Investitiile in contextul globalizarii

Vlad
Dumitrache

Evolutia gandirii corporative strategice in noul mediu

economic global
Modificare substantiala a conceptiiilor traditionale asupra firmei si a modului
sau de organizare si conducere, survine incepand cu a doua jumatate a secolului
XX, pe masura:
Cresterii volumului si a complexitatii productiei
A gradului sau de diversificare
A dimensiunii companiilor industriale
A numarului jucatorilor pe piata mondiala, in contextul unor schimbari rapide
ale mediului inconjurator. Necesitatea adaptarii rapide si eficiente la aceste
schimbari cu scopul de a-si potenta capacitatea concurentiala a condus la
deplasarea managementului strategic spre gandirea prospectiva si proiectiva,
caracteristica esentiala a firmelor moderne performante.

Economia mondiala a cunoscut mutatii produnde in ultimele cinci decenii,

cu efecte majore asupra mediului international de afaceri, al carui grad de
turbulenta s-a accentuat indeosebi incepand cu anii 90.
Noile provocari lansate managmenetului firmelor au codnus la
constientizarea necesitatii si importantei strategiei pentru asigurarea
supravieturii, performantei si perenitatii lor. Lumea contemporana este
caracterizata de un ansamblu de schimbari majore pe cae la contruam ca
principale tendinte:
Globalizarea pietelor, internationalizarea si mondiealizarea tot mai
accentuata a economiilor nationale, ceea ce impune o redefinire a
strategiilor de produs si de piata, tinand ont de concurenta acerba dintre
firme si de caracterul mondial pe care acestea le dobandesc.
Accentuarea schimbarilor tehnice si tehnologice si explozia
informationala, coroborate cu ritmul tot mai accelerat de promovare a
progresului tehnic si a noilor tehnologii informationale.

Intensificarea concurentei globale, concomitent cu deplasarea

accentului de la factorii de pret la cei privind nivelul tehnic,
calitatea produselor, serviciile adiacente sau notorietatea etc,
Diversificarea si rafinarea cererii, consumul devenid tot mai
personalizat,
Constientizarea caracterului limitat al resurselor energetice si al
materiilor prime, coroborate cu cerinte tot mai drastice privind
asigurarea echilibrului ecologic,
Accentuarea influentei si a presiunilor diferitelor grupuri de
stakeholderi: actionari, clienti, furnizori, asociatii ale
consumatorilor, ecologistilor, sindicate, guverne, etc.

Concentrarea productiei si dezvoltarea marilor companii si grupuri industriale,

determinata de necesitatea valorificarii maxime a avantajelor economiilor de scala si
de gama, de cresterea competivitatii internationale, dar si de modificarea conceptiei
privind poltiica concurentei, care, sub impactul crearii sistemului international de
productie, au devenit mai flexibile in ceea ce priveste fuziunile, achizitiile si crearea
de societati mixte, chiar in conditiile in care acestea conduc la concentrarea sensibila
a activitatii economice.
Dezvoltarea parteneriatelor in domeniul cercetarii-dezvoltarii, productiei si/sau
distributiei. Aceste ratiuni au condus la extinderea optiunilor strategice legate de
colaborarea in vederea atingerii unor scopuri comune prin aliante strategice intre
firmele concurente sau partenere.
Tertializarea economiilor nationale, fenomen generat atat de impactul cresterii
productivitatii in sectorul primar si secundar, dar si de cel al cresterii si diversificarii
cererii de servicii
Costul si mobilitatea tot mai ridicata a capitalurilor, conjugata cu modificarea
radicala in ultimii ani a semnificatiei fluxurilor financiare internationale si caracterul
limitat al acestora in raport cu foamea de capital ce caracterizeaza mediul de afaceri
global

In stransa interdependenta cu acest ansamblu de schimbari ale mediului economic

international, conceptul cu privire la guvernarea corporativa strategica s-a restructurat pe
baza unor axe principale:

