3.

Organizarea unitilor prestatoare de

servicii

3.1 STRUCTURA ORGANIZAIILOR DE SERVICII

se refer la modul n care organizaia i dispune capitalul i
resursele umane pentru a permite realizarea obiectivelor sale.
este definit de autoritate i de canalele de comunicaie,
precum i de modul n care alocarea resurselor pot fi
coordonate i controlate.
reprezint dispunerea resurselor umane n funcie de liniile
de autoritate i responsabilitate
n fiecare organizaie exist o structur formala i una
informal.

 este influenat de:

relaiile interne
stilurile manageriale
modul de adoptare a deciziilor strategice
gradul de formalizare prin reguli i regulamente
centralizare (puterea i controlul)
complexitatea (specializarea) activitilor desfurate.
trebuie s le permit angajailor ndeplinirea obiectivelor
predeterminate.
un compromis ntre dou cerine: centralizarea autoritii
controlului i luarea deciziilor, pe de o parte, i o atmosfer de
ncredere i descentralizarea autoritii, pe de alt parte.

 Trsturi [P. K. Mills, p.56]:

standardizare: gradul n care procedurile au un caracter
repetabil i pot fi stabilite prin reglementri stricte;
formalizare: gradul de specificare a modului de
desfurare a activitilor prin reguli i regulamente;
specializare: gradul de divizare a muncii;
centralizare: gradul de concentrare a autoritii
decizionale spre vrful piramidei ierarhice;
configuraie: sfera de autoritate/norma de conducere,
numrul de niveluri ierarhice, numrul supervizorilor i a
personalului de execuie;
flexibilitate: capacitatea organizaiei de a se restructura
ea nsi, de a se adapta la schimbrile mediului.

 Tipuri de structuri organizatorice:

Structura clasic:

stil de comand - de tip militar

ierarhie strict
roluri i responsabiliti clar definite pentru fiecare poziie
proceduri i relaii formale
aplicarea strict a principiului unitii de comand.

Structura comportamental:
orientare spre responsabilitatea personal
Participare/implicare n adoptarea deciziilor
stimularea creativitii
orientare spre ndeplinirea obiectivelor organizaionale

 Structura circumstanial :
nu exist o singur structur corect
Adaptabilitatea sructurii organizaiei la condiii i circumstane.

Structura mecanicist :
proceduri operaionale pentru fiecare activitate din cadrul posturilor
nu este suficient de flexibil i de adaptabil la condiiile pieei serviciilor.

structura organic:
un nivel nalt al interaciunii dintre angajai
Constituirea unor grupuri de lucru eficace
orientare spre importana individului n cadrul organizaiei.

3.2 Tipuri de structuri organizatorice

Dup criteriul morfologic (Fayol i Taylor):
Structura simpl
Structura funcional
Structura ierarhic funcional

Dup specializarea activitilor:

Structura antreprenorial
Structurile multi-divizii sau funcionale
Organizarea matriceal

 Structura simpl :
compartimente cu vocaie aproape exclusiv operaional;
conductorii unitilor exercit toate sarcinile de conducere fr
ajutorul unor compartimente funcionale ;
fiecare angajat este subordonat unui singur cadru de
conducere.
Frneaz evoluia unei ntreprinderi, cnd aceasta se dezvolt.
Structura funcional
specific ntreprinderilor de dimensiuni medii
compartimentarea firmei pe baza ariei de specializare a activitilor desfurate.
tip de structur de tranziie
subordonarea multipl a angajailor fa de efii ierarhici (pe lng managerul
general apar i efi ai compartimentelor funcionale).

 Structura ierarhic funcional

elimin deficienele primelor dou tipuri prezentate
folosit n prezent de firmele de talie mijlocie i mare, cu activitate
complex.
presupune organizarea unor compartimente funcionale i operaionale;
Elimin dubla subordonare i aplic principiul unitii de decizie i de
antrenare.

Structura antreprenorial
Manager general

ef
atelier 1

ef
atelier 2

ef
atelier 3

ef serviciu comercial
Activiti de
aprovizionare
/vnzare

Contabil ef
Activiti
financiar/contabile

Caracteristici :
existena unor adjunci ai managerului general;
lipsete definirea clar a responsabilitilor
numrul foarte mare de angajai subordonai direct managerului general

Structuri multi-divizii
Manager general

Contabil ef

Contab.

