vnztor

Cumprtor
Ceva de valoare
(bunuri, servicii, idei)

Fig. 4.1. Schimbul ntre cumprtor i vnztor

Un schimb ar trebui s satisfac ambele pri, att cumprtorul ct i

vnztorul. Pentru a menine o relaie de schimb, cumprtorul trebuie s fie
38

satisfcut cu bunurile, serviciile sau ideile obinute, iar vnztorul trebuie s fie
satisfcut cu recompensa bneasc sau acel altceva de valoare primit n schimb.
Prin interaciunea cumprtor-vnztor, cumprtorul i dezvluie ceea ce
ateapt de la comportamentul viitor al vnztorului.
Marketingul exist ntr-un mediu dinamic, ce const n mai multe fore n
schimbare: legi, reglementri (ale guvernului, puterii locale, diferitelor comisii
etc.), activiti politice, presiuni sociale, schimbarea condiiilor economice i
progresul tehnologic. Fiecare din aceste fore dinamice au un impact asupra felului
cum activitatea efectiv de marketing poate uura i accelera schimbul.
Marketingul nseamn mai mult dect simpla reclam i vnzare a produsului, el
implicnd perfecionarea i conceperea unui produs care s satisfac anumite nevoi. El
se va concentra s fac produsul disponibil la locul potrivit, la timpul potrivit i la un
pre acceptat de clieni. De asemenea, el reclam transmiterea acelor informaii care
vor ajuta clienii s decid dac produsul va fi capabil s le satisfac nevoile.
Marketingul se concentreaz asupra bunurilor, serviciilor i ideilor. Un bun este
o entitate fizic ce poate fi atins (main, mobil, spun, haine etc.). Un serviciu
este o aplicare a eforturilor umane i mecanice asupra oamenilor i obiectelor, capabil
s furnizeze consumatorilor avantaje intangibile (transportul, bncile, spltoriile,
spitalele etc.). Ideile cuprind concepte (noiuni), filozofii, imagini i probleme.

4.2. Conceptul de marketing

Conform conceptului de marketing, o organizaie ar trebui s furnizeze produse
care s satisfac nevoile consumatorilor printr-un set de activiti coordonatoare care
s-i permit n acelai timp s ating obiectivele propuse. Satisfacerea consumatorului
este scopul principal al conceptului de marketing: o organizaie trebuie s afle ceea
ce va satisface consumatorii. Cu aceast informaie, ea ncearc s creeze produse
care s satisfac cumprtorul. Dar procesul nu se termin aici. Organizaia trebuie s
continue s transforme, s adapteze i s dezvolte produsele, ca s in pasul cu
schimbrile n dorinele i preferinele consumatorilor.
n ncercarea de a satisface clienii, organizaia trebuie s ia n considerare
nu numai nevoile imediate, ci i pe cele de termen lung.
Conceptul de marketing nu este n nici un fel o filozofie filantropic care
urmrete s ajute clienii pe cheltuiala organizaiei. O firm care adopt
conceptul de marketing trebuie nu numai s satisfac obiectivele clienilor, ci s-i
39

ndeplineasc obiectivele sale proprii. Scopurile generale ale unei afaceri trebuie
s fie direcionate spre creterea profiturilor, a segmentului de pia, a vnzrilor
sau o combinaie a acestora trei. Conceptul de marketing accentueaz faptul c o
organizaie poate s-i ating obiectivele stabilite cel mai eficient atunci cnd
furnizeaz satisfacii clientului.

4.3. Funciile marketingului

Marketingul are funcii att la nivelul firmei ct i funcii generale, comune
diverselor domenii de activitate.
La nivelul unei uniti economice, funciile marketingului constau din:
a) atragerea cererii (se refer la produs, pre i comunicare promoional)
b) satisfacerea cererii (canale de distribuie i logistic).
Funciile generale ale marketingului sunt:
a) maximizarea eficienei economice (a profitului)
-

prin tehnicile de marketing sunt asigurate informaii, criterii de evaluare

i de opiune, tehnici de raionalizare a activitilor, de utilizare judicioas a

resurselor, de optimizare a structurilor de producie i de comercializare.
b) conectarea dinamic a ntreprinderii la mediul economico-social
-

const att n adaptarea operativ la condiiile exterioare ct i n

fructificarea oportunitilor, influenarea cererii etc.

c) investigarea pieei, a necesitilor de consum
-

prin ansamblul metodelor de marketing se obin informaii relative la

nevoile de consum i la comportamentul consumatorilor, la pieele actuale i

poteniale.
d) satisfacerea n condiii superioare a nevoilor de consum
-

aceast funcie faciliteaz deciziile cu privire la producerea unor

mrfuri/servicii cerute de pia, la posibilitile optime de a satisface nevoile i

preferinele consumatorilor, inclusiv la educarea clienilor.

40

4.4. Nevoi, dorine i cereri

Filozofia de marketing se ntemeiaz pe nevoile i dorinele oamenilor.
Oamenii au nevoie de hran, ap, mbrcminte i adpost pentru a supravieui. n
plus, ei doresc s se recreeze, s nvee .a.m.d., avnd preferine bine definite
pentru anumite mrci sau versiuni de produse i servicii.
O nevoie uman este o stare de contientizare a lipsei unei satisfacii
elementare. Aceste nevoie nu sunt create de societate sau de marketeri (agenii de
marketing), ci in de condiia i anatomia omului.
Cea mai larg rspndit teorie a nevoilor, mai precis teoria ierarhic a
nevoilor, formulat de ctre Abraham H. Maslow, sugereaz c oamenii au un set
complex de nevoi, excepional de puternice i care pot fi aranjate ntr-o ierarhie.
Teoria piramidei nevoilor afirm c o persoan are 5 tipuri de nevoi:
fiziologice, de securitate, de afiliere, de stim i de autorealizare, reprezentate n
figura 4.2.

