PROCESOS GERENCIALES EN ENFERMERIA DIRIGIDOS AL CLIENTE.

Para ubicar la gerencia en los procesos de enfermeria es necesario

describir los procesos en la atencion medica ya que es aqu donde se
desarrollan lasacciones de enfermeria.El sistema de salud establece su
misin, su visin y sus valores en documentos de caracter normativo.

ORIENTACION AL CLIENTE.
la orientacin al cliente es una actitud permanente por detectar y
satisfacer las necesidades y prioridades de los clientes (internos /
externos). Cuando estamos orientados al cliente cumplimos estos 3
requisitos:

Conocemos las cualidades de los productos y servicios de la

empresa.
Detectamos las necesidades y las prioridades de los clientes,

buscando la mejor opcin para satisfacerlas.

Comunicamos a los clientes los beneficios que le aportamos

(reduccin de costes, aumento de ingresos, mejora organizativa etc.)

y medimos su satisfaccin.
Son muchos los factores de los que depende la orientacin al cliente
(gestin por procesos, mejora continua, gestin de la satisfaccin,
fidelizacin de clientes.) sin embargo la ms importante con diferencia
es la empata y sensibilidad del equipo humano de la empresa. Si
nuestro equipo humano no se pone en la piel de nuestros clientes y
tiene esa actitud permanente por detectar y satisfacer sus necesidades,
no podremos decir que estamos orientados al cliente.

Proceso

de

atencin

de

enfermera,

PAE

Definicin
Es un sistema de planeacin en la ejecucin de los cuidados de
enfermera,
compuesto
de
cuatro
pasos:Valoracin:

cul es el problema?,Cmo se reconoce?, descrbalo, es un animal,

vegetal o mineral?.
Planeacin (Anlisis):
qu vamos a hacer?, cul es la mejor estrategia?.
Ejecucin:
ponerse en accin (hacerlo).
Evaluacin:
result?,

cmo

result

todo?,

evolucion

como

se

supona?.

Cuadro Comparativo de los formatos de cuadro y cinco etapas

del proceso de Atencin de Enfermera
Formato de Actividades
cuatro pasos Enfermera

de

Formato
de
cinco
pasos

Recoleccin de datos
1. Valoracin
del usuario
1. Valoracin
Diagnstico escrito de
enfermera
Establecimiento
de
prioridades
2. Anlisis
2. Planeacin Descripcin
de
los
objetivos de la atencin
al usuario
Planeacin
de
las3.
acciones de enfermera Planeacin
3. Ejecucin
Proveer la atencin de
4. Ejecucin
enfermera
Evaluar los logros en
los
objetivos 5.
4. Evaluacin
Revaloracin del planEvaluacin
de atencin
El proceso de atencin de enfermera, da como resultado un plan que
describe las necesidades y los cuidados para cada usuario.
Un plan detallado (en el Kardex) de los cuatro elementos de atencin:
diagnstico, objetivos, acciones y evaluacin.

Etapas
1. Valoracin
El ms importante, debido a que de ello dependen los cuidados de
enfermera. sta incluye actividades separadas, dependientes entre s.
Valoracin= recoleccin de datos+
organizacin de datos +
diagnstico de enfermeraRecoleccin de datos:
a. observacin,
b. interrogatorio
(desde el ingreso del usuario) y,
e. el examen general.
Fuentes:
usuario -> fuente primaria
expediente clnico
familiar y/o acompaante
revistas, otros profesionales
observacin
ananmesis
Las observaciones de enfermera deben brindar datos objetivos y
exactos. La enfermera describe los signos y la conducta observada sin
hacer conclusiones o interpretaciones.
La labor durante la fase de recoleccin de datos, es solo observar,
recolectar y registrar, adems de ser objetiva.
El aspecto informal del interrogatorio es la conversacin entre enfermera
y usuario (a) durante el curso de los cuidados.
Esta estrecha relacin se desarrolla mientras la enfermera brinda
atencin fsica, y con frecuencia permite al usuario expresar sus
sentimientos y problemas.
La enfermera capacitada para dar cuidados fsicos, lo es tambin para,
en forma simultnea, poner atencin a lo que el usuario refiere.
Organizacin de datos:
(Segn las necesidades de prioridad)
Maslow, Abraham (psiclogo) describe las necesidades personales
como:

1- Necesidades fisiolgicas:deben satisfacerse para sobrevivir.