Fin.

Director tehnic

Analiz

Prod.

Invest.

Director
comercial

ntre.

Figura 2. Structura funcional propriu-zis

Aprov.

ef departament
resurse umane

Desfacere

Structuri multi-divizii
Manager general

Administrativ

Finaciar comercial

ef
agenie
Moldova

ef
agenie
Muntenia

Marketing

ef
agenie
Oltenia

Figura 3. Structura funcional teritorial

ef
agenie
Banat

Resurse
umane

Structurile multi-divizii
Manager general

Administrati
v

Contabil ef

Cazare

Director
tehnic
(producie)

Restauraie

Director
comercial

Tratament
Balneo

Figura 4. Structura funcional pe produse

Resurse
umane

Structurile multi-divizii
Manager general

Administrati
v

Contabil ef

Odihn /
agrement

Director
tehnic

Afaceri

Director
comercial

Balneo

Figura 5. Structura funcional pe clieni

Sport

Resurse
umane

Organizarea matriceal
Manager general

dou sau mai multe

canale de comand,

dou sau mai multe linii

de autoritate bugetar
dou sau mai multe
surse de apreciere a
performanelor i
recompenselor
salariailor.
permite folosirea unor
noi modaliti de
diversificare a
organizaiei pe tipuri de
servicii sau zone
geografice.

Director
tehnic
(producie)

Director
comerci
al

Produs 1

Clieni
X

Produs 2

Clieni Y

Contabil ef

Figura 6. Structura matriceal

ef departament
resurse umane

3.3 Componentele structurii organizarice

Funcia totalitatea sarcinilor, omogene din
punct de vedere al naturii i complexitii, pe
care le are de ndeplinit un angajat.
funcii de conducere
funcii de execuie

definirea coninutului funciei presupune:

precizarea rolului, a sarcinilor,
responsabilitilor ce-i revin i autoritii pe
care o are.
Postul - ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor desemnate
pentru fiecare persoan din ntreprindere pe
anumite perioade.

 Norma de conducere sau ponderea ierarhic numrul de

persoane conduse nemijlocit de un cadru de conducere.
Mrimea normei de conducere depinde de urmtoarele elemente:
complexitatea sarcinilor ce revin persoanei de conducere;
natura activitilor executate de colaboratori;
frecvena legturilor dintre colaboratori i persoana de conducere;
experiena persoanei de conducere etc.

Gradul de ncrcare ( norma de conducere) trebuie s fie corelat

cu complexitatea muncii de conducere pe niveluri ierarhice.

 Compartimentul totalitatea angajailor subordonai aceluiai cadru

de conducere i care execut activiti precis determinate, omogene
sau complementare.
n funcie de tipul sarcinilor ndeplinite compartimentele se pot grupa
n:
compartimente operaionale produc i vnd bunuri, presteaz servicii;
compartimente funcionale pregtesc deciziile care urmeaz s fie
adoptate la nivelurile medii i superioare de conducere (resurse umane,
aprovizionare, producie, marketing, vnzare, financiar contabil).

Criterii de grupare a compartimentelor pe niveluri ierarhice :

criteriul frecvenei legturilor

criteriul importanei relative;
criteriul interdependenei;
criteriul competenei profesionale.

 Nivelurile ierarhice poziiile successive pe care le au cadrele de conducere

i/sau compartimentele coordonate de ele fa de adunarea general a
acionarilor.

La stabilirea numrului de niveluri ierarhice se ine seama de:

mrimea ntreprinderii;
tipul, complexitatea i diversitatea activitilor, mai ale a celor de producie;
competena persoanelor de conducere.

Relaiile organizaionale totalitatea contactelor (formale sau neformale) ce au loc

n procesul muncii, ntre subdiviziunile structurii organizatorice (compartimente, funcii),

prin inetrmediul crora se realizeaz, mai ales, transferuri de informaii.

Tipuri de relaii:

autoritate: ierarhice, funcionale, de stat major

Relaii de cooperare
Relaii de control
Relaii spontane

1.Postul ............................................................................................................................................
2.Poziia (marca) .............................................................................................................................
3.Compartimentul............................................................................................................................
4.Cerinele postului:
1.Studii...............................................................................................................................
2.Experien (vechime)......................................................................................................
3.Alte cerine specifice postului........................................................................................
5.Relaiile postului:
1.Ierarhice:
a.Este subordonat................................................................................................
b.Are n subordine..............................................................................................
2.Funcionale
3.De colaborare
Atribuii, lucrri, sarcini...............................................................................................................
Limitele de competen.................................................................................................................
Responsabiliti.............................................................................................................................