Figura 4.2. Piramida nevoilor (dup Maslow)

Nevoile fiziologie constau din nevoile pentru ap, hran, aer i adpost.

Oamenii se concentreaz asupra satisfacerii acestor nevoi nainte de a se gndi la

nevoi de ordin superior.

41

 Nevoile de siguran, stabilitate, absena suferinelor, a ameninrilor

sau a bolilor sunt considerate nevoi de securitate. Asemntor nevoilor fiziologice,
nesatisfacerea acestora face ca oamenii s fie preocupai de satisfacerea lor.

Nevoile de afiliere constau din nevoile de prietenie, dragoste i

sentimentul de apartenen. Cnd nevoile de siguran i cele fiziologice sunt

satisfcute, apar aceste nevoi i motiveaz oamenii.
Simmintele personale de mplinire, de autoapreciere i recunoaterea sau
respectul de ctre alii a acestora sunt considerate nevoi de stim. Oamenii cu nevoi
de stim doresc ca alii s-i accepte aa cum sunt i s fie percepui ca i competeni.

Nevoile de autorealizare constau din nevoile pentru mbuntirea

situaiei proprii, pentru dezvoltarea capacitii fizice i mentale, acumularea unor

raionamente noi sau evoluate i nsuirea de noi cunotine.
Analiza ierarhiei teoriei nevoilor conduce la urmtoarele observaii:
a) O nevoie satisfcut nu motiveaz. Pe de alt parte, cnd o nevoie este
satisfcut, o alt nevoie apare s-i ia locul, astfel c oamenii nzuiesc n
permanen s-i satisfac anumite nevoi.
b) Reeaua nevoilor majoritii oamenilor este foarte complex; cteva
nevoi afecteaz comportamentul fiecrei persoane n orice moment.
c) Nevoile de la nivelurile inferioare trebuie satisfcute, n general, nainte
ca cele de la nivelurile superioare s fie activate suficient pentru a conduce la un
comportament.
d) Exist mai multe ci de satisfacere a nevoilor de nivel superior dect cele
de la nivelurile inferioare.
e) Cnd o nevoie nu este satisfcut, persoana n cauz va face unul din
urmtoarele dou lucruri:
-

va cuta un obiect care s-i satisfac nevoia;

va ncerca s diminueze nevoia.

Membrii societilor dezvoltate vor ncerca s gseasc sau s creeze bunuri

care s le satisfac dorinele. Membrii societilor mai puin dezvoltate vor ncerca
s-i reduc dorinele i s le satisfac cu ceea ce au la dispoziie.
Dorina reprezint aspiraia ctre anumite lucruri care pot satisface aceste
nevoi. Un american are nevoie de hran i vrea un hamburger, are nevoie de
aprecierea celor din jur i cumpr un Mercedes. ntr-o alt societate, aceste nevoi
sunt satisfcute n mod diferit: membrii unui trib african i astmpr foamea cu
42

fructe, i satisfac nevoia de mbrcminte cu o pnz legat n jurul oldurilor i

nevoia de respect din partea celorlali printr-un irag de scoici. Dei nevoile sunt
puine, dorinele unui om sunt foarte diverse, ele fiind n permanen modelate de
fore i instituii sociale precum biserica, coala, familia i de marile corporaii.
Cererea reprezint dorina pentru un anumit produs dublat de posibilitatea
i decizia de a-l cumpra. Dorinele se transform n cereri atunci cnd sunt
sprijinite de puterea de cumprare. Mult lume i dorete o main Mercedes, dar
puini sunt cei care au posibilitatea s-o achiziioneze i se decid s fac acest
lucru. Prin urmare, firmele trebuie s cunoasc nu numai ci oameni le doresc
produsele, ci, mai ales, ci dintre ei sunt dispui i au posibilitatea s le cumpere.
Aceste deosebiri clarific una din criticile frecvente care se fac la adresa
marketingului. Conform acesteia, marketerii creeaz ei nii nevoi sau i fac
pe oameni s cumpere lucruri pe care acetia nu i le doresc. ns nu
marketerii creeaz nevoile, acestea existnd nainte de aciunea lor. Ceea ce
fac ei este doar s influeneze dorinele. De exemplu, ei promoveaz ideea c
un Mercedes ar putea satisface nevoia unei persoane pentru un anumit statut
social. Totui, nu ei sunt cei care creeaz aceast nevoie. Rolul lor este de a
influena cererea, oferind consumatorilor vizai un produs adecvat, atrgtor,
uor de procurat i la un pre rezonabil.