2000
Analiza activelor
intangibile
50 Preluarea
conceptului
de Strategie in domeniul economic
90
Orientarea
spre gandirea
prospectia
si proiectiva,
apar
noi curba
instrumente
60
Primul instrument
formalizat
de analiza
strategica
a fost
de
pentru
strategic
viata amanagement
produsului (P.
Drucker)
80
Cresterea
volumului strategice
si complexitatii
productiei, a gradului
70
Primele demersuri
moderne-reprezentantii
scoliideHarvard si
diversificare,
in contextul
unor schimbari
rapide
ale Consulting
mediului economic
marile cabinete
de consultanta
americane
(Boston
Group, Mc
Kensey si Arthur D.Little)
70 Primele demersuri strategice moderne-reprezentantii scolii Harvard si
marile
cabinete volumului
de consultanta
americane productiei,
(Boston Consulting
Group,
80 Cresterea
si complexitatii
a gradului
de Mc
Kensey
si Arthur
diversificare,
inD.Little)
contextul unor schimbari rapide ale mediului economic
60
Primul
instrument
formalizat
de analiza
strategica aapar
fost noi
curba de viata
90
Orientarea
spre gandirea
prospectia
si proiectiva,
a instrumente
produsului (P.
Drucker)
pentru
management strategic
50
Preluarea
de Strategie in domeniul economic
2000
Analizaconceptului
activelor intangibile

Strategiile marilor corporatii transnationale promovate in noul

climat concurential international, prezinta cinci stadii in
drumul lor spre globalizare:
1.Exportul din tara de origine,
2.Productia in tara-gazda,
3.Integrarea in activitatile economice ale tarii/regiunii-gazda,
4.Coordonarea activitatilor regionale,
5.Dezvoltarea logisticii pentru realizarea unor activitati
globale.

Principiul de baza al economiei retelelor este, de fapt,

punerea in evidenta a unei interdependente intre:
Infrastructura-care poate fi materiala sau
imateriala, constituind de fapt, suportul fara de care
reteaua nu ar exista,
Infostructura-reprezentatat de serviciile
intermediare de control si comanda, permitand
regularizarea utilizarii retelei si optimizarea fluxurilor,
Serviciile finale ale retelei-care sunt in contact cu
utilizatorii (interfata retelei)

Globalizarea a condus la redefinirea universului corporatiilor,

considerate de adeptii globalizarii drept structuri autoritare
alternatice, care le concureaza tot mai mult si chiar cu succes pe
cele statale in determinarea directiei economiei politice globale.
Raportul de interconditionalitate intre globalizare si noii actori sa accentuat continuu.
Pe de o parte, globalizarea a fost aceea care a deschis drumul
dezvoltarii corporatiilor in postura de lideri, pe de alta parte,
acestea din urma au potentat procesul de globalizare a pietelor.
Globalizarea este, totodata, si cea care dicteaza corporatiilor
deciziile strategice, pornind de la strategiile de internationalizare
pana la cele globale.

Modalitatile de raspuns ale corporatiilor la provocarile

globalizarii sunt extrem de diversificate,
internationalizarea afacerilor depasind stadiul incipient
de export-import de bunuri si servicii intre state cu o
viteza fara precedent.

Fluxul de investitii straine directe prin care companiile

transnationale urmaresc sa isi insuseasca propietatea
sau controlul activelor care au apartinut initial actorilor
nationali este motivul principal pentru care determinarea
nationalitatii unei astfel de entitati economice
interntionale si-a pierdut din relevanta.

Investitiile straine directe acopera o gama variata de concepte, a caror

semnificatie devine relevanta in momentul in care sunt corelate cu strategiile
corporatiilor multinationale care le intreprind.
In abordarea lui Dunning, pot fi identificate patru mari tipuri de activitati ale
corporatiilor transnationale, in functie de motivatia de investire care le determina, la
care se adauga un al cincilea tip, mai eterogen, in care sunt incluse motivatii de
investire ce nu se incadreaza in primele patru:

Investitii straine directe aflate in cautare de resurse

Investitii straine directe aflate in cautare de piete
Investitii straine directe aflate in cautare de eficienta
Investitii straine directe aflate in cautare de active strategice
Alte tipuri de investitii straine directe

