Academia de Studii Economice din Moldova

Facultatea Drept

Referat
Pe tema :

,,MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
(Noiuni generale)

Elaborator: Hangan Radu, D-121

Coordonator: Alic Brc, conf. univ.
Chiinu 2014

Cuprins:

NOIUNI GENERALE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

1.1. Conceptul de management al resurselor umane.....................................3

1.2. Principiile i obiectivele MRU..................................................................5
1.3. Tipuri de strategii n domeniul resrselor umane....................................5
1.4. Politici n domeniul resureslor umane.....................................................6
1.5. Funciile managementului resurselor umane..........................................7
1.6 Etapele managementului resurselor umane.............................................12
1.7 Bibliografie...................................................................................................13

DATE GENERALE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE
1.1. Conceptul de management al resurselor umane
Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre
asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n
vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor.
Sunt prezentate n acest curs definiii, principii, metode i tehnici de management al resurselor
umane grupate pe activitile specifice domeniului
Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale
managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a
persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune
recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai
potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse
obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor
umane.
Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur
ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu
abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de
recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile
necesare.
Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a
ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de
instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea
angajatului supus formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca
un program de instruire s fie eficient.
n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor considerate
adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a recompenselor.
Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o serie de
activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele sau
reprezentanii angajailor i consilierea angajailor.
Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme legate
de nevoia de resurse umane.
Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de oameni
care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a
resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz
numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit
eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic
determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune
de oameni talentai care s-i nlocuiasc.
Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai necesari
implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de
oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment. Urmtorul pas l constituie
recrutarea - o procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru
posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este
folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n
organizaie i care vor fi angajai.
Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele organizaiei,
iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au
fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i actualizeze capacitile,
atitudinile i competenele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin
intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n
cadrul organizaiei la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite
3

salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului,
precum i procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua
decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii.
Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile
(asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite.
Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a-i proteja
drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angajrii unei colaborri cu
aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a le
gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n
diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste activiti constituie
substana relaiilor angajai-conducere.
Aceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane.
Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre
utilizarea eficienta a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor
acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor.
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa -The Practice of
Management- atribuia managementului trei funcii: obinerea performantei economice,
conducerea managerilor si managementul muncitorilor i al muncii. Omul e singura resurs
aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltat - afirma el, i - Oamenii trebuie considerai ca
resurse... Managerii i muncitorii reprezint mpreun resursele umane ale unei organizaii.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaie, dorine i n
special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica
sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o activitate.
Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate,
face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puin ataat, grupuri care la
rndul lor interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitnd influene asupra
altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii depind
ntr-o msur covritoare de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din cadrul
organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i
informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c
managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i
profesionalism.
Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei specialitilor de
la factorul material ctre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia c individul este mai mult
dect o simpl component a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depete
principiile rigide ale gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de
caracteristici ce scap calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce
definesc personalitatea uman, abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i
caracter, managementul poate reui s conduc resursa cea mai preioas, unica resurs dotat cu
capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte
resurse. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea interdependent a resurselor, pornind
de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen
ce exist ntre ele. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul
dinamic al organizaiei.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n
realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor
putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei
implicai neleg aceast relaie managementul resurselor umane ocup o poziie important n
cadrul organizaiei i poate contribui la succesului acesteia.

