DECIZIE ASISTATA DE CALCULATOR;

DECIZIE

DECIDENI - O INCERCARE DE SISTEMATIZARE

F.G. Filip
Academia Romana & Institutul national pentru cercetare
dezvoltare in informatica-ICI
1.Introducere
Obiectivul principal al acestui articol este de a prezenta ntr-un mod
sistematizat unele concepte de baz privind decizia i decidenii. Aceste
concepte sunt folosite in seria de articole consacrate deciziei asistate de
calculator, inceputa cu alte doua articole precedente ( Filip, 2000 a, b). Un
obiectiv secundar este de a sugera necesitatea asistrii deciziilor prin
abordri sistematice i de a face o prim prezentare sumar a analizei
deciziilor i sistemelor informatice suport pentru decizii.
Decizia este rezultatul unor activiti specifice omului, care se
manifest att n viaa personal ct i n cea profesional. Ea poate fi
privit ca un proces de creare de cunotine noi ca urmare a rezolvrii unei
probleme de alegere dintre mai multe alternative (identificate sau
proiectate) n vederea efecturii de aciuni care implic antrenarea unor
resurse personale sau ale unei organizaii n scopul atingerii unei stri
dorite.
Articolul este organizat n continuare dup cum urmeaz. n capitolul
2, se prezint n mod sistematizat i expliciteaz o serie de concepte de
baz precum: decizie, decident, situaie i problem decizional, proces
decizional, sistem de valori i obiective, orizont decizional, incertitudine i
risc. Capitolul 3 conine cteva clasificri ale deciziilor i problemelor
decizionale efectuate din mai multe perspective precum: tipul abordrii,
contextul decizional (caracterizat de nivelul/orizontul decizional, gradul de

urgen i de concuren), structurabilitatea sau programabilitatea, numrul

i gradul de autoritate al participanilor la activitile decizionale. Capitolul
4 dezvolt problematica decidenilor. Dup ce se trec n revist principalele
tipuri de persoane implicate i se face distincia dintre elaborarea i
adoptarea deciziilor, se detaliaz caracteristicile managerilor. Capitolul 5
este consacrat unei prime prezentri a modalitilor de asistare a deciziilor.
Mai nti, se descrie impactul evoluiilor economice i societale actuale
asupra creterii complexitii i dificultii deciziilor n vederea susinerii
necesitii unor modaliti sistematice de asistare a deciziilor. Apoi se
prezint primele informaii privind analiza deciziilor i sistemele
informatice suport pentru decizie.

Capitolul 6,

final, face rezumatul

ideilor principale prezentate n capitol i recomand principalele lucrri

care au influenat domeniul i pe autorul acestor serii de articole de-a
lungul ultimilor dou decenii. Se recomand de asemenea cteva adrese
Internet de la care cititorul poate porni ntr-un studiu individual sistematic.
2. Concepte de baz
2.1. Decizii
n literatur sunt propuse mai multe definiii ale deciziei. Cteva
dintre acestea se dau mai jos: a)hotrrea luat ca urmare a examinrii unei
probleme, situaii etc; soluia adoptat (dintre mai multe posibile) (DEX,
1998), b) alegerea unei direcii de aciune (Simon, 1960), c) alegerea unei
strategii de aciune (Fishburn, 1964), d) o alegere conducnd la un anume
obiectiv dorit (Churchman, 1968), e) o form specific de angajare ntr-o
aciune (de obicei e vorba de angajarea unor resurse) (Minzberg, 1980), f)
elaborarea ad-hoc a mai multor strategii alternative, analiza strategiilor
elaborate i a celor deja formulate i alegerea unora din ele (Popescu,
Gvnescu, Rdulescu, 1983), g)rezultatul unui tip particular de prelucrare
a informaiilor, care const n alegerea unui plan de aciune (Bonczek,

Holsapple, Whinston, 1984), h) alegerea uneia dintr-un numr de

alternative; cunotine (n sens de cunoatere), care indic o angajare ntr-o
anumit direcie de aciune (Holsapple, Whinston, 1996), i ) alegerea uneia
dintre mai multe alternative; o afirmaie care arat angajarea ntr-o direcie
de aciune (Power, 2000 a).
Se poate observa c definiiile alese spre a fi prezentate mai sus au
multe elemente n comun i c diferenele constau n accentul pus pe unul
sau pe altul dintre aceste elemente. Definiia pe care o vom adopta n
aceast lucrare este dat i explicat n continuare.
Decizia reprezint rezultatul unor activiti contiente de alegere a
unei direcii de aciune i a angajrii n aceasta, fapt care implic, de
obicei, alocarea unor resurse. Decizia aparine unei persoane sau unui grup
de persoane, care dispun de autoritatea necesar i care rspund pentru
folosirea resurselor n anumite situaii date.
Sunt mai multe cuvinte cheie n definiia de mai sus. Atributul
esenial care caracterizeaz decizia este cel de alegere ntre mai multe
alternative. El nu se refer la cazul limit, n care cineva are de ales numai
ntre dou alternative, dintre care una este cea banal de a nu lua nici o
decizie i, implicit, de a lsa pe seama altora s hotrasc n numele su,
sau de a accepta ca lucrurile s se desfoare la voia sorii.
Vom observa c, n unele cazuri, alternativele trebuie doar
identificate dintr-o ofert existent, de exemplu lista firmelor care ofer un
loc de munc , sau a produselor existente pe pia. n alte situaii,
alternativele trebuie proiectate (sau inventate), de exemplu, stabilirea unor
variante de programe de producie.

n continuare, vom presupune c,

alegerea unei alternative implic o aciune, care schimb starea

lucrurilor, chiar dac acum putem vorbi, la limit, de alegerea acelei ci
care nseamn pstrarea strii actuale (status quo).

Decizia este o activitate a unei fiine umane care urmrete n mod

contient anumite obiective. Nu vom putea spune n aceast lucrare c, o
main sau un automat iau decizii (dei unii autori accept acest lucru).
Mainii i se poate delega de ctre om, cel mult, unele funcii de a reaciona
la anumii stimuli conform cu regulile sau strategiile create i programate
de ctre proiectant ( Filip, Roberts, Zheng, 1992). n aceeai msur, nu
vom putea accepta c, un animal poate lua decizii dei comportarea
acestuia poate prea uneori inteligent ca urmare a instinctelor i reflexelor
comportamentale transmise genetic sau formate n cursul vieii. (BoldurLescu, 1992).
Este evident c, angajarea ntr-o anumit direcie de aciune
presupune, de cele mai multe ori, folosirea unor resurse. Acestea pot fi
resursele personale (timp, bani, prestigiu, cunotine profesionale etc.)
atunci cnd este vorba de deciziile care privesc viaa personal a cuiva. n
cazul deciziilor manageriale, la care se refer majoritatea literaturii de
specialitate, se are n vedere resursele organizaiei, dintre care cele mai
importante sunt considerate cele materiale, financiare, umane i
cunotinele acumulate n organizaie (Holsapple, Whinston, 1996).
2.2. Decidentul
Persoana (sau grupul de persoane) care alege calea de aciune i care
angajeaz folosirea resurselor trebuie s fie mputernicit sau autorizat s
fac acest lucru. Dac n deciziile care privesc viaa personal, aceast
cerin nu ridic probleme, atunci cnd este vorba de resursele unei
organizaii, lucrurile sunt, fr excepie, mai complexe: este nevoie de o
mputernicire n acest sens, nsoit de stabilirea rspunderii pentru
folosirea eficace sau eficient a resurselor. n continuare, vom folosi
termenul generic de decident (sau de unitate decizional) pentru persoana

sau grupul de persoane care sunt autorizate s aleag o direcie de aciune i

s angajeze resursele pentru a urma acea cale
2.3. Situaii i probleme decizionale
Deciziile sunt necesare n anumite momente, denumite situaii
decizionale. O situaie decizional apare ca rezultat al apariiei unor
stimuli, sau schimbri, create de evenimente sau de aciuni ale unor factori,
care creeaz condiii suficient de puternice pentru a determina nevoia de a
face ceva. Atunci cnd exist cineva care sesizeaz situaia i este dispus
(sau este nsrcinat) s fac o alegere dintre mai multe ci de aciune
posibile pentru a atinge o anumit stare dezirabil se poate vorbi despre o
problem decizional.
Se pot identifica dou situaii decizionale de baz: forate i
neforate. Situaiile decizionale forate (sau provocate, sau obiective)
sunt acelea care sunt determinate de constatarea apariiei unor simptome
precum: a) abateri intolerabile fa de o stare dezirabil, normal, sau
planificat (n sensul cel mai larg al termenului), b) schimbri percepute n
mediul extern i c) stri noi (nu neaprat, defavorabile) ale sistemului
asupra cruia decidentul are autoritate i de a crui bun funcionare
rspunde. Astfel, un venit insuficient, o munc plictisitoare sau stresant
poate fora pe cineva s caute un nou loc de munc. Terminarea unei
faculti, sau studierea unei cri bune despre decizia asistat de calculator
determin o stare social nou a fostului student, sau, respectiv, un bagaj de
cunotine mai bogat al cititorului. Este vorba de stri noi, care foreaz
pe cel n cauz s fac o alegere. n primul caz, este vorba de alegerea
firmei cu care va semna un contract de munc. n al doilea, alegerea se face
ntre alternativa demarrii unei afaceri n domeniul ingineriei deciziei
asistate de calculator i cea de renunare la aceast iniiativ. La fel, apariia
pe pia a unor produse informatice i folosirea lor de ctre concureni, n

scopul obinerii unui avantaj competitiv, reprezint o schimbare n mediu.

