Sunteți pe pagina 1din 24

Capitolul 1

GRUPUL SWATCH
1

Scurt istoric
Elveia, de foarte mult vreme stpn de necontestat a pieei, n-a crezut c brea fcut
de japonezi n jurul anului 1975 avea s dureze. n 1980, toate cifrele din primul semestru
indic, de data aceasta n mod indiscutabil pe piaa mondial, c numrul ceasurilor (complet
electronice) fabricate n Japonia a depit numrul ceasurilor clasice produse n Elveia. E nevoie
deci de un plan de restructurare i de o hotrre ferm n faa atacului pe care-l dau
microcircuitele; ca cele de la Seiko, asupra frumoaselor ceasuri cu cpcele.
Swatch Group, cunoscut sub numele de cel mai mare productor i distribuitor de ceasuri
din ntraga lume are sediul la Berna, Elveia. nfiinarea Swatch Group n 1983 i realizarea
primului ceas Swatch au fost recunoscute ca o redresare a pieei ceasurilor elve iene. n prezent
Swatch deine 19 mrci de ceasuri, o parte din acestea fiind branduri vechi.
Grupul Swatch deine ceasuri de la cele mai de lux branduri, pn la cele de baz,
destinate satisfacerii diverselor preferine ale consumatorilor cu capaciti de consum diferite.
n ultimii ani Grupul si-a desfurat activitatea n peste 160 de ri i regiuni, ocupnd
aproape un sfert din vnzrile totale de ceasuri din lume, dezvoltndu-se extrem de rapid.
Astzi grupul Swatch este o corporaie internaional care acoper toate categoriile de
preuri cu toate cele 19 branduri de ceasuri. Designul excelent i calificarea produciei atrag un
numr mare i n cretere de consumatori i fac ca Grupul s aib acces la cele mai diverse pie e
mondiale, activnd poziia de lider a acestuia.
Modelul SWATCH
Nicolas Hayek vine cu o nou echip de manageri (care hotrsc s introduc pe pia, pe
palierul cu preuri sczute, un produs nou: ceasul Swatch), ideea principal fiind aceea c dac
nu avem producie de mas, nu vom avea o poziie puternic pe palierul superior.
Ceasul a nregistrat un succes fenomenal, fiind considerat soluionarea crizei care se
instalase n orologeria elveian, odat cu revoluia ceasurilor quartz generat de Seiko n
Japonia, n anii 1970.
Hayek crede ns c noi trebuie s construim acolo unde trim, apreciind c, atunci
cnd o ar i pierde capacitatea de a crea bogie, i pierde independena financiar, acesta
fiind primul pas n direcia pierderii suveranitii politice. Managementul elveian a fost hotrt
s produc n ar la cel mai sczut cost i cea mai nalt calitate dect oriunde n lume.
Profil financiar:
Denumire:
Vnzri (1997):
Numr de angajai:

Swatch Group
2.031,7 mil. $
17.729

Succesul

SWATCH a fost ajutat i a ajutat industria elveian de ceasuri. Aceasta i-a regsit
credibilitatea i atenia pieei. Percepia s-a schimbat esenial n decurs de un deceniu (19821992); dac cineva intr ntr-un magazin s cumpere un ceas OMEGA de exemplu, iar n
magazin nu exist, nu va accepta nimic altceva i va pleca dezamgit. Aceasta reprezint lovitura
principal dat celor din bran.
Motorul fenomenalului succes al acestor ceasuri de 40 $ vine i din faptul c ajut pentru
a se vinde ceasurile de 500 $ sau de 5.000 $.
A fost restabilit superioritatea tehnic elveian asupra productorilor din Asia. Dac
poi construi ceasuri frumoase, de nalt calitate i cu acuratee ridicat la un pre de 40 $
imaginai-v care este calitatea i acurateea ceasurilor de 5.000 $. Aa gndesc oamenii i
acesta este adevrul.
O prezentare interesant a mrcii este realizat pe unul dintre site-ul SWATCH:
Swatch de la 1 la 100.000.000
40

USD: preul de vnzare pe piaa SUA

51

piese detaabile din ceasul Swatch

70

dolari singaporezi (S-$): preul de vnzare n Singapore

140

piese ale produsului Swatch Art Special (Kiki Picasso,


1985)

230

nanoamperi: curentul din circuitul integrat

450

metri: lungimea halei de producie Swatch din fabrica


AS din Grances

7 000

yeni: preul de vnzare n Japonia

20 000

piese: ceasul special 1988 (Crciun la Versailles, 1988)

1 000 000 buci: producia realizat pn la 20 ian.1984


3 503 000 buci: producia realizat pn la 31 dec.1984
100 000
000

buci: producia realizat pn la 7 apr.1992

Din ceasuri originale de plastic, Swatch a diversificat considerabil oferta sa, iar compania
vinde acum o multitudine de tipuri de ceasuri, incluznd ceasuri cu corp metali (seria Iron),
ceasuri de scufundri (seria Scuba), ceasuri subiri i plate (seria Skin Family) i chiar un ceas ce
se poate conecta la Internet i care poate descrca cotaii bursiere, titluri de tiri, rapoarte meteo
i alte date (seria Paparazzi). Compania produce de asemenea i ceasuri cu teme de sezon.

Exist 5 familii sub marca Swatch:


1. Swatch Originals: Ceasuri originale cu caset din plastic. Acestea sunt disponibile n
diverse dimensiuni, forme, desene i modele. Sub denumirea de Swatch Originals exist
de asemenea alte sub-familii.
2. Swatch Irony: Conine toate ceasurile produse de Swatch care au caseta din metal.
3. Swatch Skin: Conine 2 sub-familii i anume Original Skin i Skin Chronograph. Original
Skin au fost introduse n octombrie 1997 ca o versiune mai subire a ceasurilor originale
Swatch. Acestea sunt ultra subiri, cu o grosime de 3.9 mm, de unde si numele Swatch
Skin. Mai trziu, Swatch Skin intr i n Cartea Recordurilor ca cel mai subire ceas cu
carcas din plastic din lume. Swatch Chronograph este un simplu ceas Swatch Skin dotat
cu o funcie cronograf i dou butoane pe partea lateral a ceasului.
4. Swatch Beat: lansat n 1998, ceasu Swatch Beat a fost ncorporat n cele trei familii deja
existente. Beat este un concept de timpi zecimali, iar unul din obiectivele acestui tip de
ceas a fost acela de a simplifica modul n care comunic despre timp oamenii aparinnd
diferitelor fusuri orare, prin eliminarea cu totul a fusurilor orare.
5. Swatch Bijoux: este linia de bijuterii pe care Swatch o lanseaz n noul mileniu. n acest
scop Swatch realizeaz un parteneriat cu Swarovski pentru a mpodobi linia Swatch
Bijoux.