4.5. Valoare, cost i satisfacie

Cum fac clienii pentru a alege ntre numeroasele produse care pot satisface
o anumit nevoie? S presupunem c o persoan trebuie s parcurg zilnic 5 km
pn la locul de munc. Exist mai multe produse care i-ar putea satisface aceast
nevoie: o pereche de patine cu rotile, o trotinet, o biciclet, o motociclet, un
automobil, un taxi i un autobuz. Toate aceste alternative reprezint setul de
produse disponibile. S mai presupunem c personajul nostru ar dori s-i satisfac
i alte nevoi pe lng aceea de a se deplasa la locul de munc: vitez, siguran,
confort i cost redus. Acestea formeaz setul de nevoi. Vom observa c fiecare
produs are o capacitate specific de a satisface o anumit nevoie. Astfel, o
biciclet va fi lent, mai puin sigur i va necesita mai mult efort dect un
automobil, dar va fi mult mai economic. Persoana va trebui s decid care di
produsele pe care le are la dispoziie i va oferi maximum de satisfacie.
Criteriul de alegere a unuia din produsele menionate este valoarea
atribuit de cumprtor. Omul nostru va aprecia capacitatea fiecrui produs de a-i
43

satisface propriul set de nevoi, ierarhiznd produsele, ncepnd cu cel care ofer
cea mai mare satisfacie. Valoarea reprezint aprecierea consumatorului asupra
capacitii totale a unui produs de a-i satisface propriile nevoi.
I-am putea cere persoanei noastre s-i imagineze produsul ideal pentru
rezolvarea problemei sale. El ne-ar putea rspunde c produsul ideal l-ar transporta la
locul de munc ntr-o fraciune de secund, n condiii de siguran absolut, fr nici
un efort i fr cheltuieli. n acest caz, valoarea fiecrui produs existent ar depinde de
msura n care acesta s-ar apropia de trsturile produsului ideal.
S mai presupunem c persoana este interesat n primul rnd de confortul i
viteza cu care va ajunge la lucru. Dac i s-ar oferi gratuit oricare din produsele
amintite am spune c el ar alege automobilul. Abia acum apare greutatea! ntruct
fiecare produs implic un cost, s-ar putea ca omul nostru s nu aleag neaprat
automobilul, care cost mult mai mult dect, s spunem, o biciclet. Pentru a obine
maina, el ar trebui s renune la mai multe lucruri a cror valoare este echivalent cu
costul mainii. Prin urmare, el va analiza valoarea i preul produsului nainte de a lua
o decizie, alegnd acel produs care i va oferi cea mai mare valoare pentru fiecare
bnu pltit.
Comportamentul

consumatorilor

are

importan

deosebit

pentru

specialiti, ntruct orice plan de marketing pornete de la modul n care se crede

c un consumator i alege produsul necesar.

4.6. Implementarea conceptului de marketing

O filozofie poate suna rezonabil i poate s arate bine pe hrtie, dar asta nu
nseamn c poate fi pus n practic uor. Conceptul de marketing este i el un
asemenea caz. Pentru a-l implementa, o organizaie trebuie s se focalizeze asupra
anumitor condiii generale i s recunoasc cteva probleme.
Deoarece conceptul de marketing afecteaz toate tipurile de activiti dintr-o
organizaie i nu numai pe cele de marketing, conducerea superioar a organizaiei
trebuie s-l ncorporeze n filozofia lor de conducere a afacerilor att de complet
nct s devin baz pentru toate scopurile i deciziile pe care le stabilesc pentru
firma lor.
Ca prim pas, managementul trebuie s stabileasc un sistem informaional
care s fie capabil s descopere nevoile reale ale clienilor i s foloseasc
informaiile pentru crearea de produse care s le satisfac acele nevoi. Deoarece
un astfel de sistem este scump, managementul trebuie s doreasc s aloce bani i
44

timp pentru crearea i meninerea lui. Fr un sistem informaional adecvat, o

organizaie nu poate fi orientat ctre client.
A doua sarcin major a managementului este s restructureze organizaia.
Operaiile interne i obiectivele globale ale unuia sau a mai multor departamente
trebuie restructurate. Managerul unei uniti de marketing trebuie s fac parte
din conducerea superioar a organizaiei. Unele departamente trebuie desfiinate,
fiind necesar nfiinarea altora noi.
Chiar cnd condiiile de baz (de stabilire a unui sistem informaional i de
reorganizare a firmei) sunt ndeplinite, abordarea activitii de marketing ar putea s
lucreze perfect. n primul rnd, exist o capacitate limitat a firmei de a satisface
nevoile clienilor pentru un anumit produs. ntr-o economie cu producie de mas,
majoritatea firmelor nu pot s fac produse care s se potriveasc exact cu nevoile
fiecrui client.
n al treilea rnd, concentrndu-se n a satisface un segment al societii, o
firm neglijeaz cteodat nevoile altor segmente.
n al patrulea rnd, o organizaie poate avea probleme n meninerea
moralului salariailor n timpul oricrei restructurri necesare pentru a coordona
activitile diferitelor departamente.

4.7. Strategia de marketing

Strategia de marketing cuprinde selectarea i analizarea pieelor int
(grupul de persoane la care organizaia vrea s ajung) i crearea i meninerea
unui marketing mix propriu (produsul, distribuia, promovarea i preul) care s
satisfac acele persoane. O strategie de marketing articuleaz un plan pentru cea
mai bun folosire a resurselor organizaiei i tacticile care s duc la ndeplinirea
obiectivelor sale.
Cnd conductorii de marketing ncearc s dezvolte i s conduc activitile
de marketing ei au de-a face cu dou grupuri mari de variabile cele legate de
marketingul mix i cele care alctuiesc mediul nconjurtor (extern) al marketingului.
Deciziile privind variabilele marketingului mix (produsul, plasamentul,
promovarea i preul cei 4 P) sunt factori asupra crora organizaia are control.
Aceste variabile sunt construite n jurul cumprtorului.

