Sunteți pe pagina 1din 56

CURS 1

Teoria organizaiilor: set de cunotine i teorii sociale, economice, comportamentale


eseniale n examinarea organizaiilor.
Sociologie, psihologie, antropologie, tiine economice, management.
Daft (2013): Teoria organizaiilor ne ajut s analizm trecutul i s prezicem
viitorul, astfel nct s eficientizm maniera n care organizaiile sunt conduse.
ORGANIZATIA:
Variate definiii:
un sistem social n care i prin care oamenii interacioneaz (coopereaz) pentru realizarea
unor scopuri comune (Iacob i Cismaru, 2012);
dou sau mai multe persoane care lucreaz mpreun pentru a duce la ndeplinire o sarcin
ce nu ar putea fi executat de un singur om (Iacob i Cismaru, 2012).
Definiie operaional: oameni, structuri i scopuri.
Johns (1998): invenii sociale, destinate realizrii unor scopuri comune, prin efort de grup
Invenii sociale: prezena coordonat a oamenilor
Realizarea scopurilor : la baza funcionrii oricrei organizaii se afl atingerea unui scop
specific
n mediul economic actual, organizaiile au dou scopuri fundamentale:
supravieuirea/ adaptarea la schimbare.
Efort de grup: pentru a i atinge scopul, organizaiile se bazeaz pe transformarea
efortului individual-> efort de grup
Daft (2013): organizaiile sunt:
Entiti sociale care sunt orientate spre scop
Concepute ca sisteme de activiti deliberat structurate i coordonate
n permanent legatur cu mediul extern
Includ mari corporaii multinaionale, afaceri de familie, dar i organizaii nonguvernamentale sau instituii publice.

Companie vs. instituie public


o companie: organizaie din sectorul privat care urmrete obinerea de profit
o instituie: organizaie de dimensiuni mari din sectorul public, care gestioneaz interesele
unei anumite categorii de populaie (Iacob i Cismaru, 2012).
Cei doi termeni nu trebuie folosit interanjabil!

Organizaiile trebuie s (Daft, 2013):


Concentreze resurse n vederea atingerii obiectivelor
Produc i ofere servicii n mod eficient
Faciliteze inovarea
Genereze valoare pentru proprietari, clieni sau angajai
Se adapteze i s influeneze un mediu turbulent
Gestioneze provocrile asociate diversitii, eticii i coordonrii activitilor
CLASIFICARE ORGANIZATII
Katz i Khan (Zlate, 2008): Factori primari: scop i activitate
Organizaii economice: producie de bunuri i furnizare de servicii
Organizaii de meninere/ ntreinere: socializarea indivizilor pentru a ndeplini
roluri n societate/ alte organizaii (coli, biseric)
Organizaii adaptive: generare de cunoatere (institute de cercetare)
Organizaii manageriale/ politice: coordonarea i controlul resurselor umane i
fizice i aspecte decizionale (departamente guvernamentale, sindicate)

Factori secundari: structura organizaiei, sistemul de motivare a membrilor, natura


materialului procesat
Organizaii formatoare de obiecte (ex: companie petroliera)
Organizaii formatoare de oameni (ex: coal)
Blau i Scott (1963 apud Zlate): prim beneficiarul
organizaii de beneficiu reciproc, al cror prim beneficiar sunt membrii i cei
nscrii care dein un rang
partidele politice, sindicatele, cluburile;
organizaiile de afaceri, care au ca prim beneficiar proprietarii i managerii
marile companii, bncile, firmele de asigurri.
organizaii care ofer servicii: au ca prim beneficiar clienii;
ageniile de plasare a forei de munc; spitalele, colile, clinicile de sntate
mintal;
organizaiile de interes public: de care beneficiaz marele public
armata, departamentele poliiei i pompierilor, structuri guvernamentale,
Garda Naional.
Etzioni (1964 apud Zlate, 2008): mijloace de control i conformare
Trei tipuri de mijloace de control: fizice (fora fizic, arme), materiale (banii),
simbolice (prestigiul, stima, acceptarea
Trei tipuri de putere: coercitiv, utilitar, normativ
organizaii coercitive: lagrele de concentrare, nchisorile, ospiciile, lagrele de munc
forat
organizaiile utilitare: uniuni de afaceri, mari companii, ntreprinderile industriale,
organizaiile militare n timp de pace;
organizaii normative: organizaiile religioase, partidele politice, colegiile i universitile,
asociaiile voluntare, organizaiile profesionale.
Normativ-coercitive: unitile de lupt;
Utilitar-normative: majoritateaorganizaiilor;
Utilitar-coercitive: exploatrile agricole i industriale tradiionale
Trei tipuri de conformare:
implicare alienant (indivizii sunt implicai contrar dorinei lor)
implicare calculativ (exist o oarecare convergen ntre scopurile individuale i cele
organizaionale),
implicare moral (convergen ridicat ntre scopul individual i cel organizaional)
Stakeholderi
Angajai: satisfacie n munc, salariu mulumitor, supervizare echilibrat
Clieni: bunuri i servicii de calitate ridicat, servire atent, relaie personalizat
Creditori: ncredere, responsabilitate fiscal
Management: Eficient i eficacitate
Guvern: respectarea legilor i reglementrilor n vigoare, competiie corect
Comunitate: activiti de CSR; s contribuie la problemele comunitii
Sindicate: salarizare echitabil, respectarea drepturilor angajailor
Furnizori: parteneriat de ncredere, plata la timp
Proprietari: ctig
STRUCTURA
dou dimensiuni: planul informal i planul formal (Iacob i Cismaru, 2012)
Planul informal:
relaiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia;
normele, regulile informale sunt acceptate spontan i nefiind impuse;

membrii organizaiei pot accepta un lider (conductor) informal, altul dect cel
oficial, care ntrunete o lung adeziune prin autoritatea sa profesional, prin
prestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relaii stimulative, adecvate cu colegii
si.
Planul formal:
structura oficial a organizaiei, clar definit prin descrierea normelor de construire
i de comportament, a rolurilor i relaiilor dintre membrii organizaiei (de putere,
autoritate i responsabilitate);
prin indicarea liderilor, a ierarhiei,
prin precizarea condiiilor de acces, de evoluie i de ieire din organizaie
(organizaiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice).

Tipuri de structuri
1. centralizat informal: cu un singur nivel ierarhic (structur antreprenorial)
2.Centralizat formal: cu mai multe nivele ierarhice difereniate dup departamente, zone i
produse (structur funcional)
3. descentralizat n funcie de linia de produs sau de aria geografic
Design organizaional
Dimensiuni fundamentale Dimensiuni situaionale
Formalizare
Mrime
Specializare
Tehnologie
Ierarhia autoritii
Mediu
Profesionalism
Obiective i strategie
Raie de personal
Cultur org.

Design organic (Daft, 2013): flexibilitate, adaptabilitate


Elemente fundamentale: structur descentralizat, atribuii obinute prin
mputernicire, puine reguli, organizare informal, comunicare orizontal, munc n
echip
Elemente de contingen: mrime redus, strategie bazat pe inovaie, mediu
turbulent, cultura de tip familie.
Eficacitate: msura n care o organizaie i atinge obiectivele
Eficien: cantitatea de resurse utilizate pentru atingerea obiectivelor
Secretele companiilor de succes americane; ce este necesar pentru a atinge performana?
A da prioritate aciunilor
A asculta clientul

Autonomie i spirit ntreprinztor


Motivarea personalului
Promovarea valorilor mprtite
Constan n aciuni
Structur simpl i lejer

INSTITUTIA TOTALA
Goffman (apud Iacob i Cismaru, 2012): Instituia total
absoarbe complet timpul celor implicai n activitile ei;
procese de dezagregare n plan identitar i cultural;
nu exist barierele care separ de obicei cele trei sfere ale vieii individuale
(viaa de familie, lucrul i petrecerea timpului liber)
sunt incompatibile att cu familia, ct i cu raporturile munc-plat din societatea
modern (banii nu reflect cantitatea i calitatea muncii depuse i nici nu au
semnificaia pe care o au n exterior
clivaj pronunat ntre personalul de supraveghere/conducere i grupul condus
(deinui/prizonieri/ bolnavi mintal etc.).
instituii destinate s ngrijeasc persoane incapabile s se ngrijeasc singure i inofensive
(case de copii, case de btrni);
instituii care au n grij persoane incapabile i periculoase pentru societate (spitale de
bolnavi mintal);
instituii destinate s protejeze societatea de elemente periculoase (nchisori,
penitenciare, lagre de concentrare);
instituii nfiinate pentru anumite sarcini de lucru (tabere militare, marina militar,
unele coli militare);
instituii desemnate ca fiind retrase din lume (mnstiri).
nregimentarea (obligaia de a realizezi activiti programate, la unison cu ceilali,
corelat cu un sistem de autoritate specific, n care fiecare membru din ealonul superior
are autoritate asupra oricrui membru al ealonului inferior);
deculturalizarea (cel internat este pentru mai mult vreme temporar incapabil de a
gestiona anumite aspecte ale vieii din exterior).
identitatea personal e distrus printr-un proces de mortificare prin care cel internat
este privat de rolurile sociale anterioare i transformat ntr-o component uniform a
peisajului administrativ
(transformarea se petrece pe un fond coercitiv, din care fac parte printre altele,
pierderea numelui i desemnarea printr-un numr, echipamentul impus, obligaia
de a cere permisiunea pentru activiti minore etc) (Iacob i Cismaru, 2012).

CURS 2 Orientri n managementul organizaiilor

Viziunea clasic i birocraia


Context (Iacob i Cismaru, 2012): la sfritul secolului al XIX-lea i nceputul secolului XX
revoluia industrial se afla la apogeu.
Mainismul i producia de fabric, de serie mare, triumfau n rile dezvoltate ale timpului.
Noile tehnologii industriale, de factur mecanic, au susinut o cretere accelerat a
produciei i au permis sporirea sensibil a productivitii muncii.
Apare concepia potrivit creia:

potenialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat n suficient


msur de muncitori
din teama de omaj
din teama c sporirea productivitii ar putea duce la mrirea normelor de munc
fr o cretere corespunztoare a salariului.
Apare astfel prima orientare: managementul stiintific
Se preocup n principal de specializarea muncii si a conducerii

Frederick Taylor (1856-1915): printele managementului tiinific


Cercetare pentru a determina gradul de specializare i standardizare a muncii; lucrurile nu
trebuie lsate la ntmplare.
specializare maxim a muncitorilor = condiie a creterii productivitii muncii,
Este analizat munca n fabric producttoare de oel-> studiul micrii i al timpului ->
identificarea ncrcturii optime pentru lopeile cu care erau alimentate furnalele cu
minereu.
Optimizarea ncrcturilor, ntrit de un sistem de recompense i stimulente -> dublarea
ctigurilor salariale pentru muncitorii cei mai destoinici.
Conducere funcional: o mare parte din sarcinile efului direct al echipei de lucru erau
preluate de specialiti care controlau diferite aspecte ale muncii.
efii muncitorilor se multiplic prin specializare, fiecare dintre acetia ghidnd
muncitorii prin instruciuni n domeniul n care este specializat.
Henri Fayol (1841-1925) printele managementului operaional modern
Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol se concentreaz asupra aspectelor de
ansamblu ale conducerii generale:
Specializarea muncii (dezvoltarea continu n ceea ce privete abilitile
angajailor, dar i mbuntirea metodelor de lucru)
Autoritate (dreptul de a da ordine i puterea de a se conforma acestora)
Disciplin (nenclcarea regulilor; angajatul trebuie s se conformeze i s respecte
organizaia)
Unitate de comand (fiecare angajat are un singur ef)
Unitatea direciei (exist un singur plan de aciune, generat de o singur persoan,
iar toi l urmeaz)
Subordonarea interesului individual (accentul pus asupra aspectelor
profesionale)
Remunerare (angajaii sunt pltii corect pentru munca realizat)
Centralizare (deciziile sunt luate la vrf; puterea concentrat n mna unei singure
persoane)
Lan ierarhic (lan formal de comand, orientat de sus n jos)
Ordine (fiecare om are locul su bine stabilit)
Egalitate (a modului n care angajaii sunt tratai; nu presupune tratare identic)
Vechime a personalului (fluctuaie limitat a personalului; loc de munc pe via)
Iniiativ
Esprit de corps (armonie, coeziune)
Max Weber
Identific sursele de legitimitate ale autoritii (de ce accept oamenii autoritatea) (Iacob si
Cismaru, 2012)
trei tipuri pure (standard) de organizaii:
organizaia orientat pe lider (tipul charismatic);

organizaia patriarhal (tipul tradiional);


organizaia birocratic (tipul raional-legal).
Organizaia orientat pe lider (tipul charismatic):
charisma = harul, calitile de excepie prin care se impune liderul
exercitarea autoritii se realizeaz prin calitile personale ale liderului;
ierarhia este alctuit din lider i discipolii (adepii) acestuia;
discipolii sunt intermediari ntre lider i mase
devoiunea i supunerea acestora fa de lider este principalul criteriu
pentru desemnarea lor n funciile de conducere ale organizaiei;
administrarea organizaiei este n mic msur determinat prin norme i reguli,
deciziile fiind de obicei neraionale, ele decurgnd doar din inspiraia i dorinele
liderului.
asemenea organizaii sunt instabile, att n timpul funcionrii lor, ct i n momentul
dispariiei liderului, cnd, n mod obinuit, se destram.
Organizaia patriarhal (tradiional):
sursa autoritii este tradiia;
ierarhia organizaiei cuprinde relaii de tipul stpn-supus;
criteriul numirii n funcie are n vedere n redus msur competena,
n prim plan se afla relaiile de rudenie i de rang ale persoanei i ale familiei sale
Organizaia birocratic (tipul raional-legal):
Linie de comand strict, n care fiecare membru raporteaz unui singur superior;
Criterii de selecie bazate pe abiliti tehnice impersonale (nu pe nepotism sau
favoritism)
Set de reguli detaliate, reglementri i proceduri care asigur ndeplinirea sarcinilor
Specializare strict pentru a pune de acord sarcinile cu competenele tehnice
Centralizarea puterii la vrful organizaiei
Tip ideal de organizaie-standardizeaz comportamentul i asigur muncitorilor siguran
(reguli, proceduri) i un sim al scopului
n schimbul conformrii, angajailor li se asigur anse corecte de a fi promovai i de
avansa n structura de putere.
Avantaje: impersonalitate, eficien i echitabilitate; Dezavantaje: depersonalizare (Iacob
si Cismaru, 2012).
Experimentul Hawthorne
Examineaz relaia dintre condiiile de munc i cele de productivitate.
n prima etap a fost investigat legtura dintre calitatea iluminrii locului de munc i
eficiena muncii-> nicio legtura.
Un al doilea experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat ntr-o camer de
testare, nregistrndu-se cu exactitate:
condiiile de temperatur, umiditatea, orele de somn, cantitatea de hran, ct i
productivitatea fiecrei lucrtoare.
manipulate:
numrul i durata pauzelor de odihn, lungimea zilei i a sptmnii de lucru, servirea unui
prnz etc -> cretere substanial a productivitii muncii
Revenirea la condiiile iniiale de lucru -> productivitatea s-a meninut nalt.
o problem uman necesit o rezolvare uman;
organizaia cuprinde nu numai o structur formal de organizare, ci i reele sociale, n care
oamenii interacioneaz, se implic emoional, caut nelegere i sprijin de la colegii de
munc, dar si valorizarea efortului (Iacob si Cismaru, 2012)
experimentul a scos n eviden semnificaia climatului de conducere, a calitii acestuia;

ca aspect metodologic: efectul Hawthorne (consecintele pozitive asupra productivitii au


fost obinute nu prin modificrile introduse i controlate de experimentatori, ci printr-o
modificare introdus neintenionat)
Orientarea relaiilor umane n management i teoria organizaiilor are meritul de a fi
reliefat importana factorului uman n organizaii.
Se deplaseaz atenia de la omul economic, asupra cruia se concentreaz managementul
tiinific, spre omul social.
Orientarea resurselor umane
nceputul anilor 50->omul nu este doar un simplu homo faber, o fiin care muncete,
care produce;
este, poate nainte de orice, o fiin care tinde spre mplinirea sa ca om, ca
personalitate.
muncind, omul caut n munc sensul propriei sale realizri, propriei sale afirmri .
Este necesar reproiectarea muncii ca atare, a proceselor de decizie i a sistemelor de
control-> angajatii s aib anse mai mari de a se regsi pe ei nii n munc
Likert: Dup rzboi, a iniiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea
din Michigan.
i-a propus s compare stilurile de conducere i influena acestora asupra
productivitii muncii
analizeaz simultan grupuri de munc cu productivitate nalt i grupuri cu
productivitate sczut.
n grupurile nalt productive, stilul de conducere era centrat pe oameni, n timp ce n
celelalte conducerea era centrat pe producie.