2- Necesidades de proteccin y seguridad: las cosas que hace una
persona
para
sentirse
segura
y
cmoda.
3- Necesidad de afecto y pertenencia: la necesidad de dar y recibir
afecto
y
amor.
4- Necesidad de estima: las actividades que hace una persona para
sentirse bien consigo misma, orgullosa de su capacidad y logros.
5- Necesidades de autorrealizacin: la necesidad de seguir creciendo y
cambiando; trabajando por el logro de objetivos futuros.
Diagnstico de enfermera:
(paso final de la etapa de valoracin)
Es un enunciado del problema real o potencial del usuario, que requiere
de la intervencin de enfermera con el objeto de resolverlo o
disminuirlo (debe ser un problema del usuario) (La atencin de
enfermera debe enfocarse hacia la orientacin y educacin para reducir
ansiedad).
Un diagnstico de enfermera real se refiere a una situacin que existe
en el momento actual, el aqu y ahora.
Diagnstico de enfermera
problema del usuario +
causa (si se conoce)
AYUDAS PARA REALIZAR
UN DIAGNSTICO DE ENFERMERA
Realizar diagnsticos concisos, especficos. Cada diagnstico se
relaciona a un problema especfico del usuario, se debe basar en datos
obtenidos del mismo.El diagnstico de enfermera es un enunciado del
problema del usuario, es real en potencia __algo dentro del campo de
intervencin de enfermera__.
La enfermera es esencialmente la atencin de los individuos (sanos o
enfermos) por medio de aquellas actividades, que contribuyen a su
salud o la recuperacin de la misma o a morir en paz y que se realizan
con ayuda cuando tienen la fuerza de voluntad o conocimientos
necesarios. La enfermera tambin ayuda a que los individuos lleven a
cabo el tratamiento prescrito y a que se independicen de esta ayuda lo
antes posible.

El diagnstico de enfermera se centra en la respuesta humana en lugar

de la respuesta celular.
La salud es el estado de bienestar segn lo define el cliente. La salud es
un proceso dinmico siempre cambiante que se ve influido por los
patrones de interaccin pasado y presentes. El individuo es un experto
sobre si mismo y es responsable de solicitar o rehusar los cuidados de
salud.
El diagnstico de enfermera proporciona a las enfermeras (os), la
oportunidad de identificar las alteraciones en la salud de los individuos
de una forma sistemtica y concisa, a la vez que describe la situacin
particular del individuo como ser singular.
Puede proporcionar una solucin a enfermera porque sirve para:
definir la enfermera en su estado actual
clasificar el mbito de la enfermera
diferenciar la enfermera de la medicina
identificar los conocimientos de enfermera.
EL CONCEPTO DE DIAGNSTICO
DE ENFERMERA
La palabra diagnstico fue introducida en 1953 por V. Fry para describir
un paso necesario en el desarrollo de un plan de cuidados. Las
definicioneslo describen como problemas, respuestas, evaluacin o
juicio.
DEFINICIONES DE DIAGNSTICO
DE ENFERMERA
Una funcin independiente de la enfermera; una evaluacin de las
respuestas personales del cliente a sus experiencias humanas a lo largo
del cielo vital ya sean crisis evolutivas o accidentales, enfermedad,
dificultades u otras tensiones. (Bircher)

Los problemas de salud reales o potenciales que las enfermeras

(os) en virtud de su educacin y experiencia estn capacitadas y
autorizadas a tratar. (Gordon)

Las respuestas a los problemas de salud reales o potenciales que

las enfermeras (os) en virtud de su educacin y experiencia estn
capacitadas (os) y autorizadas (os), legalmente responsabilizadas
(os) a tratar. (Moritz)

Un juicio clnico de un individuo, familia o comunidad que se

formula medianteun proceso prefijado y sistemtico de recoleccin
de datos y anlisis, proporciona las bases para prescribir el
tratamiento definitivo que es la responsabilidad de la (el)
enfermera (o).

