Ecotehnologia

1
NTREPRINDEREA
- COMPONENT DE BAZ
A UNUI SISTEM
DE PRODUCIE
1.1 Scurt prezentare a evoluiei sistemelor de producie

Dezvoltarea produciei de bunuri materiale a fcut obiectul multor
dezbateri teoretice, care n principiu, reduc aceasta la procesul de producie i
valorificare a informaiilor. Ali teoreticieni (Alvin Tofler, Daniel Bell) remarc
mutaiile profunde care vor avea loc n urma revoluiilor tehnico-tiinifice n urma
crora prevd declinul industriei i reducerea rolului forei de munc productive.
n prezent, asistm la revizuirea acestor teorii, recunoscdu-se c sistemele
economice actuale nu vor putea fi n ntregime informaionale sau postindustriale.
Aadar, se poate spune c producia de bunuri materiale va continua, dar vor avea
loc mutaii profunde care nu vor mai fi compatibile cu concepiile i metodele
actuale de producie. n acest context o abordare realist a problematicii activitii
de producere de bunuri materiale impune abordarea din punct de vedere sistemic a
ntregului sistem de producie.
Tratarea sistemic a unei uniti de producie presupune determinarea
interaciunilor dintre diversele subsisteme i structuri componente ale acesteia.
n general, prin sistem se nelege un ansamblu de elemente aflate ntr-o
relaie de interdependena i interaciune reciproc, formnd un tot organizat i
funcional. Sistemele sunt caracterizate de trei elemente, i anume:
a) obiective;
b) sarcini;
c) funcii.
Obiectivul unui sistem este bine definit atunci cnd exist un mijloc ce
poate fi utilizat pentru obinerea rezultatelor dorite.
Sarcina sistemului deriv din obiectivul sistemului, n sensul c un anumit
obiectiv poate fi atins prin realizarea mai multor sarcini.
Funcia unui sistem este proprietatea acestuia de a transforma intrrile n
ieiri i definete modul cum se realizeaz sarcina.
1.2 Sistemul de producie industriale
Sistemul de producie este componenta principal a complexului economic
naional, contribuind la cristalizarea ntr-o structur unitar a tuturor celorlalte
sisteme, care contribuie la desfurarea proceselor economice i sociale.
Managementul produciei
Producia este activitatea social n care oamenii cu ajutorul mijloacelor de

producie, exploateaz i modific elemente din natur n vederea realizrii de
bunuri materiale destinate necesitilor de consum.
Comportamentul sistemului de producie depinde esenial de obiectivele
acestuia, de structura i de relaiile sale cu mediul nconjurtor i de sistemul social
n care evolueaz. Acest comportament este de trei tipuri:
comportament anticipativ;
comportament activ;
comportament pasiv.
Comportamentul anticipativ exist atunci cnd sistemul se adapteaz la
schimbrile din mediul nconjurtor nainte ca aceste schimbri s-i manifeste
efectele.
Comportamentul activ exist atunci cnd sistemul, paralel cu adaptarea la
influenele exterioare, are la rndul su influene asupra mediului.
Comportamentul pasiv exist atunci cnd sistemul se adapteaz lent, n
timp, la schimbrile mediului.
Structura unui sistem de producie este format dintr-un ansamblu de
elemente care vor aciona astfel nct s fie asigurat funciunea principal de
producie - transformarea materiei prime n produs finit.
O posibil structurare a unui sistem de producie poate fi urmtoarea
(fig. 1.1).
Subsistemul de
aprov.-desfacere
Subsistemul de
Fluxuri
informationale
Subsistemul de
resurse umane
cond.-organizare
Fluxuri
Fluxuri
Subsistemul de
materiale
proiectare
Fluxuri
energetice
Subsistemul
informationale
Subsistemul de
Produse finite
fabricatie
financiar-contabil
Fluxuri
energetice
Subsistemul de
reparatii
Sistemul de productie
Fig. 1.1 Structura simplificat a unui sistem de producie
Din fig.1.1 se poate constata c principala component a sistemului de

producie este subsistemul de fabricaie, a crui funcionare este asigurat de
celelalte subsisteme.
ntreprinderea - component de baz a unui sistem de producie
1.2.1 Subsistemul de fabricaie
Subsistemul de fabricaie constituie locul de desfurare al unui proces

parial al produciei de bunuri prin care se realizeaz configuraia i proprietile
finale ale produsului. Considernd subsistemul de fabricaie ca fiind el nsui un
sistem, se poate evidenia pentru acesta o structur minim formate din patru
variante de subsisteme de rang imediat inferior:
a) Subsistemul efector are funcia de a realiza modificarea proprietilor
obiectului muncii prin combinarea nemijlocit a fluxurilor de materiale i a
celui de informaie prin intermediul fluxurilor de energie. Acest sistem,
denumit i de prelucrare, are caracteristici specifice fiecrui proces tehnologic
n parte i constituie elementul determinant al sistemului de fabricaie.
b) Subsistemul logistic realizeaz operaii de transfer poziional (transport) i de
transfer n timp (depozitare). Importana deosebit a acestui subsistem rezida
din faptul ca 65-85% din durata totala a unui ciclu de fabricaie se consum cu
operaii de tip logistic (manipulare, transport, depozitare).
c) Subsistemul de comand realizeaz funcia de transformare i distribuie a
fluxurilor informaionale astfel nct prin realizarea unei interaciuni
coordonate a tuturor subsistemelor s se ndeplineasc funcia general a
subsistemului.
d) Subsistemul de control are funcia de a determina valorile realizate ale
parametrilor ce definesc calitatea pieselor, de a le compara cu valorile prescrise,
de a stabili abaterile i de a comunica informaiile rezultate, sistemului efector.
Structura detailat a subsistemului de fabricaie la nivelele ierarhice 1 i 2
Subsisteme
Subsisteme de rang 2
de rang 1
1. Sistem efector sau 1.1 Sistem mecanic
de prelucrare
1.2 Sistem de antrenare
2. Sistem logistic
3. Sistem de
comand
4. Sistem de control
2.1 Sistem logistic de

transfer n spaiu
2.2 Sistem de depozitare
3.1 Sistem de conducere
a procesului de
fabricaie
3.2 Sistem tehnic de
comand
Tabelul 1.1
Funcii pariale
ale subsistemului
Modifica caracteristicile
materialului imprimnd
informaia tehnologic
Alimentare, poziionare i
transferul pieselor
Depozitarea pieselor
Prelucrare, transfer i
depozitare a informaiilor
privind coordonarea spaial
i temporal a fluxurilor de
energie i a programelor
tehnice de comand.
Prelucrare, transfer,
depozitare a informaiilor
pentru comanda mainilor i
utilajelor;
Compar valorile prescrise cu
cele realizate i transmite
informaii sistemului de
comand.
Constituirea sistemelor avansate de producie caracteristice mileniului trei,

presupune modificri profunde, care vor afecta att baza tehnic ct i metodele i
tehnicile de conducere, organizare i asigurare a calitii. Astfel o firm va avea
nevoie de o capacitate inovaional proprie ridicat, deoarece fr acest element
chiar dac va face eforturi mari pentru a-i valorifica resursele materiale de care
dispune, ea va rmne n urm din punct de vedere calitativ. Din aceast cauz va
spori considerabil rolul personalului muncitor care, la toate nivelele, va avea de
fcut fa unor probleme complet noi de perfecionare continu a procesului de
producie i a produselor fabricate.
1.3 ntreprinderea de producie - obiect al managementului produciei

1.3.1 Abordarea conceptului de ntreprindere de producie (firm)
n sens economic, o ntreprindere (firma) indiferent de mrime, forma de
proprietate i organizare - produce bunuri i servicii destinate vnzrii pe pia,
scopul urmrit fiind obinerea de profit.
Cu alte cuvinte, ntreprinderea este veriga organizatoric unde are loc
fuziunea dintre factorii de producie (resurse umane i material-organizatorice) cu
scopul de a produce i desface bunuri economice n structura, cantitatea i
calitatea impus de cererea de pe piaa i obinerea de profit.
n cadrul oricrei economii, ntreprinderea urmrete realizarea
urmtoarelor obiective:
economic;
social.
Obiectivul economic se concretizeaz n:
optimizarea permanent a combinrii factorilor de producie utilizai n
vederea obinerii celor mai bune rezultate economice cu costuri ct mai
reduse i avnd n permanen n vedere situaia pieelor de
aprovizionare i desfacere;
distribuirea veniturilor obinute din procesul de producie.
Obiectivul social este determinat de faptul c activitatea oricrei
ntreprinderi se desfoar ntr-un context social dat. Rolul social al ntreprinderii
se manifest:
faa de salariai, deoarece acetia i consum o mare parte din timpul
lor n cadrul ntreprinderii unde trebuie s existe condiii favorabile att
din punct de vedere al muncii desfurate ct i din punct de vedere al
salarizrii acestora. Prin masurile ntreprinse, managerii trebuie s
creeze condiii favorabile pentru promovarea att a personalului ct i a
tehnologiei.
fa de consumatori, pentru care ntreprinderea industrial trebuie s
produc cele mai bune produse i servicii cerute de ctre acetia; pentru
aceasta ntreprinderea trebuie s furnizeze o informaie ct mai
complet i obiectiv asupra produselor sale, prin politici de publicitate
i reclam ct mai adecvate.
Obiectivul social este tot mai mult asociat ntreprinderilor moderne. Din
acest punct de vedere o ntreprindere trebuie s gseasc un rspuns adecvat la
urmtoarele probleme: inflaia, managementul cu fa uman, protecia mediului i
a consumatorilor i criza de energie.
Inflaia apare ca un fenomen de cretere a preurilor sau ca o depreciere a
puterii de cumprare. Ca urmare a creterii preurilor apar modificri n
comportamentul consumatorilor, acetia reducndu-i drastic nevoile de consum
fa de anumite produse, boicotnd n acest fel pieele de desfacere ale anumitor
productori. Apare astfel necesitatea adaptrii productorilor la noile condiii de
pia influenate de fenomenul inflaiei.
Managementul cu fa uman presupune luarea n considerare nu numai a
factorilor organizaionali ci i a factorului uman; cu alte cuvinte managementul cu
fa uman implic crearea unui echilibru ntre obiectivele de producie i
rentabilitate i dorinele salariailor.
Protecia mediului este considerat a fi un element al obiectivului social al

