ADMINISTRAREA PORTURILOR MARITIME

http://www.anmb.ro

Cursul 13
Managementul schimbrilor n administrarea portuar
Timp mediu de studiu: 90 minute
Sarcini de nvare: Prin parcurgerea acestei uniti de studiu, studentul va fi capabil s:

defineasc managementul schimbrilor;

identifice i s explice factorii interni i externi ai schimbrii;

identifice factorii de rezisten la schimbare n afacerile portuare;

cuantifice impactul schimbrilor asupra afecerilor portuare.

1.

Coordonate

generale

ale

managementului

schimbrilor

programate n administrarea portuar

n cadrul organizaiilor, o atenie deosebit trebuie acordat schimbrii ca proces
sistematic de adaptare. n condiiile accelerrii proceselor tehnologice, economice i
sociale determinate de aciunea combinat a factorilor externi i interni organizaiilor,
schimbarea a devenit nu un scop n sine ci un mijloc de a reaciona la modificrile tot mai
ample i frecvente din mediu, la restriciile, cerinele i ocaziile ce apar. Din aceast
perspectiv, organizaia este chemat s rspund schimbrilor de pe pia cum ar fi:
-

dinamica concurenei;

creditorilor;

preferinelor clienilor;

conjuncturii economice.

Pentru organizaiile din domeniul exploatrii portuare, managementul schimbrii

programate, devine o opiune strategic ntr-un mediu complex i dinamic, fcnd posibil
nu doar o adaptare pasiv, reactiv la constrngerile mediului ci i o conducere proactiv
a procesului schimbrii.
Prin schimbare vom nelege mijlocul de trecere de la o stare de relativ stabilitate
la alta, un mijloc de adaptare la schimbrile mediului. Ea const n transformri, modificri
n forma, structura obiectului schimbrii.

Conf.univ.dr. Ctlin POPA

Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB)..

206

ADMINISTRAREA PORTURILOR MARITIME

Schimbarea trebuie s se afle n centrul preocuprilor organizaiilor din industria

portuar i reprezint indubitabil un generator al unui flux continuu de activiti
inovaionale fiind una din principalele probleme cu care se confrunt managerii. n actualul
context de dezvoltare, toate organizaiile trec printr-un proces de schimbri generate de
factorii endogeni i exogeni care induc nevoia de schimbare. Managementul schimbrii
programate este un proces care poate fi descompus n urmtoarele etape (dup K.
Lewin), care sunt prezentate n figura urmtoare:
Fig. nr. 1 Etapele managementului schimbrilor programate
1. Analiza cmpului de fore ale schimbrii
2. Recunoaterea nevoii de schimbare

3. Diagnosticarea problemei

4.
Identificarea
schimbare

metodelor

alternative

de

5. Recunoaterea condiiilor restrictive

6. Selectarea metodei de schimbare

7. nfrngerea rezistenei la schimbare

8. Implementarea schimbrii

Vom expune pe scurt coninutul fiecrei etape:

1. Analiza cmpului de fore - n cadrul acestei etape, managerii urmresc
identificarea a dou categorii de fore: forele interne i forele externe ntreprinderii de
exploatare portuar. Dac prima opereaz n cadrul firmei, putnd fi uor controlate de
manageri, a doua categorie acioneaz cu intensiti diferite acioneaz cu intensiti
diferite din exteriorul ntreprinderii fiind practic incontrolabile.
Prin componentele mediului extern cu care orice organizaie se neleg urmtoarele
grupe1:
1

Balaure Virgil, Marketing, Editura Uranus, Editura Uranus, 2004 p. 67

Conf.univ.dr. Ctlin POPA
Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB)

207

ADMINISTRAREA PORTURILOR MARITIME

A. Micromediul ntreprinderii de exploatare portuar:

desemneaz componentele mediului extern cu care ntreprinderea de

exploatare portuar intr n relaii directe de management, dictate de
necesitatea atingerii obiectivelor sale;

n aceast grup pot fi menionai: furnizorii de mrfuri; prestatorii de servicii;

furnizorii forei de munc; clienii; concurenii; organismele publice.

B. Macromediul ntreprinderii de exploatare portuar:

desemneaz ansamblul factorilor care acioneaz indirect pe termen lung i

cu o intensitate mai slab asupra activitii;

n aceast grup pot fi incluse: mediul demografic, mediul econoic, mediul

tehnologic, mediul cultural, mediul politic, mediul instituional (legislativ),
mediul natural.

n categoria forelor interne pot fi incluse procesele din interiorul ntreprinderii. Din
aceast perspectiv procesele care includ schimbarea sunt:
-

procesele decizionale;

comunicaiile;

relaiile interpersonale.

Analiza cmpului de fore implic:

-

identificarea forelor conductoare sau restrictive care vor influena tranziia

ctre starea viitoare; forele restrictive de opoziie vor include reaciile celor care
percep schimbarea ca pe o ameninare;

evaluarea i selectarea forelor cu influen hotrtoare, determinat asupra

desfurrii procesului de schimbare;

amplificarea forelor favorabile schimbrii i diminuarea celor care acioneaz

mpotriva schimbrii.