Aceast schimbare necesit o reacie. Situaiile decizionale forate presupun
decizii reactive i corective pentru rezolvarea unor probleme, care
constituie surse de preocupare sau de nemulumire i care sunt create de
evenimente i factori in general independeni de voina decidentului. Aceste
situaii sunt cele mai des referite n literatura de specialitate. Constatarea
apariiei unei oportuniti care merit a fi exploatat constituie de asemenea
un stimul pentru situaii decizionale forate i decizii reactive.
O situaie decizional neforat (sau neprovocat, sau subiectiv)
este aceea n care se urmrete luarea din timp a msurilor pentru evitarea
unor neplceri posibile n viitor sau pentru creterea prosperitii, sau
mrirea avansului fa de ceilali competitori. O situaie decizional
neforat poate fi determinat i de schimbarea obiectivelor (aspiraiilor)
decidentului. Ordonanarea lucrrilor n atelier ( Filip, Neagu, Donciulescu
1983) urmrete evitarea unor posibile situaii neplcute legate de creterea
volumului de lucrri n curs sau de neocuparea mainilor,urmareste
planificarea consumurilor de ap pentru evitarea inundaiilor sau a
deficitului de ap (Filip, 1991). Alegerea unui nou loc de munc ( Keeney,
Raiffa, 1976), sau demararea unei afaceri (Filip,2000a) sunt determinate de
ridicarea nivelului aspiraiilor i de schimbarea obiectivelor decidentului.
n general, situaiile decizionale neforate sunt asociate cu deciziile
proactive, care constituie soluii pentru problemele de cutare i
exploatare a oportunitilor determinate de iniiativa sau de voina
decidentului.
2.4. Procese decizionale
Contientizarea unei

situaii

decizionale este prima

dintr-o

succesiune de faze care compun procesul decizional. Acesta se ncheie cu

exprimarea i autorizarea (ratificarea) deciziei care urmeaz a fi

implementat. Modelul propus de H. Simon (1960) pentru descrierea

procesului decizional cuprinde trei faze principale i anume:
a) contientizarea situaiei decizionale i culegerea de date pentru
formularea i clarificarea problemei decizionale, b) proiectarea (sau
identificarea) alternativelor i alegerea principiului i a elementelor
necesare evalurii i c) alegerea deciziei i demararea implementrii.
Minzberg, Raisinghani i Theoret (1976) propun, pe baza unui studiu
empiric, un model concordant n mare msur cu cel al lui H. Simon. Acest
model conine un numr de apte rutine, care constituie paii executai n
luarea deciziei i anume: recunoaterea i diagnosticarea problemei,
cutarea, proiectarea, selectarea alternativelor, evaluarea/alegerea i
autorizarea deciziei.
2.5. Obiective i sisteme de valori
Dup cum s-a artat mai sus, decizia are ca scop atingerea unor
obiective. De exemplu, n cazul alegerii unui loc de munc obiectivele pot
fi: a) un venit ct mai mare, b) o munc interesant, c) un ambient i o
atmosfer de lucru ct mai plcute etc. n cazul ordonanrii lucrrilor n
atelier , obiectivele sunt: a) realizarea lucrrilor la timp (nici mai devreme,
nici mai trziu), b) creterea gradului de ncrcare a mainilor,
c) micorarea irurilor de ateptare etc ( Filip, Neagu, Donciulescu, 1983).
Fr a mai face referire, la alte exemple, se poate observa de pe acum c,
unele obiective urmresc obinerea unor valori maxime care pot fi luate de
anumite variabile care constituie subiectele de interes sau de preocupare
(de exemplu venituri). Alte obiective urmresc atingerea unor valori ct
mai mici (de exemplu, timpul total de ateptare al lucrrilor n atelier), iar o
a treia categorie vizeaz plasarea n anumite regiuni dezirabile

(de

exemplu momentul de livrare). n acelai timp, se poate observa c, unele

dintre valorile dorite ale obiectivelor, denumite inte sau scopuri, se pot

exprima, n unele cazuri, prin valori numerice, nelese de toat lumea (de
exemplu venitul exprimat n milioane de lei pe lun), n timp ce, n alte
situaii, este necesar formularea iniial a unor aprecieri calitative (de
exemplu munc interesant).
Alegerea obiectivelor, care, n majoritatea cazurilor reale, sunt
multiple i, ntr-un numr semnificativ de situaii, sunt i contradictorii,
depinde de mai muli factori. Cei mai importani factori sunt: a) sistemul de
valori, sau mulimea de subiecte de preocupare adoptate sau impuse
decidentului i b) orizontul decizional de timp considerat n problema de
decizie. Astfel, dup cum se va vedea n subcapitolul 5.1., pe lng valorile
financiare,

directe,

cuantificabile

cu

efect

imediat,

sistemele

concureniale actuale necesit considerarea i a altor valori cu valoare

strategic i cu efect n timp precum: calitatea produsului sau serviciului,
timpul de livrare, perenitatea i renumele firmei, preocuparea pentru mediu,
satisfacia salariailor etc.
2.6. Efecte i riscuri
Dup cum s-a putut observa din definiia deciziei, coninutul acesteia
nu se limiteaz numai la alegerea i eventuala recomandare a unei direcii
de aciune ci presupune i angajarea pe acea direcie mpreun cu alocarea
unor resurse. Aceast angajare nu conduce automat la atingerea
obiectivului sau a obiectivelor urmrite. Altfel spus, o decizie bun nu are
ntotdeauna consecine fericite (Clemen, 1997; Spradlin, 2000), Efectul
aplicrii deciziei poate fi influenat, ntr-un sens sau n altul, de o serie de
factori care nu sunt totdeauna sub controlul decidentului precum: a) modul
de execuie al deciziei, b) evoluia imprevizibil n timp a mediului
nconjurtor, c) calitatea informaiilor avute la dispoziie n momentul lurii
deciziei etc. O contribuie important la obinerea unui rezultat fericit sau
nefericit ca urmare a aplicrii unei decizii o au evenimentele incerte.

Dup cum observ Ackoff i Sasieni (1968), rezultatul aciunii

depinde n mare msur, de contiinciozitatea i competena executantului,
care, uneori, este o alt persoan dect cea care a luat decizia. n aceste
situaii, alegerea executantului trebuie s fie parte component a deciziei
alturi de direcia de aciune.
Calitatea unei decizii trebuie judecat nu att strict numai dup
rezultatul obinut ct, mai ales, n funcie de: a) informaiile disponibile,
b) abundena alternativelor posibile identificate (sau proiectate ) i
c) adecvana raionamentelor folosite, toate considerate n momentul
adoptrii deciziei. Astfel, de exemplu, decizia disperat de a juca ultimii
bani la loterie are toate condiiile i ansele de a fi o decizie proast, dar
dac norocul i arat faa, rezultatul va fi fericit. i invers, depunerea
economiilor la o banc care are o reputaie de soliditate i de a acorda
servicii de calitate este n sine o decizie corect, dar rezultatul poate fi
nefericit datorit fie unor fenomene inflaioniste abrupte, fie datorit
unor atacuri asupra bncii. n mod asemntor, ordonanarea optimal
a lucrrilor ntr-un atelier poate eua datorit fie defeciunii din motive
necunoscute a unei instalaii cheie, fie din cauza unei greve spontane,
sau a absenteismului operatorilor, sau chiar a cderii sistemului de
alimentare cu energie. O concluzie simplist dup cele artate mai sus,
ar putea fi c, uneori, e de preferat ca norocul sau ca hazardul s
conduc la un rezultat fericit n locul elaborrii i adoptrii unor decizii
apreciate ca bune (Clemen, 1996).
Posibilitatea de a obine un rezultat nedorit (sau diferit de cel
previzionat i luat n considerare la alegerea alternativei) ca urmare a
aplicrii deciziei se numete riscul deciziei. n procesul de elaborare i
adoptare a deciziei, decidentul poate avea trei atitudini de baz fa de risc
i anume: a) aversiune (tipic decidenilor de pe nivelurile inferioare de

10

decizie, unde se prefer ctigurile mici dar mai sigure), b) neutralitate i

c) cutare (tipic pentru nivelurile superioare de decizie).
3. Clasificarea deciziilor
Nu toate deciziile sunt la fel. Literatura de specialitate conine
numeroase clasificri. n continuare, se prezint unele clasificri care
prezint interes pentru lucrarea de fa precum: a) modul de abordare i de
desfurare al activitilor decizionale, b) contextul decizional (nivelul
decidenilor, urgena i gradul de concuren sau de simultaneitate al
deciziilor), c) structurabilitatea problemelor decizionale i d) numrul de
participani.
3.1. Dup modul de abordare
O decizie poate fi produs n diferite moduri potrivit cu caracterul
procedurilor folosite n activitile decizionale. Lsnd la o parte deciziile
aberante, iraionale, Boldur-Lescu (1992) identific cinci tipuri de
abordri, dup cum urmeaz: a) la ntmplare, b) bazate pe rutin, prin
folosirea unor analogii aproape mecanice cu situaii ntlnite n trecut, c)
bazate pe nvare (sau instruire), prin care se adapteaz deciziile anterioare
n funcie de asimilarea unor cunotine noi, d) paradigmatice prin
imitarea unor procese decizionale exemplare, care au condus la rezultate
remarcabile si e) bazate pe analiza i modelarea sistemic i previzional.
Cea de a cincea clas de abordri corespunde n mare msur cu ceea
ce se numete n prezent analiza deciziilor (Clemen, 1996; Kirkwood,
1998).
n subcapitolul 2.6., s-a artat c, norocul i hazardul pot conduce la
rezultate bune indiferent de calitatea deciziei. Analiza deciziilor, dei nu
poate aciona asupra hazardului i nu poate atrage cu sine manifestarea
norocului, poate, n schimb, s-l ajute pe decident s neleag mai bine