unei ntreprinderi cu repercusiuni att pe plan juridic ct i social.
Protecia consumatorului este de asemenea un element important care
trebuie avut n vedere de fiecare ntreprindere, astfel nct deciziile pe care le iau,
s in seama de dorinele i nevoile beneficiarilor ei.
Criza de energie provine din capacitile reduse pe plan mondial de a
acoperi nevoile din ce n ce mai mari de diferite feluri de energie.
1.3.2 Tipologia ntreprinderilor de producie
n mediul naional i internaional funcioneaz o mare varietate de
ntreprinderi ceea ce impune o clasificare a cestora n funcie de mai multe criterii:
1) Dup forma de proprietate:
a) ntreprinderi particulare, n cazul crora patrimoniul aparine unei
persoane sau un grup de persoane fizice care au avut de altfel
iniiativa crerii lor.
b) ntreprinderi de stat, n cazul crora statul a avut iniiativa crerii lor
i este proprietarul ntregului patrimoniu de care acestea dispun.
Conform legislaiei romneti n vigoare (Legea nr.15/1990 privind
organizarea unitilor economice de stat) ntreprinderile de stat se
organizeaz i funcioneaz sub forma de regii autonome sau
societi comerciale.
Regiile autonome sunt acele ntreprinderi care se organizeaz i
funcioneaz n ramurile strategice ale economiei naionale (energetica, exploatarea
minelor i gazelor naturale, pota i telecomunicaii, transporturi feroviare,
industria de armament i alte domenii stabilite de guvern). Astfel de ntreprinderi
sunt persoane juridice i funcioneaz pe baz de gestiune economic i autonomie
financiar. Ele se pot nfiina prin hotrri guvernamentale, pentru cele de interes
naional su prin hotrri ale organelor judeene pentru cele de interes local.
Regiile autonome pot cuprinde n structura lor uzine, fabrici, ateliere,
sucursale i alte asemenea subuniti necesare realizrii obiectului lor de activitate.
O regie autonom se caracterizeaz n general prin urmtoarele elemente:
este proprietara patrimoniului sau pe care l folosete n mod autonom;
ntocmete anual un buget de venituri i cheltuieli, bilan contabil i
cont de profit i pierderi;
din veniturile realizate, dup acoperirea cheltuielilor, regia autonom
constituie fondul de rezerv i fondul de dezvoltare;
regia autonom este condus de un consiliu de administraie format din
7-15 persoane;
dobnzile, amortizarea investiiilor i rambursarea creditelor se acoper
din veniturile realizate.
Regiile autonome pot fi i ele la rndul lor de dou feluri:

regii autonome cu conducere direct, dac funciile ei economice i
financiare sunt ncredinate unor funcionari de stat;
regii autonome cu conducere indirect, dac aceleai funcii sunt
concesionate sau nchiriate unor persoane sau ntreprinderi particulare.
Societatea comercial este o persoan juridic care efectueaz activiti de
producie i comercializare n scopul obinerii de profit. n lumea contemporan
societatea comercial reprezint forma principal de ntreprindere. Aceste forme de
ntreprindere sunt conduse de directorul general n baza unui contract de
management ncheiat de Adunarea General a Acionarilor. Directorul general
constituie Consiliul de Administraie i Comitetul de Direcie, ca organe
participative ale managementului.
Exist mai multe feluri de societi comerciale, dar cele mai rspndite
sunt:
Societatea n nume colectiv (SNC), caracterizat prin:
este o societate de persoane cu numr redus de asociai;
obligaiile sociale sunt garantate de toi asociaii;
n cazul falimentului att societatea ct i asociaii sunt declarai falii.
Societate pe aciuni (SA), caracterizat prin:
este o societate de capitaluri divizate n aciuni;
aciunile sunt transmisibile;
acionarii sunt rspunztori numai n limita capitalului social al
fiecruia.
Societate cu rspundere limitat, caracterizat prin:
este o societate de capitaluri, iar rspunderea este limitata la aportul
social;
aportul social este format din pri sociale;
numrul de asociai nu poate fi mai mare de 50.
c) ntreprinderi mixte, n cadrul crora exist participani la crearea i
utilizarea patrimoniului att din partea statului ct i din partea unor
persoane fizice particulare.
2) n funcie de modul de constituire i utilizare a patrimoniului
ntreprinderile pot fi:
a) ntreprinderi particulare individuale, care se caracterizeaz prin:
sunt proprietatea unei persoane fizice , dar care poate utiliza unul
sau mai muli salariai;
proprietarul este responsabil de patrimoniul ntreprinderii;
Astfel de ntreprinderi sunt aa zisele ntreprinderi artizanale din
agricultur, pescuit sau servicii, unde numrul de salariai este mai mic de 10.
b) ntreprinderi unipersonale cu rspundere limitat se caracterizeaz
prin aceea c:
patrimoniul ntreprinderii este separat de cel al proprietarului;
responsabilitatea proprietarului este limitat numai la patrimoniul
ntreprinderii.
c) ntreprinderi societare, care se caracterizeaz prin urmtoarele:
capitalul societii este repartizat ntre dou sau mai multe
persoane, fiind divizat n titluri numite aciuni sau pri sociale;
au personalitate juridic;
asociaii primesc dividende.
d) ntreprinderi cooperatiste, se caracterizeaz prin aceea c:
se creeaz pe baza participrii mai multor persoane ce au
desfurat anterior apariiei cooperativei, activiti similare n
calitate de mici productori;
fiecare membru cooperator particip n mod egal la
managementul cooperativei;
membrii cooperatori au dreptul n afara salariului la o parte din
venitul final n funcie de partea de capital cu care a venit n
cooperativ sau a unor prevederi de la constituirea acesteia.
e) ntreprinderi familiale al cror specific este dat de faptul c
patrimoniul se afl n proprietatea membrilor unei familii, care de
cele mai multe ori sunt i lucrtori n cadrul ntreprinderii lor.
3) n funcie de apartenena naional pot exista:
a) ntreprinderi naionale n care patrimoniul se afl integral n
proprietatea unei ri;
b) ntreprinderi multinaionale ale cror subuniti componente i
desfoar activitatea n dou sau mai multe ri; aceste ntreprinderi
sunt de regul proprietatea unui grup economic internaional;
c) ntreprinderi joint-venture care se caracterizeaz prin participarea cu
capital n proporii diferite a unor persoane fizice sau juridice din
dou sau mai multe ri.
4) n funcie de gradul de mrime (stabilit n funcie de numrul de
salariai, cifra de afaceri, mrimea capitalului sau a profitului) pot
exista:
a) ntreprinderi mari caracterizate printr-un grad mare de diversificare,
resurse financiare importante, organizare pe un numr mare de
niveluri ierarhice, etc. i care reacioneaz mai greu la schimbrile
din mediul nconjurtor;
b) ntreprinderi mici i mijlocii caracterizate prin aceea c proprietarul
se confund cel mai adesea cu managerul; sunt ntreprinderi
dinamice dar i foarte vulnerabile datorit dependenei de acelai
client, a cheltuielilor foarte ridicate cu personalul sau a unei prea
accentuate specializri.
Specialitii apreciaz c ntreprinderile mici (cu un numr de

salariai ntre 1 i 75) i mijlocii (cu un numr de salariai ntre 76 i 200) nu
sunt o reproducere a marilor ntreprinderi ntruct au un anumit specific
privind poziia lor pe pia, capacitatea lor de a atrage personalul, modul de
organizare i gestiune.
ntre avantajele ntreprinderilor mici i mijlocii pot fi menionate:
au o capacitate mare de inovare manifestat nu numai n lansarea noilor
produse dar i n strategia pe care o adopt;
posibiliti mari de reducere a costurilor, din cauza cheltuielilor
convenional-constante reduse ca mrime;
ocuparea unor segmente de pia specifice, neaccesibile marilor
ntreprinderi.
ntreprinderile mici i mijlocii au ns i unele dezavantaje din care mai
importante sunt:
deficiene n domeniul gestiunii , datorit lipsei de pregtire a celui care
o creeaz;
lipsa unor surse de finanare necesare pentru depirea unor perioade
dificile care pot apare n timpul funcionrii acestora;
dificulti generate de lipsa unor reglementri guvernamentale n acest
domeniu.
5) n funcie de gradul de continuitate a procesului de producie
ntreprinderile pot fi:
a) cu funcionare continu pe tot parcursul anului;
b) cu funcionare sezonier.
ntreprinderile cu funcionare sezonier ridic probleme deosebite din
punctul de vedere al managementului, cum ar fi:
folosirea capacitii de producie pe o perioad ct mai mare de timp;
permanentizarea pe o perioad ct mai mare de timp a numrului de
muncitori;
asigurarea aprovizionrii cu materii prime i materiale pentru o perioad
ct mai mare de timp, n condiii de conservare a calitii acestora ct
mai bune.
6) n funcie de gradul de specializare ntreprinderile pot fi:
a) ntreprinderi specializate sunt acele ntreprinderi n cadrul crora
produsele finite sau componente ale acestora se obin n cantiti mari,
n urma unor procese tehnologice omogene. Aceste ntreprinderi sunt
dotate cu utilaje specializate n executarea operaiilor componente ale
procesului tehnologic i cu personal cu calificarea corespunztoare.
b) ntreprinderi universale execut o varietate mare de produse n cantiti
mici sau chiar unicate. Caracteristic acestor ntreprinderi este faptul c
sunt nzestrate cu utilaje universale pentru executarea unei game ct mei
largi de operaii tehnologice i cu fora de munc policalificat conform
cu tipul operaiilor tehnologice realizate de ctre utilaje.
c) ntreprinderi mixte n cadrul crora se execut produse n serie sau
unicate i care mbin caracteristicilor primelor dou tipuri de

ntreprinderi.
ncadrarea ntreprinderilor ntr-o clas sau alta conform acestor criterii de
clasificare este important din punctul de vedere al managementului; astfel pe baza
asemnrilor existente ntre diferite ntreprinderi din aceiai clas pot fi adoptate
msuri care s fie valabile unui numr ct mai mare de astfel de ntreprinderi.
1.3.3 Trsturile de baz ale unei ntreprinderi de producie
Prin obiectul sau de activitate o ntreprindere are rolul de a-i folosi cu
eficiena mijloacele de producie pe care le deine n condiiile folosirii ct mai
complete a capacitilor de producie, a unei caliti ridicate a produselor i a
obinerii de profit.
O ntreprindere de producie industrial se caracterizeaz prin trei trsturi
de baz:
unitatea tehnico-productiv;
unitatea organizatorico-administrativ;
unitatea economico-social.
Unitatea tehnico-productiv este determinat de faptul c ntreprinderea de
producie industrial dispune de un complex de factori de producie, n anumite
raporturi cantitative i calitative astfel nct s fie realizat n condiii de eficient
obiectivul stabilit de ctre aceasta.
n cadrul acestei trsturi de baz se evideniaz dou aspecte principale:
a) omogenitatea procesului tehnologic n toate subunitile de producie de
baz specializate n executarea anumitor produse sau componente ale
acestora;
b) unitatea produciei fabricate n ntreprindere.
Pentru ntreprinderile caracterizate prin omogenitatea procesului
tehnologic, n cadrul subunitilor sale de producie de baz, procesul tehnologic
este asemntor, utilizndu-se maini i utilaje cu aceiai destinaie tehnologic,
muncitorii au aceiai profesie i grad de calificare, iar modul de organizare al
acestora este asemntor. Acest aspect al trsturii tehnico-productive este cel mai
des ntlnit n ntreprinderi de turntorie, estorii, filaturi etc. n fig. 1.2 este
prezentat o ntreprindere de turntorie caracterizat prin omogenitatea procesului
tehnologic.
ntreprindere de
turnatorie
Sectie de turnatorie piese mari

din fonta
Sectie de turnatorie piese mijlocii din fonta
Sectie de turnatorie piese mici