45

Forele legislative
Forele
politice

Forele
regulatorii

Produsul

Preul
Forele
tehnologice

Cumprtor

Distribuia

Promovarea

Forele
societale

Forele
economice i de concuren

Fig. 4.3. Variabilele strategiei de marketing

Variabilele mediului extern sunt de natur politic, legislativ (diferite

reglementri guvernamentale, ale organizaiilor internaionale etc.), societate
economic i de competiie i de natur tehnologic. Aceti factori sunt mai puin
sub controlul organizaiei, dar ei afecteaz nevoile cumprtorului ca i deciziile
managerilor de marketing privind variabilele marketingului mix.
Pentru crearea i conducerea strategiei de marketing, personalul de
marketing trebuie s se concentreze asupra ctorva sarcini de marketing:
-

analiza oportunitilor de marketing

selectarea pieei int

crearea marketingului mix

conducerea eficace a marketingului (managementul marketingului).

4.7.1. Analiza oportunitii de marketing

Oportunitatea de marketing exist cnd circumstanele permit organizaiei
s acioneze sau s ajung la un anumit grup de cumprtori. Oportunitatea
asigur acea ans favorabil sau acea deschidere pentru firm care s genereze
vnzri pentru firm (de exemplu, odat cu venirea verii, va crete cererea de
ochelari de soare sau loiuni de plaj).
Personalul de marketing (marketerii) ar trebui s fie n stare s identifice i
s analizeze oportunitile de marketing. Supravieuirea pe termen lung a unei
46

organizaii depinde de msura n care ea reuete s creeze produse care s

satisfac nevoile consumatorilor si.
Pentru a-i menine i dezvolta activitatea i n viitor, o organizaie are la
dispoziie mai multe posibiliti:
-

ea poate s-i modifice produsele existente, s introduc noi produse i

s le elimine pe acelea pe care cumprtorii nu le mai doresc;

- poate s-i vnd produsele unui numr mai mare de cumprtori, s
conving cumprtorii cureni s foloseasc mai mult din produsul su sau s-i
extind activitile de marketing n alte zone ale rii sau n alte ri;
-

poate s-i diversifice nomenclatorul de produse, fie prin eforturi proprii,

fie prin cumprarea de licene de la alte organizaii.

Abilitatea unei organizaii de a urma cu succes una din aceste alternative
depinde de factorii organizaionali interni i de forele mediului extern al
marketingului.
a). Factorii organizaionali interni
Factorii primari ai unei organizaii care ar trebui luai n considerare cnd
analizm oportunitile de marketing sunt obiectivele organizaiei, resursele
financiare, competena managerial, punctele tari i slabe ale organizaiei i
structura costurilor.
Cele mai mult organizaii au obiective organizaionale globale i anumite
oportuniti de marketing pot fi n concordan cu acestea, n timp ce altele nu.
Angajarea organizaiei n acest ultim tip de oportuniti poate fi riscant, pentru c
va conduce fie la un eec, fie la schimbarea forat a obiectivelor strategice pe
termen lung.
Din punct de vedere al resurselor financiare, orice organizaie dorete s
evite proiectele ce pot duce la catastrofe economice, ns exist situaii n care ele
trebuie, totui, s investeasc n oportuniti cu risc mare deoarece costurile
asociate deciziei de a nu investi sunt foarte mari.
Priceperea i experiena managementului organizaiei limiteaz, de asemenea,
tipurile de oportuniti pe care o organizaie le va urma. O firm trebuie s fie
precaut cnd prospecteaz posibilitatea de a intra ntr-o pia nefamilial cu noi
produse. Dac i lipsete priceperea i experiena managerial, ea poate, uneori, s
compenseze acest neajuns, prin angajarea unor manageri bine pregtii n domeniu.
Ca i oamenii, cele mai multe organizaii au puncte tari i slabe. Ca urmare
a tipurilor de activiti pe care le desfoar o organizaie, personalul ei angajat va
47

avea anumite deprinderi specializate, iar organizaia va deine anumite informaii

tehnologice. Aceste caracteristici sunt puncte tari atunci cnd organizaia lanseaz
strategii de marketing aferente activitilor curente, ns ele pot constitui puncte
slabe cnd firma ncearc s concureze ntr-un domeniu nou, fr legtur cu
cunotinele actuale.
Structura costurilor unei organizaii poate constitui, n anumite situaii, un
avantaj, iar n altele un dezavantaj. Factori ca poziia geografic , deprinderile
angajailor, accesul la materii prime i tipul de echipament tehnologic i auxiliar
utilizat pot afecta structura costului.
b). Factorii mediului nconjurtor
- constau n forele politice, legislative, regulatorii, sociale, economice i de
concuren i cele tehnologice. Schimbrile mediului nconjurtor nu pot fi prevzute
cu certitudine, ns ele trebuie luate n considerare de ctre marketeri atunci cnd
planific variantele de aciune pe care organizaia trebuie s le urmeze.
Forele externe afecteaz abilitatea marketerilor de a facilita i accelera
relaiile de schimb pe 3 ci:
1. Ele influeneaz cumprtorii, prin afectarea stilului de via, a nivelului
de trai i a preferinelor i nevoilor pentru produse. Deoarece un manager de
marketing ncearc s creeze i s adapteze un marketing mix care s satisfac
consumatorii, efectele mediului nconjurtor asupra cumprtorului au, de
asemenea, un impact indirect asupra componentelor marketingului mix.
2. Forele nconjurtoare l ajut pe managerul de marketing s decid dac
i cnd s ndeplineasc anumite activiti de marketing.
3. Forele mediului extern marketingului pot afecta deciziile managerilor de
marketing i acioneaz prin influenarea reaciilor cumprtorilor la marketing
mixul organizaiei.
Forele mediului extern se afl ntr-o intercondiionare reciproc ridicat,
astfel c modificarea uneia poate conduce la schimbarea celorlalte. Astfel, un
marketer trebuie s fie contient de schimbarea forelor externe, trebuie s se
adapteze la aceste schimbri i chiar s ncerce s le influeneze, capitaliznd, n
acelai timp, oportunitile pe care la ofer.