11

problemele decizionale, s-i mbunteasc ansele de a obine un rezultat

fericit, sau s fie mai pregtit pentru a face fa unor evoluii nefavorabile ,
independente de voina lui. n cuvinte simple, analiza deciziilor este o
abordare prescriptiv, care ajut la luarea unor decizii cu ochii deschii
(Clemen, 1996). Subiectul va fi dezvoltat n subcapitolul 5.2.
Activitile paradigmatice i cele bazate pe nvare pot fi asistate
informatic de metode i tehnici de inteligen artificial, precum sistemele
expert , sau bazate pe cunotine, respectiv, sistemele cu instruire (reele
neurale artificiale i sisteme bazate pe cazuri).
3.2. Dup contextul decizional
Dup Clemen (1996), contextul decizional este cadrul de mprejurri,
care determin setul de obiective care conteaz efectiv (i nimic n plus sau
n minus) pentru decident n momentul de timp al elaborrii deciziei, chiar
dac sistemul de valori rmne relativ neschimbat. Astfel, n acelai atelier
de producie , o situaie de avarie a unei maini poate face ca obiectivele
deciziei s fie legate de managementul situaiei de urgen (sau de criz)
i nu de ncrcarea optim a mainilor, cum ar fi fost cazul ntr-un regim
normal. n cazul unei decizii de schimbare a locului de munc, obiectivele
care sunt determinate de contextul decizional specific situaiei sunt mrirea
venitului i a timpului liber pentru familie, mai mult dect mbogirea
cunotinelor i un ambient de lucru plcut.
Holsapple i Whinston (1996) detaliaz conceptul de context
decizional i sistematizeaz o serie de rezultate anterioare folosind o serie
de criterii precum: a) nivelul decizional, b) urgena deciziei, c) concurena
i d) cadrul organizaional.
3.2.1. Nivelul decizional
Nivelul decizional (sau ealonul managerial), asociat cu orizontul
decizional de timp reprezint un criteriu clasic (i folosit n mod frecvent)

12

de clasificare a deciziilor. Antony (1965) a propus o taxonomie a

activitilor manageriale, care conine trei categorii generice, suficient de
distincte pentru a fi considerate separat n stabilirea cerinelor
informaionale.
1. Planificarea strategic, este realizat la nivelul conducerii de vrf a
organizaiei i se refer la decizii care privesc: a) stabilirea sau
schimbarea obiectivelor organizaiei, b) resursele folosite pentru
atingerea acestor obiective i c) politicile care guverneaz achiziia,
utilizarea sau renunarea la resurse. Cteva caracteristici ale planificrii
strategice sunt: a) implicarea unui numr redus de decideni care
lucreaz de obicei ntr-un mod nerepetitiv i creativ, b) considerarea
unor aspecte care privesc viitorul organizaiei i al mediului su i pot fi
incerte, c), majoritatea informaiilor folosite sunt agregate i provin, n
mare msur, din surse externe organizaiei.
2. Planificarea tactic, denumit de Antony conducere (control)
managerial, este realizat la nivelurile manageriale medii i se refer
la deciziile care privesc modul n care resursele sunt obinute i
utilizate n mod eficace i eficient n concordan cu obiectivele
organizaiei. Principalele caracteristici ale planificrii manageriale
sunt: a) prezena interaciunilor interpersonale, b) desfurarea sa n
contextul fixat de politicile i obiectivele stabilite la nivelul planificrii
strategice i c) informaiile necesare sunt agregate moderat, iar sursele
acestora sunt att interne ct i externe organizaiei.
3. Conducerea operaional, urmrete ca procesele prin care se
realizeaz sarcini specifice s se desfoare eficient i eficace n
condiiile n care sarcinile i resursele au fost stabilite la nivelul
conducerii tactice. Atributele care caracterizeaz informaiile folosite la
acest nivel sunt: a) aria lor de cuprindere este restrns i bine definit,
b) sursele de informaii sunt n majoritate interne organizaiei, c)

13

precizia i gradul de detaliere cerute sunt ridicate i d) frecvena de

utilizare este ridicat.
Bonczek, Holsapple i Whinston (1981) asemuiesc contextele
decizionale ale managerilor de pe nivelul superior, mediu i operativ cu
cele care corespund unui arhitect, unui inginer constructor i respectiv, unui
ef de antier (supervizor).
O trecere n revist a principalelor decizii care se iau pe diferite
niveluri ntr-o ntreprindere industrial este fcut n (Filip, Barbat, 1999)
3.2.2. Gradul de urgen
Urgena unei decizii se apreciaz dup mai multe criterii precum: a)
noutatea situaiei i suficiena cunotinelor folosite n adoptarea deciziei i
b) dinamica evenimentelor, asociat cu timpul avut la dispoziie pentru a
lua o decizie suficient de oportun (care nu a fost luat prea trziu).
Holsapple i Whinston (1996) difereniaz deciziile pe baza
abundenei i completitudinii cunotinelor care caracterizeaz o situaie
decizional. Se spune c decizia se ia ntr-o situaie stabil atunci cnd
exist cunotine suficiente i o experien bogat privind decizii similare
adoptate n momente de timp anterioare. La polul opus, se afl deciziile
care se iau n situaii de urgen, care sunt caracterizate fie prin srcia
cunotinelor disponibile relevante n momentul lurii deciziei, fie prin
apariia surprinztoare a unor informaii i cunotine noi. Astfel, apariia
neateptat a unei firme noi i neobinuit de atrgtoare din punct de
vedere al salarizrii, condiiilor de lucru i al tehnologiilor utilizate poate
determina luarea unei decizii de a ncerca schimbarea locului de munc n
condiii de urgen, n timp ce planificarea unei rafinrii cu instalaii care
funcioneaz de mult vreme pe baza unor tehnologii
comport decizii i situaii relativ stabile.

bine stpnite

14

Filip (1995) difereniaz deciziile din punct de vedere al timpului

disponibil n care deciziile trebuie luate n conformitate cu dinamica
evenimentelor. Deciziile luate strict n timp real au ca scop gestionarea
unor situaii de criz. Astfel, dac o instalaie tehnologic se oprete din
funcionare din cauza unei avarii neateptate, ntreg programul de producie
pentru tot atelierul sau linia de producie din care face parte instalaia
devine neoperant. n acest caz, o decizie corect este de a lua msurile
adecvate

de compensare a perturbaiei pentru a gestiona criza pe

parcursul unui interval de timp necesar al adaptrii programului de

producie la noua situaie. Dac situaia de criz a fost ntlnit i tratat
corespunztor n alt moment de timp precedent, o soluie reactiv, aproape
automatizat, bazat pe deciziile anterioare, memorate ntr-un sistem
informatic, ar putea fi acceptat, validat i lansat pentru execuie.
Transpunerea informatic a deciziilor bazate pe experiena anterioar se
realizeaz cu ajutorul unor tehnici bazate pe instruire precum reelele
neurale artificiale i raionamentul bazat pe cazuri .Decizii n timp scurt
sunt necesare nu numai n mediul industrial, unde este necesar o
monitorizare continu a unor sisteme cu dinamic semnificativ i unde se
vizeaz orizonturi de timp relativ limitate, iar deciziile greite pot avea
efecte greu de prevzut i uneori catastrofale (Charturverdi si colegii.
1993). Decizii similare, aproape n timp real, trebuie luate la constatarea
apariiei unor oportuniti de afaceri, sau a unor tehnologii cheie, care pot
conferi un avantaj competitiv pe pia celui care le adopt, sau ca reacie la
micrile concurenilor care arunc pe pia produse noi pentru a obine
preuri cu caracter de premiu.
Pe de alt parte, deciziile n timp diferit se iau atunci cnd dinamica
evenimentelor permite analize detaliate, care urmresc eventual o soluie
optimal.

15

3.2.3. Complexitatea i gradul de concuren

Deciziile pot fi simple sau complexe. O decizie simpl se refer la o
singur direcie de aciune, care este aparent suficient pentru atingerea
obiectivelor. De exemplu, pentru atingerea obiectivului de obinere a unui
venit necesar asigurrii traiului, alegerea unui loc de munc i semnarea
contractului cu angajatorul constituie o decizie simpl.
Complexitatea unei decizii are mai multe faete. n primul rnd, este
vorba de multitudinea, sau de numrul de decizii care se iau n mod
(aproape) simultan pentru atingerea unui obiectiv, sau a unui set de
obiective. In acest caz, vorbim de o colecie sau de un fascicol de decizii.
De exemplu, pentru realizarea obiectivului de satisfacere a comenzilor de
produse acceptate de o rafinrie ( Filip, 1996), se poate decide simultan att
pentru forarea instalaiilor ct i pentru emiterea de comenzi urgente de
aprovizionare cu iei brut. Pentru realizarea unui produs informatic de
calitate, poate fi nevoie att de achiziionarea unor instrumente software
de productivitate ct i de perfecionarea i motivarea personalului, sau
chiar angajarea de personal nou, mai bine calificat.
O alt faet a complexitii o constituie secvenialitatea deciziilor n sensul
ca, dup o decizie, poate urma o alta, sau mai multe. Se poate vorbi
(Sprague, Carlson, 1982) de: a)decizii independente, atunci cnd decidentul
(singur sau n echip) este autorizat s ia o decizie complet
implementabil ,b) decizii dependent-secveniale, atunci cnd decidenii i
paseaz n plan vertical, sau n plan orizontal, decizii pariale c)decizii
interdependente, cnd mai multe decizii elaborate ntr-o prim faz, n mod
independent de ctre decideni diferii sunt agregate ntr-o a doua faz.
Asupra acestei faete a complexitii se va reveni n subcapitolul 3.4.
Pe de alt parte, secvenialitatea poate semnifica i luarea unor
decizii prealabile, (sau provizorii) urmat de evaluarea consecinelor
aplicrii acestora i luarea ulterioar a altora fie cu caracter corectiv (cnd
rezultatele au fost nesatisfctoare), fie de amplificare a ctigurilor sau de
valorificare a unor informaii suplimentare dobndite. Un caz bine definit
l constituie deciziile de tip opiune. Acestea pregtesc decizia final pn

16

la obinerea resurselor (inclusiv a informaiilor) necesare pentru luarea unei

decizii finale. Astfel, deciziile de cumprare a unui caiet de sarcini, de
pregtire a personalului pentru folosirea unor tehnologii informatice noi,
sau de rezervare i cumprare a unui domeniu Internet constituie opiuni
care pregtesc deciziile de pregtire a unei oferte, de lansare n elaborarea
unui produs software nou sau, respectiv, de instalare a unei legturi
Internet. Spradlin (2000) arat c, toate opiunile sunt n acelai timp i
alternative de decizie, n timp ce reciproca nu este valabil.
Un concept asociat cu complexitatea (vzut n principal ca
multiplicitate) este concurena deciziilor. Aceasta nseamn c, pe
parcursul unui aceluiai interval de timp, anumite faze ale proceselor
decizionale prin care se elaboreaz deciziile se pot ntreptrunde sau
suprapune. Situaia este tipic pentru managerii de vrf, care sunt
constrni s considere, mai mult sau mai puin simultan, o mulime de
probleme decizionale independente sau nu una de alta. Procesele
decizionale se ntrerup pentru obinerea de informaii suplimentare, sau
pentru

evaluri i iteraii. Astfel, fazele sau subfazele unor procese

decizionale diferite se ntreptrund sau chiar se suprapun. Holsapple i

Whinston (1996) arat c, un grad rezonabil de concuren a proceselor
decizionale poate contribui la creterea eficienei acestora i la optimizarea
folosirii timpului decidentului.

