Conflictul i Stresul n

organizaii
Realizat de:
Prodan Alexandru
Tilihoi Gabriel-Sebastian

Conflictele n organizaii
Introducere
n aproape orice tip de activitate ce implic unul sau
mai multe grupuri de indivizi, ntruct interacioneaz
diverse tipuri de personalitate, asistm inevitabil la
apariia unor conflicte, dispute, negocieri, etc.;
interesele unor salariai sau grupuri sunt diferite fa de
alte grupuri sau de organizaie n ansamblul ei.
La nivel de organizaii survin interese diferite ntre
departamente, direcii, ateliere, etc., acestea genernd
automat poziii adverse ntre grupuri, o anume stare
competitiv ntre astfel de compartimente.

Prin definiie, conflictul este un proces ce se

declaneaz atunci cnd o parte percepe o alt
parte c i va afecta negativ un interes anume,
deci conflictul se identific cu o disput n jurul
unor interese sau raportat la atitudini divergente.
Buckingham i Coffman afirmau c nclinaia unui
om nu se poate schimba; ea este determinat de
filtrul su mental, de fora sau de slbiciunea
traseelor din minte; ei mai spun c ar fi ideal dac
fiecare salariat ar aplica principiul clasic prefer
s m ntrec cu mine nsumi ns n realitate
fiecare se afl n competiie cu ceilali.

Nivele de conflicte

Nivelul
performanei
organizaionale

Conflict prea
mic
(Redus)

Conflict optim
(Ridicat)

Caracteristicile
interne ale
organizaiei

apatie
stagnare
concentrare
redus
lipsa motivaiei
schimbri
puine
adaptare lent
lipsa integrrii
puine idei noi

Impactul probabil
asupra
organizaiei

Disfuncional

Funcional

Disfuncional

Aciuni necesare

Stimularea
conflictului

Neglijarea
conflictului

Reducerea
conflictului

Coeziune
Productivitate
Cooperare
Concentrare
asupra
obiectivelor
organizaiei
Inovaie i
schimbare
Cutare soluii
Adaptare
creativ la mediu

Conflict prea
mare
(Redus)
Haos
Neproductivitate
Confuzie
Politizare
Lips de
cooperare
Ostilitate ntre
grupuri

Surse de conflict
Prin natura ei, organizarea firmei, adic proiectarea compartimentelor
ce vor funciona n viaa zilnic, J. Maciariello a identificat ase surse
distincte de conflict potenial:
1. Evaluarea obiectivelor pe departamente ( ideal este ca obiectivele s
fie complementare);
2. Autoevaluarea salariailor, fiecare considerndu-se mai vital pentru
organizaie, deci merit un statut mai favorabil fa de cellalt;
3. Interdependena sarcinilor, ceea ce face ca realizarea unui obiectiv
s rmn condiionat de activitatea depus de un coleg sau
departament;
4. Perspectiva fiecrui salariat asupra timpului echivaleaz cu percepii
diferite ntre prezent i viitor
5. Suprapunerea de autoritate i responsabilitate confuz ntre doi sau
mai muli decideni va genera, de asemenea conflicte poteniale;
6. Resursele limitate disponibile pentru a realiza simultan diverse
obiective;

Organigrama- instrument de prevenire a

conflictelor
O coordonare bine proiectat n organigrama firmei, o
bun sincronizare ntre activit i, o bun comunicare
orizontal i vertical, medierea ntre diverse
departamente etc. Atenueaz amplificarea unor
conflicte disfuncionale (care nu sunt de dorit) n
structura organizaiei. n orice organiza ie exist
dileme care nu pot fi soluionate ntr-o manier care
s-i satisfac pe toi afirm French i Vince, acestea
rmnnd o surs de tensiuni i conflicte. Aadar
dincolo de maniera n care a fost proiectat
organigrama, rmne la latitudinea fiecrui manager
de a gestiona anumite dileme inevitabile din via a
zilnic a organizaiei.

Sunt recomandate anumite instrumente de coordonare eficace a

indivizilor, grupurilor i departamentelor dintr-o organiza ie, acestea
sunt:
Aplicarea de reguli i proceduri clare, precise pentru munca zilnic
din organizaie;
Utilizarea ierarhiei pentru a solu iona rapid opiniile divergente;
Precizarea clar i comunicarea obiectivelor n toat structura firmei;
Adoptarea de task force pentru a solu iona probleme concrete
( echip de 3-7 salariai din departamente diferite, avnd nominalizat
un ef; dup realizarea sarcinii echipa se dizolv);
Constituirea unor roluri de legtur prin numirea unui consilier care
s supervizeze, s ofere informaii, s men in n contact dou sau
mai multe departamente;
Constituirea unor roluri de integrator prin numirea unei persoane ca
supervizor efectiv, adic un ef propriu-zis pe dou sau mai multe
departamente care asist zilnic la ceea ce se petrece n fiecare
departament i poate atenua conflictele excesive;

Gestionarea conflictelor
n conformitate cu opinia psihologilor,
conceptul de comportament organiza ional
recomand top-managerului ca n
structura procedurilor de coordonare a
organizaie s fie gndite suficiente
mecanisme pentru a prentmpina apari ia
conflictelor disfuncionale; dac
prevenirea conflictului nu a fost posibil,
atunci managerul trebuie s acioneze
rapid pentru a gestiona conflictul, astfel
nct acesta s nu se extind.

