1 Suport Curs Managementul Programelor de Formare Roxana Enache

Conf.univ.dr.
Roxana Enache
MANAGEMENTUL PROGRAMELOR DE FORMARE

conf. univ.dr. Roxana Enache
Capitolul I
Delimitri conceptuale
Managementul este tiinta organizrii i conducerii organizaiilor pentru valorificarea
eficient a resurselor acestora n scopul oferirii de produse i servicii specifice.
Managementul proiectelor este tiina managementului resurselor astfel nct acestea
s acopere n ntregime realizarea unui proiect. Managementul proiectelor (project
management) cuprinde structurile organizatorice necesare derulrii proiectelor la nivelul
organizaiei, organizarea intern a proiectului i corelaiile dintre acestea. Este n acelai timp
i un concept integrat de conducere. Managementul proiectelor presupune aplicarea contient
a unui set coerent de principii, reguli, cunotine, metode, tehnici, instrumente utilizate n
planificarea, organizarea, conducerea i controlul unui proiect.
Operaie
Activitate permanent
Mijloace (resurse) cunoscute
Decizie reversibil
Mediu cunoscut
Repetitiv
Risc sczut
Caracteristici
Amplasarea spaiului
Poziionarea
n
ansamblul investiiilor
Buget
Durat
Rolul echipei
Proiect
Activitate temporar
Mijloace (resurse) previzionate
Decizie ireversibil
Mediu estimat i fluctuant
Inovant
Risc ridicat
Program
Mare (naional/internaional)
Instrumente de amplasare a
strategiei
Global i ajustabil
Nedefinit, ani
Planificare, coordonare, supervizare
Proiect
Punctual/Local
Componente
ale
programelor/Iniiative
Fix
Luni, ani
Implementare direct
Resursele sunt rezerve, posibiliti, surse, disponibiliti, mijloace care pot fi

valorificate la un moment dat. Resursele pot fi financiare, umane, materiale, intelectuale,
energetice, de spaiu, de timp, de comunicare etc.
Deseori se nregistreaz unele confuzii n definirea proiectului, a planului de afaceri sau
a unui studiu de fezabilitate. Prezentm, n continuare, cteva din definiiile date acestor
termeni. n accepie larg, proiectul reprezint intenia de a ntreprinde o aciune cu caracter
inovator sau ameliorativ, al crui aspect esenial l constituie caracterul anticipativ.
Proiectarea se poate defini ca aciunea de a stabili parcursul ipotetic de la ceea ce este (starea
actual a sistemului sau procesului organizaional) la ceea ce trebuie s fie (starea dezirabil a
sistemului sau procesului respectiv).
Proiectul poate fi definit ca un set de intenii generale privind orientarea dezvoltrii
(individual sau instituional), n timp ce planul reprezint o colecie de activiti legate ntre
ele, duse la ndeplinire organizat, avnd obiective i rezultate clar definite, care urmresc
atingerea finalitilor stabilite n proiect. Proiectul este o investiie de resurse pe o perioada
determinat, avnd ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. n ali
Conf.univ.dr. Roxana Enache

termeni, un proiect este o idee de mbuntire a unei stri de lucruri. Astfel, proiectul nu este
sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie s evidenieze situaia unei organizaii i a
mediului su economic concurenial la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care
trebuie s evidenieze necesitatea i avantajele implementrii ideii unui proiect). Planificarea
i realizarea activitilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea
tehnicilor i instrumentelor specifice managementului proiectelor. Proiectul este un efort bine
definit, organizat, temporar i realizat o singur dat pentru a crea produse sau servicii unicat.
Proiectul contrasteaz astfel cu procesele i operatiunile, care sunt de regul permanente sau
cvasi-permanente. Proiectul reprezint o realizare care are un obiectiv clar, consum resurse i
se afl sub constrngerea unor elemente precum timpul, costurile i calitatea.
Delimitri conceptuale ale unor componente ale proiectului
Proiectele utilizeaz o serie de concepte: activiti (tasks), jaloane (milestones), drum
critic, diagramele PERT i Gantt, elemente care sunt folosite n reprezentarea planului de
derulare/desfurare a unui proiect.
Planul este reprezentarea grafic care rezult n urma estimrii, a ordonrii logice i a
analizei temporale tuturor activitilor ntr-un proiect. Programul n acest context, se obine
prin prelucrarea suplimentar a planului iniial, lund n considerare resursele necesare pentru
realizarea activitilor.
1. Activitile reprezint mijloace prin care se atinge un obiectiv. Au o anumit durat de
desfurare (zile/sptmni/luni/trimestre/ani), n funcie de complexitatea proiectului.
Momentul nceputului unei activiti se va preciza printr-o dat sau sub form de rapoarte
m/n, n care m i n au semnificaii diferite (spre ex. raportul 1/1 ar putea nsemna c activitatea
respectiv va ncepe n prima sptmn a primei luni de finanare).
Se consider c este bine ca orice proiect, indiferent de mrimea lui, s conin cel mult 20
30 de activiti. n cazul proiectelor de dimensiuni mari, activitile vor fi descompuse n
subactiviti.
Atunci cnd se stabilesc activitile unui proiect, trebuie s avem n vedere urmtoarele:
formularea ct mai simpl a numelui activitii, separat pentru fiecare activitate;
numele fiecrei activiti trebuie s nceap cu un verb de aciune (ex. dotare cabinet,
instruire personal, achiziionare de aparatur medical);
ncadrarea fiecrei activiti ntr-un
interval
de execuie de 2 10 zile, chiar i pentru
Scopul
proiectului
activiti foarte complexe;
numerotarea activitilor ntr-un format general;
folosirea indentrilor daca o activitate se descompune n subactiviti (1.1, 1.2.);
precizarea resurselor necesare i a profesiilor cerute;
evidenierea activitilor care sunt expuse unor riscuri mai mari.
2. Jaloanele (milestones)
Jalon arat elementele obinute sau produsele
Jalon finite realizate pe
parcursul proiectului.principal
Ele nu reprezint sarcini, ci indic realizareaprincipal
cu succes a unei etape din
viaa proiectului. Ex.: crearea de filiale n ntreaga ar, monitorizarea activitii.
3. Structura descompunerii activitilor (Work Breakdone Structure = WBS) conine
prezentarea scopului proiectului, a jaloanelor principale, a activitilor i subactivitilor.
Activita
te
Activitate
Subactivit
i
Ea ofer un cadru global, prin prisma cruia ntregul program poate fi descris ca suma
elementelor componente.
4. Drumul critic
n domeniul proiectelor, drumul reprezint o succesiune de activiti adiacente ntre
jaloane; este marcat printr-o serie de linii, care i au originea n punctul de start al proiectului
i se finalizeaz n punctul de sfrit.
Drumul critic reprezint drumul cel mai lung (ca durat) din proiect i orice ntrziere
care apare pe acest traseu, va conduce la ntrzierea proiectului. El este determinat de o serie
de activiti critice (care trebuie terminate conform programrii, astfel nct proiectul s se
termine conform datei stabilite iniial). Necesitatea acordrii unui atenii sporite acestor
activiti prin studierea riscurilor care pot aprea presupune un management al drumului
critic.
Institutul de Managementul Proiectelor abordeaz drumul critic n contextul folosirii
diagramei reelelor proiectelor, acestea fiind formate dintr-o serie de activiti care conduc la
finalizarea cea mai rapid a proiectului.
5. Diagramele PERT
Planul unui proiect poate fi reprezentat prin diverse tehnici, a cror dezvoltare a luat
amploare dup 1950. Cele mai cunoscute tehnici de reprezentare i descriere a unui plan sunt:
- tehnica diagramelor de tip Gantt sau cu bare
- tehnica reelelor de tip: PERT (Program Evaluation and Review Technique), tehnica
evalurii repetate a programului, CPM (Critical Path Method), PDM (Precedence Diagram
Method), metoda diagramelor de preceden.
O diagram PERT reprezint modelarea grafic a unui proiect, de la stnga la drepta,
prin intermediul relaiilor logice i cronologice dintre activitile componente. Constituie
totodat un element de planificare i control al conducerii proiectului.
Diagrama PERT poate fi reprezentat n mod diferit, n funcie de ceea ce se dorete a se
evidenia: activitile sau jaloanele. Cea mai utilizat diagram este cea orientat pe activiti.
Aceasta st la baza metodelor de planificare PERT i CPM.
Reeaua este format din activiti i jaloane (nodurile sau evenimentele reelei n
aceast situaie). Evenimentul reprezint terminarea uneia sau mai multor activiti la un
anumit moment de timp.
Componentele de baz ale unei activiti sunt:
denumirea activitii i codul acesteia;
durata, startul/finalul cel mai devreme/trziu;
resursele implicate (umane, materiale, echipamente);
costurile asociate.
Reprezentarea lor se face de regul prin litere (a, b, c) sau prin cifre. Dac se
utilizeaz soft specializat pentru managementul proiectelor , se pot crea foarte uor diverse
reele ale activitilor. Nodurile pot conine multe informaii: numele activitii, codul din

structura descompunerii activitilor, durata, startul/finalul cel mai devreme/trziu, persoana
responsabil. Mrimea unei reele depinde de realizatorii proiectului i de mrimea acestuia.
Exist i activiti fictive, care se introduc n mod artificial n construirea reelei pentru a
asigura o relaie de preceden/secvenialitate fireasc a activitilor anterioare i urmtoare.
Nu au durat i nu necesit resurse.
Metoda PERT este o metod probabilistic. Metodele PERT i CPM sunt asemntoare
i ofer soluii la ntrebri de genul: Cum va fi afectat terminarea proiectului de o ntrziere
la unele activiti? Care sunt activitile critice? Care sunt relaiile ntre activiti? Ce se
ntmpl dac? Datorit asemnrilor, varianta combinat dintre ele este PERT/CPM.
Exist ns i deosebiri ntre ele, dup cum se observ n tabel.
Criterii
Metoda PERT
Metoda CPM
1. tipul metodei (n funcie Probabilistic
determinist
de estimarea timpului)
2. studierea riscurilor
Permite calcularea riscurilor nu
permite
calcularea
riscurilor
3. utilitatea metodei
Proiecte de cercetare proiecte de construcii
dezvoltare
Avantajele utilizrii acestor metode sunt:
controlul i monitorizarea eficiente prin depistarea activitilor critice i acordarea unei
atenii sporite acestora;
utilizarea adecvat a resurselor prin redistribuirea unora acolo unde pot aprea probleme;
replanificare prin depistarea i corectarea abaterilor de la planificarea iniial;
existena unei viziuni de ansamblu asupra ntregului proiect;
posibilitatea implementrii pe calculator;
comunicarea eficient ntre participanii la proiect, delegarea clar a responsabilitilor;
Dintre dezavantajele metodelor PERT i CPM, amintim:
efort mare pentru aplicarea lor;
lipsa datelor istorice pentru estimarea costurilor;
reducerea posibilitii de a lua decizii la nivelul conducerii superioare.
Metoda PDM este asemntoare metodei PERT (sistem de tip activitate pe sgeat), cu
deosebirea c timpul necesar derulrii unei activiti se reprezint pe nod, nu pe linie.
Sistemul este cunoscut i sub denumirea de activitate pe nod.
Pentru analiza dependenelor ntre activiti i pentru identificarea activitilor
predecesoare i succesoare, se folosesc urmtoarele tehnici de lucru:
1. soft specializat pentru managementul proiectelor;
2. bileele adezive cu participarea membrilor echipei de proiect care aranjeaz activitile pe
o suprafa plan (tabl, mas, perete);
3. tabele de calcul pentru analiza dependenelor, care se vor utiliza ulterior ntr-un soft de
managementul proiectelor.
6. Diagramele Gantt
Diagramele Gantt, cunoscute i sub denumirea de diagrame bar, se folosesc n special
pentru proiecte mici, concomitent cu diagramele reelelor, cu structura descompunerii
activitilor. Ele reprezint reele n care activitile sunt transpuse calendaristic pe o ax
orizontal a timpului. Unei activiti i se va asocia o bar de lungime direct proporional cu
durata estimat.