din fonta
Sectie de turnatorie piese din

otel
Sectie de turnatorie piese din

materiale neferoase
Fig. 1.2 Schema unei ntreprinderi de turntorie caracterizat prin

omogenitatea procesului tehnologic
n cadrul celui de-al doilea aspect al unitii tehnico-productive, al unitii

produciei fabricate, o ntreprindere reunete subuniti de producie specializate n
realizarea unui numr foarte mic de produse sau componente ale acestora. Pentru
aceasta, se reunesc procese neomogene n cadrul aceleiai subuniti de producie.
Din punctul de vedere al modului cum sunt reunite procesele tehnologice
neomogene, pot exista trei variante de realizare a produciei n subunitile de
producie de baza.
Prima variant presupune crearea de subuniti de producie pentru
realizarea n cadrul fiecrei subuniti de producie de baz a unei singure operaii
tehnologice pentru toate produsele care urmeaz sa fie prelucrate. Vom exemplifica
n fig.1.3 acest mod de organizare a procesului tehnologic pentru o ntreprindere de
estorie.
ntreprindere de
tesatorie
Sectia de
vopsitorie
produse
P1,P2,P3
Sectia de
filatura
produse
P1,P2,P3
Sectia de
tesatorie
produse
P1,P2,P3
Sectia de
finisaj
produse
P1,P2,P3
Fig.1.3 Schema seciilor de producie ale unei ntreprinderi de

estorie organizate pe faze ale procesului tehnologic
n cea de-a doua variant sub care poate apare unitatea produciei fabricate
toate subunitile de baz ale ntreprinderii conin toate fazele procesului
tehnologic necesare realizrii unui singur fel de produs. Folosind acelai exemplu
al ntreprinderii de estorie, schema seciilor de producie n acest caz este
prezentat n fig.1.4;
ntreprindere de
tesatorie
Sectie pentru fabricatia produsului P1
Fin
P1
P1
P2
P1
P1
P2
P2
Fin
Fin
P3
P2
P3
P3
P3
Fig.1.4 Schema unei ntreprinderi de estorie cu procese tehnologice neomogene ale

crei subuniti de producie sunt specializate n fabricaia unui singur produs
n schema de mai sus au fost utilizate urmtoarele simboluri:

V - operaia tehnologic de vopsitorie;
F - operaia tehnologic de filatur;
T - operaia tehnologic de estorie;
Fin - operaia tehnologic de finisaj.
A treia variant presupune existena n ntreprindere a dou feluri de secii
de baz i anume:
- secii de baz n cadrul crora se realizeaz o singur faz de proces
tehnologic pentru toate produsele din cadrul ntreprinderii;
- secii de baz n cadrul crora se realizeaz faze de proces tehnologic doar
pentru un singur tip de produs. n general, n categoria primului tip de secii se
desfoar stadii tehnologice pregtitoare, cum ar fi: vopsitoria i filatura, iar n
celelalte operaii de prelucrare propriu-zis, cum ar fi estoria i finisajul
produselor.
n fig. 1.5 este prezentat modul de organizare al seciilor de baz conform
celor prezentate anterior pentru aceiai ntreprindere de estorie; acest mod de
organizare este prezentat doar cu titlu teoretic, n realitate ntreprinderile de
estorie fiind alctuite dup schema din varianta nti.
ntreprindere de
tesatorie
Sectia de vopsitorie a produselor

P1,P2,P3
Sectia de filatura a produselor

P1,P2,P3
Sectia pentru fabricarea produsului P1
P1
Fin
P1
P2
Fin
P2
P3
Fin
P3
Fig. 1.5 Schema seciilor unei ntreprinderi de estorie organizate pe stadii ale
procesului tehnologic sau specializate pe produs
Pe lng cele prezentate anterior, unitatea tehnico-productiv mai

nsemneaz pentru o ntreprindere de producie industrial i faptul c n cadrul
acesteia exist un ansamblu de secii auxiliare i de servire, formnd mpreun un
sistem tehnico-productiv amplasat pe un teritoriu bine delimitat al ntreprinderii.
Unitatea organizatorico-administrativa este data de faptul c la nfiinarea
ntreprinderii se stabilete pentru aceasta un sediu, un obiect al activitii, o
denumire, un complex de mijloace de producie, un personal i o conducere
proprie.
Prezena acestor elemente face ca ntreprinderea sa aib din punct de
vedere organizatorico-administrativ urmtoarele caracteristici:
poate decide asupra produselor sau serviciilor care pot fi oferite pe
pia;
poate decide asupra activitilor de management care vor fi utilizate;
poate decide asupra modului de utilizare a resurselor financiare i a
modului de mprire a profitului.
Unitatea economico - social este dat de faptul c ntreprinderea este
organizat i funcioneaz pe baza principiilor de rentabilitate i de eficien
economic. Din acest motiv, o astfel de ntreprindere se caracterizeaz din punct
de vedere economico-social prin urmtoarele:
indiferent de forma de proprietate orice ntreprindere are n dotare

mijloace de producie proprii;
funcioneaz pe baza strategiei i tacticii stabilite de conducerea acesteia
n vederea realizrii obiectivului propus;

poate fi desfiinat, reorganizat sau poate s-i modifice obiectul de
activitate, denumirea sau sediul pe baza unor hotrri ale organelor care
au constituit-o;
i desfoar activitatea pe baz de autofinanare;
trebuie s asigure cunoatere temeinic a pieelor de desfacere, n
vederea realizrii integrale a produciei.
Aceste trsturi de baz ale unei ntreprinderi de producie industriale pot
avea o serie de particulariti distincte n funcie de condiiile specifice n care o
ntreprindere sau alta i desfoar activitatea.
ORGANIZAREA STRUCTURAL
A SISTEMELOR DE PRODUCIE
2.1 Procesul de producie: noiune, tipologie, factori de influen

2.1.1 Noiunea de proces de producie
Orice unitate de producie are ca obiectiv principal producerea de bunuri
materiale i servicii care se realizeaz prin desfurarea unor procese de producie.
Coninutul activitii de producie are un caracter complex i cuprinde att
activiti de fabricaie propriu-zise ct i activiti de laborator, de cercetare i
asimilare n fabricaie a noilor produse etc.
Fabricaia este o activitate de producie care transform materiile prime n
produse finite de un nivel calitativ ct mai ridicat i cu costuri ct mai reduse.
Procesul de producie este format din:
procesul tehnologic ;
procesul de munc.
Procesul tehnologic este format din ansamblul operaiilor tehnologice prin
care se realizeaz un produs sau repere componente ale acestuia. Procesul
tehnologic modific att forma i structura ct i compoziia chimic a diverselor
materii prime pe care le prelucreaz.
Procesele de producie sunt:
elementare;
complexe.
Procesele de producie elementare sunt acele procese prin care produsul
finit se obine printr-o singur operaie tehnologic.
Procesele de producie complexe exist atunci cnd asupra obiectelor
muncii se execut mai multe operaii tehnologice.
Procesele de munc sunt acele procese prin care factorul uman acioneaz
asupra obiectelor muncii cu ajutorul unor mijloace de munc.
Pe lng procesele de munc i tehnologice n unele ramuri industriale
exist i procese naturale n cadrul crora obiectele muncii sufer transformri
fizice i chimice sub aciunea unor factori naturali (industria alimentar - procese
de fermentaie, industria mobilei - procese de uscare a lemnului etc.)
2.1.2 Tipologia proceselor de producie

Datorit marii diversiti a proceselor de producie acestea trebuie grupate
n grupe de procese care au caracteristici comune n funcie de anumite criterii de
grupare.
Cele mai utilizate criterii de grupare a proceselor de producie sunt:
a) dup modul de participare la obinerea produsului finit;
b) dup gradul de continuitate;
c) dup modul de obinere a produsului finit;
d) dup gradul de periodicitate;
e) dup natura tehnologic.
a) n funcie de modul cum particip la realizarea produsului finit

procesele de producie sunt:
procese de producie de baz;
procese de producie auxiliare;
procese de producie de servire;
procese de producie anex.

Procesele de producie de baz transform materiile prime i materiale n
produse finite care constituie obiectul activitii de baz al ntreprinderii: procese
de prelucrare mecanic i montaj n construcii de maini, estorie n industria
textil etc.
Procesele de producie de baz pot fi la rndul lor:
procese de baz pregtitoare;
procese de baz prelucrtoare;
procese de montaj-finisaj.
Procesele de baz pregtitoare pregtesc materiile prime i materialele
pentru prelucrarea propriu-zis - procesele de turnare i forjare n industria
construciilor de maini, procesele de vopsire i filatura din industria textil,
procesele de croit n industria confeciilor sau de nclminte.
Procesele de baz prelucrtore efectueaz operaii de prelucrare propriuzis a materiilor prime i a materialelor n vederea transformrii lor n produsele
finite-procese de prelucrri mecanice n construcii de maini, procesele de
estorie n industria textil, procesele de coasere n confecii etc.
Procesele de baz de montaj-finisaj sunt acele procese care asigur
obinere formei finale a produsului nainte de livrarea la consumator.
Procesele de producie auxiliare asigur obinere unor produse sau lucrri
care nu constituie obiectul activitii de baz al ntreprinderii, dar care asigura buna
funcionare a proceselor de producie de baz - procesele de reparare a utilajelor i
echipamentelor, de obinere a SDV-urilor necesare n procesele de producie de
baz, de obinere a diferitelor feluri de energie etc.
Organizarea structural a sistemelor de producie
Procesele de producie de servire asigur obinerea unor servicii care nu

constituie obiectul activitii de baz al ntreprinderii, dar ajut la buna desfurare
a proceselor de producie de baz i auxiliare-procesele de transport intern, de
depozitare sau de transport a diferitelor feluri de energie pe cabluri sau conducte.
b) Dup gradul de continuitate procesele de producie sunt:
procese de producie continue;
procese de producie periodice.
Procesele de producie continue se caracterizeaz prin aceea c asigur o
transformare continu a materiilor prime n produse finite n instalaii de aparatur,
pe tot parcursul fluxului de producie parametrii tehnologici avnd aceleai valori.
Procesele de producie periodice se caracterizeaz prin aceea c produsele
sunt elaborate sub form de arje la distane de timp egale cu timpul necesar pentru
elaborarea unei arje.
c) Dup modul de obinere a produselor finite din materia prim
procesele de producie sunt:
procese de producie directe;
procese de producie sintetice;
procese de producie analitice.
Procesele de producie directe se caracterizeaz prin aceea c produsul
finit se obine ca urmare a executrii unor operaii succesive asupra aceleiai
materii prime - procese de obinere a produselor lactate, de obinere a zahrului etc.
Procesele de producie sintetice conduc la obinerea produsului finit dup
prelucrarea succesiv a mai multor materii prime - procese de producie din
construcii de maini, confecii, industria alimentar etc.
Procesele de producie analitice conduc la obinerea a mai multor produse
finite n urma unor prelucrri succesive a unei singure materii prime - procesele de
producie din petrochimie, rafinrii etc.
d) Dup gradul de periodicitate procesele de producie sunt:
ciclice;
neciclice.
Procesele de producie ciclice au caracter repetitiv i sunt specifice tipului
de producie de serie mare sau de mas. n cadrul acestor procese prelucrarea
produselor se face pe loturi de fabricaie sau sub form de arje.
Procesele de producie neciclice se repet la perioade mari de timp i sunt
specifice pentru tipul de producie de serie mica sau unicate.
e) n funcie de natura tehnologic a operaiilor, procesele de producie
sunt:
procese chimice;
procese de schimbare a configuraiei;
procese de asamblare;
procese de transport.
Procesele chimice se efectueaz n instalaii capsulate n cadrul crora

materiile prime se transform n urma unor reacii chimice sau termochimice procese din industria aluminiului, a maselor plastice, a petrolului etc.
Procesele de schimbare a configuraiei au la baz operaii de prelucrare
mecanic a materiilor prime cu ajutorul unor maini sau agregate tehnologice procese de strunjire, rectificare, frezare etc.
Procesele de asamblare asigur sudura , lipirea sau montajul unor
subansamble n vederea obinerii produsului finit.
Procesele de transport asigur deplasarea materiilor i materialelor de la un
loc de munc la altul n interiorul ntreprinderii.
2.1.3 Factorii care influeneaz asupra modului de organizare
a proceselor de producie
Modul de organizare a procesului de producie este influenat de o serie de
factori, dintre care cei mai importani sunt:
felul materiilor prime folosite;
caracterul produsului finit;
felul procesului tehnologic utilizat;
volumul produciei fabricate etc.
a) Felul materiilor prime folosite determin gruparea proceselor de
producie n dou mari grupe:
grupa proceselor de producie extractive;
grupa proceselor de producie prelucrtoare.

