Guide pratique des 5S

Christian Hohmann
Rsum du livre
15/05/2010
Ce guide crit par Christian Hohmann, expert en performance oprationnelle, prsente la mise en
uvre des 5S dune faon trs concrte. Ce rsum reprend les cinq thmes fondamentaux sur les
5S : la dfinition, lorigine, les domaines dapplication, lobjectif, le rle, et enfin comment russir un
projet 5S dans une entreprise.

I.

Quest-ce que cest les 5S ?

Le terme 5S dsigne une dmarche damlioration dont le sigle rappelle les cinq verbes daction
qui en japonais commencent tous par la lettre S . Ci-dessous un tableau qui rcapitule les cinq
actions et leur traduction en franais.
Traduction littrale
Seiri
Ranger
Seiton
Ordre, arrangement
Seiso
Nettoyage
Seiketsu
Propre, net
Shitsuke
Education
Source : Guide pratiques des 5S - page
4.

II.

Traduction utile
Supprimer linutile
Situer les choses
(Faire) Scintiller
Standardiser les rgles
Suivre et progresser

Do viennent les 5S ?

Durant la Seconde Guerre mondiale, les Amricains avaient cr un programme de formation intitul
TWI (Training Within Industry) dont lobjectif tait de former le personnel au poste de travail. Aprs
la fin de la guerre, le programme TWI a t dploy par les Amricains au Japon pour aider le pays
se relever. Les japonais ont structur et formalis cette mthode afin den faire une pratique
participative. Dans les annes quatre-vingt, cette pratique arrive en occident sous le nom gnrique
de
5S et fait partie des mthodes japonaises , comme entre autres, le kanban, le SMED, la TPM,
qui ont contribu aux succs industriels et commerciaux nippons.

III.

O appliquer les 5S ?

Les 5S sont ns dans les ateliers industriels, mais leurs principes sont universels et valables pour
diffrents secteurs dactivits. Les 5S sappliquent aussi bien dans une usine ou un atelier, que dans un
entrept, un bureau, une boutique, mme chez soi. Ce guide se focalise sur lapplication des 5S dans le
cadre de lentreprise.
Rsum du livre Guide pratique des 5S 15/05/2010
2010, Marris Consulting. All right reserved.

IV.

Les 5S, quoi bon ?

Que peuvent apporter les 5S lentreprise et quels bnfices peut-elle en tirer ? Voici une liste de
bonnes raisons pour dployer les 5S.

terme

La qualit : obtenir une bonne qualit d'excution de travail et des produits

La participation : offrir une possibilit aux excutants de penser et organiser son travail
L'image : bnficier d'une bonne image auprs des clients sensibles aux bonnes pratiques
L'tablissement ou le rtablissement de rgles de travail et comportementaux
Dgager de la place et de la capacit en dbarassant les zones de travail de leur salet

se de performance
Etendre progressivement d'autres zones et d'autres thmes les principes et les outils
dcouverts et mis en place grce aux 5S
Promouvoir par le management de proximit l'autonomie des acteurs qui est un facteur du
succs pour fonder un nouveau mode de management
Mettre en place partir de la base des 5S les autres mthodes comme SMED et TPM que l'on
peut trouver dans la bote outils du lean manufacturing. Les 5S sont un outil de performance
en soi, mais ils sont aussi le fondement du lean manufacturing

V.

Comment russir un projet 5S dans lentreprise ?

1. La prparation du chantier des 5S.

Prparer le chantier des 5S est une tape primordiale, car cest ce stade que se dtermine en grande
partie le succs du dploiement des 5S. Dans cette tape, il faut bien structurer le projet en tablissant
une Roadmap.
Roadmap dun projet 5S

Etat actuel
Pourquoi
amliorer?

Faire un tat des lieux

Identifier les besoins et les enjeux
Dfinir l'objectif et la finalit du projet

Comment
amliorer?

Evaluer l'cart entre l'tat actuel et l'tat futur dsir

Dterminer les grandes pistes d'amlioration et la faon d'y arriver

Capacit de
changement

Se doter d'une stucture de projet et impliquer la hirarchie

Proposer un calendrier et un budget, obtenir la garantie des moyens

Faire la
preuve du
bnfice
Un systme
prenne pour
atteindre le
But

Faire rapidement la preuve du bien fond et communiquer les rsultats

obtenus
Progresser rgulirement vers le but

Il faut prendre conscience du rythme et de lintensit possible du projet quand on fait la planification.