Graficele Gantt au dezavantajul c nu arat interdependenele ntre activiti. Cu ajutorul
unui program (ex. Microsoft Project) se vor putea identifica ns i aceste relaii ntre
activiti. n aceast situaie, vom obine urmtoarele informaii:
- relaiile ntre activiti;
- timpul de terminare a proiectului;
- consecinele derulrii precoce/trzii a unei activiti;
- evaluarea performanelor.
Spt
1
2
3
4
5
6
7
mna
Activi
tate
1
2
3
4
Diagram Gantt
Activiti critice
Timp de stagnare
Instrumentele de planificare a unui proiect (diagrame logice, diagramele Gantt, structura
descompunerii activitilor) sunt foarte utile, dar ele nu pot fi ntotdeauna adecvate realitii,
pe care adesea o simplific. De aceea, se impune utilizarea lor cu anumite limite.
7. Schema logic de construire a programului proiectului
Pentru construirea schemei logice a programului unui proiect, vom parcurge urmtoarele
etape:
a) listarea activitilor pe care dorim s le realizm;
b) ordonarea activitilor;
c) estimarea duratei pentru fiecare activitate;
d) construirea diagramei logice;
e) calculul drumului critic.
Dup parcurgerea acestor etape, va trebui s analizm dac metoda aleas pentru
ndeplinirea proiectului, respect constrngerile impuse de cele 4 elemente de baz ale unui
proiect:
timp;
buget;
calitate;
acceptul participanilor la proiect.
Dac n urma analizei efectuate, nu respectm toate aceste criterii, trebuie s cutm alte
variante i de asemenea, s analizm dac putem gsi i alte metode de realizare a proiectului,
dar care s se termine mai repede, s aib o eficacitate sporit sau s consume resurse mai
puine.
EXERCIII I TEME DE REFLECIE
1.
Analizai comparativ urmtoarele concepte: planul i proiectul, programul i proiectul,
operaii i activiti.
2.
Identificai avantajele i dezavantajele proiectului.
3.
Argumentai rolul managementului de proiect.
Capitolul II
Caracteristici i condiii ale unui proiect. Avantaje i dezavantaje, cauze ale eecului
proiectului
n literatura de specialitate caracteristicile unui proiect sunt numeroase dup mai multe
criterii, n concepia diferiilor autori. Nu orice efort ntreprins este echivalent cu un proiect.
Caracteristicile unui proiect sunt aadar:
are un scop; proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective i un scop
care trebuie ndeplinite ca rspuns la o problem; creeaz o valoare nou
produs/serviciu/idee/structur unic i cu un grad ridicat de noutate; are ca scop o schimbare
perceput ca durabil de initiaorii si;
este destul de complex pentru putea fi divizat n sarcini care necesit coordonare i
control ai termenelor, succesiunii ndeplinirii sarcinilor, costurilor i performanelor;
are un ciclu de via; trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare,
evaluare, finalizare);
creeaz interdependene; proiectul interacioneaza cu operaiunile curente ale

organizaiei i, adesea, cu alte proiecte; necesit o colaborare interdisciplinar n cadrul unei
structuri organizatorice speciale;
fiecare proiect conine elemente care l fac unic; este o activitate complex, care implic
riscuri specifice; are un anumit grad de risc care trebuie bine gestionat pentru ca proiectul s
se realizeze n continuare;
poate genera conflict; realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane i
materiale utilizate deja n cadrul departamentelor funcionale ale organizaiei; foarte adesea,
proiectul concureaz proiecte sau aciuni similare propuse sau derulate de alte organizaii;
are un nceput i un final bine definite; localizare bine delimitat n spaiu;
implic un numr de activiti, evenimente i sarcini; are un responsabil liderul de

proiect, iar rspunderile fiecrui membru din echipa care particip la proiect sunt bine
definite;
utilizeaz o serie de resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt cunoscute de la
nceputul activitilor);
are un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei; Proiectele

pot dura cteva zile/luni/ani n funcie de complexitatea lor. n cazul proiectelor mari, de
anvergur, aceste vor fi divizate n componenete mai uor de coordonat, numite subproiecte.
Un obiectiv se definete complet prin patru componente obligatorii:
- atributul, coninutul obiectivului: pre, calitate, fiabilitate etc.;
- scar de msur: obiectivul trebuie s fie raportat unui palier de valori cunoscut i utilizat
de conductor: nivel (calitativ), grad (de absenteism) etc.;
- norm: valoarea exact care trebuie obinut pe scara definit anterior;
- un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat ntr-o perioad de timp care trebuie
determinat i datat. Modificnd orizontul de timp obinem un alt obiectiv care impune, la
rndul su, o alt strategie.
Stabilirea obiectivelor este o etap de baz n elaborarea unui proiect i cuprinde un
ansamblu de activiti prin realizarea crora trebuie s gsim o soluie real la ntrebarea
unde dorim s ajungem la sfritul proiectului?. Aceasta presupune o anticipare i o
evaluare a unei situaii viitoare posibile. Pentru a fi viabil, un obiectiv va avea urmtoarele
caracteristici SMART:

- Specific: claritatea obiectivului ce, cine, cum, pentru cine, cnd, unde facem?
- Msurabil: n orice moment este bine s tim nivelul la care am ajuns;
- Abordabil/aprobat (attainable): se refer la posibilitatea de realizare a unui obiectiv;
- Realist: proiectul poate fi realizat cu resursele de care dispunem i cu cele care vor fi
acceptate din partea finanatorului i este necesar ntr-un anumit context, oferind o soluie la o
problem care trebuie rezolvat;
- ncadrare n Timp (timely) proiectul are o anumit limit de timp pentru realizarea lui.
Alturi de aceste 5 caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc un obiectiv, mai sunt
necesare nc 3 condiii pentru ca el s poat fi realizat:
- s fie nelese i acceptate de toi membrii echipei care lucreaz la proiect;
- s fie bine definite responsabilitatea i autoritatea pentru realizarea lui (de obicei,
managerul de proiect);
- s corespund misiunii i celorlalte obiective ale instituiei care realizeaz proiectul.
Ex. de obiectiv bine definit:
- construirea unui centru de plasament pentru copiii orfani din judeul Arge pe o suprafa
de 4 000 m2 , avnd un cost total de 500 000 euro pn la data de 1 februarie 2004.
Obiectivele de baz pot fi clasificate n trei mari categorii: obiective de specialitate, de
cost, de termen. n funcie de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate n
trei grupe mari:
- proiecte de investiii: renovarea unei universiti, construcia unui nou sediu;
- proiecte de cercetare i dezvoltare: dezvoltarea unei tehnologii noi, elaborarea unui soft,
stabilirea morbiditii ntr-un jude;
- proiecte de organizare: introducerea unei noi forme de organizare, introducerea unui nou
sistem de distribuie.
Obiectivele unui proiect trebuie s se integreze obiectivelor organizaiei care l
realizeaz i abia dup ce acestea au fost clar definite, s fie reajustate i n funcie de
cerinele programului din care face parte proiectul respectiv i nu invers (pornind de la
instituia din care facem parte, cunoatem mai bine resursele de care dispunem, problemele pe
care le avem i posibilitile de rezolvare a lor).
Condiii pentru realizarea unui proiect
n literatura de specialitate sunt amintite dou tipuri de condiii pe care trebuie s le
ndeplineasc un proiect: condiii strategice i condiii tactice.
Un proiect bine realizat trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii strategice:
adecvarea (s fie potrivit atingerii scopurilor i obiectivelor stabilite),
fezabilitatea (caracter realist),
economicitatea (consum optim de resurse),
simplitatea i precizia (s cuprind acele obiective i s aloce acele resurse necesare i

suficiente realizrii inteniilor; excesul de precizie poate fi la fel de duntor ca i imprecizia,
sistematizarea, lizibilitatea i claritatea n concepere i redactare,
operaionalitatea (aplicare facil),
unitatea i consistena (s nu conin contradicii conceptuale, principiale sau acionale),
continuitatea (fiecare aciune s le pregteasc pe cele ulterioare),
flexibilitatea (adaptabilitatea la situaii noi, alocarea unor resurse pentru situaii

neprevzute, proiectul nu trebuie s restrng posibilitile viitoare de aciune),
ncadrarea optim n timp (precizarea orizontului temporal al fiecrei aciuni care

trebuie adaptat nivelului proiectului strategic, tactic, operaional,
viabilitatea i repetabilitatea (proiectul trebuie meninut i aplicat atta timp ct

condiiile de context nu se schimb radical),

i urmtoarele condiii tactice:
consultarea expertizei n domeniu,
respectarea cadrului normativ,
luarea n considerare, n procesul decizional, a mai multor cursuri alternative de aciune,
explorarea impactului proiectului asupra misiunii i prioritilor organizaiei,
stabilirea programelor i aciunilor concrete n vederea atingerii scopurilor i obiectivelor
stabilite,
identificarea posibilitilor de dezvoltare profesional i personal,
selectarea soluiilor originale i creative pentru problemele aprute,
stabilirea procedurilor concrete i a indicatorilor de performan pentru realizare, urmrire
i evaluare.
Care sunt avantajele i dezavantajele utilizrii managementului pe proiecte?
Managementul proiectelor permite:
un control foarte bun asupra utilizrii resurselor, fiind extrem de util n situaiile cnd
resursele disponibile n activitatea unei organizaii sunt restrnse;
relaii mai bune ntre membrii organizaiei, dar i cu partenerii;
timp redus de dezvoltare a organizaiei, costuri mai mici, calitate i profituri mai mari;
creterea eficienei activitii n ansamblul, prin orientarea spre rezultate, mbuntirea

coordonrii interdepartamentale i mbuntirea moralului angajailor.
Managementul pe proiecte poate duce, n acelai timp, la:
creterea complexitii organizaiei;
apariia unei tendine mai accentuate de nclcare a unor componente ale politicii interne
a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat n activitile organizate
pe baz de proiecte;
creterea costurilor anumitor activiti, apariia unor dificulti n organizare, utilizarea

incomplet a personalului n intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect i iniierea
urmtorului proiect.
De ce reuesc sau eueaz proiectele?
Managementul proiectelor este o activitate complex, care necesit respectarea
anumitor algoritmi specifici.
Reuita unui proiect depinde de msura n care organizaia iniiatoare reuete s evite
(sau s reduc la minim) efectele aciunii unor factori interni i externi:
A. Factori interni
evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului;
planificarea defectuoas a activitilor din cadrul proiectului (sau a activitilor de

realizare a cererii de finanare, ceea ce are un impact negativ asupra posibilitilor de
planificare i de realizare a activitilor din cadrul proiectului);
problemele legate de aprovizionare;
lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);
ineficiena organizatoric.
B. Factori externi
factorii naturali (dezastre naturale);
influene economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabil a cursului de

schimb a monedei utilizate n cadrul proiectului);
reacia oamenilor afectai de proiect;
lipsa de voin politic n implementarea unor msuri de politic economic sau social
necesare pentru derularea n bune condiii a proiectului;
nepotrivirea cultural dintre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care se