Capitolul 2
4

MEDIUL CONCURENTIAL
Mediul ambiant al firmei
Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte a propriei activiti, iar pede alt parte
al influenelor externe pe care le suport. Aceasta nseamn c firma idesfoar activitatea n
cadrul unui mediu ambiant, care i este specific. n general, prin mediul ambiant se nelege
ansamblul firmelor, organizaiilor i indivizilor, precum i ansamblul factorilor care influeneaz
sau pot influenacomportamentul unei firme.
Abordarea macroeconomic apreciaz c nsi firma este o component a mediului su
ambiant.Abordarea microeconomic apreciaz c mediul ambiant este definit numai prin
influenele care vin din exteriorul firmei. Deci, mediul firmei poate fi segmentat n: micro i
macromediu, pe de o parte i n mediul intern i n mediul extern, pede alt parte.
Micromediul cuprinde n general mediul intern i ansamblul ntreprinderilor,
organizaiilor i indivizilor din cadrul mediului extern n general variabile controlabile.
Macromediul cuprinde n general variabilele necontrolabile, care segrupeaz n: mediul
economic, geografic, natural, tehnologic, cultural i politico-legislativ.
Mediul intern se refer la ansamblul influenelor care sunt controlabile i care i au
cauzele n interiorul firmei.
Mediul extern se refer la ansamblul influenelor care i au cauzele n exteriorul firmei.
Mediul concurenial al firmei
Mediul concurenial al firmei este n principiu mediul extern al acesteia, dei exist
situaii n care un anumit fel de concuren se manifest i n interiorul firmei,concuren care
este mai evident n cadrul grupurilor (holdingurilor). Problema care se pune nu este una a
demonstrrii necesitii analizei strategicea mediului concurenial, ci aceea a locului (prioritii)
pe care s o ocupe n analiz.n general, managementul firmelor ce funcioneaz n starea de
spirit specific unei economii de producie, pune accentul pe identificarea i evaluarea punctelor
tari i slabe ale firmei, apreciate bineneles i prin criteriile impuse de mediul extern i pe
aceast baz trecndu-se la elaborarea strategiilor.
Managementul specific firmelor ce i desfoar activitatea n spiritul economiei de pia
pune accentul pe identificarea prioritar a caracteristicilor mediului extern i apoi n funcie de
atuurile firmei setrece la elaborarea noilor strategii.
Analiza mediului concurenial este oportun i prioritar pentrudou cauze eseniale:
1. pentru a identifica i a evalua oportunitile i ameninrile i pe aceast bazs se evalueze
punctele tari i slabe ale firmei.
2. pentru a identifica i evalua variantele de aciune strategic i pe aceast bazs se aleag
strategia firmei.

Capitolul 3

CONCEPTE I INSTRUMENTE ALE ANALIZEI STRATEGICE A


FIRMEI
Segmentarea strategic
Este o activitate iniial considerndu-se c este prima decizie strategic care se ateapt
i prin care se caut s se stabileasc relaia cauzal: pia produs tehnologie.
Segmentarea strategic poate fi definit ca o analiz prin care se regrupeazactivitile
elementare ale firmei, dup omogenitatea factorilor cheie de succes urmrindu-se trinomul pia
- produs - tehnologie.
Segmentarea de pia este fondat pe criterii care rezult din comportamentul
cumprtorilor, al evoluiei cererii i ofertei i al concurenei n timp ce segmentarea strategic se
bazeaz pe lng aceste criterii i pe:
- elementele de valoare pentru cumprtor;
- sursele de avantaj concurenial;
- modul de mprire al resurselor tehnologice i de cost.
Elementele segmentrii strategice
Segmentul de pia (SP) caracterizeaz comportamentul cumprtorilor i vnztorilor ce
se difereniaz dup comportament i cerere.
Segmentul de activitate strategic (SAS) este caracterizat prin existena mai multor
segmente de pia care pot folosi (folosesc) factori cheie de succes asemntori i care
mpart resursele firmei i savoir-fairu-ul acesteia. Segmentul de activitate strategic mai este
cunoscut sub denumirea de domeniul de activitate strategic (DAS).
Factorul cheie de succes (FCS) este un element al mediului, care poate fi valorificat
printr-un atuu i care asigur un avantaj concurenial. Valorificarea nevoii decalitate crescut prin
posibilitile tehnologice i de creaie ale firmei, reprezint un factor cheie de succes pentru
firm. FCS reprezint o variabil avnd o aciune determinant n actul de cumprare pe pia i
influennd de manier durabil alegerile clientelei ntre mai muli furnizori. FCS sunt pietrele de
hotar pe care se bazeaz avantajul competitiv, ei variind de la oindustrie la alta.
La nivelul unei ntreprinderi factorii cheie de succes sunt, n general, redui ca numr, ei
putnd reflecta la fel de bine nivelul de pre acceptat, ca i nevoile ateptate de clieni n materie
de funcionalitate a produselor.
Factori cheie de succes ai firmei SWATCH
1. Factori cheie de succes legai de tehnologie:
- capacitatea de inovare a procesului de producie: Swatch a reinventat ceasurile elveiene
printr-un nou proces de producie care grupa doar 51 de piese ntr-un produs final.
- capacitatea de inovare a produselor: const n faptul c Swatch aduce pe pia ceasuri
ntr-o gama larg de culori i modele.
- nivelul de performan ntr-o anumit tehnologie: i anume cea a ceasurilor de mn.
2. Facoti cheie de succes legai de producie:
6

eficiena produciei- pre sczut: managementul elveian al firmei a fost hotrt s


produc n ar la cel mai sczut cost i cea mai nalt calitate dect oriunde n lume.
calitatea produciei
costuri sczute la proiectarea produselor.

