Suport Curs Calitate

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA
1. NOIUNI INTRODUCTIVE I GENERALE

1.1. Scurt istoric
Dezvoltarea produciei de bunuri materiale din secolul nostru a dus la
lrgirea ariei calitii, aprnd concepte noi: controlul calitii, planificarea
calitii, controlul statistic al proceselor, auditul calitii, benchmarkingul i altele.
n perioada ce a urmat celui de al doilea rzboi mondial au aprut dou
fore importante care au avut un impact profund asupra calitii:
- revoluia japonez n materie de calitate;
- contientizarea, cu preponderen, a importanei calitii produselor n
percepia clientului.
n primul caz, premizele istorice ale momentului, la care s-a adugat
percepia existent peste tot n lume c produsele japoneze sunt de o slab calitate,
i-au silit pe industriaii japonezi s ia msuri radicale pentru a asigura
competitivitatea produselor lor pe piaa internaional. Principalele msuri de
mbuntire a calitii au fost:
1. Personalitile manageriale de cel mai nalt nivel i-au asumat sarcina i
responsabilitatea de a conduce aceast revoluie n calitate.
2. La toate nivelele i pentru toate funciile s-a realizat pregtirea n
legtur cu disciplinele calitii.
3. Au fost iniiate importante proiecte de mbuntire a calitii, ntr-un
proces amplu, bazat pe continuitate.
n cel de-al doilea caz au contribuit o serie de factori, cum ar fi:
problematica garaniei produsului, grija fa de mediu, experiena unor accidente
catastrofale care s-au produs sau au fost pe cale s se produc, presiunea creat de
organizaiile consumatorilor, ct i contientizarea rolului pe care-l joac calitatea
pe pia.

Cele dou fore au condus la schimbarea mentalitii companiilor privind
calitatea, aprnd astfel urmtoarele aspecte:
1. Competiia. n trecut, calitate superioar nsemna, de obicei, c trebuie
s plteti un pre mai mare. Astzi, clientul poate s beneficieze de calitate i pre
sczut n acelai timp. Astfel, nu este suficient s ai doar o bun imagine n
legtur cu calitatea. Dac costurile interne necesare pentru a realiza aceast
imagine (sortare, inspecie, reprelucrare, rebuturi) sunt mari, firma va pierde din
vnzri datorit costurilor ridicate necesare pentru a suplini calitatea slab a
produselor.
2. Schimbarea clientului. Unele firme intr pentru prima oar pe anumite
piee care presupun exigene de nivel superior n domeniul calitii. Dac un mic
productor local de echipamente dorete s-i extind producia la nivelul
competiiei pieei internaionale, n mod cert un simplu manual de calitate va fi
insuficient, trebuind implementat un sistem de calitate n conformitate cu
normativele n vigoare pe piaa respectiv.
3. Schimbarea combinaiei de caracteristici ale produsului. Un produs
are un pre i anumite caracteristici tehnico-funcionale, de gabarit etc. Exist o
combinaie optim dintre acestea, astfel nct s se obin o reducere a cheltuielilor
interne cu o slab calitate. Spre exemplu, un productor de computere a renunat la
un produs de volum mic la pre ridicat pentru unul de volum mai mare cu un pre
redus, la aceiai parametri tehnico-funcionali, reducnd astfel costurile interne.
4. Complexitatea produsului. Pe msur ce sistemele au devenit din ce n
ce mai complexe, cerinele de fiabilitate adresate furnizorilor de componente au
devenit din ce n ce mai stringente i mai precis formulate (este inutil s pretinzi o
component care s nu se defecteze 10 ani dac produsul final este prevzut
funcionare fr defecte timp de 3 ani).
5. Niveluri tot mai ridicate n ceea ce privete ateptrile clientului.
Rspunsul la preteniile tot mai mari, alimentate i de climatul concurenial,
mbrac numeroase forme. Spre exemplu, productorul asigur un domeniu ngust
de variaie a parametrilor funcionali n jurul unei valori de referin autoimpuse ca
rspuns la ateptrile clientului, chiar dac aceast valoare se situeaz mult
deasupra valorilor din specificaii. O alt form de rspuns o constituie
mbuntirea calitii activitii de service att nainte de vnzare, ct i dup.

Condiiile de afaceri din trecut au fcut posibil bazarea acestora pe
abordri simpliste ale calitii, plecnd de la inspecia produsului, la controlul de
calitate i la ncorporarea costurilor interne cu o slab calitate n preul de vnzare.
Dar aceste abordri au dat rezultate n trecut, pentru c existau condiiile de atunci,
dar nu mai dau rezultate n prezent datorit condiiilor de pia n continu
schimbare, a concurenei i competitivitii.
1.2. Filozofia calitii in viziunea expertilor

1.2.1. Introducere
Ca o necesitate de schimbare a atitudinii fa de calitate, multe companii
ncep s adopte filozofia managementului calitii, elaborat de specialiti
recunoscui pe plan mondial: Deming, Juran, Crosby, Ishikawa i Taguchi,
adaptnd-o condiiilor proprii. n acest mod, fiecare i creeaz propria filozofie a
calitii, dup care i conduce n continuare politica n domeniul calitii.
1.2.2. Filozofia calitii n viziunea experilor
Filozofia calitii elaborat de dr. W.E. Deming
Dr. W. Edwards Deming este recunoscut internaional ca un consultant care
a orientat industria japonez dup noile principii de management ale calitii care
au urmat celui de al II-lea rzboi mondial.
Filozofia sa de management al calitii este rezumat la punctele care vor fi
descrise mai jos:
1. Crearea, n mod constant, de obiective pentru mbuntirea calitii
produselor i serviciilor, pentru a deveni competitive, duce la supravieuirea
ntreprinderilor i crearea implicit a locurilor de munc.
2. Adoptarea noii filozofii a calitii duce la crearea unei noi atitudini a
ntregului personal al ntreprinderilor fa de problematicile calitii.
3. Eliminarea dependenei de inspeciile pentru asigurarea calitii pune
calitatea produsului pe primul loc.

