Sunteți pe pagina 1din 48

Universitatea Bucureti

Facultatea de Administraie i Afaceri


Specializarea Administrarea Afacerilor

Lucrare de licen

Stabilirea direciei strategice n cadrul


unui Start-up

Absolvent:
Trlie Bogdan Cristian

Coordonator tiinific :
Lector univ. Dr. Florin Rotaru

Bucureti 2014

Cuprins:
Introducere
I.

Analiz de situaie
I.1. Stabilirea direciei strategice
I.2.Formularea Strategiilor
I.2.1. Strategii de firm
I.2.2. Strategii de afaceri
1.3. Implementarea strategiilor

II.

Studiu de caz- Stabilirea direciei strategice n cadrul firmei Fashion Confect SRL
II.1. Analiza de situaie n cazul firmei
-

Analiz mediului extern

Analiz mediului intern

II.2. Stabilirea direciei strategice n cadrul firmei


II.3. Formularea strategiilor
II.4. Riscurile afacerii i ansele de succes
Anexe
Concluzii
Bibliografie

Introducere
Majoritatea organizaiilor ncearc s elaboreze i s implementeze strategii pentru
atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei organizaiei, alturi de misiunea
i obiectivele sale reprezint un plan startegic al organizaiei. Pentru elaborarea i aplicarea
acestei strategii un rol important l deine un anumit aspect al funciei de previziune numit
management strategic.
Managementul strategic este un proces prin care managerii formuleaz i
implementeaz strategii pentru optimizarea din punct de vedere strategic a atingerii unui
obiectiv, n anumite condiii interne i externe date. Aceast definiie reflect faptul c
managementul strategic este orientat spre atingerea unor obiective pe termen lung i ia n
considerare factorii de mediu precum i trsturile caracteristice ale firmei implicnd
elaborarea anumiotr strategii
Strategia este art de a contura o viziune i a o pune n practic.
1. cum va fi unic compania?
2. care va fi avantajul ei concurenial?
3. cum va menine acest avantaj concurenial n timp?
Strategia este un plan de aciune proiectat s ating un anumit scop. Strategia este cea
care face posibil ctigarea unei poziii avantajoase n dauna concurenei sau exploatarea cel
mai bine a oportunitilor aprute i identificate. Cum nimic nu este cert n viitor, strategia
nseamn a dezvolt un set de opiuni (alternative strategice) i nu un plan fix.
Deci, ntr-un mediu concurenial, n demersul de satisfacere a pieei int, strategia
este direcia i scopul pe termen lung ale firmei, realizate prin avantaje concureniale ce
decurg din competenele de care dispune sau pe care le dezvolt i protejeaz.
C urmare, a gndi strategic nseamn a rspunde la urmtoarele ntrebri:

unde este firma acum?


unde dorete firma s ajung pe termen lung? viziune
scopul tu pe pia? misiune
cum va realiza viziunea i i va ndeplini misiunea?
Resurse, competene, avantaje concureniale

Fig.1.1. Procesul managementului strategic

Totui, nu toate organizaiile se angajeaz n toate activitile prezentate n figura


anterioar. Start-up-urile rareori o realizeaz. Ele ncep adesea de la un ntreprinztor care are
o ide de afaceri cu care crede ca va avea success. Adun capitalul necesar i nregistreaz i
demareaz afacerea. La nceput, ntreprinztorul i va fixa cteva obiective i va trasa o
direcie de dezvoltare i cretere a afacerii sale ntr-un mod informal. Dac afacerea se
dovedete de success, n general se va dezvolta att ca cifra de afaceri ct i, evident, ca
numr de personalul angajat, pn la punctual la care ntreprinztorul ncepe s contientizeze
pierderea controlului eficace asupra afacerii. n acest moment, ntreprinztorul va trebui s
formalizeze planificarea strategic a afacerii/firmei, fie prin angajarea de consultani externi
fie prin crearea posturilor corespunztoare n cadrul firmei, sau implicnd n activitile de
planificare strategic ali manageri deja existeni n cadrul firmei.

I. Analiza de Situaie
De ce trebuie realizat mai nti analiza de situaie? Pentru c n perspectiva
strategic, o afacere se definete prin rspunsul la trei ntrebri
1. CINE se intenioneaz a fi satisfcut? Grupul de clieni.
2. CE se intenioneaz s se satisfac? Nevoile lor.
3. CUM se vor satisface nevoile clienilor? Cu resurse i competene distinctive.

Fig.1.2- Procesul Analizei de Situaie

n cadrul analizei mediului extern se identific factori ce contureaz oportuniti i


ameninri prezente pentru firm, cu identificarea factorilor cheie de succes i a etapei
ciclului de via:
mediul extern n amploarea lui, formeaz contextul n care firma exist i
opereaz, genernd Factorii PEST : organisme i agenii administrative de
stat i locale, executive sau de legiferare, organizaii sindicale, profesionale,
instituii financiare, comunitai locale, etc., reprezint stakeholderi care
influeneaz aceti factori;
tot n mediul extern, dar ntr-o legtur mai direct cu firma i o influen mai

mare asupra ei, se afl i stakeholderi ca: concurenii, clienii, furnizorii;


de asemenea n mediul extern, analiza trebuie s concentreze i asupra
parametrilor ce descriu ciclul de via al industriei n care afacerea activeaz
i s identifice acei factori, care, stpnii i gestionai eficient de firm creaz
condiiile necesare succesului factorii cheie de succes.

n cadrul analizei interne se vor analiza factori ce vor concluziona n identificarea


punctelor tari i punctelor slabe ale firmei (nucleul de competene i competenele
distinctive,)

Mediul intern este format din angajai , resurse ( utilaje , echipamente diverse ,

tehnologii , brevete) etc.

Concluziile analizei de situaie pot fi rezumate n matricea SWOT (Strengths,


Weaknesses, Opportunities i Threats) i n identificarea factorilor cheie de success ai
industriei respective precum i a avantajelor concurenaile de care dispune firma.

I.1. Stabilirea direciei strategice


Stabilirea direciei strategice presupune:

declaraia de viziune - inta, unde dorete s ajung firma; i


declaraia de misiune scopul firmei.
obiectivele

Iar n urma analizei efectuate se mbuntesc punctele tari , se bazeaz pe oportuniti


i profit de acestea ,dar unde se i lucreaz la partea negativ , i anume la eliminarea
punctelor slabe i la ocolirea ameninrilor..
a)Viziunea unei organizaii reprezint inta (UNDE?) imaginat de manageri privind
evoluia i dezvoltarea afacerii, locul ei pe pia n viitor.
Viziunea trebuie s fie un obiectiv optimist pe durat lung de timp , obiectiv
referitor la posibilitile organizaiei de a se dezvolta n sensul transformrii obiectivului n
realitate, bineneles ,cu ajutorul creativitii echipei manageriale i al echipei de angajai ,
lucrnd ca un tot unitar.
O viziune bine gndit ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i
fructifice competenele i deci s-i construiasc motivaia necesar pentru transpunerea ei n
aplicare, fiind mprtit i acceptat de toi membrii organizaiei.
Definiia dat de Samuel C.Certo este urmtoare:misiunea organizaiei este o afirmaie
extrem de curprinzatoare, cu referire la direcia i orientarea firmei i se bazeaz pe analiza
detaliat a informaiilor obinute din analiza mediului.(Certo 2002)
b)Misiunea este sarcina pe care i-a asumat-o firma nsi.Declaraia de misiune
descrie viziunea organizaiei,incluznd scopurile i valorile , dar i elurile pe termen lung
care urmresc oportunitile viitoare(Bradford R)
n compratie cu viziunea, care este puternic orientat spre identificarea de piee noi i
oportuniti noi, misiunea ncearc s motiveze angajaii n cadrul unui proiect existent.n
timp ce misiunea poate fi modificat, viziunea rmne aceeai.
Robert Kaplan de la Harvard Business School consider c:Misiunea trebuie s
descrie modul n care organizaia ncepe s devin competitiv i cum poate aduce beneficii
consumatorilor.
c) Obiectivele firmei ofer managerilor i angajailor principii de ghidare importatnte
n privina aciunilor lor.Dac viziunea i misiunea ndeplinesc direcia de deplasare .
obiectivele reprezint paii care trebuie urmai de ctre manageri.

Definirea obiectivelor unei organizaii reprezint una din cele mai importante actvitati
ale unui manager.
Planificarea strategic reprezint abilitatea fundamental a unei ntreprinderi ce i
permite s se adapteze la modificrile din mediul competiional prin reducerea problemelor
de coordonare , contribuia msurilor la reducerea deciziilor greite , monitorizarea continu a
pieei , i prin creterea modalitilor de control. (Brews. J. .2003).
Managerii trebuie s efectueze periodic o analiz de mediu , pentru a analiza
evenimentele din afara organizaiei, pentru a mri probabilitatea ca strategiile proiectate s
reflecte realitatea existent.Aceasta conine cunoaterea mediului extern al firmei .
Opus analizei de mediu este orientat asupra situaiei resurselor interne este analiza
mediului intern.Aici se verific care este spaiul de manevr strategic al societii i dac
ntreprinderea deine puncte fore sau slabe n raport cu concurena.
n urma analizei de mediu i a firmei rezult o prim imagine cu privire la dezvoltarea
viitoare a companiei pe baza obiectivelor i strategiilor anterioare.
Informaiile selective ale analizelor strategice susnt dezvoltate ca opiuni strategice
(posibile direcii de aciune ale unei organizaii care-i permit atingerea obiectivelor
strategice).
Din spaiul de alternative se alege strategia care promite cele mai mari ctiguri ,
lund n considerare SWOT-ul firmei .