3.
-

Factori cheie de succesc legai de capacitatea organizaional:


capacitatea de a rspunde la condiii ale pieei n schimbare
experien i know-how managerial
deprinderi de natur profesional.

4. Factori cheie de succes legai de distribuie:


- magazine proprii de desfacere: n Romnia se gsesc astfel de magazine proprii de
desfacere dei numrul lor nu este mare.
- livrare rapid.
5.
-

Facori cheie de succes legai de marketing:


asisten tehnic i service de ncredere
finisare/ mpachetare
imagine/ reputaie: ceasurile elveiene sunt recunoscute n toat lumea ca fiind cele mai
bune ceasuri, att din punct de vedere calitativ, ct i din punct de vedere al preului

Avantajul concurenial este o sum de atuuri ale firmei prin care aceasta reuete s
valorifice mai bine o oportunitate sau s evite o ameninare, n raport cuun concurent sau cu
concurenii. Existena unui prag de rentabilitate sczut (marj de siguran mare), fa de
concureni, reprezint un avantaj concurenial n cazul reducerii cererii pe pia.
Schematic, relaia dintre diferite nivele de agregare a segmentrii poate s fie prezentat
sub forma urmtoare:

Astfel:
7

n cazul microsegmentelor de pia vom avea strategii client, n careinta o va


reprezenta clientul;
n cazul segmentelor de pia vom avea strategii de pia, n care inta ore prezint
piaa;
n cazul segmentelor strategice de activitate (domenii de activitate strategic) vom avea
strategii de activitate, n care inta o reprezint piaa nevoia i tehnologia;
n cazul bazelor de activitate strategic vom avea strategii orizontale,n care inta o
reprezint complementaritatea activitilor strategice.

Metode de segmentare strategic


Segmentarea strategic este o operaie foarte dificil, care se bazeaz pefolosirea unor
criterii care, alese incorect, pot s determnine segmente de activitatefalse, fr impact strategic.
Exist dou tipuri de metode de segmentare:
1. metode analitice
2. metode intuitive
Metodele analitice se bazeaz pe parcurgerea succesiv a unor etape, deducndu-se
anumiteconcluzii privind posibilitile de grupare a diferitelor activiti.
Metode intuitive de segmentare se bazeaz practic pe aceeai succesiune de faze, numai
c evalurile se fac mai rapid i mai formal.
Deosebirile eseniale constau n:
- modul de efectuare al gruprilor;
- simplificarea realizrii fazelor.
Poziionarea strategic
Poziionarea strategic nseamn stabilirea poziiei firmei n raport cu anumite criterii,
anumite situaii sau cu concurena. Poziionarea poate s-i propunevaluarea poziiei firmei din
mai multe puncte de vedere:
- n raport cu anumite criterii n care caz se pot evalua restriciile iavantajele cu care se
confrunt (se poate confrunta) firma;
- n raport cu o situaie apreciat normal (standard);
- n raport cu alte firme concurente (de obicei concurentul cel maiputernic).
Metode de poziionare strategic
1. Tablourile strategice pot s asigure informaii cu privire la strategiile posibil de
utilizat.
n cazul tablourilor de poziionare mecanic unde reprezentativ este tabloul Boston
Consulting Group, putem identifica urmtoarele posibiliti de aciune:

Firma SWATCH, n acest caz se poziioneaz dup cum arat urmtoarea figur:

2. Matrici de analiz ale profilului firmei


Aceste instrumente au fost create pentru a permite o analiz global i simultan a
ansamblului portofoliilor activitilor unei ntreprinderi. Ele au fost concepute la nceput pentru
ntreprinderile mari care posedau mai multe domenii de acivitate strategic. Au n comun faptul
c vizeaz o reprezentare sintetic i grafic aportofoliilor ntreprinderilor diversificate.
Aceste instrumente utilizeaz dou dimensiuni prin raportarea la toate domeniile de
activitate strategice care vor fi caracterizate. O dimensiune sintetizeaz diagnosticul intern, adic
9

avantajele ntreprinderii, pe cnd cealalt sintetizeaz rezultatele analizei externe, adic atraciile
pieei. Instrumentele i axele pentru construirea matricilor difer, dar abordarea rmne identic.
Matricea BOSTON CONSULTING GROUP
Modelul BCG are la baz fenomenul curbei de experien, motiv pentru care mai
este denumit i modelul curbei de experien. Observarea empiric a evoluiei descresctoare a
costurilor produselor dindomeniul industrial a dat natere conceptului de dreapt (sau curb) a
experienei. Boston Consulting Group a verificat la finele anilor 1960, pe un numr foarte
marede produse diferite, o relaie statistic ntre costul unitar al produselor i experienamsurat
prin producia cumulat. Aceste rezultate au avut o mare importan asupra strategiei
ntreprinderilor.
Matricea BCG poziioneaz deci domeniile de activitate strategice n patru mari poziii,
limitele reinute n general fiind 10% pentru rata de cretere a pieei, sau rata de cretere medie a
activitilor ntreprinderii, i valoarea pivot 1 pentru cota de pia relativ:
"Vaci de lapte" sunt domenii de activitate strategice unde creterea este redus, nevoile
de finanare sunt, deci, limitate; n schimb, poziia de lider face din aceste activiti surse
de degajare de lichiditi importante.
"Vedete" reprezint domenii care creeaz resurse financiare importante care permit
finanarea nevoilor generate de cretere a pieei.
Aceste domenii de activitate strategice sunt echilibrate, sau excedentaren lichiditi. Ele
constituie partea dinamica a portofoliului activitilor. "Vedetele" se situeaz n faza de cretere
i vor deveni "vaci de lapte". Ele contribuie la cretere i se autofinaneaz ntr-o mare msur.
"Povar" sunt domenii de activitate strategice mbtrnite pentrucare ntreprinderea n-a
tiut s se impun n ceea ce privete cota depia. Ele se caracterizeaz printr-o dubl
absen de nevoi i dedegajri de lichiditi. Ele nu aduc ntreprinderii nici cretere,
nicimarj.
"Dilem" sunt domenii de activitate strategic cu puternic ratde cretere, dar pentru
care ntreprinderea n-a reuit nc s cucereascpoziii concureniale dominante.
Aceste domenii de activitate strategic necesit resurse financiare pentru a-i asigura
dezvoltarea. Ele contribuie la creterea ntreprinderii i necesit lichiditi. Termenul de dilem
face referire la alegerea strategic care se impune ntreprinderii:fie s investeasc pentru ca
domeniul de activitate strategic s devin ovedet, fie s opreasc investiiile. Dac
ntreprinderea refuz s aleag, dilemele vor deveni poveri.