El diagnstico de enfermera describe un tipo especfico de los

problemas que se identifican. No se describen todos los problemas ya
que su utilizacin no define su rol particular.El diagnstico de enfermera
se define, as:
Un diagnstico de enfermera es un enunciado que
describe la respuesta humana (estado de salud o
alteracin real o potencial de un patrn de interaccin)
de un individuo o grupo que la enfermera puede
legalmente identificar y para el cual puede disponer
las intervenciones de enfermera definitivas para
mantener el estado de saludo o para reducir, eliminar
o prevenir alteraciones.
Cuando un (a) enfermero (a) anota un diagnstico de enfermera, alerta
a otros a buscar la valoracin de datos adicionales que confirmen dicho
diagnstico.
COMPONENTES DE UN DIAGNSTICO:
Etiqueta: proporciona un nombre al diagnstico. Es un trmino o frase
concisa que representa un patrn de clases relacionadas. Puede, incluir
calificativos (angustia, agudo, alterado, crnico, deficiente, disfuncional,
potencial de mejora)
Definicin: proporciona una descripcin clara y precisa, delnea su
significado y ayuda a diferenciarlo de diagnsticos similares.
Caractersticas definitorias: claves inferencias,observables que se
agrupan como manifestaciones en un diagnstico enfermero (a).
Aparecen en los diagnsticos reales u de salud.
Factores relacionados: condiciones y/o circunstancias que contribuyen al
desarrollo/manteninento de un diagnstico enfermero (a).
Factores de riesgo: factores ambientales y elementos fisiolgicos,
psicolgicos,
genticos
o
qumicos
que
incrementan
la
vulnerabilidad de un individuo, familia o comunidad ante un
evento no saludable.
Ejemplos: Dolor asociado a....
Ansiedad relacionada con...

Capacidad alterada para...

relacionada con...
Alteracin en la o el ...
Propensin a procesos infecciosos
relacionados con...
propensin a lesiones relacionadas con...
Alteracin con/en...
2- Planeacin:
Elaborar un plan de atencin y determinar que enfoque se utilizar para
ayudar a solucionar, disminuir o reducir al efecto de los problemas del
usuario.

Establecer prioridades de las necesidades del cliente.

Enfermera (o) y usuario determinan el orden en que deben resolverse.
Cul diagnstico presenta la mayor amenaza para el bienestar del
usuario?.
El diagnstico de prioridad ser el problema nmero uno.
El establecer prioridades no significa que un problema debe resolverse
completamente antes de poder considerar otro. La jerarqua de las
necesidades bsicas de Maslow pueden orientar hacia la necesidad
principal.
Satisfacer las necesidades del usuario es ms importante (y en el
momento) siempre y cuando no interfiera con el tratamiento mdico.
De no existir contraindicaciones se da la oportunidad al usuario de
establecer sus prioridades.
En la etapa de planeacin se analizan e identifican objetivos:
Objetivos de enfermera
Es el resultado que se espera de la atencin de enfermera, lo que se
desea lograr con el usuario y lo que se proyecta para remediar o
disminuir el problema que se identific en el diagnstico de
enfermera.La necesidad de enunciar un objetivo es para conocer
especficamente lo que desea lograrse, con un enunciado claro y conciso
de los objetivos, la (el) enfermera (o) sabr si el objetivo deseado se

alcanz. Un enunciado de objetivo identifica el resultado de las acciones

de
enfermera.
Pueden
ser
a
corto
o
a
largo
plazo.
AYUDAS PARA ESTABLECER OBJETIVOS
1. El objetivo establecido debe enfocarse hacia el comportamiento del
usuario con el cual demuestre reduccin o alivio del problema
identificado
en
el
diagnstico
de
enfermeria.
2. El objetivo debe ser realista tomando en cuenta Las capacidades del
usuario en el transcurso de tiempo determinado para dicho objetivo.
3. El objetivo debe ser realista para el grado de habilidad y experiencia
de la enfermera (reconocer limitaciones de enfermera y hacer
referencias
interdepartamentales).
4. El objetivo debe ser congruente y dar apoyo a otras terapias (no
interferir con diagnstico e indicaciones de otros profesionales).
5. Cada vez que sea posible el objetivo debe ser importante y valioso
tanto para el usuario como para las (os) enfermeras (os) y el mdico
(obtener motivacin, cooperacin del usuario, comprensin y apoyo del
mdico ayudando a la congruencia del tratamiento; informar al equipo
de enfermeras ayudando a mejorar la comunicacin en base al
diagnstico
de
enfermera
del
usuario).
6. Elaborar objetivos a corto plazo.
PLANEACIN DE LAS ACCIONES
DE ENFERMERA
Acciones de enfermera: aquellas cosas que la enfermera planea hacer
para ayudar al paciente a lograr un objetivo.
Las acciones de enfermera deben ser.

seguras para el usuario

coordinadas con el tratamiento

identificando las necesidades del usuario (a).

deben estar basadas en los principios bsicos y cientficos de

enfermera.

deben ser realistas, ir acorde con cada objetivo y deben ser

importantes para el (la) usuario (a), hasta donde sea posible es
conveniente involucrarlo (a) tomando en cuenta sus preferencias.