4.7.2. Selectarea pieei int

Piaa int este un grup de persoane cruia o firm i creeaz i menine un
marketing mix care corespunde n mod specific nevoilor i preferinelor grupului.
48

Cnd aleg o pia int managerii de marketing ncearc s evalueze vnzarea

posibil ca s vad cum intrarea pe pia ar afecta vnzrile organizaiei, costurile
i profitul. Personalul de marketing ncearc, de asemenea, s determine dac
organizaia are resurse s produc marketing mixul care s acopere nevoile unei
anumite piee int i dac satisfacerea acestor nevoi este n concordan cu
obiectivele generale ale firmei. Mrimea concurenei i numrul celor care vnd
deja produsele pe posibila pia int este, de asemenea, de luat n seam.
Definiia dinamic a pieei
Piaa ntreprinderii este format din totalitatea clienilor si actuali i
poteniali. Piaa ntreprinderii nu este unic sau omogen. De regul, ea este
format

din

mai

multe

segmente

ce

se

ntreptrund

ntr-o

progresie

descresctoare:
a) piaa general a ntreprinderii: este format din totalitatea indivizilor
care au acces la produsele pe care le fabricm;
b) piaa potenial a ntreprinderii: este format din totalitatea indivizilor
care doresc s achiziioneze tipul de produse pe care l realizm (att cele ale
concurenei ct i ale noastre);
c) piaa real a ntreprinderii: este format din totalitatea indivizilor care
doresc s achiziioneze marca noastr de produs (ea se formeaz n realitate
eliminnd din piaa potenial concurena);
d). piaa actual a ntreprinderii: este format din totalitatea indivizilor
care doresc s achiziioneze marca noastr de produs i dispun i de banii necesari
pentru a face acest lucru.
Care este necesitatea acestei clasificri?
1. Este bine s avem ntotdeauna o imagine exact asupra mrimii acestor
tipuri de piee, precum i a evoluiei lor dinamice n timp.
2. Pentru fiecare dintre aceste tipuri de pia vom elabora i aplica strategii
diferite.
Observaie: Nu privii aceste tipuri de pia ntr-un mod static, ele
evolueaz n permanen, de cele mai multe ori n mod imprevizibil. De asemenea,
exist produse sau firme care nu dispun de toate aceste tipuri de piee.
Selecionarea pieei-obiectiv
Reprezint un proces necesar pentru fiecare firm ce dorete s-i
construiasc o strategie de marketing eficient i coerent. Aceast selecionare

49

trebuie s aib loc nainte de orice previziune sau planificare strategic de

marketing, pentru c, n funcie de piaa aleas, se va structura activitatea
concret viitoare a firmei.
Piaa-obiectiv = un grup de consumatori ctre care firma i va orienta n
mod specific strategiile de marketing.
Etapele de selecionare a pieei-obiectiv:
stabilirea obiectivelor firmei;
selecionarea i analizarea caracteristicilor pieei-obiectiv:

compatibilitatea pieei alese cu scopul i imaginea firmei;

armonizarea oportunitilor oferite de pia cu resursele interne ale

firmei;

piaa aleas trebuie s fie suficient de extins pentru a genera volumul

de vnzri suficient pentru obinerea unui profit adecvat;

nivelul concurenei pe piaa aleas trebuie s fie gestionabil de ctre

firm.

Piaa reprezint deci un numr de persoane care:

au nevoi ce trebuie satisfcute;
au bani de cheltuit;
dispun de voina de a cheltui aceti bani, n mod relativ constant,

repetitiv.
Etapele procesului de segmentare a pieei
1. Alegerea criteriilor de segmentare
Exist nenumrate criterii de segmentare: vrsta, sexul, pregtirea
profesional, ocupaia, tipul de pr, mrimea piciorului etc.
Este imposibil s enumerm toate criteriile de segmentare existente.
Important este s alegei, n funcie de situaia specific n care v aflai i de
produsul sau serviciile pe care dorii s le comercializai, cele mai eficiente criterii
de segmentare. Nu alegei prea multe criterii de segmentare. De regul, n cazul
celor mai multe produse, dou, maximum trei vor fi suficiente.
2. Construirea matricei de segmentare
Matricea de segmentare va avea un numr de dimensiuni egal cu numrul
criteriilor de segmentare selecionate n cadrul etapei anterioare. Construirea ei este
50

facil atunci cnd numrul de dimensiuni este doi sau trei, numerele superioare
introducnd dificulti suplimentare, dar care pot fi evitate construind un numr mai
mare de matrici, care s se desfoare dup una din dimensiunile superioare.
S presupunem construirea unei matrici de segmentare cu dou dimensiuni
pentru segmentarea pieei n cazul unei staiuni turistice montane.
Venit
Vrsta
17 - 25 de ani
25 - 45 de ani
peste 45 de
ani

redus

mediu

ridicat

Regulile segmentrii

limitele segmentelor alese trebuie s reprezinte valori semnificative

care conduc la o modificare substanial n comportamentul
consumatorilor;

putem alege un numr orict de mare de segmente, ns cnd acestea

devin prea mici, eficiena procesului de producie i de comercializare
scade - segmentul trebuie s fie suficient de mare pentru a asigura
realizarea unui volum de vnzri optim;

n interiorul unui segment de pia omogenitatea caracterial i

comportamental a clienilor trebuie sa fie ct mai mare;

ntre dou segmente de pia omogenitatea caracterial i

comportamental a clienilor trebuie s fie minim (valorile alese ca
limite ale segmentelor trebuie s reprezinte adevrate falii existeniale,
care determin modificarea comportamentului de cumprare i consum
al clienilor i schimbarea preferinelor i a gusturilor lor).