Abordri comparative ale modalitii de soluionare a

conflictelor
Abordare

Obiective

Postura ta

Argument raional

Rezultat probabil

Concuren

Menine
poziia

tiu ce este corect!

Nu mi pune la ndoial
judecata.

Este mai bine s riti s

produci cteva resentimente
dect s abandonezi
problema.

Te simi satisfcut, dar

cealalt parte se poate
simi nvins ori umilit.

Evitare

Evit
situaiile
conflictuale

Sunt neutru n aceast

problem. Mai las-m s
m gndesc. Este
problema altcuiva.

Dezacordurile sunt n mod

inerent rele, deoarece
creeaz tensiuni.

Nu se rezolv problemele
interpersonale cauznd
frustrri pe termen lung.

Compromis

Ajungi rapid
la un acord

Hai s cutm o soluie

convenabil pentru
amndoi astfel nct s
putem continua.

Conflictele prlungite distrag

oamenii de la activitatea lor i
cauzeaz sentimente
negative.

Prile urmresc mai

curnd eficien dect
soluii efective.

Acomodare

Nu supra
cealalt
persoan

Cum pot s te ajut s te

simi mai bine? Poziia mea
nu este chiar att de
important ca s merite
riscul de a da natere unor
sentimente negative ntre
noi.

Meninerea unor relaii

armonioase ar trebui s fie
prioritatea noastr.

Este probabil ca i cealalt

parte s obin avantaje.

Colaborare

Rezolvai
mpreun
problema

Aceasta este poziia mea,

a ta care este? Sunt
hotrt s gsesc soluia
cea mai bun posibil. Tu
ce sugerezi?

Fiecare poziie este

important, dei nu n mod
necesar la fel de valid.
Accentul ar trebui pus pe
calitatea rezultatelor i
corectitudinea procesului
decizional.

Este probabil ca problema

s fie rezolvat. De
asemenea ambele pri
urmresc ca problema s
fie soluionat i sunt
mulumite de faptul c au
fost tratate egal.

Dincolo de orice recomandri teoretice,

rmne esenial pentru orice manager ca
s se adapteze la situaia concret a
fiecrui conflict disfuncional ce se impune
a fi gestionat ntr-o organiza ie; este
nevoie de experien, intuiie, tact i mult
rbdare pentru a gsi, caz cu caz, solu iile
potrivite pentru un tip de conflict sau altul.

Stresul organizaional
Atunci cnd fiecare dintre noi suntem sub impactul unei situa ii
tensionate, a unor probleme ce necesit o gestionare atent,
atunci cnd din exterior percepem subiectiv c suntem sub
diverse ameninri, atunci cnd factori externi organiza ionali i
sociali ne induc o stare de schimbare permanent a contextului
familiar, tindem s contracarm diferit la astfel de situa ii;
resimim, explicit sau nu, o senza ie acut de stres i
indispoziie asociat, de disconfort psihologic. Pentru a fi
performante, organizaiile de afaceri sunt obligate s i
adapteze permanent strategiile, s includ schimbri structurale
pentru a supravieui pe pia.
Stresul reprezint acea situaie care exercit o presiune fizic
sau psihic asupra unei persoane. Stresul poate produce
schimbri i dereglri n organism.

Factorii cei mai frecveni care induc stres asupra slariatului:

Mediu inadecvat de munc (zgomot, cldur, frig);

Design-ul nepotrivit al job-ului (proceduri rigide, lipsa
provocrii, training inadecvat);
Stiluri dure de management;
Relaii de munc tensionate cu efii/colegii;
Incertitudine asupra viitorului;
Conflicte n organizaie i/sau personale;
Ore suplimentare de munc, activitate pe timp de
noapte;
Suprapunerea problemelor personale cu sarcinile ce in
de job;
Activitate ndelungat n faa calculatorului;

Cauzele stresului

Individuale

Schimbri de via
sau comportament n
statutul salariatului

Organizaionale
Mediul de lucru,
conflicte ntre
salariai, stiluri de
management

Conform specilistului H. Selye, indivizii reac ioneaz n

mod diferit la stres; n mod tipic, organismul trece prin
trei stadii, atunci sursa de stres este continu:
I. Primul stadiu este faza de alarm a organismului, n
care crete brusc anxietatea i n care organismul i
mobilizeaz energia pentru a rspunde factorului
generator de stres.
II. Al doilea stadiu este faza de rezisten, n care
organismul i amplific energiile interne prin diverse
mecanisme (de ex. Negarea contextului stresant,
retragerea din acel context) pentru a contracara sursa
de stres.
III. Al treilea stadiu este faza de epuizare, ce survine atunci
cnd factorul de stres este puternic i cople e te
mecanismul intern de aprare a organismului; ea poate
avea consecine patologice pentru individ.