Procesele de producie extractive se caracterizeaz prin aceea c factorul
uman cu ajutorul mijloacelor de munc acioneaz n vederea extragerii din natur
a unor minereuri, iei, crbune, lemn etc. fapt ce contribuie la adugarea de valoare
i valoare de ntrebuinare transformndu-le n materii prime.
Procesele de producie prelucrtoare au ca obiect prelucrarea materiilor
prime extractive i a celor din agricultur.
n funcie de felul materiilor prime utilizate exist diferenieri foarte mari
din punctul de vedere al organizrii proceselor de producie att a celor de baz ct
i a celor auxiliare sau de servire.
Exemple:
1) n cadrul ntreprinderilor care utilizeaz materii prime n cantiti sau
greuti mari se ridic probleme speciale legate de modul de organizare
a transportului sau depozitrii acestora. n funcie de felul materiilor
prime utilizate transportul va fi rutier sau pe calea ferat, iar volumul
depozitelor se va determina n mod corespunztor.
2) n ntreprinderile la care din procesul de producie rezult cantiti mari
de deeuri se vor crea condiii corespunztoare de valorificare a acestora
fie n interiorul ntreprinderii, fie vor fi livrate altor ntreprinderi n

scopul reciclrii acestora.
3) n ramurile industriale n care rezult cantiti mari de noxe, se vor crea
condiii de captare a acestora i de condiionare continu a aerului.
4) n ntreprinderile care utilizeaz materii prime corozive se vor utiliza
instalaii de prelucrare din materiale rezistente la coroziune, dup cum
n ntreprinderile care folosesc materiale perisabile se vor crea condiii
de pstrare a calitii acestora.
b) Felul produsului finit prin particularitile de ordin constructiv sau prin
forma i proprietile sale determin o anumit organizare a procesului
de producie.
Produsele finite pot fi grupate n dou mari grupe:
produse omogene, care au caracteristici identice n toat masa
produsului;
produse eterogene, cu proprieti diferite n masa produsului.
Produsele omogene pot fi fluide cu livrare continu n cadrul unor reele de
conducte, sau cu livrare discontinu - livrare n butelii sau ambalate sub form de
pudr n cutii sau saci; produsele omogene pot fi i sub form solid cu una, dou
sau trei dimensiuni i n acest caz livrarea lor se face sub form solid.
Produsele eterogene sunt de uz curent sau de uz excepional.
Gradul de complexitate a produsului finit precum i dimensiunile acestuia
determin un anumit mod de organizare a procesului de producie sau altul. Astfel;
n funcie de aceste proprieti se va face o aprovizionare cu materii prime i
materiale n cantiti mai mari sau mai mici, procesul tehnologic este mai simplu
sau mai complex, utilajele sunt mai complexe sau fora de munc are o calificare
mai mare sau mai redus.
c) Felul procesului tehnologic utilizat determin un anumit fel de operaii
tehnologice , executate ntr-o anumit succesiune, anumite utilaje i
fora de munc de un anumit nivel de calificare. Deoarece un anumit
produs poate fi realizat prin dou sau mai multe variante de proces
tehnologic, se pune problema alegerii acelei variante de proces
tehnologic, care s conduc la obinerea unor produse de calitate
superioar i cu cheltuieli ct mai reduse.
n mod similar se pune problema influenrii procesului de producie i de
ctre ceilali factori de influen ai acestuia.
2.2 Structura organizatoric a unei ntreprinderi de producie
Una dintre cele mai importante funciuni ale managementului unei
ntreprinderi de producie este funciunea de organizare. Aceasta se caracterizeaz
printr-un ansamblu de aciuni care vizeaz toate domeniile de activitate ale
ntreprinderii, precum i relaiile de interdependen dintre acestea.
Funciunea de organizare de ansamblu a ntreprinderii se desfoar la

nivelul ei cel mai superior i se materializeaz n structuri organizatorice, prin care
se combin, ordoneaz i actualizeaz componentele umane, materiale i financiare
ale acesteia.
n concluzie, structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor,
subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea orientate spre
realizarea obiectivelor prestabilite ale ntreprinderii.
Structura organizatoric este componenta principal a structurii generale a
ntreprinderii. Locul ei n cadrul structurii generale este prezentat n fig.2.1
STRUCTURA GENERALA
A
NTREPRINDERII
STRUCTURA
STRUCTURA COMPONEN-
ORGANIZATORICA
STRUCTURA
FUNCTIONALA
(DE CONDUCERE)
TELOR SOCIO-CULTURALE
STRUCTURA
OPERATIONALA
(DE PRODUCTIE
SI CONCEPTIE)
Fig. 2.1 Structura general a unei ntreprinderii de producie industrial
Structura funcional reprezint ansamblul cadrelor de conducere i al

compartimentelor (tehnice, economice i administrative), modul de constituire i
grupare al acestora, precum i relaiile dintre ele necesare desfurrii
corespunztoare a procesului managerial i de execuie.
Structura de producie i concepie, din punct de vedere organizatoric,
reflect locul de desfurare a activitii de producie, de control tehnic de calitate
i de cercetare n cadrul unor verigi organizatorice bine delimitate.
2.2.1 Structura de producie i concepie; noiune,
verigi structurale de baz
Structura de producie i concepie a unei ntreprinderi de producie
industriala se refer la numrul i componenta unitilor de producie, de control
i cercetare, mrimea i amplasarea lor pe teritoriul ntreprinderii, modul de
organizare intern a acestora i legturile funcionale care se stabilesc ntre ele n

cadrul procesului de producie i cercetare.
Structura de producie i concepie este formata dintr-un numr stabilit de
verigi organizatorice de producie dintre care cele mai des ntlnite sunt
urmtoarele:
secii de producie, montaj sau "service";
ateliere de producie, montaj, proiectare;
laboratoare de control i cercetare;
sectoare de producie;
locuri de munca.
Secia de producie este o verig de producie, distinct din punct de
vedere administrativ, n cadrul creia se execut un produs, o parte a acestuia sau o
faz de proces tehnologic. Constituirea unei secii de producie i propune
organizarea i coordonarea unitar a activitilor corelate din punct de vedere
tehnologic.
n funcie de felul proceselor tehnologice care se desfoar n cadrul
seciilor de producie exist:
secii de baz;
secii auxiliare;
secii de servire;
secii anex.
Seciile de baz sunt acele verigi de producie n cadrul crora se execut
procese de producie care au drept scop transformarea diferitelor materii prime i
materiale n produse finite ce se constituie n obiecte ale activitii de baz al
ntreprinderii, cum ar fi procese de prelucrri mecanice i montaj n industria
construciilor de maini, procese de filatur i estoriile n ntreprinderile textile
etc.
Seciile de producie de baz ale unei ntreprinderi de producie industrial
se pot grupa n mai multe categorii de secii n funcie de principiul care a stat la
baza organizrii seciei:
secii de baz organizate dup principiul tehnologic;
secii de baz organizate dup principiul pe obiect;
secii de baz organizate dup principiul mixt.
Seciile de baz organizate dup principiul tehnologic presupun
amplasarea utilajelor i a locurilor de munc astfel nct s asigure executarea unui
stadiu sau a unei faze de proces tehnologic. Conform acestui principiu exist secii
de producie de turntorie, forja, prelucrri mecanice sau de montaj n industria
construciilor de maini, de filatur i estorie n industria textil etc.
Seciile de baz organizate dup principiul tehnologic, n funcie de
operaiile tehnologice care se execut n cadrul acestora se grupeaz n:
secii de baz pregtitoare;

secii de baz prelucrtoare;
secii de baz de montaj - finisaj.
Seciile de baz pregtitoare sunt acele secii n care se execut faze
pregtitoare ale procesului tehnologi cum sunt: turnare i forjare de piese n
construcii de maini, filatura n industria textil, croire n industria de confecii etc.
Seciile de baz prelucrtoare sunt acele secii n cadrul crora are loc
transformarea propriu-zisa a materiilor i materialelor n produse care constituie
obiectivul de baz al ntreprinderii. Aceste secii sunt cele de prelucrri mecanice n
construcii de maini, cele de estorie n industria textil sau cele de confecionat
din industria confeciilor.
Seciile de baz de montaj - finisaj cuprind procese de producie n cadrul
crora are loc asamblarea diferitelor produse din ansamblele i subansamblele
componente sau de finisare a produsului finit, cum ar fi seciile de montaj i probe
tehnologice din construcii de maini i seciile de imprimare sau apretare din
industria textil.
Seciile de baz organizate dup principiul pe obiect sunt astfel organizate
nct s asigure transformarea complet a materiilor i materialelor n produs finit
sau componente ale acestuia. Astfel n cadrul acestor secii sunt reunite un
ansamblu de operaii tehnologice care vor prelucra produsul de la stadiul de
materie prim la stadiul de produs finit. Exemple de astfel de secii pot fi seciile de
pompe i compresoare din construcii de maini sau secia pentru confecii femei
sau brbai din industria de confecii.
Seciile de baz organizate dup principiul mixt presupune acel mod de
organizare n cadrul cruia anumite secii (de regul cele pregtitoare) sunt
organizate dup principiul tehnologic, iar alte secii dup principiul pe obiect
(seciile de prelucrri mecanice).
Seciile auxiliare sunt verigi de producie n cadrul crora se execut
produse sau lucrri care nu constituie obiectul activitii de baz al ntreprinderii,
dar care sunt absolut obligatorii pentru buna desfurare a proceselor de producie
de baz. Seciile auxiliare cele mai des ntlnite n cadrul ntreprinderilor
industriale sunt secia energetic (centralele productoare de diferite feluri de
energie - energie electric, abur, aer comprimat etc.), secia de SDV-uri, secia de
reparaii etc.
Seciile de servire sunt acele verigi structurale n cadrul crora se execut
activiti de producie ce se constituie ca servicii att pentru seciile de baz, ct i
pentru seciile auxiliare, cum ar fi spre exemplu secia reele energetice (pentru
transportul diferitelor tipuri de energie ctre diferiii consumatori din cadrul
ntreprinderii industriale), secia depozite i secia transport intern.
Seciile anex sunt verigile organizatorice destinate valorificrii deeurilor
n acele ntreprinderi n care rezult o cantitate mare de materiale refolosibile. Se
constituie ca secii anex ale ntreprinderii i standurile de prezentare a produselor
din expoziii i trguri sau magazinele proprii de desfacere.
Atelierul de producie este o verig organizatoric care i poate desfura