2. Recunoaterea necesitii de schimbare - aceast etap trebuie s permit

ntreprinderii s ia decizia de intervenie sau nu. Prin intermediul informaiei, managerii afl
de intensitatea forelor interne i externe care-i vor permite sau nu luarea deciziei la
momentul oportun. Printre informaiile care-i vor fundamenta decizia se numr:
- volumul de marf operat;
- nivelul cheltuielilor de exploatare;
- rezultatul brut al exploatrii;
- mprirea pieei cu un numr mare de concureni.
- etc.
Conf.univ.dr. Ctlin POPA
Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB)

208

ADMINISTRAREA PORTURILOR MARITIME

Din nefericire n cadrul societilor de exploatare portuar se constat c nu

ntotdeauna managerii sunt capabili s recunoasc necesitatea schimbrii i mai mult s
dea diagnosticul exact al naturii problemei.
3. Diagnosticarea problemei n vederea nfptuirii acestei etape, se poate realiza
o analiz de tip SWOT al crei coninut va fi prezentat n cadrul lucrrii pe modelul unei
societi de exploatare portuar.
n aceast etap se impune formularea clar i sistematic a punctelor forte,
punctelor slabe, ameninrilor i oportunitilor ntreprinderii de exploatare portuar care
se vor constitui n fore care permit schimbarea organizaional sau factori care se opun
acesteia. n finalul etapei diagnosticrii trebuie s se stabileasc obiectivele schimbrii i
s se evalueze posibilitile viitoare. Aceste obiective pot fi formulate n termeni financiari
sau date de evaluare precum: volumul de marf operat; productivitatea muncii; .a.
Exist de asemenea i obiective care pot fi exprimate n temeni atitudinali care provin din
evaluarea unor comportamente i atitudini din cadrul ntreprinderii de exploatare portuar.
Se impune aadar evaluarea atitudinii salariailor fa de schimbare.
4. Identificarea tehnicilor alternative ale schimbrii-din aceast perspectiv,
exist o serie de tehnici care se refer la:
a) Schimbarea structural;
b) Schimbarea de comportament a salariailor;
c) Schimbarea tehnologiilor comerciale.
a) Schimbarea structural - se refer la ncercrile manageriale de mbuntire a
performanei prin schimbri produse n structura organizatoric, a sarcinilor de serviciu i a
relaiilor existente.
Schimbrile structurale in de:
-

ierarhia autoritii;

caracteristici structurale;

proceduri administrative;

sisteme manageriale.

Schimbarea structural de succes se face prin abordarea de sus n jos, ceea ce nu

echivaleaz cu constrngerea, ea fiind cea mai bun tactic de implementare.

Doar

situaiile de urgen justific forarea schimbrii prin impunerea ei angajailor.

Conf.univ.dr. Ctlin POPA

Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB)

209

ADMINISTRAREA PORTURILOR MARITIME

b) Schimbarea de comportament a angajailor acest tip de schimbare este

fundamental, deoarece schimbrile organizaionale introduse trebuie s determine
creterea performanelor tehnico-economice ale ntreprinderii de exploatare portuar. Din
aceast perspectiv, studiile privind coeziunea n cadrul colectivelor, procesele
motivaionale, comunicarea interpersonal vor permite realizarea unor aciuni eficiente
pentru realizarea obiectivelor privind schimbrile de comportament.
c) Schimbarea tehnologiilor de operare- acest tip de schimbare este proiectat
pentru a eficientiza serviciile de logistic. Regula general n realizarea acestui tip de
schimbare aceea c se face de jos n sus. Aceast nseamn c ideile sunt dezvoltate la
nivelurile inferioare ale organizaiei i canalizate ctre cele superioare pentru aprobare.
5. Recunoaterea condiiilor restrictive
Selectarea tehnicilor de schimbare este bazat pe diagnosticarea problemei dar
trebuie n acelai timp s se aib n vedere condiiile concrete ale momentului care
restricioneaz procesul schimbrii. n lista acestor condiii restrictive pot fi incluse:
-

climatul conducerii- se refer la natura mediului de lucru ce rezult din stilul de

conducere i practicile administrative ale managerilor i care trebuie s fie
compatibil cu transformarea. n general, programele de schimbare reclam
suportul conducerii conjugat cu un stil managerial deschis, participativ pentru a
avea anse de reuit;

organizarea informal trebuie s se armonizeze cu schimbarea propus dat i

cu politicile firmei;

cultura organizaional vizeaz impactul valorilor i normelor de grup asupra

mediului organizaional. Ea condiioneaz adesea reuita procesului de
implementare a schimbrii.

6. Selectarea metodei de schimbare se face n baza principiului optimizrii i n

strns corelaie cu natura consecinelor. Decizia de schimbare va fi determinat de
disponibilitatea suportului i resurselor necesare implementrii metodei de schimbare.
Din aceast perspectiv se au n vedere:
-

verificarea realitii informaiilor i a fiabilitii ideilor naintea reinerii lor;

ctigarea de suport pentru ideile respective;

identificarea i apoi stabilirea grupurilor i managerilor care chiar dac nu sunt

direct implicai pot furniza resurse i suport.

Conf.univ.dr. Ctlin POPA

Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB)

210

ADMINISTRAREA PORTURILOR MARITIME

7. nfrngerea rezistenei la schimbare schimbarea nseamn n general

noutate, adaptare, evoluie, plus de eficien. Ea aduce ns cu ea i disconfort, inducnd
rezisten la schimbare din partea angajailor.
Rezistena la schimbare are la baz o multitudine de cauze ce se manifest pe trei
planuri:

Planul raional:

se crede c schimbarea, timpul i metodele sunt improprii;

-

se consider c prerile angajailor nu au fost luate n considerare;

sunt cunoscute efecte ale unor decizii greite i exist reineri din partea celor
implicai n procesul schimbrii;

se pune la ndoial capacitatatea managerului de a implementa schimbarea;

nu se ntrevede nici un avantaj al schimbrii.

Planul emoional:

schimbarea este perceput ca o critic la adresa a ceea ce exist n prezent la

adresa oamenilor;

exist un nivel sczut de ncredere n manager;

se manifest intens teama de a nu putea face fa schimbrii;

nu se neleg implicaiile schimbrii fapt care genereaz reinere;

Planul politic:

persist teama c se va pierde puterea, libertatea, autoritatea;

exist teama de concediere;

colegii exercit presiuni n sensul de a rezista schimbrii.