4. ncheierea practicii de cumprare pe baza costului de vnzare, trecerea
la calculul preului ntregii viei a produsului. Trecerea la lucrul cu un singur
furnizor pentru crearea unei aliane pe termen lung.
5. mbuntirea constant i pentru totdeauna a sistemului de producie i
servicii pentru mbuntirea calitii, a productivitii i, ca o consecin,
reducerea continu a costurilor.
6. Instruirea tuturor colaboratorilor i instituionalizarea instruirii i
reciclrii continue a personalului.
7. Implementarea conducerii. Obiectivul de supervizare va trebui s fie un
imbold pentru toi n sensul desfurrii unei activiti mai bune.
8. Eliminarea sloganelor, posterelor i obiectivelor care ndeamn
lucrtorii la realizarea a "zero defecte" i noi nivele de productivitate, deoarece
acestea creeaz tocmai efectul contrar, negativ. Marea majoritate a problemelor de
calitate i productivitate rezid din sistemul de management, care nu implic
personalul.
9. Eliminarea barierelor dintre departamente, ncurajarea lucrului n echip
pentru rezolvarea problemelor.
10. Eliminarea cotelor de producie n perimetrul fabricii i nlocuirea lor cu
o supervizare inteligent.
11. Eliminarea tuturor barierelor care implic lucrtorii i stimularea
orgoliului i responsabilitii fiecruia. Responsabilitatea supervizorilor duce la
lipsa de cointeresare a personalului muncitor.
12. Instituirea unui program energic de instruire i autombuntire.
13. Toi oamenii din companie trebuie s se alinieze mentalitii privind
calitatea. Schimbarea trebuie privit ca obligaia tuturor.
Comentarii
Strategia lui Deming const n nlturarea obstacolelor artificiale din
calea mbuntirii calitii. Filozofia sa pledeaz clar, prin punctele prezentate mai
sus, pentru un management participativ, care va duce sigur la schimbarea atitudinii
fa de calitate a tuturor factorilor implicai.
Toate punctele constituie obligativitatea angajrii fiecruia n procesul
de management al calitii, iar ultimul punct statuteaz crearea unei structuri
adecvate unui curent menit s ndeplineasc cerinele din celelalte puncte.

Pentru dr. Deming, reprezint gradul de uniformitate i dependen
previzibil fa de condiiile i cerinele clientului, la un pre sczut i adecvat
vnzrii.
Exist o multitudine de tehnici statistice. Pentru dr. Deming, statistica
trebuie folosit pentru verificarea stabilitii proceselor. Prin tehnicile statistice se
separ cauzele comune de cele sporadice i se determin modurile de eliminare a
cauzelor variaiei procesului. Responsabilitatea operatorului este de a se asigura c
procesul este controlat statistic i de a diminua variabilitatea acestuia.
Dup dr. Deming, 85% din problemele de calitate sunt controlabile
printr-un bun management, care devine astfel furnizorul mijloacelor de depire a
celor rmase.
Un punct important al filozofiei lui Deming este necesitatea
mbuntirii continue. Aceasta este tradus prin cunoscutul ciclu PDCA
(planificare, realizare, verificare, analiz).
n final, dr. Deming remarc faptul c fiecare colaborator, la realizarea
unui produs sau serviciu, tinde s fac tot ceea ce tie i poate pentru mbuntire,
furniznd i mijloacele necesare pentru a nfptui aceasta. Toate acestea intr n
costurile calitii, dar costul principal al calitii este costul satisfaciei clientului,
care este mai greu de cuantificat. Deming justific astfel opoziia sa privind
utilizarea costurilor calitii pentru a msura calitatea.
Filozofia calitii elaborat de dr. J. Juran
Dr. Joseph Juran este unul din consilierii care au ajutat Japonia n revoluia
calitii dup al II-lea rzboi mondial.
ntre publicaiile sale se distinge "Manualul controlului de calitate" i
articolul "Calitatea produciei - o prescripie pentru West", prezentat la a 25-a
conferin a EOQC din iunie 1981, care marcheaz rspunsul occidentului la
supremaia japonez n calitate.
Filozofia calitii a dr. Juran responsabilizeaz toate nivelele de
management n conducerea i rezolvarea problemelor de calitate.
Pentru dr. Juran, o secven de mbuntire a calitii are loc proiect dup
proiect, n acord cu o secven universal.
De la
simptom
la
cauz
De la
cauz
pentru
soluie
Comentarii
verificarea necesitii
identificarea proiectului
organizarea pentru conducerea fiecrui proiect
organizare pentru diagnostic (analiza proiectului)
diagnostic: achiziionarea de noi cunotine
aciune corectiv
depirea barierelor culturale ale schimbrii
controlul noului nivel
Dr. Juran stabilete o filozofie a calitii bazat pe responsabilitatea

managementului i pe mbuntirea continu a calitii. Pentru aceasta, propune
utilizarea costurilor calitii pentru asigurarea suportului direciei i stabilirea unui
comitet pentru conducerea proiectelor de mbuntire a calitii. Pentru asigurarea
acestei iniiative, dr. Juran propune existena unui comitet de diagnosticare, pentru
a descoperi diversele cauze ale problemelor ivite (a merge de la simptom la
cauz). Comitetul de mbuntire stabilete prioritile proiectelor i asigur ca
problemele gsite de diagnosticare s fie rezolvate (a merge de la cauz la soluii).
Pentru dr. Juran, calitate nseamn "adecvat scopului utilizrii" i
msura sa principal o constituie costul calitii.
Ca i dr. Deming, i dr. Juran susine c 80 - 85% din probleme sunt
responsabilitile managementului calitii. Acesta trebuie s furnizeze indicatorii
care s duc la diminuarea erorilor operatorilor.
Filozofia dr. Juran se apropie clar de managementul prin obiective. Se
prevede crearea unui program annual de mbuntire a calitii,cu proiecte
specifice i responsabiliti definite. Dup dr. Juran, obiectivele calitii sunt
dictate de marketing (client) i nu trebuie s fie limitate la realitatea actual a
ntreprinderii.
Filozofia calitii elaborat de dr. P.B. Crosby
6