3- Ejecucin:
Consta de dos etapas:
1. Validacin del plan de atencin
2. Documentar el plan de atencin. Brindar atencin de
enfermera. Continuar la recoleccin de datos.
1. Planear la atencin de enfermera es funcin de la enfermera:
diagnstico de enfermera, objetivos generales y especficos,
acciones de enfermera-prioridades.
2. Documentar el plan de atencin: Debe ser divulgado (como
diario extra) para dar atencin integral las 24 horas escrito en
Kardex.
RMOP (registro mdico orientado al problema)
SOAP (con relacin a los problemas del usuario)
S datos subjetivos
O datos objetivos
A anlisis y valoracin problema establecidoP planobjetivo+acciones de enfermera
EMOP
SOAPIER
S datos subjetivos
O datos objetivos
A anlisis y valoracin
P plan
I intervenciones de enfermera para llevar a cabo el plan
E evaluacin del plan
R revaloracin de las necesidades del usuario y del plan de enfermera
4-Evaluacin:
1. Evaluacin del logro del objetivo
2. Reevaluacin del plan de atencin
1. Evaluacin
del
logro
del
objetivo
Es decidir si el objetivo del plan de atencin se logr. El objetivo se
evala en el momento o en la fecha que se especific en el plan.
Mientras la (el) enfermera (o) da atencin al usuario, rene
continuamente nueva informacin del mismo.
En este punto se evala solo la capacidad del (la) usuario (a) para
realizar
las actividades del objetivo del plan de atencin.

Enunci

-> objetivo logrado

ado
de
-> objetivo logrado en
la
forma parcial
evalua
-> objetivo no logrado
cin
Prueba = conducta del usuario
2. Revaloracin
del
plan
de
atencin
Es el proceso de cambiar o eliminar diagnsticos de enfermera previos,
objetivos y acciones en base a nuevos datos del Ua) usuario (a). Se
puede utilizar el SOAP-SOAIER

Indicadores de la atencin de enfermera.

La evaluacin es la fase final del proceso de enfermera y se produce
siempre que el profesional de enfermera interacciona con el cliente.

Evaluacin
Criterios de determinacin
1. La evaluacin es sistemtica y continuada.
2. Las respuestas del cliente a las actuaciones se documentan.
3. Se evala la efectividad de las actuaciones en relacin con los objetivos.
4. Se utilizan los datos de la evaluacin continuada para revisar
diagnsticos, objetivos y el plan de cuidados, segn las necesidades.
5. Las revisiones de diagnsticos, objetivos y del plan de cuidados se
documentan.
6. El cliente los seres queridos y los prestadores de la atencin sanitaria
participan en el proceso de evaluacin, cuando est indicado.

La evaluacin se puede llevar a cabo como parte del proceso de

enfermera cuando se compara el estado de salud del cliente con los
objetivos definidos por el profesional de enfermera.
La evaluacin se lleva a cabo planteando una serie de preguntas:
1. Se consigui el objetivo establecido en el plan de cuidados?. Tras
la obtencin de los datos, compare el estado de salud actual del
cliente con los objetivos identificados en el plan de cuidados.
2. Si la respuesta es no, eran adecuados los objetivos?. En ocasiones
no se consigue el objetivo, por que el diagnstico de enfermera o
las actuaciones no eran adecuadas. El objetivo que se defini con
el cliente puede no ser ya aplicable para las necesidades del
cliente. En ocasiones, los cambios en las circunstancias o el estado
del cliente invalidan el objetivo y exigen un cambio en el plan de
cuidados.
3. Se resolvi el diagnstico de enfermera?
4. Si la respuesta es no, eran exactas las respuestas humanas y los
factores relacionados del diagnstico de enfermera?. En ocasiones
el cliente no consigue el objetivo porque el diagnstico de
enfermera no es exacto, aplicable o adecuado.
5. Eran adecuadas las actuaciones?. Al estudiar y evaluar cada parte
del plan de cuidados, incluidos los objetivos y los diagnsticos de
enfermera, juzgar tambin las actuaciones.
6. Si la respuesta es no, ser necesario revisar el plan de cuidados?.
La evaluacin de la consecucin de los objetivos lleva al
profesional de enfermera a la revisin del plan de cuidados
mediante el Proceso de Enfermera.
Evaluacin de la calidad de los cuidados y del Proceso de Enfermera
La garanta de calidad y el proceso de mejora dela misma utilizan los
mismos pasos que el Proceso de Enfermera.
Valoracin. Cul es el proceso que necesita ser mejorado? Qu
informacin se debe reunir para comprender este proceso?Quin la
debe reunir y cundo?
Diagnstico. Basndose en los datos de valoracin, cul es el problema
que est impidiendo unos cuidados de calidad? Qu est provocando la

elevacin de los costes, el descontento

profesionales, los retrasos o las prdidas?

de

los

clientes

los

Planificacin. Qu cambios sugiere el equipo para mejorar el proceso?