3. Alegerea segmentului prioritar i a celor secundare

n funcie de situaia concret, de obiectivele ntreprinderii i de specificul
consumatorilor, vom alege un segment de pia prioritar pe care urmeaz s
acioneze firma. S considerm din nou cazul staiunii turistice:
Venit
Vrsta
17 - 25 de ani
25 - 45 de ani
peste 45 de ani

redus

mediu
xxx

ridicat

prioritar

secundar

51

Fie deci segmentul clienilor cu venit mediu i cu vrsta cuprins ntre 26 i 45

de ani segmentul de pia prioritar. Este bine s alegem, de asemenea, unul, dou sau
mai multe segmente de pia secundare, n eventualitatea n care am dori s
extindem afacerea proiectat, odat cu saturarea cererii din segmentul de pia
prioritar. Segmentarea sau segmentele de pia secundare vor fi alese de pe poziiile
nvecinate cu segmentul de pia prioritar astfel nct o eventual dezvoltare s fie
ct mai facil.
n cazul nostru concret, am ales ca segment de pia secundar clienii cu
venituri ridicate i cu vrsta cuprins ntre 25 i 45 de ani.
4. Stabilirea comportamentului tipic al consumatorului din segmentul de
pia prioritar ales
Pe baza experienei noastre putem s elaborm un portret aproximativ al
stilului de via i al preferinelor unui client tipic din segmentul de pia ales.
Aceast estimare ne va servi apoi la construirea proiectului nostru economic, ce
trebuie s corespund, prin structura i specificul su, nevoilor i exigenelor
clienilor din segmentul de pia-obiectiv.
ATENIE: odat segmentarea terminat, nu nseamn c procesul a luat
sfrit. Trebuie n continuare s verificm aceste date ipotetice prin cercetri de
marketing. n cazul n care estimrile noastre s-au dovedit greite, trebuie s
ajustm nentrziat modelul structural al activitii economice proiectate.
Dei o firm ar putea s-i concentreze eforturile sale pe o pia int printrun singur marketing mix, firma se focalizeaz, deseori, pe mai multe piee int,
crend i folosind mai multe marketing mixuri. ns organizaiile care ncearc s
fac totul pentru toat lumea, n mod normal, nu vor reui s satisfac eficient
nevoile nici unui grup de consumatori. Este important ca managementul unei
organizaii s desemneze grupul de consumatori pe care firma urmeaz s-l
serveasc i s aib informaii adecvate despre acesta. Identificarea i analizarea
pieei int furnizeaz bazele pe care se poate dezvolta un marketing mix adecvat.

4.7.3. Crearea marketing-mixului

Marketing mixul const din 4 componente majore: produsul, plasamentul
(distribuia), promovarea i preul cei 4 P. Aceste componente sunt denumite
variabilele decizionale ale marketing mixului, deoarece un manager de marketing
decide ce tip din fiecare component s foloseasc i n ce cantiti. Un scop
primar al unui manager de marketing este s creeze i s menin un marketing mix
care s satisfac nevoile consumatorului printr-un tip de produs general.
52

Variabilele marketing mixului sunt adeseori considerate ca fiind variabile

controlabile, deoarece ele pot fi modificate. Totui, aceste modificri au nite limite.
De exemplu, datorit condiiilor economice sau hotrrilor de guvern, un manager nu
poate modifica zilnic preurile. Modificarea mrimii, a culorii, formei sau designului
ale celor mai multe bunuri nu se poate efectua foarte des ca urmare a costurilor
ridicate pe care le implic. n plus, companiile promoionale i metodele folosite
pentru distribuia produselor nu pot fi, n mod normal, schimbate peste noapte.
Managerii de marketing trebuie s creeze un marketing mix care s corespund
cu precizie nevoilor persoanelor din piaa int. nainte, ns, de a putea face aceasta,
ei trebuie s colecteze informaii detaliate i actuale despre nevoile acestor persoane.
Informaiile ar trebui s cuprind date despre vrst, venit, ras, sex i nivelul de
educaie al persoanelor din piaa int, preferinele lor pentru caracteristicile
produsului, atitudinea lor fa de produsele concurente, frecvena i intensitatea cu
care ei folosesc produsul. narmai cu astfel de date, managerii de marketing sunt
capabili, ntr-o mare msur, s creeze produsul, sistemul de distribuie, programul de
promovare i preul care s satisfac persoanele din piaa int.
n elaborarea mixului de marketing trebuie parcurse urmtoarele etape:
alegerea mijloacelor prin care firma vrea s-i ating obiectivele
propuse;
evaluarea consecinelor folosirii mijloacelor respective i a costurilor pe
care le antreneaz;
analiza msurii n care rspunsul pieei i costurile se nscriu n limitele
stabilite de firm;

modificarea mijloacelor utilizate dac acestea s-au dovedit ineficiente.