Aceeai autori arat c prea mult

concuren este contraproductiv. Cine poate rezolva n acelai timp 100 de

probleme?
3.3. Dup gradul de structurare
Clasificarea

realizat

dup

gradul

de

structurare

sau

de

programabilitate a problemelor de decizie este, poate, cea mai des

menionat n literatura care abordeaz problematica sistemelor de asistare
cu calculatorul a deciziilor (denumite sisteme suport pentru decizii SSD),

17

care vor fi tratate intr-un articol ulterior. Aceast clasificare se bazeaz pe

diferenierea fcut de Simon (1960) ntre deciziile care pot fi programate,
sau descrise sub forma unui algoritm sau a unor proceduri bine definite,
care pot fi realizate automat i cele neprogramabile. Caracteristica de
programabilitate a unei decizii este pus n legtur cu punctul de vedere al
unor psihologi (Forehand, 1966; Erbert, Mitchel, 1975), care afirm c,
memoria omului conine programe, sau strategii pentru prelucrarea
informaiilor, chiar dac acesta este incapabil s descrie strategia folosit
ntr-o situaie decizional dat.
Gory i Scott Morton (1971) prefer termenii de probleme
structurate i probleme nestructurate, deoarece acetia sunt mai puin
dependeni de terminologia sau de folosirea calculatorului sau a unui alt
automat i reflect mai bine ansamblul procesului de rezolvare a problemei
de decizie.
Atributele caracteristice principale ale problemei decizionale (i a
soluiei sale, decizia) bine structurate sunt: a) programabilitatea abordrii
i a implementrii soluiei, b) repetitivitatea apariiei, c) manifestarea n
situaii stabilite (a se vedea subcapitolul 3.2.2.), d) lipsa unei importane
(sau a unor consecine posibile) excepionale care s necesite un tratament
deosebit, pe msur (Soelberg, 1967; Gory, Scott-Morton, 1971; Holsapple,
Whinston, 1996).
Caracterizarea cea mai sugestiv a problemelor i deciziilor
nestructurate este dat de Simon (1960, citat de Bonczek, Holsapple i
Whinston, 1981). Astfel, problemele nestructurate (i deciziile asociate,
acestora) se manifest n situaiile decizionale n care nu exist o metod
de gata, bine ncetenit de tratare a problemei, deoarece o astfel de
problem fie c nu a aprut pn atunci, fie c structura i natura ei sunt
vagi sau complexe, fie, pur i simplu, pentru c este att de important
nct este necesar o abordare pe msur. Alte caracteristici ale

18

problemelor i deciziilor nestructurate sunt: a) apariia lor n situaii cu

caracter de urgen (a se vedea subcapitolul 3.2.2.) i b) necesitatea unei
abordri creative, bazate n mod obligatoriu pe raionamentul sau intuiia
decidentului. Altfel spus (Holsapple, Whinston, 1996), alternativele (i
consecinele estimate ale acestora) sunt greu de identificat sau de proiectat,
descrierea lor sufer de imprecizie, incompletitudine i incertitudine, sunt
greu de difereniat i de comparat ntre ele, sau de evaluat conform cu
obiectivele urmrite, sau timpul disponibil pentru luarea unei decizii nu
este suficient pentru o analiz complet.
Dac n cazul deciziilor bine structurate, automatizarea elaborrii i
execuiei deciziei este, n mare msur, tehnic posibil i, uneori, chiar
dezirabil din punct de vedere economic, n cazul celor nestructurate,
contribuia decidentului uman este esenial. Aceasta se bazeaz pe o serie
de metode i tehnici, dintre care unele dintre cele mai importante sunt
descrise n (Filip, 2000 a).
n finalul acestui subcapitol, se pot face cteva observaii. n primul
rnd, msura gradului de structurabilitate a unei probleme este determinat
nu numai de natura situaiei decizionale n sine ci i de felul n care ea este
perceput de ctre un anume decident. n mod evident, o persoan mai
puin experimentat va considera mai multe probleme ca fiind nestructurate
dect o alta mai experimentat, sau mai instruit, aflat n situaii
asemntoare. O consecin a observaiei de mai sus este c,
structurabilitatea unui tip de probleme evolueaz n timp pentru acelai
decident, pe msura acumulrii de experien. Aceast afirmaie trebuie
ns considerat cu precauie n aceste vremuri, n care schimbarea
constituie o regul (Hammer, Champy, 1993).
O alt observaie care se poate face este c, n bun msur, gradul
de structurabilitate al unei probleme descrete pe msur ce crete nivelul
decizional (a se vedea subcapitolul 3.2.1.) i importana (inclusiv sub

19

aspectul consecinelor prin prisma volumului resurselor angrenate i al

obiectivelor urmrite) deciziei care trebuie luate.
n fine, trebuie observat c, problemele i deciziile bine structurate i
cele complet nestructurate reprezint nite extreme, ntre care se pot afla
numeroase alte situaii n care problemele pot fi structurate parial, ntr-un
grad mai mic sau mai mare. Aceste probleme sunt denumite
semistructurate. Identificarea prilor structurate, sau structurabile, ale unei
probleme decizionale semistructurate prin descompunerea acesteia este un
pas important n procesul decizional.
3.4. Dup numrul de participani i modul de colaborare
Decizia poate fi adoptat de ctre o persoan, sau de mai multe
persoane. Vom vorbi de decideni individuali i respectiv, de uniti
decizionale de tip multiparticipant. Decidentul individual acioneaz n
majoritatea situaiilor decizionale care privesc viaa personal a cuiva. De
exemplu, alegerea unui loc de munc este realizat de ctre decidentul
individual. De asemenea, multe din deciziile care se iau la nivelurile
decizionale inferioare cad n responsabilitatea decidenilor individuali, care
sunt mputernicii n acest sens. De exemplu, alocarea lucrrilor pe maini
ntr-un atelier cu prelucrri discrete cade n sarcina efului de atelier, care
poate fi asistat de un sistem informatic.
n subcapitolul 3.2.3. au fost amintite deciziile pariale (privind
gradul de detaliu), care se realizeaz n secven, de obicei prin transferul
pe vertical al obiectivelor i restriciilor fixate de decidenii aflai pe
nivelurile superioare pentru a fi luate n consideraie i respectate la
nivelurile inferioare.
Alte tipuri de decizii multiparticipant sunt luate n urmtoarele
situaii (Bui, 1987):

20

1. Situaiile decizionale necooperatiste, de tip conflict sau competiie, n

care fiecare participant ncearc s-i maximizeze ctigul (n sens
general) prin surclasarea adversarilor sau a concurenilor. O form slab
de cooperare poate

exista i chiar n aceste situaii, atunci cnd

participanii recurg la o autoritate de arbitraj, care are rolul s emit o

decizie de solutionare a conflictului pe baza unor reguli acceptate de
comun acord.
2. Situaiile n care o singur persoan i asum responsabilitatea final
privind decizia adoptat, dei n procesul de elaborare a deciziei,
particip i alte persoane care joac diverse roluri precum: asisteni,
susintori, sau opozani. Holsapple i Whinston (1996) denumesc astfel
de decizii ca fiind unilaterale, iar persoanele participante (decidentul
final i asistenii si) sunt considerate ca formnd o echip decizional.
Rolul echipei decizionale este de a transpune n via conceptele
diviziunii muncii n procesul de elaborare a deciziei. Unii dintre
asistenii decizionali sunt specializai n rezolvarea unor sarcini pe care
decidentul final nu le poate realiza, alii efectueaz sarcini realizabile de
ctre decidentul final, dar pe care acesta le-a delegat pentru a se putea
concentra asupra aspectelor cele mai dificile i de cea mai mare
rspundere.
Alte denumiri specifice pentru termenul de echip decizional sunt:
birou (care are un ef), echipa sportiv (care are un cpitan), distribuie
(cu un regizor), orchestr (cu un dirijor), grup (cu un comandant) i
corespunde tipului de organizare ierarhic, n care exist o persoan cu
rol de conductor (Holsapple, Whinston, 1996).
3. Situaiile decizionale caracterizate printr-un mediu i climat de
cooperare, n care participanii la procesul decizional urmresc aceleai
obiective principale (de exemplu, cele ale unei organizaii sau ale unei
familii), i mpart responsabilitile i au ncredere unul n altul pentru

21

elaborarea i adoptarea unor decizii participative, denumite i co-decizii.