Cmo se realizarn estos cambios? Quin es necesario que participe
en el proceso de cambio? Cmo sabremos que los cambios han tenido
xito?
Ejecucin. En esta fase, se ejecutan los cambios despus de una
meticulosa preparacin, planificacin y comunicacin.
Evaluacin. En esta fase, como el Proceso de Enfermera, consiste en
determinar la eficacia del cambio. Se reunen ms datos y se comparan
con los datos de valoracin para determinar si se ha producido mejoria.

Competencia laboral.
Competencia

laboral

es:

Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos

de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias
pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo.
Ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeo de una
ocupacin, respecto a los niveles requeridos en el empleo. "Es algo ms
que el conocimiento tcnico que hace referencia al saber y al saberhacer".
Construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el
desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene
no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en gran medidamediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de
trabajo.
La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) define el concepto de
"Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o
desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer las
calificaciones
requeridas
para
ello.
En fin, consiste en ser "competente" con el trabajo que se le
encomienda a la persona.

GESTION DE COMPETENCIAS.
La forma de gestionar las personas en las organizaciones, la situacin
laboral, las relaciones con los empleados y las exigencias del entorno
han variado en los ltimos aos. La aceleracin de los cambios y la falta
de respuesta de muchas organizaciones para adaptarse a estas
transformaciones han dado lugar a que cada vez ms se reclamen
nuevas herramientas de gestin de recursos humanos.
Los factores principales que han ido favoreciendo la evolucin de las
teoras de gestin de los recursos humanos hasta el enfoque actual son:
Los cambios que se han producido y que se siguen produciendo
(globalizacin del mercado, desarrollo tecnolgico y volumen de
informacin disponible)
El aumento de las exigencias de calidad de servicio por parte de los
clientes y usuarios.
El aumento de la competencia, que ha obligado a las organizaciones a
adoptar innovaciones tecnolgicas.
La necesidad de innovar para diferenciarse en el mercado y mantener
ventajas competitivas.
El mayor dinamismo e intervencin del factor humano en todo proceso
productivo.
La validez de los objetivos econmicos pero considerando los objetivos
sociales.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los
objetivos que estos cambios conllevan. Desarrollar la capacidad de
adaptacin de los RRHH a los cambios, debe considerarse de real
importancia por las repercusiones que tienen sus comportamientos,
conocimientos y destrezas/habilidades en el logro de los objetivos
empresariales.
"la clave de una gestin acertada est en las personas que en
ella participan"
Una herramienta indispensable para afrontar este desafo es la Gestin
por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e
implicacin de las personas (Capital Humano), ayudando a elevar a un
grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos
envueltos en el quehacer de la organizacin. Se trata de disponer de

competencias adecuadas y en el momento deseado, para responder a

los compromisos adquiridos por la organizacin.
Adems de todo lo expuesto, desarrollar un modelo de gestin por
competencias contribuye a:
Alineamiento de las personas con la cultura, valores y estrategia de la
organizacin.
La multifuncionalidad y polivalencia de las personas.
Ofrecer una alternativa para dar respuesta a las inquietudes del
personal, histricas en las empresas, en cuanto a planes de carrera,
promocin y formacin interna, incluso la evaluacin del desempeo,
fuentes de No satisfaccin habitualmente.
Dar respuesta al aprovechamiento de todo el potencial en recursos
humanos:
Posibilita asignar trabajos en funcin de las competencias que requieren.
Hace efectiva la movilidad de las personas en funcin de los trabajos a
realizar y los recursos disponibles a nivel general de la organizacin y no
por departamentos, reas funcionales o puestos de trabajo.