Philip B. Crosby i-a desfurat activitatea n aria calitii la I.T.T., a fondat
i condus o firm de consulta n domeniul calitii n Florida (SUA). Are
numeroase publicaii n domeniu,din care se detaeaz "Calitatea este liber", este
creatorul conceptelor "zero defecte" i "a face bine de prima dat".
Filozofia calitii a dr.Crosby este exprimat n 14 puncte, din care se
distinge promovarea schimbrii atitudinii privind structura i forma
managementului calitii i lansarea unui proces de mbuntire continu n toat
ntreprinderea:
1. Implementarea managementului calitii;
2. Crearea grupelor de mbuntire a calitii;
3. Msura calitii;
4. Evaluarea costurilor calitii;
5. Difuzarea;
6. Aciuni corective;
7. Planificarea pentru "zero defecte";
8. Fixarea obiectivelor;
9. Ziua "zero defecte";
10. Fixarea obiectivelor;
11. Depistarea cauzelor erorilor;
12. Recunoaterea;
13. Consiliul de calitate;
14. Recomandri.
Comentarii
Cele 14 puncte propuse de Crosby constituie o structur explicit pentru
lansarea procesului de mbuntire a calitii i de promovare a schimbrii
atitudinii privind organizarea. Este un proces care decurge clar, punctul forte
rezidnd din atenia ce este acordat transformrii culturii calitii.
Dup Crosby, un proces trebuie s fie iniiat numai odat cu
implementarea managementului, care trebuie neles n sensul c, calitatea trebuie
s fie definit, msurat i asigurat printr-o atenie constant pe toat durata
procesului. Crosby d un plan foarte bun pentru implementarea direciei i a noii
culturi a calitii prin cele patru maxime ale sale:
definiia calitii: conformitatea cu cerinele clientului;
sistemul: prevenirea;
obiectiv standard: zero defecte;
sistem de msur: costurile calitii.
Filozofia calitii elaborat de dr. K. Ishikawa

Prof. Kaouru Ishikawa este preedintele "Masashy Institute of Technology",
Japonia. Este considerat unul din "prinii" calitii i al controlului calitii totale.
Dintre publicaiile sale se detaeaz "Ghidul calitii totale", "Ce este controlul
calitii totale", destinate instruirii n domeniul controlului calitii.
Principala contribuie la filozofia calitii a dr. Ishikawa este strategia
controlului calitii totale. Pentru dr. Ishikawa, controlul calitii totale (TQC)
const n "fiecare element al companiei studiaz, practic i particip la controlul
de calitate".
Dup dr. Ishikawa, caracteristicile TQC sunt:
Conducerea pentru mbuntirea continu a procesului. Punctul cheie l
constituie considerarea procesului n totalitatea sa. Aceasta implic definirea i
nelegerea procesului, implementarea unui sistem de msurare a performanelor
procesului, recoltarea de date i informaii i aciuni corective ntotdeauna cnd
este necesar.
Cerina participrii universale: toi, de la fiecare loc de munc i grup.
Rezultatele obinute s asigure satisfacerea cerinelor clientului (intern
sau extern), indiferent ct de exigente ar fi acestea.
Este important s se defineasc urmtoarele noiuni:
cine sunt clienii mei ?

care sunt necesitile lor ?
care sunt produsele sau serviciile mele ?
care sunt ateptrile i sistemele de msur ale clienilor mei ?
produsul meu satisface necesitile acestor clieni ?
ce aciuni am n vedere pentru mbuntirea procesului ?
n sfrit, o strategie pentru implementarea TQC poate fi:
- Introducerea conceptului la ntreg personalul.
- nceperea cu instruirea pe trepte ierarhice, de la conducere la operatori.
8

- Limitarea numrului de proiecte iniiate pentru asigurarea succesului.
- Prioritate formrii i pregtirii personalului.
- Crearea comisiei pentru coordonarea i difuzarea informaiilor.
- Extinderea activitilor de instruire i reinstruire.
- Implicarea total n TQC.
- Prevederea recunoaterii.
Comentarii
Filozofia managementului calitii a dr. Ishikawa a reputat un succes
impresionant n Japonia i n Statele Unite ale Americii. Punctul forte al acestuia
const n implicarea total, de la director general la ultimul funcionar sau
operator, n practica controlului calitii. Pentru a se obine succesul scontat, se
cere un effort continuu i un mediu propice de participare, care nu este ntotdeauna
compatibil cu practica unor ntreprinderi care urmresc rezultate pe termen scurt i
insuficienta rotaie a personalului.
nglobat n TQC, se ntlnete i micarea "cercurilor calitii",
constituite din persoane implicate n aceeai arie de activitate, care se reunesc
voluntar i regulat pentru a identifica, analiza i rezolva probleme de calitate i
altele din sectorul de lucru respectiv. Aceste cercuri atac probleme majore, ce pot
constitui legturi cu calitatea, chiar dac sunt din alte domenii sau personale ale
unor membri, ce pot influena calitatea muncii acestora.
Filozofia calitii elaborat de dr. G. Taguchi
Dr. Genichi Taguchi este un specialist japonez n controlul calitii. Sunt
cunoscute ca fiind de notorietate conceptele sale despre calitate i planificarea i
analiza datelor experimentale.
Dr. Taguchi definete calitatea ca fiind "pierderile generate unei societi de
la momentul cnd produsul su prsete poarta acesteia". Punctul cheie al acestei
definiii este "pierdere", care atribuie o caracteristic negativ calitii, n
contradicie cu alte definiii date. Pentru a nelege bine aceast concepie, Taguchi
face legtura ntre aceste "pierderi care prejudiciaz clientul, dar i societatea" i
defectele produsului, pe care le mparte astfel:
defecte exterioare, provocate de diverse condiii de mediu (temperaturi,
umiditate, etc.);