desfaoar proiectul, care apare ca urmare a necunoaterii specificului local; astfel de
neconcordane duc la respingerea proiectului de ctre beneficiarii crora le este adresat
proiectul.
Cnd un proiect / program nu este bun?
* cnd nu folosete abordarea integrat (de exemplu cnd numai aspectele tehnice sunt luate
n considerare, iar cele de comportament, manageriale, organizatorice i tactice sunt ignorate);
* cnd depinde de indicatori mult prea simplificai fa de realitate;
* cnd stimuleaz numai gndirea pe termen scurt;
* cnd elementele fundamentale ale planului general sunt neglijate;
* cnd iniiativa individual i succesul sunt descurajate;
* cnd sunt neglijate persoanele care vor implementa programul sau cele ce vor beneficia de
acest plan;
* alte neajunsuri (buget incoerent, exagerat; neglijen n redactare; pierderea n amnunte
etc.).
Propunerea de proiect nu poate fi fcut mpotriva a ceva, ea trebuie fcut pentru ceva.
O propunere este ntotdeauna pozitiv.
Dac ar fi s facem o list cu cele mai frecvente cauze ale eecului proiectelor, pe
primele 10 locuri am avea:
1. Planificare deficitar
2. Resurse inadecvate
3. Lipsa susinerii managementului superior
4. Comunicare deficitar
5. Conflicte ntre departamente sau indivizi
6. Definire deficitar a rolurilor i responsabilitilor
7. Obiective neclare
8. Schimbri n sfera de cuprindere a proiectelor
9. Ignorarea semnalelor de atenionare
10. Ateptri nerealiste.
Interesant este c majoritatea acestor motive de eec implic mai degrab aptitudini
interpresonale dect cunotine tehnice. De fapt, proiectele rareori eueaz din motive tehnice:
ntotdeauna poate fi gsit expertul care s rezolve problema tehnic ivit; ceea ce lipsete,
ns, n majoritatea cazurilor este lipsa de coordonare, comunicare, abilitatea de a monitoriza
i de a ine sub control acele aspecte (de cele mai multe ori legate de managementul resurselor
umane) care pot genera - dac nu sunt tratate din timp - eecul unui proiect.
Procesele i tehnicile managementului de proiect sunt utilizate n coordonarea resurselor
n vederea obinerii rezultatelor ateptate. Trebuie totui neles de la bun nceput c
managementul de proiect nu este n totalitate o tiin i c nu exist nici o garanie n ceea ce
privete succesul unui proiect. Implicnd oameni, proiectele vor fi ntotdeauna caracterizate
de complexitate i incertitudini care nu pot fi controlate n totalitate.
1. Argumentai care ar fi elementele cheie n realizarea cu succes a proiectului.
2. Argumentai care ar fi principalele bariere n realizarea unui proiect, n concepia
personal.

3. Argumentai rolul condiiilor unui proiect n managementul acestuia.
Capitolul III
Tipuri de proiecte. Tipologia proiectelor n educaie
Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului va
avea totdeauna dezavantajul limitrii. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel:
1. Dup amploarea lor:
organizaional;
local (localitate, jude, grup de judee);
naional;
regional (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea
geografic respectiv);
internaional.
2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului:
proiecte industriale
proiecte comerciale
proiecte culturale;
proiecte ecologice;
proiecte tiinifice (de cercetare);
proiecte educaionale;
proiecte de management.
Tipologia proiectelor n educaie
proiectul educaional (sau didactic se refer att la cele elaborate de profesori n

vederea realizrii parcursului didactic, ct i la cel solicitat elevilor vezi metoda nvrii sau
evalurii prin proiect), ca activitate de interes general, ce configureaz orientrile eseniale ale
educaiei (idealul educaiei, valorile societii). Acest proiect urmrete dezvoltarea
competenelor metodologice i acionale (profesionale, sociale etc.) n ceea ce privete
procesul educaional se poate aminti metoda nvrii prin proiecte ce are urmtoarele
caracteristici: orientarea ctre activitate i produsul ei, inter- i transdisciplinaritate, motivarea
elevilor i descoperirea propriilor abiliti n procesul muncii, conectarea la problemele
sociale, la situaii concrete, organizarea n comun a procesului de nvare
(formatori-formabili ex. pliantul colii, ghidul oraului etc.)
proiectul curricular, ca aciune de configurare i anticipare a activitilor i proceselor

educaionale concrete (activitatea actorilor educa-ionali i relaiile dintre acetia). Acest proiect
constituie reprezentarea demersului cu caracter aplicativ, ce urmrete dezvoltarea
competenelor, deprinderilor i abilitilor pe o anumit tem, domeniu. Realizarea unei
programe sau a unui suport de curs pentru discipline opionale, CD etc.
proiectul instituional (de nfiinare sau dezvoltare a colii), ca instrument al politicii

manageriale a directorului, centrat pe schimbare, pe inovarea i dezvoltarea colii n plan
structural i funcional, este un instrument de coordonare a activitilor, n condiii de
incertitudine. Acest proiect are urmtoarele caracteristici: concentreaz atenia asupra
finalitilor educaiei (dobndire de abiliti, atitudini, competene), asigur concentrarea tuturor
domeniilor funcionale ale managementului (curriculum, resurse etc.), asigur coerena
transpunerii strategiei pe termen lung a colii ntr-o list de obiective pe termen scurt, ce pot fi

nelese i manageriate, ofer colectivului colar posibilitatea proreaciei i nu a reaciei la
schimbare, favorizeaz creterea ncrederii n capacitile i forele proprii, asigur dezvoltarea
personal i profesional, ntrete parteneriatele din interiorul i exteriorul unitii colare.
Proiectul de dezvoltare instituional a colii reprezint expresia concret a echilibrului
dintre reglementri i iniiative, negociind, n favoarea colii, compromisul dintre logica de tip
birocratic i cea de tip autonom. El are caracter anticipativ i valoare strategic.
1.
Realizai un tip de proiect din domeniul educaional.
2.
Identificai diferene ntre proiectele europene i cele naionale la nivelul obiectivelor,
structurii, echipei etc.
3.
Elaborai o program pentru o disciplin opional.
Capitolul IV
Elemente definitorii proiectului instituional
Caracteristici ale proiectului colii:
are o determinare multipl (inte strategice ale dezvoltrii, situaia, condiiile i resursele
concrete ale colii i comunitii),
- are valoare strategic (este conceput pe o perioad de cel puin 3 ani, sufer modificri pe
parcurs, ofer direcii clare, prioriti n alocarea resurselor etc.),
- are caracter situaional (este elaborat n funcie de mediul i condiiile concrete n care
funcioneaz coala, tendinele de evoluie ale acesteia etc.),
- are dou componente articulate strategic i operaional,
- ambele componente trebuie s ating toate domeniile funcionale,
- se elaboreaz de la general la particular,
- este negociat, se realizeaz prin comunicare eficient, participare, responsabilizare etc.
Organizarea activitii n cadrul proiectului include urmtoarele operaii:
listarea activitilor concrete,
clasificarea activitilor,
procurarea i alocarea efectiv a resurselor,
desemnarea persoanelor/echipelor ce vor conduce.
Un proiect de dezvoltare instituional poate avea urmtoarea structur:
1. Componenta strategic alctuit din:
- viziunea (imaginea ideal a ceea ce i dorete coala s realizeze n viitor) i misiunea (ceea
ce i propune organizaia colar pentru realizarea acestei viziuni; misiunea exprim
justificarea existenei organizaiei colare ntr-un context educaional i comunitar, se deduce
din analiza de nevoi educaionale la nivelul comunitii i din interesele comune ale actorilor
educaionali ce realizeaz oferta educaional, misiunea reprezint cultura organizaional,
elementele ei profunde valori, norme, reprezentri, nelesuri, prejudeci etc. i cele
superficiale simboluri, sloganuri, ritualuri i ceremonii, mituri i eroi, modele
comportamentale, jargonul, stiluri vestimentare etc., de asemenea, misiunea formuleaz tipul de
rezultate i performanele, expectanele proiectului). Prin intermediul acestor dou componente
se asigur direcia, orientarea, coerena, consistena, extinderea etc. a activitilor organizaiei
colare pentru realizarea finalitilor propuse. Pentru reuita proiectului aceste dou componente
vor fi formulate astfel nct s ndeplineasc condiiile: ancorate n realitatea educaional, clare,
pragmatice, utile, corelate cu politicile educaionale naionale i comunitare, cu managementul
educaional, cu nevoile educaionale, curriculum-ul, legislaia, cultura organizaiei colare.

Pentru formularea acestor dou elemente este necesar s fie punctate urmtoarele aspecte:
scopul organizaiei colare (raiune de a fi), filozofia colar i valorile organizaiei colare,
caracterisiticile organizaiei colare (norme, regulamente, reprezentri, modele
comportamentale , atitudini, elemente originale ce o deosebesc de celelalte organizaii colare),
nevoile i expectanele grupurilor de interes.
- Scopurile strategice. Acestea deriv din misiune i trebuie s ntruneasc condiiile: realiste,
motivante, clare, flexibile. Acestea reflect prioritile comunitii educaionale, aspectele ce
trebuie dezvoltate sau ameliorate. (ex: educaia democratic, educaie ecologic etc., programe
educaionale specifice, inseria profesional a absolvenilor colii- grupului colar sau colii de
arte i meserii, realizarea sau dezvoltarea unor parteneriate locale, naionale, internaionale etc.)
Opiunile strategice. Acestea deriv din misiune i scopuri, se formuleaz lund n
considerare punctele tari. Domeniile n care se pot face aceste opiuni pot fi: curricular, resurse
materiale, resurse financiare i materiale, relaii comunitare etc. n funcie de opiune se
realizeaz strategia propriu-zis. Se precizeaz termenele, resursele etc.
2. Componenta tactic dat de:
- Planificri i planuri n care sunt formulate obiectivele, activitile concrete, responsabilitile,
resurse etc. Obiectivele vor fi operaionale, deci concrete, realizabile, msurabile, adecvate
situaiei educaionale, adecvate temporal i spaial, vor puncta activiti, procese i operaii
concrete, observabile. Pentru fiecare activitate se vor formula clar i precis responsabilitile i
resursele educaionale alocate (financiare i materiale, informaionale, de timp, de autoritate i
putere, umane). Indicatorii de performan se vor elabora astfel nct s aib caracteristicile:
observabili facil, msurabili, uor de aplicat, adecvai, acceptabili, relevani. (Management
educaional pentru instituiile de nvmnt, 2001). Proiectele de acest tip sunt elaborate pe o
perioad de cel puin 1 an, dar se pot extinde pn la 3-5 ani, implic lucru n echip,
responsabilizare n funcie de aptitudini, interese, comunicare eficient etc.
nainte de elaborarea proiectului este necesar analiza de nevoi ce se poate realiza prin
analiz PEST (analiza contextului educaional n care funcioneaz o organizaie colar, din
punct de vedere Politic, Economic, Social i Tehnologic), analiz SWOT (puncte tari
strengths, puncte slabe weaknesses, oportuniti opportunities, ameninri threats), analiza
nevoilor din punct de vedere cantitativ, calitativ, al grupurilor de interese etc.
1.
Elaborai o viziune a unei organizaii colare.
2.
Elaborai o misiune a unei organizaii colare.
3.
Realizai un proiect de dezvoltare colar/nfiinare a unei instituii colare.
4.
Evaluai un proiect dup criterii de evaluare date.
5.
Propunei modaliti de marketing ale unui proiect la alegere.
6.
Identificai obstacolele ntmpinate n realizarea proiectului de dezvoltare.
Capitolul V
Proiecte educaionale europene
Proiectele educaionale de cooperare european sau programele comunitare sunt
instrumente privilegiate de aciunea operaional a UE, sunt variate n structura lor juridic i
reprezint un ansamblu coerent de proiecte i aciuni organizate dup un calendar ce permite
realizarea obiectivelor politicilor educaionale europene. Urmrindu-se ca obiectiv formarea
contiinei europene, o importan deosebit este acordat dimensiunii culturale i educaionale
ce a determinat apariia acestor programe educaionale europene: SOCRATES (ERASMUS,