Motivacin de las personas:

Evita que se den situaciones simultneas de recursos humanos
saturados o sobrecargados y recursos ociosos.
Cada persona puede participar en la identificacin de sus niveles de
competencia y conocer en todo momento su plan de desarrollo de
competencias en funcin de los trabajos a realizar a corto/medio plazo.
Facilita la definicin de perfiles profesionales para la seleccin e
integracin cultural y productiva de las nuevas incorporaciones
(contratos o periodos de prcticas).
Este modelo, al optimizar todo el potencial de los RRHH, permite
alcanzar conjuntamente altos niveles de competitividad y ofrecer mayor
grado de bienestar a los trabajadores. Ofrece una solucin innovadora
para una rpida adaptacin y respuesta a los retos planteados por los
cambios del entorno con la consiguiente sostenibilidad de las ventajas
competitivas.

CONCEPTO COMPETENCIA

El trmino competencia posee mltiples definiciones, de todas ellas

proponemos:
Una competencia es la capacidad de realizar una accin concreta, al
disponer simultneamente del conjunto de conocimientos necesarios
para su desarrollo (saber), las habilidades o destrezas requeridas para
realizarla (saber hacer) y la actitud orientada a su realizacin y la
obtencin de un resultado eficiente (querer hacer y hacer
eficientemente).
Competencia: combinacin en diferentes dosis de Conocimientos
(saber), Habilidades (saber hacer) y Actitudes (querer hacer) que se
manifiestan en conductas que conllevan el xito en el trabajo.
Habilidad: es la capacidad adquirida de
ejecutar tareas o acciones en forma destacada
producto de la prctica y del conocimiento.
Conocimiento: es la informacin que se
adquiere de forma terica o emprica y que es
procesada en el mbito mental de acuerdo a
las experiencias anteriores del sujeto poseedor
de este conocimiento y que son la base
cognitiva que le permiten desarrollar acciones
o tareas.
Actitud: Inclinacin de las personas a realizar
determinado tipo de tareas o acciones, que se
generan por las motivaciones, conocimientos y
experiencias previas de la persona.

Las competencias tienen los siguientes rasgos:

Son inherentes a la persona, no a la actividad
Son demostrables, medibles y desarrollables
Prevn una relacin entre las caractersticas de las personas y la
consecucin de resultados.
Vigentes y adecuadas a la organizacin.

VALORES.

En un sentido genrico, los valores son las propiedades, cualidades

o caractersticas de una accin, una persona o un objeto consideradas
tpicamente positivas o de gran importancia. Los valores son objeto
de estudio de la Axiologa.
Referido al ser humano, se suele hablar de valores humanos, valores
universales. Aplicados a un grupo de personas, los valores que estn
influidos o determinados por una determinada sociedad y una cultura se
suelen denominar valores sociales y valores culturales. Aquellos
que estn considerados desde el punto de vista de la tica y de la Moral
son los valores ticos y los valores morales.

ISO9000-2000 Y COMPETENCIA LABORAL.

Con la inclusin de la competencia laboral en la nueva versin de los
sistemas de gestin de calidad ISO1 (ISO 9001:2000) se pretende cubrir
el vaco que las versiones anteriores tenan en cuanto al aseguramiento
de las capacidades del personal. En la versin 1994 de la norma ISO
9000, las directrices u orientaciones que complementan la norma (ISO
9004, punto 5.2.4) ya hicieron alusin a la conveniencia de determinar el
nivel de competencia, experiencia y capacitacin necesarios para
asegurar la capacidad del personal. Sin embargo, la norma se limitaba a
que el personal cuyas actividades afectan la calidad, debe estar
calificado y tendr que ser capacitado. En cambio, la versin 2000 de la
norma estipula que el personal debe ser competente. Incluye aspectos
de ms envergadura para lamayora de la empresas en Mxico y otros
pases de Amrica Latina. Pide que la organizacin determine los perfiles
de competencia requeridos por el personal y evale la efectividad de la
capacitacin otorgada para aquellas funciones, que inciden
directamente en la calidad. A primera vista la diferencia parece ser
mnima entre ambas versiones de la norma: el estar calificado versus el
ser competente; entre capacitar a solas versus evaluar la efectividad de
la capacitacin. Sin embargo, estas dos diferencias representan un
cambio transcendental en la inclusin y el tratamiento al recurso
humano
en
la
gestin
del
sistema
de
calidad.
Se

refiere

la

versin

Draft

ISO/DIS

9001:2000.