defecte interne, datorate unor deteriorri ale materialelor din care sunt
construite diferite elemente;
defecte de variaie, care variaz de la o pies la alta a produsului.
Pentru a minimiza prejudiciile, Taguchi preconizeaz recurgerea la
contramsuri:
contramsur off line, care trebuie s pun un mai mare accent pe
sistemele de proiectare, proiectarea parametrilor i proiectarea toleranelor
acestora;
contramsur on line, utilizat, n special, pentru reducerea defectelor de
variaie.
Privind noiunea de calitate ca prejudicii i defecte asociate, Taguchi
dezvolt o metod de planificare i analiz a experienelor pe diverse nivele, care
permite studiul relaiilor neliniare. Aceste metode au, n prezent, o larg rspndire
n diverse specializri.
Comentarii
Ideile dr. Taguchi, relativ recent ptrunse n lumea occidental, s-au bucurat
de succes, fiind unanim acceptate n lumea specialitilor din domeniul calitii.
Principalele critici s-au axat pe dificultatea cuantificrii pierderilor sau
prejudiciilor generate clientului. Cu toate acestea, utilizarea generalizat a
tehnicilor sale de planificare i analiz a experienelor, ideile novatoare ale
filozofiei calitii, aplicate cu rezultate de excepie n Japonia, contribuie la
dezvoltarea lor crescnd.
Dr. Taguchi, ca i ceilali specialiti, reitereaz ideea c ntr-o economie
competitiv, este necesar mbuntirea continu a calitii i reducerea costurilor
pentru a supravieui. n acord cu aceasta, un program de mbuntire continu a
calitii include un procedeu constant de reducere a variaiei performanelor
produsului.
Un alt punct dezvoltat de dr. Taguchi este importana proiectului produsului
i al procesului de fabricaie n realizarea calitii i a costului final:
Stadiul de dezvoltare
Proiectul produsului
Proiectul procesului de producie
Condiii de
mediu
P
I
10
Deteriorarea
produsului
P
I
Variaii n
producie
P
P

Producia
I
I
P
P - contramsuri posibile;
I - contramsuri imposibile.
Din acest motiv, Taguchi consider indispensabil recurgerea la
experimente planificate i analizate statistic, pentru identificarea valorilor
parametrilor produsului i procesului care produc variaia performanelor.
Punctele cheie ale fiecrei filozofii
Toate filozofiile au n centrul ateniei abordarea problematicii mbuntirii
calitii, mijloacele pentru a realiza calitatea.
Dr. Deming prezint un management participativ i remarc obstacolele
majore care exist n calea realizrii acestuia. n legtur cu o larg dezvoltare
a tehnicilor statistice, d i mijloacele necesare pentru concretizarea
mbuntirii calitii.
Programul mbuntirii calitii creat de dr. Juran prezint o metodologie
universal i organizat pentru rezolvarea problemelor de mbuntire a
calitii. Aceast metod este, n mod deosebit, indicat pentru "micile mari
proiecte vitale" i trebuie s fie urmrit integral. Cuantificarea rezultatelor
prin costurile calitii, constituie un mijloc forte pentru a realiza angajarea pe o
anumit direcie.
Aproximarea lui Crosby este caracterizat prin atenia acordat transformrii
atitudinii fa de calitate. Aceasta este bine structurat i aplicabil pentru
diverse direcii. nelegerea modului de atingere a obiectivului "zero defecte" o
face bine apreciat de ctre Deming i Ishikawa.
Filozofia managementului calitii a dr. Ishikawa, controlul calitii totale
(T.Q.C.) i mesajul su: implicarea tuturor elementelor companiei, relaiile
ntre client i furnizor i practica de management indicat pentru piaa global
i competitiv a zilelor noastre, dau valoare de necontestat ideilor cuprinse n
acestea, aplicabilitate i actualitate.
Punctele forte ale filozofiei managementului calitii a dr. Taguchi sunt ideile
sale privind definirea calitii cu ajutorul pierderilor societii i modurile de
minimizare a rentoarcerilor i reparaiilor n garanie ale produsului, utiliznd
planificarea i analiza experimental, n special n faza de proiect. Toate au
avut i au i n prezent o inestimabil valoare n managementul calitii totale.
11
1.3. Definiii i interpretri ale conceptului de calitate

De-a lungul vieii sale, omul se gsete ntr-o continu preocupare pentru
rezolvarea necesitilor de hran i mbrcminte, de informare i instruire, de
adpostire i transport, de activitate i repaos. Tot ceea ce este necesar societii
omeneti sunt rezultate ale muncii membrilor ei, grupate n produse i servicii.
Produsele se obin ca rezultate ale unor procese de prelucrare i
transformare a materiilor prime i materialelor, ale prelucrrii solului i creterii
animalelor, ale prelucrrii i valorificrii informaiilor, ale talentului i capacitii
de creaie. dup natura lor, pot fi grupate n: produse agricole, industriale, de
tiin, de art i cultur.
Serviciile sunt activiti utile societii, dar care nu au ca rezultat obinerea
de produse. n sfera serviciilor sunt cuprinse foarte multe activiti, precum:
comerul, turismul, nvmntul, sntatea, popularizarea tiinei, artei i culturii,
aprarea, administraia de stat, activitile de ntreinere i reparare a bunurilor
personale i publice, etc.
Calitatea reprezint o latur esenial a produselor i serviciilor. n
conformitate cu STAS ISO 8402:1991, calitatea reprezint ansamblul de
proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu, care-i confer acestuia
aptitudinea de a satisface necesitile exprimate sau implicite.
Prin urmare, calitatea unui produs sau serviciu nu este determinat numai
de caracteristicile i proprietile pe care le are, ci i de msura n care satisface
necesitile exprimate de ctre utilizator sau beneficiar, precum i alte necesiti
care nu sunt stipulate dar trebuie ndeplinite.
Prin caracteristic de calitate se nelege orice funcie sau proprietate a
unui produs sau serviciu care este indispensabil pentru a satisface necesitile
clientului, sau care i confer aptitudinea de a fi util.
Caracteristicile i proprietile difer n funcie de natura produselor i
serviciilor. Ele pot fi msurabile atunci cnd se pot evalua prin intermediul unor
indicatori numerici i atributive (de exemplu corespunztor sau necorespunztor).
n cazul produselor industriale, caracteristicile calitative ale acestora se pot
grupa n:
12