Managerii trebuie s acioneze n sensul minimizrii rezistenei la schimbare. n

acest scop ei vor putea folosi urmtoarele tehnici:
-

Educaia i comunicarea- aceast tehnic presupune mprtirea de ctre

manageri a cunotinelor, percepiilor lor i discutarea obiectivelor cu cei care
vor fi afectai de schimbare, explicarea repetat a nevoii de schimbare, a
avantajelor ce decurg din aceasta. Ea diminueaz considerabil rezistena
salariailor;

Participare

implicare

angajaii

care

particip

la

planificarea

implementarea schimbrii sunt n msur s neleag i motivele acesteia. Pe

aceast cale este diminuat nesigurana, iar interesele proprii i relaiile sociale
existente par mai puin ameninate. Avnd anse s-i exprime ideile, anagajaii
vor accepta cu mai mult uurin schimbarea;
Conf.univ.dr. Ctlin POPA
Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB)

211

ADMINISTRAREA PORTURILOR MARITIME

Faciliti i suport tehnica presupune acordarea de ctre manageri a

ntregului sprijin necesar i posibil, inclusiv prin programe de recalificare, pentru
a ajuta pe subordonai s nfrunte mai uor temerile i anxietatea fa de
schimbare. Introducerea treptat a schimbrii poate uura mult procesul de
acceptare;

Negocierea i simularea anumite schimbri necesit gsirea prin negociere

a principalelor puncte de rezisten i a unui compromis agreat de toate prile
interesate;

Manipulare i cooptare se ofer un rol important n proiectarea, introducerea

i meninerea schimbrii, persoanelor care reperezint surse de mare
rezisten. Aceste tehnici sunt utile pe termene scurte i reprezint

riscul

discreditrii reputaiei celor implicai;

-

Coerciie implicit sau explicit ameninarea cu pierderea postului,

nepromovarea sau transferararea persoanelor care se opun schimbrilor
organizaionale programate pot deteriora climatul organizaional, compromind
iniiative viitoare;

Tehnicile prezentate trebuie introduse difereniat n funcie de anticiparea reaciilor

celor implicai i de efectele pe termen lung. Impunerea unilateral sau autocratic a
schimbrii, i face responsabili pe manageri de eficiena sau ineficienta sczut a
schimbrilor.
8. Implementarea procesului de schimbare

- realizarea acestui demers este

condiionat de trei dimensiuni fundamentale: timpul, scopul i specificul ntreprinderii.

Timpul ca dimensiune se traduce n determinarea momentului optim de

implementare a schimbrii. El reprezint un element strategic al schimbrii i depinde de o

serie de factori cum ar fi: ciclul operaioanal i munca ce prevede schimbarea.
Din aceast perspectiv se impun urmtoarele observaii:
-

este mai uor de implementat schimbarea ntr-o perioad mai dificil pentru
ntreprinderea de exploatare portuar;

dac schimbarea este critic pentru supravieuirea ntreprinderii de exploatare

portuar, atunci ea trebuie introdus ct mai repede.

Scopul depinde de strategia de schimbare. Schimbarea poate fi mprit n faze

i introdus

Conf.univ.dr. Ctlin POPA

Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB)

212

ADMINISTRAREA PORTURILOR MARITIME

n organizaie nivel cu nivel, departament cu departament. Strategia unei schimbri de

succes folosete o abordare mprit n faze care limiteaz scopul, dar ofer feed backul pentru fiecare implementare succesiv;

Specificul ntreprinderii de exploatare portuar se traduce prin faptul c

implementarea trebuie realizat acolo unde este posibil n funcie de sisstemele,
procedurile, culturile i tradiiile deja existente. n acest mod se va crea o baz mai bun
pentru implementare.
n procesul schimbrii un rol important va avea organizarea informal. n orice
organizaie, organizarea informal coexist cu organizarea formal i ndeplinete o serie
de funcii care permit autoreglarea n viaa acesteia, asigurndu-i funcionalitatea prin
aciuni compensatorii. Dup cum ne relev literatura de specialitate din domeniul
managementului, ea reprezint un veritabil creuzet al culturii organizaionale. Ansamblul
valorilor i normelor dezvoltate de grupurile informale, ca rezultat al interaciunii membrilor
si, poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra schimbrilor programate.
Confruntai cu schimbarea, angajaii vor aciona n funcie de gradul de coeziune i
de normele grupurilor din care fac parte. La iniierea unor transformri,

persoanele

afectate se vor grupa i regrupa genernd noi structuri informale sau consolindu-le pe
cele existente.
Conform literaturii de specialitate, procesul respectiv parcurge patru stadii:

Stadiul formrii (forming)- caracterizat prin urmtoarele:

la introducerea schimbrii apar sentimentele de anxietate ale angajailor;

acetia manifest un anumit grad de dependen fa de liderul informal al

grupului din care fac parte;

grupurile ncearc s evalueze natura noii situaii i consecinele pe care le

implic schimbarea.

Stadiul conflictului (storming)-caracterizat prin faptul c schimbarea a

generat

formarea unei rezistene din partea unor grupuri informale, rezisten

manifestat, fa de noile cerine sau fa de modalitile de control.

Stadiul normrii (norming) caracterizat prin urmtoarele:

transformarea a fost acceptat i este susinut de liderul informal dar vor fi

generate norme i principii noi;

n cadrul grupului se desfoar dezbateri, sunt schimbate opinii, membrii

acestuia, dobndind un nou sens al identitii i apartenei la grup;
Conf.univ.dr. Ctlin POPA
Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB)

213

ADMINISTRAREA PORTURILOR MARITIME

se dezvolt o nou structur caracterizat de un alt nivel de coeziune.

Stadiul performanei (performing) caracterizat prin urmtoarele:

au fost rezolvate problemele interpersonale legate de schimbare;

noile roluri n cadrul organizaiei sunt asimilate i devin funcionale;

elementele informale contribuie la meninerea unei bune comunicri ntre

angajai i la flexibilizarea i completarea relaiilor informale.

Strategiile de schimbare programat, vor trebui s ia n considerare aceste

elemente, deoarece vor favoriza apariia i permanetizarea unui climat organizaional
confortabil, relaxat, informal cu rezistena minim la schimbare. Aplicnd aceast
procedur, se va crea la nivelul ntreprinderii de exploatare portuar, un sistem de valori,
norme i comportamente, deci o cultur organizaional apt de a implementa
schimbarea.