Fig. 1.3- Planificarea direciei strategice

I.2. Formularea strategiilor


Termenul strategie a fost utilizat pentru prima oar de Ansoff n 1965 pentru a
desemna ceea ce noi numim astzi strategie:Strategiile sunt msuri luate pentru a asigura
succesul unei companii pe termen lung.(Ansoff 1965)
Henry Mintzberg consider c strategia nu poate fi redus la o sinpla definite i a
dezvoltat modelul celor 5 P pentru strategie:
-strategia ca un plan de viitor
-strategia ca un tipar
7

-strategia ca poziie pe pia


-strategia c perspectiv
-strategia ca element al unui joc(Mintzberg H-1987,11)
Strategia se regsete, n general la diferite niveluri n fiecare organizaii, de unde putem
deosebii mai multe niveluri i tipuri de strategii.
Strategia formulat, de obicei la nivelul cel mai nalt al unei organizaii, se definete
pe termen lung i se refer la ntreaga corporaie.(Thomson Jr.A-2005)
Strategiile de afaceri ofer indicaii asupra pailor de urmat ntr-un anumit mediu de
afaceri, se refer la unitate strategic de afaceri i este dezvoltat ulterior pentru toate
celelalte uniti strategice de afaceri.
O prima distincie ntre tactica i strategie se face la nivel managerial.Tactica
reprezint, pentru mananger la nivel superior, acelai lucru ce reprezint strategia pentru
managerul de vnzri.Aa cum strategia reprezint intrumentul de punere n aplicare a
politicii ntreprinderii, tactica este instrumentul de implementare a strategiei.Managerii
planific odat cu obiectivele de performan i nivelul pe care i-l doresc s l
ating.Strategia arat modalitatea n care sunt atinse obiectivele iar tactica determin modul
n care se realizeaz acest lucru.
Conceptul lui Pearce /Robinson
Formularea strategiei cuprinde urmtoarele elemente : (Pierce J., Robinson R., 1988)
-Definirea misiunii organizaiei , n principal definirea filozofiei organizaiei , a scopului i
obiectivelor generale.
- Analiza i prognoza mediului n general , concurenii i industria
- Analiza organizaiei (punctele tari i slabe ale firmei )
- Planificarea obiectivelor pe termen lung ,care vor fi atinse prin strategia formulat
- Stabilirea strategiei companiei.

I.2.1. Strategii de firm


n cadrul strategiei de baz a firmei , ar trebui s se stabileasc n ce domeniu al pieei
i cu ce produs dorete s acioneze.Din acest punct de vedere , trebuie luat decizia n
privina strategiei produs-piata i trebuie stabilit cmpul de afaceri dorit.

Fig.1.4.- Nivelurile strategiei

Managerii se confrunt, n majoritea cazurilor, cu situaii complexe,unde trebuie s


aleag aceea strategiie optim situaiei date.Pentru a ajunge la poziia dorit exist, n
principiu 3 posibiliti:a apra poziia, a ataca i a te retrage.
Atacul este sinonim cu strategie de crete.Aceast strategie este cea mai dorit de
manageri, deoarece crete nseamn succes iar cretea profitului nseamn creterea
puterii.Putem spune c i creterea vnzrilor duce la avantaj concurenial deoarece un volum
mare de producie duce la reducerea costurilor unitare.(Wheelen Hunger,2006)
n practic creterea este totui limitat de mrimea resureselor financiare necesare i
de legislaia existen cu referire la reglemantarile antimonopol(Bcanu,2009,pag 117)
Strategii de cretere intern i extern
Strategiile de cretere sunt caracterizate de urmtoarele elemente:
-cresterea evalurilor pentru obiectivele planificate pentru perioada urmtoare
-cresterea performatelor domeniilor cheie ale organizaiei
-cresterea pe acceasi pia sau ptrunderea pe alte piee
Strategia de cretere intern presupune o cretere a activelor prin investiii de tip
intern.Acest tip de strategie este preferat de majoritatea ntreprinderilor, la nceputul
dezvoltrii.Aceste strategii mai sunt numite i strategii sntoase, deoarece creterea are loc
scalar i depinde de un proces de adaptare
Strategia intern de cretere presupune un proces lung i dificil de cretere a
volumului activelor, prin construirea de hale, prin investiii, prin angajri de personal etc.
Aceast strategie are urmtoarele avantaje
-se poate pstra superioriatea i cultura organizaiei
-se pot obine cele mai bune reabilitri, la cel mai bun raport calitate\pre
-se pot angaja resurse umane de o nevoie neaprat
-riscul asociat greelilor nevzuteeste mult mai mic n cazul noilor elemente
Exist i un mare dezavantaj n cadrul acestei strategii i anume durat mare necesar
pentru ajunge la parametrii optimi a entitii(uniti).Acest interval poate fii de ordinul anilor,
i n acest caz intervine riscul schimbrii n cadrul firmei n special ale cererii.
Strategia de cretere extern-de la un anumit punct creterea intern nu mai este
avantajoas pentru firme, deoarece nregistreaz dezechilibre ale fluxului de numerar (Ciaran
Walsh,2002,pag190)
Strategiile externe de cretere se pot diferenia n strategii de cooperare, achiziii i fuzine.
a) Strategii de cooperare
Cooperarea poate fii limitat ntr-un anumit domeniu
Alianele strategice sunt cualitii formale din dou sau mai multe ntreprinderi
independente, cu scopul obinerii de avantaj prin unirea punctelor tari.
Motivele eseniale pentru extiderea puterina a alianelor strategice sunt:
-tendintele pronunate de globalizare a pieii
-ciclul de via scurt al produselor i costuri ridicate pentru R&D
-sansele oferite prin schimbul Knowhow-ului
-atingerea economiilor de scar
9

n cadrul alianelor strategice se difereniaz mai multe tipuri de aliane: n marketing,


vnzri, logistic, achiziii, producie , R&D(Bruns Juren,2003, pag 122).
b)Achiziia
Achiziia prezint mai multe componente asemntoare unei campanii militare.Unul
dintre cele mai importante motive pentru strategia de achiziie i fuziune este obinerea
sinergiei.Acestea pot lua diferite forme, mai ales prin cumularea activitilor identice, din
care rezult avantaje de cost.
Fuziunile i achiztiile reprezint uneori reacia direct la schimbrile mediului
nconjurtor i au loc ntr-o oarecare msur ca urmare a necesitii de a lua o decizie.
(Gaughan,P.A.,2002)Achiziia presupune cumprarea unei alte intreprideri care devine o
parte operativ a companiei.(Picot G.,2004).
Preluarea ostil (Hostile Takeover) apare atunci cnd Top Management-ul al firmei
preluate , adic propietarii actuali, nu sunt de actori cu preluarea(un exemplu ar fii preluarea
companiei Mannesmann de compania britanic Vodafone din anul 2000,cnd preedintele
Klaus Esser a renunat n urma unei despgubiri generoase).
c)Fuziunea
Fuziunea presupune existen mai multor ntreprinderi din care va rezulta una singur,
are loc ntre dou firme de aceeai mrime de obicei, este interpretat ca un act de
prietenie, pentru ca managementul acesta lucreaz mpreun.
Exist dou tipuri de fuziune i anume fuziunea prin preluare i fuzinea printr-o nou
nfiinare de ntreprindere.n cazul fuziunii prin preluare, una din companiile care s-au unit
preeia activele celeilalte.Fuziunea printr-o nou nfiinare nseamn transferul de active al
celor dou companii ntr-o companie nou nfiinat n acest scop.

Strategie de diversificare
Strategia de diversificare este un rezultat al orientrii spre urmtoarele obictive: de
cretere, de reducere a riscurilor i de rentabilitate
Strategia de diversificare face posibil folosirea sinergiei i obinerea puterii pe
pia.Avantajele sinergice iau natere i n producie, n comunicaii sau n vnzare prin
mbuntirea nclcrii capacitii i prin eliminarea muncii n paralel.
Un avantaj important al aceste strategii l reprezint alocarea eficient a capitalului i
a personalului n companii.Managerii i specialitii tehnici sunt transferaii ctre divizii
diferite pentru o optimizare a alocrii personalului.Astfel , se reduc costurile pentru noi
angajri i pentru organizarea recrutrii resurselor umane.Aceast metod este i mai puin
riscant, deoarece firma deine mai multe informaii eseniale referitoare la profilul intern al
angajailor.

10

Diversificarea relaionar se referea la mai multe domenii de afaceri care sunt


nrudite.Dup nivelul rudeniei se deosebesc dou categorii de diversificare relaionar, i
anume, diversificarea orizontal i vertical.
Cnd numrul domeniilor de afaceri este mic i cnd exist o legtur strns ntre
domeniile de afaceri se definste diversificarea focalizat.
Strategia de diversificare orizontal presupune dezvoltarea produselor noi pentru piee
noi , n condiiile n care produsele noi folosesc materii prime, procedee de producie sau
canalele de distribuie nrudite cu cele iniiale.O strategie de diversificare orizontal se
concetreaza pe domenii de afaceri nrudite, care se afla pe acelai lan de creeare a valorii
adugate.
Strategia de diversificare vertical este definit de preluarea fabricrii de produse care
intr n procesul de producie.O strategie de diversificare verticale se concetreaza pe domenii
de afaceri, care se gsesc de-a lungul lanului de creeare a valorii adugate.
Motivele care stau la baz integrrii verticale sunt de cele mai multe ori generate de
avantajele oferite, de deciziile de producere n cadrul firmei sau de cumprare.Integrare n
amonte este recomandat n cazul produciei proprii unde capitalul este de tip intensiv.
n strategia de diversificare lateral(conglomerat) imporant este argumentul de
dispersare a riscului, adic capitalul investit trebuie s fie mprit n domenii apropriate dar
independente.
Strategii de supravieuire (defensive)
Strategia de nutralitate, denumit i strategie de stabilitate presupune c organizaia
contiuna linia strategic din trecut.
Strategia de restrngere este o strategie implementat de organizaie pentru a reduce
cheltuielile i pentru a mbuntii coordonarea i controlul.