2. La mise en uvre des 5S dans lentreprise

1) Passer un contrat. Il est recommand quun contrat soit pass entre les acteurs et la
hirarchie avant le lancement du projet pour engager les deux parties.
2) La formation. Une formation est ncessaire pour expliquer aux participants les
fondamentaux des 5S et les tapes successives de leur mise en uvre. Il y a deux types de
personnels former : les acteurs et les managers. Pour ces derniers, il est recommand de leur
rserver un module particulier en expliquant les impacts managriaux des 5S ainsi que de
prendre en compte les attentes spcifiques leurs fonctions. Au dbut de la formation, une
communication commune doit tre faite aux deux groupes pour leur expliquer le projet en
dtail et les enjeux mais aussi les bnfices pour les participants.

3) Choisir le chantier pilote. Pour initier aux 5S, il faut commencer par un chantier pilote
qui permet aux participants daccumuler un peu dexprience avant dtendre la dmarche
tout le primtre du projet. Il est recommand de choisir le chantier pilote parmi les zones les
plus dgrades pour obtenir rapidement des amliorations visibles et prouver ainsi aux
observateurs lefficacit de la dmarche. Il faut passer un contrat avec les personnels de la
zone concerne pour viter un pr-nettoyage du chantier pilote qui est un
appauvrissement pdagogique de cette dmarche.

4) Conduire les actions 5S. Cest la phase o lon dploie les 5S. Il est conseill au chef de
projet de rappeler quel S est mis en place et en quoi il consiste avant le lancement de chaque
tape.

Etape 1 : Seiri Supprimer linutile

Trier pour ne garder au poste que ce qui est strictement li lexcution du
travail et qui est dusage permanent.
Un poste de travail encombr prsente un risque potentiel daccidents et ne
favorise ni la qualit ni la performance.
On limine tout ce qui ne sert pas lexcution du travail. Pour dterminer
ce quil faut conserver, sa frquence demploi et son lieu de stockage, il y a
deux outils qui peuvent aider la dcision : la mthode des tiquettes et
l'analyse de type ABC.
Dans la pratique, pour faire le tri, il est prfrable davoir un membre dans le
groupe de travail qui soit familier du travail de la zone, afin dviter toute
mauvaise dcision par ignorance des ralits du terrain. Dans cette tape, il
est aussi opportun de remplacer les outils ou objets dfectueux. Pour obtenir
un rsultat visible de lopration de tri-dbarras, il est conseill de prendre
des photos des tats avant/aprs.

Etape 2 : Seiton Situer, ranger

Dterminer une place et ranger les choses utiles au travail.
Une identification claire et une disposition judiceuse des choses facilitent la
recherche et vitent les dplacements inutiles.
Il faut dfinir les rgles de rangement afin de faire un arrangement pour
visualiser et situer facilement les objets. Chaque chose est identifie de
manire explicite et dispose dune place de rangement dtermine et connue
de la faon la plus fonctionnelle possible. Aprs lutilisation, chaque chose
doit retourner en bon tat sa place. Le principe est une place pour chaque
chose et chaque chose sa place
.
Dans la pratique, on commence par se poser la question de loptimisation des
implantations des postes, des machines et des diffrentes zones dans
lespace de travail. Une fois lespace arrang et les diffrentes
identifications faites, on se focalise sur larrangement des objets dans cet
espace.

Etape 3 : Seiso Nettoyer, faire scintiller

La tenue du poste en termes de propret pour crer de bonnes conditions
oprationnelles des outils, quipements, machines, etc...
Une anomalie se dtecte plus facielement et plus rapidement dans un
environnemnt plus propre et favorise ainsi la qualit de travail.
Il faut insister sur le caractre rgulier du nettoyage, ce qui est une forme
dinspection. Le nettoyage sous-entend galement la remise en tat et les
rparations suites toutes dgradations constates.
Lors du dploiement des 5S, le nettoyage senvisage sous trois approches
successives : le grand nettoyage initial, le nettoyage rgulier et viter de salir.
Dans la pratique, afin de parvenir un environnement propre, il faut :
ramasser ce qui traine ; dfinir ce qu'il faut nettoyer
les moyens pour
et
parvenir maintenir un niveau de propret ; identifier, liminer les causes de
salissures et viter ainsi de salir.

Etape 4 : Seiketsu Standardiser

Standardiser et respecter les 3S prcdents.
Les trois premiers S sont des actions mener sur le terrain, le quatrime S
propose de construire un cadre formel pour les respecter et les faire respecter.
Les rgles doivent tre affiches et visibles, comprhensibles et comprises de
chacun, pertinentes et faciles mettre en uvre. Il est conseill que les rgles
soient tablies par les acteurs du terrain eux-mmes.
Dfinir les rgles partir des premiers progrs obtenus et chercher les
maintenir, en dfinissant ces rsultats comme tant ltat standard. Pour ce
faire, le chef de projet peut se servir de la technique du brainstorming pour
dterminer les obligations et les interdictions.