1. Caracteristici tehnico-funcionale. Acestea caracterizeaz produsul sub
raport tehnic i fac posibil compararea ntre ele a produselor de acelai tip. De
obicei, caracteristicile tehnico-funcionale sunt msurabile.
Caracteristicile tehnico-funcionale, la rndul lor, se mpart n:
-specifice. Acestea depind de natura produselor (de exemplu, n cazul unui
strung normal, ntre caracteristicile tehnice specifice putem enumera: valorile
maxime ale diametrului i lungimii piesei supuse strunjirii, turaiile maxim i
minim, numrul treptelor de turaie, numrul treptelor de avans, precizia
avansului, posibilitile de filetare, puterea motorului de antrenare, etc.);
-generale. Acestea se refer la: sigurana n funcionare-fiabilitatea,
capacitatea de a putea fi meninut n stare de funciune-mentenabilitatea,
capacitatea de a fi n funciune la un moment dat-disponibilitatea, ca i
adaptabilitatea, interschimbabilitatea, etc.
Dintre caracteristicile tehnice, numai cteva l intereseaz n mod direct pe
cumprtor, dar toate trebuie s fie n atenia productorului.
2. Caracteristici psiho-senzoriale i sociale. Acestea se pot grupa n:
- caracteristici estetice: culoare, form, dimensiuni, varietate;
- caracteristici ergonomice: uurina n utilizare, securitate i protecie,
etc.
- caracteristici n legtur cu impactul asupra mediului ambiant: miros,
praf, noxe, zgomot, radiaii, etc.
3. Caracteristici economice i comerciale, care sunt:
- costul (pre i cheltuieli de utilizare);
- apartenea la o firm, marc, o ar;
- faciliti la vnzare: rate, garanii, prezentare, service, etc.
Caracteristicile de calitate tipice pentru produse i servicii sunt redate mai
jos.
Caracteristici de calitate ale produsului
Accesibilitate
Interschimbabilitate
Stil
Fiabilitate
Mentenabilitate
Susceptibilitate
Disponibilitate
Miros
Capacitate de depozitare
Adaptabilitate
Operabilitate
Gust
Aspect
Productivitate
Capacitate de identificare
13

Curenie
Durabilitate
Protecia mediului
Inflamabilitate
Funciune
Credibilitate
Capacitate de urmrire
Reparabilitate
Toxicitate
Securitate
Transportabilitate
Protecie
Vulnerabilitate
Dimensiune
Greutate
Caracteristici de calitate ale serviciului
Accesibilitate
Credibilitate
Onestitate
Precizie
Formalism
Punctualitate
Promptitudine
Eficien
Vitez de rspuns
Confort
Efectivitate
ncredere
Competen
Flexibilitate
Securitate
Caracteristicile i proprietile unui produs determin oferta de calitate a
productorului. Calitatea produsului este determinat, totodat, de msura n care
satisface necesitile clientului.
De obicei, necesitile sunt exprimate prin proprieti i caracteristici n
funcie de criteriile specificate. De exemplu, un client dorete s procure tabl de
oel carbon cu limita de curgere i alungire la rupere minime, date la anumite
dimensiuni, n condiii normale de precizie, destinat unei construcii navale
sudate; un alt client dorete s cumpere televizor color cu teletext, cu diagonala de
61 cm, de nalt rezoluie.
Necesitile pot include aspecte privind aptitudinea de utilizare a
produsului, securitatea, disponibilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, aspecte
economice i referitoare la impactul utilizrii produsului asupra mediului
nconjurtor.
Necesitile pot fi exprimate i sunt, n general, impuse de client, prevzute
n contracte i alte acte normative, documentaie tehnic i tehnologic sau pot fi
implicite. Necesitile implicite trebuie identificate i definite att pentru
completarea ofertei de calitate a productorului, ct i pentru informarea clientului
i antrenarea lui n procesul de mbuntire a calitii.
n numeroase cazuri, necesitile se pot modifica n timp, fapt ce implic
revizuirea periodic a specificaiilor.
Rezult, din cele prezentate mai sus, c termenul de calitate are un neles
mai larg. El cuprinde o latur intrinsec sau tehnic, legat strict de caracteristicile
i proprietile produsului sau serviciului (fig. 1.1). Din acest punct de vedere, un
14

produs poate avea un nivel de calitate mai ridicat dect altul. De exemplu, un
aparat de radio cu numr mare de benzi de frecven, cu grad ridicat de
selectivitate, acuratee a sunetului i o bun fiabilitate are un nivel de calitate mai
mare dect un aparat de radio cu dou benzi de frecven i cu fiabilitate mai
redus. De asemenea, un serviciu, ca de exemplu repararea unui aspirator, are un
nivel ridicat de calitate dac rezultatul su este foarte bun i este efectuat cu
promptitudine.
CALITATE
LATURA
TEHNIC
GRADUL DE
UTILITATE
Proprieti i
caracteristici
Satisfacerea
necesitilor clientului
Fig. 1.1. Aspectele calitii
O alt latur a calitii este gradul de utilitate i se refer la msura n care