I.2.2. Strategii de afaceri


Strategia de afaceri se refer la uniti individuale de afaceri , la definirea modului n
care , n cmpul concurenial dat , se va negocia astfel nct , pe termen lung , s se obin i
s se menin o pozitioe competiional de succes pe pia.Michael Porter a evideniat 3
strategii la nivelul strategiei de afaceri i anume : conducerea prin costuri , de ni i de
difereniere.
Strategia concurenial este o ncercare de a cuta n domeniul respectiv cele mai
bune situaii pentru a obine cele mai bune rezultate, adic avantaj concurenial.

Strategia de ni.

11

Strategia de ni este o strategie de concentrare asupra unui segment de pia care


conduce la pierderea altor posibile segmente de pia.Strategia de ni promite un succes
atunci cnd concurena, din motive structurale nu mai poate aciona pe segmentul de pia
respectiv.Nia poate fii definit prin urmtoarele elemente:
-grupa de clieni
-linia de produse
-segmentul geografic
Concentrarea firmelor pe diferite nie poate constituii i un dezavantaj, i anume
faptul c este dependent puternic de un anumit segment al pieei.n cazul n care nevoile
clienilor se schimb sau dac nu sunt mult difereniate de cele ale altor segmente primele i
pierd avantajul competitiv.
Un studiu realizat de Kroeger (2006,pag 8) spune c aproximativ 80% din companii
sunt sau pot fii furnizori de tip ni, care vor eua dac sunt expui la consolidri.
Tabel 1.1.-Matericea Porter (Adrian Dumitru Tantau ,2011, pag 165)
Costuri sczute

Difereniere
2. D iferenierierea

Obiectivul larg

1.Avantajele costurilor

Obiectivul constrns

3A Factorul principal al

3B.Factorul principal al

costurilor

diferenierii

Cmpul
competiiei

Strategii de adaptare i de schimbare


Strategia de adaptare consider cunoscut structura cmpurilor de afaceri i caut o
poziionare optim a ntreprinderii n cmpul competional cu luarea n considerare a
specifitatii punctelor forte i slabe existente.
Strategia de imitaie se bazeaz pe imitarea resurselor i abilitilor ns trebuie
recunoscut modelul afacerii.
Strategia de schimbare ncearc s nving regulile deja existente pe pia i poate
influena preferinele i aprecierile clienilor.

Strategia de difereniere i orientare prin costuri

12

Strategiile de difereniere i de orientare prin costuri reprezint dou posiblitati care


permit unei ntreprinderi s-i mreasc rentabilitatea.Nuclelul planificrii strategiei legate de
costuri const n analiza strategic a acestora.
Strategia de difereniere contribuie la obinerea unui avantaj competitiv n raport cu
concuren, prin caracterul special al produsului sau al serviciului oferit.
Conform prerii lui Michael Porter se pot analiza dou tipuri de baz care contribuie
la obinerea de avantaj competitiv:
-costurile reduse
-specializarea pe un anumit segment.
Strategiei de difereniere i sunt asociate anumite riscuri:diferntierea poate s dispar,
imitarea produselor de ctre concureni, baz diferenierii nu mai reprezint interes pentru
consumtori.Companiile ce se concentreaz prea mult pe difereniere pot neglija
costurile.Atunci cnd dezavantajele pe lina costurilor i preurilor sunt mai mari dect
beneficiile aduce de produse cererea se poate deplasa spre furnizorii ieftini.

Strategia de conducere prin costuri


Cu aceast strategie o ntreprindere ncearc s devin cel mai rentabil productor din
punct de vedere al costurilor, n domeniul respectiv.De regul liderul prin costuri este un
productor de produse standard, care are un volum mare de desfacere.Baz avantajului
comparativ este preul mai mic, n timp ce calitatea produsului este considerat drept
acceptabil, dei gama de produse nu este larg.
Liderul prin costuri trebuie s ndeplineasc anumite condiii pentru a-i menine
poziia:
-proprietatile produselor nu trebuie s fie identice cu cele care caracterizeza produsele cu
nivel de calitate ridicat.
-complexitatea produselor trebuie s fie sczut
-momentul n care produsul apare pe piaa poate fi influenat de evoluia produselor de
substituie
-canalele de distribuie sunt aproape de client
-locatia trebuie s fie situat unde clienii int au domiciliul sau locul de munc
-marketingul nu trebuie s fie costisitor
-pentru a avea costuri ct mai reduse, angajaii trebuie s ndeplineasc ct mai multe sarcini
Analiza curbei de experien se poate folosii n cadrul acestei strategii.Viitoarele
costuri unitare se pot estima atunci cnd se cunoate rata de experien.

13

Fig.1.5.-Avantaje concureniale

Nu se poate dezvolta nici o strategie de conducere prin costuri fr a ne asuma i


riscuri.Aceast strategie dezvolt o puternic specializare a unitilor strategice de afaceri n
domeniile tehnologice de proces i produs.Cnd compania se axeaz numai pe reducerea
costurilor poate pierde din flexibilitate.Ca rezultat, compania poate pierde din abilitatea de a
se adapta schimbrilor structurare i tehnologice ale pieei.Aceast strategie prezint totui
anumite probleme atunci cnd alte companii se prezint pe piaa cu costuri i mai mici.Astfel,
cheia succesului unui companii const n obtinirea celor mai mici costuri dintre toate
companiile concurente.

Strategia antreprenorial
Conceptul de antreprenoriat n sens larg se refer la crearea unei afaceri noi, care
poate fi susinut de nfiinarea unei firme sau de un departament specializat n cadrul unei
corporaii mature.
Intraprenoriatul este identificat cu precdere la oraganizatiile invotive, unde un
obiectiv este asociat strategiei ntreprinderii.
Trebuie remarcat faptul c poziionarea intraprenoriatului drept un proces
fundamental pentru adaptarea organizaiei la modificrii

mediului sau nu presupune

reducerea sau renunarea la prerogativele de conducere i de control al managementului de


vrf(Kuratko, Audresch,2009).
Inovaiile care stau la baz unei strategii antreprenoriale pot fii:incrementale, radicale
sau de proces.Inovaia incremental const n adugarea unor noi parametrii produselor i
serviciilor.

14

Strategia antreprenorial poate fi implementat n cadrul unei organizaii


antreprenoriale, care prezint 5 dimensiuni caracteristice: autonomie, proactivitate, caracter
invotativ,aceptarea riscului i orientarea agresiv fa de concuren.(Dess,Lumpkin, 2005)
Aceptarea riscului presupune c n organizaia antreprenorial exist posiblitatea de a
lua decizii i fr o fundamental tiinific a consecinelor posiblie.
Un model interesant al strategiei de acest fel prezint 3 nivele de analiza i anume:
organizaia , nivelul managerilor de vrf i al personalului.(Irelant, Covin,Kuratko,2009)
n practic o strategie antreprenorial presupune i creearea n organizaie a unui
mediu favorabill invotatiei, adic un mediu care s fie mai puin formalizat i s prezinte un
anumit grad de autonomie.
Competivitatea organizaiei descrie competena acesteia dintr-un anumit domeniu de a
fi eficineta i durabil.
Repozitionarea strategic se refer la nou orientare a organizaiei fa de concuren.

I.3. Implementarea strategiei


Implementarea strategiei cuprinde activiti care sunt necesare pentru punerea n
aplicare a strategiei .Ea cuprinde:
-operationalizarea strategiei.Prin aceasta sunt nelese obiectivele pe termen scurt n domeniul
executiv i financiar , strategiile funcionale i politicile viznd comportamentul standardizat
propus.
-institutionalizarea strategiei prin structura organizatoric ,prin alegerea i angajarea
managerilor i prin cultur organizaional.
-conducerea i controlul strategiei prin configurarea sistemelor de control i de evaluare.
Implementarea strategiei cuprinde procesul de punere n aplicare a strategiei.Ea
include n modelul lui Wheelen i Hunger urmtoarele elemente :
-Programele care conduc la ndeplinirea planurilor individuale , respectiv msurile luate
pentru indeplinera sarcinilor
-Bugetele care sunt planurile valorice pe scurt durat pentru sectoarele de activitate ale
organizaiei
-Procedurile sunt totalitatea indicaiilor stabilite pentru ndeplinirea sarcinilor individuale
Sarcina implementrii n cadrul managementului strategic const n asigurarea
faptului c acesta are loc n mod efectiv.
Probleme n cadrul implementrii unei strategii
Dezvoltarea strategiei corecte nu este de ajuns.n realitate , formularea strategiei reprezint
mai puin din jumtate din btlie.n majoritatea cazurilor , aproximativ 70% sunt probleme
ce intervin la implementarea necorespunztoare a acesteia.
Conform unei anchete Succesul implementrii uneii strategii este afectat de una din
urmtoarele bariere:
15

-Bariera strategiei :Strategia nu va deveni operaional .Numai 40% din managementul de


mijloc i numai 5 % din restul angajailor neleg strategia ntreprinderii.
-Bariera congruenei obiectivelor : Numai 50% din managementul de vrf i 20 % din
managamentul de mijloc au un sistem de bonusuri , care s fie corelat cu obiectivele pe
termen mediu pn la lung.
-Bariera managementului :85% din echipele de management petrec mai puin de o or pe lun
pentru a discuta strategia
-Bariera resurselor: 60% din resursele ntreprinderii nu au o corelare direct cu strategia.