Figura 7 Model de fi a postului

 Diagrama repartizrii activitilor pe funciuni

reprezentarea , regsirea i distribuirea atribuiilor sarcinilor din
ntreprindere pe structura organizatoric aprobat i reflectat de
organigram.
Principii:
competena - activitile repartizate funciilor/resurselor umane capabile s le
resolve cu competen;
economia de legturi alocarea i ndeplinirea sarcinilor cu ct mai puine
contacte;
operativitatea deciziilor - depinde de disponibilitatea informaiilor necesare i
de calitatea lor i de competena profesional a decidenilor
responsabilitatea unic previne riscul de delegare a rspunderii

 Diagrama de atribuii, competene i responsabiliti

vizeaz detalierea atribuiilor pe compartimente i a sarcinilor pe funcii,
subliniindu-se competenele i responsabilitile ce revin fiecrui angajat.

redistribuie lucrrile necorespunztoare specificului activitilor diferitelor

compartimente sau funciilor de conducere din organigrama ntreprinderii;

ajut la combinarea atribuiilor similare sau apropiate ce revin diferitelor

posturi - scderea numrului de angajai implicai;
regruparea compartimentelor din punct de vedere al subordonrii lor
ierarhice n scopul obinerii unei eficiene sporite a activitii;
favorizeaz mbuntirea structurii organizatorice prin introducerea unor
reguli uor de urmrit i prin eliminarea tuturor inadvertenelor
descoperite.

 Lista documentelor elaborate de compartimente

instrument de proiectare i de analiz a coerenei circulaiei
informaiilor :

compartimentul responsabil cu elaborarea;

numrul curent al documentului;
denumirea complet a documentului i codul lui;
categoria de eviden din care face parte: S statistic, FC financiar contabil,
TO tehnico-operativ)
periodicitatea ntocmirii documentului;
numrul de exemplare n care se ntocmete;
termenul de ntocmire;
postul sau persoana care are sarcina de a ntocmi documentul;
persoana care semneaz;
destinaia exemplarelor elaborate;
Observaii.

3. 4 Sistemul
informaional
modernizarea sistemului de management = obinerea i
folosirea informaiilor care s reflecte ct mai complet i fidel
evoluiile economice care au loc.
Informaia = instrument de cunoatere i cercetare a
proceselor economice.
nu descriu doar starea sistemului la un moment dat - arat
modul cum a evoluat i factorii care au condus la starea
actual - suport pentru aprecierea obiectiv a strii actuale
i pentru luarea deciziilor privind activitatea viitoare.

 informaiile - cerine:

Exactitatea/precizia
Prezentare corespunztoare posibilitatea prelucrrii
Concizia
Utilitatea
Operativitatea obinerii - la momentul potrivit;
Disponibilitatea informaiilor pentru adoptarea celor mai bune decizii,
etc.

Eficiena i eficacitatea deciziilor depind de gradul de informare

a decidentului capacitatea de cunoatere a realitii
obiective.
buna funcionare a procesului i sistemului informaional component i o preocupare fundamental a organizrii
ntreprinderii.

Caracteristicile procesului informaional

Ciclul de informare timpului necesar parcurgerii etapelor
de culegere, transmitere, prelucrare a datelor, adoptare a
deciziilor i transmiterii acestora ctre sistemul de execuie
Se compune din doi timpi:
timpul de reacie msurat din momentul apariiei informaiilor i
momentul transmiterii deciziei ctre sistemul de execuie;
timpul de rspuns capacitatea de organizare a proceselor de
culegere, transmitere i prelucrare a datelor primare i de
transmitere a rezultatelor prelucrrii ctre sistemul de conducere.

Vrsta informaiei depinde de mrimea ciclului de

informare - una dintre cele mai importante caracteristici ale
procesului informaional
Diferena dintre momentul adoptrii i transmiterii deciziei (n)
i momentul culegerii informaiilor necesare adoptrii deciziei
respective (n-1).