Stilul autoritar-opresiv: variabila dominant este supunerea


Stilul autoritar-obiectiv: variabila dominant este competena
Lider excesiv de raional, lipsindu-i disponibilitatea pentru contacte umane
Stilul democrat-consultativ: variabil dominant relaiile umane
Stilul democrat-participativ: variabildominant ataamentul fa de organizaie.
Liderul e mai curnd un mediator-organizator al grupului de munc i al procesului
de discuiedecizie;
conducerea eficient a organizaiilor poate fi realizat prin utilizarea principiului relaiilor
suportive;
este valorizat conceptul managementului participativ
(conlucrare ntre conductori i subordonai, dar i stabilirea rspunderii ce revine
fiecrei pri n realizarea sarcinilor de munc).
este stabilit o relaie de coresponden direct ntre coeziunea grupului i productivitate
un grup coeziv, unit, condus adecvat va fi n mai mare msur orientat spre
ndeplinirea sarcinilor i spre aciune eficient (Iacob si Cismaru, 2012);

Schimbarea i dezvoltarea organizaiilor


Sfritul anilor 1960-nceputul anilor 1970: Dezvoltarea organizaional (Organizational
Development)
Organizaia este supus permanent schimbrii, pot aprea probleme de adaptare la mediul
extern turbulent
modificari la nivelul structurii, dar si la nivelul membrilor
D.O = cretere a eficienei organizaionale prin realizarea unor schimbri pe termen lung
concentrate la nivelul ntregii organizaii/ subsistem

necesitare si oportunitate
La nivelul angajatilor: D.O este strategie de invatare (schimbarea se invata, angajatii devin
agenti ai schimbarii)
Schimbari la nivel de comportament organizational:
Cresterea cooperarii intre angajati si flexibilizarea relatiei cu liderul.
Schimbrile n structura organizaiei: reproiectarea muncii (prin rotaia locului de munc)
pn la reproiectarea i reorganizarea ansamblului organizaiei (Iacob si Cismaru, 2012).
Provocri pentru management n secolul XXI
Schimbri dramatice (Robbins i Judge, 2013):
fora de munc mbtrnete
organizaiile devin melting-pot-uri culturale
recesiune economic->procesele de restructurare sau de reducere de personal
devin o constant
din ce n ce mai multe companii utilizeaz for de munc temporar
angajamentul organizaional se diminueaz
competiia global foreaz angajaii s devin flexibili i s fac fa schimbrilor

1. A gestiona presiunile economice


Recesiune-> restructurri i reduceri de personal
n perioad de cretere economic, diferena ntre un management ineficient sau
eficient se reflect n a obine profit sau foarte mult profit.
n perioad de criz, n dispariia sau supravieuirea organizaiilor.
o Accent pe strategii de motivare non-financiar, de cretere a angajamentului
organizaional i a reteniei;
o Reducere a stresului i coping (Robbins i Judge, 2013)
2. A gestiona globalizarea
Organizaiile nu mai sunt obligate s i desfoare activitatea n cadrul granielor
naionale-> lumea a devenit un sat global
McDonalds isi vinde produsele n ntreaga lume, Mercedes i BMW produc mainile
n Africa de Sud etc.
o Gestionarea diferenelor culturale
o Adaptarea la relocri internaionale (ex: manageri expai)
o Mutarea operaiunilor n ri cu for de munc ieftin (Robbins i Judge,
2013)

3. Managementul diversitii forei de munc


Adaptarea la angajai care sunt diferii (Robbins i Judge, 2013)
Fora de munc alctuit n prezent din brbai i femei, grupuri rasiale i etnice,
angajai cu o varietate de abiliti fizice i psihologice, cu diferene de vrst etc.
SUA:
o 1950 - 29.6 % din fora de munc era alctuit din femei; 2008- 46.5 %.
o Grupul ocupaional alctuit din angajai cu vrste > 55 de ani reprezinta 20%
n 2014 (Robbins i Judge, 2013).
o Cum transformam diferentele dintre grupuri n avantaj competitiv?
o Care sunt prescriptiile legale privind angajarea, promovarea sau
concedierea?
o Cum asiguram echitatea?

o Discriminare pozitiva?

4. mbuntirea orientrii spre client


Majoritatea angajailor din rile dezvoltate i desfoar activitatea n
domeniul serviciilor.
80% SUA, 73% Australia, 68% Germania, 65% Japonia.
Necesitatea dezvoltrii unor culturi organizaionale orientate spre client (client
responsive) (Robbinson i Judge, 2013)

5. Dezvoltarea abilitilor angajailor


o nvare continu (Robbins i Judge, 2013)
Redesign-ul sau mbogirea postului, dezvoltarea abilitilor de leadership, de
lucru n echip, de rezolvare a problemelor, a comunicrii asertive.
Future work skills 2020 (Institute for the Future - University of Phoenix
Research Institute)
6. Stimularea inovrii i schimbrii
Organizaiile trebuie s stimuleze permanent schimbarea i inovarea pentru a nu
disprea de pe pia
Ex: Amazon.com vs. librrii/ magazine locale
Accent pe dezvoltarea creativitii i adaptrii angajailor la schimbare.
7. Acceptarea caracterului temporar
n trecut, organizaiile ofereau securitate i continuitate a locului de munc.
n prezent, se impun echipele temporare de munc, rotaia constant n post,
externalizarea resurselor umane.
8. Munca n organizaii reea
Organizaiile de tip reea permit comunicarea i colaborarea membrilor
indiferent de mrimea distanelor geografice.
Telecommuting: munca de acas sau dintr-un alt spaiu care nu aparine locului
de munc.
Cum conducem echipe delocalizate, asigurm motivarea membrilor, coeziunea i
facilitm procesul colectiv de luare a deciziilor? (Robbins i Judge, 2013)
9. Echilibrul munc-via privat
o Robbins i Judge, 2013:
n 1960/ 1970, un angajat avea un program de munc care presupunea lucrul a
8-9 ore de Luni pn Vineri.
n prezent, majoritatea angajailor consider c grania dintre timpul de munc
i cel personal a devenit neclar.
o Organizaii multinaionale-munca se desfoara indiferent de fusul orar
o Noi tehnologii de comunicare-conectare permantent
o Cupluri n care ambii parteneri au o carier
o Familii monoparentale
Echilibrul munc-via privat reprezint prioritatea angajailor (este mai
important chiar ca securitatea locului de munc)
o Solicit flexibilitate, suport i beneficii organizaionale i tranziia spre o
cultur suportiv-familial

o Organizaiile care nu asigur echilibul munc-familie nu vor reui s


pastreze cei mai buni i motivai angajai
10.Crearea unui mediu de munc benefic
Comportament organizaional pozitiv/ psihologie organizaional pozitiv
Cum reuesc organizaiile s dezvolte calitile angajailor, asigure vitalitatea i
reziliena i s le creasc potenialul.
reflected best-self: angajaii sunt rugai s identifice momente n care au atins
niveluri maxime de performan, cnd i-au demonstrat toate calitile pentru a
ntelege cum se pot exploata avantajele personale.
Accent pe: implicare n munc, optimism, rezilien sau stare de bunstare
psihologic.

CURS 3 Cercetarea Organizationala

Brainstorming-ul individual, n prezena celorlai, este mai eficient n generarea de


idei creative (Paulus i Dzindolet, 1993).
Brainstorming-ul colectiv: n generarea de soluii.
Auto-eficacitatea este o consecin a performanei ridicate n sarcin (Sitzmann i
Yeo, 2013)
Nu exist diferene de gen legate de experimentarea intensitii conflictului muncfamilie (Byron, 2005)
Munca neprovocatoare este mai predictiv pentru reacii de stres dect
suprancrcarea cu sarcini (Deeker i Borgen, 1993 apud Vercellino, 2008).
A fi lider presupune deinerea unor competene, dar este i determinat genetic
(gena rs4950: gena leaderilor) (De Neve, Mikhaylov, Dawes, Christakis i Fowler,
2013)
Ce determin opiniile incorecte?
Suprageneralizare: experiena personal dintr-o organizaie este identic cu
experiena altora
oamenii sunt oameni peste tot
tiina de popularizare: avnt puternic al crilor i articolelor de management
Atinge Maiestria n Leadership, Secretul Succesului la Birou, Manager de un
minut.
succesul lor: idei supersimplificate, imprecise; nu furnizeaz ceea ce este
adevrat, ci ceea ce cititorul crede c este adevrat.
Ex: creterile salariale conduc la creterea productivitii prin intermediul
creterii satisfaciei.
Judecile de valoare: influeneaz perspectivele noastre; favorizm ceea ce este
bun
Este bine s oferi ct mai mult autonomie n sarcin angajailor.
Este bine s introducem un sistem motivaional bazat pe oferirea de
bonusuri.
Obiectivele oricarei tiine (Malim, Birch, Wadeley, 1999):
Descriere
Ce competene deine un lider de succes?

ntelegere
De ce devin angajaii dependeni de munc?
Predicie
Care sunt factorii care prezic stresul ocupaional?
Control
Cum putem menine nivelul de fluctuaie de personal constant?

Cercetarea n aria industrial-organizaional

Scop de cercetare:
Rezolvarea unei probleme organizationale
Rspuns la o ntrebare tiinific
Explorare a unor fenomene organizaionale (cauze; efecte; mod de
manifestare)
Testare a teoriei
Concepte ale design-ului de cercetare:
Variabile (independenta, dependenta, confundata/ mascata).
Esantion/ lot (vs. populatie)
Cadru de cercetare (teren vs. laborator)
Generalizare a rezultatelor
Control
Randomizare
Pasul 1: Adreseaz o ntrebare
Exemple:
Ce determin absenteismul angajailor?
Au femeile i brbaii stiluri diferite de management?
Care sunt factorii care conduc la un nivel ridicat de satisfacie n munc
Scop
Identificarea unei soluii la o provocare practic (cercetare aplicat)
Identificarea unor principii generale, testare a teoriei etc (cercetare fundamental)
Pasul 2: Generarea ipotezelor
Obiective
Operaionalizarea ntrebrilor (asigurarea caracterului testabil
Identificarea variabilelor relevante
Specificarea naturii relaiei dintre variabile
Ex: cu ct nivelul de stres este mai ridicat, cu att nivelul de absenteism al
angajailor este mai nalt.
Variabila
Orice condiie sau caracteristic ce difer n funcie de angajai sau situaiile de
munc.
Inteligena
Performana
Salariul
Autonomia
Pasul 3: Designul studiului
1. Cantitativ vs. Calitativ

2. Laborator vs. Teren


3. Experimental vs. Non-experimental

Calitativ
Scopul este o descriere complet, detaliat.
Cercettorii nu cunosc dinainte dect orientativ ce
caut, deseori exploreaz.
Designul de cercetare se dezvolt i se modific n
timp ce studiul se desfoara.
Cercettorul nsui este instrumentul de culegere a
datelor.
Scopul
este
contextualizarea,
interpretarea,
nelegerea punctelor de vedere exprimate de cei
implicai.
Cercettorul este implicat, empatic, ncrcat de
valori.

Cantitativ
Scopul este acela de a clasifica, de a
numra, de a construi modele statistice.
Cercettorii tiu cu exactitate dinainte de
caut i formuleaz ipoteze explicite
despre respectivul lucru.
Designul de cercetare este stabilit
dinainte i urmat cu rigurozitate.
Cercettorul se consider pe sine
subiectiv i utilizeaz instrumente
obiective (chestionare, aparatur etc)
Datele se concretizeaz n numere.
Scopul este generalizarea, predicia i
explicaia cauzal.
Cercettorul este detaat, imparial,
obiectiv i liber de valori.

Pasul 4: Colectarea datelor


Principala problem
Operaionalizarea (Msurarea) variabilelor
Nominal: categorizare a variabilei fara a indica o anumita ordine ori
cantitate (ex: genul, departamentul, starea civila)
Ordinal: valorile sunt ierarhii si exprima locul sau ordinea ntr-un ir de date
(1-nivel de satisfacie sczut, 2-nivel de satisfacie moderat, 3-nivel de
satisfacie ridicat)
Interval-raport: valori cantitative, exprimate numeric, intervale egale;
suport toate operaiile de msurare (la scala de raport exist i valoarea 0
absolut)
Metode prin care se colecteaz datele
Anchet pe baz de interviu
Anchet pe baz de chestionar
Observaie
Experiment
- Analiza documentelor
Statistica descriptiv
Cercetarile organizaionale se bazeaz pe metode statistice avansate
Statistica: descriptiv vs. inferenial
Descriptiv
Indicatori ai tendinei centrale
Medie, Median i Modul
Indicatori ai variabilitii

Varian i abatere standard


Indicatori ai formei distribuiei

Statistica inferenial
Stabilirea de inferene/ concluzii privind relaiile dintre variabile
Prag de semnificaie statistic, bazat pe probabilitate; .05 prag de semnificatie prin
convenie
Meta-analiza
Cumularea rezultatelor obtinute in cadrul mai multor studii

Experimentul
Cercetatorul izoleaza i modifica in mod intentionat un factor ( variabil
independent)
astfel incat sa poata observa si masura efectul acestuia asupra unui alt factor
(variabil dependent)
n conditiile n care se controleaz influenele venite din partea altor
variabile exterioare (variabile ascunse/mascate/camuflate), care pot
modifica rezultatele.
Elemente cheie-variabila independent (VI)/ variabila dependent (VD)
-grup experimental/grup de control.
relatie cauzala: VI-> VD
efectul stilului de conducere asupra nivelului de angajament organizaional
(VI-?; VD-?).
*Variabila-nsusire comuna unitatilor unei populatii care capata valori
diferite de la o unitate sau grup de unitati la altul
(gen, varsta, clasa sociala, tip temperamental, inteligenta, conformism,
extraversie, sociabilitate, etc).
Tipuri de experiment:
Experiment de laborator-montat ntr-un mediu ale crui caracteristici sunt strict
controlate.
Experimentul de teren-nu se desfasoara in laborator, condiii de via real (crete
validitatea ecologica).
Oferirea unui model din partea liderului determin creterea
frecvenei de comportamente civice?
Experimentul natural-montat in mediul natural al participantilor,
modificarile VI nu sunt controlate de experimentator, avand o
dinamica fireasc.
Influeneaz aranjamentul spaiului de lucru performana?
Cei care lucreaz n birouri open-office vor avea un randament mai
ridicat n comparaie cu cei care lucreaz n birouri tradiionale?
Frumuseea este mai puternic dect orice scrisoare de recomandare" (Eysenck &
Eysenck, 1981, p. 29)
Persoanele atractive fizic au anse mai mari ntr-un interviu de selecie;
Au ansa s promoveze mai rapid sau s beneficieze de creteri salariale mai
mari;
Sunt evaluate ca avnd un mai mare potenial profesional

Context: screening ntr-un proces de evaluare; miza-promovarea unui candidat.