Evaluarea optiunilor strategice


Evaluarea este asociat unei stri finale i presupune o apreciere a rezultatului
obinut , adic o comparare a rezultatului obinut cu cel planficat.Astfel ,dup indentificarea
opiunilor strategice sunt evaluate modalitile de aciune.De cele mai multe ori o situaie
decizional const n cele mai multe opiuni , cu ajutorul crora pot fi atinse obiectivele
strategice.n practic se compar opiunile strategice ntre ele i se alege acea opiune care va
fi ntr-adevr urmrit i implementat.n faza de evaluare este testat plauzibilitatea i
posibilitatea de realizare a strategiei.Sarcina evalurii const n identificarea efectelor
alternativelor strategice asupra obiectivelor ntreprinderii i n alegerea alecei strategii care
permite atingerea n cele mai bune condiii a obiectivelor.
Fezabilitatea strategiei se refer la faza de implementare strategiei.Dup acesta
analiz, se tie dac o ntreprindere este n msur s implementeze o anumit strategie.Astfel
, are loc o evaluare a resurselor i abilitilor care sunt necesare pentru implementarea
strategiei.La evaluarea fezabilitii este analizat masura n care ntreprinderea dispune de
resursele i capacitile necesare pentru implementarea strategiei. (themanagement.de)
Implementarea strategiei de ansamblu a intreprinderii implic un proces format, n
principal, n trei etape mari , n cadrul crora se ruleaz mai multe faze:

16

Fig. 1.7.- Procesul de implementare al strategiei firmei.

Construirea unei firme potente este un scop principal a implementrii strategiei.


Aceasta presupune elementele: o structur organizatoric care s rspund problemelor
strategiei ,crearea avantajelor i competenelor distinctive, asigurarea managementului de
care este nevoie, a know-how-ului i a abilitilor necesare strategiei ,selectarea resurselor
umane pentru poziiilede top.

II. Studiu de caz: Stabilirea direciei strategice n cadrul firmei


S.C. Fashion Confect Srl
Atelierul de creaie/producie serii 0 Faschion Confect activeaz pe pia confeciilor
de dam,mai exact creeaz o gama foarte larg de haine : inute pentru ocazii speciale:rochii
de mireas, rochii de sear pentru femei,rochii de zi,rochii pentru copii.etc , producia n serii
mici i serii 0 pentru diferite branduri (manoper). Are c obiect al activitii producerea i
comercializarea

articolelor

de

mbrcminte

din

materiale

mtase,

stof,

voal,satin,tafta,organza,bumbac,face comer cu ridicat i cu amnuntul , presteaz servicii ca


reparaii defecte rochii,modificri mrimi rochii, import-export de materii prime,materiale,
produse.
Atelierul de creaie/confecii serii 0 Fashion Confect, este situat n localitatea Roiori
de Vede,judeul Teleorman. Este i un atelier cu galerie de prezentare destinat satisfacerii
clienilor prin prestarea de servicii excelente, toate serviciile avnd un raport acceptabil
pre /calitate. Deasemenea dorim dezvoltarea spre domeniul produciei de la serii 0 la
producie industrial.Atelierul promoveaz un mediu de lucru prietenos, echitabil i mai ales
creativ.
17

II.1. Analiza de situaie :


a) Analiza macromediului Analiza PEST
Tabel 1.- Analiza PEST n cazul firmei Fashion Confect
Factorul de
analiz

Politico
Legislativ

Oportuniti

Riscuri

-Atelierul Fashion
Confect se ncadreaz n ntreprinderile
mici i mijlocii. Statul a
adoptat msuri protecioniste pentru aces
tea i n colaborare cu
U.E ofer subvenii pentru susinerea IM
M-urilor;
-Totodat statul ofer fonduri
nerambursabile pentru start-up-uri
-posibilitatea de a lucreze pentru export
n producii de miniserie

Economic

Socio
Cultural

-furnizorii echipamentelor de lucru sunt


flexibili.

numrul omerilor din aceast localit


ate este mediu, ceea
ce semnific o nesiguran a puterii
de cumprare.

-pentru
a mri numrul potenialilor clieni am
abordat strategia de promovare viugrai (de la persoan la persoan );
-posibilitatea de
promovare din partea clientului prin post
area articolelor achizitionate pe reele de
socializare.

-reelele de socializare sunt un mediu


propice pentru promovarea
atelierelor de creaie/confecie

-investirea n maini mai moderne pentru


satisfacerea potenialilor client

-in cazul extinderii afacerii vom avea


nevoie de un numr de maini mult
mai mare i la un nivel tehnologic
avansat.

-extinderea atelierului de creaie n


fabric pentru producie industrial

Tehnologic
-procentul femeilor este mai mare dect
cel al brbailor: 62% femeile sunt mai
interesate de aspectul fizic i de inut.

-oamenii ce locuiesc n provincie


nu pun att de mult accent pe
calitatea hainelor pe care le poart.
-s-ar putea c datorit unor
prejudeci,segmentul populaiei de
peste 50 de ani s nu ajung la
nivelul preliminat.

18

Demografic

-locatia atelierului este o zon cu tradiie


n domeniul textil ,deci vom avea
posibilitatea la acces de personal
specializat.

Natural

-avem legtur direct cu marile orae


din sudul Romniei (transport feroviar
dar i drum naional ) -100 km de
Bucureti.

Analiza mediului concurential Modelul Porter

Ateliere de
comanda,
fabrici de
confectii.

Dantex, Twin
Trims, Future
Trims ,Adrom
,
Cameleontex
til

Atellier
Cherri,Nino'
s
Fashion,Liot
ex

Persoane fizice
(comenzi cu
amanuntul ) sau
persoane
juridice
( bershka ,Asos ,
Lipsy ,
Atmoshpere )
pentru serii 0

Articole din
magazine haine
de ocazie
,croitori
individuali.
Fig. 5.-Modelul Porter in cazul firmei Fashion Confect

19

Produsele de subtituie sunt reprezentate de articolele textile din magazinele


destinate inutelor de ocazie , dar i croitorii individuali.Utilizarea acestora implic anumite
probleme n realitate.Dat fiind faptul c ne adresm n special adolescentelor , i tinerilor , n
general care nu au msuri standardizate ,achiziionarea unor produse de-a gata realizate din
magazin este puin probabil ( datorit taliilor i umerilor mici ), acestea necesitnd n cele
din urm modificri evidente.n cazul croitorilor individuali , accentul pe creaie ,unicitate
lipsete cu desvrire, fapt nedorit de clientele noastr.
Noii-intrai nu au bariere de intrare , dat fiind faptul c marca poate fi promovat
att prin viu-grai , ct i on-line foarte uor prin prezentarea unor articole achiziionate de
clieni.
Furnizorii au fost contractai n urma recomandrilor tehnicianului nostru, care are
experien n domeniul confeciilor de aproximativ 20 de ani i a lucrat cu acetia de-a lungul
timpului ,avnd un raport calitate/pre bun (Dantex ,Twin trims etc.).Acetia realizeaz
importana echipamentelor i materialelor achizionate i au termene de plat bine stabilite
( bilete la ordin de plat ).ns ne putem baza c se respect termenul de livrare dat al
achiziiilor.
Consumatorii sunt diversificai prin natura comercializrii , dar i prin gamele de
produse.Pentru comerul en-detail avem persoane fizice, care doresc confecii la comand
din tipare prestabilite de client sau la propunerea designerului , sau creaii exclusive deja
realizate din minigaleria proprie.Pentru comerul en-gros, avem propuneri ale unor firme
precum Bershka , Asos , Lipsy de fabricare a seriilor 0 ,contacte ale tehnicialului nostru.
Rivalitatea este dat de alte ateliere de croitorie precum Atelier Cherri sau Nino's ,
ns acestea nu au creaii proprii, ci realizeaz doar la comand,iar fabricile de confecii se
ocup cu producia industrial a diferitelor articole pentru export, dar i a seriilor 0.ns
acestea evit miniseriile , deoarece prezint pierdere de timp inserarea aelor pe maini
pentru producii mici.Rivalitatea la nivel local n domeniul produciei industriale de confecii
este mare , n schimb pentru fabricare en detail ,adic domeniul n care dorim s activm este
diminuat, mai ales datorit diversitii serviciilor oferite i unicitii creaiilor
Analiza SWOT
Tabel 2.- Analiza SWOT a firmei

Puncte tari
- echipa de management i marketing are
experien de peste 10 ani n domeniul
confeciilor textile
- va realiza produse competitive n raport

Puncte slabe
- sistemul de producie n LOHN nu este un
sistem de dezvoltare durabil pe termen lung
- sistemul de producie n LOHN nu este
foarte bine pltit , de aceea trebuie s ne
20

calitate/pre folosind utilaje i maini


tehnologice de ultima generaie,
achiziionate prin proiect;

concentrm i pe producia proprie pe


termen mediu i lung pentru a menine
personalul

- fora de munc ce va fi angajat este


calificat deoarece n ora exist tradiie n
industria de confecii textile;

- brandul propriu nu este vizibil lucrnd n


sistem LOHN, dar nici pentru
comercializare

- firm va nveti n maini i utilaje


performante, costurile pentru modernizare
sunt relativ mici fa de alte industrii

- ncheierea unor contracte mari pe perioade


scurte ( <1an) duce la angajarea de personal
care apoi nu mai poate fi susinut.

-datorita echipamentelor modern


eficientizarea lucrului va fi mai bun

-preturile ridicate ale materiilor prime pentru


realizarea creaiilor exclusive din material
preioase.