Ceea ce se constata, in paralel cu schimbarea diferitelor motivatii de expansiune, este

evolutia strategiilor de integrare corporativa.
Accentuarea procesului de formare a pietei globale si a sistemului de productie global a
condus la redefinirea regulilor jocului si la implementarea unor noi strategii de
integrare corporativa.
In functie de prevalenta tendintelor de autonomie sau integrare, s-au materializat si
diferitele tipuri sau forme de strategii expansioniste ale corporatiilor.
Bartlett si Ghoshal aduc in discutie patru tipuri de configuratii strategice expansioniste:
strategia internationala, strategia multinationala, strategia globala si strategia
transnationala, in functie de urmatoarele criterii:
Exercitarea presiunilor economice
Exercitarea presiunilor de adaptare la conditiile locale
Gradul de integrare, tradus prin intensitatea fluxurilor de capital, productie sau
tehnologie, centralizare-descentralizare si coordonare este corelat cu strategia de
expansiune a companiilor.

Presiuni de adaptare la conditiile locale

Presiuni
Economice

Reduse

Ridicate

Reduse

Strategia globala

Strategia
transnationala

Ridicate

Strategia
internationala

Strategia
multinationala

Strategia

Avantaje

Dezavantaje

Transferarea de competente catre

pietele straine gazda

Lipsa adapatarii la conditiile

locale.
Incapacitatea de a realiza economii
de localizare.
Incapacitatea de a exploata
efectele curbei de invatare.

Adaptarea ofertei de produse si a

procedurilor de marketing la
conditiile mediului local

Incapacitatea de a realiza economii

de localizare.
Incapacitatea de a exploata
efectele curbei de invatare.
Incapacitatea de a transfera
competente catre pietele straine
gazda
Lipsa adaptarii la conditiile locale.

Globala

Exploatarea efectelor curbei de

invatare. Exploatarea economiilor
de localizare

Dificultati de implementare
datorate problemelor de natura
organizationala

Transnationala

Exploatarea efectelor curbei de

invatare.
Exploatarea economiilor de
localizare.
Adaptarea ofertei de produse si a
procedurilor de marketing la
conditiile mediului local.
Realizarea de beneficii din
experienta castigata la nivel global

Internationala

Multinationala

Problema care se pune este insa implementarea strategiei, institutionalizarea si

operationalizarea ei, pentru a o integra cu succes in viata companiei.
Acest lucru se realizeaza prin intermediul factorilor organizationali,
manageriali, culturali, care trebuie compatibilizati cu exigentele noii strategii,
actionandu-se asupra structurii organizatorice, culturii si modului de distribuire
a puterii in cadrul firmei.
Structura organizatoria reprezinta o componenta importanta a sistemului de
management al firmei, care impreuna cu sistemul informational formeaza una
dintre laturile sale esentiale, latura constructiva, concretizata in structura de
conducere a firmei.
Functionalitatea intregului sistem managerial depinde de aceasta structura
organizatorica.
Rolul vital al acesteia consta in orientarea si desfasurarea eficienta a activitatii
in vederea atingerii scopurilor si realizarii obiectivelor organizatiei. Ea
defineste conditiile de exercitare a autoritatii in cadrul societatii, iar prin
supletea sau rigiditatea sa se poate accelera sau incetini circulatia informatiei si
luarea deciziei.

Importanta relatiei strategie-structura este pusa in evidenta de

numeroase studii consacrate acestei probleme.
Notorietatea tezei avansate de A.D. Chandler in anul 1962 ne determina
sa inscriem prezenta dezbatere in logica gandirii sale, potrivit careia
strategia firmei este cea care determina structura organizationala si nu
invers.
Modificarea structurii organizatorice a firmelor este, asadar, influentata
de tipul de strategie, care, la randul ei, reprezinta o adaptare la
transformarile tehnologice, expansiunea pietei si cresterea concurentei.

Mediul
inconjurator

Structur
a

Strategi
e