produsul sau serviciul satisface necesitile clientului i ca urmare, n cazul
produsului sau serviciului intrat n circuitul pieei, se vinde. La rndul lor,
necesitile clientului cuprind mai multe aspecte:
- aspectul tehnic, exprimat prin proprieti i caracteristici tehnicofuncionale suficiente n raport cu gradul de exigen al clientului;
- aspectul estetic, legat de satisfacerea necesitilor psiho-senzoriale ale
acestuia;
- aspectul economic, determinat de costurile (preul de vnzare i
cheltuielile post-vnzare) pe care le implic procurarea i utilizarea produsului;
- alte aspecte legate de securitatea n exploatare, impactul asupra mediului
ambiant, etc.
n multe cazuri, un produs de foarte nalt tehnicitate care, datorit preului
ridicat nu se vinde, are o calitate mai slab dect un produs cu aceeai destinaie,
cu nivel de tehnicitate satisfctor, dar care, antrennd cheltuieli mai reduse din
partea clintului, se vinde. Un hotel de lux cu un serviciu mediocru poate fi mai
15

puin agreat dect un han mic dar cu serviciu excelent. Dac dou produse au
acelai nivel de tehnicitate, calitate mai bun are acela care antreneaz cheltuieli
mai reduse din partea clientului.
Termenul de calitate nu se folosete pentru a exprima gradul superlativ i
nici cu sens cantitativ pentru evaluri tehnice. Practic se pot utiliza termeni
calificativi precum:
- calitate relativ, atunci cnd produsele sau serviciile sunt clasificate n
funcie de superlativul lor sau prin comparaie;
- nivelul calitii sau msura calitii, atunci cnd sunt efectuate evaluri
tehnice cantitative.
Uneori, pentru diferenierea calitativ a produselor i serviciilor de acelai
fel, se folosete noiunea de clas. Clasa este indicatorul de categorie sau rang
referitor la proprietile sau caracteristicile care acoper diferite ansambluri de
necesiti pentru produsele sau serviciile destinate aceleeai utilizri.
Clasa reflect o diferen prevzut n condiiile de calitate sau dac nu este
prevzut, o diferen recunoscut. Accentul este pus pe relaia dintre utilizare
funcional i cost.
Un articol de clas superioar poate fi de o calitate neadecvat n ceea ce
privete satisfacerea necesitilor i invers.
n cazul n care este exprimat numeric, clasa de cel mai nalt nivel este, de
obicei, notat cu 1, iar clasele inferioare sunt notate cu 2, 3, 4, etc. De exemplu, n
domeniul transportului de persoane, clasa 1 are nivel nalt de confort, clasa a 2-a
are nivel mai redus.
Regula nu este aplicat ntotdeauna. De exemplu, n cazul oelurilor de uz
general pentru construcii, calitatea crete cu creterea numrului clasei, oelul OL
52 4k (clasa 4) este superior oelului OL 52 1k (clasa 1).
n cazul n care clasa este exprimat printr-un punctaj sau printr-un numr
de stele, produsul/serviciul de clas inferioar are, de regul, cel mai mic punctaj
sau numr de stele.
Definiii
Calitatea a fost definit n diferite moduri de ctre diveri cercettori n
domeniu, astfel:
- J.M. Juran numea calitatea ca aptitudinea sau adecvana la utilizare;
16

- P. Crosby spunea c un produs este de calitate dac este potrivit
necesitilor;
Ambele definiii prefigureaz prezena clientului. Produsul de calitate este
apt sau adecvat pentru utilizarea pe care i-o d clientul, respectiv, este potrivit
necesitilor stabilite de client.
- G. Taguchi a formulat definiia urmtoare: calitatea este costul minim pe
care un produs l impune societii. Definiia se bazeaz pe principiile:
- a preveni este mai ieftin dect a repara;
- a face totul bine de la nceput.
- Dup P. Drucker, calitatea reprezint ceea ce clientul este dispus s
plteasc n funcie de ceea ce obine i valorific.
Putem analiza diferitele definiii ale calitii raportndu-le la schema
cunoscut sub numele de diagrama celor trei caliti (fig. 1.2).
Att n cazul produsului ct i al serviciului trebuie s pornim de la
definirea necesitilor clientului, exprimate sau implicite. Avem astfel de-a face cu
calitatea dorit de client. Aceasta trebuie s se regseasc ntr-un proiect, ca
rezultat al unei activiti de concepie, care cuprinde desene, scheme, fie
tehnologice, planuri de operaii tehnologice, programe, etc.
Proiectul poate cuprinde unele mici abateri, fiind conceput pentru condiiile
tehnico-organizatorice existente la momentul dat. Rezult astfel o calitate
proiectat sau programat. n final, proiectul se pune n oper n etapa de
fabricaie, rezultnd astfel o calitate de fabricaie.
17

Diferenele care apar ntre calitatea dorit de client, calitatea proiectat i
calitatea de fabricaie, fac ca cercurile celor trei caliti s nu se suprapun, s
apar abateri de la concentricitate. Satisfacerea complet a clientului corespunde
ariei de intersecie a celor trei cercuri. Valoarea mic a acestei arii arat c
activitatea ntreprinderii este defectuoas.
Calitatea de proiectare
Calitatea de fabricaie
Satisfacie
industrial inutil
pentru client
Eforturi inutile de
proiectare
Eforturi inutile de
fabricaie
Calitate ideal,
satisfacie
deplin
Calitate
ameninat,
satisfacie
ntmpltoare
Insatisfacie
evitabil
Insatisfacie inevitabil
Calitatea dorit de client
Fig. 1.2. Diagrama celor trei caliti
18