10

11

Firma SWATCH, n acest caz se poziioneaz dup cum arat urmtoarea figur:

Matricea BCG, a fost n timp sau n perioade diferite foarte utilizat i foarte criticat.
Totui matricea BCG are nc anumite atuuri, dac se au n vedere tipurile de industrii pe care le
evideniaz: fragmentat (n dilem), specializat (n vedet), de volum (n vaci cu lapte), impas
concurenial (n povar). Astfel, oricare ar fi tipul de sector concurenial (fragmentat,
specializare, volum, impas), o ntreprindere are, teoretic, de ales ntre 3 comportamente
strategice. Acestea sunt:
1. Respectarea regulilor jocului mai bine dect concurenii.
Sectoarele de volumi de specializare sunt n mod particular propice acestui
comportament, pentru cavantajul obinut este stabil.
2. Schimbarea regulilor jocului fr a transforma natura sistemului.
O asemenea strategie este relativ uoar n sectoarele fragmentate, unde ciclurile de via
ale produselor sunt scurte, iar avantajul dezvoltat este fragil. n industriile de volum sau de
specializare, pentru a contra-ataca cu succes leaderul, este necesar stpnirea de noi baze de
experien sau schimbarea valorii percepute de clieni.
De exemplu, n industria ceasurilor care era un sector concurenial de specializare,
firma Swatch a urmat aceast strategie: modificnd valoarea perceput a produsului i crend
ceasul ca obiect de mod i de sport. Swatch a fondat n acelai timp un avantaj de cost pe noi
baze: automatizarea produciei, graie unui sistem decapace din plastic i reducerii numrului
de piese.
3. Transformarea naturii sistemului.
Aceast strategie implic schimbarearegulilor jocului pentru a face s evolueze
activitatea spre un sector concurenial mai favorabil. Aceste strategii sunt utilizate atunci cnd
regulile jocului concurenial nu-i permit firmei s fie competitiv i atunci cnd o ntreprindere
are fore speciale.

12

Caputolul 4
ANALIZA STRATEGIC A PIEEI DE DESFACERE
Diagnosticarea pieei de desfacere reprezint primul pas al unui diagnostic eficace,
deoarece este cea care decide n cea mai mare msur comportamentele firmei. Este acea
component a mediului ambiant extern unde are loc recunoaterea activitii firmei, prin
vnzarea bunurilor economice produse.
De altfel, aa cum se tie foarte bine, raiunea de a exista a unei firme (afaceri) este
aceeade a satisface o cerere, n funcie de potenialul de care dispune.
Prin pia, n general i pia de desfacere, n particular, se nelege acea sfer economic,
delimitat n spaiu i timp, n care producia de bunuri economice apare ca ofert, iar nevoile
clienilor apar ca cerere, ntre cele dou stabilindu-se anumite raporturi.
Piaa trebuie neleas n sensul vnzrilor efective, dar i poteniale. Prin:
Piapotenial se nelege totalitatea consumatorilor care i manifest dorina de
adobndi un anumit produs. Piaa efectiv definete dimensiunile pieei la unmoment dat.
Piaa firmei reprezint spaiul economico-geografic n care firma este prezent cu oferta
sa de bunuri economice produse i este format din piaa produselor. Piaa produselor
reprezint acel segment al pieei firmei n care aceasta este prezent cu unanumit produs.
La rndul ei, i piaa produsului poate fi segmentat n alte segmente de pia: produse de
lux, produse de mas etc.
Fiind cel mai mare productor de ceasuri din ntreaga lume Swatch deine cea mai mare
reea de distribuie a ceasurilor la nivel internaional.
n ciuda impactului negativ pe care l-a avut nivelul ridicat al francului eleveian n raport
cu celelalte monede, exporturile de ceasuri elveiene au atins un record de 16 miliarde de euro n
2011, potrivit Federaiiei Industriei de Ceasuri din Elveia.
"ntr-un context economic nefavorabil, exporturile de ceasuri elveiene ntregistreaz
record dupa record", au declarat reprezentanii federaiei ntr-un comunicat de pres citat de Cppluxury.
n luna decembrie, exporturile de ceasuri au nregistrat o cretere cu 21 de procente fa
de aceeai perioad din 2010, au remarcat reprezentanii companiei Swiss Helvea. Vnzrile de
ceasuri produse n Elveia au crescut cu 19,2% n 2011 fa de anul precedent.
"Cu excepia anului 2010, piaa ceasurilor eleveiene a nregistrat rezultate bune ale
vanzrilor n fiecare an, nsa 2011 a fost cea mai bun perioad din ultimii 20 de ani", se arat n
raportul Federaiei.
"Cererea pentru ceasurile elveiene a fost ns ncetinit de valoarea francului elveian,
care a pus presiune asupra preurilor. Pieele pe care s-au nregistrat creteri ale cererii sunt cele
care sunt cel mai puin afectate de fluctuaiile cursului valutar", se adaug n raport.
Cele mai mari piee de desfacere pentru ceasurile eleveiene au fost Hong Kong cu 3,4
miliarde de euro, SUA cu 1,5 miliarde de euro, China i Franta cu 1,2 respectiv 1,1 miliarde de
euro.
ns grupul Swatch a raportat vnzri de peste 5,8 miliarde de euro, n ciuda impactului
negativ pe care l-a avut aprecierea francului elveian.