2. Diagnosticarea etap important n cadrul metodologiei de

aplicare a managementului schimbrilor programate
Diagnosticarea este una dintre etapele de baz ale procesului de aplicare a
managementului schimbrilor programate. Concluziile desprinse n urma efecturii ei
reprezint punctul de plecare pentru fundamentarea obiectivelor i opiunilor strategice, a
modalitilor de realizare a acestora i de alocare a resurselor necesare.
Diagnosticarea strategic se deosebete esenial de analiza diagnostic a activitii
firmei. n primul rnd, analiza diagnostic are un caracter istoric, referindu-se la situaia
firmei n perioadele trecute, considerate de referin pentru evaluarea performanelor
realizate.
Diagnosticarea strategic are ca obiect identificarea posibilitilor de dezvoltare a
activitii firmei pe baza perspectivelor de evoluie n viitor a acesteia. O deosebire
important este cea care privete sfera de abordare a problematicii urmrite. Din acest
punct de vedere, analiza diagnostic se refer n principal la posibilitile interne ale firmei,
scopul ei constnd n identificarea punctelor forte i slabe existente la nivelul diferitelor
laturi ale activitii acesteia; n schimb, diagnosticarea strategic vizeaz nu numai
evaluarea potenialului firmei studiate, ci i a mediului n care ea este integrat.
n acest sens, ea are ca scop identificarea att a forelor i slbiciunilor care se
manifest n posibilitile sale interne, privite din diferite puncte de vedere, ct i a ocaziilor
i ameninrilor mediului ambiant al ntreprinderii. Modalitatea folosit pentru msurarea

Conf.univ.dr. Ctlin POPA

Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB)

214

ADMINISTRAREA PORTURILOR MARITIME

performanelor realizate de ntreprindere, reprezint cea de-a treia deosebire ntre analiza
diagnostic i diagnosticarea strategic a activitii firmei.
Astfel, analiza diagnostic privete firma ca o entitate separat, ale crei fore i
slbiciuni sunt determinate n exclusivitate de posibilitile sale interne umrite prin prisma
evoluiei lor n timp. Performanele ntreprinderii sunt msurate autorelativ, prin intermediul
indicatorilor care evideniaz ritmurile de modificare fa de perioadele anterioare a
diverselor fenomene i procese tehnico - economice, a rezultatelor economico-financiare
obinute.
Diagnosticarea strategic asigur investigarea posibilitilor interne ale firmei n
corelaie cu situaia altor competitori din sectorul n care i desfoar activitatea. n
aceste condiii, punctele forte i slabe identificate au un caracter relativ, manifestndu-se
ntr-un context concurenial ca avantaje i dezavantaje competitive. Ele apar astfel ca
rezultate ale msurrii corelative a performanelor ntreprinderii i se exprim prin
intermediul indicatorilor de competitivitate financiar i de pia.
Dac ne referim la scopul pentru care se efectueaz, analiza diagnostic urmrete
relevarea direciilor de perfecionare sau restructurare managerial a uneia sau mai multor
laturi ale activitii firmei, n timp ce diagnosticarea strategic are n vedere fundamentarea
strategiei firmei pentru perioada urmtoare.
Ca urmare a acestor deosebiri, procesul de diagnosticare strategic se bazeaz pe
utilizarea unor metode i tehnici de investigare a fenomenelor i proceselor diferite de cele
ale diagnosticrii manageriale a activitii ntreprinderii. Acestea, mpreun cu cele
preluate sau adaptate din cadrul analizei diagnostic, formeaz instrumentarul metodologic
specific procesului de diagnosticare strategic a activitii firmei.
Denumirea acestui model de diagnosticare strategic SWOT deriv din iniialele
cuvintelor englezeti care evideniaz esena concluziilor folosite ca fundament pentru
formularea unei strategii economice: pe de o parte, identificarea punctelor forte i slabe
ale potenialului ntreprinderii, iar pe de alt parte, anticiparea oportunitilor i
ameninrilor mediului ambiant.
Astfel, S vine de la strength (for, trie, puncte forte); W de la weakness
(slbiciune, punct slab), O de la opportunity (oportunitate, ocazie), iar T de la threat
(ameninare).
Modelul SWOT se bazeaz pe principiile generale ale grilei de diagnosticare a
colii Harvard. El aduce ns, o serie de elemente i accente noi, impuse de
caracteristicile mediului concurenial n etapa actual. Astfel n analiza potenialului
Conf.univ.dr. Ctlin POPA
Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB)

215

ADMINISTRAREA PORTURILOR MARITIME

organizaiei se pune un accent deosebit pe investigarea factorilor de competitivitate, n

principal a celor de adaptabilitate la exigenele i cerinele de diversificare ale clienilor, de
calitate, de acces la o gam sporit de servicii postvnzare, de respectare a termenelor de
livrare, etc.
De asemenea, n diagnosticarea strategic crete importana analizei mediului
concurenial, a anticiprii tendinelor i schimbrilor acestuia, ceea ce aduce n prim plan
caracterizarea oportunitilor i ameninrilor cu care se vor confrunta competitorii din
fiecare sector de activitate. La fel ca i n cazul modelului elaborat de grupul de
consultan Harvard, metoda SWOT cuprinde dou etape:
Evaluarea potenialului ntreprinderii;
Analiza mediului ambiant.
Concluziile desprinse n urma investigrii celor doi factori determinani ai strategiei
economice vor fi folosite, ntr-o alt etap, pentru formularea unor alternative strategice
corespunztoare diferitelor situaii de aciune a ntreprinderii.
A. Evaluarea potenialului ntreprinderii
Evaluarea potenialului ntreprinderii, urmrete identificarea punctelor forte i a
punctelor slabe ale activitii firmei, n comparaie cu situaia celorlali competitori din
sectorul n care aceasta este integrat.
Punctul forte, apreciat ntr-un context concurenial, reprezint un atribut sau un
aspect funcional al firmei care i confer o anumit superioritate n competiia economic.
Identificate prin prisma poziiei relative a ntreprinderii analizate fa de competitorii si,
punctele forte se manifest ca avantaje competitive n raporturile ei cu concurena.
Analiza presupune i delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deinut de
firm a acelui atribut n care ea exceleaz i care corespunde combinaiei de puncte cheie
de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut definete competena
distinctiv a firmei analizate, care i asigur o poziie de superioritate deplin, de multe ori
de lider, n competiia economic din sectorul n care opereaz.
Punctul slab stabilit ntr-un context concurenial, reprezint un atribut sau un aspect
funcional al firmei care i determin o poziie mai puin avantajoas, de inferioritate, n
raporturile sale cu concurena. Cele mai periculoase slbiciuni sunt cele care se refer la
combinaia de puncte cheie de succes specific sectorului de activitate n care este
implantat ntreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabiliti cheie.
Identificarea celor mai importante puncte slabe i n special a vulnerabilitilor cheie
cu care se confrunt, a cauzelor care le-au generat i a aciunilor ce urmeaz a fi
Conf.univ.dr. Ctlin POPA
Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB)