Pe lng obiectivele principale, participanii pot avea i aspiraii i
obiective secundare (de exemplu, cele ale compartimentului de care
participantul rspunde), sau baze informaionale i cunotine diferite.
Pentru punerea de acord, participanii fac apel la soluii negociate, sau la
scheme de vot, sau de atingere a consensului .
n funcie de gradul de autoritate i de rspundere al participanilor i
de modul de comunicare (mai mult sau mai puin oficial), Holsapple i
Whinston (1996) disting dou situaii. n prima, participanii au poziii de
autoritate suficient de apropiate i se poate vorbi de o decizie [negociat]
de grup [de omologi]. Sherif (1967) definete grupul ca fiind o unitate
social compus dintr-o serie de indivizi care au: a) aspiraii similare, b)
relaii reciproce stabilizate ntr-o msur semnificativ i c) un set de
norme i un sistem de valori care reglementeaz comportarea membrilor n
problemele care pot avea consecine asupra lor. Sherif (1967) difereniaz
grupul de colectivitate, care cuprinde un numr de indivizi reunii, pentru
un timp mai lung sau mai scurt, n acelai loc, din ntmplare, sau din alte
motive diferite de cele de mai sus care caracterizeaz grupul. Alte denumiri
specifice pentru grupul decizional pot fi: comitet, consiliu, panel, clan i
corespund organizaiei cu structur aplatizat (Holsapple, Whinston, 1996).
n a doua situaie, atunci cnd participanii, dei contribuie n mod
direct la luarea deciziei, ocup poziii evident inegale din punct de vedere
al importanei i greutii opiniilor, se vorbete de o

decizie

organizaional. Alte denumiri specifice care pot fi utilizate pentru

decidentul de tip multiparticipant organizaional sunt: agenie, corporaie,
instituie, reea i corespund organizrii de tip matricial.
Literatura de specialitate mai veche nu fcea mare deosebire ntre
echip i grupuri decizionale (cu cele dou subclase ale sale). Estomparea
diferenierii dintre echip i grup i gsete originea n literatura privind

22

dezvoltarea organizaiei (OLoughlin, McFadzen, 1999). McFadzen (1996)

arat c, grupul este compus din indivizi care posed experien,
ndemnare i cunotine diferite. n prezent, se accept faptul c, echipa
reprezint un mod de asociere puternic structurat, specializat i funcional,
n timp ce grupul este o form de asociere mai slab.
4. Decidenii n contextul unei organizaii
Unele aspecte preliminare privind definiia i modul de organizare a
unitilor decizionale (decidenilor) au fost prezentate n subcapitolele 2.2.
i 3.4. n continuare, subiectul va fi dezvoltat prin prezentarea unor
caracteristici privind rolurile i funciile participanilor la activitile
decizionale n contextul unei organizaii.
4.1. Roluri
Moscarola (1980, citat de Boldur Lescu, 1992), identifica
urmtoarele roluri ale celor care contribuie, ntr-un fel sau altul, la
elaborarea, adoptarea i la execuia unei decizii: a) iniiatorii ( care
determin nceperea activitilor decizionale), b)promotorii (care, de pe
poziii de autoritate superioare, susin activitile de elaborare, adoptare i
de execuie a deciziei) c) consilierii, sau asistenii tehnici,( care stpnesc
diferite tehnici i de multe ori utilizeaz instrumentele informatice adecvate
pentru definirea i clarificarea problemei, pentru identificarea/proiectarea i
evaluarea alternativelor de aciune: d) realizatorii ( care execut decizia
adoptat), e) beneficiarii ( care sunt afectai, ntr-un fel sau altul, de
execuia deciziei), f) opozanii ( persoanele care ncearc s se opun pe
fa sau pe ascuns adoptrii unei decizii i s mpiedice execuia ei), g)
mediatorii (care au ca menire apropierea poziiilor opuse) e)decidenii
obinuii (participanii la procesul decizional care nu au un rol deosebit).

23

Se poate observa c, o anumit persoan (actor) poate juca n mod

concomitent mai multe roluri. In mod evident, nu le poate juca pe toate,
deoarece unele perechi de roluri sunt incompatibile (Boldur Lescu, 1992).
Dintre rolurile de mai sus, dou i anume cele de promotor i de
consilier prezint un interes deosebit pentru lucrarea de fa. Conceptul de
promotor din clasificarea de mai sus se poate rafina pentru a pune n
eviden dou subcategorii distincte i anume: b1) campionul deciziei, sau
decidentul efectiv, cel care i asum responsabilitatea adoptrii deciziei i
b2) protectorul

(sau sponsorul), cel care mputernicete pe decidentul

efectiv i sprijin punerea n execuie a deciziei. Perechea decident efectiv

i consultant trebuie pus n coresponden cu diferena care se poate face
(Pettigrew, 1973) ntre: a) elaborarea deciziei (n englez decision
making) i b) adoptarea deciziei (decision taking). Astfel, dup cum
arat Wang i Courtney (1984), consilierul (sau analistul, sau asistentul
decizional) este, de multe ori, specialistul sau expertul care elaboreaz i
recomand o anumit decizie, n timp ce, decidentul efectiv (managerul)
este de fapt persoana mputernicit, care ratific , sau autorizeaz lansarea
n execuie a deciziei.
Caracteristicile eseniale ale promotorilor deciziilor care le confer
acestora puterea de a adopta deciziile sunt autoritatea i legitimitatea.
Potrivit cu sociologul german Max Weber (1969), exist trei tipuri de
autoritate: a) cea bazat pe tradiii, b) cea carismatic, bazat pe calitile
personale ale unui individ, care prevaleaz asupra tradiiilor i chiar asupra
prevederilor legale sau administrative i c) legal-raional, bazat pe un
sistem de reguli respectat de toat lumea.
Pe de alt parte, puterea specialitilor const n referinele despre
rezultatele anterioare ale acestora i n modul n care ceilali le percep
cunotinele i ndemnarea ca fiind relevante (French, Raven, 1968).
Specialitii, dei nu au autoritatea s ia deciziile, influeneaz n mod

24

esenial elaborarea i adoptarea deciziilor. La limita de jos, aceasta

influen poate consta n: a) reducerea diapazonului de alternative i b)
furnizarea de justificri pentru acele alternative, care au fost respinse de
decidentul efectiv, sau invers, susinerea cu argumente tiinifice a acelor
direcii de aciune, care, oricum, ar fi fost adoptate. n majoritatea cazurilor,
rolul normal al specialistului este de a fabrica o recomandare de decizie
spre a fi adoptat de ctre manager. Asupra relaiei dintre expert i manager
se va reveni n subcapitolul 4.2., iar subiectul expertului a fost dezvoltat n
(Filip, 2000a).
4.2. Managerii
Majoritatea literaturii privind decizia consider managerii ca fiind
principalii actori n elaborarea i, mai ales, n adoptarea deciziei.
ntr-o organizaie, fiecare persoan are mai mult sau mai puin
putere, cu care poate schimba starea resurselor (financiare, materiale,
umane i privind cunotinele) organizaiei. Aceast putere se poate exercita
fie direct, fie indirect, fie n mod oficial, atunci cnd persoana este
mandatat n acest sens, fie prin mijloace neoficiale, de exemplu sub forma
unor coaliii (Cyert, March, 1963).
Managerii constituie o categorie special de personal, care este
mandat n mod oficial cu putere i care este autorizat s structureze
resursele organizaiei (n cazul managerilor de vrf), sau a unor poriuni din
organizaie (n cazul managerilor de nivel mediu i inferior), astfel nct
organizaia s-i ndeplineasc menirea. Menirea, sau raiunea de a fi a
organizaiei, este liantul care ine mpreun componentele acesteia.
Aceast menire se poate explicita sub forma unui set de obiective precum:
livrarea de servicii i produse de calitate ctre clieni, asigurarea satisfaciei
muncii salariailor, obinerea unui profit care urmeaz a fi folosit pentru

25

investiii, sau acordat sub form de dividende acionarilor etc. (Band, 1994;
Holsapple, Whinston, 1996).
ntr-o lucrare des citat, Minzberg (1980) descrie zece roluri ale
managerului, prin care acesta i ndeplinete munca. Rolurile sunt grupate
n trei categorii dup cum urmeaz:
1. Rolurile interpersonale, care privesc interaciunile managerului cu alte
persoane din interiorul sau din afara organizaiei, sunt:

a) figur

central (pentru realizarea sarcinilor de reprezentare a organizaiei prin

semnarea unor documente cu valoare juridic, participarea la
ceremonii , sau la evenimente sociale), b) leader (pentru motivarea i
activarea subordonailor prin aciuni de recrutare, instruire, repartizare
de lucrri, promovare i ncurajare), c) persoan de legtur (prin
construirea unei reele de relaii cu persoane din mediul n care
organizaia i desfoar activitatea). Holsapple i Whinston (1996) mai
aduga n aceast categorie nc dou roluri i anume: d) adept
(follower), n situaiile n care managerul are, la rndul su, un ef i
e) omolog (peer) pentru situaiile n care managerul interacioneaz cu
persoane aflate pe aceeai poziie ierarhic.
2. Rolurile informaionale, care se refer la dobndirea i transmiterea de
informaii, sunt: a) monitor (prin care managerul obine informaii
privind organizaia i mediul su, devenind un fel de centru nervos
din punct de vedere informaional), b) diseminator al informaiilor
dobndite (sub form brut, sau interpretat i prelucrat) ctre
subordonai i c) purttor de cuvnt (adresndu-se mediului
organizaiei) i expert n domeniul de activitate al organizaiei. Din nou,
Holsapple i Whinston (1996) mai adaug dou roluri suplimentare i
anume: d) acumulator al informaiei dobndite (pe care o transform i
o reprezint n mod adecvat cu utilizarea ulterioar fie c e vorba de
folosin proprie, sau de transmitere ctre interiorul sau ctre mediul