a) Variabila Produs
- un produs poate fi bun, un serviciu sau o idee. Variabila produs este acel
element din marketing mix care are de-a face cu cercetarea dorinelor consumatorilor
pentru un produs i proiectarea acestuia n conformitate cu caracteristicile solicitate
de pia. Ea implic, de asemenea, crearea sau modificarea ambalajelor, a numelor
de marc i poate include decizii privind garaniile i serviciile de reparaii. Producia
existent de produse nu este activitate de marketing.
Deciziile privind variabila produs sau activitile conexe sunt importante,
deoarece ele sunt implicate direct n crearea produselor care satisfac nevoile i
dorinele consumatorilor. Pentru a menine un set de produse corespunztoare
care va ajuta organizaia s-i ndeplineasc obiectivele, un marketer trebuie s fie
capabil s creeze noi produse, s le modifice pe cele existente i s le elimine pe
acelea care nu mai satisfac cumprtorii sau nu au o rat a profitului acceptabil.
53

b) Variabila Distribuie
Pentru a satisface consumatorii, produsele trebuie s fie disponibile la
timpul potrivit i la locul convenit. Ocupndu-se cu variabila distribuie, managerul
de marketing caut s fac produsele disponibile, n cantitile dorite, la ct mai
muli clieni posibil i s menin stocul total, transporturile i costurile de stocare
ct mai sczute.
c) Variabila Promovare
Este legat de activitile folosite pentru informarea unuia sau a mai multor
grupuri de persoane despre o organizaie i despre produsele sale. n plus,
promovarea poate servi la educarea consumatorilor despre caracteristicile
produsului sau s ndemne oamenii s ia o anumit poziie asupra unei chestiuni
politice sau sociale. Ea poate fi folosit, de asemenea, pentru meninerea unui
interes, puternic legat de produsele care se vnd de zeci de ani.
d) Variabila Pre
Preul

este

component

critic

marketing

mixului,

deoarece

consumatorii sunt implicai n valoarea obinut n schimb. Preul este folosit

deseori ca un instrument de concuren, concurena intensa prin pre putnd duce
cteodat la adevrate rzboaie ale preurilor. Preul poate, de asemenea, s
satisfac imaginea unui produs.

4.7.4. Managementul marketingului

-

este procesul de conducere, planificare, organizare, implementare i

control al activitilor de marketing care s faciliteze i s accelereze relaiile de

schimb ntr-un mod eficace i eficient.
Cuvintele-cheie ale definiiei de mai sus sunt eficacitatea i eficiena.
Eficacitatea este gradul (msura) n care un schimb ajut la ndeplinirea
obiectivelor organizaiei. Eficiena este gradul de minimizare a resurselor unei
organizaii cheltuite pentru a atinge un anumit nivel al schimbrilor dorite sau
maximizarea schimbrilor la un anumit nivel al cheltuielilor.
Astfel, scopul global al managementului marketingului este s faciliteze la
cel mai nalt nivel schimburile dorite i s minimizeze ct de mult posibil costurile
ocazionate de aceast aciune.
Planificarea este un proces sistematic de evaluare a oportunitilor i
resurselor, determinnd obiectivele de marketing, crend o strategie de marketing
i crend planuri pentru implementare i control. Planificarea determin cnd i
54

cum vor fi efectuate activitile de marketing i cine urmeaz s le ndeplineasc.

Ea foreaz managerii de marketing s gndeasc nainte, s stabileasc
obiectivele i s ia n considerare viitoarele activiti de marketing. Planificarea
eficace reduce sau elimin crizele zilnice.
Organizarea activitilor de marketing se refer la crearea unei structuri
interne a unitilor de marketing. Activitile de marketing pot fi organizate pe
funciuni, produse, regiuni, tipuri de consumatori sau o combinaie a acestora.
Implementarea propriu-zis a planurilor de marketing depinde de coordonarea
activitilor de marketing, motivarea personalului de marketing i o comunicare
eficient n interiorul unitii. Managerii de marketing trebuie s motiveze personalul
de marketing, s le coordoneze activitile i s le integreze activitile, att cu
acelea din alte domenii ale firmei ct i cu eforturile personalului de marketing din
alte organizaii implicate, cum ar fi ageniile de publicitate i firmele de cercetare de
pia. Sistemul de comunicare al organizaiei trebuie s permit managerului de
marketing contactul permanent cu top-managementul organizaiei, cu managerii din
alte domenii de activitate ale firmei i cu personalul implicat n activitile de
marketing din interiorul i din afara organizaiei.
Controlul de marketing const n stabilirea standardelor de performan,
evaluarea performanelor reale, compararea acestora cu standardele stabilite i
reducerea diferenelor negative dintre performanele dorite i cele reale. Un
proces de control eficace reclam 4 cerine:
i) o frecven a fluxului de informaii care s permit managerului de
marketing s depisteze rapid diferenele de performan;
ii) monitorizarea cu acuratee a diferitelor activiti i flexibilitatea
managerului de marketing pentru a se putea adapta schimbrilor;
iii) procesul de control trebuie s fie economic, astfel costurile sale s fie
relativ sczute n comparaie cu costurile aprute ca urmare a neefecturii
controlului;
iv) procesul de control trebuie astfel proiectat nct el s poat fi neles
att de manageri ct i de subordonai.

4.8. Specializarea marketingului

Potrivit

criteriului

profitului

activitii

economice,

specializarea

marketingului a operat divizarea sa n:

55

a) Marketingul bunurilor de producie (marketing industrial)

- determinat de caracterul mai rigid al cererii i motivaia sa preponderent
raional, numrul mai mic al agenilor economici, concentrarea centrelor de
producie i de consum;
b) Marketingul bunurilor de consum
- cel mai larg cmp de aplicare a marketingului;
c) Marketingul serviciilor
- cel mai dinamic domeniu de specializare.
n prezent se contureaz noi specializri ale marketingului:
- marketingul turistic;
- marketingul transporturilor;
- marketingul financiar-bancar.
Dup criteriul geografic avem urmtoarea clasificare:
a) Marketingul intern (domestic)
-

care orienteaz activitatea agenilor economici n raport cu exigenele

pieei locale i naionale

b) Marketingul internaional
-

a aprut n ultimii 30 de ani, datorit dinamismului mai accentuat al

comerului mondial n comparaie cu producia.

n ultimul deceniu putem vorbi chiar de un marketing global, specific
firmelor multinaionale.
Domeniul de aciune al marketingului s-a extins i n afara domeniului
economic. Se poate vorbi de un marketing social. S-a produs i aici o specializare,
aa c putem vorbi despre:

marketingul educaional;

marketingul sntii publice;

marketingul ecologic;

marketingul sportiv;

marketingul ecleziastic (rspndirea unei religii);

marketingul politic.