216

ADMINISTRAREA PORTURILOR MARITIME

ntreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezint una dintre cerinele de baz ale
evalurii potenialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluia n viitor a
ntreprinderii i situaia sa economico-financiar.
Pentru evaluarea potenialului firmei este necesar s se abordeze patru domenii de
analiz.
Capacitatea comercial a ntreprinderii - Cele mai importante aspecte urmrite n
cadrul acestui domeniu sunt cele care se refer la cotele de pia, reputaia firmei n
secorul su de activitate, eficiena sistemului de distribuie a serviciilor sau produselor
oferite, eficiena politicii de promovare, natura forelor de vnzare utilizate, calitatea
produselor oferite i a serviciilor postvnzare care le nsoesc, politicile de pre folosite,
inovrile din procesele de distribuie i comercializare a serviciilor, volumul, structura i
repartizarea tertorial a ofertei, msura n care ea acoper cererea existent pe pia,
gradul de elasticitate a cererii funcie de pre, de veniturile populaiei i de ali factori.
Capacitatea financiar a ntreprinderii - n legtur cu acest domeniu se vor
urmri: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activitii desfurate, gradul de
ndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiar, echilibrul financiar pe termen lung i
pe termen scurt, capacitatea de autofinanare, etc.
Capacitatea tehnico productiv a ntreprinderii- Analiza acestui sector va fi
orientat, n principal spre urmtoarele aspecte: dotri existente (mijloace fixe, obiecte de
inventar, soft-uri), dotarea cu resurse umane, calificarea forei de munc i concordana
acesteia cu categoria de ncadrare, economii de scar, gradul de flexibilitate, etc.
Capacitatea managerial a ntreprinderii - Dintre aspectele cele mai importante
care fac obiectul acestui domeniu de analiz pot fi semnalate urmtoarele: organizarea
structural i procesual a managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea
managerial, eficiena sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate,
sistemul informaional, etc.
Evaluarea potenialului firmei presupune stabilirea nivelului de importan al fiecrui
factor ncadrat n patru domenii de analiz, de obicei pe trei grade de ierarhizare:
importan ridicat, medie sau sczut.
Pe baza studierii detaliate a situaiei fiecrui factor, inndu-se seama de nivelul su
de importan, se apreciaz influena pe care el o exercit asupra activitii de ansamblu a
firmei i gradul de performan realizat n sfera factorului respectiv.

Conf.univ.dr. Ctlin POPA

Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB)

217

ADMINISTRAREA PORTURILOR MARITIME

n acest sens, fiecare dintre factorii supui analizei va fi ncadrat ntr-una din
urmtoarele cinci categorii: for major, for minor, slbiciune major, slbiciune
minor, factor neutru.
Aa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta n principal spre
forele i slbiciunile majore, care exercit o influen semnificativ asupra activitii
ntreprinderii i a performanelor sale economice.
Dar, n acelai timp, nu trebuie s fie neglijate nici forele i slbiciunile minore,
care, n anumite condiii conjuncturale cu caracter intern sau extern, i pot amplifica
influena lor asupra situaiei economico-financiare a firmei analizate, putnd chiar s
treac n categoria celor majore.
Pentru diagnosticarea potenialului ntreprinderii, n literatura de specialitate se
recomand utilizarea matricei de evaluare a factorilor interni MEFI.
n cadrul acesteia, fiecare factor de analiz este evaluat prin intermediul unui
coeficient subunitar de importan Ki i a unei note - Ni de la 1 la 4.
Nota acordat fiecrui factor evideniaz natura acestuia pentru domeniul de
analiz abordat.
Astfel, factorii notai cu 1 i 2 reprezint slbiciuni majore i, respectiv minore
pentru domeniul care face obiectul analizei. n schimb factorii evaluai prin note de 3 i 4
sunt considerai fore minore, respectiv majore pentru domeniul abordat.
Pe baza factorilor crora li s-au ataat cele dou elemente de evaluare, se
stabilete puterea global intern a firmei PGIF- pe domenii de analiz strategic
(capacitate comercial, capacitate financiar, capacitate tehnico - productiv, capacitate
managerial) sau pe funciuni ale firmei (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, de
resurse umane, financiar-contabil) i pe ansamblul acestora.
Calculul acestui indicator se face cu relaia:
n

PGIF K i N i , cu condiia ca
i 1

K
i 1

n funcie de nivelul puterii globale interne a firmei se evalueaz potenialul acesteia

sub raportul fiecrui domeniu de analiz strategic sau al fiecrei funciuni, precum i pe
ansamblul sistemului. n acest sens, se poate utiliza urmtoarea scal de evaluare:

Conf.univ.dr. Ctlin POPA

Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB)