1.2.Principiile i obiectivele MRU

Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:
-Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;
-Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu
misiunea i strategia organizaiei;
-Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor
individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite;
-Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.
Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:
-Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii);
-Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste;
-Creterea satisfaciei n munc a angajailor;
-Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei.
1.3. Tipuri de strategii n domeniul resrselor umane
Datorit marii varieti a organizaiilor i a concepiilor diferiilor specialiti avem o
diversitate de strategii n domeniul resurselor umane care se clasific dup mai multe puncte de
vedere.
a). Dup gradul de dependen fa de strartegia firmei(dup Rolf Buhner):
-strategia de personal orientat spre investiii, avnd urmtoarele avantaje : diminueaz
rezistena la schimbare, permite planificarea i luarea din timp a msurilor, reduce cheltuielile de
pregtire i angajare a personalului n momentul introducerii de noi tehnologii ;
-strategia de personal orientat valoric, i n acest caz putem exemplifica, artnd cteva
din cele 16 valori relevante de la firma BMW : dorina de echitate sau dreptate, principiul
performanei, realizarea persoanl n cadrul i n afara muncii, relaiile sociale, informarea i
comunicarea, dorina de siguran ; sau elaborat de asemenea i diverse scale valorice: valori
tradiionale, valori noi, stri existente n cadrul firmei, stri care trebuie s existe n prezent, stri
care trebuie s existe n viitor ;
-strategia de personal orientat spre resurse, presupune faptul c problemele privind
resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei i nu apar
numai n faza de realizare a acesteia, cnd personalul existent s-ar putea afla la un nivel
necorespunztor.
b). Dup mrimea cheltuielilor alocate:
-strategia de conciliere, n cadrul creia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu
activitile de personal, vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor eventuale conflicte cu
caracter social, care pot aprea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru
perfecionarea angajailor si;
-strategia de supravieuire, se bazeaz pe constituirea la nivelul firmei a unui fond
special, a crui mrime dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal ;
-strategia n salturi, n cadrul creia se aloc sume importante pentru activitile de
personal, acestea avnd un caracter ocazional, constituind reacii de declanare a unor situaii de
criz acut ;
-strategia investiional, este fondat pe concepia alocrii continue a unor sume
importante pentru dezvoltarea potenialului uman.
c).n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i
dezvoltare :
-strategia corectiv, are n vedere reducerea decalajului dintre performana efectiv a
angajatului pe un post, la un anumit moment, i performana care ar trebui obinut pe postul
respectiv la acelai moment;
-strategia proactiv, urmrete eliminarea decalajului dintre performana ocupantului
postului la un anumit moment i performana dorit pe postul respectiv la un alt moment; acest
tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe identificarea nevoilor
viitoare de pregtire a personalului;
5

-strategia procesual, are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru
nvarea la toate nivelurile i infuzia permanant de cunotiine noi n organizaie; aceast
strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajailor la momentul prezent i
performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat.
d). n funcie de etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei
organizaii :
-strategia de socializare, urmrete integrarea noilor angajai n cultura organizaional i
const n programarea i desfurarea unor activiti, care au ca obiect familiarizarea noilor
angajai cu misiunea, strategia, obiectivele i istoricul firmei ;
-strategia de specializare, are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene ale
angajailor, care sunt specifice postului;
-strategia de dezvoltare, urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin rotaia lor
pe posturi, sau dezvoltarea lor pe vertical, pentru a-i promova;
-strategia de valorizare, are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea
competenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii n calitate de mentori, pentru ali
membrii ai acesteia.
1.4. Politici n domeniul resureslor umane
a). Caracterizarea politicilor de personal
Politicile n domeniul resurselor umane reprezint o problem-cheie deosebit de
important i mereu actual pentru asigurarea competitivitii i succesului oricrei organizaii.
Michael Armstrong evideniaz necesitatea unor delimitri sau precizri ale raporturilor
sau intercondiionrilor ntre politicile de personal i obiectivele, strategiile i procedurile de
personal.
Obiectivele de personal definesc, sintetizeaz sau exprim ntr-o form corect scopurile
avute n vedere, cantitativ sau calitativ, i de asemenea, constituie criterii pentru evaluarea
activitii viitoare n domeniul resuselor umane.
Strategiile de personal descriu, n mod implicit i explicit, direciile de urmat,
modalitile sau cile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sub form de
obiective.
Politicile de personal :
- au un grad de detaliere mai pronunat i cuprind unele elemente suplimentare, n special
cu caracter operaional ;
-joac un rol deosebit de important n definirea contractului psihologic (care reflect, ce
vor i ce ateapt angajaii i patronii, unii de la alii);
-se modific continuu datorit schimbrilor contextuale, inclusiv problemele legate de
integrarea european ;
-servesc drept puncte de referin n dezvoltarea practicilor de personal sau n elaborarea
deciziilor necesare i se concretizeaz n programe sau proceduri specifice domeniului MRU,
care permit implementarea politicilor respective.
b). Cerine ale politicilor de personal
-s fie n concordan cu obiectivele, strategiile i politicile generale ale organizaiei ;
-s reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la modul n care trebuie tratai
oamenii;
-s acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funciunii de personal ;
-s conin prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea politicilor stabilite la
nivelul organizaiei ;
-s aib o baz real i legal, i s fie n concordan cu legislaia n domeniu, i cu
prevederile contractului colectiv de munc;
-s fie clar definite, iar persoanele care urmeaz s le aplice trebuie s participe activ la
procesul de elaborare a lor;
-s fie redactate i communicate, de preferin n scris, asigurndu-se astfel o mai mare
uniformitate n interpretarea coninutului, precum i posibilitatea de a se recurge la textul scris
atunci cnd anumite elemente scap memoriei;
6