26

organizaiei) i e) creator de informaie nou (pe baza informaiei

acumulate).
3. Rolurile decizionale sunt: a) ntreprinztor, sau planificator (prin
desfurarea de activiti de cutare a oportunitilor, de orientare a
mersului organizaiei pentru ndeplinirea menirii sale i de supervizare a
proiectelor cele mai importante), b) compensator al perturbaiilor, sau
coordonator (prin luarea msurilor corective pentru ca organizaia s
poat face fa cu succes la apariia unor evenimente neateptate), c)
alocator de resurse sau organizator i d) negociator (n situaiile de
importan major pentru organizaie).
Plecnd de la afirmaiile psihologilor, care susin c, n emisfera
stng a creierului, se desfoar n mod secvenial procesele de gndire
logic, n timp ce emisfera dreapt este specializat n prelucrarea
simultan, global i relaional, Minzberg (1991) propune un model
interesant al relaiei care se stabilete ntre managerul de vrf i consilierii
si experi. Idea central a acestui model este c, managerii de vrf i
ndeplinesc menirea folosind n mod preponderent emisfera dreapt a
creierului, n timp ce, experii care i ajut n elaborarea deciziilor, o
exploateaz mai mult pe cea stng. Condiia ca relaia manager expert s
funcioneze bine const n realizarea unei combinaii adecvate contextului
ntre logica folosit de expert i intuiia puternic a managerului de vrf,
modul de comunicare preferabil fiind comunicarea verbal, fa n fa.
5. Asistarea deciziilor
Cele expuse pn acum au artat diversitatea i dificultatea adoptrii
unor decizii bune care s conduc, n msura posibilului, la rezultate
fericite. Capitolul care ncepe are ca scop ilustrarea necesitii asistrii
activitilor decizionale prin metode sistematice de analiz a deciziilor i

27

prin folosirea unei clase specifice de sisteme informatice sistemele suport

pentru decizii.
5.1. Evoluia mediului
Mediul economic i social n care se iau deciziile n prezent este
ntr-o evoluie permanent. Se produc schimbri n modul de desfurare a
competiiei pe pia, n cadrul legislativ, n modul de organizare a firmelor
i n tehnologiile industriale i n cele de prelucrare i comunicare a
informaiei (Filip, Brbat, 1999). Toate acestea conduc la o presiune sporit
asupra decidenilor i la noi cerine fa de modul n care se elaboreaz i se
adopt deciziile, indiferent dac acestea privesc viaa personal sau
structurarea resurselor ntr-o organizaie.
Principalele evoluii care intereseaz n contextul acestei lucrri i
impactul lor asupra decidenilor i asupra modului n care se iau deciziile se
prezint mai jos.
1. Competiia pe pia se nsprete. Acest fenomen se manifest n primul
rnd prin faptul c setul de criterii de competiie evolueaz i se
mbogete. Dac la nceputul anilor 50, principalul criteriu de alegere
al unui produs era preul, de atunci ncoace, au nceput s se impun noi
criterii precum: calitatea produselor i serviciilor (n anii 60) i, mai de
curnd, timpul pentru x (time for x). Aici, x poate semnifica: a)
durata de punere pe pia (pentru a obine preuri cu caracter de
premiu) sau b) termenul de livrare. n al doilea rnd, este vorba de
apariia brusc a unor oportuniti care privesc fie dezvoltarea unor
tehnologii cheie (care dac sunt nsuite, ofer avantaj competitiv
firmei, sau anse sporite pentru obinerea unui loc de munc bun
persoanei care le stpnete), fie mrirea numrului clienilor grbii
(n stare s plteasc urgena realizrii unei comenzi). Aceste
oportuniti apar pe neateptate i se cer exploatate prompt, altfel se

28

pierd. Implicaiile acestor evoluii asupra proceselor decizionale sunt: a)

diversificarea setului de obiective (care pot fi contradictorii) i respectiv
b) nevoia de a lua decizii tot mai des n situaii de urgen.
2. Modul de organizare i funcionare a ntreprinderii se schimb. Noile
paradigme descrise in ( Filip, Barbat, 1999), precum ntreprinderea
extins i ntreprinderea virtual , sau de tip reea conduc la creterea
ponderii co-deciziilor (i a decidenilor de tip multiparticipant reunii n
echipe virtuale). Aceasta se reflect, n ultima instan, n sporirea
importanei aspectelor privind comunicarea n modul de elaborare a
deciziilor. Aplicarea conceptelor reingineriei ntreprinderii ( Business
Process Reengineering BPR) (Davenport, 1993; Hammer, Champy,
1993), sau ale autogestionrii (self management) (Stewart, 1992),
implic, printre altele, diversificarea coninutului muncii, i creterea
puterilor i responsabilitilor decizionale la fiecare loc de munc (job
empowerment). Aceasta conduce la mrirea numrului de decideni
(care au, n multe cazuri, perspective diferite) i la diversificarea
coninutului problemelor decizionale.
3. Viteza schimbrilor tehnologice i a celor care privesc evoluiile
politice, legislative i sociale determin creterea gradului de
incertitudine, care poate afecta rezultatele aplicrii deciziilor. Impactul
asupra proceselor decizionale se manifest, n principal, prin creterea
numrului de alternative care trebuie identificate/proiectate i explorate.
n acelai timp, experiena decidentului nu mai este la fel de important
ca n cazul situaiilor stabile, deoarece deciziile bazate pe procesele
asociative, care consider situaii aparent similare ntlnite n trecut, pot
conduce la rezultate proaste (Kirkwood, 1997).
4. Diversificarea tipurilor i surselor de informaii i cunotine
mpreun cu volumele uriae de date acumulate n ntreprinderi ct i
bombardamentul informaional continuu la care e supus fiecare

29

individ conduc, la mrirea numrului de alternative posibile care pot

fi considerate dar i la dificulti de identificare a cauzelor reale ale
problemelor decizionale. Acestea se reflect n necesitatea de
folosire a unor metode eficace de analiz a datelor.
5. Nivelurile n continu cretere ale aspiraiilor individuale, sau
preteniile mereu sporite ale acionarilor fa de performanele
ntreprinderii conduc la apariia unor situaii i probleme decizionale
noi i la schimbri aproape permanente ale obiectivelor urmrite.
Acestea se traduc prin creterea ponderii abordrilor proactive.
5.2. Analiza deciziilor

30

n subcapitolul 3.1., s-a fcut o prim referire la analiza deciziilor.

Aceasta constituie, conform lui Keeney i Raiffa (1976), o abordare
prescriptiv gndit pentru persoane care sunt dotate cu o inteligen
normal i care doresc s gndeasc profund i sistematic atunci cnd
abordeaz probleme reale, importante. n definiia de mai sus, sunt
prezente cteva cuvinte cheie precum: demers prescriptiv, inteligen
normal, gndire profund i probleme [decizionale] importante.
Acestea se vor explicita n continuare. Dup cum observ Clemen (1996),
analiza deciziilor nu are ca scop s descrie modul n care oamenii sunt
tentai n mod natural s ia deciziile. Ea ofer (sau prescrie) un cadru
sistematic de structurare, descompunere i rezolvare a problemelor
decizionale. Trebuie observat c, analiza deciziilor este un demers necesar
n cazul problemelor cu adevrat dificile, care merit efortul unei astfel de
abordri. n prezent, analiza deciziilor este susinut de o serie de metode,
tehnici i instrumente informatice specifice precum: diagramele de
influen i arborii de decizie , asistarea multiatribut i multiobiectiv a
deciziiilor , analiza de risc etc.
Analiza deciziilor nu este gndit pentru savani. Pentru a folosi
analiza deciziilor, cineva trebuie s posede o inteligen normal. Analiza
deciziilor pleac, pe de o parte, de la premisa acceptrii limitelor umane de
prelucrare a informaiilor i, pe de alt parte, de la considerarea necesitii
ncorporrii judecilor i intuiiilor, a rezultatelor imaginaiei i a
creativitii decidenilor. O colecie interesant de contribuii pe aceste
teme se poate gsi n cartea editat de Jane Henry (1991).
n fine, ultimul aspect important implicat de definiia de mai sus
const n aceea c analiza deciziilor nu are ca scop numai s rezolve (n
sensul de a oferi soluii pentru) diferite probleme decizionale. Scopul
primar al analizei deciziilor este s-l ajute i s-l stimuleze pe decident s
gndeasc, s dea structur problemei pentru a o nelege mai bine, pentru

31

alege i clarifica setul de obiective ct i pentru a identifica (sau imagina)

mai uor alternative de aciune n vederea evalurii. Altfel spus,
decidentului i se ofer o form de facilitare i disciplinare a procesului de
achiziionare (identificare) a informaiilor i cunotinelor ct i de
fabricare (generare) a unor cunotine noi. Analiza deciziilor cuprinde
desigur i metode i tehnici de tip rezolvitor, nsoite de analize de
sensibilitate a soluiilor la variaia unor parametrii.
Analiza deciziilor este n primul rnd un cadru de abordare. Ea se
sprijin pe o serie de metode, tehnici i instrumente. Pe lng metodele i
instrumentele specifice ale analizei deciziilor amintite mai sus, se mai
folosesc metode i tehnici din alte discipline care au o aplicabilitate mai
larg, nelimitat la asistarea activitilor decizionale. Principalele discipline
sunt: statistic i probabiliti (pentru construirea modelelor), cercetarea
operaional (n special pentru selecia alternativei celei mai bune) i
simulare (pentru evaluarea consecinelor alternativelor decizionale).
Metodele cercetrii operaionale (Ackoff, Sasieni, 1968) au fost
folosite n mod tradiional la fundamentarea deciziilor. Programarea
matematic (linear, nelinear, ptratic) teoria grafurilor, teoria stocurilor,
teoria echipamentelor i altele ofer metode de rezolvare pentru problemele
formulate astfel nct s se ncadreze n standardele metodei respective.
Soluiile optimale obinute pot fi acceptate ca atare de decident deoarece
sunt susinute de o metod tiinific, care le confer respectabilitate. La
fel de bine, decidentul le poate respinge deoarece nu nelege metoda, sau
nu accept toate presupunerile care au condus la formularea modelului.
Metodele i tehnicile de simulare, care imit comportarea unor
obiecte i sisteme existente, sau care urmeaz a fi construite, n scopul
nelegerii i respectiv evalurii comportrii i performanelor acestora, dei
vizeaz un spectru de aplicaii mai larg dect cel al activitilor decizionale,