56

4.9. Filosofia managementului activitii de marketing

Exist 5 concepii care stau la baza felului n care organizaiile i desfoar
activitile de marketing: concepiile de producie, produs, vnzare, marketing i
marketing social.
1) Concepia de producie conform acestei concepii, consumatorii vor
prefera produsele disponibile la preuri sczute i, de aceea, conducerea unei firme ar
trebui sa se concentreze asupra mbuntirii eficienei produciei i distribuiei.
Exemplu: Henry Ford s-a bazat pe perfecionarea produciei modelului T n
aa msur nct costul acestuia s poat fi redus i tot mai muli oameni s-i
permit s-cumpere. Texas Instruments (TI) se ghideaz dup aceast filozofie de
cretere a produciei i reducere a costurilor, cu scopul de a reduce preurile.
Firma a cucerit o poziie important pe piaa calculatoarelor de buzunar aplicnd
aceast strategie, dar cnd a utilizat-o pe piaa ceasurilor digitale a dat gre. Dei
ceasurile sale aveau un pre mic, erau bune din punct de vedere calitativ, clienii
nu le gseau atrgtoare.
2) Concepia de produs conform acestei concepii, consumatorii vor prefera
produsele care nglobeaz cele mai multe caracteristici de calitate, performan i
noutate i, de aceea, o firm ar trebui s-i concentreze efortul asupra mbuntirii
permanente a produsului. Acest lucru este adevrat n mare msur, dar, de exemplu,
n cazul unui productor de curse de oareci aceast soluie nu va aduce garantat
succesul. Este posibil ca oamenii s caute o soluie mai bun n problema oarecilor,
dar aceast soluie ar putea fi i un pulverizator cu otrav.
3) Concepia de vnzare potrivit acesteia, consumatorii nu vor cumpra
suficiente produse ale unei organizaii daca aceasta nu depune efort de vnzare i
promovare pe scar lung. Concepia aceasta i gsete de obicei aplicabilitatea n
cazul bunurilor fr cutare, pe care consumatorii nu se gndesc, n mod normal,
s le cumpere.
O firm orientat spre vnzare se concentreaz asupra rezultatelor pe
termen scurt profituri prin vnzri imediate i nu asupra avantajelor financiare
i de pia pe termen lung, determinate de clienii satisfcui.
4) Concepia de marketing atingerea obiectivelor organizaiei depinde de
identificarea nevoilor i dorinelor consumatorilor vizai i de satisfacerea acestora
ntr-o mare msur mai mare i ntr-un mod mai eficient dect concurena.
57

n timp ce concepia de vnzare pleac dinspre interior spre exterior,

pornind de la fabric, concentrndu-se asupra actualelor produse ale firmei i
apelnd la vnzare i promovarea masiv n scopul realizrii profitabilitii, n
cazul concepiei de marketing se pleac dinspre exterior ctre interior, pornind de
la o pia bine definit, concentrndu-se asupra nevoilor clienilor i realiznd
profituri prin satisfacerea lor.
De multe ori se face confuzie ntre concepia de vnzare i cea de
marketing. Pentru a sesiza diferenele, analizai figura 4.4.

Fig. 4.4. Concepia de vnzare vs. concepia de marketing

Exemplu: Corporaia McDonalds, specializat n restaurante cu servire

rapid, este un prestigios operator n marketing la nivel global. naintea apariiei
pe pia a celor de la McDonalds americanii puteau consuma un hamburger ntr-un
restaurant, dar de multe pro acesta era de slab calitate, servirea era nceat iar
condiiile mizerabile. Filosofia de marketing a firmei este prins n motto:
Q.S.C.&V. nsemnnd calitate, servire, curenie i valoare. n cele 2700 de
restaurante din afara granielor SUA, McDonalds i adapteaz cu atenie meniul i
servirea la gusturile i obiceiurile locale. n Japonia, clienii pot consuma sup de
porumb i crnai teriyaki, la Roma salat de paste finoase, iar la Paris vin.
5) Concepia de marketing social potrivit acestei concepii organizaia ar
trebui s identifice nevoile, dorinele i interesele consumatorilor vizai i ar trebui
s furnizeze satisfacia dorit ntr-un mod mai eficient dect concurena, astfel
58

nct s sporeasc bunstarea consumatorilor i a societii. Aceasta este cea mai

nou concepie n domeniu. Conform acestei concepii, concepia de marketing
ignor posibilele contradicii dintre dorinele consumatorilor ntr-o perioad scurt
de timp i bunstarea acestora pe o perioad mai lung de timp.
Exemplu:

firma

Coca-Cola

produce

buturi

rcoritoare

pe

gustul

consumatorilor. Anumite grupri care lupt pentru protecia mediului i a

consumatorului au dat glas preocuprilor legate de faptul c butura Coke are o
valoare nutritiv sczut, este duntoare danturii oamenilor, conine cafein i
agraveaz problema deeurilor.

59