-politicile de personal specifice domeniului trebuie s fie corelate i s se sprijine

reciproc ;
-s fie ct mai transparente i s atrag un numr ct mai mare de angajai sau de
manageri la conceperea, elaborarea i transpunerea lor n practic.
c). Politici de resurse umane specifice
-politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor se refer la tratamentul corect i
echitabil pentru fiecare angajat i reflect intenia ferm a unei organizaii de a garanta
oportuniti egale tuturor membrilor si, idiferent de ras, sex, religie sau stare civil ;
-politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte : profesionalism,
dezvoltarea carierei fiecrui angajat, promovarea din interior dar i din exterior, evitarea
omajului, tratament echitabil n probleme de disciplin, grij fa de sntatea angajailor,
msuri contra hruirii la locul de munc ;
-politica de dezvoltare a angajailor prin dezvoltarea continu a calificrii angajailor
pentru eventuala lor avansare n carier ;
-politica implicrii i participrii prin comunicarea cu angajaii i antrenarea sau
implicarea ct mai profund a acestora ;
-politica recompenselor prin care se asigur cadrul necesar, pentru ca o parte echitabil
din valoarea nou-creat s revin angajailor ;
-politica relaiilor cu angajaii exprim drepturile angajailor de a-i reprezenta i
susine interesele n faa managerilor prin sindicate, asociaii de salariai sau alte forme de
reprezentare ;
-politica de securitate i sntate n munc prin care se iau msuri de protejare a
salariailor pentru evitarea accidentelor i pentru asigurarea unui mediu de munc sntos ;
-politica de utilizare prin care organizaia are intenii de mbuntire a folosirii
resurselor umane n general i a creterii productivitii muncii n special, precum i reducerea
costului cu personalul.
d). Etape n elaborarea sau reformularea politicilor n domeniul resurselor umane
-nelegerea culturii organizaiei i a valorilor acesteia, mprtite sau acceptate ;
-analiza politicilor de personal existente, formale i informale, explicite i implicite,
scrise i nescrise;
-analiza influenelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaiei
muncii i codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituii profesionale de profil ;
-consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de
personal ;
-obinerea i prelucrarea opiniilor angajailor i reprezentanilor sindicali privind
politicile de personal;
-elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obinute n urma prelucrrii i
analizei datelor i informaiilor culese.
1.5.Funciile managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a patru funcii:
asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane. (aceste funcii pot sta la baza
unor etape n realizarea managementului resurselor umane cum ar fi: analiza i proiectarea
posturilor, recrutarea i selecia resurselor umane, formarea resurselor umane, evaluarea
performanelor, analiza climatului socio-profesional, precum i a altor aspecte legate de MRU
cum ar fi: managementul strategic, managementul carierei, managementul recompenselor,
managementul conflictelor, managementul SSM).
A. Asigurarea resurselor umane
Funcia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:
a). Analiza postului/funciei este o investigaie sistematic a sarcinilor pe care le are de
ndeplinit ocupantul unui post, a ndatoririlor i responsabilitilor acestuia i a carcteristicilor
profesionale i psihologice pe care trebuie s le aib ocupantul unui astfel de post/funcii.
Fia de descriere a postului/funciei este o descriere sintetic a sarcinilor, ndatoririlor i
responsabilitilor ocupantului unui post, descriere posibil n urma procesului de analiz a
7

funciei/postului. Ea este esenial n definirea rolurilor i a responsabilitilor ntr-o