13

Caracteristicile pieei
Potrivit unui studiu recent, piaa de ceasuri din Romnia se ridic la 230 de milioane de
dolari.
n ultimii ani, vnzrile de ceasuri au crescut cu 7,1% i au ajuns la 85 de milioane de
dolari, scrie ziarul Capital. Juctorii de pe pia au rezerve n ceea ce privete cifrele pentru c
afacerile lor au sczut i cu 50% de la nceputul crizei.
Piaa ceasurilor elveiene a cunoscut o scdere a vnzrilor n 2009, att la nivel
internaional, ct i n Romnia, ceea ce a determinat marile manufacturi s vin n 2010 cu
msuri de redresare i lansri de modele caracterizate prin preuri mai mici, fr a neglija ns
inovaiile tehnice.
Productorul elveian de ceasuri Swatch a anunat un profit net pentru anul 2007 ce a
depait pentru prima dat un miliard de franci elveieni (1,01 miliarde dolari), performan
susinut de Jocurile Olimpice din Beijing, n ciuda majorarii preurilor la materia prima.
Profitul net al grupului a crescut cu 22,3% n 2007, la 1,015 miliarde franci elveieni
(1,01 miliarde dolari), fa de 830 milioane franci elveieni n 2006.
Marja operaional a grupului a crescut la 21,9%, fa de 20,2% n 2006, n timp ce profitul
operaional a crescut cu 27%, la 1,236 miliarde franci elveieni, fa de 973 milioane franci
elveieni n 2006.
Vanzrile Swatch au crescut cu 17,6% n 2007, la 5,941 miliarde franci elveieni, fa de
5,050 miliarde franci elveieni n 2006.
"Deprecierea brusc a valutelor, n special a dolarului american, a yenului i intr-o
anumit msur a euro fa de francul elveian, produs pe fondul creterii preurilor la aur,
diamante i materii prime, au creat noi provocri pentru grupul Swatch n 2008", potrivit
reprezentanilor companiei.
Cel mai mare productor de ceasuri la nivel mondial a anunat c va trebui sa
implementeze msuri de reducere a costurilor.
Compania a beneficiat de o sporire a cererii venit de pe piaa din China.
Swatch are 18 branduri de ceasuri n ntreaga lume i a ctigat cota de pia dei
exporturile elveiene de orologerie au sczut cu 22% n 2009, cea mai mare cdere din 1932
ncoace.
Exporturile catre China au crescut cu 44%. Actiunile grupului au urcat cu 94% n
ultimele luni ale anului 2010, n vreme ce cele ale rivalului Cie. Financiere Richemont SA au
avansat cu 87%.
Profitul net pe 2009 a fost de 759 milioane de franci elveieni, 708 milioane de dolari,
depind estimrile analitilor de 700 de milioane de franci, scrie Bloomberg.
Dinamica pieei
Dinamina pieei se refer la identificarea factorilor care determin o anumit evoluie a
pieei i cuantificarea influenei lor.
Factorii pieei pot s fie:
- Factori endogeni interni firmei. Exemplu: calitatea, distribuia,service-ul etc.
- Factori exogeni specifici mediului ambiant al firmei (externi firmei). Exemplu:
veniturile, ofertele complementare, evoluia modei etc.

14

Factorii endogeni n general se refer la:


- potenialul uman; de exemplu, existena unei fore de munc calificate va putea s
identifice mai bine ateptrile pieei, respectiv va fi capabil s ofere produse i servicii
corespunztoare;
- potenialul material; chiar identificate corect ateptrile pieei, dac nu exist potenial
material, acestea nu vor putea fi satisfcute. Potenialul material are n vedere:
echipamente i utilaje, resursele materiale achiziionate i ncorporate n produse, dar i
organizarea resurselor tehnice astfel nct s fie capabile s reacioneze la cererile pieei;
- potenialul financiar; existena unui potenial financiar ridicat permite firmei s ofere
anumite condiii cumprtorilor pentru astimula cererea. Potenialul financiar poate avea
ca efect practicarea unor stimulente cum ar fi: creditul comercial, leasing-ul, dar i
posibilitatea dezvoltrii unor programe de promovare adecvate;
- ciclul de via al firmei. n funcie de ciclul de via al firmei, va exista un comportament
diferit al cererii. De exemplu, cererea va fimai mare n faza de maturitate i mai redus n
faza de declin.
Factorii exogeni se pot grupa dup coninut, dup intensitate i activarea lor n timp.
- natura bunurilor oferite;
- intensitatea consumului;
- mrimea i structura consumului;
- disponibilitatea produsului;
- puterea de cumprare;
- factori sociologici i psihologici;
- factori politici.
- factori de durat care se manifest permanent n timp:progresul tehnic, resursele
umane, aciunile de marketing etc.;
- factori ciclici care se manifest ciclic la durate mai mari de 1 an;
- factori sezonieri care determin oscilaii semnificative n cadrul unui an;
- factori ntmpltori (imprevizibili) care se manifest numai n anumite situaii.
Factorii care influeneaz dinamica pieei n care firma Swatch i desfoar activitatea
sunt numeroi, iar aceasta datorit activrii la nivel internaional a grupului.
Puterea de cumprare a francului elveian i a celorlalte monede in raport cu acesta,
manifestarea crizei economice, decesul lui Nicolas Hayek, progresul tehnic, inovarea,
diversitatea produciei, sunt doar civa factori care au influenat de-a lungul timpului activitatea
grupului Swatch.
Segmentarea pieei de desfacere.
Segmentarea pieei de desfacere const n identificarea unor segmente de activitate relativ
omogene pe piaa firmei. Segmentarea poate s aib n vedere mai multe scopuri, n funcie de
acestea rezultnd mai multe sau mai puine segmente, respectiv diferite tipuri de segmente de
pia.