218

ADMINISTRAREA PORTURILOR MARITIME

Fig.nr. 2 Scala de evaluare a puterii globale interne a firmei

Potenialul firmei

PGIF
1. ntre 1 i 2

Sczut

ntre 1 i 1,5

Foarte mic

ntre 1,5 i 2

Mic

2. ntre 2 i 3

Mediu

ntre 2 i 2,5

Spre mic

ntre 2,5 i 3

Spre mare

3. ntre 3 i 4

Ridicat

ntre 3 i 3,5

Mare

ntre 3,5 i 4

Foarte mare

Pentru o diagnosticare mai detaliat, domeniile de analiz strategic pot fi extinse,

mrindu-se astfel gama factorilor interni luai n considerare. Evaluarea potenialului
ntreprinderii se particularizeaz n funcie de natura sectorului n operareaz aceasta,
intensitatea concurenei i criteriile folosite pentru aprecierea acesteia, factorii care
condiioneaz succesul n cadrul sectorului i pe pieele acesteia.
B. Analiza mediului ambiant
Analiza mediului ambiant are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara
ntreprinderii, care acioneaz direct sau indirect asupra activitii ei. Prin aceast analiz
se urmrete determinarea condiiilor externe n care funcioneaz ntreprinderea i a
tendinelor mediului ambiant, n scopul identificrii ocaziilor i ameninrilor cu care se va
confrunta aceasta n evoluia ei viitoare. Factorii externi firmei se pot grupa n dou mari
categorii. n primul rnd se pot delimita factorii din macromediul ntreprinderii. Acetia
caracterizeaz situaia n domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic,
ecologic din zona i ara n care se afl firma analizat i pe plan mondial. Analiza
macromediului ntreprinderii, presupune identificarea tendinelor specifice fiecrui domeniu
al acestuia i stabilirea efectelor acestora pe plan local, naional i internaional.
n al doilea rnd, o influen mai mare asupra strategiei ntreprinderii, exercit
factorii din mediul concurenial, prezentat i sub numele de micromediul ntreprinderii.
Acetia se refer la situaia din sectorul de activitate n care este integrat ntreprinderea
analizat i de pe pieele corespunztoare acesteia. n acest sens, principalii factori ai
mediului concurenial care influeneaz activitatea ntreprinderii sunt: pe de o parte,
concurenii, barierele de intrare i de ieire, produsele de substituie i ali factori care
Conf.univ.dr. Ctlin POPA
Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB)

219

ADMINISTRAREA PORTURILOR MARITIME

definesc fiecare sector de activitate n care opereaz firma, iar pe de alt parte, clienii,
reelele de distribuie, forele de vnzare, furnizorii de resurse i ali factori de pe pieele
firmei analizate. n cadrul analizei mediului concurenial se vor stabili cele mai importante
condiii externe, evoluii i tendine ale acestuia, iar apoi, pentru fiecare dintre acestea, se
vor identifica i evalua ocaziile i ameninrile care apar.
Ocazia sau oportunitatea mediului poate fi definit printr-o mprejurare specific
acestuia care, atunci cnd este combinat cu o anumit reacie din partea firmei, provoac
rezultate favorabile n activitatea ei. Ocaziile pot apare n diferite domenii economice,
sociale, politice, tehnologice ale mediului larg i ale celui de competiie. Un loc important
n sfera ocaziilor mediului concurenial l dein oportunitile de pia care, atunci cnd
firma urmrete valorificarea lor, se concretizeaz n adoptarea unor strategii de extindere
sau de ptrundere pe noi piee caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau
diferite n raport cu cele curente.
Ocaziile mediului pentru a fi evaluate din dou puncte de vedere: gradul de
atractivitate a acestora i probabilitatea succesului ntreprinderii n cazul valorificrii lor.
Gradul de atractivitate a unei ocazii poate fi msurat n funcie de efectele favorabile pe
care le va genera punerea n valoare a acesteia printr-o anumit alternativ srategic a
ntreprinderii, mai ales sub raportul creterii profitabilitii pe termen lung.
Probabilitatea de succes n activitatea ntreprinderii, ca urmare a valorificrii unei
ocazii a mediului concurenial depinde de dou aspecte eseniale:
Msura n care se asigur o concordan ntre factorii interni care
caracterizeaz potenialul ntreprinderii analizate i criteriile de succes
specifice domeniului n care se manifest oportunitatea respectiv;
Raportul de superioritate/inferioritate n care se afl factorii ce caracterizeaz
potenialul

firmei

analizate

fa

de

cei

care

definesc

potenialul

ntreprinderilor concurente din cadrul aceluiai sector de activitate.

n literatura de specialitate se recomand folosirea matricei ocaziilor sau
oportunitilor mediului pentru gruparea acestora n funcie de cele dou criterii de
evaluare ntr-o abordare bidimensional: ridicat (R) sau sczut (S).

Conf.univ.dr. Ctlin POPA

Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB)

220

ADMINISTRAREA PORTURILOR MARITIME

Fig. nr. 3 Matricea oportunitilor mediului

atractivitate

Grad de

Probabilitate de succes

n cadrul matricei, se individualizeaz patru cadrane de grupare a ocaziilor mediului

concurenial.
Cadranul 1 cuprinde oportunitile majore, caracterizate printr-un grad de
atractivitate i o probabilitate de succes ridicate. Valorificarea lor prin adoptarea unor
alternative strategice corespunztoare asigur efecte favorabile pe termen lung pentru
activitatea firmei analizate.
Cadranul 4 include oportunitile minore, caracterizate printr-o probabilitate de
succes i o atractivitate sczut. Dei nu prezint o importan deosebit pentru
elaborarea strategiei economice a ntreprinderii, ele nu trebuie s fie neglijate. Este posibil
ca n anumite cazuri ele s fie utile ntreprinderii analizate, fie pentru ieirea din unele
situaii dificile, fie pentru valorificarea pe termen scurt a unor efecte favorabile ale
acestora. De asemenea, n anumite condiii cu caracter conjunctural exist posibilitatea
schimbrii naturii lor, prin creterea gradului de atractivitate sau/i a probabilitii de
succes.
Cadranele intermediare, 2 i 3, cuprind ocaziile definite printr-o atractivitate
ridicat i o probabilitate de succes sczut sau invers, printr-o probabilitate de succes
ridicat i o atractivitate sczut. Aceste oportuniti pot fi valorificate de firm n msua n
care se poate aciona pentru sporirea probabilitii succesului sau a gradului de
atractivitate.
Ameninrile mediului reprezint o primejdie ce poate aprea ca urmare a unei
evoluii sau tendine nefavorabile a acestuia, care, n lipsa unei reacii de contracarare sau
aprare din partea firmei, va provoca o daun n activitatea acesteia, concretizat, spre
exemplu, n deteriorarea situaiei financiare, reducerea volumului de activitate, scderea
cotei de pia. Ameninrile mediului concurenial pot fi evaluate pe baza a dou criterii:
gradul de seriozitate a acestora i probabilitatea de apariie n cadrul sectorului de
activitate al firmei.