instituie/firm n :
-instruirea iniial a angajatului ;
-stabilirea criteriilor de promovare ;
-n evaluarea activitii sale ;
-n stabilirea treptelor de retribuie sau a sporurilor suplimentare.
Fia exigenelor funciei/postului este o descriere sintetic a caracteristicilor profesionale
(nivel de studii, calificri, competene i experien profesional, etc) i psihologice (aptitudini,
personalitate, caracteristici cognitiv-intelectuale etc) pe care trebuie s le aib ocupantul unui
post/funcii, descriere care rezult din procesul de analiz al postului/funciei. Ea este esenial
pentru procesul de recrutare i selecie profesional i este util n evaluarea performanei i a
potenialului personal, n stabilirea filtrelor de promovare.
Procesul de analiz a postului/funciei cuprinde urmtoarele etape :
-observaia liber ;
-observaia sistematizat ;
-investigaia pe baz de chestionar ;
-analiza preliminar a datelor ;
-analiza altor surse (fie anterioare, monografii profesionale etc) ;
-interviu cu ocupantul funciei ;
-interviu cu teri (viitori efi, colegi, colaboratori) ;
-sinteza : Fia de descriere a caracteristicilor postului i Fia de descriere a exigenelor
postului.
b). Planificarea resurselor umane - are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor i
filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaa
muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: de ci oameni i cu ce caracteristici avem
nevoie, att n prezent ct i n viitor?
Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:
oamenilor potrivii; n numrul necesar; cu cunotinele, abilitile i experiena necesare; n
posturile potrivite; la locul i timpul potrivit; cu un cost adecvat.
c). Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii de personal.
- Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou, localizrii
si atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite;
- Selecia - este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd
ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele,
deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.
Fazele acestei activiti sunt urmtoarele:
- Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n care sunt prezentate
detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie pentru ndeplinirea acestor
cerine i a profilului candidatului ideal.
- Atragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau extern organizaiei. Recrutarea
extern se realizeaz n instituii de educaie, prin intermediul firmelor de consultan i recrutare
a personalului, birouri de plasare a forei de munc, anunuri n mass media, pe baza
recomandrilor fcute de angajai ai firmei.
- Selecia. Brian Tracy n lucrarea sa scris n anul 2001, spunea urmtoarele : Procesul
de selectare este cheia succesului dumneavoastr i al companiei din care facei parte....Prima
lege a managementului se refer la selectare : 95% din succesul oricrei afaceri este determinat,
n primul rnd, de persoanele care au fost alese s lucreze n domeniul respectiv de activitate .
Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivare (de
intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n format liber sau standardizat, iar scrisoarea
trebuie scris de mn n mod obligatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supus unei expertize
grafologice.
Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca interesant
pentru firm poate fi invitat:
8

- la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale, de
aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese
i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale candidailor.
Unul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type
Indicator);
- la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul
general).
n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sincer i
prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea
orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea unui
climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii.
Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea
interviului ca metod de selecie se numr:
Interviurile structurate ofer o mai mare siguran.
Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele
favorabile.
Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe
msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare.
nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o
respect de obicei.
Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului.
Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat
nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor.
Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea
candidatului, iar acest lucru depinde de experiena intervievatorului.
Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un
candidat cu valoare opus.
Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n
interviul de selecie.
A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii unei
decizii bazate pe prima impresie i observarea comportamentului.
Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-eaz comportamentul celui
intervievat.
Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o
experien ndelungat.
Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii
unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu pregtire tehnic
bun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi sau emoionai i
lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena intervievatorului i permite acestuia
s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte.
Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul : Ce tii despre industria n care i
desfoar activitatea compania?; Ce contribuie poi aduce la atingerea obiectivelor
organizaiei?; Cu ce probleme crezi c se va confrunta compania n urmtorii ani? Ce punte
forte i ce punte slabi ai? Eti satisfcut de cariera ta de pn acum? Ce situaie de criz ai
ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care i se par greu de luat? De ce vrei
s pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munc? De ce vrei s lucrezi la aceast
companie?
Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare,
interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat, pe
care acesta o poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se ncearc armonizarea
cerinelor postului cu abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea succesului
persoanei respective pe noua poziie.

d). Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie.
Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire
efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.
Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor,
tutor) n persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui manual
al angajatului care conine informaii referitoare la:

prezentarea firmei

condiii de munc

proceduri disciplinare

organizare sindical

faciliti medicale, de transport, cantina

politici de instruire

salarizare

parcursuri de carier etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul firmei cu
prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaiei, dezbateri etc.
B. Dezvoltarea resuselor umane
Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:
a). Formarea i perfecionarea angajailor - are drept scop identificarea, aprecierea, i
prin instruire planificat i facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s
performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin
care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic
(persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau
programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci
cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte
programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt programe educative, al
cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i problemelor care
sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii
din cadrul companiei.
Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt:

ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii lor;

pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.

Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i n
afara firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum sunt:

Rezolvarea de probleme

Studiile de caz

Prezentrile

Demonstraia

Filmele i tehnica video

Discuia n cadrul grupului

Exerciii de lucru cu documente

Interpretarea de roluri

Jocurile

Incidentele critice

Simulrile

nvarea experienial out-door

Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica
general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le
ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i
deinute.
Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a
urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei
10

care nu se descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc. Performana este

revizuit la sfritul competiiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad n
acest sens fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau knowledge
manager. O form a sa este relaia mentor-discipol n cadrul creia un manager cu puin
experien este dat n grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. n unele
situaii se apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii.
O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp ntr-o serie de
posturi pentru a cpta experien specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei
persoane calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul modelrii.
Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea n scen a unor
jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii practic prin roluri
comportamentul observat.
b). Evaluarea performanelor
Evaluarea performanelor este o activitate de baz a managementului resurselor umane
desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient
sarcinile sau responsabilitile care le revin.
n opinia lui P. Lematre, evaluarea reprezint operaiunea de elaborare periodic a
bilanului muncii depuse de colaboratori, n scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate
i a msurilor necesare a fi luate n viitor.
Aprecierile personalului pot fi : sistematice sau nu, periodice sau impuse, globale sau
analitice, individuale sau colective, cantitative sau calitative, formale sau informale.
Obiectivele evalurii performanelor :
-desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane;
-recompensarea echitabil a personalului;
-asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le
ncredere n propriile fore;
-identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i
evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia;
-discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor carierei
acestora;
-integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de personal;
-validarea programelor de selecie ;
-sporirea motivaiei angajailor ;
-mbuntirea relaiei manager-subordonai ;
-mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau superiori i
subordonai ;
-aplicarea principiului oportunitilor egale.
c). Administrarea carierelor - are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung
ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier
disponibile in cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c
oamenii doresc s avanseze n cadrul organizaiei.
Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei:
-Cretere, fantezii, explorare 0/21 ani
-Intrarea n lumea muncii 16/25 ani
-Educaia de baz 16/25 ani
-Etapa de nceput a carierei 17/30 ani
-Etapa de mijloc a carierei 25/35 ani
-Criza de mijloc a carierei 35/45 ani
-Etapa de final a carierei 40/50 ani
-Declin, pensionare peste 50 ani.
Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm:
-Crearea de oportuniti prin pregtire profesional;
11

-Extinderea i mbogirea coninutului muncii;

-Oferirea de consiliere n domeniul carierei ;
-Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ;
-Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.
c). Dezvoltarea organizaional - are drept scop asigurarea unor relaii sntoase intra i
intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea. Dezvoltarea
organizaional presupune existena unei strategii normative, reeducaional, susceptibil de a
afecta sisteme de valori, atitudini, care implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul
de a face fa ritmului accelerat al schimbrilor.
C. Motivarea i meninerea resurselor umane.
Motivarea i meninerea resurselor umane se fac printr-o multitudine de mijloace :
-sitund pe primul loc recrutarea de personal existent deja n firm, aceasta i de ordin
valoric-profesional i de natur psihosocial ;
-aciune de orientare profesional prin ndrumarea persoanei ctre o profesiune sau ctre
un grup de profesiuni, n concordan cu aptitudinile i nclinaiile sale, printr-un program de
lung durat ;
-existena unui program de instruire permanent, conform i cu nevoile de perspectiv al
firmei;
-existena unui sistem de promovare profesional bazat pe criterii clare i corecte
(rezultate obinute, caliti, atitudini pozitive) ;
-ncurajarea iniiativelor i propunerilor salariailor;
-existena unui sistem de salarizare raional i eficient;
-aprecierea salariailor n ordinea meritelor bazat pe un sistem de criterii i norme
calitative, cantitative, relative sau strict interpretative ;
-preocuparea managerului, a ajutoarelor imediate i a celorlai efi pentru problemele de
securitate i sntate al personalului ;
-asigurarea unor servicii n folosul salariailor : condiii de recreere, diverse servicii
personale, servicii medicale, servicii sociale etc.
1.6 Etapele managementului resurselor umane
Pe parcursul dezvoltarii societatii, MRU a cunoscut mai multe etape sau stadii in
evolutia sa si anume:
a). Etapa empirica. Isi are inceputurile in cele mai vechi timpuri si include preocuparile in
domeniu pina spre sfirsitul secolului XIX. Este etapa in care proprietarul ca unic detinator
de capital, pe linga rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercita si functia de organizare a
muncii. Aceasta etapa se baza pe intuitie, bun simt, traditie si experienta, iar activitatile de
personal erau mai mult empirice, de tip clasic, vizau, in special latura tehnico organizatorica si numai tangential aspectele manageriale.
b). Etapa bunastarii si prosperarii. Incepe odata cu preucuparile lui Taylor privitoare la
organizarea stiintifica a muncii urmarind sa identifice caile de sporire a eficientii muncii si
diminuarea oboselei, prin diviziunea si rationalizarea muncii, eliminarea miscarilor inutile
si obositoare. In aceasta perioada, functionarii de personal sunt preocupati, tot mai mult, de
imbunatatirea conditiilor de munca, asigurarea unor facilitati angajatilor, cantine, programe
medicale si de asistenta; rezolvarea problemelor personale.
c). Administrarea personalului. Este etapa de dezvoltare a functiunii de personal care
cuprinde perioada dintre cele doua razboaie mondiale si in care apar noi cerinte in
domeniul RU datorita cresterii marimii organizatiilor si complexitatii activitatilor. Este
perioada in care scoala relatiilor umane, reprezentata de Elton Mayo, a accentuat nevoile
sociale ale oamenilor. In aceasta etapa s-au intensificat preucuparile in legatura cu
urmatoarele aspecte: studiul factorilor de ambianta; determinarea ritmurilor de munca;
organizarea ritmurilor de munca; organizarea regimurilor de munca si odihna; constituirea
grupelor e lucru; adoptarea unui stil de conducere participativ.
Ca rezultat al diversificarii activitatilor de personal incep sa se organizeze compartimente
12