COMENIUS, LINGUA, ARION, EURYDICE, ODL, AE, INFO), LEONARDO DA VINCI
etc. Aceaste programe educaionale europene au urmtoarele caracteristici:
SOCRATES
structurat pe mai multe seciuni, fiecare definit de obiective i categorii de personal
proprii, programul a indus treptat i state aspirante la integrarea european;
cteva sute de mii de studeni, elevi i profesori au beneficiat de participarea la diferite
activiti i parteneriate europene, n cele peste 1500 de universiti i 10 000 de coli
implicate ntr-unul dintre programele Socrates;
s-au aplicat peste 800 de proiecte de educaie intercultural, formarea continu a
personalului din nvmnt, utilizarea noilor tehnologii n educaie, nvarea limbilor strine
i educaia adulilor;
- ca motive de participare la aceste aciuni pot fi dezvoltarea competenelor lingvistice i de
comunicare, dezvoltarea competenelor i a carierei profesionale, creterea perfomanelor
colare prin acumularea de noi experiene de nvare, dezvoltarea competenelor de utilizare
a noilor tehnologii, creterea anselor de a gsi un loc de munc.
ERASMUS
- tradiie i continuitate n nvmntul superior european
- iniiat n 1987, programul Erasmus viza mobilitatea studenilor n cadrul parteneriatelor
dintre instituiile de nvmnt superior europene;
- promoveaz sentimentul de apartenen la spaiul european care integreaz diversitatea
cultural, lingvistic, economic, presupus de identitile naionale distincte ale statelor
participante;
- din 1995, Erasmus devine subcomponent a programului SOCRATES al UE;
- obiective: promovarea dimensiunii europene n nvmntul superior (mobilitatea
profesorilor i studenilor, perfecionarea programelor de studiu, introducerea unor teme i
cursuri noi, colaborarea transnaional ntre universiti); promovarea recunoaterii academice a
studiilor desfurate n rile participante; diseminarea informaiilor prin intermediul efectului
de multiplicare de care beneficiaz cei care particip indirect la program;
- structura: sprijin financiar acordat universitilor pentru activitile ce in de dimensiunea
european: activiti desfurate n cadrul contractului instituional, reele tematice (definirea i
dezvoltarea dimensiunii europene n cadrul unei discipline academice de studiu specifice sau n
alte domenii de interes comun);
- burse de mobilitate pentru studeni (studentul ERASMUS trebuie s ndeplineasc
urmtoarele condiii: s fie absolvent al primului an universitar n ara de origine, s participe la
stagiul organizat n ara partener, pentru o perioad cuprins ntre 3 luni i pn la un an
universitar complet; s beneficieze de recunoatere academic deplin a perioadei de studiu n
strintate, din partea instituiei de nvmnt din ara sa de origine, s beneficieze de
gratuitatea studiului desfurat la instituia gazd);
- are trei subcomponente: cooperare european interuniversitar (proiecte pentru dezvoltarea
de curriculum, programe intensive), granturi de mobilitate pentru studeni i cadre didactice,
organizarea mobilitilor i sistemul european de credite transferabile i reele tematice.
COMENIUS
- aceast seciune a programului SOCRATES urmrete promovarea cooperrii n domeniul
educaiei la toate nivelurile de nvmnt preuniversitar; mai precis obiectivele acestui
program urmresc ameliorarea calitii i consolidarea dimensiunii europene n educaie prin
ncurajarea cooperrii transnaionale ntre instituii de nvmnt, promovarea nvrii
limbilor strine, promovarea dimensiuni interculturale;

- aceast component implic parteneriat i comunicare ntre grdinie, coli i chiar
instituii de nvmnt superior ce au preocupri n domeniul educaiei interculturale, al
creterii performanelor copiilor din familii nomade sau de rromi, centrele de pregtire
pedagogic (iniial i/sau continu), institute de cercetri i organizaii neguvernamentale;
- proiectele Comenius faciliteaz lucrul n echip, deschiderea ctre diversitatea cultural i
lingvistic a Europei, ctre multitudinea de tradiii i experiene ale celor ce compun marea
familie european. Temele acestor proiecte pot fi diverse, de la protecia mediului, la educaia
pentru arte i meserii, de la tiin i tehnologie, la aspecte privind cetenia european.
Partenerii de proiect fac schimb de idei, comunic prin fotografii, scrisori, casete video, prin
poezii sau publicaii;
- structura: parteneriate ntre coli pentru pregtirea i aplicarea unor Proiecte de Educaie
European (PEE);
- educaia intercultural; educaia copiilor din familii de lucrtori, migrani, familii nomade
i de rromi;
- pefecionarea pregtirii personalului didactic (proiecte de pregtire european a
personalului didactic i burse pentru participarea personalului didactic la cursuri i alte
activiti de pregtire europen);
- s-au dezvoltat 3 direcii: Comenius 1 Parteneriate colare (proiecte colare, proiecte
lingvistice, proiecte de dezvoltare colar, vizite pregtitoare, gzduirea unui asistent de limb
strin), Comenius 2 Formarea personalului didactic (proiecte pentru formarea personalului
didactic, sprijin financiar pentru formare individual iniial i continu) i Comenius 3 Reele
Comenius (iniierea unor reele tematice ntre parteneriatele colare privind formarea
personalului implicat n educaia elevilor i facilitarea procesului de diseminare a rezultatelor
i practicilor educaionale),
- n Romania sunt judee cu peste 100 de proiecte finanate.
LINGUA
- promovarea nvrii limbilor strine
- seciunea aceasta a programului SOCRATES se adreseaz nv-mntului de orice nivel i
de orice tip;
- obiective: prioritate special limbilor celor mai puin rspndite i mai puin predate din
UE; s ncurajeze i s sprijine diversitatea lingvistic n cadrul UE, s contribuie la
mbuntirea calitii predrii i nvrii limbilor strine, s promoveze accesul la
oportunitile de educaie continu, potrivite cu nevoile individuale de nvare. Are dou
subcomponente: Lingua 1 menit s sporeasc gradul de contientizare a cetenilor cu privire
la bogia multilingvistic a UE, s ncurajeze indivizii s nvee limbi strine pe tot parcursul
vieii i s mbunteasc accesul la resursele de nvare a limbilor strine disponibile n toat
Europa i Lingua 2 cu scopul de a sprijini producerea unui numr ct mai mare de instrumente
de nvare, care s fie disponibile pentru cei ce nva limbi strine;
- prioritate nevoilor specifice verbale sau nonverbale resimite de persoanele
dezavantajate n domeniul nvmntului n limbi strine;
- limbile inte pentru LINGUA sunt toate limbile oficiale ale UE: daneza, olandeza, engleza,
finlandeza, franceza, germana, greaca, italiana, portugheza, spaniola i suedeza;
- structura: programe de cooperare european pentru formarea profesorilor de limbi strine;
- formarea n timpul serviciului n domeniul predrii limbilor strine;
- viitori profesori de limbi strine angajai ca asisteni de limbi strine;
- dezvoltarea de instrumente pentru nvarea i predarea limbilor strine i pentru evaluarea
competenei lingvistice;
- proiecte comune de nvmnt pentru predarea limbilor strine.

ARION
- faciliteaz cooperarea n cadrul UE la nivelul nvmntului preuniversitar, prin
participarea factorilor de decizie din domeniul educaiei la schimbul de informaii i
experien; const n organizarea unor vizite de studiu destinate factorilor de decizie din
domeniul nvmntului preuniversitar de la nivel local, regional i central;
- din 1998 particip i Romnia la acest sistem;
- obiective: facilitarea schimbului de informaii i experien, privind procesele de reform
i dezvoltarea educaiei n rile europene, ntre membrii unor echipe multinaionale de
specialiti pentru identificarea punctelor comune, pentru analiza i valorificarea critic a
experienei din domeniul educaiei n rile UE i statele asociate acesteia;
- analiza, informarea reciproc i sensibilizarea factorilor de decizie la noile cerine privind
calitatea, criteriile i dimensiunea european;
- multiplicarea i valorificarea experienelor dobndite, prin inter-mediul unor acte
specifice;
- cei implicai n programul ARION sunt specialiti, factori de decizie din domeniul
nvmntului preuniversitar, ce au rol activ n multiplicarea noilor experiene dobndite n
cadrul vizitelor, la nivel de politic naional, n domeniul educaiei: conductori de instituii
i departamente, responsabili i coordonatori de programe naionale, inspectori, personal de
conducere de la nivelul local, regional sau naional, din structura ministerului sau a
departamentelor guvernamentale legate de educaie; formatori; consultani i experi implicai
n programe din domeniul educaiei.
EURYDICE
- reeaua european de informare asupra educaiei noile programe n domeniul educaiei,
formrii i tineretului, ce s-au desfurat ntre 1.I.2000
- 31.XII.2004 au fost structurate pe ase direcii: mobilitate fizic; mobilitate virtual, prin
utilizarea NTI; dezvoltarea reelelor de cooperare la nivel european; promovarea studiului i
nelegerii diferitelor culturi; promovarea inovrii prin sprijinirea proiectelor pilot, bazate pe
parteneriate internaionale; mbuntirea continu a termenilor de referin privind sistemele
i politicile din domeniul educaiei, formrii i tineretului;
- structura: pagina web pe care se pot consulta publicaiile legate de educaia european
are adresa http:// www.eurydice.org.;
- baza de date cu informaii despre sistemele educaionale din Europa (EURY BASE);
- informaii privind UE i activitatea acesteia n domeniul educaiei, formrii i tineretului
pot fi gsite la http://www.europa.eu.int;
- raportul privind indicatorii de baz ce caracterizeaz educaia este realizat i pus la
dispoziie de reeaua EURYDICE (Date de baz privind educaia n UE); un alt studiu
elaborat de aceast reea prezint o analiz comparativ a principalelor reforme ce au avut loc
ntre 1984 1994 (Un deceniu de reforme la nivelul nvmntului obligatoriu). Alte studii
elaborate de reeaua EURYDICE sunt: Combaterea eecului colar, o provocare pentru
construcia european, nvmntul particular: forme i condiii n statele membre ale
Comunitii Europene, Formarea continu a cadrelor didactice n UE i statele AELS / SEE.
GRUNDTVIG
- promoveaz educaia general, cultural i social a adulilor, la nivel european, ct i n
cadrul naional al rilor participante; urmrete aplicarea principiului educaiei de-a lungul
ntregii viei i mbuntirea accesului tuturor celor ce doresc s achiziioneze noi cunotine,
capaciti i competene;
- are patru subcomponente: promovarea proiectelor de cooperare european care vizeaz
proiectarea, identificarea i diseminarea metodelor pentru promovarea cererii individuale de