- piaa inta este bine definit


- preurile practicate vor fi mai mici dect
cele ale concurenilor
-reactie rapid la noile cerine ale pieei,
capacitate mare de adaptare, pentru
schimbarea produselor nu este nevoie de
schimbarea utilajelor
-relatii strnse cu clieni pentru producie
lohn
-cunostinte n domeniul textil i n
tehnologia de lucru
-cost redus pentru monstre (datorit
materialelor i deeurilor primite de la
fabrica-mama)
Oportuniti
- delocalizarea produciei de confecii din
rile dezvoltate n rile emergente UE

Ameninri
- o concuren puternic din partea
mporturilor ilegale de produse de
mbrcminte

- dup modernizarea i restructurarea


sectoarelor productoare de esturi din ar, - scderea accentuat a puterii de cumprare
necesarul de materii prime va fi furnizat
ceea ce crete masa de cumprtori de
intern ceea ce va duce la costuri de
mbrcminte second hand
producie mai sczute
- costuri ridicate cu transportul datorit
- existena unui mediu concurenial real
lipsei infrastructurii n Romnia
- dezvoltarea comerului internaional
- cadru legislativ mai favorabil pentru
accesul IMM-urilor la finanare pentru o
continua tehnologizare

- nfiinare de societi cu capital strin n


domeniu care fac concurenta
- sistemul bancar din Romnia prea reticent
i restrictiv n alocarea creditelor ctre

21

- utilizarea la scar tot mai larg a


internetului (comenzi prin e-mail,
publicitate reele de socializare etc.)
- folosirea surselor regenerabile de energie
pentru diminuarea costurilor cu energia
electric

IMM-urilor
- impredictibilitatea fiscal n perioada de
criza-recesiune-schimbari guvernamentale
- taxe i impozite multe i mari care
diminueaz capacitatea de reinvestire a
profitului pentru dezvoltare

- o tendin n cretere de schimbare a


mentalitii romnilor pentru produse de
calitate

- lipsa unor lideri n domeniu i a unei


strategii naionale pe ramuri industriale

- tendine pentru mbrcmintea ECO


produs din esturi din n, bumbac, cnep

- lipsa spiritului de asociere pe ramuri pentru


a fi puternici i a fi parteneri egali cu
partenerii strini n negocieri.

Principalii concureni
Tabel 3- Principalii concurenti- pentru producie

Grup
produse/servicii
oferite pieei

Denumirea firmei/
firmelor i
localitatea

articole de
mbrcminte
confecii textile
manoper

SC
MANUFACTURA
SRL TURNU
MGURELE
SC PANOREEA
TURNU
MGURELE
SC MINCO
RODIORI DE
VEDE

Vechime pe pia,
CA, Profit, Total
active, total salariai,
tip i numr clieni,
grad de
tehnologizare, nivel
preuri
icalitate,
avantaje/dezavantaje
, etc
2001, CA=13230447,
PROFIT =640222,
NR.ANGAJAI =
200
2000, CA= 7640274,
PROFIT=33927,
NR.ANGAJAI =
244
2001, CA= 2528198,
PROFIT=109476,
NR.ANGAJAI = 98

Ponderea pe pia
( %)

40

15

10

Tabel 4- Principalii concureni pentru atelier creaie

Grup
produse/servicii
oferite pieei

Denumirea firmei/
firmelor i
localitatea

Vechime pe pia,
CA, Profit, Total
active, total salariai,
tip i numr clieni,
grad de
tehnologizare, nivel
22

Ponderea pe pia
( %)

articole de
mbrcminte

Atelier cheri
Ninos fashion
Liotex

preuri
icalitate,
avantaje/dezavantaje
, etc
5 angajai
30 angajai
15

16
30
10

Tabel 5- Analiza comparativ a produsului n raport cu concurena

Indicatorii

Nr. max.
FASHION
de puncte(1-5) CONFECT

Concurent
Minco

Atelier Cherri

Produsul su
serviciul
Preul
Calitatea
Aparatura i
echipamente

5
5
5

5
4
5

4
4
4

4
3
5

Distribuirea
serviciilor/produselo
r
Personal
Image-ul firmei
Managementul
firmei:
Numrul de puncte

5
5
5

3
3
5

5
4
5

4
5
4

40

34

35

34

Puncte tari i puncte slabe ale concurenei


Punctele ri:
- preul competitiv al serviciilor i produselor noastre fr a face rabat de la calitate;
-aparatura i echipamentele tehnologice care sunrt de ultim generaie, achiziionate prin
proiect
- distribuirea serviciilor/produselor
- managementul firmei care este reprezentat de echipa de conducere care are experien n
domeniu, este tnr i dispus s se dezvolte n domeniul acesta.
Punctele slabe:
-produsul/serviciul fiind la nceputul afacerii gama noastr de produse este mai limitat fa
de concuren;
- personalul pentru nceput pornim cu un numr de personal mai mic iar pe msura
dezvoltrii afacerii vom putea ajunge la nivelul concurenei ca numr de salariai .
23

-imaginea firmei pentru c suntem noi pe pia va dura o perioad pn ne vom crea o
imagine statornic i favorabil i vom ajunge s avem contactele de parteneriate la nivelul
concurenei, dar susinem o activitate continu de publicitate prin metodele consacrate
( pliante, reclame la postul TV local, radio, ziare locale, participarea la evenimente i
sponsorizri prin care putem fi promovai )
Avantajul competitiv al firmei
Astfel, principalele caliti i avantaje ale serviciilor/produselor ce urmeaz a fi oferite de
ctre SC FASHION CONFECT SRL n raport cu concurena, vor consta n:
- expertiza i cunotinele strategice de pia ale administratorilor i echipei de management;
- pregtirea profesional i experiena personalului ce va fi angajat
- dotarea produciei cu utilaje speciale de ultim tehnologie
- raport calitate-pret optim pentru serviciile/produsele oferite
- personalizare contracte n funcie de nevoile i cerinele clienilor
- flexibilitate fa de cerinele pieei
- locaie modern pentru desfurarea activitilor, amplasare favorbila a punctului de lucru,
ntr-o zon central a oraului Roiori de Vede.
Perspective de dezvoltare ale concurenei
Apariia de noi oferte de servicii/produse ale noilor firme de producie mbrcminte pe
piaa local va determina concurena s ntreprind urmtoarele aciuni principale:
- ajustarea tarifelor practicate pn la acel moment, corelat cu tipul serviciilor/produselor
oferite, nevoile clienilor dar i cu preurile competitorilor vechi i noi de pe pia;
- mbuntirea i diversificarea calitii serviciilor/produselor oferite;
- o mai bun instruire a personalului;
- un accent mai mare pus pe importana eticii profesionale a angajailor;
- o scdere a costurilor i o mai bun urmrire i diminuare a cheltuielilor
- o politic de promovare intens.
Furnizorii
Lista de furnizori ne-a fost recomandat de ctre directorul nostru tehnic , care are
experien n domeniu i a lucrat cu acetia , i ei au fost la rndul lor mulumii de calitatea
serviciilor prestate de firma la care a lucrat directorul tehnic.
Fidelizarea acestora se face i prin cantitatea de materii achiziionate de noi , prin
trimiterea de pliante i cu ofertele noastre , pentru schimb de servicii , atenii mici trimise din
24

partea noastr de srbtori sau zile de natere a persoanelor cu care intrm n contact direct
(articole vestimentare ,etc)

Tabel 6- Informaii despre furnizorii selectai


Denumire firm

Form de proprietate

Denumire
produs

Ponderea
din
totalul vnzrilor

Dantex Braov

SC DANTEX RO SRL

Maini , utilaje

60%

Twin Trims

TWIN TRIMS SRL

Auxiliare , ae

10%

Adrom

ADROM
SRL

CEZ Distribuie

CEZ Group SA

Colection Material textile

Alii

20 %

Energie
electric

5%

consumabile

5%

b) Analiza mediului intern :


Avantaje competitive durabile (Metoda VRIO)
Tabelul 7- Analiza resurselor

Avantaj competitiv

Valoroas

Rar

Inimitabil

Susinut de
organizaie

Tehnician

DA

DA

NU

DA

Furnziori

DA

DA

NU

DA

fr DA

DA

DA

DA

Personal specializat

DA

NU

NU

DA

Echipamente

DA

NU

NU

DA

Concept
de
aelier DA
creaie
customizata/minigalerie

DA

NU

DA

Materii
costuri

prime

25

Avem avantaje competitive din punctul de vedere al resurselor (materiale , umane ,


echipamente ) , ns nu sunt inimitabile , ceea ce d o anume incertitudine de surclasare pe
pia.
Experiena , pregtirea ,abilitile managerilor
Firma SC FASHION CONFECT SRL i va desfura activitatea n domeniul industriei
textile , n fabricarea articolelor de mbrcminte, n oraul Roiori de Vede, judeul
Teleorman, ora cu tradiie de peste 70 de ani n aceast industrie.
Motivul principal pentru care societatea s-a nfiinat este mbinarea dintre spiritului de
antreprenorial al actionarilor ,experien i profesionalismul echipei de management
implicat n aceast afacere, n calitate de directori cu o vechime n domeniul confeciilor
textile ntre 16-20 de ani i n managementul produciei acetia profesnd ca tehnicieni i
ingineri i apoi ca directori generali i administratori .
n economia concurenial, firmele au nevoie de un sistem de management bine pus la
punct, avnd o funcionalitate i flexibilitate ridicat adic o capacitate sporit de a ndeplini
cerinele uneiconduceri moderne. Astfel, funcionarea sntoas a sistemului nseamn:
integrare;

ierarhizare;

reglare

;autoreglare;

dinamism;

adaptabilitate;

stabilitate;

finalitate.Managementul firmei i face o datorie primordial din meninerea i motivarea


adecvat a salariailor ataai obiectivelor acesteia, talentai, creativi prin acordarea de salarii
i stimulente atractive,prin consolidarea unui climat de munc foarte bun i prin asigurarea
normelor de protecia muncii.
Directorul tehnic /de producie are experien de peste 20 de ani n domeniul
confeciilor , deine i o fabric pe persoan fizic de ceva timp i are experien pe piaa
romneasc i strin, are o agend de clieni fideli , i de furnizori acceptabili .Acei clieni
vor acorda comenzi oriunde ar lucra directorul nostru tehnic pentru c este o persoan de
ncredere i de notorietate n domeniu.
Directorul economic are experien n finane /contabilitate / achiziii , dar este i
autorizat pentru organizarea i susinerea orelor de securitate n munc.
Stilul de conducere
Deciziile se iau n cadrul edinelor conducerii ( directorul economic, directorul tehnic i
administratorul ). Conducerea unei afaceri cere mai mult dect dorina de a fi propriul tu ef,
necesit dedicaie,perseveren, abilitatea de a lua decizii i abilitatea de a te descurca att cu
angajaii ct i cu finanele. La fel ca i mijloacele fixe i echipamentele, oamenii sunt resurse
, ei sunt cel mai important bun al unei afaceri. Echip joac un rol important n toate