Conf.univ.dr. Ctlin POPA

Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB)

221

ADMINISTRAREA PORTURILOR MARITIME

Pentru gruparea lor n funcie de cele dou criterii de evaluare ntr-un sistem
bidimensional se elaboreaz matricea ameninrilor mediului.
Fig. nr. 3 Matricea ameninrilor mediului

atractivitate

Grad de

Probabilitate de apariie

i n cadrul acestei matrici se delimiteaz patru cadrane de grupare a ameninrilor

mediului concurenial.
Astfel, n cadranul 1 sunt comasate ameninrile majore, caracterizate printr-o
probabilitate de apariie i o seriozitate ridicate. Pentru a se evita influena nefavorabil a
acestora asupra activitii firmei analizate, ea trebuie s stabileasc msuri posibile de
contracarare sau de aprare nainte de apariia evenimentelor ce genereaz ameninrile
respective sau imediat dup producerea lor.
Cadranul 4 grupeaz ameninrile minore, caracterizate printr-o seriozitate i o
probabilitate de apariie sczut. Dei au un grad de periculozitate redus pentu evoluia
firmei, ele trebuie s fie meninute sub un control permanent, pentru a se evita agravarea
influenei lor nefavorabile asupra mediului concurenial i, implicit, a ntreprinderii
analizate.
n cadranele 2 i 3 se gsesc acele ameninri care se caracterizeaz printr-o
seriozitate ridicat i o probabilitate de apariie sczut i, invers, printr-o probabilitate de
apariie ridicat, dar un grad de seriozitate sczut. Ele nu presupun, deocamdat,
elaborarea unor programe speciale de contracarare i aprare, dar trebuie s fie urmrite
cu mult atenie n evoluia lor. Aceast monitorizare este necesar deoarece, n anumite
condiii ale mediului ambiant, ele pot atinge un nivel alarmant sau chiar s devin
periculoase pentru activitatea ntreprinderii analizate.
Pentru detalierea diagnosticrii mediului n care funcioneaz ntreprinderea, se
poate folosi, conform recomandrilor din lucrrile destinate abordrii strategice a firmei,
matricea de evaluare a factorilor externi MEFE.
n cadrul acesteia, fiecrui factor de caracterizare a mediului i se ataeaz un
coeficient de importan - Ki i a unei note - Ni de la 1 la 4.
Conf.univ.dr. Ctlin POPA
Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB)

222

ADMINISTRAREA PORTURILOR MARITIME

Privii sub raportul tendinei de evoluie a meiului, n special a celui concurenial,

factorii respectivi se manifest ca oportuniti i ameninri ale acestuia.
n aceste condiii, notele acordate reflect capacitatea firmei analizate de a
rspunde la cerina de valorificare a oportunitilor i de evitare a pericolelor mediului n
care aceasta opereaz. Astfel, cu ct nota propus este mai mare, cu att ntreprinderea
are posibiliti ridicate de a reaciona n timp util la oportunitile i ameninrile
corespunztoare factorului extern evaluat.
Pe baza evalurilor corespunztoare factorilor mediului, se stabilete puterea
global extern a firmei PGEF att pentru ocazii i ameninri, ct i pe ansamblul
acestora, folosindu-se o relaie similar cu cea a puterii globale interne a firmei.
Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilitilor firmei de a
aciona n cadrul mediului de competiie este necesar s se analizeze i poziia
concurenial a acesteia n raport cu ceilali competitori din sectorul n care activeaz. n
acest scop se poate utiliza matricea profilului competitiv al ntreprinderii, n cadrul
creia, pe baza unor coeficieni de importan - Ki i a unei note - Ni de la 1 la 4, se
calculeaz puterea concurenial a firmei analizate i a principalilor si concureni.
Concluziile rezultate n urma diagnosticrii potenialului firmei puncte forte i slabe
i a mediului ambiant acazii i ameninri vor fi utilizate pentru caracterizarea
evoluiei firmei analizate n cadrul sectorului de activitate i pentru elaborarea strategiei
economice ce va fi adoptat de ctre aceasta.
Astfel, n cazul n care firma intenioneaz s-i extind activitatea ntr-un domeniu
al mediului, ca de exemplu s se integreze ntr-un nou sector de activitate, s ptrund pe
o nou pia, s opereze ntr-o nou zon geografic, decizia sa n acest sens poate fi
fundamentat prin compararea ocaziilor i ameninrilor corespunztoare domeniului
respectiv. Prin aceasta se evalueaz gradul de atractivitate al domeniului analizat i se
opteaz pentru o anumit alternativ strategic care s asigure succesul firmei pe termen
lung.
n acest scop se poate folosi matricea ocaziilor i ameninrilor mediului, prezentat
n continuare:

Conf.univ.dr. Ctlin POPA

Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB)