educaie permanent la nivelul populaiei adulte, facilitarea parteneriatelor pentru nvare i
crearea unor reele de activiti de cooperare la scar redus ntre organizaii active din
domeniul educaiei adulilor, organizarea unor proiecte de mobiliti pentru formarea
personalului implicat n educaia adulilor i asistarea organizrii unor cursuri Grundtvig,
crearea unor reele tematice sau de proiecte prin care se promoveaz un forum sau o platform
de discuii pentru analiza i schimbul de informaii n legtur cu teme cheie sau politici n
domeniul nvrii pentru aduli;
- proiectele se centreaz pe dimensiunea european n educaia general a adulilor prin
cooperare transnaional i modaliti specifice de difuzare a rezultatelor proiectelor care s
concretizeze aceast cooperare la nivel european i prin coninutul european al activitilor pe
care proiectele se centreaz.
MINERVA
- are ca scop dezvoltarea unei dimensiuni europene n cadrul nvmntului deschis i la
distan (IDD) i n folosirea tehnologiei informaionale i comunicaionale (TIC) n educaie;
- se are n vedere integrarea de noi tehnologii de informare i comunicare n educaia
tradiional, ct i utilizarea acestor tehnologii n dezvoltarea de sisteme de nvare la
distan pentru a facilita accesul la sistemele educaionale deja existente;
- obiective: consolidarea cooperrii europene ntre actorii i juctorii implicai n integrarea
de noi tehnologii i mijloace n procesul educaional, inclusiv n perfecionarea cadrelor
didactice i personalului administrativ;
- folosirea metodologiilor de nvmnt deschis i la distan, adic de noi mijloace i
medii, tehnologii de informare i comunicare pentru mbuntirea calitii educaiei
convenionale;
- utilizarea serviciilor de educaie la distan, ca mijloc de depire a barierelor n calea
mobilitii fizice;
- principalele tipuri de activiti promovate de ctre program sunt proiectele de parteneriat
europene.
LEONARDO DA VINCI
- este un alt program care se centreaz pe mbuntirea calitii i capacitii de nvare prin
sistemele de pregtire profesional, pe dezvoltarea dimensiunii europene n pregtirea i
orientarea profe-sional, pe promovarea pregtirii profesionale pe ntreaga durat a vieii, astfel
nct s se ncurajeze adaptarea continu a acestora la necesitile societii i s faciliteze
dezvoltarea personal;
- acord tuturor tinerilor din UE posibilitatea pregtirii profesionale iniiale, calificarea
obinut fiind recunoscut de autoritile compe-tente ale statelor membre;
- se preocup de pregtirea profesional a adulilor lipsii de o calificare profesional
adecvat, n special a adulilor lipsii de o pregtire colar corespunztoare, de susinerea
politicilor de pregtire profesional, astfel nct toi cei care muncesc s aib acces
nediscriminatoriu la pregtirea profesional continu, pe ntreaga perioad a vieii
profesionale;
- aciunile acestui program sunt: mobiliti plasamente i schimburi de experien,
proiecte pilot ncurajeaz abordrile inovative n formare profesional, aciuni tematice,
competene lingvistice abordri inovative n ceea ce privete dezvoltarea competenelor,
reele transnaionale dezvoltarea reelelor n domeniul formrii profesionale, materiale de
referin crearea de analize, monografii, etc. complementare celor deja existente n

domeniul formrii profesionale, aciuni complementare proiecte care vizeaz aciuni
complementare cu alte aciuni comunitare.
Alte programe europene de educaie ce se deruleaz n UE sunt: PETRA (formarea iniial),
TINERETUL PENTRU EUROPA (dezvoltarea mobilitii i ceteniei europene),
EUROTECNET (formarea profesional iniial i continu), DELTA (cercetarea dezvoltrii
tehnologice), FORCE (formarea profesional continu), COMETT (cooperarea ntre
universiti i ntreprinderi europene) etc.
Pentru fiecare dintre aceste proiecte formularele de candidatur, aspecte legislative, detalii
i informaii se pot prelua de la adresele de net. (ex. agentie@socrates.ro, www.socrates.ro,
Agenia
Naional
Socrates,
Bd. Schitu Mgureanu, nr. 1, et.2, sector 5, Bucureti, sau info@leonardo.ro, www.leonardo.ro,
Splaiul Independenei, nr.313, sector 6, Universitatea Politehnica Bucureti, et. 5, cam R518,
Bucureti).
n ceea ce privete realizarea proiectelor europene sunt de reinut urmtoarele aspecte:
trebuie planificate cu mare atenie, necesit munc de echip, formularele trebuie completate
ntocmai solicitrilor, n limba englez sau francez, majoritatea sunt susinute financiar n
procent mai mare la nceput, iar pe parcurs contribuia UE ncepe s scad. n ceea ce privete
coninutul proiectului trebuie clarificat ce se dorete (viziunea), ce ar trebui (misiunea), ce
trebuie (scopuri, strategie), ce se poate (obiective), ce se va face (activiti). Pe lng
caracteristicile generale ale proiectului (adecvare, fezabilitate, economicitate, simplitate,
precizie, lizibilitate, claritate, operaionalitate, unitate i consisten, continuitate, flexibilitate,
ncadrare n timp, viabilitate i repetabilitate), aceste proiecte mai au o caracteristic important,
dimensiunea european. Toate proiectele educaionale de cooperare european se analizeaz i
se aprob la nivelul UE.
1.
Elaborai n echip un proiect educaional european.
2.
Elaborai n echip o list cu teme ce pot fi dezvoltate n proiecte europene.
Capitolul VI
Managerul de proiect, echipa de proiect i alte categorii de persoane antrenate n
proiecte
Arta leaderului este aceea de a-i determina pe oameni s fac ceea ce vrea el, fcnd totodat
ceea ce vor ei
Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice managementului proiectelor
(diagrame reea, WBS, timp, resurse, calitate etc.), a unor tehnici i instrumente proprii
fiecrei faze, dar implic i participarea unor persoane individuale, ct i a unor organizaii,
care formeaz structura organizatoric intern a proiectului. (totalitatea persoanelor
implicate direct, care au rol decizional, operaional sau consultativ ntr-un proiect).
Cunoaterea tuturor persoanelor implicate este foarte important, deoarece acestea pot
influena n mod pozitiv sau negativ derularea proiectului.
Numrul i componena personalului implicat ntr-un proiect va depinde de urmtorii
factori:
- mrimea proiectului;

- termenul de proiect (dac proiectul trebuie finalizat ntr-un timp scurt, numrul
persoanelor implicate va fi mare);
- importana proiectului (cu ct proiectul are un rol mai mare, cu att va crete numrul
participanilor la proiecte, iar recrutarea se va face de la nivele ierarhice mai nalte);
- necesitile proiectului, ceea ce presupune existena unui personal de o anumit
specialitate;
Principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui proiect sunt:
Beneficiarii proiectului sau grupul int (target group)
Din grupul int fac parte cei care vor beneficia de rezultatele pe care proiectul i le-a
propus, n mod direct sau indirect. Beneficiarii direci reprezint grupul int respectiv, iar
beneficiarii indireci se refer la comunitatea sau comunitile crora le aparin.
Beneficiarii reprezint un grup de persoane bine definit: persoane cu handicap, copii
orfani, organizaii nonguvernamentale care doresc sa realizeze proiecte finanate de Uniunea
European, persoane care sufer de tuberculoz etc. Cu ct un proiect reuete s ofere
soluii/alternative unui numr ct mai mare de beneficiari, cu att ansele de a fi realizat i de
a atrage resurse rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari. De asemenea, participarea mai
multor grupuri din categorii diferite (economice, politice, culturale) n cadrul unor consorii
pentru realizarea unui proiect care exprim interesul unei comuniti va avea mai multe anse
de realizare. n cazul gsiri unor parteneri cu experien n managementul proiectelor, aceasta
va constitui un element n plus de realizare a obiectivelor propuse n proiect.
Sponsorii/finanatorii
Sponsorii reprezint susintorii financiari ai unui proiect/programului din care face
parte proiectul respectiv. Pot fi instituii (Uniunea European, Banca Mondial, Guvernul,
diverse ONG-uri) sau persoane fizice.
Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului
sau, n cazul finanrilor
nerambursabile primite de la organismele internaionale i instituiile de stat, acesta va stabili
n mod clar cu realizatorul proiectului obiectivele care trebuie atinse.
Promotorii
Promotorul proiectului este fie o persoan care aparine unui nivel ierarhic superior, fie
unei instituii care va asigura proiectului o imagine pozitiv (ex. promovarea realizat n
depistarea cancerului de sn).
Participarea acestuia este necesar mai ales n proiecte complexe, care au un impact
social deosebit sau cu un puternic efect de raionalizare (promovarea unei alimentaii
sntoase).
Stakeholder-ii
Cei care au rol n realizarea cu succes a unui proiect sunt denumii stakeholder-i. Acetia
pot fi:
- interni:
angajaii instituiei care realizeaz proiectul
angajaii firmelor aflate n parteneriat cu instituia respectiv
acionarii
- externi:
organisme de interes public (ex. sindicatele, grupuri de protecia mediului)
organisme guvernamentale.
Echipa de proiect i managerul
Membrii echipei de proiect vor fi selecionai n funcie de sarcinile cerute de proiect, iar
numrul acestora va depinde de mrimea i complexitatea proiectului. Pe lng competenele
de specialitate, este important ca acetia s aib aptitudini pentru munca n echip, pentru o
bun comunicare, s fie creativi. Fiecare membru trebuie s cunoasc care sunt atribuiile i

s-i asume responsabilitatea. ntrebrile la care membrii trebuie s cunoasc rspunsurile
sunt:
- ce se ateapt de la mine?
- care este rolul meu n cadrul echipei?
- care este nivelul de autoritate? dar cel de responsabilitate?
- cine va face evaluarea? care sunt colegii mei?
- la ce mi va folosi participarea la acest proiect?
- care sunt obiectivele pentru atingerea crora rspund direct?
- avnd n vedere c nu am mai fcut niciodat aceast munc, cum m voi descurca?
Alctuirea i conducerea unei echipe de proiect
Alctuirea i conducerea unei echipe de proiect reprezint factori eseniali pentru
finalizarea cu succes a unui proiect. Acestea fac parte din atribuiile unui manager de proiect.
Echipa unui proiect este format din membri care au diferite personaliti, cunotine,
calificri i caliti. Rolul unui manager de proiect este de a evalua proiectul nainte de a-i
alege personalul, pentru a construi o echip care s fie avantajat de calitile fiecrui
membru. La formarea echipei, este necesar s se cunoasc activitile care trebuie realizate,
cunotinele i aptitudinile necesare pentru a desfura acea activitate, riscurile care pot
aprea, posibilele persoane care pot fi implicate n proiect. Deseori, selectarea membrilor
echipei debuteaz cu discuii informale, privind eventuala disponibilitate i dorina de
implicare n proiect. De asemenea, s-a dovedit c nucleul de baz al echipei de proiect
trebuie s conin doar 2 4 persoane, pentru o mai bun coordonare a tuturor membrilor din
echip.
Pentru alctuirea unei echipe eficiente, trebuie avute n vedere urmtoarele sugestii:
cutai persoane cu experien n managementul proiectelor;
ncurajai nvarea celor mai puin iniiai n managementul proiectelor de la cei cu mai
mult experien;
cutai persoane capabile;
inei cont de realizrile pn la momentul de fa ale membrilor;
dai toate informaiile necesare celor care fac parte din echip, pentru a cunoate care
este situaia n momentul de fa i unde dorim s ajungem, care sunt resursele de care
dispunem i riscurile care pot aprea;
desemnai responsabiliti i lsai libertate fiecrui membru de a-i defini propriile
metode de lucru pentru atingerea obiectivelor;
evitai s lsai nerezolvate problemele care apar;
cutai s gsii ci de popularizare a meritelor individuale;
stimulai lucrul n echip, pentru a conduce la crearea unei viziuni comune;
nu conducei proiectul prin stri emoionale;
definii clar ceea ce nu trebuie fcut n proiect.
Etapele pe care le parcurge o echip pn la transformarea ei ntr-una eficient sunt:
formare;
confruntare pot aprea conflicte din cauza viziunilor diferite asupra scopului sau
metodelor de lucru alese;
normalizare membrii ncep s capete o viziune comun;
realizare echipa ncepe s devin eficient;
transformare echipa i poate redefini scopul comun, comunicarea ntre membrii echipei
este mare, responsabilitile fiecrui membru sunt nelese i acceptate.