26

operaiunile afacerii. Ea trebuie inut la curent cu schimbrile i trebuie s-i exprime mereu
prerea despre acestea, de aceea este obligatoriu ca toi angajaii s fie integrai n echip.
Aria de responsabilitate a fiecrui manager
Pe partea de producie serie i tehnologie de lansare produs , ncadrri , tipare , procese
tehnologice , programare comenzi ,deciziile sunt luate de directorul tehnic , iar de finane,
contabilitate ,achiziii , protecia muncii, secretariat se ocup directorul economic , i partea
de marketing ,resurse umane, inovare , este realizat de administrator
Structura organizatoric a firmei ( vezi anexa 1 )
n cadrul firmei sarcinile se extind pentru a acoperi volumul de lucru ,departamentele de
conducere fiind mai compacte, fiind i o firm mic , ns n viitor , cnd se va dezvolta la
urmtorul nivel (fabrica ) , departamentele vor fi bine delimitate (resurse umane ,
contabilitate , tehnic , etc).
Supravegherea personalului
n ceea ce privete monitorizarea personalului din cadrul firmei, supravegherea se va face
n mod direct, directorul de producie fiind prezent n sala de lucru peste 80% din timpul
orelor de program.
Pentru o monitorizare ct mai eficient a fiecruia dintre angajai, se va stabili i implementa
un sistem de evaluare a performanelor. Periodic vor fi stabilite ntlniri ntre manager i
fiecare din angajai pentru a discuta metode de mbuntire a performanei, a stabili viitoarea
direcie de aciune n acest sens care va fi ntreprins de angajat singur, sau mpreun cu
managerul, aciune ce se va materializa sub forma unui plan de mbuntire a postului,
promovarea pe alt post sau o majorare salarial. Nu n ultimul rnd, vor fi stabilite anumite
obiective pentru fiecare angajat, n funcie de experien i capacitatea de munc a fiecruia,
iar n cazul realizrii performanelor stabilite de conducere, se vor acorda bonusuri pentru
rspltirea aportului angajailor la succesul afacerii i pentru motivarea i fidelizarea acestora.

II.2. Stabilirea direciei strategice:


Misiunea :
Misiunea firmei este de a deveni un model pentru alte mici ateliere, de orientare spre
creaie , spre inovaie, de a mbina noiunile de "cas de mod " ( termen ocolit de o parte
parte din oameni datorit preurilor , n principal ) i "atelier de croitorie ".Practic , se ofer
servicii asemntoare unei case de mod , dar la preuri accesibile unui segment mai mare de
pia.Totodat se propune educarea consumatorului spre calitate i originalitate n stilul

27

propriu , dar i tendina spre dezvoltare spre producie industrial pentru crearea de locuri de
munc .
Contient c munca de antreprenor este dificil de multe ori , echipa are calitile
unui ntreprinztor care poate concretiza ansa de ctig i anume:
- capacitatea de a munci mult i din ce n ce mai mult pe msur ce afacerea se dezvolt;
- fora de a avea o atitudine pozitiv chiar i n momentele defavorabile, de criz;
- tria de a nu renuna la primul semn de dificultate;
- puterea de a lua decizii dificile;
- capacitatea de a nva din greeli, de a nu le considera obstacole n calea reuitei, ci
oportunutati prin care afli cum trebuie s faci, vznd cum nu trebuie s faci.
Viziunea:
Viziunea este una simpl: clientul trebuie s fie informat asupra preurilor i a
produselor ,trebuie s fie orientat ctre gsirea stilului propriu corespunztor prin propuneri
care duc la mulumirea acestuia, strnindu-i dorina s revin.
Identificarea valorilor:
Satisfacia clientului :prin diversificarea serviciilor oferite se dorete a orienta
clienii spre calitate i spre noi achiziionri.
Calitate : o valoare important pentru echipa de management ,pentru a urca n
ierrahia atelierelor de creaie top-fashion romneti.
Unicitate : punem accent i ncurajm creaiile proprii , a creaiilor customizate
pentru client .
Preul: este acceptabil ,comparativ cu cele ale caselor de mod, sau ale magazinelor
de brand ,ncurajnd clienii s diferenieze prin raportul calitate/pre.
Produsele :sunt rezultatul final al muncii noastre i se dorete ca ele s exceleze.
Motive de ncredere din partea ntreprinztorului
Dorim s mbuntim calitatea serviciilor prestate din acest sector de activitate.Des
ntlnit gsim diferite ateliere de croitorie , dar doar la comand ,iar ntreprinztorii sunt
personae ieite din cmpul muncii industriei uoare.Acest lucru denot nclinarea acestuia
spre cantitate , i mai puin spre calitate, i mai ales spre sim inovativ propriu. ncurajm

28

orientarea spre creativtate , sim estetic pentru satisfacerea clienilor n realizarea unor creaii
exclusive i personalizate pe gustul i trsturile acestora.
Oportunitatea
Primind ncurajri din partea familiei , dar i suport prin experien acestora i relaiile
dobndite de-a lungul timpului n domeniul confeciilor (in s precizez c avem o fabric de
confecii cu experiena pe piaa romneasc i mai ales confecionare pentru export ,numit
mai departe firma-mama , de unde am recrutat poate cel mai bun personal i avem referine
pentri clieni), am decis s investim ntr-o afacere de n acest domeniu .n acest fel avem o
agend de clieni poteniali precum Bershka , Zara , Pull & Bear, Moschino , Asos , Lipsy ,
Atmosphere , Alfa & Omega , New Look , Adidas , Nissa , River Island , Tina R. etc.
De asemenea , beneficiem de consultan pentru achiziile tehnice eficiente i de
recrutarea de personal specializat.

Stabilirea obiectivelor
Tabel 3- obiectivele firmei Fashion Confect SRL

Lansarea atelierului n termen de 2 luni de la


nfiinarea societii:
Contactarea unei firme pentru amenajarea
spaiului
Cumprarea
echipamentelor
necesare
(maina de surfilat 5 ae , main simpl 1
ac , uberdeck, main de butonier, maisna
de cusut nasturi , pres de clcat manechine ,
aparate bordaj , ace, ae ntrituri ,silicon i
alte auxiliare)
Extinderea pieei pentru serviciul prestat:
Promovarea n ziare, internet, prin mprirea
de pliante;
Satisfacerea i atragerea clienilor cu produse
noi;
Pe termen scurt( 1 an )

Informarea permanent a clienilor prin

29

reelele de socializare.
Cumprarea revistelor
educarea angajailor.

de

croitorie

Oferte de produse cadou :


Pentru a atrage clienii vom oferi reduceri de
pre;
Vom oferi de asemenea i unele servicii
gratuite pentru clienii notri
modificri gratuite
minigalerie

pentru

creaiile

din

Achiziionarea unui spaiu propriu


Ctigarea fidelitii clientului:
Oferindu-le produse i servicii de cea mai
bun calitate prin care clienii s i ctige
respectul de sine;
Msurarea,
analiza
i
mbuntirea
satisfaciei clientului pentru produse;
Oferindu-le oferte atractive privind raportul
pre/calitate;
Profit
Pe termen mediu (1-5 ani)

Prin practicarea unor preuri care s asigure


un profit de circa 20% din cifra de afaceri;
Vom crete preurile pentru a face fa
cheltuielilor existente;
extinderea pentru formarea unei fabrici i
introducere n producia industrial textile
LOHN.
Creterea numrului de angajai n 2014,
2015, 2016 cu rata medie de 30 - 16% , peste
media naional prognozat de CNP de 1,8%

30

Capacitatea de conducere
S formm lideri la orice nivel, lideri ce vor
fi responsabili de obinerea rezultatelor n
afaceri i de reprezentarea valorilor noastre;\
colaborri cu noi parteneri de afaceri din
toat lumea, pentru fabricare articole export .
Deschiderea de noi puncte de lucru
Obiective pe termen lung (peste

Pentru a face fa concurenei mari n acest


domeniu vom deschide noi sedii de lucru n
alte zone ale judeului sau chiar n localitile
nvecinate;