La versin 2000 incluye a otros aspectos fundamentales de la gestin

del recurso humano, que tienen que asegurar que la competencia
laboral se de en la organizacin: el involucramiento del personal y las
condiciones fsicas y humanas del medio ambiente de trabajo. Ubica a la
competencia laboral no de manera aislada sino integrada a los
diferentes subsistemas que conforman la gestin efectiva del recurso
humano en la organizacin. En paralelo se ha desarrollado, por primera
vez, una norma ISO2 sobre la capacitacin del personal. Es una gua que
orienta a la organizacin en su gestin de la capacitacin por
competencia laboral en el marco de un sistema de calidad. Analizaremos
en este ensayo el significado estratgico y prctico, y con ello los
dilemas, que se presentan en relacin a la instrumentacin de estos
tresaspectos nuevos incluidos en la versin 2000: la identificacin de los
perfiles de competencia, la evaluacin de la efectividad de la
capacitacin y la articulacin con otros subsistemas de la gestin del
recurso humano. Hay otros aspectos que complementan el modelo de
competencia y que la nueva versin de la norma pide, pero que no
abordaremos aqu. Estos aspectos son: i) las seleccin y asignacin del
personal por competencia demostrada; ii) la capacitacin orientada a

desarrollar las competencias; iii) el aseguramiento de que el personal

est consciente de la importancia y relevancia de sus actividades y
cmo contribuye a los objetivos de calidad; iv) el mantener actualizado
los registros de educacin, capacitacin, calificacin y experiencia del
personal.(ISO/DIS 9001:2000) Si bien estos aspectos son importantes en
la gestin de la norma, consideramos que la organizacin primero debe
tener claridad de los tres puntos que a continuacin analizaremos. Estos
puntos deben ubicarse en el marco conceptual de la nueva versin de la
norma ISO 9000, para darles el sentido que corresponde. Se describir
brevemente este marco conceptual y despus se analizar lo referente a
la
competencia
laboral.
1. MODIFICACIONES EN LA ESTRUCTURA DE LA FAMILIA DE NORMAS DE
GESTIN
DE
CALIDAD
ISO
9000
La familia de normas ISO 9000, versin 1994 (ISO 9001, 90002, 9003,
9004), se redujo hacia dos normas, la ISO 9001; versin 2000, que
reemplaza las normas ISO9001, 9002 y 9003; la ISO 9004, versin 1994
se reemplaza por laISO 9004, versin 2000. Las guas de auditoria en
calidad y medioambiente se integraron en una sola, la ISO 19011. La
norma ISO 9000 (nomenclatura, definiciones, lenguaje) se mantiene. La
nueva versin de la norma ISO 9001 pretende ser menos extenso, ms
comprensible y con una orientacin hacia los objetivos globales de
desempeo de la organizacin. La descripcin de la norma es bastante
abierta y conciso. Al contrario, la gua de la gestin de sistemas de
calidad, la ISO 9004, versin 2000, es mucho ms extensa y contiene
varios ejemplos de buenas prcticas que facilitan el diseo del sistema
de gestin de calidad; al igual la gua de auditoria interna y externa.
2. MARCO CONCEPTUAL DE LAS NORMAS ISO 9000 - VERSIN 2000 La
principal diferencia en el marco conceptual de la gestin del sistema de
calidad en la versin 2000 comparada con la versin anterior de 1994,
es la introduccin del concepto de gestin por procesos
interrelacionados. En vez de normar y asegurar la calidad bajo una
conceptualizacin esttica, como ocurra en la versin de 1994, en la
nueva versin se propone complementarla con una visin integral y
dinmica de mejora continua, orientada a la satisfaccin del cliente. En
la versin 2000, la gestin del sistema de calidad tiene que demostrar
que la organizacin es capaz de: * suministrar un producto o servicio
que de manera consistente cumpla con los requisitos de los clientes y
las reglamentaciones correspondientes, y * lograr unasatisfaccin del
cliente mediante la aplicacin efectiva del sistema, incluyendo la
prevencin de no-conformidades y el proceso de mejora continua. El
modelo del sistema de calidad consiste en 8 principios que se dejan
agrupar en cuatro subsistemas interactivos de gestin de calidad y que
se deben normar en la organizacin: 1) Responsabilidad de la Gestin; 2)

Gestin de los Recursos; 3) Realizacin del Producto o Servicio; 4)

Medicin, Anlisis y Mejora. El modelo se expresa grficamente de la
manera siguiente:

3. LA IDENTIFICACIN DEL PERFIL DE LA COMPETENCIA LABORAL

La identificacin de la competencia laboral requerido por el personal se
inscribe en el contexto de la evolucin del mercado y de las tendencias
tecnolgicas y organizativas que a nivel mundial estn ocurriendo.
Tendencias que se caracterizan por su creciente complejidad y apertura
sistmica, lo que ha llevado a una multiplicidad de relaciones que
inciden en el perfil de competencia requerida del personal. Cada vez
resulta ms limitada y de poca utilidad la descripcin de un puesto a
partir del anlisis tradicional de tareas, basada en la observacin de
tiempos y movimientos. Tcnica ha dejado de ser funcional para
determinar cmo se logran objetivos complejos y dinmicos. Esto
requiere de que el anlisis de competencias requeridas incluye
situaciones y variables que reflejan el alcance o extensin del
aprendizaje, como son la resolucin de situaciones imprevistas, la
comunicacin, el trabajo en equipo, la inteligencia emocional; ascomo la
relacin de todas estas capacidades con la especialidad tcnica, ya que
esto determina la profundidad del aprendizaje. Yendo al terreno de la
identificacin del perfil de competencia laboral que pide la norma ISO en
su nueva versin, conviene primero aclarar el concepto. La competencia
laboral se puede definir de diferentes maneras, segn el contexto en
que se la plantea y el enfoque epistemolgico de que se parte. La
definicin ms elemental de competencia laboral sera: las capacidades
demostradas por la persona en situaciones concretas de trabajo. Para
que las definiciones adquieran significado, las tenemos que
contextualizar. En este caso lo es la norma ISO9001:2000. Ubicndola en
este contexto, la competencia laboral se puede definir como las
capacidades demostradas por la persona para contribuir a la satisfaccin
del cliente y a la mejora continua de los procesos de calidad y eficiencia
en
las
organizaciones.
Enfoques Metodolgicos Definiendo de esta manera a la competencia
laboral, se difiere del concepto de calificacin que la versin anterior del
ISO empleaba, ya que este apela ms al bagaje de conocimientos, a la
capacidad potencial, para desempear una funcin o puesto. (Mertens,
1996) Aparentemente las diferencias son minsculas y del orden terico,
que en poco afectaran a la gestin de un sistema de calidad en la
organizacin. Sin embargo, s hay un cambio de fondo en el sistema de
calidad en lo que atae el aseguramiento de la formacin del personal,
por todo lo que implicael modelo de instrumentacin de la competencia
laboral. Los modelos de instrumentacin de la competencia laboral que
existen a nivel mundial son mltiples, segn el enfoque que se quiere
dar al aprendizaje del personal y la posicin que ocupa la persona en la

estructura de mando y responsabilidades de la organizacin. Pueden

coexistir varios enfoques a la vez en la organizacin, sin que esto afecte
negativamente la coherencia como sistema. Los modelos existentes se
pueden clasificar en tres clases: funcionalista, conductista y
constructivista.(Mertens, Ibd.) La aproximacin funcional refiere a
desempeos o resultados concretos y predefinidos que la persona debe
demostrar, derivados de un anlisis de las funciones que componen el
proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo
y se circunscribe a aspectos tcnicos, convirtindolo en la plataforma de
los desempeos mnimos esperados del personal. Las evidencias que
modelos de este tipo3 piden son: de producto; los resultados de las
observaciones de la ejecucin de una operacin; y, de conocimientos
asociados. Por ejemplo en la industria del vestido, una evidencia de
producto es el ensamble de una pieza que tiene dobleces, botones y que
cumple con la calidad en el terminado; una evidencia de desempeo es
la observacin en el manejo de la mquina y del orden y limpieza que la
operadora mantiene en su lugar de trabajo; una evidencia de
conocimiento es la identificacin de las partes de la mquina de coser y
sus funciones, y laexplicacin de cmo asegurar la calidad en su puesto
de trabajo. En el contexto de la norma ISO9001:2000, el anlisis
funcional puede ser til para asegurar la calidad en la operacin de la
persona en situaciones y procesos predeterminadas. El modelo
conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la
persona que conlleva a desempeos superiores en la organizacin.
Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organizacin y se
circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias
no predefinidas. Por ejemplo, capacidad analtica, toma de decisiones,
liderazgo,
comunicacin
efectiva
de
objetivos,
creatividad,
adaptabilidad. En este caso los desempeos a demostrar por la persona
no se derivan de los procesos de la organizacin sino de un anlisis de
las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las
organizaciones. Por ejemplo, capacidades a demostrar en liderazgo
pueden ser: a) plantear objetivos claros; b) estimular y da direccin a
equipos de trabajo; c) tomar responsabilidad y adjudicar