activitatea ca subunitate de producie a unei secii de producie sau n mod
independent i atunci se deosebete de secia de producie doar prin volumul de
activitate care se desfoar n cadrul acestuia.
n primul caz, atelierul de producie este o verig structural delimitat
teritorial, n cadrul cruia se execut fie acelai proces tehnologic, fie acelai
produs sau component a unui produs. n cel de-al doilea caz, atelierul este o verig
structural delimitat din punct de vedere administrativ, cu aceleai caracteristici
din punct de vedere al procesului de producie ca i n primul caz. Activitile de
producie care pot s aib loc n cadrul unui atelier pot fi activiti de producie,
montaj, service etc.
Atelierul de proiectare este veriga structural a crei activitate este
orientat n executarea acelor lucrri de proiectare de dimensiuni mai reduse i care
nu au fost executate de institutele de specialitate. De altfel existena acestui atelier,
mpreun cu cea a laboratorului de control i cercetare este impus de situaiile n
care trebuiesc gsite soluii rapide n urma numeroaselor modificri ce pot surveni
la cererea consumatorilor. Considerm de aceea c este pe deplin justificat
denumirea de structur de producie i concepie.
Laboratorul de control i cercetare este veriga organizatoric n cadrul
creia se execut diferite analize i msurtori a calitii produselor i a materiilor
i materialelor.
Sectoarele de producie sunt subuniti ale atelierului, delimitate teritorial
unde se execut o anumit faz de proces tehnologic sau anumite componente ale
unui produs. ntr-un atelier de prelucrri mecanice poate exista sectorul de
strunguri, de freze etc.
Locurile de munc sunt verigile organizatorice de baz ale ntreprinderii
industriale. Acestea ocup o anumit suprafa de producie dotat cu utilaj i
echipament tehnologic corespunztor destinat executrii unor operaii tehnologice
sau servicii productive.
Locurile de munc pot fi specializate n realizarea unei operaii, sau
universale, cnd execut o varietate mare de operaii.
2.2.2 Tipuri de structuri de producie i concepie
n funcie de particularitile fiecrei ntreprinderi industriale, acesteia i
corespunde un anumit tip de structur de producie i concepie. Activitatea de
proiectare i organizare a ntreprinderilor industriale evideniaz trei tipuri de
structuri, i anume:
a) structura de producie i concepie de tip tehnologic;
b) structura de producie i concepie de tip pe obiect;
c) structura de producie i concepie de tip mixt.
Structura de producie i concepie de tip tehnologic

Caracteristici:
organizarea seciilor de baz se face dup principiul tehnologic,
denumirea seciilor de baz fiind dat de procesul tehnologic care se
execut n cadrul acestora (turnatorie, forja, filatur, estorie etc.)
n cadrul seciilor de producie locuri de munc universale a cror
funcionare este asigurat de fora de munc de nalt calificare;
amplasarea acestor locuri de munc se face dup principiul grupelor
omogene de maini.
Avantajele acestui tip de structur:
permite realizarea unei varieti mari de produse;
are loc o ncrcare complet a locurilor de munc;
are un grad mare de flexibilitate, datorat caracterului universal al
locurilor de munc;
acest tip de structur este caracteristic tipului de serie mic sau
individual.
Dezavantajele acestei structuri:

datorit faptului c fiecare faz de proces tehnologic se realizeaz n
secii diferite, transportul intern n ntreprindere este foarte ridicat;
deoarece locurile de munc trebuie s se adapteze la fabricaia unei
varieti mari de produse, timpul pentru reglare al acestora este uneori
foarte mare ducnd la creterea timpilor de ntreruperi n funcionarea
utilajului;
micoreaz rspunderea pentru obinerea unei caliti ridicate, datorit
faptului c produsele se prelucreaz n mai multe secii de producie;
produsele au un ciclu lung de fabricaie i deci exist stocuri mari de
producie neterminat, care vor influena negativ costul produselor i
viteza de rotaie a mijloacelor circulante.
n fig.2.1 este prezentat un exemplu de structur de producie de tip

tehnologic ntr-o ntreprindere textil.
ntreprindere
textila
Sectii de baza
Sectii auxiliare
Sectii de servire
Vopsitorie
Reparatii
Transport intern
Filatura
Tesatorie
Centrala energetica
Productia de fuse si
suveici
Depozite
Sectii anexa
Laborator de conrol
Valorificare deseuri
Magazin de prezentare
Standuri n expozitii si
trguri
Imprimare
Apretura
Fig. 2.1 Structura de producie i concepie a unei ntreprinderi textile
Structura de producie i concepie pe obiect

Caracteristici:
organizarea seciilor de producie este realizat dup principiul
obiectului de fabricaie;
n fiecare secie se fabric un singur produs sau componente ale
acestuia, iar seciile poart denumirea produsului pe care-l fabric;
locurile de munc sunt specializate n realizarea unei singure operaii
sau a unui numr foarte mic de operaii;
amplasarea locurilor de munc se face sub form de linii tehnologice
specializate n fabricaia unui produs sau a unor componente ale
acestuia;
acest tip de structur este specific tipului de producie de serie mare sau
de mas.
Avantaje:
asigur organizarea liniilor de producie n flux cu eficiena ridicat;
permite o cretere a specializrii n producie;
reduce volumul de transport intern;
reduce durata ciclului de fabricaie i a costurilor de producie;
determin o reducere substanial a stocurilor de producie neterminat.
Dezavantaje:
este tipul de structur de producie cu o flexibilitate foarte redus la
schimbrile sortimentale;
nu poate fi folosit n mod eficient dect pentru tipul de serie mare sau
de mas.
n fig.2.2 este prezentat structura de producie i concepie pe obiect a

unei ntreprinderi de confecii.
ntreprindere de confectii
Sectii de baza
Sectii auxiliare
Confectii femei
Confectii barbati
Sectii de servire
Reparatii
Transport intern
Scularie
Depozite
Confectii copii
Ambalaje
Lenjerie
Centrala de abur
Sectii anexa
Magazin de
prezentare si
desfacere
Atelier de proiectare
produse noi
Expozitii si
trguri
Fig. 2.2 Structura de producie i concepie pe obiect a unei ntreprinderi de confecii
Structura de producie i concepie mixt

Caracteristici:
organizarea seciilor de producie se face dup principiul mixt, o parte a
seciilor de producie organizndu-se dup principiul tehnologic (cele
pregtitoare), iar celelalte dup principiul pe obiect;
acest tip de structur este specific tipului de serie mic i mijlocie;
acest tip de structura mbin avantajele celorlalte dou tipuri i le
elimin dezavantajele.
n fig. 2.3 este prezentat structura de producie i concepie de tip mixt a
unei ntreprinderi constructoare de maini.
ntreprindere
constructoare de masini
Sectii de baza
Pregatitoare
Prelucratoare
Debitare
Subansamble
Turnatorie
Motor
Forja
Sasiu
Sectii auxiliare
Montaj
Montaj
subansamble
Reparatii
Scularie
Modelarie
Montaj
general
Sectii de servire
Transport intern
Depozite
Sectii anexa
Produse de larg
consum
Valorificare
deseuri
Retele
energetice
Centrala
energetica
Fig. 2.3 Structura de producie i concepie de tip mixt

a unei ntreprinderi constructoare de maini
Atelier de
proiectare
Produse noi
Tehnologii
Analiznd aceste tipuri de structuri, se observ cum particularitile fiecrei

ntreprinderi influeneaz asupra structurilor de producie determinnd numrul i
tipul subunitilor de producie de baz.
2.3 Posibiliti de perfecionare a structurii de producie i concepie;
indicatorii care reflect eficiena economic
a unei structuri raionale
Asigurarea unei structuri de producie i concepie raionale are loc n dou
situaii i anume:
n momentul proiectrii ntreprinderii;
n momentul funcionrii ntreprinderii n funcie de modificrile care
survin n nomenclatorul de produse, n tehnologiile de fabricaie sau n
organizarea produciei i a muncii.
Indiferent de situaia n care are loc perfecionarea structurii de producie i
concepie exist un ansamblu de msuri care trebuie adoptate pentru atingerea
acestui obiectiv:
a) creterea ponderii subunitilor de producie (secii, ateliere) organizate
dup principiul pe obiect n totalul subunitilor de producie ale
ntreprinderii;
b) adncirea specializrii subunitilor de producie i extinderea relaiilor
de cooperare dintre acestea;
c) creterea ponderii volumului de producie pentru activitatea de baz a
ntreprinderii de ctre ntreprinderi specializate i reducerea activitii
seciilor auxiliare i de servire proprii;
d) asigurarea proporionalitii dintre capacitile de producie ale
subunitilor de producie ale ntreprinderii;
e) sistematizarea ntreprinderii prin care se va realiza un flux tehnologic
continuu, pe traseele cele mai scurte.
Toate aceste msuri de perfecionare a structurii de producie i concepie
vor influena n mod pozitiv o serie de indicatori ai ntreprinderii dintre care mai
importani sunt:
volumul i costul aferent activitilor de transport intern;
numrul, felul, mrimea, locul de amplasare i costurile aferente
depozitelor ntreprinderii;
numrul de personal i fondul de salarii aferent aparatului administrativ;
durata ciclului de producie al produselor ntreprinderii, mrimea
stocurilor de producie neterminat i viteza de rotaie a mijloacelor
circulante etc.
Perfecionarea structurii de producie i concepie trebuie s in seama de