5 ani )

deschiderea unor lanuri de magazine-brand


propriu.
-

II.3. Formularea strategiilor


Formularea strategiei la nivel de firm
Strategia de cretere :
Dorim s ne dezvoltm att la nivel de comercializare ( magazine de prezentare ) , ct i
extindere ca i fabrica de confecii pentru producie industrial pentru export i crearea unor
locuri de munc pentru persoanele specializate din zon.
Formularea strategiei concureniale
Strategia diversificare de tip conglomerate
Dorim s abordm o strategie de diversificare att a produselor -atat a gamelor ct i a
liniilor (prin urma cercetrii de marketing realizate-anexa 2-chestionar). Strategia asupra
afacerii implic o cretere continu a bazei materiale n maini i utilaje tehnologice
performane, o diversificare a produselor confecionate i creterea calitii acestora, creterea
ponderii regimului de producie lohn i susinerea produciei proprii, nfiinarea unor
magazine de desfacere a produselor proprii,creterea numrului de angajai odat cu
crestrerea numrului de clieni i diversificarea produciei, o permanent preocupare pentru
instruirea i calificarea angajailor, o atenie deosebit asupra clienilor i n special a
clienilor fideli, o relaie apropiat cu furnizorii de tehnologii pentru a fi ntotdeauna n top,
31

cu furnizorii de materiale pentru a avea cele mai bune materii prime i nu n ultimul rnd cu
concurena care ne menine n priz.
Strategia de dominaie prin cost
Preurile aplicate sunt accesibile fa de casele de mod i alte magazine de calitate,
dat fiind faptul c avem beneficial materialelor rmase pe stoc de la producie , ae etc , dar i
relaiilor cu furnizorii .
Preurile de producie lohn sutn stabilite de client i negociate foarte puin, ns n
principal sunt fixe , prin urmare nu se poate aplica o strategie ,doar de contratare a unui
numr mai mare de buci pentru a eficientiza lucrul ( personalul rmne obinuit unui articol
i e greu s schimbi i s reglezi mainile ).
Unicitatea afacerii
Factori critici de succes
creaii designer unice
galerie de prezentare i prob
creaii customizate pe client
creaii la comand
II.4. Riscurile afacerii i ansele de success
Identificarea riscurilor majore
Riscul de pia se refer la interaciunea dintre ntreprindere i piaa adic, la modul cum
este primit de pia produsul ntreprinderii (n form de bunuri sau servicii). ntruct
ntreprinderea este create pentru a produce i comercializ anumite bunuri i servicii, acest
risc este riscul fundamental la care este expus ntreprinderea, ca organizaie. Fiind contient
de potenialele ricuri de pia, SC FASHION CONFECT SRL a analizat temeinic piaa i
tendinele acesteia n domeniul confeciilor textile LOHN, concluzionnd ca cererea acestor
produse/servicii a avut o cretere constant n ultimii ani. Se poate spune deci ca firm a
analizat i a luat n considerare riscul de pia la care este expus. Avnd n vedere c riscurile
de pia pot aprea i ulterior, n timpul dezvoltrii afacerii, firma a conceput un plan de
msuri de prevenire sau minimizare a acestui risc. Riscul major de pia pentru piaa de
LOHN ar fi ca actualii clieni finali de LOHN , adic Anglia, Italia, Spania s-i ndrepte
atenia ctre rile mai slab dezvoltate dect Romnia unde vor gsi mna de lucru i mai
ieftin i infrastructura mai bun pentru livrarea produselor.
Ct despre comercializarea produselor proprii, exist anse s nu avem impact att de
pozitiv pe pia , precum preconizm prin creaiile noastre.
32

Riscul financiar major pentru piaa de LOHN ar fi acela de a taxa suplimentar sau excesiv
importurile pe care clienii finali de LOHN le fac pentru a aduce n Romnia materia prim
pe care firmele romneti o lucreaz pentre a obine produsele finite. Creterea taxelor pentru
firmele cu capital strin din Romnia , creterea birocraiei i corupia pot determina mutarea
Pieei de LOHN ctre alte state.
Din punctual de vedere al atelierului , situaia economic naional poate cauza
vnzrile extrem de mult.
Riscul legislativ presupune riscul la care este supus firma n condiii de modificare a
normelor legislative referitoare la creterea TVA-ului, a impozitelor (pe venituri, pe profit)
sau a contribuiilor angajailor la bugetul de stat, poteniale schimbri de legislaie sau
reglementri, care ar putea avea un impact negativ asupra firmei.
Modaliti de contracarare a riscurilor principale
Niciun ntreprinztor, director sau manager nu poate avea certitudinea deplin asupra
evoluiei viitoare a pieei sale, a concurenilor si sau a situaiei furnizorilor, pe scurt asupra
condiiilor - cadru ale activitii sale de producie. n aceeai msur, nici chiar experii nu
cunosc cum vor evolua pe termen mediu cursul de schimb, preurile la materii prime sau
dobnzile. Factorii de rspundere trebuie deci s ia n permanen decizii care se bazeaz pe
ipoteze i ateptri. De aceea, este inevitabil ca acetia, la fiecare decizie important s se
gndeasc nu doar la consecine, ci i la posibile alternative de aciune.
n general, realizarea obiectivului investiional este o combinaie de eforturi materiale,
umane i financiare, care pot fi afectate de erori sau variaii fa de estimrile iniiale, care se
va reflecta n nefinalizarea la timp i la caracteristicile dorite ale proiectului.
n mod concret pentru minimizarea primelor trei riscuri majore vom ntreprinde
urmtoarele aciuni:
- cunoaterea tendinelor pieei i identificarea i consolidarea unui segment de pia care s
fie optim satisfcut prin activitatea firmei
- pentru a nu depinde doar de pia de LOHN vom dezvolta pe termen mediu i lung i
produse proprii pentru piaa intern;
Stabilirea anselor de succes
Pentru a asigura succesul pe pia, firma trebuie s neleag bine natura sectorului n care
activeaz sau pe care intr, agentul economic fiind necesar s se raporteze permanent la
ceilali competitori de pe pia, avnd n vedere c jocul competiiei este cel care va
determina locul competitorilor n cadrul pieei.
33

Concluzii
Toate strategiile sunt concepte abstracte, care pot fi gsite doar n gndirea celor
interesai.Nimeni nu ar putea vedea o strategie sau s o cuprind cu mna fiecare strategie
este o invenie, o parte din subcontient i este bazat pe intuiie pentru a descoperii un
anumit comportament innaintea de inceprerea activitii propriu-zise.Strategia este o cale
guvernat de interesele membrilor organizaiei sau de ctre aciunile lor.
Dei fiecare strategie este unic , exist un set de criterii de succes care definesc o
strategie bine formulat i anume: claritatea obiectivelor stabilite, concentrarea resurselor, i
nelegerea corect a mediului concurenial..
Golul dintre teoria i practica managerial devine n Romnia din ce n ce mai mare.Noile
concepte teoritice sunt total necunoscute sau sunt ingnorate de perssoanele care conduc
ntreprinderile mari , prin urmare implementarea strategiei de multe ori eueaz.Majoritatea
managerilor gndesc c merge i aa i se bazeaz numai pe relaii personale , fr s ia n
considerare eficenta economic.
ncercarea de a dezvolta o strategie pentru o ntreprindere care este inclus n aceast
categorie apare deocamdat dea dreptul utopic sau cel puin vizionar.
Cu toate c o strategie este orientat asupra ntregii companii, ca urmare a nevoii de a
reduce complexitatea, aceasta din urm este delimitat n mai multe segmente mai puin
complexe, i anume cmpurile strategice de afaceri.
Antreprenorul joac un rol deosbit n condiiile n care mediul de afaceri se modific
foarte rapid.n acest caz, antreprenorii trebuie s acioneze n ritm alert la noile condiii
gernerale i se afl ntr-un proces continuu de adaptare.Acestea sparg n mod voit regurile
pieei ns nu fieracare are succes, dearece acest proces se confrunt i cu o serie de
34

riscuri.Pentru aceasta ei au nevoie de mai multe informaii despre tenditele pieei, despre
activitatea concurenei, despre dorinele clienilor i despre noile tehnologii.Ei trebuie s ia n
considerare semnalele timpurii referiotare la schimbrile care urmeaz, n aa fel n ct s se
poat gsii noi ci de aciune pentru activiteatea ntreprinderii, adic s gseasc noi
oportunitii, s fac lucruri noi, sau s mbunteasc ceea ce exist.

Anexe :
Anexa 1 :Organigrama firmei Fashion Confect SRL

35

Anexa 2 : Chestionar
1. Care este vrsta dumneavoastr ?
a) < 20 ani
b) 20-30 ani
c) > 30 ani
2. Sexul dvs: ( pentru lrgimea gamei )
a) Masculin
b) Feminin
3. De unde v inspirai pentru aflarea tendinelor n mod ? (gradul de valorificare al
trendului )
a) Reviste
b) Emisiuni
c) Cataloage
d) Internet
e) Prieteni
4. Care este culoarea dumneavoastr preferat la alegerea unei inute? (pentru colecii
monocromatice)
a) Alb
b) Negru
c) Albastru
d) Turqoise
e) Verde
f) Roz
5. Care este bugetul pe care l alocai lunar pentru articole vestimentare? ( pentru
standardizarea preurilor )
a) < 150
b) 150-300
c) 300-500
d) > 500
6. Suntei clientul fidel al vreunui brand anume ?Dac da , care anume ? Bifri multiple
(care abordare este de succes)
Moschino
Ctlin Botezatu
Nissa
Zara
H&M
Bershka
Altele
7. Care sunt reperele dumneavoastr atunci cnd achizitioanti un produs ? Putei bifa mai
multe rspunsuri
36

8.