de personal in cadrul fiecarei organizatii.

d). Managementul personalului - faza de dezvoltare. Aceasta etapa este specifica
perioadei celui de-al doilea razboi mondial si a anilor '50 cind expansiunea rapida a
organizatiilor, accelerarea schimbarilor tehnologice, precum si internationalizarea
economiei, a creat conditii favorabile pentru dezvoltarea functiunii de RU. Aceasta
perioada s-a caracterizat printr-un deficit important de forta de munca care a intarit pozitia
muncitorilor si a sindicatelor, unii lideri sindicali reusind sa faca parte din consiliul de
administratie al organizatiei. Toate aceste aspecte au determinat o anumita prioritate
acordata problemelor de recrutare, salarizare, relatiilor cu partenerii sociali, restructurarii
serviciilor de personal.
e). Managementul personalului faza matura. Aceasta etapa este specifica anilor 60-70 si
se caracterizeaza printr-o abordare mai complexa a problematicii RU, printr-o implicare
mai mare a managerilor de personal in strategia resurselor umane si in problemele
strategice ale organizatiei precum si implicarea sporita a personalului in realizarea
obiectivelor organizationale. Activitatile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult in
planificarea RU. In aceasta etapa are loc o maturizare a functiunii de personal.
f). Managementul resurselor umane, prima etapa. Aceasta etapa este caracteristica
perioadei anilor 80. Preocuparile acestei etape sunt mai mult orientate spre determinarea
dimensiunii umane a schimbarilor organizationale, spre implicarea angajatilor, spre
integrarea strategiilor din domeniul RU, in strategia globala a organizatiei. In aceasta etapa
sunt incluse noi activitati in functiunea de personal: planificarea si dezvoltarea carierei,
motivarea personalului, recompensa legata de performanta, securitatea si sanatatea
angajatilor etc.
g). Managementul resurselor umane, a doua etapa. Aceasta etapa a fost declansata la
inceputul anilor 90. Este caracterizata prin acordarea unei atentii deosebite problemelor de
motivare si comunicare, precum si unor concepte noi: managementul recompensei,
managementul culturii, plata legata de performanta etc.

Bibliografie :
1) VIOREL CORNESCU,Managementul Resuselor Umane curs, Editura Universitatii,
Bucureti, 2004.
2) A.MANOLESCU, V. LEFTER, A. DEACONU, MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE, Editura Economic, Bucureti, 2007.
3) T.CONSTANTIN, A. STOICA-CONSTANTIN, MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE, Editura Institutul European, Iai, 2002.
4) ION PETRESCU, MANAGEMENTUL GENERAL, Editura Fundaia Romnia de
Mine, Bucureti, 2007

13