32

pot fi folosite n analiza deciziilor, n special n analiza de tip Ce se

ntmpl dac? (What if?).
Tehnicile specifice analizei deciziei ct i cele din cercetarea
operaional i de simulare pot fi folosite cu sau fr ajutorul calculatorului.
Tehnicile de inteligen artificial - IA, (sistemele expert, reelele neurale
artificiale, algoritmii genetici, agenii inteligeni) care au ca scop imitarea
modului n care omul rezolv probleme, presupun cu necesitate folosirea
calculatorului. Dei, ca i n cazul simulrii, spectrul aplicaiilor inteligenei
artificiale nu este limitat la problemele decizionale, tehnicile IA sunt
folosite tot mai mult n unele etape ale procesului decizional, n primul rnd
n diagnosticarea cauzelor problemei dar i n evaluare i alegere (Filip,
Roberts, Zhang, 1992).
5.3. Sisteme suport pentru decizii
Sistemele suport pentru decizie SSD (n limba englez , Decision
Support Systems DSS) sunt mai mult dect nite metode i tehnici care
se pot folosi manual, sau care pot avea o ipostaz computerizat. SSD
sunt adevrate sisteme informatice pentru asistarea deciziilor (SIAD)
manageriale. n construcia unui SSD sunt integrate rezultatele obinute n
cteva discipline surse principale ca: bazele de date, cercetarea operaional
i tiina conducerii, tiinele cognitive. Alte discipline care contribuie cu
soluii la realizarea unui SSD sunt: interaciunea om-calculator, ingineria
programrii, simularea i, mai de curnd, inteligena artificial i
comunicaii bazate pe calculator (Keen, 1987; Power, 2000 b).
Caracteristicile tradiionale ale SSD sunt:
1. SSD servesc la uurarea efortului i la amplificarea capacitii
decidentului i nu au drept scop nlocuirea acestuia, sau transformarea
lui ntr-un simplu agent care adopt, n mod mecanic, soluii fabricate de
ctre calculator.

33

2. SSD

sunt

gndite

special

pentru

abordarea

problemelor

semistructurate , n care poriuni din efortul de analiz a deciziilor pot fi

computerizate, n condiiile n care decidentul i folosete propria
judecat pentru a controla ansamblul activitilor de elaborare a deciziei.
Aspectele noi legate de complicarea i de diversificarea activitilor
decizionale descrise n subcapitolul 5.1. ca i dezvoltrile recente n
tehnologia informaiei adaug noi atribute ale SSD precum sunt cele legate
de funciile de analiz a volumelor mari de date acumulate n organizaie
( Filip, 2000b), sau de comunicare ntre decidenii organizai n echipe sau
grupuri posibil virtuale (Filip, Barbat, 1999).
Conceptul de SSD a aprut cu peste 30 de ani n urm. Se apreciaz
(Klein, Methlie, 1995; Power, 2000b) c, originile micrii SSD pot fi
gsite n cercetrile efectuate la Carnegie Institute of Technology n
deceniile ase i apte de ctre H. Simon i A. Newell n domeniul
deciziilor organizaionale i n cele desfurate n anii 60 la MIT n
domeniul sistemelor interactive de calcul. La acestea se pot asocia studiile
realizate n facultile de studii economice din SUA i Frana n care s-au
introdus sistemele de tip time-sharing.
Sistemele suport pentru decizii pot fi privite din mai multe unghiuri
de vedere ( Power, 2001) precum: a) funcia decizional principal (sau
componenta tehnologic dominant corespunztoare), b) tipul de utilizator
int cruia SSD i este destinat, c) gradul de aplicabilitate imediat, de
tip instrument informatic de uz general, sau specific unei anumite tipologii
de aplicaii) i d) platforma informatic folosit.
La sfritul anilor 70, Alter (1977, 1980) propunea o clasificare a
SSD, valabil i azi. Aceasta se bazeaz pe operaiile generice principale
realizate i pe gradul n care acestea influeneaz decizia, indiferent de tipul
problemei decizionale, zona funcional sau modul de luare a deciziei.

34

Alter identifica apte tipuri de SSD grupate, n funcie de componenta

tehnologic dominant, n dou clase dup cum urmeaz:
1. SSD orientate

pe date , care au baza de date drept component

tehnologic dominant i cuprinde trei tipuri de SSD corespunztoare

funciilor principale realizate. Acestea sunt: a) accesul imediat la date
simple, b) realizarea unui mecanism pentru analize ad-hoc ale datelor
actuale sau cu caracter istoric i c) analiza informaiilor, care extinde
funcia precedent prin folosirea unor modele simple.
2. SSD orientate pe modele , care au modelele matematice de simulare i
optimizare drept component tehnologic dominant i cuprindeau n
clasificarea original a lui Alter (1977) patru tipuri de SSD
corespunztoare funciilor principale realizate. Acestea sunt: a)
simularea efectelor deciziilor prin folosirea unor modele de calcul
economic, b) estimarea consecinelor deciziilor prin folosirea unor
modele probabiliste i a analizelor de risc, c) generarea unor alternative
(n scopul utilizrii lor ulterioare n analiza deciziilor) folosind
optimizarea n prezena restriciilor, n cazul problemelor bine
structurate i d) sugerarea (prin folosirea regulilor de decizie sau a
metodelor de optimizare) a unor soluii aplicabile ca atare.
Taxonomia propus de Alter a fost completat ulterior de Power
(2001) cu alte trei noi clase pentru a ine cont de apariia i utilizarea unor
componente tehnologice:
3. SSD orientate pe cunotine (sau de tip expert - SSDE), care au baza de
cunotine drept component tehnologic dominant ( Filip, 1992).
Acestea include clasa SSD cu rol de sugerare a deciziilor (cuprins
iniial n toxonomia lui Alter n clasa SSD orientate pe modele).
4. SSD orientate pe comunicaii, care au comunicaiile bazate pe
calculator (inclusiv cele bazate pe interreele i extrareele) drept
component tehnologic dominant i servesc, n primul rnd, la

35

asistarea co-deciziilor elaborate de mai muli participani din aceeai

sau din mai multe organizaii ( Filip, Barbat, 1999).
5. SSD orientate pe documente (sau sisteme de administrare a
cunotinelor), care servesc la regsirea informaiilor i la analiza
documentelor nestructurate i a paginilor web (Fedorowicz, 1993).
Iniial sistemele suport pentru decizie au fost gndite pentru a fi
utilizate de decidenii individuali, direct sau prin intermediul unor analiti,
denumii i facilitatori, sau oferi (Alter, 1980; Sprague, Carlson,
1982). Odat cu mrirea numrului de decideni, cu diversificarea
modurilor n care se elaboreaz deciziile i cu nevoia crescut de asistare
prin mijloace informatice a activitilor decizionale, au aprut diverse alte
tipuri de SSD specializate n funcie de caracteristicile i cerinele
decidenilor int.

ntr-o prim trecere n revist se pot enumera

urmtoarele tipuri:
1. SSD pentru managerii de vrf (Executive Information / Support
Systems EIS / ESS) (Rockart, 1979).
2. SSD de grup SSDG (Group DSS GDSS) pentru co-deciziile
elaborate de ctre decidenii de tip multiparticipant (Bui, 1987; Gray,
1987). Ulterior, n funcie de autoritatea participanilor la elaborarea i
luarea co-deciziilor, conceptul iniial de SSDG a fost rafinat (Holsapple,
Whinston, 1996; Turban, Aronson, 1998). Termenul de SSDG rmne
rezervat pentru cazurile n care decidenii au ranguri i puteri
decizionale apropiate. n plus, apar SSD de organizaie (Organisational
Support Systems OSS) pentru situaiile n care nivelurile de autoritate
decizional a participanilor difer, iar modurile de comunicare sunt
oficializate i restricionate etc.
6. Note i comentarii

36

n articolul care se ncheie, s-a realizat o trecere n revist a

principalelor concepte legate de elaborarea i adoptarea deciziilor i s-a
fcut o prim prezentare a principalelor modaliti de abordare prescriptiv
i de asistare informatizat a activitilor decizionale. Principalele idei care
merit a fi reinute sunt enumerate mai jos:
Luarea de decizii, ca alegere contient, bazat pe un sistem de valori, a
uneia dintre mai multe alternative posibile (inventariate sau imaginate n
mod expres) este o activitate uman, care este necesar n situaii
aprute att n activitatea profesional ct i n viaa personal.
Deciziile pot fi luate fie de ctre persoane individuale, asistate sau nu de
ctre echipe subordonate, fie de ctre uniti decizionale formate din
mai muli participani, care pot avea niveluri de influen i de autoritate
similar .
Deciziile se iau ntr-un anumit context definit de mai muli factori ca:
nivelul ierarhic al unitii decizionale (sau orizontul de timp considerat),
gradul de urgen al problemei care trebuie soluionat (i al
completitudinii informaiilor necesare) i numrul de decizii care trebuie
considerate n acelai timp.
Deciziile se iau n cadrul unor procese compuse din faze i activiti.
Acestea ncep cu perceperea unei situaii care necesit aciune i se
sfresc cu punerea n oper a opiunii adoptate i cu evaluarea
rezultatelor.
ntruct deciziile privesc ntotdeauna aciuni care urmeaz s se
desfoare n viitor, consecinele aplicrii unei decizii pot fi afectate de
incertitudine i nu depind numai de calitatea deciziei.
Analiza deciziilor reprezint un cadrul sistematic (susinut de metode i
tehnici specifice i de uz mai larg) de abordare a activitilor
decizionale. Ea are ca scop nelegerea ct mai bun de ctre decideni a

37

problemelor reale, mbuntirea calitii deciziilor importante i

mrirea anselor pentru obinerea unor rezultate fericite ale aplicrii
deciziilor.
Sistemele suport pentru decizii sunt acele sisteme informatice care sunt
destinate asistrii activitilor decizionale. Aceste sisteme integreaz o
serie de soluii obinute n diferite discipline ale tiinei calculatoarelor
(baze de date, ingineria programrii, interfee om calculator,
inteligen artificial, simulare) ct i n cercetarea operaional,
(modelare matematic, optimizare), tiina conducerii, tiinele cognitive
etc.
O serie de lucrri fundamentale (Alter, 1980; Bonczek,
Holsapple, Whinston, 1981; Sprague, Carlson. 1982; Clemen,
1996; Holsapple, Whinston, 1996; Turban, Aronson, 1998) au
influenat puternic domeniul deciziei asistate de calculator i
coninutul acestui capitol. Ele sunt recomandate cu cldur
cititorului. Cartea lui Power (2000 a), care este disponibil pe
Internet, poate constitui un bun punct de plecare de studiu ca i
adresele enumerate mai jos:
http://www.dssresources.com, unde se pot gsi resursele de tip
DSS pe Internet, ntreinute de Prof. D. Power de la Universitatea
Northern Iowa.
http://faculty.fuqua.duke.edu/daweb, unde se afl situl DAS
(Decision Analysis Society) a INFORS (Institute of Operations
Research and the Management Sciences).
Nota.Autorul multumeste domnului prof. Horatiu Dragomirescu
pentru unele materiale documentare furnizate.
7. BIBLIOGRAFIE