Relaia performan-nivel de
stres

Susele de stres n cadrul organizaiei

Conform lui Selye, orice eveniment sau condiie dintr-o organizaie care
solicit adaptarea unui individ este un factor de stres.
n cadrul organizaiei, factorii de stres sunt diferii, de la un post la altul.
Pentru manageri, acetia mbrac forme ca: responsabilitile fa de
superiori, necesitatea motivrii subordonailor, respectarea termenelor,
ncadrarea n bugete, adoptarea schimbrilor.
Pentru funcionari, factori de stres pot fi: caracterul repetitiv al activitii i
lipsa de responsabilitate, nemulumirea fa de statutul social, incertitudinea
fa de perspectivele de promovare, nemulumirea fa de stimulentele
materiale, lipsa de control asupra cantitii de munc.
n cazul muncitorilor, constituie factori de stres eforturile fizice, condiiile
periculoase de munc, noxele.
n cadrul organizaiei, factorii de stres sunt n general suprasolicitarea
profesional, conflictele, neclaritatea sarcinilor, conflictele de roluri i
ambiguitatea, nesigurana postului.

Strategii antistres la nivel organizaional

a. Strategiile primare, radicale, care sunt foarte costisitoare i se adopt foarte
rar, pornind de la reorganizarea profund n scopul reducerii la maximum a
ambiguitii i insatisfaciei n munc, i mergnd pn la reamplasarea
organizaiei n locuri nverzite, n sedii care dispun de toate dotrile
necesare reducerii stresului. Modul de aranjare a spaiilor de lucru trebuie
s permit o atmosfer ct mai relaxat. n acest sens ordinea de pe birouri,
reducerea pe ct posibil a zgomotului i polurii, iluminatul natural i
temperatura corespunztoare, decorarea i pstrarea cureniei n spaiul de
lucru, plantele, asigurarea unei stocri i ndosarieri adecvate, scaunele
ergonomice, existena meselor pentru discuii, disponibilitatea service-ului
pentru echipamente, nlocuirea prompt a echipamentelor defecte sunt
extrem de importante.
b. Strategiile secundare, care urmresc reducerea la minimum a nivelului de
stres din organizaie prin accesul tuturor angajailor la sli de sport, diete i
tratamente speciale.
c. Strategiile teriare, care urmresc sprijinirea persoanelor cu manifestri
clare de stres prin programe antifumat i antialcool, i prin consilierea
gratuit i confidenial a persoanelor care sufer de pe urma stresului.

Stresul i modul de gndire

ntre stres i modul de gndire exist o legtur.
Stresul afecteaz modul cum gndim. Un nivel moderat de stres ascute
mintea i gndirea. De exemplu, duurile reci i fac pe unii s se poat
concentra mai bine. Alii i pun pe birou notie care s le aminteasc
permanent termenul de finalizare a unei activiti. Stresul excesiv duce ns
la deteriorarea gndirii, a ateniei acordate nuanelor. Scad puterea de
discernmnt i capacitatea de evaluare i comparare a diferitelor
alternative, ceea ce este foarte grav n contextul situaiilor complexe crora
trebuie s le facem fa la ora actual.
Pe de alt parte, modul n care gndim influeneaz stresul. Aceeai
situaie e mai stresant pentru unii i mai puin stresant pentru alii. Este
un interviu de angajare o situaie de via i de moarte sau nu? Dar un
examen? Dar o relaie cu un client? Rspunsul difer de la o persoan la
alta i, ca urmare, difer gradul de stres pe care l vor resimi i
consecinele sale asupra sntii.

Consecinele stresului
Prin urmare, stresul ne afecteaz pe toi, la un moment dat,
pentru perioade mai lungi sau mai scurte de timp i cu efecte diferite
asupra performanelor i strii noastre de sntate. Exist un stres
benefic, ce ne mobilizeaz spre rezultate excepionale, dar i unul
vtmtor, care conduce la probleme fizice i psihice foarte grave.
Nu toi indivizii reacioneaz la fel la un anumit factor de stres. Unii
sunt mai rezisteni, trecnd peste situaiile dificile. La alii se
instaleaz, mai repede sau mai trziu, manifestri negative specifice,
care pot fi psihice frustrarea, anxietatea sau depresia i fizice
creterea tensiunii arteriale, accidente vasculare, infarct, boli
digestive, ale aparatului respirator, boli renale.
Efectele negative ale stresului se rsfrng asupra societii,
organizaiilor i indivizilor.

Concluzii
Att stresul ct i conflictele dac nu sunt
meninute la un nivel optim scad seminificat
performanele salariailor i/sau a organiza ie i
pot conduce la concediere sau faliment.
n majoritatea situaiilor dac exist un nivel prea
mic de stres i/sau conflict, managementul
trebuie s induc aceste stri angaja ilor.
Este de dorit ca managementul s atenueze
impactul unor factori ce induc stres i/sau
conflicte excesive asupra salariatului, prin
aceasta contribuind la maximizarea performan ei