mbuntirea permanent a tuturor acestor indicatori, att n momentul proiectrii
ntreprinderii, ct i pe tot parcursul funcionrii ei.
2.4 Structura organizatoric a ntreprinderii
pe baza centrelorde responsabilitate
n evoluia produs pe parcursul ultimului deceniu de ctre ntreprinderile
romneti este tot mai evident tendina acestora ca activitatea managerilor acestora
s fie orientat ctre client i ctre schimbare. Aceasta face s fie cutate acele
metode de conducere care s asigure desfurarea activitii ntreprinderilor n
condiii de competitivitate i profitabilitate, ceea ce presupune ns desfurarea
unor aciuni organizatorice, capabile s permit utilizarea ct mai uor posibil a
metodelor i tehnicilor moderne de conducere i organizare.
n acest context, structurarea activitii ntreprinderii pe centre de
responsabilitate a devenit o prioritate n satisfacerea cerinelor clienilor i
obinerea unei activiti profitabile.
Dac n rile dezvoltate, managementul pe baza centrelor de
responsabilitate este foarte rspndit, n Romnia exist o rezisten fa de acest
mod de structurare a activitii firmelor, datorit n special mentalitii unor
conductori de firme.*
Cu toate acestea sunt foarte multe argumente, care susin organizarea
activitii firmelor pe baza acestui procedeu:
posibilitatea de stabilire a responsabilitii pentru cheltuielile efectuate;
urmrirea i fundamentarea corect a cheltuielilor chiar pe locurile lor
de formare;
delimitarea cheltuielilor care nu depind strict de activitatea de producie
de cele care sunt legate strict de acest proces;
stabilirea abaterilor de la nivelurile prestabilite ale acestor cheltuieli;
stabilirea unui sistem de reguli care s permit evidenierea
responsabilitilor fiecrui executant;
introducerea unui sistem de alocare a resurselor i de urmrire a
modului de utilizare a acestora, prin elaborarea unor bugete de cheltuieli
specifice fiecrui centru de responsabilitate.
Exist numeroase abordri ale acestei probleme i vom meniona aici doar
cteva dintre acestea.
Astfel, J. Margerin, n lucrarea sa Gestiunea bugetara** arat c centrele
de responsabilitate pot fi considerate centre de decizie, fiind conduse de un
manager, deoarece n acest context, managementul nu este o activitate exclusiv a
conducerii generale a firmei. Centrele de responsabilitate pot s se situeze la toate
* C. Rusu, M. Voicu Managementul pe baza centrelor de responsabilitate, Editura Economic, 2001
** J. Margerin La gestion bugetaire, Paris, 1990
nivelurile piramidei ierarhice a firmei, avnd un anumit grad de descentralizare i

delegare a puterii de decizie.
nainte de mprirea ntreprinderii pe centre de responsabilitate, la nivelul
conducerii acesteia se va stabili gradul de delegare pe care aceasta dorete s-1
realizeze, fiind important n acest moment stabilirea viitoarei structuri
organizatorice a ntreprinderii.
2.4.1 Cerinele mpririi pe centre de responsabilitate
mprirea activitii ntreprinderii n centre de responsabilitate trebuie s ia
n considerare urmtoarele cerine:
mprirea pe centre de responsabilitate trebuie s se bazeze pe
organizarea existent n cadrul ntreprinderii i s fie actualizat doar
atunci cnd mprirea responsabilitilor trebuie modificat;
n cadrul centrelor de responsabilitate trebuie s fie cuprinse toate
domeniile de activitate ale ntreprinderii, fr a exista o suprapunere a
activitilor desfurate n mai multe centre de responsabilitate;
un centru de responsabilitate nu poate fi condus dect de un responsabil.
Problema mpririi n centre de responsabilitate nu se pune n
ntreprinderile mici, unde proprietarul acestora i exercit n mare msur puterea
de decizie. n acest caz ntreprinderea are un singur centru de responsabilitate ale
crui performane vor fi analizate cu ajutorul indicatorilor de profit i rentabilitate.
n ntreprinderile mari i mijlocii, activitatea se structureaz n centre de
responsabilitate situate pe mai multe niveluri ierarhice, astfel nct bugetul general
al ntreprinderii va fi mprit n subbugete corespunztoare fiecrui centru de
responsabilitate.
Un centru de responsabilitate este o diviziune a ntreprinderii care are
urmtoarele caracteristici:
este plasat sub autoritatea unui responsabil;
exercit una sau mai multe misiuni concretizate n obiective
cantitative i valorice;
dispune de un ansamblu de resurse necesare pentru atingerea
obiectivelor stabilite;
are autonomie relativa n cadrul bugetului de resurse.
Punerea sub control a unui centru de responsabilitate const n:
determinarea i evaluarea obiectivelor;
previziunea i evaluarea consumurilor necesare pentru atingerea
obiectivelor;
controlul eficacitii i eficienei centrului de responsabilitate.
Eficacitatea este o relaie ntre producia unui centru i obiectivele sale. Se
spune c un centru de responsabilitate a avut o activitate eficace, atunci cnd i
atinge obiectivele propuse.

Eficienta este un raport ntre efectele obinute i efortul depus de un centru
de responsabilitate. Se spune c un astfel de centru este eficient, atunci cnd:
consum puine resurse pentru un volum de producie dat;
produce mai mult pentru un consum identic de resurse.
Eficiena unei gestiuni a ntreprinderii se msoar comparnd costurile
reale cu cele standard. n aceste condiii, un centru de responsabilitate poate fi
eficace , dar nu poate fi eficient. Este situaia acelui centru care i atinge
obiectivele de producie, dar consum mai mult dect normele de consum stabilite.
Din acest tip de structur rezult trei subbugete principale:
9 bugetul produselor sau ncasrilor;
9 bugetul cheltuielilor;
9 bugetul marjelor.
Este evident c ntreprinderile nu vin ntotdeauna n contact direct cu
mediul lor nconjurtor, din acest motiv ele neputnd s aib o cifr de afaceri n
sensul contabil al cuvntului. Rezult c trebuie determinate diferitele tipuri de
centre de responsabilitate, deoarece nu toate asemenea centre vor avea un buget
structurat n forma prezentat mai nainte.
2.4.2 Tipuri de centre de responsabilitate
Autorul lucrrii menionate mparte centrele de responsabilitate n
urmtoarele categorii:
centre de costuri;
centre de cheltuieli discreionare;
centre de cifr de afaceri;
centre de profit;
centre de rentabilitate.
Centre de costuri (standard) sunt specifice seciilor sau atelierelor de
producie.
Obiectivul efului de secie sau de atelier este concretizat n producerea
unei cantiti de produse n condiiile unui consum minim de resurse materiale sau
de munc vie. n practic, normele de consum sunt stabilite de ctre serviciile
tehnice sub forma unor standarde de consum, obiectivul efului de atelier sau de
secie constnd n minimizarea abaterilor dintre costurile reale i cele standard.
ntr-un astfel de centru, eficiena i eficacitatea acestuia sunt exprimate n
indicatori msurabili.
Procesul de elaborare a ansamblului de cheltuieli al centrelor de costuri

este prezentat n fig. 2.4.
Obiectiv
de producie
Cheltuieli
de activitate
Resurse
la dispoziia
centrului
Cheltuieli
de structura
Fig. 2.4 Procesul de elaborare al ansamblului de cheltuieli

pentru un centru de costuri
Centre de cheltuieli discreionare

Cheltuielile discreionare sunt acele cheltuieli care nu pot fi stabilite n
funcie de un plan de activitate de producie. Aceste centre de cheltuieli se
caracterizeaz prin aceea c rezultatul activitii lor nu este direct msurabil. De
asemenea, n aceste centre este dificil s se fac o departajare a cheltuielilor
variabile de cele de structur. De aceea toate cheltuielile unui astfel de centru vor fi
considerat cheltuieli de structur.
Aceste centre se numesc "de cheltuieli discreionare" datorit faptului c
bugetul lor se stabilete pe baza experienei responsabililor acestor centre;
obiectivul acestora const n executarea de servicii de bun calitate n condiiile
ncadrrii lor ntr-un buget stabilit. De remarcat este faptul c serviciile acestor
centre nu pot fi msurate n mod direct. Rezult c bugetul centrelor de cheltuieli
discreionare este un buget de autorizare a cheltuielilor sau altfel spus, este un
buget al Administraiei.
Cheltuielile acestor centre fiind "la discreia" responsabililor lor,
modalitatea de a supraveghea modul de utilizare al acestor bugete const n:
limitarea la maximum a numrului de centre de responsabilitate n
cadrul serviciilor funcionale;
supravegherea tendintei de crestere a nivelului cheltuielilor acestor
centre.
Trebuie menionat c eficacitatea i eficiena nu sunt msurabile n cazul
acestor centre.
Centre de cifra de afaceri (centre de produse sau centre de ncasri) au
ca obiectiv realizarea unui volum de producie sau de vnzare dinainte stabilit, n
vederea maximizrii cifrei de afaceri. Este cazul unui compartiment de vnzri al
crui responsabil nu are autoritate asupra nivelului preurilor, dar care trebuie s
respecte tariful stabilit de ctre conducerea general a ntreprinderii. De asemenea
responsabilul acestor centre nu are controlul cheltuielilor de distribuie; acest
responsabil trebuie s se ncadreze n bugetul alocat pentru a crete ct mai mult
nivelul vnzrilor.
Centre de profit sunt centrele ai cror responsabili trebuie s gseasc cele
mai bune corelaii ntre costuri i ncasri. Aceast situaie se regsete cel mai bine
n cadrul unei linii de producie sau ntr-un magazin de produse finite care vinde la
un cost de producie prestabilit (costuri standard) i care este responsabil de profitul
rezultat din activitatea desfurat n cadrul centrului; profitul astfel obinut este
msurabil n termeni de "marj" care se definete ca o diferen ntre:
cifra de afaceri, pe de o parte;
suma costurilor de producie ale produselor vndute i ale cheltuielilor
de desfacere (de distribuie) pe de alt parte.
Obiectivul unui centru de profit se poate exprima:
n valori absolute
n procente, n funcie de cifra de afaceri.
Bugetul general al unui centru de profit poate fi descompus n :
bugetul produselor;
bugetul de cheltuieli;
bugetul de profit sau al marjei.
Centre de rentabilitate (centre de investiii) sunt centre a cror
responsabilitate este orientat ctre activele utilizate. Centrele de rentabilitate
reprezint o variant a centrelor de profit dar o form mai elaborat a acestora.
Astfel, centrele de rentabilitate sunt centre de profit, al cror responsabil are un
obiectiv de rentabilitate nu numai n funcie de vnzri ci i n funcie de capitalul
utilizat. n realitate se pot considera dou niveluri diferite ale centrelor de
rentabilitate:
nivelul care particip activ la alegerea tipului de investiie i al crui
obiectiv se exprim sub forma unui raport:
Rezultatul (sau marja) centrului
Imobilizri brute + nevoile fondului de rulment ale centrului
nivelul compartimentelor care sunt responsabile de gestiunea activelor
circulante, al cror obiectiv se exprim sub forma:
Marja centrului
Nevoile fondului de rulment ale centrului
Schema sintezei diferitelor tipuri de centre de responsabilitate poate fi
prezentat n urmtoarea form:
Tipul centrului
Centre de
cheltuieli
discreionare
Exemple
Serviciile
administrative
Centre de cifra
de afaceri
Compartimentele
de vnzri
Centre de
costuri
Seciile i atelierele
de producie i
unele servicii
administrativ
Centre de profit
Uniti de
producie
Centre de
rentabilitate
Unele uniti de
producie
Responsabilitate
Utilizarea bugetelor
pentru obinerea celor
mai bune servicii
(nemsurabile n mod
direct
ncadrarea n
obiectivul cifrei de
afaceri sau
maximizarea
volumului
vnzrilor;
ncadrarea n bugetul
de cheltuieli i
minimizarea
abaterilor
Executarea
programelor de
producie;
Minimizarea
abaterilor ntre
consumurile
realizate i cele
previzionate.
Maximizarea
rezultatului global prin
cea mai bun corelaie
ntre costuri i cifra de
afaceri
Maximizarea
rentabilitii
capitalului utilizat
Obiectiv
Fr obiective
de profit
Fr obiective
de profit
Fr obiective
de profit
Maximizarea
profitului
Rentabilitatea
capitalului
n lucrarea Controlul i gestiunea prin sistemul bugetar*, M. Gervaiss