223

ADMINISTRAREA PORTURILOR MARITIME

Fig. nr.4 Matricea ocaziilor i ameninrilor mediului

Majore

Minore

Majore

Minore

Ameninri

Ocazii

n cadranul 1 avem de-a face cu un domeniu caracterizat prin oportuniti i

ameninri majore, denumit speculativ. Strategia adoptat pentru extinderea activitii
ntr-un astfel de domeniu se caracterizeaz prin specularea condiiilor favorabile, cu
caracter conjunctural, prin valorificarea ocaziilor majore, urmrindu-se n special obinerea
unor efecte pozitive pe termen scurt. Aceast linie de aciune asigur succesul scontat
numai n msura n care firma are capacitatea de a ocoli ameninrile majore care i pot
afecta foarte grav evoluia sa. Strategia folosit n aceste condiii se bazeaz pe aa-zisele
lovituri de tun.
Domeniul

corespunztor

cadranului

este

neechilibrat,

deoarece

se

caracterizeaz prin ocazii minore i ameninri majore. El nu este atractiv pentru firmele
care doresc s-i extind activitatea.
n cadranul 3 ntlnim un domeniu ideal, n cadrul cruia au fost identificate ocazii
majore i ameninri minore. Strategia ce urmeaz a fi adoptat nu este pretenioas
atunci cnd firma analizat posed anumite avantaje concureniale n raport cu ceilali
competitori. Ea se bazeaz pe deinerea capacitilor necesare pentru valorificarea
oportunitilor majore, fr a se confrunta cu un pericol deosebit din partea evoluiei
mediului concurenial.
Domeniul din cadranul 4 are un caracter matur, caracterizndu-se prin ocazii i
ameninri minore. El nu asigur realizarea unor performane deosebite, dar succesele
minore pot fi obinute fr eforturi deosebite. Strategia folosit se bazeaz pe stabilirea
unor obiective pe termen scurt i alocarea unor resurse financiare relativ reduse.
Pentru fundamentarea strategiei economice ce va fi adoptat de ctre ntreprindere
profesorii de la Universitatea din San Francisco au propus folosirea unei matrici prin care
se combin concluziile evalurii potenialului ntreprinderii cu cele ale analizei mediului,

Conf.univ.dr. Ctlin POPA

Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB)

224

ADMINISTRAREA PORTURILOR MARITIME

cunoscut n lucrrile de specialitate sub denumirea matricea puncte forte puncte slabe
ocazii ameninri (SWOT).
Fig. nr. 5 Matricea puncte forte puncte slabe oportuniti ameninri (SWOT)

Factori externi

Factori interni
Puncte forte

Puncte slabe

F1

S1

F2

S2

F3

S3

Ocazii ale mediului

O1

Combinaia

Combinaia

O2

puncte

O3

ocazii

forte puncte

slabe

ocazii

Strategii active

.
Ameninri

ale 3

mediului

Combinaia

A1

puncte

A2

ameninri

Combinaia
forte puncte

slabe

ameninri

A3
.

Strategii de

Strategii de

stabilitate intern

dezvoltare

Strategii pasive

intern
n interiorul matricei se individualizeaz 4 cadrane de combinare a concluziilor celor
dou etape ale diagnosticrii strategice.
Cadranul 1 cuprinde combinaia puncte forte ale potenialului firmei analizate
ocazii ale mediului n care opereaz firma. n aceste condiii, firma se va limita la acele
ocazii ale mediului pentru a cror valorificare beneficiaz de forele necesare n potenialul
su intern. Este o alternativ strategic activ, orientat spre folosirea unor oportuniti ale
mediului concurenial, bazat pe o stabilitate intern: utilizarea n acest scop a punctelor
forte de care dispunne.
Conf.univ.dr. Ctlin POPA
Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB)

225

ADMINISTRAREA PORTURILOR MARITIME

n cadranul 2 se include combinaia puncte slabe ale potenialului firmei ce

formeaz obiectul analizei ocazii ale mediului acesteia. Prin strategia adoptat n astfel
de situaii, firma se va concentra asupra oportunitilor pentru a cror valorificare trebuie
s-i mbunteasc unele puncte slabe. Aceast alternativ strategic are un caracter
activ i este bazat pe o dezvoltare n interiorul potenialului firmei, concretizat n msuri
de perfecionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea
slbiciunilor.
Combinaia puncte forte ale potenialului firmei ameninri ale mediului se
ntlnete n cadranul 3 al matricei. n cadrul strategiei adoptate pentru o astfel de situaie,
firma analizat se va concentra pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului de
competiie prin aplicarea unor msuri orientate spre valorificarea forelor de care dispune
n potenialul su. Ca urmare, firma trebuie s-i fundamenteze o alternativ strategic
pasiv, de ocolire a pericolelor cu care se confrunt n cadrul mediului, bazat pe o
stabilitate a posibilitilor sale interne.
n sfrit, cel de-al patrulea cadran cuprinde combinaia puncte slabe ale
potenialului firmei ameninri ale mediului. Strategia ce urmeaz a fi adoptat n astfel
de cazuri presupune concentrarea firmei pe contracararea ameninrilor posibile ale
mediului prin folosirea unor aciuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din
potenialul su. Este o alternativ strategic pasiv, bazat pe o dezvoltare intern a
activitii firmei n scopul mbuntirii diferitelor laturi ale acesteia. n esen, caracteristica
principal a modelului de diagnosticare strategic S.W.O.T. const n luarea n
considerare pentru formularea strategiei a oportunitilor i ameninrilor mediului, n
condiiile folosirii punctelor forte i slabe identificate la nivelul potenialului ntreprinderii.
Cu toate acestea, rolul strategiei nu trebuie privit numai ca o reacie a firmei la
oportunitile i ameninrile mediului. O abordare strategic performant este aceea n
care firma dispune de capacitile i abilitile necesare pentru adaptarea continu i
activ a acesteia la exigenele unui mediu imprevizibil aflat ntr-o permanent schimbare.
Vom aplica metodologia prezentat pentru o firm din domeniul agenturrii navelor.

Teste de verificare
1. Cum apreciai capacitatea managerial a firmei?
2. Identificai elementele tabloului SWOT.
3. Care sunt ameninrile mediului intern i extern?
4. Explicai matrice oportunitilor mediului.
Conf.univ.dr. Ctlin POPA
Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB)

226