Condiiile necesare pentru formarea unei echipe eficiente se refer la 4 elemente de
baz:
- simul scopului: viziune comun asupra scopului i obiectivelor urmrite;
- alegerea persoanelor potrivite pentru sarcinile care trebuie efectuate;
- resursele necesare: tehnologie, metode de lucru clare, ntlniri eficiente, documentare,
managementul timpului, managementul conflictelor;
- caracteristici proprii: o bun comunicare, flexibilitate, motivare.
n ceea ce privete conducerea echipei, este necesar mai nti o bun identificare a
problemelor care apar pe parcursul derulrii proiectului, pentru a putea alege dac acestea pot
fi rezolvate de ctre o singur persoan sau de un grup. Discutarea acestor probleme se va
face n cadrul ntlnirilor ce vor urma.
Managerul de proiect. Echipa de proiect i caracteristicile acesteia

Managementul de proiect este cel mai adesea n responsabilitatea unui manager de
proiect. Acesta trebuie s asigure derularea proiectului n parametrii stabilii, pentru a respecta
condiiile contractuale stabilite de clieni sau de nevoile proiectului. Managerul de proiect
trebuie s aib caliti excepionale de lider, pentru a ntelege proiectul n ntregimea sa, de la
nceput pn la sfrit, de a conduce, organiza, coordona i controla resursele i echipele de
lucru.
Managerul de proiect trebuie sa aiba abilitati de comunicare interpersonala puternice, sa
fie familiarizat cu activitatile din fiecare sectie sau departament, si trebuie sa posede
cunostinte generale despre tehnologia utilizata, cu exceptia cazului in care proiectul este din
domeniul cercetrii i dezvoltrii (C&D, sau R&D - Research & Development).
Managerul de proiect nu trebuie s se implice direct n activitile tehnice, ntruct astfel
ar nceta s mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician.
Pentru ca un proiect, indiferent de caracteristicile acestuia, s fie eficient ar trebui s se
bazez pe o echip. Chiar proiectate n echip, dar mai ales aplicate i monitorizate n echip
proiectele devin realitate mai facil.
Pentru a reui n proiectele noastre ar trebui s inem seama c o echip exist atunci
cnd are urmtoarele caracteristici: mrimea (aproximativ 16-20 membri), exist un scop
comun, structura de statut (este precizat clar poziia, rangul, prestigiul fiecrui membru),
structura de rol (sunt explicite modelele de comportament ateptate de la fiecare membru),
conducerea (exist o autoritate formal, sunt formulate obiectivele i ateptrile grupului,
exist caliti i puteri reale), coeziunea (fiecare membru are abiliti, acioneaz ca entitate,
rezistena la fore de ruptur), comunicarea, motivaia, interesele, normele de grup, natura
sarcinii i mediul n care grupul i desfoar activitatea, omogenitatea, heterogenitatea.
Ca o echip s fie eficient ar trebui s aib ca trsturi:
- numrul de membri nu este prea mic (nu mai mic de 3-4), dar nici prea mare (nu mai mare
de 20);
- deine potenialul necesar de abiliti i roluri (tehnice, interpersonale, cognitive, afective,
de negociere, legislative, lingvistice etc.);
- urmrete scopuri clare i unitare;
- are responsabiliti clar mprite ntre membri echipei (sarcini i roluri corespunztoare
aptitudinilor, intereselor, dorinelor);
- progresul este msurat constant;
- resursele necesare exist i au fost alocate;
- exist timp suficient pentru cunoaterea membrilor i nelegerea diferenelor culturale, de
valori, religioase, politice, etc.

- exist susinere din partea superiorilor;
- s-a stabilit setul de reguli pentru activitile comune;
- comunicarea este intens, conflictele sunt rezolvate constructiv, deschis;
- succesul individual i al echipei este recunoscut i celebrat;
- produsul colectiv este n concordan cu scopurile propuse;
- echipa reflecteaz constant la stilul de lucru i factorii ce-l influeneaz.
Crearea unei echipe eficiente este favorizat de: faptul c membri ei se cunosc ca
oameni, ca profesioniti, i cunosc abilitile speciale, motivaiile personale i instituionale,
se d un nume echipei, se definesc principalele concepte i inte, se stabilesc criteriile i
metodele de evaluare, se lucreaz cu indivizi i instituii motivate i deschise, se definesc clar
roluri i responsabiliti, se stabilete modalitatea de rezolvare a conflictelor, exist o
percepie mprtit a proprietii comune asupra proiectului, se stabilesc regulile de baz
pentru lucrul n echip, se reflecteaz asupra realizrilor i a progresului, se folosete un
sistem de comunicare adecvat, se folosesc metode variate de lucru, se recunosc i se folosesc
n comun competene profesionale individuale, se ncurajeaz participarea tuturor membrilor,
se srbtoresc punctele cheie atinse, se dedic suficient timp evenimentelor sociale, se previne
izolarea (datorat orientrilor politice, religioase, vrstei, situaiei economice, competenei,
capacitilor lingvistice etc.), echipa este ghidat i condus empatic.
Realizatorul sau project designer
Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putnd fi o persoan fizic sau
juridic, un grup de persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei. Se poate apela la
organizaii specializate n conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultan.
Uneori, numrul organizaiilor implicate n conceperea unui proiect este mare, dintre
acestea doar una avnd rolul de coordonator al proiectului. Participarea acestora presupune i
ncheierea de contracte ntre organizaii, cu stabilirea clar a rolului i obligaiilor pe care
fiecare organizaie le vor avea. De asemenea, vor fi prezentate CV-urile, activitile efectuate
n trecut i pe cele din prezent care au legtur cu scopul proiectului care se dorete realizat,
intenia de participare.
Comitetul de coordonare a proiectului
Comitetul de coordonare va decide asupra structurii organizatorice, a personalului,
supervizeaz ndeplinirea obiectivelor i planul propus. Este reprezentat de toi factorii
implicai n proiect: stakeholder-i, conducerea organizaiei care realizeaz proiectul,
beneficiari, toi cu putere decizional.
Directorul/managerul de proiect (Project Manager)
Coordonatorul de proiect este persoana care rspunde de modul de derulare a
proiectului, de ndeplinirea obiectivelor, calitii cerute i a termenelor de proiect. De
personalitatea acestuia, de calificrile si capacitatea de a coordona n mod eficient membrii
echipei, va depinde n mare parte succesul unui proiect. Uneori, el este acelai cu cel care
concepe proiectul.
Acesta trebuie s planifice proiectul, s-l organizeze, s-l coordoneze i s-l controleze.
Lui i revine funcia de moderator i de motivator al echipei de proiect i trebuie s asigure, n
plus, o comunicare eficient ntre toi membrii. Stilul de conducere pe care i-l va alege va
depinde de caracteristicile sale i de procesele sociale care au loc n cadrul echipei de proiect.
Competenele necesare unui bun coordonator de proiecte sunt aadar:
- competene de specialitate (n domeniul de baz, n managementul proiectelor,
multidisciplinaritate, cunotine de management general)
- competene metodice (aptitudini organizatorice, concentrare pe obiectiv gndire
strategic, experien n activitatea pe baz de proiecte, aptitudini didactice)
- competene sociale (capaciti de conducere, motivare, delegare de competene)

- competene comunicaionale (aptitudini de comunicare i negociere, siguran n
exprimare, soluionarea conflictelor)
- competene ale personalitii (autocontrol, creativitate, dorin de schimbare, rezisten la
stres, iniiativ i rspundere, adaptabilitate, disciplin, gestiunea riscului, integritate, atitudine
pozitiv fa de oameni: eu sunt ok, tu eti ok, concept ntlnit n analiza tranzacional,
leadership).
Acestea nu trebuie s fie neaprat native, ele putnd fi dobndite. Alegerea unui director
de proiect se va face prin selectarea acestuia dintre cei posibili, prin prezentarea calitilor
care se cer astfel nct riscurile la care este expus proiectul s fie minime.
Datorit faptului c membrii echipei de proiect sunt specialiti n domeniile lor, ei pot fi
superiori din acest punct de vedere coordonatorului de proiect, ceea ce poate genera conflicte,
care trebuie ns gestionate n mod eficient pentru derularea cu succes a proiectului.
Managerul de proiect are la dispoziie urmtoarele resurse:
- bani,
- personal,
- echipamente,
- materiale,
- tehnologii,
- informaii.
n legtur cu stilul de conducere adecvat muncii de proiect, acesta variaz n funcie de
situaie, de faza la care a ajuns proiectul, de problemele care trebuie rezolvate sau de
persoanele care fac parte din echipa de proiect. Performana unui manager de proiect se
msoar n primul rnd n funcie de realizarea obiectivelor, de aceea stilul va fi ales pentru
realizarea sarcinilor din proiect. Totui, se prefer un stil cooperant fa de unul autoritar cnd
lucrm ntr-un proiect.
O autoevaluare a atitudinii fa de echip a unui manager de proiect se poate face pe
baza corelaiilor ntre teoriile X i Y ale lui McGregor, n ceea ce privete atitudinea
angajailor fa de munc.
Stil de conducere
1. autoritar
2. patriarhal
Caracteristici
Managerul de proiect decide totul.
Managerul decide totul, dar nainte de luarea deciziilor,
ncearc s conving membrii.
3. consultativ
Managerul decide, dar se consult cu membrii nainte de a
lua decizii.
4. cooperativ
Este informat echipa, care i va expune punctul de vedere
nainte de luarea deciziei.
5. participativ
Echipa face propuneri, iar managerul de proiect alege cea
mai bun variant.
6. democratic
Echipa decide dup ce s-au stabilit limitele decizionale;
managerul este coordonator.
Crearea unui mediu propice pentru o colaborare eficient ntre membrii proiectului
depinde, de asemenea, de managerul de proiect. Acesta trebuie s intervin n special atunci
cnd nu se reuete atingerea rezultatelor dorite (deliverables), atunci cnd apar conflicte. n
rest, ar trebui ca echipa de proiect s se poat autoregla i acest lucru este posibil mai ales
cnd sunt respectate urmtoarele condiii:
competenele de specialitate ale membrilor corespund sarcinilor din proiect;
gradul de identificare cu obiectivele proiectului este mare;

exist o bun motivare a membrilor;
sunt bine definite sarcinile i responsabilitile fiecrui membru;
gradul de libertate acordat de managerul de proiect este mare;
nu exist concuren distructiv ntre membri.
Responsabilitile unui manager de proiect sunt:
a) la nceputul proiectului:
- definirea scopului i a obiectivelor;
- ntocmirea planului proiectului;
- selectarea personalului;
b) n timpul proiectului
- identificarea i soluionarea problemelor aprute;
- monitorizarea activitilor;
- luarea deciziilor;
- studierea pieei;
- comunicarea cu ceilali participani la proiect;
- efectuarea analizelor de buget, timp i resurse;
- posibilitatea implicrii n alte proiecte;
c) la sfritul proiectului
- analiza final a bugetului i a situaiei efective;
- consemnarea leciilor nvate n timpul proiectului;
- plasarea membrilor echipei n noi proiecte.
Managerul intuitiv (liderul modern)
n condiiile n care societile au evoluat, cunoscnd schimbri n ceea ce privete
structura organizatoric intern, relaiile ntre angajai, informatizarea i integralitatea, se
impune tot mai mult formarea unui manager de alt natur (nu raional), managerul intuitiv.
Acesta reuete s armonizeze intuiia cu raionalismul su, pentru a avea o viziune mai
ampl, un pragmatism mai accentuat i deci o eficien sporit.
Managerul intuitiv pune accent att pe scopul i obiectivele urmrite, ct i pe atitudinea
sa interioar, pe calitatea raporturilor cu ceilali membri. Stilul de conducere pe care i-l alege
este cel participativ, ncercnd s evidenieze calitile fiecrui membru i s creeze o viziune
de ansamblu comun, necesar reuitei unui proiect. El va provoca n jurul su dorina de
progrese, tiind n acelai timp s controleze modul de derulare a activitilor.
Calitile managerului intuitiv sunt aadar:
- intuiie: perceperea viitorului, a riscurilor, accentuarea unei atitudini deschise fa de
membri, adoptarea unei viziuni de ansamblu
- creativitate: stimularea creativitii membrilor, idei proprii inovatoare
- aciune: implicare, coordonarea echipei
- viziune: anticipare permanent a obstacolelor, viziune strategic
- formare: dezvoltarea competenelor proprii, nvarea celorlali membri din experienele
sale
- comunicare: capacitatea de ascultare, motivare, promovarea unui climat de ncredere
- rigoare: metode i structuri specifice, urmrirea rezultatelor obinute.