 Cerine calitative ale datelor i informaiilor generate de

sistemul de execuie
obiectivitatea s reflecte situaia reale a sistemului de execuie
completitudinea datele primare s reflecte integral toate
fenomenele i procesele economice care au loc n cadrul
sistemului de execuie;
concordana cu dinamica fenomenelor pe care le reflect cu
dinamica proceselor economice;
costuri minime raportul dintre valoarea cognitiv a informaiilor
obinute i eforturile prilejuite de obinerea lor n termeni de
costuri, trebuie s fie favorabil (supraunitar).

Sistemul informatic asigur prelucrarea datelor - operaiunile

i procesele de transformare a datelor de intrare n date de
ieire.
Caracterstici ale sistemului informaional:
debitul datelor prelucrate - volumul de date prelucrate - gradul de
complexitate i de adaptare a datelor de ieire la nevoile specifice
ale sistemului de conducere.
timpul de rspuns reflect rapiditatea culegerii i prelucrrii
datelor de intrare.

Proiectarea sistemelor informaionale

vizeaz organizarea circulaiei
informaiilor n vederea sprijinirii
procesului decizional
Etape:
Analiza sistemului studiul de oportunitate;
Proiectarea propriu-zis, adic: proiectarea
structurii ieirilor, proiectarea mijloacelor i
procedurilor, proiectarea organizrii
sistemului informaional;
Implementarea sistemului informaional.

Analiza sistemului
De ce este necesar?

cunoaterea cerinelor specifice de informare

evalurea costurilor care decurg din proiectare - fundamentare economic
(eficiena)

Obiective:
constatarea deficienelor procesului informaional - lipsa unor date sau
informaii necesare factorilor de decizie;
analiza timpului de rspuns - observarea deficienelor privind mijloacele i
procedurilor de prelucrare a datelor;
evaluarea costurilor generate de sistemul informaional existent - estimarea
costurilor unui sistem informatizat i adaptat necesitilor identificate.

Analiza sistemului
Intrumentele de analiz:
interviurile - clarificarea desfurrii logice a activitilor identificarea
posibilitilor de raionalizare;
graficele circuitul informaiilor i al documentelor;
observarea desfurrii activitilor;
participarea activ la desfurarea activitilor.

Concluzii rezultate din analiz:

debitul informaional al sistemului existent gradul de ncrcare ncrcat a sistemului

informaional, ce informaii lipsesc, existena unor paralelisme n circulaia
informaiilor, efectele acestor insuficiene asupra sistemului de decizie;
Mijloacele, procedurile utilizate i timpul de rspuns - cauzele nerealizrii unui timp
de rspuns corespunztor necesitilor sistemului de decizie (personalul operator,
mijloacele tehnice de calcul, procedurile utilizate);
evidenierea restriciilor impuse sistemului informaional
costul sistemului raportul dintre valoarea cognitiv a informaiilor i costul acestora.

Proiectarea propriu zis

Structura ieirilor - metode:
Analiza disponibilului de date elementare i studierea tuturor posibilitilor de
exploatare a datelor existente n sistem;
analiza necesitilor de raportare meninerea datelor elementare care sunt
necesare i suficiente pentru realizarea rapoartelor solicitate;
utilizarea unor pachete de programe de prelucrare a datelor.

Stabilirea mijloacelor i procedurilor presupune urmtoarele:

stabilirea configuraiei hard-ului i a personalului necesar pentru

ntreinerea i exploatarea sistemului informaional;
- proiectarea procedurilor stabilirea modului n care vor circula i vor fi
prelucrate datele (soft-ul)

Proiectarea propriu zis

Organizarea procesului informaional
Organigrama - atribuiile fiecrei verigi din sistemul de execuie de
eviden i de decizie n ceea ce privete emiterea i vehicularea
documentelor)
definitivarea datelor de intrare
valorificarea ieirilor din sistem de ctre destinatari a (liste, rapoarte,
situaii).

Implementarea sistemului informaional

Pregtirea implementrii sistemului informaional informarea
personalului :

modul funcionare a sistemului

modul de interpretare a situaiilor i rapoartelor
structura acestora
termenele la care trebuie s fie ntocmite informrile
ierarhizarea competenelor de decizie operativ, tactic i strategic.

funcionarea experimental testarea sistemului prin prelucrarea datelor

unor perioade anterioare sau teoretice

evaluarea performanelor verificarea ncadrrii parametrilor efectiv

realizai de sistem n cei proiectai

definitivarea documentaiei
ntocmirea raportului de implementare.