15

Astfel:
- se poate urmri evaluarea firmei la nivel de detaliu;
- se poate urmri stabilirea unor prioriti n abordarea resurselor;
- se poate urmri identificarea factorilor cheie de succes (atuuri carevalorific o oportunitate);
- se poate urmri identificarea ateptrilor clienilor.
n realizarea segmentrii pieei de desfacere pot fi folosite diverse criterii, cele mai
uzitate fiind:
- tipul cumprtorului;
- nevoia satisfcut;
-tehnologia folosit pentru satisfacerea nevoilor clientului.
Tipul cumprtorului poate fi la rndul lui evaluat din diverse puncte devedere:
cumprtor industrial - cumprtor de bunuri de larg consum, mare sau mic, cumprtor dintr-o
anumit ramur industrial, cumprtor cu anumite caracteristici (putere financiar, mrimea
comenzilor etc.), cumprtori dintr-o anumit zongeografic etc.
Nevoia satisfcut. n acest caz evaluarea trebuie fcut cel puin pe dou nivele: la
nivelul nevoii generale i apoi la nivelul unor nevoi specifice care decurg din nevoia general.
Tehnologia folosit. Aceeai nevoie poate fi satisfcut prin aceleai produse,dar obinute
cu tehnologii diferite.
De-a lungul timpului grupul Swatch a acumulat n catalogul de produse 18 branduri, cu
modele diverse, destinate numeroaselor segmente de clieni. Brandul Swatch este brandul care se
adreseaz att femeilor, ct i brbailor, care nu este necesar s aib un venit mare pentru a putea
achiziiona unmodel din aceast gam.
Totodat Swatch atunci cnd lanseaz un model nou, l lanseaz att n variant
masculin ct i n variant feminin.
Swatch creaz ceasuri dintr-un motiv foarte simplu, valabil pentru toate firmele
productoare din domeniu: nevoia general a oamenilor de a msura timpul, nevoie substanial.
Iar pentru c a vrut s reinventeze i sa vin pe pia cu un produs deosebit care sa
readuc orologiei elveiene locul pierdut, Swatch modific valoarea perceput a produsului,
crend ceasul ca obiect de mod i de sport.

16

Capitolul 5
ANLIZA STRATEGIC A CONCURENEI
Influena concurenei este cu att mai puternic cu ct intensitatea acesteia este mai mare.
Intensitatea concurenei depinde de:
- existena unor factori favorizani (nefavorizani);
- modul de valorificare a atuurilor de ctre fiecare concurent;
- gradul de globalizare.
Intensitatea competiiei din cadrul unei industrii este determinat de urmtorii factori
principali:
Gradul de atomizare a industriei.
Dac n cadrul unei industrii sunt mulicompetitori, fiecare dorind s obin o cot ct
mai mare pe pia, i nici unuldintre acetia nu deine o poziie dominant, concurena se
intensific, caurmare a dorinei de a nvinge a fiecruia.
Ritmul de cretere a pieei.
Atunci cnd ritmul scade, concurena seintensific, fiecare firm ncercnd s-i
extind segmentul de pia acoperitpentru a-i menine nivelul vnzrilor, n detrimentul
celorlali.
Barierele de ieire din industria respectiv.
Atunci cnd profiturile ntr-oindustrie nu mai sunt atractive, firmele ar trebui s o
prseasc. Deseori, ns, ele ntmpin unele bariere de ieire care pot fi:
- economice (maini, utilaje, instalaii specializate);
- strategice (inter-relaii, complementaritatea cu alte domenii de activitatece mpiedic
ieirea);
- politice i sociale (intervenii guvernamentale sau sindicale pentru a mpiedica o firm s
abandoneze sectorul)
- psihologice (este ntotdeauna dificil pentru un manager care a activat toat cariera sa
ntr-un anumit domeniu, s renune; aceasta este neleas uneori ca un eec).
Criterii de segmentare strategic a concurenei
Piaa geografic de referin:
Un aspect foarte important al analizei concurenei la nivel de industrie l reprezint
stabilirea pieei geografice de referin. Delimitarea precis a acesteia este util pentru a putea
analiza concurenii reali ai firmei, climatul i tendinele pe piaa respectiv.
M. Porter a artat c, n anumite industrii, concurena dintr-o ar este strict dependent
de concurena din alte ri importante. Astfel, pentru unele sectoare,concurena trebuie analizat
la scar mondial, pentru c o poziie forte ntr-o singur ar nu poate fi pstrat pe termen lung.
Unele tipuri de industrie, cum ar ficea electronic, sunt numite industrii globale sau
mondializate; piaa de referin este lumea ntreag.
Grupul Swatch are deine o are larg de distribuie la nivel nivel mondial. Este o realitate
c localizarea geografic a clienilor are o influen asupra nevoilor i costurilor de distribuie.

17

Criteriile geografice se refer la localizarea geografic a clienilor, la aspect privind


climatul i stadiul de dezvoltare al pieei.
Principalele piee pe care le abordeaz Grupul sunt: Frana, Germania, Italia, Japonia,
Suedia, Spania, Elveia, Marea Britanie, Statele Unite ale Americii i Romnia. Pe aceste piee
grupul Swatch a avut ntotdeauna succes, dar n ultimii ani a cucerit i piee precum Japonia i
China.

Linii de produse:
Exist 5 familii sub marca Swatch:
Swatch Originals: Ceasuri originale cu caset din plastic. Acestea sunt disponibile n
diverse dimensiuni, forme, desene i modele. Sub denumirea de Swatch Originals exist
de asemenea alte sub-familii.
Swatch Irony: Conine toate ceasurile produse de Swatch care au caseta din metal.
Swatch Skin: Conine 2 sub-familii i anume Original Skin i Skin Chronograph. Original
Skin au fost introduse n octombrie 1997 ca o versiune mai subire a ceasurilor originale
Swatch. Acestea sunt ultra subiri, cu o grosime de 3.9 mm, de unde si numele Swatch
Skin. Mai trziu, Swatch Skin intr i n Cartea Recordurilor ca cel mai subire ceas cu
carcas din plastic din lume. Swatch Chronograph este un simplu ceas Swatch Skin dotat
cu o funcie cronograf i dou butoane pe partea lateral a ceasului.
Swatch Beat: lansat n 1998, ceasu Swatch Beat a fost ncorporat n cele trei familii deja
existente. Beat este un concept de timpi zecimali, iar unul din obiectivele acestui tip de
ceas a fost acela de a simplifica modul n care comunic despre timp oamenii aparinnd
diferitelor fusuri orare, prin eliminarea cu totul a fusurilor orare.
Swatch Bijoux: este linia de bijuterii pe care Swatch o lanseaz n noul mileniu. n acest
scop Swatch realizeaz un parteneriat cu Swarovski pentru a mpodobi linia Swatch
Bijoux.