Fiecare dintre participanii la proiect trebuie s i cunoasc bine sarcinile pe care trebuie s le
Sponsori
Stakeholder-i
Comitet
de
coordonare
Managerul/realizatorul
Grupul int
(beneficiari)
de proiect
Promotori
Echipa
proiect
de
realizeze i pentru ca proiectul s i ndeplineasc obiectivele, este necesar un consens n

ceea ce privete rezultatele (calitate, cantitate, eficacitate), metodele i tehnicile utilizate, ca i
termenele pn la care trebuie finalizat proiectul.
1.
Caracterizai echipa/managerul ideal pentru un proiect educaional n Romnia.
2.
Analizai comparativ caracteristicile managerului i ale liderului din perspectiva unui
manager de proiect.
3.
Avantajele i dezavantajele lucrului n echip n cadrul unui proiect.
Capitolul VII
Managementul riscurilor, managementul timpului i marketing de proiect
Managementul riscurilor presupune identificarea msurilor care trebuie luate pentru a
preveni i diminua efectele riscurilor identificate. Presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a) identificarea riscurilor posibile;
b) analizarea riscurilor;
c)luarea deciziei asupra aciunilor ce trebuie ntreprinse;
d) identificarea msurilor care trebuie adoptate pentru fiecare risc identificat;
e)estimarea costurilor necesare implementrii acestor msuri.
Msurile care pot fi luate pentru gestionarea riscurilor sunt:
- evitarea riscului (prin nlturarea cauzelor de apariie a lor, care pot fi identificate prin diagrama
cauz efect, dar poate fi imposibil uneori);

- diminuarea probabilitii de manifestare a unui risc sau a impactului produs de acesta (ex. lipsa
infrastructurii tehnice => nchirierea sau achiziionarea de echipamente sau se prevede o durat mai
mare pentru proiect);
- transferarea riscurilor (ex. prin asigurri); Transferarea riscului nu garanteaz ns c proiectul
se va finaliza cu succes sau c protecia din punct de vedere financiar ar putea salva proiectul.
Beneficiul unei asigurri poate s reprezinte doar asigurarea unei anumite protecii financiare
n cazul producerii riscurilor.
- planuri de contingen; Identificarea unui risc trebuie s fie urmat de elaborarea unor
scenarii/opiuni alternative, care s conin activitile care vor fi derulate n cazul apariiei
evenimentului nedorit (pentru reducerea efectelor negative datorate riscului). Pentru fiecare
opiune, se stabilesc care sunt avantajele i dezavantajele acesteia, pentru a selecta varianta
cea mai bun. De asemenea, trebuie analizat mpreun cu stakeholderi-ii pentru a stabili o
eventual obinere de resurse suplimentare sau a unor faciliti.
- acceptarea riscului ca atare, dar monitorizarea acestuia la anumite perioade pe parcursul
derulrii proiectului. Riscurile trebuie reanalizate periodic, pentru a cunoate dac unul din
riscurile prevzute poate deveni critic sau au aprut altele noi, care necesit noi planuri de
contingen.
De asemenea, trebuie luate n considerare i progresele tehnologice (n cazul n care
proiectele au o durat mai mare de un an, cci se consider c ciclul de via n domeniul
tehnologiei informaiei este de sub 2 ani), n special pentru proiectele de informatizare.
mprirea proiectului n subproiecte i controlul rezultatelor obinute la sfritul fiecrei
faze/proces are ca rol principal minimizarea riscurilor i analiza modului n care rezultatele
prevzute a se obine la sfritul fiecrei faze/proces sunt atinse. Controlul factorilor de risc
trebuie s fie fcut mai des la nceputul proiectului.
Nu exist rezolvri standard pentru managementul riscurilor unui proiect. Managerul de
proiect, n funcie de cunotinele, abilitile (imagine de ansamblu a proiectului, observarea
detaliilor, perseveren), experiena, instrumentele generale de management (gndire
strategic, previziune) pe care le deine i tolerana la risc va gestiona n mod eficient sau nu
riscurile care se pot manifesta pe parcursul derulrii unui proiect.
Un management eficient al riscului presupune ns prelucrarea rapid a tuturor
informaiilor la un moment dat n legtur cu derularea proiectului, necesare n luarea
deciziilor care trebuie luate pentru ca proiectul s poat fi finalizat.
Managementul timpului ntr-un proiect
Timpul este o component de baz a unui proiect, care trebuie bine administrat.
Managementul timpului nu depinde doar de regulile de organizare intern a activitilor,
ci i de metodele de lucru proprii fiecrui membru din echip. Pot aprea adesea activiti
neprevzute (edine, necesitatea rezolvrii unor conflicte, rezolvarea unor situaii de urgen),
care pot prelungi termenele de finalizare pentru diferite faze ale unui proiect, n cazul n care
nu lum n considerare aceste probleme.
Dintre factorii considerai a fi hoi de timp, fac parte urmtorii:
schimbri neateptate;
incompeten n delegarea responsabilitilor;
activitate administrativ excesiv;
amnarea hotrrilor;
implicarea prea multor persoane n actul de decizie;
un spaiu de lucru prost organizat;
lipsa cunotinelor de specialitate.

Evidenierea programului pentru un proiect se poate face prin WBS, prin diagramele de
reea sau diagramele Gantt.
Marketing de proiect
Marketing-ul de proiect reprezint un ansamblu de msuri i metode care determin
acceptarea i nelegerea unui proiect de ctre opinia public i publicul de specialitate.
Marketingul de proiect este valabil totodat i pentru cei direct implicai n proiect
(stakeholder-i). Exist uneori, mai ales n cazul proiectelor complexe i cu un impact mare
asupra societii, promotori ai proiectelor, care ndeplinesc acest rol.
Activitatea de marketing poate presupune o munc orientat spre pia i spre client,
metode de cunoatere a celor implicai n proiect, metode de prezentare favorabil a
proiectului opiniei publice (mese rotunde, prezentri etc.), ct i a organizaiei realizatoare a
proiectului.
1.
Alctuii o reclam/afi/pliant pentru un proiect educaional.
2.
Elaborai un set de principii de managementul timpului ce ar trebui aplicate n
managementul de proiect.
3.
Elaborai un plan de aciuni pentru a realiaza un management al riscurilor i al timpului
eficient n cadrul managementului de proiect.
DICIONAR
Abilitate nsuire sinonim cu priceperea, ndemnarea, dexteritatea, dibcia, iscusina,
evideniind uurina, rapiditatea, calitatea superioar i precizia cu care omul desfoar
anumite activiti. Metod, model de lucru sau comportament aplicabil sarcinilor concrete. Nu
se confund cu deprinderea, bazndu-se pe plasticitate neuropsihic, i nu se reduce la
cunotine ntruct reprezint o condiie pentru formarea i utilizarea optim, n situaii noi, a
deprinderilor i a cunotinelor.
Activitate ansamblul de acte fizice, intelectuale i morale, fcute n scopul obinerii unui
anumit rezultat: folosirea sistematic a forelor proprii ntr-un anumit domeniu (ex. ecuaia),
participarea activ i contient la realizarea unui proiect etc.
Competene psiho-sociale: adaptare, flexibilitate, responsabilitate, implicarea n
elaborarea i derularea proiectelor de cooperare a colii cu alte coli, cu familia, comunitatea,
elaborarea strategiilor eficiente n parteneriatul coal-familie, cunoaterea i utilizarea
strategiilor de activizare a elevilor, aplicarea metodelor i tehnicilor de cunoatere a profilului
psihologic al elevului. Activitile ce presupun aceste competene sunt: activiti artistice,
metodico-tiinifice, consilierea, coordonarea i monitorizarea proiectelor, proiectarea i
realizarea activitilor extracurriculare i extracolare, activiti de parteneriat coal-familie,
coal-comunitate etc.
Competene tehnice: proiectarea, realizarea i utilizarea materialelor/mijloacelor de nvare,
formarea, exersarea i perfecionarea deprinderilor practice, selectarea strategiilor didactice
astfel nct s se utilizeze eficient mijloacele didactice n procesul educativ, n realizarea
proiectelor educaionale, utilizarea noilor tehnologii de informaie (computer, videoproiector,
sisteme audio, video etc.). Aceste competene se formeaz i se exerseaz prin intermediul
urmtoarelor activiti: proiectarea i desfurarea activitilor de tip tehnic, exersarea
deprinderilor practice i motrice (utilizarea computerului, experimente de laborator, lucrri
practice).

Direct assistance (asisten direct) - o donaie n bunuri, materiale sau servicii (nu n
bani).
Input - date de intrare ale unui proiect.
Leadership - este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru
una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin
dedicare n vederea realizrii lor.
Management - (din lat. manum agere = a conduce cu mna) a fost definit de ctre
Mary Follet prin expresia "arta de a nfptui ceva mpreun cu ali oameni".Termenul
desemneaz:
funcional
o activitate, o aciune respectiv un proces; exemple: Managementul proiectului,

Managementul timpului, Management personal, Managementul comenzilor,
Managementul configuraiei, Managementul cunotinelor, Managementul schimbrii
totalitatea aciunilor obinuite de conducere sau administrare a organizaiilor;

instituional
o grup de persoane cu preocupri predominante pentru aciuni organizatorice

sau de conducere;
ageni ai sportivilor sau artitilor. (http://ro.wikipedia.org/wiki/Management)

N/A (not applicable) - aceast prescurtare se folosete pentru a rspunde la ntrebri n
formularul cererii de finanare care nu se refer la organizaia dumneavoastr.
Obiectiv - un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului
proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. Este necesar ca obiectivele s fie cuantificabile
i s se stabileasc limite de timp pentru atingerea lor.
Operaie o activitate primar cu caracter de rutin.
Output - rezultatele unui proiect.
Per diem (diurna) - sume pentru acoperirea unor mici cheltuieli de ctre participanii la
proiect.
Plan de afaceri - Are rolul de a scoate n eviden situaia organizaiei la un moment
dat, precum i a mediului concurenial n care i desfoar activitatea.
Program grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obine beneficii care nu ar
rezulta dac ele ar fi conduse separat. Program - un set de activiti sau proiecte care
constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea scopului/obiectivelor organizaiei (bine
definite, sistematice).
Proiect - o aciune singular sau un set de activiti specifice pentru atingerea unui
scop/obiectiv; parte a unui program. Proiectul poate fi definit ca ceea ce intenionm s
facem (Larousse), scopul pe care l urmrim, imaginea pe care ne-o formm despre ceea ce
vom ntreprinde i mijloacele pe care le vom folosi (Le Robert), un efort pe termen limitat
cu scopul de a crea un produs sau un serviciu nou (Institutul de Managementul Proiectelor),
un set de activiti integrate, menite s ating un obiectiv prestabilit, ntr-o perioad de timp
determinat i urmnd un plan de aciune stabilit (OECD).
Proiectele sunt aadar activiti unice, complexe, care au anumite obiective, avnd un
grad ridicat de noutate, o limit de timp pentru realizarea lui i care necesit structuri
organizatorice i metode speciale. Obiectivul urmrit l reprezint crearea unui valori noi
(produs/structur/serviciu/idee etc.)
Propunere - un document de planificare, de multe ori scris pentru surse de finanare,
care expune o activitate ce urmeaz a fi ntreprins i resursele necesare pentru a o realiza;
instrument de colectare de fonduri.
Board - consiliu de conducere, un grup de persoane cu o bun reputaie n cadrul comunitii
care este format pentru a ajuta la dezvoltarea organizaiei.
RFP (Request for Proposals) - solicitare de propuneri de finanare.