Participanilor li se atribuie rolul de evaluator.
mpriti aleator, n mod egal (10 participani), n grupul experimental i grupul de
control
Participanii au fost rugai s evalueze dou rapoarte de activitate scrise de doi
candidai (fictivi) pentru un post de manager marketing
Rapoarte de activitate (teoretic realizate de ctre candidati privind performana
profesional n ultimii 2 ani de activitate n companie)
n realitate, acestea sunt concepute de ctre experimentatori special pentru a nu se
potrivi cu profilul postului pentru care se realizeaz evaluarea
neatingerea obiectivelor anuale, absenta cursurilor de specializare sau
cursuri de specializare in alt domeniu decat cel pentru care se realizeaza
evaluarea, probleme legate de lucrul in echipa.
Dou fotografii ale candidatilor
fotografia unei persoane atractive fizic (n realitate a unui fotomodel preluat
dintr-o revist de mod) si fotografia unei persoane relativ neatractive.
Grupul experimental: rapoartele de activitate sunt prezentate impreuna cu
fotografiile candidailor.
fotografia persoanei atractive fizic (n realitate a unui fotomodel) i
fotografia unei persoane relativ neatractive.
Grup de control: cele dou rapoarte sunt prezentate evaluatorilor fara fotografiile
candidailor.
Cele dou rapoarte de activitate nu difer din perspectiva coninutului i nu
recomand candidaii pentru promovarea n postul de manager.
Grup experimental: performana candidatului atractiv este supraevaluat; acesta s
fie selectat pentru promovare.
Grup de control: nu exist diferene semnificative ntre evaluarile performanelor
candidailor; niciunul nu este selectat pentru promovare
Avantaje ale metodei experimentale
1. Control ridicat:
izoland una mai sau multe din variabilele investigate si modificand valorile
lor, gradul de control este ridicat.
2. Relatie de cauzalitate (VI->VD):
modificarea sistematica a unei variabile si inregistrarea efectului pe care
aceasta o are asupra unei alte variabile permit stabilirea unei relatii de tip
cauza-efect.
3. Obiectivitate ridicata.
4. Replicabilitatea (experimentul poate fi replicat si de catre alti cercetatori, in
vederea verificarii fidelitatii rezultatelor).

Dezavantaje i limite
1. Dezumanizarea
Metoda experimentala depersonalizeaza si dezumanizeaza (subiect vs.
persoana/individ; in prezent se utilizeaza termenul de participant).

Viziune mecanicista (Heather, 1976): experimentatorii ii trateaza pe


oameni ca fiind un fel de masinarii neajutorate ce reactioneaza doar in
contextul in care sunt stimuli sunt aplicati.
2. Validitate ecologica relativ scazuta: putem extrapola rezultatele obtinute in
laborator n contextul vieii reale?
3. Distorsionarea comportamentului participanilor (dezirabilitate social &
percepia asupra situaiei experimentale i a rolului pe care l au de jucat).
Sesizarea demand characteristics (caracteristicilor sarcinii) (Orne, 1962);
participantii pot intui tema experimentului, ipotezele testate, cerintele
situatiei experimentale i modela comportamentul in functie de acestea.
Contracarare:single blind, le sunt comunicate doar aspecte principale
privind scopul cercetarii, ipotezele etc, restul informatiilor fiind furnizate
doar dupa colectarea datelor
4. Profetiile auto-mplinite i efectul experimentatorului (Rosenthal, 1966).
Contracarare: double blind-scopurile experimentului, ipoteze etc nu sunt
comunicate nici participantilor i nici persoanelor care comunica instructajul
si care au contact direct cu acestia.
5. Risc de eantionare neobiectiv i posibilitate redusa de extrapolare a
rezultatelor.
Eantioane reduse ca marime, insuficiente numeric pentru generalizarea
rezultatelor.
Adesea lotul de participani nu este reprezentativ pentru populatie
Multe din studii/experimente au la baza voluntariatul (Ora, 1965); profil
specific al celui ce se ofera voluntar.

Observaia
Atunci cand avem n vedere descrierea i observarea unui comportament bine
definit, a modului n care un proces se desfasoara etc.
Se poate utiliza atunci cand interventia experimentala asupra variabilei
independente este indezirabila sau imposibil de aplicat
experimente care ridic probleme etice: atitudinea profesorului asupra
comportamentului si performantelor elevului.
Furnizeaza date pe baza carora se pot elabora ipoteze, testate apoi prin alte metode
de cercetare.
Control si obiectivitate scazute.
Tipuri de observatie:
Observaia controlat-in context de laborator
atitudinea fa de colegi n contextul modificrilor condiiilor de mediu.
Observatia natural/ direct-participantii studiati in mediul natural
Stilurile de comunicare utilizate ntr-o edin
Activitile desfurate de manageri pe parcursul unei zile
Mintzberg (apud Johns, 1998) petrece cte o sptmn mpreun cu cinci
directori (dou companii, un spital, o coal i o firm de consultan)
n ce msur planific/ organizeaz/ controleaz/ conduc?

n realitate: ntr-o zi examinau 36 de materiale primite prin coresponden, se


angajau n cinci convorbiri telefonice, participau la opt edine i realizau un tur al
ntreprinderii.
Observatia participativ-variant a observaiei naturale; cercetatorii se integreaz
i fac parte din grupul inut sub observaie.
Whyte (1955): comportamentul de grup in cadrul bandelor criminale
(membru al unei bande italiene din Boston si participa la actiunile
desfasurate).
Festinger i colab. (1957)- disonan cognitiv-When prophecy fails:
Planeta Clarion-devin membri ai unui grup de fanatici religiosi.
Avantaje ale observatiei:
Puine sanse s fie afectat de dezumanizare.
Studiile de tip observaional tind s fie ntr-o masura mai mare holistice i mai puin
reducioniste.
Situaia n care se afla participanii i comportamentul sunt vizate n totalitate, nu pe
segmente izolate.
Poate furniza ipoteze pentru cercetari mai ample (extrem de importanta in etapele
preliminare ale studiilor de sintez).
Limite:
1. Distorsiunea datelor:
datorate participantilor: pot fi constienti de faptul ca sunt observai
(dezirabilitatea sociala, adoptarea comportamentului corect)
datorate observatorului: gradul ridicat de subiectivitate al observatorului
(selectivitatea perceptiva, atitudinile si valorile observatorului;
antrenamentul deficitar pentru observatie; proiectarea deficitara a grilei de
observatie).
2. Esantionare neobiectiva si neprezentativa:
n genere nu se realizeaza pe esantioane mari si reprezentative, foarte dificil
de extins concluziile.
3. Fidelitate scazuta:
influentata de contextul observatiei, de starea subiectului, de subiectivitatea
observatorului, etc.
4. Nu se pot stabili legaturi cauzale:
(ex: Hargraves-1967- comportamentul scolar in functie de clasa sociala de
provenienta).

Ancheta
Metodele de ancheta ofera cercetatorului explicaii cu privire la opiniile,
mentalitile, interesele, strile de moment, obinuinele, atitudinile celor
investigai.
Avantaje:
Extinderea ariei de studiu; ofer cercettorilor posibilitatea de a obine
relativ usor date despre o populaie mare.
Timp relativ scurt; recoltarea unor date bogate;
Prelucrare rapid; analiza predominant cantitativ a datelor.

Hill i colaboratorii si (1998 apud Dagot, 2007) realizeaz o anchet n rndul


angajailor IBM.
Cu toate c n mare sunt mulumii de echilibrul munc-familie:
Cei care lucreaz de acas raporteaz un numr mai ridicat de ore
petrecut muncind,
Relaiile cu colegii sunt mai puin satisfctoare.

Dezavantaje si limite

Proiectarea chestionarului/ grilei de interviu


chestionar:
prea putine intrebri deschise- daca este prea structurat poate
reflecta perspectivele celui care l construieste;
prea multe ntrebri deschise-prea mult subiectivitate din partea
respondenilor.
Dificultatea de a rspunde sincer i obiectiv.
Distorsionarea adevrului etc.

Metoda psihometric
Teste, n practica adesea utilizate scale.
Un test psihologic porneste de la o definiie operaional a unui construct (un
comportament, o deprindere, o aptitudine sau un domeniu de cunotine/realizri)
presupune un set de proceduri standard sau operaii de msurare a
acestuia(Landy, 1985 apud Iliescu, 2010).
Fiecare item de test poate fi considerat ca o secven a comportamentului
individului.
Se pot emite predicii privind comportamentul indivizilor->selectie
profesionala, adaptare in contexte de lucru, abiliti de leadership,
performan.
nelegerea emoiilor: aptitudinea de a nelege informaiile emoionale, de a
nelege cum se combin emoiile i cum se dezvolt prin schimbrile relaionale i
de a aprecia astfel de semnificaii emoionale.
Gestionarea emoiilor: reprezint aptitudinea de a fi deschis la triri i de a le
modula n raport cu propria persoan si cu alii, cu scopul de a susine nelegerea i
dezvoltarea personal.
EQ-i (Baron): Trasatur (socio-emoionala)
5 meta-factori:
metafactorul intrapersonal
constiinta de sine i expresia de sine
aptitudinea unei persoane de a fi contient de propriile emoii si de propria
persoana n general,
de a-si ntelege propriile puncte tari si puncte slabe,
de a-si exprima sentimentele si pe sine ntr-o maniera non- distructiva.
metafactorul interpersonal
constiinta, deprinderile si interactiunea sociale

aptitudinea unei persoane de a fi constienta de sentimentele, grijile i nevoile


celorlalti,
de a fi capabila sa initieze si ntretina relatii de cooperare, constructive si
reciproc satisfacatoare.
metafactorul managementului stresului
gestionarea i controlul emotional
aptitudinea unei persoane de a gestiona emotiile astfel nct acestea sa
lucreze n avantajul, si nu contra sa.
metafactorul adaptabilitate
managementul schimbarii
adaptarea att la schimbarile personale si interpersonale, ct si la
schimbarile mediului imediat.
metafactorul stare generala
automotivare si la aptitudinea unei persoane de a se bucura de propria
persoana, de ceilalti si de viata n general,
modul n care si influenteaza viziunea generala asupra vietii si sentimentul
general de multumire.
Proprietati psihometrice
Validitatea-masoar testul ceea ce i propune s msoare?; putem s utilizam
testul pentru luarea unor decizii corecte?
ex: chestionare de motivatie care masoara satisfactia n munca.
Fidelitate
gradul n care scorurile testului sunt consistente sau repetabile, adic gradul
n care ele nu sunt afectate de erorile de msur (APA Standards, 1985,
Pitariu n Iliescu, 2010)
Standardizare- s creeze aceleasi conditii pentru toti subiectii supusi testrii, fr
a-i favoriza pe unii si defavoriza pe altii;
etalonarea stabilirea unui etalon, a unei uniti de msur a rezultatelor
obinute pentru a se cunoate valoarea lor.
Aspecte etice
Principiul general: Do No Harm.
n consultan, dilema etic: Interesul angajatilor vs. interesul organizaiei.
Standarde:
American Psychological Association
Academy of Management
Protejarea integritii i a strii de bine a participanilor la cercetare.
Consimmnt informat.
Confidenialitatea datelor (i asigurarea anonimatului).

Confidenialitate i anonimat:
Comunicarea datelor personale i a elementelor de identificare ale participantilor este
interzisa.
Raportarea datelor este non-individuala; in cazuri speciale, revelarea identitii facut cu
mare aentie:
Nu: o persoana de 30 de ani cu functie de conducere din departamentul de
productie.

Datele culese:
trebuie s fie n mod clar relaionate cu activitatea lor n companie,
nu trebuie s ating sfera personal,
trebuie s fie culese cu o declarare explicit a premiselor, la care se cere ulterior o
aderare riguroas (Borg & Mastrangelo, 2008 apud Iliescu, 2010).

CURS 4 LEADERSHIP

Nu exist o definiie comun acceptat a leadership-ului


Influen sau putere social
Abilitatea de a controla i influena pe alii
Orientat ctre scopuri i obiective specifice
Putere social (Spector, 2008)
French & Raven: Cinci tipuri de putere sau influen social
Informational sau de tip expert: Convingere prin intermediul expertizei
Angajaii trebuie s cread
Informaiile trebuie s fie importante pentru acetia
Referent: Dorin de identificare i atracie interpersonal
Legitim: Putere oferit de rolul formal (trebuie s fie acceptat)
Recompens: Recompensarea complianei

Coercitiv: Pedeaps (genereaz relaii proaste n raport cu subordonaii)

Leader-manager-conductor (Iacob i Cismaru, 2012)


Liderii: prezeni preponderent la baza organizaiei; rolul lor esenial fiind cel de influenare
uman direct, n cadrul echipelor de munc.
Managerii: gestioneaz structuri ale organizaiei i, implicit, activiti i oameni asociai
acestora; sunt prezeni preponderent n nivelurile intermediare ale organizaiei; managerii
mpletesc activiti de execuie cu acte de conducere.
Conductorul: guverneaz misiunea organizaiei, relaiile dintre organizaie i mediul
extern, preedinte sau director general.

Managerul: planific, organizeaz, conduce si controleaz.


Liderul: orienteaz spre obiective, motiveaz, stimuleaz, inspir, ofer modele,
monitorizeaz, gestioneaz climatul socio-afectiv, dinamica i progresul echipei.

Watson (1983 apud Sntion i Iliescu, 2007): cei 7S


Manager (Hard S): Sistem, Structur, Strategie
Leader (Soft S): Stil, Staff echip de conducere, Skills (abiliti), Scopuri mprtite
Schriesheim & Kerr (1974 apud Sntion i Iliescu, 2007):
Leadershipul modalitate prin care managerul contribuie la eficiena
organizaional;
Managerul are i responsabiliti extern orientate;
Leadershipul este un subset al comportamentului managerial

TEORII ALE MANAGEMENTULUI

1. Modelul personal sau modelul trsturilor (nceputul sec. XX)


1.1. Teoria oamenilor mari
numai anumii oameni sunt nativ dotai cu caracteristici care i deosebesc de ceilali,
pot direciona i conduce grupuri i mase.
beneficiu: a facilitat abordarea tiinific a leaderului.
1.2. Teoria trsturilor
comportamentul leaderului i are originea n calitile personale ale sale.
important identificarea trsturilor eseniale n leadership i selecia (nu
formarea) leaderilor n funcie de acestea.
Bird (1940): din 20 de studii de 79 de trsturi, doar 4 s-au ntlnit n mai mult de 5
studii: extraversie, umor, inteligen, iniiativ.

Limite:
Eroare nominal se confund persoana cu poziia;
Prea multe trsturi criteriu, care nu pot fi n fapt utilizate.
Stadiul cunoaterii tiinifice n psihologie nu a permis identificarea tuturor dimensiunilor
de personalitate ntr-adevr semnificative pentru leadership;
Includerea n aceeai categorie generic de leader a unor oameni deinnd un statut foarte
diferit nu a fost valid;
Trsturilor li s-a acordat greit statutul de condiii necesare i suficiente;
Trsturile nu au fost ntotdeauna bine definite i, n consecin, utilitatea lor practic a fost
redus.

Teoria trsturilor nu a operat cu criterii bine definite nici ceea ce privete succesul
conducerii.
n fine, conducerea nu a fost conceput ca un proces, ci ca un dat rigid, de unde i ncercarea
de transfer a unor structuri de personalitate de la o situaie la alta, indiferent de natura
conducerii.

2. Modelul funcional (sfritul anilor 40)


Analiza rolului leaderului, precum i funciile i responsabilitile conducerii;
o Funciile vor avea o pondere diferit n situaii diferite i n concordan
cu natura grupului;
o Modelul ia n considerare natura grupului ca ntreg i anumite
particulariti psihologice i psihosociale ale membrilor grupului care
determin exercitarea unor funcii specifice;
Aptitudinile de leadership pot fi nvate i perfecionate; se concentreaz
atenia asupra dezvoltrii funciilor care duc la performane superioare

2.1. Teoria funciilor leaderilor (Krech, Crutchfield & Ballachey, 1962)

Conducerea rezid n funcii i nu ntr-o persoan particular total opus


modelului trsturilor.
Pentru nelegerea procesului conducerii este necesar analiza rolurilor
leaderului, care deriv din funciile i responsabilitile poziiei de conducere.
Funciile conducerii pot fi clasificate n dou mari categorii:
o funciile executive: iniiativa structurrii, supravegherea produciei
o funciile de meninere: consideraie, supravegherea angajailor.

2.2. Teoria rolurilor managerului (Mintzberg, 1973)

Exist un numr de zece roluri manageriale diferite, dar relaionate ntre ele:
roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale;
Este o teorie cu potenial de operaionalizare;
Recunoate importana funciilor psihologice (interpersonale) ale
conductorului;
Critici (Dainty & Anderson, 1996): acest tip de conductor:
o poate fi mai mult orientat spre aciune dect spre gndire i reflecie
o mai degrab reacioneaz dect iniiaz
o rspunde i nu planific
o pune un accent prea mare pe problemele imediate, concrete i specifice n
detrimentul unei
o viziuni de sintez i perspectiv

2.3. Conducerea centrat pe aciune (Adair, 1973)

Susine c eficiena leaderului este dependent de maniera n care acesta


satisface trei mari categorii de trebuine existente ntr-un grup de munc: de
sarcin, meninerea grupului i individuale
Leaderul trebuie s acioneze adecvat i flexibil.
Natura oricrui rol de conducere este dubl: att cognitiv ct i centrat pe
aciune: executive mind procesele cognitive care afecteaz analiza
informaiilor de ctre conductor i aciunea pe baza lor.

3. Modelul categoriilor comportamentale i a stilurilor de conducere (anii


50)
Influena anumitor comportamente ale leaderului asupra performanei
grupului; conteaz mai puin trsturile leaderului.
Strategia modelului:
oamenii n poziii de conducere sunt studiai prin observaie direct i prin
chestionare cu privire la comportamentele lor;
se evalueaz eficiena leaderului, n mod uzual n termenii productivitii de
grup, absenteismului, fluctuaiei personalului sau moralului.

3.1. Cercetrile efectuate la Ohio State University

Examineaz comportamentele liderilor n vederea elaborrii instrumentelor de


msur; identifica dou dimensiuni ale conducerii:
Consideraia
Reprezint perspectiva relaiilor umane n conducere (respect, cldur,
ncredere etc.)
Structura
Asociat cu eforturile pentru atingerea scopurilor organizaionale (definete
rolurile, iniiaz aciunile, organizeaz activitile de grup)
Orientarea spre structur corelat pozitiv cu satisfacia n echipe mari, dar negativ
n echipe mici/ invers pentru consideraie.
Chestionar: Leaders Behavior Description Questionnaire (LBDQ).

Stilurile de conducere identificate de Likert


Stilul autoritar-opresiv: variabila dominant este supunerea
Stilul autoritar-obiectiv: variabila dominant este competena
Lider excesiv de raional, lipsindu-i disponibilitatea pentru contacte umane
Stilul democrat-consultativ: variabil dominant relaiile umane
Stilul democrat-participativ: variabildominant ataamentul fa de organizaie.
Liderul e mai curnd un mediator-organizator al grupului de munc i al procesului
de discuiedecizie;
4. Modelele situaionale i modelul contingent
Accentueaz importana situaiei n conducere
Nu exist cel mai bun stil de conducere, ci cel mai bine adaptat stil de conducere
4.1.Teoria contingent a eficienei liderului (Fiedler, 1967)
examineaz problema situaiei de grup, corelnd-o cu unele caracteristici personale
ale liderului.
n determinarea stilului de conducere intervin variabile precum: sarcina de lucru
(clar/ambigu), poziia de putere a liderului (slab/intens), relaia lidersubordonat
Orientare spre relaii i spre sarcin; apartenena la una din cele dou categorii s-a
stabilit prin aplicarea scalei LPC - Scala celui mai puin dorit coleg de munc (
Least Preferred Co-worker Scale)
Cnd incertitudinea legat de sarcini este sczut, poziia de putere este ridicat, iar
relaia lider-membru bun,
respectiv incertitudine ridicat, poziie de putere sczut, relaie lider-membru
slab->lider cu orientare catre sarcina va fi mai eficient.
Cand nivelurile sunt moderate-> orientare catre relatii.

4.2. Teoria situaional a conducerii (Hersey & Blanchard, 1993 apud Iacob i Cismaru,
2012)
vrsta grupului de lucru este variabila care trebuie s determine stilul de conducere
eficient
membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcin
(cadranul 1).
pe msur ce grupul se maturizeaz, liderul poate s adopte un stil echilibrat (orientare
egal spre sarcin i spre relaii cadranul 2).
n grupurile cu o maturitate medie (cadranul 3) e mai eficient stilul orientat spre relaii
pentru grupurile mbtrnite(cadranul 4) cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau
stilul cu scor sczut la ambele orientri)

5. Modelul tranzacional (al schimbului social)


Conducerea este un schimb reciproc ntre leader i subordonai, fiecare d i
primete ceva n schimb; exist o influen reciproc.
5.1. Teoria conducerii tranzacionale (Hollander, 1978)
conducerea este un proces care implic o tranzacie (two-way), liderii i membrii
interacioneaz
liderii satisfac nevoile membrilor (recompense, apreciere), n schimbul supunerii fa de
norme sau atingerii unor niveluri ateptate sau negociate ale performanelor n munc.
5. 2. Teoriile influenei mutuale
Herold (1977): conceptualizeaz conducerea ca o diad leader-subordonat, fiecare partener
influennd comportamentul i atitudinile celuilalt.
Graen, Liden & Hoel (1973, 1976, 1982): teoria legturii diadice verticale n conducere
(teoria schimbului leader-membru (LMX).
Liderii fac diferenieri cu privire la subordonaii legate de: competene i aptitudini, msura
n care prezint ncredere i motivaia pentru o responsabilitate mai mare.
Supervizorii trateaz angajaii diferit (in-group: n cercul apropiat al supervizorului, au
parte de un tratament privilegiat)
Competena subordonailor: un determinant important al aparteneei la grup
Studiu de laborator: Lowin i Craig (1968): angajaii care demonstau competen beneficiau
de consideraie nalt
Studiile de teren confirm rezultatele; n plus, performana este asociat cu autonomia
Spector, Dwyer, Jex (1988)
6. Modelul interacional integrativ
Pe primul plan este persoana i interaciunile generate de ea.
Un leader care prin comportamente specifice i interaciuni adecvate cu subordonaii
inoveaz, atinge performane excepionale mpreun cu ei.
6.1. Leadership-ul transformaional (Bass i Avolio, 1994)
Ce tip de leadership funcioneaz eficient n companiile contemporane?
Examinat de peste 20 de ani, nr. de studii este extrem de ridicat
Inspir subordonaii s treac peste necesitile personale n interesul unei cauze comune.
Ofer o viziune a viitorului i i ncurajeaz i pe ceilali s o mprteasc.
Succesul acestui tip de leadership este oferit nu numai de performan sau productivitate, ci
i de maniera n care va reui s i dezvolte angajaii pentru a deveni lideri eficieni (de ce
nu, chiar transformaionali)
Efectul de cascad

Componente:
Influen idealizat: devin un reper pentru ceilali prin angajamentul cu care lucreaz,
perseveren, disponibilitatea de a i asuma riscuri i dorina de a reui; adepii doresc s
se identifice cu el.
MLQ: Atribute idealizate-cldete ncredere/ Comportamente idealizateacioneaz cu integritate
Motivaie inspiraional: surs de inspiraie i energie, vizionari pentru cei din jur;
au o perspectiv optimist despre viitor, convingtoare i persuasiv, demonstreaz
ncredere sntoas n capacitatea lor i a echipei de a atinge obiectivele.
MLQ: Inspir pe ceilali
Stimulare intelectual: ajut pe ceilali s analizeze lucrurile din unghiuri noi, creative;
angajaii pun la ndoial convingerile, valorile i atitudinile fundamentate, uneori chiar i pe
cele promovate de lideri; nva s rezolve singuri probleme sau s anticipeze probleme
viitoare.
MLQ: Stimuleaz gndirea inovativ
Apreciere individual: nelegerea i mprtirea preocuprilor i nevoilor de dezvoltare
a celorlali; sprijin creterea angajailor prin mentoring i coaching; construiesc o cultur
organizaional bazat pe evoluie i dezvoltare.
MLQ: Dezvolt oamenii
Predictori (Bass i Riggio, 2006):
Personalitate: extraversie, sociabilitate, dominan, stim de sine i autoeficacitate,
loc al controlului intern, robustee
Inteligen social, emoional, inteligen practic (cunotine tacite), IQ (corelaii
mici, r=.20).
Consecine (Bass i Riggio, 2006):
Crete angajamentul i satisfacia membrilor, att fa de lider, ct i organizaie
Membrii gestioneaz mai bine stresul ocupaional
Crete performana individual, de echip sau organizaional, ct i frecvena
comportamentelor civice
Crete creativitatea angajailor i inovaia organizaional
Poate conduce la modificarea culturii organizaionale (transparen, autodezvoltare).
Modelul Full Range/ Leadership-ul complet
absena leadership-ului->leadership tranzacional->leadership transformaional
pasiv-activ/ eficient-ineficient
instrument de msur: MLQ (Chestionarul Multifactorial de Leadership)
Leadership transformaional: Influen idealizat (cladete ncredere i acioneaz cu
integritate),
Motivaie inspiraional (inspir pe ceilali), Stimulare intelectual
(ncurajeaz gndirea inovativ), Apreciere individual (dezvolt pe cei din jur).
Leadership tranzacional: Recompensa Situationala (CR) (recompenseaz rezultatele) i
Managementul prin Exceptie Activ (MBEA) (monitorizeaz problemele)
Pasiv-evitant: Managementul prin Exceptie Pasiv (MBEP) (combate problemele), Laissezfaire (evit implicarea).
Leadership destructiv
Tiranic: accept obiectivele organizaiei, ns ncearc s i ating obiectivele personale
manipulnd sau umilind subordonaii
Suportiv-neloaial: sprijin angajaii, dar acioneaz n defavoarea organizaiei (utilizeaz
resursele, ncurajeaz tragerea chiulului)

Deraiat: se comport abuziv, dar se implic i n comportamente anti-organizaionale


(fraud, sabotaj)

Leadership-ul feminin
Reprezentare sczut a femeilor n funcii de conducere (Eagaly i Karau, 2002 apud Landy
i Conte, 2010: femeile reprezint 0.4% CEO companii Fortune 500)
Efectul peretelui de sticl (glass ceiling)
Bias subtil n defavoarea femeilor: nu se potrivesc cu reprezentarea managerului
de top
Femeile adopta un stil mai democratic de conducere in comparaie cu barbaii; nu sunt
diferene legate de consideraie sau iniierea structurii.
Uoare diferene n ceea ce priveste stilul transformaional: femeile ating niveluri usor mai
ridicate (Bass et al., 1996)

CURS 5 COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL

Personalitatea: set relativ stabil de caracteristici psihologice care influeneaz modul n


care individul interacioneaz cu mediul (Johns, 1998)
Impact ridicat n situaiile de munc slab structurate (roluri slab definite, obiective
neclare, reguli flexibile, sisteme de consolidare i reglementare slabe)
Big Five: predicie legat de performan, stres, satisfacie n munc, abiliti de
leadership, comportamente civice sau contraproductive etc
Cinci dimensiuni de baz care descriu personalitatea normal; invarian cultural
Extraversiunea: msura n care cineva este orientat ctre ceilali/ orientat ctre sine
Se simt bine n situaii sociale: M simt confortabil n jurul oamenilor, Ma
deranjeaz s fiu n centrul ateniei.
Sociabilitate: msura n care o persoan este sociabil i abordabil
Sunt tolerani, cooperativi vs. reci, distani, aspri
mi fac timp pentru alii vs. Nu m intereseaz problemele altora
Contiinciozitatea: msura n care o persoan este responsabil, organizata, respecta
regulamentele, poate fi considerata om de incredere
De ncredere, responsabile, respecta termenele limita vs. dezorganizate, lipsite de
punctualitate
Sunt exact() n munca pe care o fac vs. Uit des s pun lucrurile napoi la
locul lor
Stabilitatea emoional (opus: nevrotism): control emoional, capacitatea de a resimi cu
dificultate emoii negative precum anxietate, furie, depresie, vulnerabilitate
ncreztor, stabil vs. deprimat, anxios
Am schimbri frecvente de dispoziie vs. M stresez cu uurin
Deschiderea ctre experien: msura n care o persoan gndete flexibil i este
receptiv la idei noi; are nevoie de stimulare intelectual, este curioas i are nevoie de
variate experiene
Apreciaz arta, aventura, ideile neconvenionale
Curios, original vs. meninerea status quo-ului, monoton, lipsit de imaginaie
Sunt plin() de idei vs. Nu am o imaginaie bogat
Locul controlului: set de convingeri privind controlul care poate fi determinat de ctre
forele exterioare (soart, noroc, cei puternici) sau interioare (proprie iniiativ, aciuni
personale, voin, perseveren) (Johns, 1998)

Voi fi promovat pentru ca muncesc din greu, am studii de specialitate, experien,


rezultate bune, imi fac treaba corect (loc intern al controlului)
Oamenii sunt promovai pur i simplu dac au noroc sau relaii speciale (loc
extern al controlului)

Motivatia

Msura n care un efort persistent este dirijat ctre ndeplinirea unui obiectiv
Cuvinte cheie: efort, persisten, direcie, obiectiv
Motivaie intrinsec: provine din relaia direct dintre angajat i sarcin;
sentimente de realizare, ndeplinire, provocare, competen sunt generate de
ndeplinirea atribuiilor
Motivaie extrinsec: provine din mediul de munc extern sarcinii i este aplicat de tere
persoane;
bonusuri i recompense, promovri, atribuii de supervizare etc
Teorii bazate pe nevoi: ce motiveaz angajaii?
Precizeaz care sunt categoriile de nevoi pe care le au angajaii i condiiile n care
vor fi motivai s i satisfac acele nevoi care vor conduce la performan
Maslow, Alderfer, McClelland
Teorii bazate pe proces: cum este generat motivaia?
Vroom, Adams

Comportamentul este determinat de cinci tipuri de nevoi:


Fiziologice: asigur supravieuirea
salariu i condiii de munc decente
Securitate: stabilitate i structur
condiii de lucru sigure, sigurana postului, programe de pensii i asigurri
Apartenen: interaciune social, companie, prietenie
lucru n echip, colegi amabili, stil de conducere bazat pe consideraie, climat
pozitiv, abilitatea de a dezvolta prietenii la locul de munc
Stim: competen, independen, recunoatere
premii, promovri, un post cu o denumire atragtoare, a lucra ntr-o
organizaie prestigioas, recunoatere personal-angajatul lunii, proiecte
dificile
Auto-actualizare: dezvoltarea potenialului real al persoanei pn la posibilitile
maxime
mputernicire, programe de dezvoltare profesional, mbogirea postului

Teoria ERG

Se bazeaz pe teoria lui Maslow; cele cinci trebuine sunt comprimate n trei
categorii:
existen: fiziologice i securitate, relaii: apartenen i stim, dezvoltare
(growth): auto-actualizare
Asemnri: Pe msur ce sunt satisfcute nevoi de nivel inferior, dorina de a
satisface nevoi de nivel superior crete (Johns, 1998)
Diferene (Johns, 1998):
1. Nu se bazeaz pe o ierarhie rigid
chiar dac nevoile de existen nu sunt satisfcute, angajaii pot cuta
satisfacerea nevoilor relaionale i bazate pe dezvoltare

2. Dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va crete nevoia angajailor de


a satisface nevoile de nivel inferior)
Ex: daca un programator nu va putea satisface nevoile relaionale (relaii
pozitive cu colegii i supervizorul) se va concentra asupra satisfacerii
nevoilor de existen (va munci astfel nct s primeasc o prim)

Teoria necesitilor (McClelland)


Nevoile: caracteristici personale relativ stabile pe care angajatul le capat prin
experiena de via i expunerea la mediul social (Johns, 1998)
Nevoia de realizare: de a realiza sarcini provocatoare, depsi propriile recorduri ,
de a se dezvolta
preferin pentru situaiile n care se poate asuma responsabilitate personal
pentru rezultate, stabilesc obiective cu nivel mediu de dificultate-risc
controlabil, nevoie de feedback
Nevoia de afiliere: de a stabili relaii personale, amicale, compatibile
se familiarizeaz rapid cu reelele sociale informale, comunic des cu ceilali
(direct/ prin telefon), evit conflictele i pot fi submisivi
Nevoia de putere: de a avea influen asupra celorlali
medii sociale care s i pun n valoare, asumarea de riscuri, prestigiu
personal
Oamenii vor fi mai motivai daca se asigur compatibilitatea ntre post i nevoi
(Johns, 1998)
Cei cu nevoie de realizare: vnzri sau poziii antreprenoriale
Cei cu nevoie de afiliere: relaii cu clienii, activiti sociale
Nevoia de putere (impact asupra celorlali): jurnalism, economie, management
Concluzii:
Aprecierea diversitii: nu exist o formul standard de motivare; fiecare
angajat are un profil motivaional dominant
Valorizarea motivaiei intrinseci: importana nevoilor de tip superior
Inovaia i creativitatea apar datorit stimulrii nevoilor nalte
Celor crora li se refuz satisfacerea nevoilor nalte->solicit o mai mare
motivare extrinsec (costuri ridicate pentru organizaii)
Proiectarea carierelor i mbogirea posturilor

Teorii procesuale Teoria ateptrilor (Vroom, 1964)


Motivaia este determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt ca urmare a aciunilor
de la locul de munc (Johns, 1998)
Oamenii vor fi motivai s lucreze n acele activiti pe care le gsesc atractive i pe care
consider c le pot realiza
Atractivitatea diferitelor activiti depinde de gradul n care conduc la activiti favorabile
(Johns, 1998)
Rezultate: consecine ale comportamentelor n munc (Johns, 1998)
Ordin nti: importante pentru organizaii (productivitate nalt), participare etc
Ordin doi: consecine care urmeaz dup atingerea unui rezultat de ordin doi,
relevante pentru angajai: mrimea retribuiei, sentimentul de realizare, acceptare
etc

Instrumentalitatea: probabilitatea ca un rezultat de ordin I (performan) s conduc la


un rezultat de ordin II (retribuie)
Valena: valoarea ateptat a rezultatelor muncii; gradul n care acestea sunt atractive sau
neatractive
Ateptarea: probabilitatea ca un angajat s ajung n mod real la un rezultat de ordinul
nti
Fora: produsul final al celorlalte componente ale modelului
Fora dirijat spre un rezultat de ordin nti: valen rezultat de ordin I i ateptarea
c poate fi atins
Orict de mare ar fi valena unui rezultat de ordin I, o persoan nu este motivat s
l ating dac ateptarea se apropie de zero
Sunt importante percepiile angajailor (ateptrile, instrumentalitatea, valenele,
rezultatele sunt evaluate subiectiv)
Creterea ateptrilor: creterea posibilitilor de a fi capabili de a ndeplini rezultatele
de ordin I
absena echipamentelor, absena abilitilor, nu este clar ce nseamn o performan
ridicat, riscul de evaluarea subiectiv a performanei de ctre o ter persoan
Clarificarea posibilitilor de recompens: stabilirea legturii ntre rezultatele de ordin I
i cele de ordin II (performan i obinerea promovrii)
Aprecierea nevoilor diverse: pachete motivaionale individualizate

Teoria Echitatii
Corectitudine; o relaie de schimb echitabil
Comparaie social
Motivaia deriv din compararea eforturilor pe care cineva le face ntr-un anumit
post i a recompenselor pe care le obine cu eforturile i recompensele altor
persoane
Strategii de re-echilibrare:
Solicitarea mbuntirii rezultatelor
neimplicarea/ retragerea
Justiie organizaional (Spector, 2005)
Distributiv: Corectitudine n distribuia recompenselor
Procedural: Corectitudine legat de maniera i criteriile pe baza crora acord
recompensele
(sistem de evaluare a performanelor, promovri bazate pe un sistem de
management al talentelor, criterii obiective de oferire a creterilor salariale)
Adesea procedura este mai important dect distribuia
Influeneaz performana i satisfacia n munc
Practica motivrii (Johns, 1998)
Banii ca motivator:
o Programe de stimulare salarial: asociere ntre performan i salariu n
cazul posturilor direct productive (ex: croitoreas-salariu de baz i o sum
suplimentar pentru fiecare rochie cusut)
o Scheme de plat n funcie de merit (munca intelectual): evaluri de ctre
supervizori sau evaluri 360

o Bonificaie unic
o Participare la profit (atunci cnd se obine profit, o parte este mprit
angajailor sau se investete n pensii private, asigurri etc)
o Retribuirea bazat pe calificare (cu ct eti capabil s ndeplineti mai multe
sarcini, cu att salariul este mai ridicat
Efectul de stingere (Diminuarea motivaiei intrinseci atunci cnd sunt aplicai
motivatori extrinseci)

Caracteristicile postului (Hackman & Oldham, 1980)


Design-ul unui post Stri psihologice Satisfacie n munc
Varietate a deprinderilor, Identitate cu sarcina, Semnificaia sarcinii->
Sentimentul semnificaiei personale a muncii
Autonomia->Sentimentul responsabilitii asumate in timp
Feedback->Cunoaterea rezultatelor
Evidenele empirice subliniaz o legtur puternic ntre caracteristicile postului
evaluate de angajai (evaluare subiectiv) i motivaia n munc
Legtur slab ntre caracteristicile postului evaluate obiectiv i motivaia n munc
Teoria caracteristicilor muncii (Spector, 2005)
Practica motivarii
mbogirea muncii: combinarea sarcinilor, stabilirea de relaii externe cu clienii,
mputernicire, mentoring etc
Programe de lucru flexbile
Sptmna de lucru comprimat
mprirea postului
Managementul prin obiective
Managementul calitii totale
Satisfacia n munc
Modul in care membrii organizatiei percep si evalueaza slujba/ aspecte ale slujbei
(multumitoare/nemultumitoare) .
Sum a reaciilor afective ale unui membru al organizatiei fa de slujba sa. (Cranny, Smith
& Stone, 1992 apud Iliescu, 2010).

Satisfacia afectiv se bazeaz pe o evaluare global, la nivel emoional, a slujbei,


evaluarea acestei faete se concentreaz asupra gradului n care munca evoc
pentru persoana evaluat sentimente pozitive ori o stare de bine (Iliescu,
2010).
Satisfacia cognitiv se bazeaz pe evaluri logice, raionale, ale slujbei, bazate pe
dimensiuni precum condiiile de munc, oportunitile, relaiile interpersonale etc
(Iliescu, 2010).
Modele explicative
A) Baza n teoriile motivaionale (Teoria echitii-Adams)
membrii organizatiei compar eforturile depuse, rezultatele obtinute si
recompensele primite cu eforturile, rezultatele si recompensele colegilor
echitate/inechitate->motivare/nemotivare->satisfactie/insatisfactie).

B) Contractul psihologic:
Contractul psihologic: ateptri neverbalizate, uneori chiar necontientizate, difuze,
dar asupra crora planeaz un sentiment de legitimitate i normalitate
(entitlement) privind beneficiile pe care munca realizata le poate oferi (Iliescu,
2010).
membrii organizatiei se ateapt, mai mult sau mai puin contient i mai
mult sau mai puin verbalizat, s obtina pe baza slujbei realizate anumite
rezultate (Iliescu, 2010).
aceste ateptri neverbalizate, implicite, iau uneori forma contractuala
(contract psihologic).
tipul de asteptari variaz de la un angajat la altul, pentru unii fiind
important, de exemplu, salarizarea, iar pentru ceilali relaiile
interpersonale de la locul de munc.

Masurarea: de obicei, n chestionarele care trateaz satisfacia muncii dintr-o perspectiv


multidimensional, se msoar constructe secundare, precum:
salarizarea,
supervizarea,
promovarea,
relatia cu colegii,
programul de lucru
prestigiul social asociat slujbei respective, poziiei sau organizaiei,
claritatea unor procese desfurate n cadrul organizate (comunicarea intern)
contactele interpersonale cu clienii
oportunitile de nvare i perfecionare
luarea deciziilor,
efortul fizic implicat de munc,

Antecedente organizaionale ale satisfaciei n munc (Spector, 2005)


Caracteristicile postului
Salarizare
Comparaii privind salariul angajailor care ocup acelai post poate influena
satisfacia n munc
Justiia
Distributiv i procedural asociat cu satisfacia global i de faet
Potrivirea angajat-post (person-job fit)
Ce doresc vs. ce le este oferit n acel post
Potrivirea angajat-organizaie (person-organization fit)
Relatia dintre valorile i obiectivele individuale vs organizationale, ansele de
dezvoltare profesionala, compatibilitatea intre evolutia profesionala si planurile de
evolutie ale organizatiei
Antecedente individuale ale satisfaciei n munc (Spector, 2005)
Personalitate
Sunt mai nemulumii cei cu niveluri ridicate de afectivitate negativ i cu loc al
controlului extern
Gen

Nu exist diferene semnificative de gen


Vrst
Relaie curbilinie: cel mai sczut nivel se nregistreaz ntre 26 31 de ani
Cultur i varietate etnic
n rile occidentale scorurile sunt mai ridicate fa de cele asiatice (stiluri de
rspuns diferite)

Consecine ale satisfaciei n munc (Spector, 2005)


Performana n munc
Corelaie sczut; studiile recente indic faptul c performana este un antecedent al
satisfaciei (i nu invers!)
Intenia de a prsi organizaia
Angajaii nemulumii au anse mult mai mari de a prsi organizaia
Relaia moderat de caracteristicile pieei forei de munc: angajaii prsesc
organizaia atunci cnd gsesc alt loc de munc
Absenteism
Comportamente contraproductive
Nivelul sczut al satisfaciei este asociat cu implicarea n comportamente voluntare
ce fac ru organizaiei
Sntate i stare de bine
Satisfacia sczut n munc este asociat cu anxietatea sau depresia
Satisfacia n via
Efect de spillover: nemulumit la locul de munc-> nemulumit n viaa personal.

Angajament organizaional (Spector, 2008)


Engl: organizational commitment
1. Alctuit din trei componente (Mowday, Steers i Porter)
Aceptarea scopurilor organizaionale
Intenia de a rmne la locul de munc
Disponibilitatea de a munci mult
2. Trei tipuri de angajament (Meyer i Allen)
Afectiv: ataament emoional fa de organizaie, identificare cu organizaia, implicare n
problemele sale.
Simt cu adevrat c problemele organizaiei sunt problemele mele ;
Sunt ataat emoional fa de aceast organizaie ; m simt ca fcnd parte din
familie
Continuitate: identificarea i valorizarea costurilor asociate cu plecarea din organizaie
Prea multe lucruri s-ar schimba n viaa mea, dac m-a decide s prsesc
organizaia acum;
n momentul de fa a ramne n organizaia mea este o chestiune de necesitate
Normativ: obligaia moral de a nu i prsi organizaia
Datorez foarte mult acestei organizaii; trebuie s fiu loial companiei mele.
Angajamentul organizaional este asociat cu:
Niveluri nalte de satisfacie n munc
Nivel sczut de stres
Performana (angajamentul afectiv coreleaz pozitiv, cel normativ i de
continuitate- negativ)
Intenie de a prsi organizaia i fluctuaie de personal sczute

Emotii la locul de munca

Rolul emoiilor in organizatii intensiv studiat in ultimele doua decenii

Emotiile: model perceptiv, fiziologic, comunicational, implicand experienta subiectiva si de scurta


durata, care apare ca raspuns specific la un element fizic sau social (Campos, Keltner si Tapias, 2004
apud Maricutoiu, 2008, 767).
variabila dependenta: cum pot fi emotiile afectate de conditiile si evenimentele de
munca? (Weiss & Cropanzano, 1996).
variabila independenta: cum pot influenta comportamentele de munca, atitudinile
legate de munca si performanta? (Spector si Fox, 2002).
Influeneaz maniera n care sunt retinute, actualizate si interpreteaza informatiile
din mediul organizational;

Pot explica si prezice comportamentului lor organizational


Teoria evenimentelor afective
Una dintre primele teorii privind importanta emotiilor la locul de munca-Weiss si
Cropanzano (1996):
comportamentul unui angajat este determinat de starea sa de spirit;
Mediul de lucru este o sursa de evenimente care genereaza starile afective ale
angajatilor;
Raspunsul emotional al angajatului determina atitudini si comportamente la locul
de munca
Stare emotionala: Cum te simti in momentul de fata.
Dispozitie emotionala (mood): Cum te-ai simtit in ultima perioada.
Emotii pozitive: (bucurie, entusiasm, veselie, mandrie, incantare).
Creativitate ridicata
Satisfactie profesionala ridicata.
Performanta contextuala puternica (comportamente civice).
Emotii negative: (neliniste, iritare, nervozitate, furie, ura, gelozie, invidie, vinovatie, rusine).
Satisfactie profesionala scazuta.
Absenteism.
Turnover.
Comportamente contraproductive.
Angajament organizational scazut.
Comportamentele civice organizationale
comportamentul organizational prosocial, comportamentul extra-rol (Van Dyne, Cummings
& Parks, 1995); performanta cetateneasca organizationala (Borman, 2004); spontaneitatea
organizationala (George & Jones, 1997).
Organizational citizenship behavior (OCB)-sindromul soldatului devotat
Organ (1988): comportamentul individual benevol,
care nu este direct sau explicit recunoscut de sistemul formal de management al
performantelor ,
si care in ansamblu sustine functionarea eficienta a organizatiei.
Caracteristici:
nu este specificat in fisa postului, fiind un comportament informal;
este spontan, nefiind asteptat sau impus;
nu este recompensat formal;

contribuie la eficientizarea functionalitatii organizationale ca intreg (Negura, 2008).

Dimensiuni
Altruismul - acordarea de ajutor voluntar colegilor in probleme legate de sarcinile de
munca;
Curtoazia - comportamentul benevol caracterizat prin incercarea de a preveni aparitia
problemelor de munca;
Constiinciozitatea - comportamentele ce definesc un bun angajat si care trec de
prescriptiile minime n post, in zone precum ar fi punctualitatea, urmarea regulilor,
concediile;
Virtutea civica - implicarea in viaa organizaiei, grija pentru bunastarea si succesul ei si
participarea activa in viaa acesteia;
Anduranta - disponibilitatea angajatului de a tolera si circumstante mai putin decat ideale,
fara a se plange, ca si abtinerea de la cerinte si plangeri meschine (Organ, 1988).
adaugate inca 2 dimensiuni: mentinerea pacii (peacekeeping) si incurajarea
(cheerleading) (Organ, 1990).

Williams si Anderson (1991): comportamente civice directionate catre individ (OCB-I) si


comportamente civice directionate catre organizatie (OCB-O).
OCB-I: altruism, curtoazie, peacekeeping si cheerleading;
OCB-O: constiinciozitate, virtute civica si anduranta. (Hoffman, Blair & Woehr, 2007)
Comportamente contraproductive
In fiecare organizatie pot fi identificati angajati care trag de timp in realizarea sarcinilor, nu
sunt respectuosi fata de colegi, se comporta abuziv sau chiar fura din organizatii, ori
folosesc resursele acestora in interes personal (Sulea, 2008).
75% implicati in anumite forme de comportamente contraproductive: furt, frauda,
absenteism,vandalism, sabotaj (Robinson, Bennett, 1995 apud Sulea, 2008).
Comportamente contraproductive (Counterproductive work behavior-CWB):
set de acte distincte care sunt intentionate (nu accidentale), dauneaza ori au intentia de
a face rau organizatiei si/ sau actorilor organizationali-clienti, colegi, supervizori
(Spector si Fox, 2005).
Devianta angajatilor: comportament voluntar care incalca normele organizationale
semnificative, si astfel ameninta bunastarea unei organizatii si/ sau a membrilor ei
(Robinson si Bennett, 1995).

Reflectie a propriei personalitati:


Big Five: constiinciozitate (coreleaza negativ cu CWB organizational); extraversia si
agreabilitatea (coreleaza negativ cu CWB interpersonal); stabilitatea emotionala;
Nivelul de dezvoltare morala; incongruenta valorica intre individ si organizatie; integritate;
Triada neagra: Machiavelismul (tendinta de a ii considera pe ceilalti drept obiecte ce poti fi
manipulate), psihopatie si narcisismul;
Emotii negative vazute ca trasaturi (furia; ostilitatea; frica; anxietatea); coreleaza puternic
cu CWB interpersonal si organizational;
Stilul atributional si locul controlului
Reactie la experientele traite:
Reactia la stres si frustrare<-injustita organizationala; supervizare agresiva, colegi
neplacuti, constrangeri si autonomie scazuta in post;
Coreleaza puternic negativ angajamentul, loialitatea, starea de bine.
1) modelul stres-emotie-cwb

2) satisfactie scazuta-cwb
3) justitie-cwb
Adaptare situationala (la contextul social/ la contextul de munca):
1. Presiunea echipei sau a organizatiei (gradul in care colegii realizeaza
comportamente similare);
2. Oportunitatea legata de natura postului; sistemele laxe de monitorizare si control;
scopuri organizationale nerealiste/solicitante.
Variabile demografice:
Varsta: angajatii tineri, part-time, posturi slab platite (CWB organizational).
Gen: mai mult barbati.
Minoritati organizationale
Interventii
Crearea si mentinerea unui climat etic (onestitate, transparenta);
Oferirea unui model de comportament dezirabil si sanctionarea oricarei incalcari
organizationale (explicarea efectelor si implicatiilor CWB angajatilor);
Comunicarea expectatiilor legate de sarcina, dar si de comportament;
Corectitudine si echitate in relatiile interpersonale; reducerea conflictelor si a
atmosferei incarcate;
Implementarea unor sisteme flexibile de monitorizare a muncii;
Sarcini bine alocate calitativ si cantitativ; incurajarea asumarii pentru activitatile realizate;
Selectie pe baza testelor de integritate si a testelor de personalitate;
Evitarea promisiunilor fara acoperire, explicarea deciziilor pe care le iau; respectarea
justitiei organizationale; atentie la perceptia angajatilor privind echitatea salariilor si a
recompenselor.

CURS 6 ECHIPELE DE MUNCA

De ce munca n echipe este n prezent att de valorizat n


companii?
Landy i Conte (2010):
Munca poate fi realizat simultan i nu secvenial
Promoveaz inovaia i creativitatea
Permit dezvoltarea/ livrarea rapid i eficient a produselor i
serviciilor
Organizaiile nva i rein cunotinele mult mai efficient
Grupuri vs. echipe
Grupurile includ persoane care i desfoar activitatea
mpreun sau care doar mpart resurse (Landy i Conte, 2010)
Echipele includ membri:
ale cror sarcini sunt interdependente;
care depun efort colectiv n vederea atingerii unui scop comun,
i mpart responsabilitatea pentru rezultate (Landy i Conte, 2010)
Echipe de munc: grupuri de munc ce au sarcini i obiective
comune, efort coordonat i roluri specifice (Spector, 2008)
Echipa de munc: concepte cheie
(Spector, 2008)

Rol: specializare a funciilor n cadrul posturilor ocupate


Formal: titlul postului i descrierea sunt definite n cadrul analizei
muncii
Informal: Comportament emergent n cadrul echipei
Status
Poziia n cadrul organizaiei; Putere i influen, prestigiu, respect
Parial inerent rolului
Norme
Standarde comportamentale ateptate i acceptate (ex: norme
asociate productivitii i de mbrcminte)
Spector (2008)
Coeziune: msura n care membrii i doresc s ramn n echipa
Grupuri nalt coezive
Intenie sczut de a prsi organizaia
Aderen ridicat la norme (omogenizarea comportamentului)
Satisfacie n munc mai ridicat
Influen a grupului mai ridicat
Angajament al echipei
Implicarea unui individ fa de echip i acceptarea scopurilor echipei
Model mental al echipei
nelegere comun a sarcinilor de ctre membrii echipei
Pierdere asociat procesului
Efort/timp petrecut de ctre membrii echipei n activiti neasociate muncii
Modele mentale comune
(Landy i Conte, 2010)
O reprezentare comun, organizat astfel nct membrii
echipei s i explice maniera n care o echipa va funciona
Ajut ca membrii echipei s neleag i s prezic
comportamentele celorlali membri ai echipei.
Echipe de baschet, echipe de interventie de urgenta.
Tipologii ale echipelor de munc
(Landy i Conte, 2010)
Cercurile calitii
Includ de obicei 6-12 angajai care se ntlnesc regular pentru
a identifica probleme/ genera idei
Au efecte pozitive pe termen scurt, ns performana nu este
susinut n timp (efectul de lun de miere)
Rmn populare n Japonia, dar nu n Statele Unite
Echipe de proiect
Create pentru a rezolva o problem particular
Membrii au specializri i competene diverse, fiecare avnd
expertiz ntr-un domeniu specific
Dizolvate dup ce problema a fost rezolvat sau proiectul

finalizat
Genereaz provocri organizaionale: membrii trebuie s
raporteze mai multor personae

Echipele de producie
Alctuite din angajai de prim linie care genereaz un
rezultat tangibil
Grupuri autonome de lucru: o tipologie a echipelor de
producie n care membrii ndeplinesc o varietate de
funcii/ roluri
10Echipe de munc autonome (Spector, 2008)
Elaboreaz ntreg produsul
Frecvent rotaie n post i control din partea grupului
Grupul poate construi, dezvolta i achiziiona propriile
instrumente de producie
Nu sunt necesare inspecii ale calitii (sunt realizate de
ctre grup)
Puini supervizori direci; caracter participativ
Eficacitate
Performan similar cu fabricile tradiionale
Satisfacie n munc mai ridicat
Mai puini manageri/ supervizori necesari
Echipele virtuale
Alctuite din membri rspndii geografic care, depasind barierele generate
de timp sau distanta, lucreaz mpreun pentru a atinge un scop comun,
coordonandu-si activitatea prin intermediul noilor tehnologii de comunicare
(e-mail, videoconferinta etc).
Avantaje pentru organizaii (reducere a costurilor, proces foarte bun de
luare a deciziilor, creativitate si productivitate ridicata)
ncrederea este o problem critic (alaturi de problemele de comunicare sau
de luptele pentru putere)
Eficacitatea echipelor Landy i Conte, 2010 )
Modelul intrri-proces-rezultat (Input-Process-Output Model)
Explic maniera ncare echipe i desfoar activitatea i
cum se poate maximiza performana
Intrri (Landy i Conte, 2010)
Contextul organizaional
Ofer resursele necesare

Sarcinile echipei
Activitati care vor fi
realizate
Compoziia echipei
Atribute ale membrilor echipei

Modele mentale comune


Diversitatea echipei
Diversitate demografic i psihologic

Rezultate ale echipei (Landy i Conte,


2010)
Performana
Reflectat n indicatori obiectivi
Capacitatea de inovaie
Satisfactia membrilor

Performana echipei (Spector, 2008)


Sarcini individuale n grupurile de munc: efectele observatorului
Facilitare social

Competiie i implicare (prezena audienei)


Inhibiie social
Scderea ateniei, limitarea interveniilor, minimizarea eforturilor
Sarcini de echip: interdependena eforturilor de grup
Linie de asamblare: performana = f(celui mai slab individ)
Aditiv: performana = f(suma indivizilor)
Spector (2008)
Lenea social (social loafing)
Identificarea contribuiilor membrilor reduce lenea social

Brainstorming (sarcini creative)


Echipele inhib performana creativ
Performana ridicat este atins n procesele de luare a deciziilor
Procese ale echipei (Landy i Conte, 2010)
Norme
Reguli informale ale echipei
Comunicare i
Coordonare

Coeziune
Intensitatea dorinei de a rmne ntr-o echip
Procesele de luare a
deciziilor
Gndirea de grup

Teoria rolurilor n cadrul unei echipe


(Landy i Conte, 2010)
Belbin, 1993: Echipele eficiente conin o combinaie de
membri care sunt capabili de a ndeplini 9 roluri
rolurile: combinaii unice de aspecte comportamentale
pozitive i negative.
o persoan este caracterizat n principal de un rol
dominant, dar poate ndeplini n funcie de cerine
cteva roluri principale
Utilizat predominant n Europa i Australia

Specialist SP
Ofera informatie tehnica grupului ; face trecerea de la termeni generali la
termini tehnici . Contribuie cu un punct de vedere profesional la subiectul
care este discutat.
Contribuie pe un domeniu restrans ; se afunda in detalii tehnice.
Ar trebuie sa atraga atentia asupra problemelor tehnice cu care se
confrunta echipa ; ar trebui sa ofere cunostinte si tehnici care nu sunt
disponibile in general.

Exemple de itemi test Belbin


1. Cred ca pot contribui ntr-o echip astfel:
Pot observa i valorifica noi oportuniti
Pot lucra bine cu diveri oameni
Producerea ideilor este una din abilitile mele naturale
Capacitatea mea este s pot ncuraja oamenii s acioneze ori de cte ori eu simt c au
ceva valoros de oferit grupului
Capacitatea mea de a merge pn la capt are mult de a face cu eficiena
personal
Sunt pregtit s fac fa unei nepopulariti temporare dac rezultatele
merit
Pot de obicei s simt ce este realist i ce va funciona
Pot oferi o analiz logic pentru opiunile alternative fr a fi prtinitor
7. Privind probleme care pot aprea cnd lucrez n grup :
Pot s mi exprim nerbdarea fa de cei nu i realizeaz obiectivele
Alii m pot critica pentru c sunt prea analitic i prea puin intuitiv
Dorina mea de a m asigura c totul este facut bine poate ntrzia
desfurarea evenimentelor
Am tendina s m plictisesc uor sau s m bazez pe unul sau doi membri
s m stimuleze pentru a m entuziasma
mi vine greu s pornesc dac obiectivele nu sunt clare
Uneori nu reuesc s explic i s clarific probleme complexe care mi vin n
minte
Sunt contient c cer de la alii lucruri pe care eu nu le pot face

Ezit s mi impun punctul de vedere atunci cnd dau de o rezisten real


Dezvoltarea echipelor (Landy i Conte, 2010)
Schimbrile pot aprea n cadrul echipelor, pe parcursul
dezvoltrii lor n timp
Modelul lui Tuckman (1965): cinci etape ale dezvoltrii:
Orientarea (forming)
Conflictul (storming)
Structurarea/ Normarea (norming)
Funcionarea (performing)
Disoluia (adjourning)
Etapa
Procese majore
Orientarea
Membrii devin familiari cu
ceilali i cu grupul; apar
probleme legate de
dependen i incluziune;
acceptarea de grup i
generarea consensului
Conflictul
Nenelegere privind
procedurile; expresia
insatisfaciei; tensiuni n
rndul membrilor;
antagonism fa de lider
Structurarea
Creterea coeziunii i a
unitii; stabilirea rolurilor,
standardelor i a relaiilor,
creterea ncrederii.
Funcionarea
Atingerea scopurilor;
orientare ridiat spre
sarcini; accent pus asupra
produiei i perforaei
Disoluia
ncheierea rolurilor,
ndeplinirea sarcinilor,
reducerea dependenelor

Caracteristici
Comunicare politicoas,
interes pentru a gestiona
ambiguitatea; scopuri
colective; lider activ,
membri compliani
Critica ideilor; implicare
szut, ostilitate,
polarizare i formarea
oaliiilor

nelegerea procedurilor,
reducerea ambiguitilor
de rol

Luarea deciziilor, rezolvarea


problemelor, cooperare
utual
Dezintegrare i retragere,
independen ridicat i
regret

Intervenii de grup (Spector, 2008)


De ce trebuie s lucrm cu grupurile?
Pentru a imbunatati comunicarea, crete coeziunea, satisfacia si
angajamentul, pentru a genera modele mentale, pentru ca munca
s aib mai mult semnificaie, spori productivitatea
Creterea coeziunii
Se ncurajeaz formarea grupurilor de munc
Se permite stabilirea de relatii personale la munc/ n afara muncii
Se desemneaz sarcini de grup

Se ofer recompense grupurilor


Se permite angajailor s i selecteze colegii
Compatibilizeaz scopurile grupale i organizaionale
Recompense de grup
mprirea profitului
Participarea

Evaluarea i feedback-ul oferit echipelor


(Landy i Conte, 2010)
Msura n care comportamentele i rezultatele echipelor pot fi msurate
trebuie luate n considerare
Evaluarea i feedback-ul ar trebui s ofere echipelor suficiente informaii
necesare pentru a identifica problemele din cadrul echipelor i a dezvolta
ulterior capacitile acestora
ProMES: un proces formal, etapizat n care:
se identific obiectivele organizaionale,
se dezvolt un sistem de msurare pentru a evalua gradul n care echipa
atinge acele obiective
i dezvolt un sistem de feedback n care ofer membrilor i managerilor
informaii privind ct de bine se descurc echipa
Training al echipelor (Landy i Conte, 2010)
Implic coordonarea performanei indivizilor care lucreaz
mpreun pentru a atinge un scop comun
4 Strategii
Training transversal
Training al teamleader-ului
Training ghidat axat pe auto-corectare
Training ale echipei bazat pe coordonare
Teambuilding (Spector, 2008)
Activiti planificate destinate pentru a mbunti funcionarea echipei:
O mai bun comunicare
O performan n sarcin ridicat
Mai puine conflicte
Trei caracteristici:
Este planificat
Condus de un facilitator sau consultant
Se aplic unor echipe deja existente
Efecte inconsistente: uneori exist modificri pozitive, dar alteori nu pot fi
identificate efecte
Diversitatea echipei (Landy i Conte, 2010)

Diversitatea demografic
Diferene privind atribute sau caracteristici demografice observabile
precum vrsta, genul i etnia

Diversitate psihologic
Diferene n atribute fundamentale precum competenele, abilitile, caracteristicile,
atitudinile i valorile; poate include, de asemenea i diferenele de specializare,
ocupaionale sau educaionale
Efecte asupra performanei n munca, satisfaciei n munc, angajamentului
organizaional
Efecte pozitive atunci cnd sarcinile necesit cooperare/ Efectele negativeatunci cnd
sarcinile nu necesit cooperare
Aspecte culturale privind echipa
(Landy i Conte, 2010)

Aplicarea dimensiunilor culturale ale lui Hofstede


A) Individualism vs. colectivism
B) Orientare pe termen lung vs. termenn scurt
Mediile culturale i naionale de provenien ale membrilor influeneaz funcionarea
echipei
A) Echipele tind s fie bine valorizate n societi
colectiviste
B) Orizontul de referin al echipelor
Dimensiune cultural care examineaz dac managerii iangajaii se concentreaz pe
termene de lung durat

Curs 7 :Stresul occupational

Sntate ocupaional (Spector, 2008)


Interes legat de sntatea i sigurana angajailor i starea de bine
Domeniu interdisciplinar, care se dezvolt n prezent:
Psihologie industrial-organizaional i clinic
Ergonomie
Sntate public
NIOSH: National Institute for Occupational Safety and Health
Journal of Occupational Health Psychology
Stresul la locul de munc

La nivel european: a doua problem de sntate legat de activitatea


profesional (Agenia European pentru Securitate i Sntate n Munc,
2002) (Vercellino, 2009)
UE: afecteaz cel puin 40 de milioane de angajai, costurile sale fiind

aproximate la 20 de miliarde / anual.


Determin mai mult de un sfert din totalul concediilor medicale cu durat > de
2 sptmni (Vercellino, 2009).
Cele mai afectate organizaii sunt (Vercellino, 2009):
cele axate pe oferirea de servicii,
cele care au suferit modificri tehnologice importante
cele care au suferit procese de restructurare.
Afecteaz:
Sntatea fizic: genereaz hipertensiune arterial, bolile de inim, cancer
Sntatea mental: tulburri anxioase, burnout, depresie
Eficiena organizaional: asociat cu satisfacie i angajament diminuate/
accidente de munca, absenteism, intenie de a prsi organizaia/ performana n
sarcin i contextual sczute si frecven ridicat a comportamentelor
contraproductive.
Perspective n definirea stresului
(Vercellino, 2009)

Stresul reprezinta un dezechilibru perceput subiectiv, ntre cerintele


organismului si capacitatea sa de raspuns.
Este analizat ca:
rspuns sau efect asupra individului - este un rspuns nespecific al
organismului la orice stimul;
stimul care acioneaz asupra individului-acea caracteristic a
mediului sau a organizaiei care amenin angajatul;
interaciune stimul rspuns (cauz efect) - se refer la o situaie n
care stresorii interacioneaz cu angajaii pentru a-i schimba, astfel nct
persoana nu mai funcioneaz normal, optim;
tranzacie- stresul ocupaional este rezultatul negocierii dintre cerinele
(presiunile mediului) i resursele interne.
coping
Modelul procesual al stresului (Spector, 2008)

Stresul ca rspuns (Iliescu, 2010)


Modelul fiziologic: Hans Seyle
Stresul este: rezultatul nespecific al oricrui tip de solicitare impus unui corp,
fie c efectul este mental sau somatic.

sindrom general de adaptare (SGA), cu trei faze: reacia de alarm, stadiul de


rezisten, stadiul de epuizare.
Stresul implic, pe lng uzur, i adaptare sau stimulare: eustres i distres.
Stresul ca stimul (Iliescu, 2010)
Raportat la o perspectiv behaviorist, stresul rezid din caracteristicile
mediului
a) clasament cu evenimente critice de via, n funcie de potenialul de
stres dezadaptativ-> Scala Evenimentelor Recente elaborat de Holmes &
Rahe (1967).
b) n mediul organizational pot fi identificai o serie de factori de stres care
diminueaz starea de bine a unui angajat.
Stresori ocupaionali (Spector, 2008)
Ambiguitatea de rol: Neclaritate privind atribuiile prescrise postului
Conflict de rol: Solicitri incompatibile
ncrcarea de rol (cantitativ): Un volum de munc prea ridicat
ncrcarea de rol (calitativ): sarcini mult prea dificile raportat la
cunotine i competene
Stresori sociali: care genereaz din interaciunile sociale
Conflictul interpersonal
Comportament abuziv
Politica organizaional: Comportamente realizate n interesul propriu
i favoritism

Interfaa munc-familie (Spector, 2008)

Form a conflictului inter-rol n care presiunile exercitate de rolurile implicate


de familie i munc genereaz o anumit incompatibilitate, cele dou sfere
excluzndu-se reciproc (Greenhaus i Beutell, 1985)
Bidirecional:
conflict munc-familie: solicitri incompatibile dintre domeniul muncii i
al familiei
conflict familie-munc: solicitri incompatibile dintre domeniul familiei i
al muncii
Multidimensional (Vercellino, 2009):
conflictul bazat pe timp: responsabilitile dintr-un domeniu sunt dificil de
ndeplinit, timpul fiind alocat celuilalt domeniu (se lucreaz peste program
sau n week-end, astfel nct implicarea n viaa familial este redus)
Conflictul bazat pe reacia la stres: solicitrile dintr-un domeniu genereaz
afecteaz responsabilitile i relaiile din cellalt domeniu, deteriornd
funcionarea psihic a individului (apar simptomele stresului: iritabilitate,
anxietate, depresie) (un angajat care are probleme la locul de munc
descarc stresul n familie).
Conflictul bazat pe comportament: comportamentele solicitate de un
domeniu sunt incompatibile cu modelele comportamentale ce trebuie

adoptate n cellalt domeniu (un brbat trebuie s fie competitiv, orientat


spre rezultate la munc i suportiv n familie)
Modaliti de reducere: oferirea de flexibilitate, de beneficii orientate ctre
familie (gradinie la locul de munc, bonus pentru plata unei bone), suport
managerial, sprijinirea unei culturi organizaionale family-friendly

Stresori organizaionali (Vercellino, 2009)


Orice conditie a mediului de lucru ce impune necesitatea unei reactii adaptative
Obiectivi & perceputi:
cei fizici/chimici: cldura, zgomotul, produsele toxice i altele.
solicitrile postului i caracteristicile sarcinii: orarul de munc, variaia
ncrcrii muncii, ritmul muncii, responsabilitile,
solicitrile i ateptrile de rol: ncrcarea de rol, conflictul de rol, ambiguitatea
de rol,
contractul psihologic perceput de angajai;
caracteristicile i condiiile organizaionale: securitatea locului de munc, orele
lucrate i durata sarcinilor, structura organizaional, sistemele de comunicare,
supervizarea, politicile si procedurile legate de personal, sistemul de evaluare,
climatul organizaional;
condiiile i cerinele externe ale organizaiei: distana dintre locul de munc i
domiciliu, presiunea puternica in vederea satisfacerii indatoririlor familiale
(Vercellino, 2009).
conflictele interpersonale si lupta politica din organizaie (favoritismul, lipsa
de fair-play, sabotajul interpersonal).
Atentie: importana subncrcrii i a plictiselii
munca neprovocatoare este mai predictiv pentru reacii de stres dect
suprancrcarea cu sarcini (Vercellino, 2009)
Stresul ca interaciune
Modelul cauzal (Iliescu, 2010)
Dou mari teorii: Teoria Potrivirii Persoan-Mediu i Modelul
Solicitare-Control.
Teoria Potrivirii Persoan-Mediu
(Person-Environment Fit, P-E Fit)
(French & Caplan, 1972 apud Iliescu, 2010)
Iliescu (2010): Cadru conceptual influent i larg acceptat
Stresul i tensiunea la locul de munc sunt atribuite interaciunii individului cu
mediul su de lucru.
Stresul ocupaional rezult din incompatibilitatea dintre persoan i mediu
(French et al., 1982).
Directii de diagnoza: caracteristicile locului de munc, caracteristicile
organizaionale, deprinderile angajatului, diferenele individuale n ceea ce privete
atitudinile i trsturile de personalitate (Iliescu, 2010).
Modelul Solicitare-Control

(Demand Control model, Karasek, 1979)


Stresul i problemele de sntate apar atunci cnd: solicitrile sau presiunile
obiective ale mediului de lucru sunt ridicate, iar libertatea decizional a angajatului
n ndeplinirea sarcinilor sale este sczut
Controlul: Msura n care angajaii iau decizii privind munca pe care o realizeaz
(Spector, 2008)
Autonomie: Control privind cnd, cum i unde este munca realizat (Spector, 2008)
Autonomia sczut este asociat cu: satisfacia n munc i angajament
organizaional diminuat, probleme de sntate i absenteism ridicat (Spector, 2008).

Modelul tranzacional (Iliescu, 2010)


Stresul ocupaional: proces care presupune o tranzacie ntre individ i mediul su de
lucru.
Concepte cheie:
condiiile stresante antecedente (factorii de stres),
maniera n care sunt evaluate la nivel cognitiv de ctre o anumit persoan
(ameninare)
iresursele de gestionare (coping) ale individului.
Apariia stresului presupune ca un factor de stres este perceput ca o ameninare, iar
persoana n cauz nu are resursele necesare pentru a gestiona eficient aceast
situaie.
Iliescu (2010): accentul cade asupra a dou concepte (mediatori ntre stresori
ocupaionali i efecte ale stresului): evaluarea cognitiv i de coping.
Evaluarea cognitiv: procesul prin care persoana apreciaz dac un stimul din
mediu este stresant i dac da, n ce fel.
Evaluarea primar: n evaluarea primar, persoana apreciaz dac situaia cu
care se confrunt ii afecteaza echilibrul psiho-fiziologic.
Ex: Situaia va aduce perturbari importante privind modul in care ma simt
modul meu de a imi realiza activitatea?/ Starea de sntate i confortul afectiv
meu afectiv la locul de munca sunt puse in pericol? (Iliescu, 2010).
Evaluarea secundar: angajatul apreciaz dac poate face ceva, i care ar fi
posibilele strategii de rspuns, pentru a nvinge sau a preveni ameninarea
Sunt evaluate diferite variante de a reaciona (intervenia printr-o aciune direct,
acceptarea situaiei, cutarea unor informaii suplimentare sau abinerea de la lua
o decizie pripit, impulsiv).
Coping: strategiile, raionamentele i emoiile pe care o persoan le pune n practic
sau le resimte n confruntarea cu stresul (Iliescu, 2010)
efort de a gestiona; a minimiza, e evita, a tolera i a accepta condiiile de stres,
ca ncercare de a lua n stpnire mediul

Coping

Copingul:
o serie de eforturi cognitive sau comportamentale aflate ntr-o permanent
dinamic, fcute cu scopul de a gestiona solicitrile specifice, interne sau
externe, care sunt percepute ca ameninnd sau depind resursele persoanei

(Lazarus, 1984, p. 141 apud Iliescu, 2010)


Orientat spre emoii ncercare de a obtine o valoare pozitiv din evenimentelenegative
experieniate, prin schimbarea sensului atribuit relaiei dintre individ i
mediu
(evitarea, minimizarea, distanarea, atenia selectiv sau comparaiile pozitive)
(Iliescu, 2010)
Orientat spre problem se realizeaz o cntrire a posibilitilor n funcie de
costurile i beneficiile ce le pot aduce; implic o schimbare efectiv a relaiei
(Iliescu, 2010)
Efecte ale stresului
Factorii stresori au efecte aditive
Robbinson i Judge (2013), Landy i Conte (2010): 3 categorii de efecte:
Fizice (tensiune arterial ridicat, dureri de cap, dureri musculare, atacuri de
cord)
Psihologice (afectivitate negativ pronunat, iritabilitate, tulburri anxioase,
epuizare psihologic, depresie)
Comportamentale (creterea consumului de igri, abuzul de alcool sau droguri,
agresivitate i predispunerea spre accidente, tulburari ale comportamentului
alimentar)
La nivel organizational (Vercellino, 2009), printre efecte se numr:
probleme legate de implicarea defectuoas n munc (absenteism, ntrzieri);
probleme legate de performana n munc (calitatea i cantitatea produciei,
plngeri, accidente);
comportamente contraproductive severe (haruire, furt, sabotaj)
diminuarea satisfaciei i angajamentului organizaional
fluctuaie de personal
Burnout
Stare psihologica de distres accentuat datorata actiunii stresorilor ocupationali
(Spector, 2008)
Iniial cercetrile s-au concentrat asupra unor categorii ocupaionale precum
asistentele sau medicii.
Apare atunci cnd solicitrile de la locul de munc sunt ridicate (ncrcarea n
sarcin, solicitrile cognitive sau emoionale), iar resursele (suport social,
autonomie) sunt sczute.
Componente (Spector, 2008):
Epuizare emotionala (consum emoional ridicat)
Depersonalizare (tratarea clienilor/ pacienilor ca nite obiecte)
Reducerea realizarilor personale (nu mai ating standardele anterioare de
performan, sunt neputincioi n rezolvarea problemelor)
Mai des ntlnit n rndul tinerilor, angajailor necstorii, celor cu stim
de sine sczut i comportament de tip A
Nu exist diferene semnificative de gen (dei femeile experimenteaz
puin mai intens epuizarea, iar brbaii cinismul/ depersonalizarea)
Efecte:

Motivaia scazuta, absena, oboseala, slaba performan


Diferene interindividuale
Stresul este experimentat diferit, de la angajat la angajat, n funcie de:
Locul controlului (cei cu un loc extern raporteaz niveluri mai ridicate
de stres)
nevrotism/ stabilitate emoional (cei cu niveluri ridicate de nevrotism
experimenteaz niveluri mai ridicate de stres)
Robustee
Presupune contol asupra vieii, angajament fa de scopurile i
valorile ocupaionale i familiale, perceperea oricrei schimbri ca
o provocare
Cei cu niveluri sczute raporteaz niveluri mai ridicate
Tipul A de personalitate
Personalitate de tip A (Iliescu, 2010)
Un pattern comportamental, mix al unui numr de comportamente distincte care tind
s apar mpreun:
orientare spre realizri, impulsivitate, nerbdare, ritm rapid, contiina i
presiunea timpului, nalt de activism, agresiv n timpul ndeplinirii unei sarcini
3 mari dimensiuni: Ostilitate/ Iritabilitate/ Nevoia de reuit
Cercetare la nivel managerial: n cadrul a 12 companii diferite, 61% dintre
manageri se ncadrau n tipul A
Iliescu (2010): Tipul A de personalitate este caracterizat prin:
Orientare motivaional puternic, tensiune i abiliti sczute de
relaxare n afara mediului ocupaional,
Negare a oboselii, simptome i boal, urmrirea insistent a
performanei, iritabilitate la frustrri,
Dificultatea de a se comuta de la realizarea unei sarcini, resimirea mai
acut a stresului dar i a satisfaciilor
Managementul stresului ocupaional (Landy i
Conte, 2010)
Trei tipuri de intervenii:

a) primare (de prevenie): proactive, orientate spre stresori (Landy i Conte,


2010)
au rolul de a reduce numrul sau intensitatea stresorilor din mediul
organizaional;
scopul este de a crete controlul angajailor i astfel a diminua
intensitatea stresului
redesign-ul muncii i al posturilor (reducerea ntreruperilor, a
presiunilor temporale, a numrului de ore lucrat, a ncrcrii n sarcin
i creterea autonomiei), restructurarea rolurilor (reducerea conflictului
i ambiguitii),
creterea flexibilitii, restructurarea cognitiv (nvarea unor strategii
de coping axate pe problem)

b) strategii secundare: n funcie de context sunt att preventive, dar n


special reactive (Landy i Conte, 2010)
orietate ctre rspuns; au scopul de a modifica rspunsurile angajailor
fa de stresori
Nu putem s eliminm sau s reducem stresorii, ce putem schimba este
reacia indivizilor
training-uri de relaxare i de stres management, biofeedback, adoptarea
unui stil sntos de via (exerciii fizice, nutriie echilibrat), strategii
de coping orientate spre emoie.
C) teriare: orientate spre individ i spre simptom (Landy i Conte, 2010)
Scopul este de a minimiza consecinele nocive ale stresorilor ajutnd
indivizii s fac fat mai eficient acestora
Accentul este pus pe tratarea problemelor o dat ce au aprut
Programe de asisten a angajailor, ngrijire medical

CURS 8 COMUNICARE ORGANIZATIONALA

FUNCTII ALE COMUNICARII ORGANIZATIONALE


Control
Comunicarea formala si informala asigura controlul si influentarea
comportamentului angajatilor in organizatii.
Informare
Angajatii si echipele de lucru au nevoie de informatii pentru a isi realiza munca sau
pentru a lua decizii.
Motivare
Comunicarea clarifica atributiile si responsabilitatile angajatilor, modul in care
acestia le indeplinesc si ce se poate realiza pentru a imbunanati performanta
Exprimare emotionala
Interactiunie sociale din grupurile de lucru permit angajatilor sa isi exprime
emotiile resimtite la locul de munca.
Comunicare externa
Comunicarea interna: Toate retelele si sistemele de comunicare utilizate in
cadrul unei organizatii
Formala-verticala (ascendenta si descendenta) si orizontala
Informala-spontana si nestructurata
Reele de comunicare
Modele de structurare si transmitere a fluxului de informatii in randul membrilor
organizatiei/ ai echipelor de lucru.
Retele centralizate: majoritatea mesajelor sunt transmise prin intermediul unei persoane
cu rol de liant comunicational;
Utile atunci cand sarcinile sunt simple si rutiniere si conduc la transmiterea mai
rapida si mai acurata a informatiilor.
Retele descentralizate: aplicabile sarcinilor complexe (ce presupun adesea munca
cognitiva si creativitate), schimbului liber de informatii.
Comunicarea formala
Mesajele sunt transmise utilizand canale prestabilite.
Comunicarea verticala

Descendenta: initiat de manageri si ndreptat ctre nivelurile subordonate


Ascendenta: initiata de nivelurile inferioare si directionata catre nivelurile
superioare.
Comunicare orizontala: fie ntre managerii aflati pe pozitii similare n interiorul
organizaiei, fie ntre alte persoane din cadrul diverselor departamente

Comunicarea verticala:
A) Comunicarea descendenta poate fi influentata de:
Erorile de emitere (abilitati de comunicare scazute, dificultati de a encoda mesajul,
nepasare)
Frecvent, managerii care utilizeaza excesiv comunicarea descendenta nu au
posibilitatea de a obtine feedback
Filtrarea deliberata sau accidentala a fluxului de comunicare, prin retinerea, selectia
sau manipularea informatiilor
B) Comunicarea ascendenta poate fi influentata de:
Filtrarea informatiilor (ex: doar informatiile favorabile ajung la manager)
Gradul de incurajare a comunicarii ascendente de catre manager
Cultura organizationala
Numarul de canale de comunicare ce sunt puse la dispozitia angajatului
Comunicare orizontala
Eficienta comunicarii orizontale poate fi influentata de:
Cooperare/ Rivalitate (in special datorata competitiei pentru resurse)
Climat de lucru demotivant si indiferenta fata de munca celorlalti

Bariere organizationale si comunicationale ce limiteaza comunicarea formala


Structura organizatiei (ex: numarul de niveluri ierarhice)
Incarcarea in sarcina si timpul redus alocat comunicarii
Diferentele de status accentuate
Lipsa increderii organizationale
Climat comunicational inchis (nu se transmit informatii, sau se transmit cu intarziere,
feedback-ul este acordat rar si incorect, la mult timp de la primirea mesajului)
Cultura organizationala (in special cea de tip paranoid)
Zgomotul de fond
Alegerea incorecta a canalului de comunicare
Supraincarcare informationala
Mesaj cu complexitate ridicata
Comunicare lipsita de etica
Bariere individuale si culturale ce limiteaza eficienta comunicarii formale
Filtrarea (ex: a spune managerului direct doar ce doreste sa auda).
Distorsiuni perceptive: interpretarea selectiva a informatiilor pe baza intereselor, mediilor
culturale, experientelor sau atitudinilor individuale.
Emotiile resimtite
Atitudinea defensiva
Limba
Diferentele culturale (si contextul cultural)
Distorsiunile perceptive
Stereotipizarea

Tendinta de a atribui caracteristici unui individ pe baza evaluarii grupului din care
face parte
Efectul de tip halo

Tendinta de a elabora o imagine generala pornind de la una sau mai multe


caracteristici ale unui individ
Proiectiile
Tendinta de a asuma celorlalti propriile ganduri, sentimente sau trasaturi
Apararea perceptuala
Tendinta de a bloca sau distorsiona informatiile ce sunt considerate amenintatoare
sau in contradictie cu parerile proprii

Managementul diversitatii: contextul cultural


Culturile inalt contextuale
Se bazeaza pe comunicare nonverbala sau implicita si pe influenta mediului exterior in
decodarea mesajului
Incurajeaza procesele lungi si minutioase de luare a deciziilor
Evita confruntarea directa si dezbarea
Pun acces asupra dezvoltarii relatiilor si a atmosferei prietenoase in context de negociere
Legile sunt percepute a fi mai flexibile
Culturile slab contextuale
Se bazeaza puternic pe comunicare explicita
Promoveaza procese decizionale rapide axate pe analiza principalelor avantaje aduse
Incurajeaza deschis manifestarea dezacordului
Considera negocierile a fi impersonale si axate asupra scopurilor economice
Valorizeaza intelegerile scrise si interpreteaza legile foarte strict

Comunicarea informal
Schimbul de informatii care are loc n afara canalelor de comunicare oficiale; se desfsoar
n general prin canale create spontan (apar si exist n mod necontrolat, se modific
permanent si opereaz la toate nivelurile)
Dezvantaje:
Permite propagarea necontrolata a informatiilor (uneori voit) distorsionate
Avantaje
Creste coeziunea si sustine un climat pozitiv la locul de munca
Faciliteaza dezvoltarea contactelor interpersonale dintre angajati
Sursa de feedback important
Instrument util de propagare a culturii organizationale
Eficienta in comunicarea manageriala
Stil de comunicare asertiv
O abordare centrata pe angajati
Angajarea in respectarea standardelor etice de comunicare
Utilizarea eficienta a tehnologiei de comunicare
Buna proiectare si controlul fluxului de comunicare
Echilibrarea utilizarii canalelor de comunicare
Strategii pentru imbunatatirea comunicarii manageriale
Incurajarea feedback-ului (politica usilor deschise)
Ascultarea activa
Asigurarea claritatii mesajului
Evitarea supraincarcarii informationale
Particularizarea utilizarii canalelor de comunicare

O singura linie de mesaj


Asigurarea concordantei dintre promisiuni si actiunile implementate

CURS 9 CULTURA ORGANIZATIONALA

DEFINITIE:

O percepie comun deinut de membrii organizaiei; un sistem de nelesuri


comune
O expresie a normelor i valorilor; reprezint acel tipar al valorilor i normelor care
disting o organizaie de cealalt, desemnnd ceea ce este important pentru
organizaia respectiv
Cultur dominant
Exprim valorile centrale care sunt mprtite de o majoritate a membrilor
organizaiei
Subculturi
Miniculturi din cadrul unei organizaii, definite de obicei prin design-ul
departamentului i separarea geografic
Valori dominante
Valorile primare sau dominante care sunt acceptate n cadrul organizaiei
(excelen, orientare spre rezultate, creativitate)
Cultur puternic
Cultur n care valorile principale sunt deinute i mprtite unanim

Funciile unei culturi organizaionale


Definete graniele dintre o organizaie i altele
Ofer o identitate membrilor si
Faciliteaz generarea angajamentului fa de ceva mai larg ca propriul interes
Crete stabilitatea sistemului social
Funcioneaz ca un mecanism de realizare a sensului i de control pentru a potrivi angajaii
cu organizaia

Aspecte disfuncionale
Poate reprezenta o barier la schimbare
Atunci cnd valorile culturii nu sunt aliniate cu valorile necesare pentru o adaptare
rapid
Barier fa de diversitate
Presiuni puternice pentru alinierea angajailor
Poate ngreuna achiziiile i fuziunile
Culturile incompatibile pot distruge fuziuni de succes

Elemente componente
partea mitic, de istorie, cea care include povestiri, eroi, simboluri, sloganuri i
ceremonii;
drumul pe care se afl organizaia, prezentul, care este indicat de strategii, structur,
sisteme, conducere, reguli, norme, ndeletniciri (managerul trebuie s l gestioneze).
dimensiune material
Miturile i credinele: istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul,
succese din trecut, oameni de baz ai organizaiei, acei vizionari care au transformat
compania, care i-au dat o alt direcie.

Aceste istorioare ajut noii angajai s-i formeze o idee despre semnificaia
normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizaiei pentru a
i le putea nsui n vederea adaptrii la organizaie.
Sistemul de metafore i limbajul specific: deviz prin care s se atrag atenia, limbaj
specializat, motourile
Simboluri, ceremonialuri, ritualuri: arat ce este important de respectat n organizaie.
Steagurile, sigla companiei relev importana i locul pe care l ocup anumite idei
sau evenimente.
Casual Friday, mic dejunul lunar cu supervizorul
Valorile i normele: reflectate n strategii, structur, sisteme politice, reguli,
proceduri; arat ce este permis i ce nu; incluse n comunicarea informal
integritate, excelen, orientare spre rezultate, creativitate, dezvoltare personal/
punctualitate, depairea standardelor de performan, colegialitate, fair-play etc
Poate include:

aciuni comportamentale regulate care apar n interaciunea indivizilor (ritualuri i


ceremonii organizaionale i limbaje frecvent folosite)
o normele mprtite/acceptate de grupurile de lucru din toat organizaia
(un salariu bun pentru o zi de munc bun);
o valorile dominante (calitatea produsului);
o filosofia dup care se ghideaz
o politica organizaional n privina angajailor i clienilor;
o regulile pentru integrarea n organizaie pe care un nou venit trebuie s le
nvee pentru a deveni un membru acceptat;
o sentimentul sau climatul care transpare ntr-o organizaie (aspectul fizic i
prin felul n care membrii acesteia interacioneaz cu clienii sau alte
persoane din exterior) (Iacob i Cismaru, 2012).

Cum se formeaza:
A. Cultura ncepe de la aciunile fondatorului/ fondatorilor
Elaboreaz o filosofie privind organizaia (ce reprezint/ cum trebuie s
funcioneze)
Angajeaz i pstreaz doar angajaii care gndesc i simt n acelai fel ca acetia.
ndoctrineaz i socializeaz aceti angajai modului lor de a gndi i de a simi
Propriile comportamente funcioneaz ca un model care ncurajeaz angajaii s se
identifice cu ei i s internalizeze credinele, valorile i asumpiile
B. Selecie
Accent pe ct de bine candidaii se potrivesc cu organizaia
C. Top Management
Ajut stabilirea i aplicarea normelor comportamentale care sunt adoptate n
organizaie
D. Socializare
Procesul care ajut noi angajai s se adapteze la cultura organizaiilor

Etape ale procesului de socializare


Presosirea
perioada de invare nainte ca un nou angajat s intre n companie
ntlnirea
Atunci cnd noul angajat i d seama ce presupune munca in companie i intelege
ca expectaiile sale i realitatea organizationala pot diferi

Metamorfoz
Atunci cnd noul angajat se schimb i se ajusteaz la caracteristicile muncii,
grupului de munc i organizaiei
Poate fi realizat:
Formal/ Informal
Individual/ Colectiv
Interval de timp determinat/ variabil
Etapizat/ aleator
Efecte:
Productivitate ridicat
Angajament ridicat
Turnover sczut

Geert Hofstede
acel software al practicilor i comportamentelor organizaionale mprtite de membrii
unei organizaii
cercetare de anvergur, asupra a 116.000 de participani din ri de pe toate continentele,
oferind n final tabele cu rezultate semnificative din 52 de ri
exista dou paliere de constituire a culturii organizaionale:
cultura naional
cultura organizaional propriu-zis

Dimensiuni culturale
Distana fa de putere: gradul n care cei mai puin puternici membri ai unei societi
accept i se ateapt ca puterea s fie distribuit inegal; maniera n care societile
gestioneaz inegalitile dintre oameni.
rile cu o distan fa de putere sczut caut s egalizeze distribuia puterii i s
solicite justificare pentru inegalitatea n care se exercit puterea
Individualismul colectivismul: msura n care o cultur ncurajeaz independena i
libertatea individului fa de grupul cruia i aparine.
n culturi individualiste, persoana trebuie sa aiba grija de sine si de familia sa, iar
succesul este determinat de eforturile individuale; in culturile colectiviste, individul
face parte din grupuri largi care il protejeaza si ii asigura succesul in schimbul
loialitatii.
Masculinitatea feminitatea: preferina pentru competitivitate i promovare n
detrimentul cooperrii i armoniei sau invers
intr-o cultura cu un nivel ridicat de masculinitate sunt valorizate competitia si
succesul, in schimb ce intr-o cultura cu nivel ridicat de femininate sunt valorizate
orientarea catre semeni si calitatea vietii
Evitarea incertitudinii: uurina cu care ara face fa la nou i i asum riscuri;
nivel ridicat de incertitudine: masura in care o natiune de simte amentintata de
schimbari neprevazute si le evita sau considera ca nu poate face fata cu usurinta
1991: este adugat o a cincea dimensiune (aplicat pe 23 de ri), orientare pe termen
lung/ scurt (se bazeaz pe gndirea confucianist)
2010: Michael Minkov introduce dou noi dimensiuni bazndu-i cercetarea pe analiza
World Values Survey: Orientare pragmatic/ normativ i Indulgen/ Constrngere
Pragmatism-normativism: in ce masura realitatea poate fi/ nu explicata;
in societatile cu o orientare normativ oamenii au nevoie de stabilitate sociala si de
a cunoaste si explica realitatea (respecta conventiile sociale si traditiile)

Indulgena constrngerea: are n vedere nivelul la care o societate accept un anumit


grad de libertate pentru ndeplinirea plcerilor vieii;
msura n care oamenii ncearc s i controleze dorinele i impulsurile (control
sczut-indulgen/ control ridicat-constrngere)

Dimensiuni organizaionale
centrare pe rezultate (accentuarea realizrii obiectivelor)/ centrare pe proces
(acccentuarea dinamicii muncii)
centrare pe angajat/centrare pe structur
sistem limitat (angajarea i promovarea la locul de munc direct relaionate de fondul social
i familial)/sistem profesional (viaa profesional separat de viaa privat, competena ca
variabil central);
sistem nchis /sistem deschis (termenii nchis i deschis se refer aici la componenta
comunicaional, relaia cu mediul extern);
control slab/control strict din partea nivelurilor ierarhice superioare;
Normativism/pragmatism - raportarea fa de produs i de comercializare.
normativismul presupune respectarea standardelor etice i a procedurilor
organizaionale, pragmatismul nsemnnd satisfacerea clientului cu orice pre.
Charles Handy
modele care asigur un cadru de analiz mai profund a conceptului de cultur
organizaional:
Patru tipuri de cultur:
cultura de tip Putere,
cultura de tip Rol,
cultura de tip Sarcin
cultura de tip Persoan.
Cultura tip putere
Redat grafic sub forma unei reele concentrice, asemntoare unei pnze de pianjen, cu o
surs de putere central, cu linii de for i influen exercitate radial, spre exterior, de la
sursa central respectiv componenta informal, puine reguli i proceduri, o birocratizare
redus.
Controlul destul de redus exercitat de centru prin intermediul unor persoane-cheie alese
special, deciziile nu sunt luate pe baze procedurale sau pur logic.
Performana este apreciat dup rezultate, nu dup mijloace. Atmosfera din aceste medii de
lucru poate prea aspr, reuita fiind nsoit de o lips a eticii i de o fluctuaie pronunat
a forei de munc.
ntlnit frecvent n organizaii mici, n unele companii comerciale i financiare, precum i
n unele sindicate, organizaii politice i grupuri de presiune cu unic orientare.

Cultura tip rol


tipic organizaiei clasice, formale; exist un grad nalt de formalizare i standardizare,
echip de conducere restrns, reguli i proceduri, definirea posturilor i a autoritii
conferite acestora, a modalitii de comunicare i prin reglementarea litigiilor dintre
sectoarele funcionale.
Poziia ierarhic este sursa de putere n aceast cultur. Oamenii sunt selectai n funcie de
ndeplinirea satisfctoare a rolului lor.

Pentru individ, cultura de tip Rol ofer securitate i o ocazie favorabil de a dobndi o
specializare profesional; sunt recompensai angajaii care-i ndeplinesc sarcina conform
standardelor.
Poate supravieui orict de mult ntr-un mediu stabil (dac poate controla o pia stabil
sau predictibil, sau dac viaa produsului e lung: producia de automobile, produse
petroliere, companiile de asigurri).
Principalul dezavantaj este rigiditatea: nu percep schimbarea sau dac o percep
reacioneaz lent

Cultura tip sarcina


Orientat ctre sarcina profesional, asigurarea tuturor resurselor necesare i a oamenilor
potrivii, bazat pe putere de expert.
Autonomie ridicat i relaii bune cu colegii; cultur de echip, iar managerul trebuie s fie
flexibil
Se adapteaz foarte bine n pieele competitive
Nu este potrivit organizaiilor mari, iar meninerea controlului este dificil

Cultura tip persoana


La baz este puterea de puterea de expert, angajatul are independen absolut: poate
prsi organizaia, dar rareori este concediat.
Preferat de ctre angajai
pentru acest tip de cultur pot fi identificate firmele de avocatur, parteneriatele de
arhiteci, firmele de consultan, cooperativele.

Cultur organizaional pozitiv


Valorizeaz talentele i punctele forte ale angajailor:
Se concentreaz pe a descoperi, mprti i dezvolta aspectele forte ale angajailor
Recompenseaz mai mult dect pedepsete
Articuleaz laudele i ntrirea comportamentelor pozitive ale angajailor
Accent asupra vitalitii i creterii individuale
Ajut angajaii s nvee i s creasc n locurile de munc i n cariere
! Poate s nu fie eficient pentru toate organizaiile sau pentru toti angajaii dintr-o
companie

Intervenii la nivelul culturii organizaionale


Landy i Conte (2013): angajaii realizeaz o reprezentare subiectiv a organizaiei pe baza
unor factori obiectivi; se influeneaz satisfacia i performana
Inovaie i asumarea riscului
Atenie ctre detalii
Orientare ctre rezultate
Orientare a angajailor
Orientare a echipei
Agresivitate
Stabilitate
Implicaii practice
Culturile puternice sunt dificil de schimbat
Selectarea noilor angajai care sunt compatibili cu cultura organizaional este critic
pentru motivaie, satisfacie, angajament i intenie de a prsi organizaia
Socializarea n cadrul culturii organizaionale este fundamental
Managerul: rol extrem de important n cultura organizaional

Palierul naional influeneaz cultura organizaional (diferenele culturale atent


gestionate)