Avantajul competitiv:
Ceasurile elveiene sunt recunoscute n ntreaga lumea ca fiind cele mai deosebite i de
calitate ceasuri. ns pentru a renvia orologia elveian Swatch a venit cu un avantaj competitiv
incredibil, care ntradevr a revoluionat orologia nu doar elveian, ci i la nivel internaional.
Preul scazut i aceeai calitate a ceasurilor Swatch constituie avantajul competitiv care a
subliniat succesul grupului.
Swatch este una dintre cele mai mari i competitive companii din ntreaga lume. Este
cunoscut pentru nalta tehnologie folosit la producerea ceasurilor. Compania deine mai mult
de 20 000 de angajai, iar produsele sale se vnd n peste 50 de ri. ns preul materiilor prime
se afl ntr-o cretere continu ce afetceaz puternic costul de producie, astfel nct compania nu
va mai ctiga la fel de mult profit ca nainte.
Analiza strategic a concurenei
Pe piaa internaional a ceasurilor, principalii concureni ai grupului Swatch sunt Rolex
Group, Richemont Group, Louis Vuitton Moet Hennessy Group, Citizen Group, Seiko Group i
Desco Group.

18

Rolex
n prezent, de aproape 100 de ani, Rolex este al doilea cel mai mare productor de ceasuri
din Elveia, cu vnzri anuale de peste 2 miliarde franci elveieni i cu aproximativ 3 700 de
angajai n interiorul companiei. Grupul produce doar ceasurile Rolex i este asociat cu brandul
Tudor care ctig primele vnzri an dup an. Aceste doua extraordinare branduri de valoare
poziioneaz grupul Rolex drept cel mai mare productor de ceasuri de lux al Elveiei. Aproape
50% din producia nainal de aur este folosit pentru producia e ceasuri Rolex.
Vendome
Grupul de lux Vendome este o filial a Richemont care este a noua cea mai mare afacere
din Elveia. Grupul deine o mulime de branduri de lux, cum ar fi artier, Dunhill, Montblanc,
Count, Vacheron Constantin i multe altele. Grupul Vendome prezint vnzri anuale de
aproximativ 1,5 miliarde franci elveieni.
Louis Vuitton Mot Hennessy Group
Grupul LVMH din Frana este cel mai de lux brand din lume. Dup ce au cumprat cele
trei branduri de lux din Elveia Zubao, Luxury Ci Nite anul trecut, LVMH a devenit imediat al
partulea cel mai mare productor de ceasuri din lume. Din acel moment, mpreun cu cei trei
productori de ceasuri din Elveia, Swatch, Rolex i Vendome, Frana a stpnit piaa
internaional a ceasurilor de lux n proporie de 80%.
Fossil
Cu sediul n SUA, Fossil este la acelai nivel cu brandurile Guess i Dkny. Fossil
combin calitatea i distracia pentru a crea ceasuri populare, pe care le ofer la un pre rezonabil
pentru clieni.

19

Capitolul 6
BARIERE DE INTRARE/ IEIRE DE PE PIA
Strategiile concureniale i managementul strategic stau n mod normal la baza lansrii i
dezvoltrii oricrei companii. Chiar dac n ultimii ani managementul de proiect a adus o
adevarat mod a companiilor care sunt nfiinate pentru un anumit proiect i lichidate dup
ndeplinirea obiectivului, conceptele lui Porter din anii 1980 sau chiar ale americanilor de la
Boston Consulting Group din anii 1960 rmn de actualitate.
Michael Porter n lucrarea Competitive strategy folosete un sistem de cinci elemente
care influenteaz mpreun oportunitatea i rentabilitatea intrrii pe o anumit pia. Cele cinci
elemente pot fi folosite ca baz de analiz, mpreun cu analiza SWOT i n redactarea
planurilor de afaceri: barierele de intrare pe pia, ameninarea produselor de substituie, puterea
de negociere a cumprtorilor, puterea de negociere a furnizorilor, rivalitatea dintre firmele
existente pe pia.
Barierele de intrare pe pia constau n puterea brandurilor existente pe pia.
Brandurile mari se aliaz de multe ori pentru a pstra piaa nchis, mergnd uneori pn la a
reduce costurile pn la cele de producie pentru anumite perioade promoionale, pentru a
elimina concurenii noi care au de recuperat investiiile iniiale. Evident c economiile de scar
ale producatorilor mari pot duce n imposibilitatea de a intra pe pia cu un produs competitiv din
punct de vedere al preului.
n domniul ceasurilor, barierele de intrare pe pia sunt ridicate, manifestndu-se astfel
meninerea ofertei la parametrii existeni. Barierele de ieire de pe pia sunt i ele destul de
ridicate. Din acest ultim aspect se pot desprinde anumite oportuniti cum ar fi abordarea unui
noi segment de clieni, atragerea de noi poteniali clieni. Experiena n domeniu i reeaua de
distribuie sunt doar cteva exemple n acest sens.