Calitate
Material
Pre
Brand
Ce se pliaz mai bine pe nevoile dvs din serviciile noastre ? (pentru rentabilitate i

focusare pe serviciu)
a) Galerie de prezentare
b) Creaii exclusive
c) Croitorie la comand
d) Retuuri
e) Articole n serie
9. Mediul din care provenii : (pentru extinderea viitoare n funcie de cerere )
a) Rural
b) Urban
10. Punei accentul pe moda actual sau pe stilul care v definete ?
a) Moda actual
b) Stil propriu
11. Care sunt sursele de informare din care ai dori s aflai nouti despre noi ?
Internet
Cunotine
Pliante
12. Ce colecii v-ar plcea s vedei n galeria noastr de prezentare ?
( confecionare n funcie de cerere)
a) inute de zi
b) Rochii de ocazie
c) inute office
13. Notai de la 1(deloc) la 5 (extrem de mult ) ct de mult conteaz pentru dvs designul
/logo-ul i tema magazinului n care dorii s cumprai . ( pentru investiia n galeria de
prezentare )
a) 1-deloc
b) 2-oarecum
c) 3-conteaza, de cele mai multe ori
d) 4-conteaza ,de fiecare dat
e) 5- extrem de mult
14. Starea civil a dvs ( pentru stilul de abordare al coleciilor glamour , sobru etc)
a) Cstorit
b) Necstorit
15. Vi se pare accesibil programul nostru de lucru (8.00 la 14.00 -16.00 la 20.00 )?Dac
nu , propunei un alt program :
a) Da
b) Nu (10-20)
16. Ai dori s ne extindem i pe partea de accesorii asortate creaiilor realizate ? (pentru
mrirea domeniului )
a) Da
b) Nu , mi place s mi creez eu singur outfit-urile
17. La cte evenimente participai lunar ? (estimare a vnzrilor exclusive)
............
37

18. Numii un articol vestimentar pe care l utilizai cel mai des :


a) Rochie
b) Fust
c) Bluz
d) Sacou
e) Pantaloni
19. Suntei adepta unui stil vestimentar anume ?Dac da , atunci care ? ( accentul pe
stiluri predefinite)
a) Minimalist
b) Glamour
c) Retro
d) Office
20. Ce v-a atras cel mai mult la creaiile noastre ?
a) Calitatea
b) Preul
c) Croiala
d) Culorile
21. Obinuii s achiziionai articole vestimentare din acelai loc pentru toat familia ?
a) Da
b) Nu
22. Care sunt metodele dvs preferate de achiziionare a unui produs? ( fixarea strategiilor
de marketing)
a) La comanda-croitorie
b) Comanda on-line
c) Direct din magazin
23. Din totalul hainelor achiziionate ntr-un an , ce procent aproximai c a fost cumprat
n perioada reducerilor ? ( pentru formularea strategiilor de preuri n perioade speciale )
a) < 30 %
b) 30-60 %
c) Peste 60 %
24. Din punctul dvs de vedere , care este cea mai potrivit locaie pentru amplasarea unui
magazin ? (pentru extindere )
a) Centre comerciale de tip hypermarket
b) Mall-uri
c) Lanuri de magazine
d) Butic izolat
25. Dup cum s-a observat n ultimii ani , petrecerile de tip cosplay , sunt din ce n ce
mai populare.V-ai dori s achiziionai costume de acest fel ?Dac da , dai exemple de
astfel de costume .
................

38

Analiza chestionarului
1. La prima ntrebare : Care este vrsta dumneavoastr ? , cel mai mare procent l are
segmentul de <20 ani , prin urmare propunerea de valoare ar trebui s fie ndreptat ctre
inutele tinereti , colorate i moderne.

2. La a doua ntrebare legat de sexul persoanei intervievate, bineneles c majoritatea


persoanelor sunt de sex feminin, ceea ce nseamn c rochiile , fustele i alte inute ar trebui
s

fie

punctul

de

focusare

al

firmei.

3. La a treia ntrebare : De unde v inspirai pentru aflarea tendinelor n mod ? , aa


cum i bnuiam , majoritatea au rspuns c internetul este principalul sftuitor n materie
de mod.
39

4. La a patra ntrebare , legat de culoarea preferat , ntrebare adresat pentru coleciile


monocromatice, negrul este nc pe primul loc n top pentru c niciodat nu se demodeaz.

5. La ntrebarea cu numrul cinci : Care este bugetul pe care l alocai lunar pentru
articole vestimentare? , media lunar este de 150-300 lei , prin urmare inutele realizate ar
trebui s se ncadreze ca i pre atractiv pentru clientel, n acest tronson .

6. La ntrebarea a asea am aflat c n topul romnilor , marca Zara este frunta ca i


raport calitate/pre.
40

7. ntrebarea cu numrul apte este foarte important pentru c am dorit s aflu pe ce pune
valoare clientul n momentul achiziionrii unui produs.Dei tiam c preul este un factor
determinant, calitatea este de altfel un factor cutat de mult lume n momentul achiziionrii
unei inute ( mai ales pentru ocaziispeciale).

8. La ntrebarea : Ce se pliaz mai bine pe nevoile dvs din serviciile noastre ?


,croitoria la comand este serviciul cel mai apreciat de clieni, dar i creaiile exclusive au un
procent ridicat , iar propunerea de valoare va avea o orientare ctre aceste servicii.

9. La ntrebarea cu numrul 9 , am aflat c cererea este majoritar n mediul urban.

41

10. La ntrebarea : Punei accentul pe moda actual sau pe stilul care v definete ? ,
stilul propriu este preferat de consumatori , ceea ce subliniaz c propunerea de valoare va
trebui construit i pe ideea de creaii customizate pe client.

11. tim c promovarea nu este un punct fore al firmei ,aa c am pus ntrebarea : Care
sunt sursele de informare din care ai dori s aflai nouti despre noi ?, majoritatea au
rspuns din confort i accesibilitate internetul .De aceea propun o propunere de valoare
printr-un site i pliant.

12. La ntrebarea : Ce colecii v-ar plcea s vedei n galeria noastr de prezentare ?


,inutele de zi sunt cele mai cutate ca i utilitate ( ca i numr , ca i nevoie).

42

13. La urmtoarea ntrebare am aflat c pentru consumatori logo-ul /design-ul conteaz ,


de fiecare dat.Prin urmare propunerea de valoare va avea un impact vizual plcut i modern.

14. Pentru abordarea diferitelor stiluri ( glamour, formal ,sobru etc ) am dorit s tim
starea civil a consumatorilor :

43

15. La ntrebarea legat de programul de lucru , programul nostru de lucru (8.00 la 14.00
-16.00 la 20.00 este accesibil pentru clieni.n plus , cu ajutorul site-ului vom fi online non
stop.

16. La aceast ntrebare: Ai dori s ne extindem i pe partea de accesorii asortate


creaiilor realizate ? , pentru a ti dac merit s ne mrim domeniul pieei, consumatorii au
fost de acord, ns un procent de 27% prefer s i combine singuri outfiturile.

17. La ntrebarea cu numrul 17 : La cte evenimente participai lunar ?Am determinat


c se realizeaz o medie de 3 evenimente pe lun.
18. Am aflat n urmtoarea ntrebare ca articolele preferate de clieni sunt bluzele i
rochiile.Bluzele au cea mai mare cerere deoarece pot fi asortate att la pantaloni ct i la
fuste.

44

19. La ntrebarea : Suntei adepta unui stil vestimentar anume ? , stilurile glamour i
office sunt preferate i necesare consumatorilor notri.

20. La urmtoarea ntrebare am aflat c preul i croiala sunt valori ale firmei apreciate de
clienii notri.

21. La ntrebarea : Obinuii s achiziionai articole vestimentare din acelai loc pentru
toat familia ?, majoritatea au rspuns nu- 64 %.
22. Pentru fixarea strategiilor de marketing , am pus ntrebarea : Care sunt metodele dvs
preferate de achiziionare a unui produs? , iar consumatorii au rspuns c prefer direct din
magazin ,dar i on-line , variante cu procente apropiate.
45

23. La urmtoarea ntrebare 43% din persoane au rspuns c aproximativ 30-60 % din
garderoba lor a fost achiziionat n perioadele reducerilor, prin urmare propunerea de valoare
va trebui s conin promoii i reduceri vizibile.

24. Ca locaie pentru o viitoare extindere a afacerii , am aflat c preferat pentru


consumatori ar fi mall-ul :

25. Costumele de tip cosplay sunt din ce n ce mai solicitate , aa c am cerut prerea
consumatorilor referitor la ce tipuri de costume : din anime-uri , desene, petreceri tematice etc
, iar majoritatea au rspuns costume de Halloween.
46

Ca o concluzie a chestionarului , Fashion Confect se adreseazza mai ales persoanelor cu


vrste cuprinse ntre 18-30 de ani, dar nu numai , clienii ar fi dispui s renune la brand
pentru creaii unice sau gndite de acetia, iar preurile pot varia n funcie de nevoie sau de
impact.
Opiunea de a achiziiona on-line este din ce n ce mai popular i preferat,(aproape
acelai procent ca i opiunea cumprrii din magazin ),mai ales de tineri ,prin urmare
realizarea unui site complet i updatat la coleciile noi i promoiile active ar fi foarte benefic
pentru afacere i pentru dezvoltarea propunerii de vnzare.
Datorit faptului c acest chestionar a fost repartizat personal , pot asocia rspunsurile cu
vrsta persoanei , i am observat c tinerii (liceenii) opteaz pentru serviciul de croitorie la
comand , vemind cu un model deja ales din revist sau dorit , iar tinerii de peste 18 ani ,se
orienteaz deja ctre creaii unice , exclusive .
Evident c aceste 2 segmente vor trebui dezvoltate , nu numai pentru c sunt solicitate ,
dar sunt i profitabile ( materiale preioase, modele complexe, design unic , preuri mult mai
ridicate ).

Bibliografie:
[1].Adrian Dumitru Tantau ,2011Manangement strategic de la teorie la practica edIII
editura C.H.B.E.C.K.
47

[2].Ansoff 1965-Manangement strategie,Munchen


[3].Bcanu,2009,pag 117- Management Strategic in turism ,Editura Polirom,Bucuresti
[4].Bradford R-Simplified Strategic Planning
[5].Bruns Juren,2003,pag122 Internationales Marketing,3 auflage kiehl
verlag,Ludwigshafen,S122
[6].Certo 2002-Managementul modern,editura TEORA,Bucuresti,Pag 19
[7].Ciaran Walsh,2002,pag190 Key Managements Ratious,Prentice Hall,London
[8].Gaughan,P.A.,2002-Mergers,Acquisitions and Corporate restructuring,NewYork
[9].Mintzberg H-1987-The Strategy Concept pag 30
[10].
Pierce
J.,
Robinson
R.,
1988-Strategy
Formulation
And
Implementation,Prentice Hall
[11].
Thomson Jr.A-2005 Crafting And Executing Strategy 14th edition,Boston
[12].
Wheelen T., Hunger D.,2006 Strategic Management And Business Policy,Ed
Prentice Hall
[13].
Documente interne Fashion Confect srl

48