n consecin, misiunea noastr este mbuntirea fiecreia dintre cele trei
caliti pentru a face ca cele trei cercuri s devin concentrice, obinnd astfel
calitatea ideal i satisfacia total a clientului.
Este clar c nu se poate mbunti calitatea prin intermediul formei
tradiionale care s-a practicat i nc se mai practic, de a aloca resurse n mijloace
i persoane pentru controlul de calitate, cu menirea de a msura, cntri, analiza,
verifica, etc., pentru a proba dac ceea ce s-a obinut corespunde cu ceea ce s-a
dorit a se fabrica.
Cu toate aceste controale i verificri ale produselor, n multe ocazii,
clientul este ultimul care evalueaz calitatea, acceptnd sau refuznd produsul,
convertindu-se n inspector final, situaie foarte grav prin consecinele ei.
Responsabilul de calitate tradiional, respectiv departamentul de control al
calitii, este realmente cel mai puin responsabil de calitatea produsului. Cauzele
defectelor, la un moment dat, se pot afla oriunde n fluxul general al ntreprinderii,
n proiectare, n aprovizionarea cu materii prime, n fabricaie, n depozitare i
ambalare, etc.
Cum orice defect, indiferent de cauz, se repercuteaz asupra calitii
produsului, rezult necesitatea muncii responsabile i la timp, fr defecte n toate
compartimentele i pe toate treptele ierarhice, ntruct mai bine i mai economic
este s previi dect s repari.
19
2. OBIECTIVE SI ORIENTARI
PRIVIND CALITATEA
Politica n domeniul calitii este constituit din obiective i orientri
generale ale unei organizaii n ceea ce privete calitatea, aa cum sunt exprimate
oficial de managementul de la nivelul cel mai nalt [ ].
Subiectul de fond al politicilor pentru calitate trebuie s fie ajustate funcie
de specificul fiecrei companii. Totui, o serie de chestiuni fundamentale trebuie
luate n considerare de orice companie care se pregtete s-i ntocmeasc o
politic pentru calitate. Aceste probleme fundamentale includ:
- Care este segmentul de pia care cuprinde clientela companiei ? (aceasta
influeneaz direct alegerea nivelului de calitate al design-ului i al proiectului n
general).
- Compania tinde spre o conducere de calitate, competitivitate sau o
activitate adecvat (flexibilitate) ?
- Compania vinde produse standard sau presteaz servicii n care i gsesc
locul i o serie de produse proprii ? (aceasta afecteaz modul n care se pune
accentul pe conformitate cu specificaiile referitor la "corespunztor utilizrii" "fitness for use").
- Va lansa compania pe pia produsele dup principiul: fiabilitate ridicat
la un pre iniial mare, sau fiabilitate redus la un pre iniial mic ?
- Efortul companiei se va orienta spre reducerea costurilor utilizatorului sau
spre reducerea costurilor productorului ?
- Compania se va baza n activitile proprii de control pe sisteme sau pe
oameni ?
- Pot fi cuantificate caracteristicile produsului ("abiliti - aptitudini" ca
fiabilitate, mentenabilitate etc.) ?
- Planificarea calitii trebuie s fie realizat de ctre staff sau de ctre
lucrtorii din secie ?
- Trebuie introdus furnizorul n echip ?
20

- Trebuie ca managementul la vrf s participe n mod activ la planifica-rea
i asigurarea calitii sau ar trebui s delege pe altcineva ?
Pe msur ce compania crete, cptnd o amploare care implic multiple
piee i produse, devine evident faptul c nici un set de politici pentru calitate nu
vor putea satisface totalitatea activitilor companiei. Aceast problem se rezolv
prin crearea unor diferite nivele ale politicii pentru calitate, adic o politic la nivel
de corporaie, respectiv politici la nivel de decizii.
Politica de corporaie se aplic ntregii companii. Aceasta conine probleme
care trebuie s se regseasc n toate politicile divizionale. Astfel de subiecte ar
putea include pregtirea unui program formal pentru calitate, publicarea unui
manual de calitate i pregtirea pentru audit pentru a determina msura n care
planurile sunt adecvate i au fost urmate. Politicile pot fi, de asemenea, create
pentru activiti planificate, cum ar fi fiabilitatea sau pentru activiti n interiorul
departamentelor funcionale.
Unele organizaii gsesc c este bine s dezvolte o "declaraie de viziune"
asupra calitii. Adesea, aceasta reprezint o colecie de politici de calitate, cum ar
fi:
- Definirea calitii
- Calitatea legat de obiectivele de afaceri
- Scopul eforturilor de calitate - marele Q
- Obiectivele - pe termen lung, pe termen scurt
- Concentrare asupra clienilor - interni i externi
- Implicarea tuturor angajailor
- Impactul asupra securitii posturilor
- Implementarea la nivel de baz
- Conducere de ctre managementul la vrf.
Politicile nu trebuie s fie vag exprimate. Trebuie specificate amnuntele
ntr-o msur suficient evitrii ambiguitii i asigurrii unei orientri utile. De
exemplu:
- Un productor: Un produs nou trebuie s lucreze mai bine dect produsul
pe care-l nlocuiete i dect al concurenei i aceasta trebuie s fie deviza cnd se
face prima livrare pentru un client fidel nou.
21

- Alt productor: n selectarea furnizorilor, cei care iau decizii sunt
responsabili de alegerea celei mai bune surse, chiar dac aceasta nseamn c nu
vor alege surse interne. (Aceasta a aprut pentru a nlocui o politic anterioar care
plasa cu prioritate cumprarea de la "diviziile surori").
Aceste politici sunt pregtite pentru a direciona:
- planificarea programului global de calitate;
- definirea aciunilor care trebuie luate n situaiile pentru care personalul
a solicitat ndrumri.
Este posibil s fie nevoie de politici pentru calitate i n interiorul unor
departamente funcionale. Spre exemplu, politicile utilizabile n Departamentul de
Calitate pot include declaraii cum ar fi:
- Cantitatea de componente i de materiale aprovizionate destinate
inspeciei trebuie s se bazeze pe analize critice i cantitative ale trecutului
furnizorului.
- Evaluarea unui produs nou n scopul de a-l lansa n fabricaie trebuie s
includ o analiz a datelor legate de conformitatea fa de cerinele de performan
i, de asemenea, trebuie s includ evaluarea atributului global corespunztor
utilizrii, inclusiv fiabilitate, mentenabilitate i uurin n operare.
- Furnizorii trebuie s primeasc, nainte de a semna un contract, o
declaraie scris care s conin toate cerinele noastre de calitate.
- ncercrile de anduran nu reprezint o metod eficient de eliminare a
cderilor (din punct de vedere al costurilor), putnd fi utilizate doar n cazul
prototipurilor sau primelor uniti de produs nou sau n cazul unor modificri
majore aduse unui produs existent, n scopul de a se identifica rapid problemele ce
pot apare n exploatare.
Trebuie subliniat c o politic stabilete un principiu care trebuie urmat sau
ce trebuie fcut, procedurile stabilind cum trebuie fcut. Rezult c adeseori este
mai bine s dispui de o politic, dect de o procedur, politica oferind flexibilitatea
necesar n diverse situaii.
Rezultatele unei politici sensibile pot s apar ca urmri ale proiectelor de
mbuntire care reduc reprelucrarea sau corectarea erorilor. Oamenii care au
desfurat aceste operaii se ntreab: oare ce se va ntmpla cu mine dac o astfel
22