20

Capitolul 7
ANALIZA SWOT

Puncte forte
Grupul Swatch se bucur de o reputaie de brand puternic i o poziie proeminent pe
pia. Este o companie uria i de succes care deine 18 dintre cele mai faimoase branduri de
ceasuri din lume: Omega, Rado, Tissot, Swatch, Longines, Tinffany & Co., Ck watch & Jewelry,
Certina, Blancpain, Jaquete Droz, Leon Hatot, Union Glashutte, Balmain, Mido, Hamilton, Flik
Flak, Endura, Tourbillon.
Toate aceste branduri de renume la nivel mondial deinute de Grup, fac ca Swatch s
ocupe poziia de lider mondial pe aceast pia. Fiecare din aceste mrci impresionante unui
anumit segment de consumatori. De exemplu, Brequet este numrul 1 mondial n ceea ce
privete piaa ceasurilor de lux. Iar alturi de Cartier i Rolex, brandul Omega este considerat al
treilea cel mai mare brand. n plus, Swatch, datorit unui design casual i la mod se adreseaz
clienilor tineri. De asemenea, brandul Flik Flak, care are un design drgu i adorabil, nu d gre
niciodat adresndu-se n mod special copiilor.
De la femei la brbai, de la tineri la oameni n vrst, toat lumea se poate bucura de
produsele grupului Swatch. Acesta este i motivul pentru care Swatch deine poziia de lider pe
pia i cea mai mare cot de pia. Mai mult dect att grupul Swatch se remarc pentru
fabricarea de component electronice pentru ceasuri pentru teri.
Datorit puternicei performane financiare, Swatch este capabil de a-i consoloda poziia
de lider pe pia.
Puncte slabe
Comparative cu competitorii si, veniturile pe angajat ale companiei Swatch sunt mai
mici. n anul 2006 venitul unui angajat era de 200 000 de dolari, iar n acelai timp venitul unui
angajat al companiei Seiko era de 300 000 de dolari. Venitul sczut per angajat arat faptul c
angajaii companiei sunt relativ mai puin eficieni dect cei ai concurenei.
Oportuniti
Una din cele mai importante oportuniti ale grupului Swatch este colaborarea cu cel mai
mare magazine de ceasuri din lume, Tourneau. Brandurile pe care le comercializeaz magazinul
sunt Gucci, Cartier, Burberry, Autobuze, Chanel, Dior i Fendi. Iar Tourneau este recunoscut n
cartea recordului ca fiin cel mai mare magazine de ceasuri din lume.
Omega, unul din brandurile deinute de Swatch i de care este mndru, este cel mai mare
brand al companiei. Omega este al treilea cel mai mare din lume, dup Cartier i Rolex. n anul
2006 vnzrile ceasurilor Omega ocupau 30% din totalul ceasurilor vndute de companie, i 10%
din totalul vnzrilor de pe pia.
21

Ameninri
Preul materiilor prime care se afl n continu cretere este o adevrat ameninare
pentru grupul Swatch, deoarece pentru fabricarea ceasurilor sunt utilizate drept materii prime
plasticul i oelul fin. Iar aceste materii prime sunt unele din cele mai scumpe n prezent.
Clineii Swatch sunt foarte schimbtori, deoarece ei sunt ceteni la mod ale cror
preferine sunt imprevizibile. Pentru a atrage clienii, pentru a le atrage atenia, Swatch trebuie s
aib capacitatea de a msura i anticipa tendinele modei i preferinele clienilor.

22

Capitolul 8
CONCLUZII I RECOMANDRI
Recomandri
Clienii Swatch sunt ntr-o continu schimbare aa cum am menionat n cadrul analizei
segmentelor de clieni. n scopul de a atrage ct mai muli clieni i de a-i menine pe cei deja
existeni, Grupul Swatch trebuie s aib capacitatea de a anticipa i msura tendinele n mod i
preferinele clienilor. Acest lucru se poate realiza prin intermediul departamentului de relaii cu
clienii, care trebui s analizeze comportamentul clienilor fie on-line, fie direct pe pia, pentru a
afla ceea ce le place i ceea ce este nou n materie de mod.
Pe termen lung, Swatch ar trebui s ia msuri pozitive pentru a controla costurile de
producie i a mri eficiena. n timp ce profiturile companiei au continuat s creasc, venitul
mediu al angajailor este la un nivel relativ sczut, ceea ce poate constitui o pierdere de resurse
umane i o reducere a ratei de cretere.
Mai mult, Swatch ar putea diversifica orientrile fiecrui brand. Dac compania combin
avantajele oferite de fiecare marc dar pstreaz caracteristicile lor, vor fi atrasi tot mai muli
clieni.
Conclizii
n ultimii 25 de ani grupul Swatch a atins o realizare incredibil n industria producerii
ceasurilor i s-a transformat n cel mai mare grup care fabric i dstribuie ceasuri.
nalta calitate a fiecrui brand deniut de Swatch a ajutat Grupul s aib acum un mare
prestigiu pe toate pieele pe care acesta a intrat. Dar cu toate acestea unele riscuri nc amenin
dezvoltarea Swatch.
Pieele deschise n aproape toate rile i regiunile ofer o multitudine de oportunit i i
totodat clieni substaniali. Din ce n ce mai multe piee potenoale se afl n a teptarea
produselor Grupului.
n ciuda crizei pe care o traverseaz ntreaga economie la momentul actual, nivelul de trai
al populaiei se consolideaz zi dup zi. Modele brandurilor de lux au fost tot mai cutate n
ultimul timp, dar n acelai timp brandurile de baz, modele ale gamelor mai pu in preten ioase,
sunt la mare cutare n rile n curs de dezvoltare.

CUPRINS
23

1. Capitolul 1: GRUPUL SWATCH....pagina 1


2. Capitolul 2: MEDIUL CONCURENTIAL..pagina 4
3. Capitolul 3: CONCEPTE I INSTRUMENTE ALE ANALIZEI STRATEGICE A
FIRMEI....................................................................................................................pagina 5
4. Capitolul 4: ANALIZA STRATEGIC A PIEEI DE DESFACERE.............pagina 12
5. Capitolul 5: ANLIZA STRATEGIC A CONCURENEI..pagina 16
6. Capitolul 6: BARIERE DE INTRARE/ IEIRE DE PE PIA...pagina 19
7. Capitolul 7: ANALIZA SWOT..pagina 20
8. Capitolul 8: CONCLUZII I RECOMANDRI...pagina 22

24