38

Ackoff, R.L., M.W. Sasieni (1968). Fundamentals of Operations

Research. John Wiley & Sons, New York (traducere n limba romn
Bazele cercetrii operaionale, Editura Tehnic, Bucureti, 1975).
Alter, S. (1977). A taxonomy of decision support systems. Sloan
Management Review, Fall, 39-56.
Alter, S.L. (1980). Decision Support Systems: Current Practice
and Continuing Challenge. Addison Wesley, Reading, M.A.
Antony, R.N. (1965). Planning and Control Systems: a
Framework for Analysis. Graduate School of Business Administration,
Harvard University, Boston.
Band, W .A. (1994).Touchstones: Ten New Ideas Revolutionizing
Business. John Wiley & Sons Inc, New York.
Boldur-Laescu, G. (1992). Logica decizional i conducerea
sistemelor. Editura Academiei Romne.
Bonczek, R.H., C.W. Holsapple, A.B. Whinston (1981).
Foundations of Decision Support Systems. Academic Pres. New York.
Bonczek, R.H., C.W. Holsapple, A.B. Whinston (1984).
Developments in Decision Support Systems. Advances in Computers,
vol.23, 141-175.
Bui, T.X. (1987). Co-oP; a Group Decision Support System for
Cooperative Multiple Criteria Group Decision Making. Lecture Notes
in Computer Science. Springer Verlag. Berlin.
Charturverdi, A.R., G.K. Hutchinson, D.L. Nazareth (1993).
Supporting complex real-time decision making through machine learning.
Decision Support Systems, 10, 213-233.
Churchman, C.W. (1968). Challenge to Reason. Mc. Graw-Hill,
New York.
Clemen, R.T. (1996). Making Hard Decisions. An Introduction to
Decision Analysis. 2nd Edition. Duxbury Press, Belmont.
Cyert, R.M., J.G. March (1963). A Behavioral Theory of the Firm .
Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.
Davenport, T.H. (1993). Process Innovation. Harward Business
School Press, Boston.
DEX (1998). Dicionarul explicativ al limbii romne. Ed.II.
Univers enciclopedic, Bucureti.
Ebert, R.J., T.R. Mitchell (1975). Organisational Decision
Processes. Crane, Rusak&Co., New York.
Fedorowicz, J. (1993). A technology infrastructure of document
based decision support systems. In Decision Support Systems: Putting
Theory into Practice (R. Sprague, H.J. Watson, Eds.). Prentice Hall,
Englewood Cliffs, New Jersey, p.297-308.

39

Filip, F.G. (1991). Decision support systems in process coordination.

Part.I modelling issues. Studies and Researches in Computers and
Informatics (new series), 1 (3), 77-110.
Filip, F. G.(1992). Systems analysis and expert systems techniques
for operative decision making. In Computational Systems Analysis;
Topics and Trends ( A. Sydow, Ed.). Elsevier, Amsterdam. P. 285-305
Filip, F.G. (1995). Towards more humanized real-time DSS. In
Balanced Automation Systems: Architectures and Design Methods.
(L.M. Camarinha - Matos, H. Afsarmanesh, Eds). Chapman &Hall,
London, p.135-149.
Filip, F.G. (1996). Internal models and negociations in the extended
scheduling problem. Studies in Informatics and control, 5 (4), 353360(http://www.ici.ro/revista/sic.html).
Filip, F.G. (2000 a). Decizie asistata de calculator; metode si tehnici
de asistare a deciziilor centrate pe judecata umana. Informatica
economica, IV (3),10-23.
Filip, F.G. (2000 b). Decizie asistata de calculator; concepte , metode
si tehnici pentru deciziile centrate pe analiza datelor. Informatica
economica, IV (4), 8-22.
Filip, F. G. , B. Barbat (1999). Informatica industriala; noi
paradigme si aplicatii. Ed. Tehnica , Bucuresti.
Filip, F.G., D.A. Donciulescu, R. Gaspar, M. Muratcea, L.Oranu
(1985). Multilevel optimisation algorithms in computer aided control in
process industry. Computers in Industry, 6 (1), 47-57.
Filip, F.G., G. Neagu, D.A. Donciulescu (1983). Job scheduling
optimization in real time production control. Computers in Industry, 4,
(4), 395-403.
Filip, F.G., P.D. Roberts, J. Zhang (1992). Combined numeric/
knowledge based control of large scale industrial systems; part. I: a
survey of reported results. Studies in Informatics and Control SIC
1(2), 87-97.
Fishburn, P.C. (1964). Decision and Value Theory. John Wiley,
New York.
Forhand, G.A. (1966). Constructs, strategies for problem solving
research. In Problem Solving (B. Keleinmutz, Ed.). J. Wiley, New York.
French, J.P., B. Raven (1959). The bases of social power. In Studies
in Social Power (D. Cartwright, Ed.), Ann Arbor, Michigan.
Gory, G.A., M.S. Scott Morton (1971). A framework for
management information Systems. Sloan Management Review, Fall, 5470.
Gray, P. (1987). Group de decision support systems. Decision
Support Systems, 3 (3), p.233-242.

40

Hammer, M., J. Champy (1993). Reengineering the corporation: A

Manifesto for Business Revolution. Harper Business, New York.
Henry, Jane (1991). (Ed.). Creative Management. SAGE
Publications, London.
Holsapple, C.W., A.B. Whinston (1996). Decision Support
Systems: A Knowledge Based Approach. West Publishing Company,
Minneapolis/St. Paul.
Jagdev, H.S., J Browne (1998). The extended enterprise a context
for manufacturing. Production Planning & Control, 9(3), 216-229.
Keen, P.G.W. (1987). DSS: the next decade. Decision Support
Systems, 3, 253-265.
Keeney, R.L., H. Raiffa (1976). Decisions with Multiple
Objectives: Preferences and Value Tradeoffs. J. Wiley & Sons, New
York.
Kirkwood, C.W. (1997).
Strategic Decision Making;
Multiobjective Decision Analysis with Spreadsheets. Duxbury Press,
Belmont.
Klein, M., L.B. Methlie (1995). Knowledge Based Decision
Support Systems with Applications in Business. John Wiley & Sons,
Chichester.
Mc Fadzen E.S. (1996). New Ways of Thinking: An Evaluation of
K Groupware and Creative Problem-Solving. Doctoral Dissertation,
Henley Management College, Brunel University, Oxford.
Minzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Prentice
Halll, Englewood Cliffs, New Jersey.
Minzberg, H. (1980). The Nature of Managerial Work. Prentice
Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.
Minzberg, H. (1991). Planning on the left side and managing on the
right. In Creative Management (Jane Henry, Ed.). SAGE Publications,
London, p.58-70.
Minzberg, H., D. Raisinghani , A. Theoret (1976). The structure of
unstructured decision processes. Administrative Science Quarterly,
Vol.21, June, 246-275.
Moscarola, J. (1980). La contribution des travaux allemands la
thorie du processus de dcision dans les organisations, Universit Paris
Dauphine.
OLoughlin, E. Mc Fadzen (1999). Toward a holystic theory of
strategic problem solving. Team Performance Management, 5 (3).
Pettigrew, A.M. (1973). The Politics of Organisational Decision
Making. Tavistock.
Popescu, I.A., P. Gavnescu, D. Rdulescu (1983). Introducere n
fundamentarea deciziilor. Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti.

41

Power, D. (2000a). Decision Support Systems Glossary. DSS

Resources COM/ World Wide Web. (http://dssresources.com)
Power, D.J. (2000b). A Brief History of Decision Support Systems.
DSS
Resources.
COM,
World
Wide
Web
(http://DSS
Resources.com/history/dsshistory.html).
Power, D.J. (2001). Supporting Decision Makers: An Expanded
Framework (http://dssresources.com/papers/supportingdm/ sld001.htm).
Rockart, J.F. (1979). Chief executives define their own data needs.
Harward Businessd Review, 67 (2) (March April), 81-93.
Sherif (1967). Group Conflict and Cooperation; The Social
Psihology. Rutledge
Simon, H. (1960). The New Science of Management. Harper &
Row, New York.
Soelberg, P.O. (1967). Unprogramed decision making. Industrial
Management Review, 8 (2), 19-30.
Spradlin, T. (1997). A Lexicon of Decision Making. Desion
Analysis Society DAS ( http://faculty.fuqua.duke.edu/daweb/lexicon.
htm).
Sprague, R.H., E.D. Carlson (1982). Building Effective Decision
Support Systems. Prentice Hall, London.
Stewart, T.A. (1992). The search for the organization of tomorrow.
Fortune, May 18, p.96.
Turban, E., J.E. Aronson (1998). Decision Support Systems and
Intelligent Systems. Fifth Edition. Prentice Hall, Upper Saddle River, New
Jersey.
Turton, R. (1991). Behaviour in a Business Context. Chapman and
Hall, University and Professional Division, London.
Wang, M.S.Y., J.F. Courtney Jr. (1984). A conceptual architecture for
generalized DSS software. IEEE Transactions on Syst., Man and
Cybern., SMC 14 (5), 701-711.
Weber, M. (1969). Basic Concepts of Sociology. Greenwood Press,
West point.

Publicat in INFORMATICA ECONOMICA , V(1), p. 7-25

( 2001).

42