 Il faut prvoir que les rgles volueront elles

aussi

 Etape 5 : Shitsuke Suivre et faire

voluer
La prennisation et lamlioration continue des 5S.
Stabiliser et maintenir les quatre premiers pour les faire vivre.
Il faut de la rigueur dans lapplication mais aussi le suivi rgulier de
lapplication des rgles et des pratiques.
Dans cette tape, il faut surveiller rgulirement lapplication des rgles, les
remettre en mmoire, en corriger les drives mais aussi les faire voluer en
fonction des progrs accomplis.
Un systme de suivi avec affichage des indicateurs permet aux 5S de
continuer vivre, mais aussi de progresser graduellement dans une dmarche
damlioration continue. Ces amliorations doivent conduire la mise jour
des rgles, du standard et des rfrentiels de suivi.
Dans la ralit, le dploiement des 5S suit un schma 3+2 : les trois premiers S sont des actions sur le
terrain, suivis par les deux derniers qui font davantage appel la rigueur. Il faut galement tenir
compte des interactions entre les trois premiers S qui sinterpntrent. Dans chaque phase, on en
profite pour trier, nettoyer et ranger, en combinant les trois premiers S.

5) Communiquer autour des premiers succs. Une communication faite ds lobtention

des premiers progrs permet de valoriser les rsultats et de reconnatre les efforts des
participants. Il est conseill que ce soit les participants qui prsentent les premiers rsultats
la direction. Cette prsentation peut tre complte par la visite et la participation de la
hirarchie.

6) Rpliquer lexprience du chantier pilote. La reproduction de lexprience se fait selon

deux axes : approfondir la pratique sur le chantier pilote et tendre la dmarche dautres
secteurs. Lamlioration continue est inscrite dans les 5S avec laide de la dmarche PDCA.
PDCA est une dmarche en quatre tapes : planifier, dployer, contrler, agir. Une fois ces
quatre tapes franchies, on ritre le processus en commenant prparer et planifier la suite.
Le PDCA sapplique aux deux axes mentionns ci-dessus.

3. Le pilotage et le suivi du projet 5S dans la dure

1) Evaluer, suivre et ancrer les 5S dans la dure
Pour atteindre le but dun projet 5S, il est indispensable de mesurer et dvaluer lavancement du
projet. Le chef de projet doit disposer dun tableau de bord qui comporte une majorit dlments
factuels rapports par un systme de mesure pour vrifier que le projet avance comme planifi. Pour
valuer lavancement du projet, on peut se servir de la technique benchmarking qui permet davoir des
rfrences internes et externes.
Les 5S tant une dmarche participative, la responsabilit de sauto-mesurer est donne aux
participants, Cette mesure est ralise en utilisant des formulaires ou grilles dapprciation. Cela dit,
des audits 5S peuvent aussi tre effectus par un tiers pour assurer la conformit des auto-valuations

 Etape 5 : Shitsuke Suivre et faire

voluer
des
rgles et des rfrentiels communs. Les rsultats des auto-valuations et ceux des audits
doivent

tre affichs immdiatement dans lespace de communication. Il est indispensable que les valuateurs
et les auditeurs se basent sur les mmes documents.
Afin que le projet 5S sinscrive dans la dure, le chef de projet doit sassurer que le projet ne sarrte
me
pas en chemin et passe le seuil du 3 S. Pour conserver la motivation et lintrt des participants,
il peut multiplier les dfis et faire un itinraire de petites tapes pour que chacun puisse en voir
laboutissement rapidement. La communication et lendurance du chef de projet sont indispensables
pour ancrer les 5S dans la dure.

2) Prise en compte des facteurs de risque pour russir le projet 5S

Pour russir un projet 5S , il est indispensable dapprhender les facteurs de risque tout au long de
la mise en uvre du projet. On peut identifier les principaux risques durant les trois priodes
successives dun projet 5S :

 La rsistance au changement : lopposition ou le

dsintrt des acteurs et du management
Inertie et force de rappel
Le dtournement des 5S par certaines personnes
En faire trop pour les 5S au dtriment du travail
La relation dlicate entre le chef de projet, le chef du
service impliqu et les acteurs du projet
Lrosion des motivations dans le temps
Ne pas couter les indications des acteurs concerns
sur lorganisation du travail

3) Les outils et mthodes qui permettent de mieux russir le projet 5S

A la fin de ce guide, lauteur propose des outils et des mthodes que lon peut utiliser dans les
diffrentes phases du dploiement dun projet 5S, comme diagramme de Pareto et mthode
ABC, mthodes des tiquettes, diagramme causes/effet et matrice de dcision.