Scop rezultatul favorabil ce se ateapt de la un proiect, nefiind necesar ca acesta s
fie cuantificabil.
Studiu de fezabilitate - Are rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea punerii n
practic a unei idei sau a continurii ei, lundu-se n calcul o mare diversitate a formelor sale
de implementare i a mediilor favorabile/ostile proiectului respectiv.
BIBLIOGRAFIE
1.
Brgoanu A., Managementul Proiectelor. Curs, Ed. Comunicare, Bucureti 2006.
2.
Beldean V., Managementul proiectelor cu finanare internaional, Editura Matrixrom,
f.a.
3.
Bibu, N., Brandas C., Managementul prin proiecte, Editura MIRTON Timioara, 2000.
4.
Bodea, C. N., Bodea, V., ntorsureanu, I., Pocatilu, P., Lupu, R. A., Coman, D.,
Managementul proiectelor, Editura INFOREC, Bucureti, 2000.
5.
Bodea, C.N., (Editor), Handbook Of Project-Based Mangement; Ivan, I., Pocatilu, P.,
Ungureanu, D., Cernian, O., Chapter 6. Project Complexity, Editura Economic, Bucureti,
2002.
6.
Boyce, T., Successful Contract Administration, London, 1992.
7.
Chivu R., Elemente generale de managementul educaiei, Editura Meronia, Bucureti,
2008.
8.
Cleland D. I., Project management: strategic design and implementation, 3rd ed.,
McGraw-Hill, USA, 1999.
9.
Constantinescu Dan A., Ungureanu AM., Pridie A., Managementul proiectelor, Ed.
Semne94, Bucureti, 2001.
10. Cusworth, J. W., Franks, T. R., Managementul proiectelor n rile n curs de dezvoltare,
Editura ALL, Bucureti, 1998.
11. David J. Warby, The impact of Europe on Project Management (cap. 10 din Gower
Handbook of Project Management, 2nd ed, London, 1994.
12. Dingle J., Le nouveau management de project, AFNOR, Paris, 1994.
13. Forrester J.W., Project Management, Ed. Arnold, London, 1997.
14. Ghergu A., Ceobanu C., Elaborarea i managementul proiectelor n serviciile
educaionale. Ghid practic., Editura Polirom, 2009.
15. Homos T., Gestion de project, Paris, 1991.
16. Ivan, I., Boja, C., Managementul calitii proiectelor TIC, Suplimentul Economie
teoretic i aplicat, nr. 414, a Cotidianului Economistul, nr. 1719 (2745), pg. I IV, 2004
17. Ivan, I., Boja, C., Evaluarea Calitii Proiectelor Tic, Suplimentul Economistul, 2005.
18. Kerzner, H., Project Management, A Systems Approach To Planning, Sceduling And
Controling, John Wiley & Sons Inc., New York, 1996.
19. Kretz L., If you manage project managers, International Institute for Learning, Inc.,
1996.
20. Kretz L., Project Management & Leadership Concepts, International Institute for
Learning, Inc., 1996.
21. Kretz, L., Project Partners, International Institute for Learning, Inc., 1996.
22. Lessel W., Managementul proiectelor, Editura ALL, 2007.
23. Lock D., Project Management, Sinxth Edition, London, Versiunea romneasc Editura
CODECS, 2000, 502 p.
24. Lowery, G., Project Management, 6th ed, Ed. Gower, Cambridge Univ., 1997.
25. Matauan G., Consideraii teoretice asupra gestiunii proiectelor, Analele Universitii
din Oradea, Tom IX, 2000 ISSN 122569.

26. Maynard, H.B., Microsoft Project 98, Ed. Van Nostrand Reinhold, New York, 1998.
27. Meredith, J. R., The Management of Operations, fourth Edition, John Wiley & Sons,
Inc., New York(1992).
28. Mocanu M., Schuster C., Managementul proiectelor, Editura CH Beck, 2005.
29. Niculescu, S., Analiza Ortogonalitii Proiectelor It Structurate, Lucrare De Licen,
Ase, Bucureti, 2004.
30. Nistorescu T., Constantinescu D., Managementul proiectelor. Fundamente, metode i
tehnici, Editura Sitech, 2008.
31. Neacsa, G. S., Evaluarea Stadiului De Implementare A Proiectelor Software, Lucrare De
Dizertaie, Master Managementul Informatizat Al Proiectelor, Ase, Bucureti, 2004.
32. Pitagorsky, G., Project Management, Process Handbook, International Institute For
Learning, Inc., 1996.
33. Postavaru N., Managementul proiectelor, Ed. Matrix Rom, Bucureti, 2002.
34. Purnus A., Evaluarea programelor sociale, Editura Expert, Bucureti, 1999.
35. Radu V., Curteanu D., Zirra D., Managementul proiectelor i produciei de construcii,
Editura Economic, f.a.
36. Raynal S., Project 4.0 n managementul proiectelor cu aplicaii, Editura Tehnic, 1997.
37. Remenyi, D., Investiiile n TI, elaborarea unui studiu de eficien, Editura Club Europa,
2001.
38. Scarlat, C., Galoiu, I. H., Manual de instruire avansat n managementul proiectelor
(PCM), Institutul Naional de Administraie, Bucureti, 2002.
39. Simionescu A., Managementul proiectelor, Editura Economic, 2008.
40. Simonet, J., Le management par project, Les Editions dOrganisation, Paris, 1996.
41. Shadish, Jr., Cook, W.R., Leviton,T. D., Fundamentele evalurii programelor. Teorii ale
practicii, Editura ALL, Bucureti, 1999.
42. Szuder A., Managementul Proiectelor. Ghid pentru elaborare i managemntul
proiectelor europene, Ed. Bren, Bucureti 2001.
43. Vallet G., Curs de Managementul Proiectelor, Program Tempus Jep 11243/96, Trgul
Mure, 1998.
44. Verzea, J., Techniques de planification de projets, Dunod, Paris, 1991.
45. Williams David J., Preparing for Project Management: a guide for the new
architectural or engineering project manager in private practice New York, 1996.
46. Young T.L., Managementul proiectelor de succes, Editura Rentrop&Straton, 2008.
47.
* * * Briefly Set on the Phare Monitoring and Assessment System. European
Commission, Brussels, 1996.
48. *
*
*
Glosar
De
Termeni
Pentru
Managementul
Proiectelor,
Http://Www.Pmforum.Org/Library/Glossry/
49. * * * Management of archaeological projects, English Heritage, London, 1991.
50. * * * Manual de managementul proiectelor. Departamentul pentru Integrare European
Guvernul Romniei, Bucureti, 1998.
51. * * *. Phare Programming Guide 2003- Guidance for Phare Country Coordinators).
European Commission. Directorate General Enlargement, Brussels, 2003.
52. * * * Planning and Presenting Phare Projects (Workbook), Budapest, 2001.
53. * * * Practical Guide for Phare, ISPA and SAPARD contract procedures. European
Commission, Brussels, 2002.
54. * * * Programul Societatea Informaional, INFOSOC Pachet de informaii,
http://www.mct.ro/web/2/programe/pncdi/pi/2004/infosoc.ht.
55. * * * Project Cycle Management (Manual, Handbook). European Commission. Europe
Aid Co-operation Office, Brussels, 2002.

56. * * * Project Management Manual. Government of Romania, Department of European
Integration, Bucureti, 1997.
57. * * * The Logical Framework Approach. Handbook for Objectives- Oriented Planning,
Second Edition, N.O.R.A.D., Oslo, 1992.

1 Suport Curs Managementul Programelor de Formare Roxana Enache

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1 Suport Curs Managementul Programelor de Formare Roxana Enache

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Conf.univ.dr.

MANAGEMENTUL PROGRAMELOR DE FORMARE

Resursele sunt rezerve, posibiliti, surse, disponibiliti, mijloace care pot fi

Conf.univ.dr. Roxana Enache

Conf.univ.dr. Roxana Enache

Conf.univ.dr. Roxana Enache

Conf.univ.dr. Roxana Enache

Conf.univ.dr. Roxana Enache

creeaz interdependene; proiectul interacioneaza cu operaiunile curente ale

are un nceput i un final bine definite; localizare bine delimitat n spaiu;

implic un numr de activiti, evenimente i sarcini; are un responsabil liderul de

are un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei; Proiectele

Conf.univ.dr. Roxana Enache

adecvarea (s fie potrivit atingerii scopurilor i obiectivelor stabilite),

fezabilitatea (caracter realist),

economicitatea (consum optim de resurse),

simplitatea i precizia (s cuprind acele obiective i s aloce acele resurse necesare i

sistematizarea, lizibilitatea i claritatea n concepere i redactare,

operaionalitatea (aplicare facil),

unitatea i consistena (s nu conin contradicii conceptuale, principiale sau acionale),

continuitatea (fiecare aciune s le pregteasc pe cele ulterioare),

flexibilitatea (adaptabilitatea la situaii noi, alocarea unor resurse pentru situaii

ncadrarea optim n timp (precizarea orizontului temporal al fiecrei aciuni care

viabilitatea i repetabilitatea (proiectul trebuie meninut i aplicat atta timp ct

Conf.univ.dr. Roxana Enache

relaii mai bune ntre membrii organizaiei, dar i cu partenerii;

creterea eficienei activitii n ansamblul, prin orientarea spre rezultate, mbuntirea

creterea complexitii organizaiei;

creterea costurilor anumitor activiti, apariia unor dificulti n organizare, utilizarea

evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului;

planificarea defectuoas a activitilor din cadrul proiectului (sau a activitilor de

problemele legate de aprovizionare;

lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);

factorii naturali (dezastre naturale);

influene economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabil a cursului de

Conf.univ.dr. Roxana Enache

reacia oamenilor afectai de proiect;

nepotrivirea cultural dintre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care se

Conf.univ.dr. Roxana Enache

local (localitate, jude, grup de judee);

proiecte tiinifice (de cercetare);

proiectul educaional (sau didactic se refer att la cele elaborate de profesori n

proiectul curricular, ca aciune de configurare i anticipare a activitilor i proceselor

proiectul instituional (de nfiinare sau dezvoltare a colii), ca instrument al politicii

Conf.univ.dr. Roxana Enache

Conf.univ.dr. Roxana Enache

Conf.univ.dr. Roxana Enache

Conf.univ.dr. Roxana Enache

Conf.univ.dr. Roxana Enache

Conf.univ.dr. Roxana Enache

Conf.univ.dr. Roxana Enache

Conf.univ.dr. Roxana Enache

Conf.univ.dr. Roxana Enache

Conf.univ.dr. Roxana Enache

Managerul de proiect. Echipa de proiect i caracteristicile acesteia

Conf.univ.dr. Roxana Enache

Conf.univ.dr. Roxana Enache

Conf.univ.dr. Roxana Enache

Conf.univ.dr. Roxana Enache

realizeze i pentru ca proiectul s i ndeplineasc obiectivele, este necesar un consens n

Conf.univ.dr. Roxana Enache

Conf.univ.dr. Roxana Enache

Conf.univ.dr. Roxana Enache

o activitate, o aciune respectiv un proces; exemple: Managementul proiectului,