consider c n prezent ntreprinderea este obligata s se adapteze mediului n care
evolueaz i strategiei care i-a fost elaborat, fcnd s evolueze i structura sa
organizaional. Astfel la nivelul ntreprinderii se regsesc urmtoarele grupe de
centre de responsabilitate:
Centre de costuri standard care corespund unui departament al
ntreprinderii, unde pentru a produce produse sau servicii aciunile ntreprinderii
* M. Gervais - Le control et la gestion bugetaire de l'entreprise, Paris, 1986
necesit un ansamblu de cheltuieli cu ajutorul crora se msoar eficiena i

eficacitatea ntreprinderii.
ntr-un astfel de centru, responsabilul nu are nici un fel de influen asupra
volumului vnzrilor, investiiilor sau profitului, iar misiunea sa consta n a furniza
serviciile cerute (n termeni de cantitate, calitate i de cost) n condiii de
minimizare a costurilor.
Exemplu: ntr-un atelier de producie al unei ntreprinderi, responsabilul
acestuia va avea ca obiectiv producerea cantitii de produse cerute pe pia, n
condiii de calitate i de cheltuieli deja stabilite. Dac apar constrngeri,
performanta acestui responsabil se va msura prin mrimea bateriilor care au aprut
ntre realizri i previziuni n domeniul costurilor.
Centre de cheltuieli discreionare cel mai des ntlnite sunt n
compartimentele administrative. Aici, eficiena i eficacitatea centrului se msoar
destul de greu, deoarece legtura ntre nivelul cheltuielilor i rezultatele obinute
sunt greu de stabilit; cu alte cuvinte, costurile sunt la discreia responsabililor
acestor centre. Destul de frecvent, bugetul se stabilete n urma unei decizii a
efului de compartiment care va fi influenat de obiectivul pe care acesta l are de
atins (de cele mai multe ori acesta const n a oferi cele mai bune servicii celor
interesati), dar se tie c n cea mai mare parte a acestora calitatea lor este greu de
apreciat. A avea un cost real, inferior celui previzionat, nu nseamn neaparat i o
bun performan, deoarece se tie c utiliznd resurse mai puine, calitatea
serviciului va avea de suferit.
Centre de ncasri
Exemplul cel mai relevant este cel al unei agenii comerciale, n care
responsabilul va avea ca misiune obinerea unui anumit nivel al vnzrilor (cifra de
afaceri) fr a avea un control asupra preurilor de vnzare sau asupra cheltuielilor
de distribuie.
Urmrirea performanelor ageniei este concentrat asupra cifrei de afaceri.
Acest obiectiv poate fi descompus n subobiective, cum ar fi: tipurile de produse
care vor fi vndute, categoria de clieni creia se adreseaz, sau zona geografic
unde se vnd acestea. Urmrirea structurii vnzrilor n funcie de aceste criterii va
conduce n final la urmrirea modului de realizare al cifrei de afaceri.
n mod concret, responsabilul se va orienta spre o mai bun utilizare a
resurselor care i-au fost repartizate, astfel nct structura previzionat a vnzrilor
s conduc la o maximizare a ncasrilor.
Centre de profit
Acestea sunt compartimente al cror responsabil are posibilitatea de a
combina cele mai bune costuri i ncasri.
Luarea n considerare a centrelor de profit implic apariia urmtoarelor
situaii:
cnd ntreprinderea are un grad mare de sensibilitate la situaii de

cretere a preurilor sau de inflaie galopant, convenia contabil de
evaluare a costurilor nu mai este valabil.;

neutralizarea elementelor necontrolabile nu este ntotdeauna justificat
dect dac responsabilul nu dispune de nici un mijloc pentru a putea
profita de evoluia lor;
o generalizare a centrelor de profit n ntreprindere poate s-i
determine pe responsabili s nu se gndeasc dect la beneficii pe
termen scurt i s prefere s renune la acele oportuniti care n
prezent sunt puin rentabile, dar n viitor vor asigura prosperitatea
firmei (inovaiile). Utilizarea n paralel cu centrele de profit i a
centrelor de investiii ar elimina n mare msur acest risc.
Exemple de dificulti ce pot s apar n aprecierea performanei unui
centru de profit
Presupunem c pentru calculul rezultatului unui centru de profit s-au
obinut urmtoarele rezultate intermediare:
Vnzari
Cheltuieli variabile de vnzare
Marja asupra cheltuielilor variabile
Cheltuieli fixe controlabile
Marja asupra cheltuielilor fixe controlabile
Cheltuieli fixe necontrolabile
Marja asupra costului centrului
Cota parte a cheltuielilor generale ale ntreprinderii
Rezultatul analitic
30 000 uv
20 000 uv
10 000 uv
1 600 uv
8 400 uv
2 400 uv
6 000 uv
2 000 uv
4 000 uv
Dac responsabilul centrului este apreciat n funcie de marja asupra

cheltuielilor variabile (10 000 uv), el poate fi tentat s utilizeze mai multe cheltuieli
fixe controlabile i mai puine cheltuieli variabile.
Marja asupra cheltuielilor fixe controlabile (8 400 uv) pare s reflecte mai
bine capacitatea responsabilului de centru de utilizare eficient a resurselor pe care
le are n administrare. Problema care apare n acest caz este dac acest responsabil
va putea s estimeze apriori care este influena sa exact asupra diferitelor elemente
ale cheltuielilor fixe.
Marja asupra costului centrului (6 000 uv) este un element cu ajutorul
cruia se poate decide dac activitatea poate fi abandonat sau nu; dar aceast
marj nu este controlat de responsabilul centrului, deoarece o parte a cheltuielilor
fixe rezult din deciziile de investiii luate la nivelurile ierarhice superioare.
Aprecierea activitii responsabilului plecnd de la rezultatul analitic
(4 000 uv) nu este de asemenea corect, deoarece nu exist o relaie de cauzalitate
ntre aciunile centrului de profit i cheltuielile generale ale ntreprinderii,
repartizate cu ajutorul unor chei de repartiie arbitrare;
Pentru a evita aceste dificulti, trebuie ca profitul s fie apreciat n funcie
de criteriile menionate anterior.
Centre de investiii sunt acele centre unde conductorii lor sunt n egal
msur responsabili de activele fixe utilizate; n cadrul acestor centre sunt mai bine
combinate profiturile imediate cu investiiile n urma crora vor creste viitoarele
beneficii.
Cu un astfel de centru, responsabilul acestuia are o larg autonomie, iar
obiectivul sau va consta n maximizarea randamentului investiiei (rata profitului,
dac vorbim de centre de rentabilitate) sau beneficiul rezidual (beneficiu din care sau sczut cheltuielile de utilizare a capitalului).
n comparaie cu responsabilii altor centre de responsabilitate,
responsabilul centrului de investiii are destul de rar autoritate asupra activelor pe
care le are la dispoziie. El are autoritate asupra activelor circulante, mai puin
asupra elementelor de trezorerie (stocuri, creanele clienilor etc.) i autoritate
parial asupra activelor imobilizate (echipamente, materii prime etc...), deciziile
referitoare la cele din urm fiid luate de conducerea general a ntreprinderii.
Utilizarea unor astfel de centre ridic urmtoarele probleme:
~ Activele fixe vor fi evaluate la valoarea lor net sau brut? Dac se
evalueaz la valoarea net, rata profitului se amelioreaz pna cnd
echipamentul mbtrnete. Dac se evalueaz la valoarea brut, o
decizie de investiii va avea un risc foarte mare n mbuntirea ratei
profitului, deoarece decizia de investiii nu este luat dect dac
proiectul are o rentabilitate superioar sau cel puin egal cu
rentabilitatea actual.
~ Randamentul capitalului investit nu poate fi evaluat dect n
concordan cu perioada de rotaie a acestuia. Ori se tie c perioada
de rotaie a activelor fixe este mai mare de un an; n acest caz
folosirea unei rate anuale este o msur imperfect de msurare a
performanei realizate. Folosirea profitului rezidual elimin acest
inconvenient.
Cu ajutorul acestui indicator, vom avea:
PR =CA-C-r*A:
unde:
PR - profitul rezidual;
CA - cifra de afaceri unitar;
C - costurile proprii
R - randamentul pe care ntreprinderea dorete s-1 obin pe o
perioad mare de timp pentru ansamblul capitalului investit;
A - activele unitare utilizate.
n lucrarea "Managementul pe baza centrelor de responsabilitate"*, autorii
C. Rusu i M. Voicu definesc cenrul de responsabilitate ca fiind n ansamblu de
elemente dependente ntre ele, care formeaz un tot organizat, avnd un grad mare
de autonomie n utilizarea i optimizarea resurselor de care dispune.
n aceeai lucrare autorii grupeaz centrele de responsabilitate ale
* C. Rusu, M. Voicu - lucrarea citata
ntreprinderii n patru grupe:

centre de venituri;
centre de cost;
centre de profit;
centre de investiii.
Centre de venituri sunt acele verigi organizatorice n care activitatea se
apreciaz valoric n funcie de veniturile realizate (compartimentul de vnzri al
ntreprinderii).
Veniturile se planific pe baza realizrilor din anul precedent i a
previziunilor din anul de plan. Recompensarea angajailor acestor centre se face n
funcie de veniturile realizate. **
Centre de cost sunt acele verigi organizatorice n care se obin produse sau
servicii care genereaz costuri i pe baza crora se poate calcula eficacitatea i
eficiena activitii centrelor. Aceste centre pot fi reprezentate de o secie, un atelier
sau un serviciu funcional care utilizeaz cheltuieli indirecte. Dac pentru un loc de
munc se poate elabora un buget de cheltuieli, acesta poate fi considerat centru de
cost.
Recompensarea angajailor se bazeaz pe nivelul economiilor la
cheltuielile de producie realizate de fiecare executant.
Centre de profit sunt verigi organizatorice n care se poate calcula profit
n cadrul acestor centre se produc produse finite, subansamble sau servicii care se
vnd n afara ntreprinderii i pentru care se stabileste un pre de vnzare. Este
cazul acelor subuniti de producie al cror proces tehnologic este organizat dup
principiul obiectului de fabricaie i care vnd produsele n afara ntreprinderii. La
nivelul acestor subuniti de producie se ntocmesc bugete de cheltuieli i se
calculeaz profitul ca diferena ntre veniturile obinute i cheltuielile antrenate.
Sistemul de recompense al angajailor se bazeaz pe ndeplinirea sau nendeplinirea
profitului previzionat n cazul n care apar abateri, concretizate n special n
nerealizarea profitului previzionat, se identific cauzele care au condus la aceasta
situaie i se iau msuri de corectare a lor.
Centre de investiii sunt verigi organizatorice n care se poate evidenia
raportul sau diferena dintre veniturile obinute din vnzarea produselor sau
serviciilor i investiiile fcute pentru obinerea resurselor necesare obinerii lor.
Avantajele utilizrii centrelor de investiii sunt urmtoarele:
faciliteaz controlul unor indicatori financiari de ctre persoane care
nu sunt socializate n tehnologii de fabricaie;
permite identificarea contribuiei fiecrui centru de responsabilitate la
realizarea profitului ntreprinderii.
Obiectul de activitate al unui centru de responsabilitate se stabilete pe
baza statutului sau contractului de constituire, dup efectuarea analizelor, studiilor
i luarea deciziilor referitoare la configuraia noii structuri organizatorice.
** T. Zorlentan, E. Burdus, G. Caprarescu Managementul organizatiei, Ed. Holding - Report, 1996
Centrele de responsabilitate se pot constitui pe baza:

unei activiti de producie (executarea unui produs sau serviciu);
unui proces tehnologic (prelucrri mecanice, montaj, finisaj etc.)
unui domeniu de activitate (proiectare, vnzare, aprovizionare etc.)
unor activiti auxiliare (reparaii, producerea unor anumite tipuri de
energie, SDV-uri etc.)
Indiferent de obiectul de activitate n cadrul fiecrui centru de
responsabilitate :
se ntocmete bugetul propriu de cheltuieli;
se urmresc abaterile de la bugetul previzionat;
se caut care sunt cauzele care au produs abaterile;
se iau msuri de corecie a abaterilor i de eliminare a cauzelor care leau produs.
Din cele prezentate pna acum rezult c o mprire a activitii
ntreprinderii pe baza centrelor de responsabilitate este o activitate exclusiv la
nivelul conducerii generale a acesteia, care va ine seama de gradul de delegare al
autoritii pe care dorete s-1 acorde centrelor de responsabilitate. Pentru reuita
acestei aciuni, conducerea general trebuie s in seama de urmtoarele reguli:*
mprirea n centre de responsabilitate trebuie s aib la baz
organigrama existent n ntreprindere, i s fie actualizat de fiecare
dat atunci cnd are loc o remprire a autoritii;
toate domeniile de activitate ale ntreprinderii trebuie s fie incluse n
cadrul unui centru de responsabilitate, deoarece nici o decizie nu poate
fi luata fr a se regsi sub autoritatea unui centru de responsabilitate;
nici o decizie nu poate fi sub incidena unei duble autoritti i de aici
rezult ca o aceeai activitate nu se poate desfura n mai multe centre
de responsabilitate;
dac o aceeai persoan nu poate desfura activiti n dou centre de
responsabilitate, un acelai centru de responsabilitate nu poate fi condus
dect de un responsabil.
Pot exista centre de responsabilitate n afara structurii organizatorice a

ntreprinderii; acestea se numesc "proiecte" ale cror misiuni nu sunt permanente la
nivelul ntreprinderii i care vor disprea o dat cu ndeplinirea misiunii pentru care
au fost create.
Organizarea activitii pe centre de responsabilitate este o activitate care
trebuie s in seama de factorii care influeneaz un asemenea mod de organizare.
* G. Charreaux - Gestion financiere, Paris, 1990
Factorii de influen ai activitii centrelor de responsabilitate

Tabelul 2.1
Denumirea factorilor
Proprietarul
Conducerea generala a
ntreprinderii
Marimea ntreprinderii
Dotarea tehnic
Potenialul uman
Situaia economico - financiar
Cultura i comportamentul
ntreprinderii
Influenta
Influenteaza
strategia i obiectivele
organizatiei i implicit a centrelor de
responsabilitate
Influenteaza marimea resurselor
Stabileste strategia i obiectivele
orbganizatiei din care decurg obiectivele
centrului
Negociaza sistemul de recompense si
procedurile de control
Influeneaz prin mrimea resurselor pe
care la are ntreprinderea i n funcie de
care se poate stabili bugetul
Influeneaz acceptarea sau respingerea
schimbrii concretizate n reorganizarea
activitii pe centre de responsabilitate
Numrul de centre
Performana
Incadrarea n buget
Pregatirea profesional vrsta, motivarea,
capacitatea de munc
Marimea fondurilor la nivelul fiecrui
centru
Succesul n afaceri
Strategia centrelor de responsabilitate
Normele de comportament ale angajailor
Msurarea performanelor i stabilirea
recompenselor
Principalele nsuiri ale unui centru de responsabilitate sunt:

Autostabilizarea - proprietatea centrului de a-i menine o anumit
stare, prin adaptare la schimbrile care l influeneaz;
Autoorganizarea - proprietatea centrului de a-i crea n situaii noi
structuri stabile.
Centrul de responsabilitate poate fi privit i ca un sistem, dar i ca un

subsistem al ntreprinderii cu propriile sale intrri, ieiri i mecanism de
autoreglare.
Fig. 2.5 Centrul de responsabilitate - subsistem al ntreprinderii

(dup C. Rusu i M. Voicu)
Conducerea de vrf trebuie s urmreasc i activitatea centrelor de

responsabilitate care au obiective specifice, derivate din obiectivele generale.
Corespunztor acestor obiective conducerea general trebuie s intervin n
fiecare centru, n sensul reglrii n mod diferit a acestora n funcie de modul de
evoluie a activitii fiecruia.
SCHEMA GENERALA A UNUI PROCES TEHNOLOGIC

MANAGEMENT
Tehnologic
ENERGIE
FLUIDE
TEHNOLOGICE
MATERII
PRIME
PROCES
TEHNOLOGIC
MATERII
AUXILIARE
Instalatii,utilaje
S.D.V. URI
PRODUS
PRINCIPAL
PRODUSE
SECUNDARE
- gaze de ardere
- zgura
- deseuri
MATERIALE DE
INTRETINERE
MANAGEMENT
MEDIU
AER
APA
SOL
Pentru producerea aliajeleor avem nevoie de :

Materiile prime (MP) reprezinta acele materiale care se regasesc in
cvasitotalitatea lor in produsul principal (in aliaj).
Materii auxiliare (MA reprezinta acele materiale care se regasesc in
cvasitotalitatea lor in produsele secundare (rolul lor este de a ajuta la
dezvoltarea procesului tehnologic).
Energie, ea poate fi :
obtinuta pe cale chimica (reactii exoterme)
obtinuta prin arderea combustibililor gazosi, lichizi sau solizi

energia electrica transformata in caldura
Fluidele tehnologice sunt folosite pentru dezvoltarea proceselor
metalurgice din procesul tehnologic, acestea pot fi:
aer
apa
azot
oxigen tehnic gazos
argon
atmosfere controlate (oxidante, reducatoare sau neutre)
S.D.V.- urile reprezinta totalitatea elementelor auxiliare tehnologice
folosite petru desfasurarea procesului.
Materialele de intretinere sunt materiale folosite pentru sustinerea
dezvoltarii procesului tehnologic in agregate, instalatii, masini, care sunt
elemente tehnologice ale procesului
Produsele rezultate
Produsul principal (PP) = cel care constituie scopul procesului
tehnologic (uneori se pot obtine mai multe produse principale).
Produsele secundare (PS) sunt cele care rezulta din procesul
tehnologic, ele nu constituie obiectul procesarii, dar sunt inerente tehnologiei
aplicate. Acestea, in tehnologiile moderne sunt supuse operatiilor de
reciclare/reutilizare.

Ecotehnologia

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ecotehnologia

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

1.1 Scurt prezentare a evoluiei sistemelor de producie

Producia este activitatea social n care oamenii cu ajutorul mijloacelor de

Fig. 1.1 Structura simplificat a unui sistem de producie

Din fig.1.1 se poate constata c principala component a sistemului de

ntreprinderea - component de baz a unui sistem de producie

1.2.1 Subsistemul de fabricaie

Subsistemul de fabricaie constituie locul de desfurare al unui proces

Structura detailat a subsistemului de fabricaie la nivelele ierarhice 1 i 2

2.1 Sistem logistic de

Constituirea sistemelor avansate de producie caracteristice mileniului trei,

ntreprinderea - component de baz a unui sistem de producie

1.3 ntreprinderea de producie - obiect al managementului produciei

Protecia mediului este considerat a fi un element al obiectivului social al

ntreprinderea - component de baz a unui sistem de producie

Regiile autonome pot fi i ele la rndul lor de dou feluri:

b) ntreprinderi unipersonale cu rspundere limitat se caracterizeaz

ntreprinderea - component de baz a unui sistem de producie

Specialitii apreciaz c ntreprinderile mici (cu un numr de

unicate i care mbin caracteristicilor primelor dou tipuri de

ntreprinderea - component de baz a unui sistem de producie

Sectie de turnatorie piese mari

Sectie de turnatorie piese mijlocii din fonta

Sectie de turnatorie piese mici

Sectie de turnatorie piese din

Sectie de turnatorie piese din

Fig. 1.2 Schema unei ntreprinderi de turntorie caracterizat prin

n cadrul celui de-al doilea aspect al unitii tehnico-productive, al unitii

Fig.1.3 Schema seciilor de producie ale unei ntreprinderi de

Sectie pentru fabricatia produsului P1

Sectie pentru fabricatia produsului P2

Sectie pentru fabricatia produsului P3

Fig.1.4 Schema unei ntreprinderi de estorie cu procese tehnologice neomogene ale

n schema de mai sus au fost utilizate urmtoarele simboluri:

ntreprinderea - component de baz a unui sistem de producie

Sectia de vopsitorie a produselor

Sectia de filatura a produselor

Sectia pentru fabricarea produsului P1

Sectia pentru fabricarea produsului P2

Sectia pentru fabricarea produsului P3

Pe lng cele prezentate anterior, unitatea tehnico-productiv mai

indiferent de forma de proprietate orice ntreprindere are n dotare

n vederea realizrii obiectivului propus;

2.1 Procesul de producie: noiune, tipologie, factori de influen

2.1.2 Tipologia proceselor de producie

a) n funcie de modul cum particip la realizarea produsului finit

procese de producie de baz;

procese de producie auxiliare;

procese de producie de servire;

procese de producie anex.

Organizarea structural a sistemelor de producie

Procesele de producie de servire asigur obinerea unor servicii care nu

Procesele chimice se efectueaz n instalaii capsulate n cadrul crora

grupa proceselor de producie extractive;

grupa proceselor de producie prelucrtoare.

Organizarea structural a sistemelor de producie

fie n interiorul ntreprinderii, fie vor fi livrate altor ntreprinderi n

Funciunea de organizare de ansamblu a ntreprinderii se desfoar la

Fig. 2.1 Structura general a unei ntreprinderii de producie industrial

Structura funcional reprezint ansamblul cadrelor de conducere i al

Organizarea structural a sistemelor de producie

organizare intern a acestora i legturile funcionale care se stabilesc ntre ele n

secii de baz pregtitoare;

Organizarea structural a sistemelor de producie