de activitate nu va mai fi necesar ? Aceast percepie trebuie abordat frontal i
trebuie formulat o politic pe aceast problem. Sunt posibile cteva alternative:
- Garantarea c nici un angajat nu-i va pierde locul de munc ca rezultat al
eforturilor pentru calitate. Foarte puine companii au fcut astfel de declaraii de
politic.
- Bazarea pe demisii sau retrageri la pensie ca o surs de locuri de munc
pentru cei disponibilizai.
- Pregtirea i perfecionarea pentru noi locuri de munc a celor disponibilizai.
- Redistribuirea angajailor afectai ctre noi domenii spre care acetia au
disponibiliti. Aceasta ar putea nsemna inclusiv crearea de noi locuri de munc
chiar pentru mbuntirea calitii.
- Oferirea posibilitii de a iei mai devreme la pensie.
- Dac toate celelalte msuri nu au avut succes, acordarea de asisten
pentru a putea obine angajarea ntr-o alt organizaie.
Planificarea i prevederea unor astfel de situaii din timp, nainte ca acestea
s apar, pot conduce adesea la gsirea unor soluii inedite, creatoare.
Unul dintre rezultatele cele mai critice i dificile ale politicii unei ntregi
companii este nevoia unei colaborri timpurii i serioase ntre funciile
compartimentelor marketing, dezvoltarea produciei i fabricaie. Experiena a
dovedit c nelegerea necesitii acestei colaborri i aciunea n aceast direcie
conduc la scurtri absolut spectaculoase ale duratei de dezvoltare i implementare
a unei politici.
O cerin fundamental de implementare a Managementului Calitii Totale
- Total Quality Management - (MCT - TQM) o constituie existena unei politici
solide pentru calitate, mpreun cu cadrul organizatoric i facilitile necesare
pentru a deveni efectiv. Fiecare organizaie trebuie s dezvolte i s consolideze
propria politic pentru calitate, mpreun cu toate msurile necesare implementrii
acesteia.
Coninutul politicii pentru calitate trebuie s fie cunoscut tuturor
angajailor. Pregtirea i implementarea unei politici pentru calitate adecvat i
coerent, mpreun cu o monitorizare continu, netezete asperitile proceselor de
producie, minimizeaz erorile i reduce pierderile.
23

Fiecare angajat, de la ocupanii funciilor executive pn la cel mai tnr
sau cel mai proaspt angajat, are un rol de jucat n marea pies numit
Managementului Calitii Totale, iar unul dintre principalele scopuri ale unei
politici pentru calitate eficient este de a transpune calitatea n grija permanent a
fiecruia.
Abordarea tradiional a proceselor n care produsul sufer multe
transformri, cum c depinde de "producie" modul n care se realizeaz produsul,
"controlul de calitate" urmnd s stabileasc dac produsul rspunde
specificaiilor, este deosebit de pguboas, deoarece permite nglobarea de bani
(timp, materiale) n produse care nu se vor vinde. Aceast inspecie, postproducie, este costisitoare, nedemn de ncredere i neeconomic.
O strategie mai eficient de a preveni pierderile, evitnd producerea de
mrfuri nevandabile, are un ecou clar i sensibilizeaz majoritatea oamenilor. Ceea
ce trebuie ns neles mai profund dect rezonana unui slogan publicitar sunt
elementele controlului sistematic care este proiectat n scopul de a preveni
realizarea de produse i servicii neconforme cu specificaiile.
Managementul trebuie dedicat unei mbuntiri continue a calitii, nu doar
unei mbuntiri "de o etap" care s conduc, pe moment, la un nivel acceptabil
de calitate. Aceste idei trebuie reunite ntr-o politic pentru calitate, care solicit
conducerii la vrf s:
- stabileasc un cadru organizatoric pentru calitate;
- identifice nevoile clientului i percepia acestor nevoi;
- evalueze capacitatea organizaiei de a rspunde acestor nevoi, n condiii
de rentabilitate economic;
- se asigure c toate rezultatele muncii, apreciate ca ndeplinind
specificaiile, rspund ntr-adevr standardelor de performan i eficien;
- se concentreze asupra conceptului de prevenire dect asupra celui de
detectare;
- (se) educe i s (se) perfecioneze pentru mbuntirea calitii;
- revizuiasc permanent sistemele de management al calitii, pentru a se
menine n continuu progres.
24

Politica pentru calitate trebuie popularizat i neleas la toate nivelele
organizaiei. n continuare sunt prezentate ase exemple remarcabile de politici
pentru calitate eficiente pe care le-au implementat unele companii.
1
- mbuntirea calitii este, n primul rnd, o sarcin i o responsabilitate a
managementului, ca un ntreg.
- n scopul de a implica fiecare angajat n procesul de mbuntire a
calitii activitii companiei, conducerea trebuie s-i fac pe angajai (nu doar
proprii angajai) capabili s participe la pregtirea, implementarea i evaluarea
activitilor.
- mbuntirea calitii trebuie abordat i urmrit n mod sistematic i
ntr-o manier planificat. