MANAGEMENTUL

ORGANIZATIILOR ALIMENTARE

Conf. univ. dr. Raluca Ignat

MANAGEMENTUL
NTREPRINDERILOR AGROALIMENTARE
2

Promovarea disciplinei:

50% examenul final

10% din oficiu
5% prezena la cursuri
5% prezena activ la seminarii
20% implicare in activitatile planificate
ale seminarului
10% testul de la seminar

Conf. univ. dr. Raluca Ignat

4/27/15

8. METODE DECIZIONALE N
MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR
ALIMENTARE

Conf. univ. dr. Raluca Ignat

8. Metode decizionale n managementul

organizaiilor alimentare
4

Cuprins:
8.1 Decizia
8.2 Metode de diagnosticare a activitatii
8.2.1 Diagnosticul strategic al activitatii societatii
8.2.2 Metoda Harvard de diagnosticare
8.2.3 Metoda de diagnosticare a mediului ambiant i a mediului
intern al ntreprinderii
8.3 Instrumente pentru procesul de luare a deciziei
8.3.1 Brainstorming
8.3.2 Metoda celor ase plrii gnditoare ale lui de Bono

Conf. univ. dr. Raluca Ignat

4/27/15

8.1 Decizia
5

DECIZIA poate fi definit ca un proces raional de

alegere a uneisoluii, a unei linii de aciune dintr-un
numr oarecare de posibiliti, n scopul de a
ajunge la un anumit rezultat (Fundtur i colab.,
Dicionar de management, pag. 80).

Conf. univ. dr. Raluca Ignat

4/27/15

8.1 Decizia
6

Din conceptul de decizie, se pot desprinde cel puin urmtoarele elemente

(Fundamentele managementului - Prof.univ.dr. Toader MOGA; Lect.univ.dr.
Carmen Valentina RADULESCU):

este privit ca un proces de alegere raional specific uman;

se regsete n toate funciile managementului;

reprezint actul final n stabilirea obiectivului sau obiectivelor asumate de

manager;

integrarea unitii economice n mediul ambiant depinde de calitatea

deciziilor;

aciunea poart denumirea de decizie numai n msura n care corespunde

unei situaii de alegere;

este un act de atragere, combinare i alocare a diverselor resurse n

procesul de producie;

este un act de mbinare a intereselor componenilor unitii economice;

Conf. univ. dr. Raluca Ignat

4/27/15

8.2 Metode de diagnosticare a activitatii

8.2.1 Diagnosticul strategic al activitatii societatii
7

DIAGNOSTICUL STRATEGIC
Diagnosticul domeniului financiar
1.1 Analiza dinamicii i structurii patrimoniului firmei
1.2 Analiza dinamicii i strcturii veniturilor i cheltuielilor
1.3 Analiza fondului de rulment
1.4 Analiza vitezei de circulaie a activelor circulenate
1.5 Analiza lichiditii i solvabilitii
1.6 Analiza rentabilitii
1.7 Puncte forte i puncte slabe pentru domeniul financiar
Diagnosticul domeniului comercial
2.1 Piaa
2.2 Produsele
2.3 Preul
2.4 Furnizorii, beneficiarii i concurenii
2.5 Activitatea promoional
2.6 Puncte forte i puncte slabe pentru domeniul comercial

Conf. univ. dr. Raluca Ignat

4/27/15

8.2 Metode de diagnosticare a activitatii

8.2.1 Diagnosticul strategic al activitatii societatii
8

Diagnosticul domeniului tehnic i tehnologic

3.1 Amplasamentul SC AGROALIMENTARA SA
3.2 Cile de acces i mijloacele de transport
3.3 Resursele energetice i utilitile
3.4 Descrierea procesului de producie
- Organizarea produciei
- Echipamentele i procesele tehnologice
- Capacitatea de producie
- Calitatea produselor
- ntreinerea i repararea utilajelor
- Igiena i protecia muncii
3.5 Puncte forte i puncte slabe pentru domeniul tehnic i tehnologic
Diagnosticul domeniului resurselor umane
4.1 Structura i dinamica personalului
4.2 Remunerarea i motivarea personalului
4.3 Productivitatea muncii
4.4 Condiiile de munc
4.5 Puncte forte i puncte slabe pentru domeniul resurselor umane
Diagnosticul domeniului managementului
5.1 Puncte forte i puncte slabe pentru domeniul managementului
Conf. univ. dr. Raluca Ignat

4/27/15

8.2 Metode de diagnosticare a activitatii

8.2.2 Metoda Harvard de diagnosticare
9

Specialitii reunii n cadrul colii de consultan

Harvard sugereaz pentru prima dat un model
procedural de diagnosticare a activitii
nterprinderii n vederea elaborrii strategiei
acesteia, cunoscut in literatura de specialitate sub
denumirea Grila de diagnostic a colii Harvard
sau modelul LCAG(dupa autorii si, profesorii
Learned, Christensen. Andrews i Guth). Pe baza
acestui model s-au conturat n anii urmtori:70,
80, 90 toate metodele clasice i moderne de
diagnosticare strategic a activitii ntreprinderii.
Conf. univ. dr. Raluca Ignat

4/27/15

8.2 Metode de diagnosticare a activitatii

8.2.2 Metoda Harvard de diagnosticare
10

In concepia colii Harvard, se consider c

strategia unei ntreprinderi este
determinat n mod hotartor de trei
factori:
potenialul ntreprinderii;
mediul n care este integrat
ntreprinderea;
persoanele care decid strategia
nterprinderii
Conf. univ. dr. Raluca Ignat

4/27/15

8.2 Metode de diagnosticare a activitatii

8.2.2 Metoda Harvard de diagnosticare
11

Literatura de specialitate evideniaz dou merite semnificative ale grilei de

diagnostic a colii Harvard.
n primul rnd, logica de abordare propus prin acest model poate fi aplicat n
diferite domenii de activitate i n orice context al diagnosticrii strategice. Pe
aceast baz poate fi explicat larga sa difuzare ca model de referin n toate
demersurile strategice.
n al doilea rnd, modelul asigur realizarea unei bune coerene ntre cei trei factori
care sunt prezentai pentru prima oar ca fiind eseniali pentru formularea
corespunztoare a unei strategii economice a ntreprinderii.
Dezavantajul principal al acestei metode const n faptul c ea nu indic modul n
care se pot valorifica concluziile analizei, n vederea formulrii strategiei economice
a ntreprinderii. Dup cum apreciaz teoreticienii si utilizatorii acestui model, prin
intermediul lui nu se realizeaz reflecia strategic propriu-zis ci doar se asigur
elementele necesare pentru alimentarea acesteia.
n acelasi timp, grila de diagnostic a Scolii Harvard corespunde condiiilor existente
n mediul concurenial al anilor 60, condiii care s-au modificat esenial n deceniile
urmtoare ale secolului XX. Acest fapt a impus elaborarea unor noi modele de
diagnosticare strategic.
Conf. univ. dr. Raluca Ignat

4/27/15

8.2 Metode de diagnosticare a activitatii

8.2.3 Metoda de diagnosticare a mediului ambiant i a mediului intern al ntreprinderii
12
Nr.crt.

Factori externi
A.
Oportuniti ale mediului
Creterea cererii pe piaa intern

Kj
1,00
0,20

Nj
x
4

K j * Nj
2,80
0,80

Extinderea pieii de desfacere

0,20

0,40

Folosirea unor noi reele de distribuie

0,25

0,75

Diversificarea produselor

0,10

0,10

Sporirea posibilitilor de export

0,25

0,75

1,00
0,20

x
3

2,40
0,60

0,25

0,50

0,60

0,30
4/27/15

Apariia unor materii prime de calitate

Preuri convenabile la materii prime

A.

Ameninrile mediului
Scderea puterii de cumprare
Pericolul unor produse de substituie

Kj= coeficientul de importan; Nj=

Apariia unor noi competitori
0,20
Conf. univ. dr.
Raluca
Ignat
nota
de
evaluare
Activitatea promoional a firmelor concurente

0,15

8.2 Metode de diagnosticare a activitatii

8.2.3 Metoda de diagnosticare a mediului ambiant i a mediului intern al ntreprinderii
13

Nota reflect capacitatea societii de a rspunde cerinelor de valorificare a oportunitilor i

de evitare a ameninrilor.
Oportunitatea = mprejurarea specific ntreprinderii care, atunci cnd este combinat cu o
anumit reacie din partea societii, genereaz rezultate favorabile n activitatea sa.
Oportunitile pot proveni din domeniu:
Economic
Social
Politic
Tehnologic
Etc
Oportunitile sunt evaluate dup:
Gradul lor de atractivitate care genereaz efecte favorabile prin punerea lor n valoare;
Probabilitate de succes
Msura n care se asigur concordana ntre factorii interni care caracterizeaz potenialul
societii analizate i criteriile de succes specifice domeniului n care se manifest
oportunitatea respectiv.
Raportul de superioritate/inferioritate n care se afl factorii care caracterizeaz potenialul
societii analizate i cei care definesc potenialul societilor concurente.

Conf. univ. dr. Raluca Ignat

4/27/15

8.2 Metode de diagnosticare a activitatii

8.2.3 Metoda de diagnosticare a mediului ambiant i a mediului intern al ntreprinderii
14

Matricea de evaluarea a factorilor externi (MEFE)

Pentru detalierea diagnosticrii mediului n care funcioneaz ntreprinderea,
se poate folosi, conform recomandrilor din lucrrile destinate abordrii
strategice a firmei, matricea de evaluare a factorilor externi MEFE. n cadrul
acesteia, fiecrui factor de caracterizare a mediului i se ataeaz un coeficient
de importan - Ki - i o not de evaluare - Ni - de la 1 la 4.
Privit sub raportul tendinei de evoluie a mediului n special, a celui
concurenial, factorii respectivi se manifest ca oportuniti i ameninri ale
acestuia. n aceste condiii, notele acordate reflect capacitatea ntreprinderii
analizate, de a rspunde la cerina de valorificare a oportunitilor i de
evitare a pericolelor mediului n care aceasta opereaz. Astfel, cu ct nota
propus este mai mare, cu att ntreprinderea are posibiliti ridicate de a
reaciona n timp util la oportunitile i ameninrile corespunztoare
factorului extern evaluat. Pe baza evalurilor corespunztoare factorilor
mediului, se stabilete puterea global extern a firmei PGEF - att pentru
ocazii i ameninri, ct i pe ansamblul acestora, folosindu-se o relaie
similar cu cea a puterii globale interne a firmei.
Conf. univ. dr. Raluca Ignat

4/27/15

8.2 Metode de diagnosticare a activitatii

8.2.3 Metoda de diagnosticare a
mediului ambiant i a mediului intern al
ntreprinderii
15

Matricea oportunitilor mediului:

Probabilitate de succes
Gradul de atractivitate

Cadranul a:
Oportuniti majore
Valorificarea lor conduce la efecte favorabile pentru societate
Cadranul d:
Oportuniti minime cu probabiliti de succes i atractivitate sczute
Nu au o importna deosebit pentru elaborarea strategiei, totui nu trebuie neglijate
Posibil utile ieire din anumite situaii, fie valorificarea pe termen scurt a unor efecte favorabile de aceast conjunctur, eventual schimba
lor
Cadranele c, b:
Societate: valorificate dac pot aciona pentru sporirea probabilitii succesului sau a gradului de atractivitate

Conf. univ. dr. Raluca Ignat

4/27/15

8.2 Metode de diagnosticare a activitatii

8.2.3 Metoda de diagnosticare a
mediului ambiant i a mediului intern al
ntreprinderii
16

Ameninri ale mediului:

Primejdia ce poate aprea urmare a unei evoluii sau tendine
nefavorabile a acestuia, care, n lips unei reacii de contracarare sau
aprare din partea societii va provoca daune activitii acesteia.
Evaluarea ameninrilor:
Gradul de seriozitate
Probabilitatea de apariie
Probabilitate de apariie
Grad de seriozitate

Conf. univ. dr. Raluca Ignat

4/27/15

8.2 Metode de diagnosticare a activitatii

8.2.3 Metoda de diagnosticare a
mediului ambiant i a mediului intern al
ntreprinderii
17

Cadranul e:
Ameninri majore grad de seriozitate i probabilitate de apariie ridicat
Societatea: msuri posibile de contracarare sau de aprare nainte de ase produce
Cadranul h:
Ameninri minime grad de seriozitate i probabilitate de apariie sczute
Societatea: s le menin sub control pentru a evita agravarea influenei
Cadranele g, f:
Societatea urmrete cu atenie deoarece pot atinge un nivel alarmant

Se pot combina oportuniti majore sau minore cu ameninri majore sau minore.
! Identic se elaboreaza si matricea de evaluare a mediului intern al organizatiei
alimentare.

Conf. univ. dr. Raluca Ignat

4/27/15

8.3 Instrumente pentru procesul de luare a

deciziei
18

8.3.1 Brainstorming
Este un instrument managerial utilizat pentru rezolvarea
creativ a unor probleme. Combin o abordare informal a
unei probleme cu elemente de gndire lateral. Este
recomandabil utilizarea acestei metode pentru momentul
cnd se dorete gsirea unor soluii creative unor situaii
ordinare sau extraordinare ale activitii ntreprinderilor
agroalimentare.

A fost folosit pentru prima dat de ctre Alex Osborne n

1950, directorul de advertising al Madison Avenue i de atunci
a fost utilizat cu succes n practic n diferite domenii.
Deopotriv, a constituit obiectul cercetrii multor studii i
demersuri tiinifice.
Conf. univ. dr. Raluca Ignat

4/27/15

8.3 Instrumente pentru procesul de luare a

deciziei
19

8.3.1 Brainstorming

Elemente importante:

n timpul braistorming-ului nu se critic

prerea unui coechipier;
Pe durata desfurrii acestuia, se pstreaz
o atmosfer relaxat;
Ideile formulate se vor critica/judeca la
sfritul sesiunii;
Ideile pot fi orict de provocatoare i de
ndeprtate de problema principal.

Conf. univ. dr. Raluca Ignat

4/27/15

8.3 Instrumente pentru procesul de luare a

deciziei
20

8.3.1 Brainstorming

Metodologie pentru utilizarea Brainstormingului:

gsirea unui spaiu potrivit pentru desfurarea Braistormingului;

desemnarea unei persoane care s noteze toate ideile formulate de
ctre participani pe flipchart, whiteboard, calculator cu proiector etc,
i care s fie coordonatorul evenimentului;
utilizarea unui moment de spargere a gheii pentru a relaxa atmosfera;
prezentarea clar a ideii ce se dezbate i specificarea cerinelor ce
trebuie ndeplinite;
acordarea unui timp de gndire suficient;
acordarea ansei egale de exprimare a ideilor de ctre fiecare
participant;
ncurajarea participanilor de a construi idei pe baza ideilor exprimate
de ctre ceilali participani;
ncurajarea participrii la procesul creativ a tuturor celor prezeni.
Conf. univ. dr. Raluca Ignat

4/27/15

8.2 Instrumente pentru procesul de luare a

deciziei
21

8.3.2 Metoda celor ase plrii gnditoare ale lui de

Bono
Metod creativ de a pune n discuie o problem ce se
poate aborda din prisma gndirii creative, a soluionrii
bazate pe inventivitate. Eduard de Bono, originar din Malta,
cu studii la St. Edwards College, liceniat n medicin de la
Royal University of Malta, cu titlul de doctor n drept, este
printele gndirii laterale, cel ce a reuit s impun
predarea ca obiect de studiu a gndirii creative.

Cele ase plrii gnditoare este o metod de modern de

rezolvare creativ a problemelor dintr-o ntreprindere i
care sunt abordate din unghiuri diferite.
Conf. univ. dr. Raluca Ignat

4/27/15

8.3 Instrumente pentru procesul de luare a

deciziei
22

8.3.2 Metoda celor ase plrii gnditoare ale lui de

Bono
Metodologie de lucru:
Metoda celor ase plrii presupune ca fiecare persoan
participant s gndeasc n ase feluri diferite. Aadar,
fiecare membru al echipei trebuie s poarte fiecare dintre
cele ase plrii gnditoare, astfel nct toi membrii
echipei s poarte n acelai timp aceeai plrie.
n momentul n care participantul poart o anumit plrie
trebuie s abordeze respectiva problem din aceea
perspectiv. De aceea, cele ase plrii gnditoare nu se
refer la oameni diferii, ci la moduri de gndire diferite.
Conf. univ. dr. Raluca Ignat

4/27/15

8.3 Instrumente pentru procesul de luare a

deciziei
23

8.3.2 Metoda celor ase plrii gnditoare

ale lui de Bono
Cele ase plrii sunt:
Plria alb

Fapte i informaii exacte

Atunci cnd se poart aceast plrie, trebuie s se prezinte date exacte, statistici, raportri care s fie
disponibile sau necesare.

Plria roie

Triri i sentimente
Cnd un participant poart aceast plrie el este intuitiv, emo ional, furios i ptima .

Plria galben

Optimism i pozitivism
Aceasta eprezint abordarea problemei ntr-un mod optimist, este o plrie a speran ei.

Plria neagr

Precauie
Aceasta sugereaz punctele slabe ale problemei, ea fiind plria criticilor i precau iei.

Plria verde

Idei noi
Cnd o persoan poart aceast plrie, atunci ea este creativ, deschis la provocri, inovatoare.

Plria albastr

Imaginea de ansamblu
Aceasta vizeaz procesul gndirii i folosete celelalte plrii.

Conf. univ. dr. Raluca Ignat

4/27/15

8.2 Instrumente pentru procesul de luare a

deciziei
24

8.2.2 Metoda celor ase plrii gnditoare

ale lui de Bono
Cele ase plrii sunt:
Plria alb

Fapte i informaii exacte

Atunci cnd se poart aceast plrie, trebuie s se prezinte date exacte, statistici, raportri care s fie
disponibile sau necesare.

Plria roie

Triri i sentimente
Cnd un participant poart aceast plrie el este intuitiv, emo ional, furios i ptima .

Plria galben

Optimism i pozitivism
Aceasta eprezint abordarea problemei ntr-un mod optimist, este o plrie a speran ei.

Plria neagr

Precauie
Aceasta sugereaz punctele slabe ale problemei, ea fiind plria criticilor i precau iei.

Plria verde

Idei noi
Cnd o persoan poart aceast plrie, atunci ea este creativ, deschis la provocri, inovatoare.

Plria albastr

Imaginea de ansamblu
Aceasta vizeaz procesul gndirii i folosete celelalte plrii.

Conf. univ. dr. Raluca Ignat

4/27/15

V solicit feedback!
25

ntrebri?

Conf. univ. dr. Raluca Ignat

4/27/15

Bibliografie:
26

Fundamentele managementului- Prof.univ.dr.

Toader MOGA; Lect.univ.dr. Carmen Valentina
RADULESCU

http://www.mindtools.com/

Conf. univ. dr. Raluca Ignat

4/27/15

MANAGEMENTUL
ORGANIZATIILOR ALIMNETARE
27

Conf. univ. dr. Raluca Ignat

Departamentul Economia Agroalimentar i a
Mediului
Facultatea Economia Agroalimentar i a Mediului

raluca.ignat@ase.ro
Conf. univ. dr. Raluca Ignat

4/27/15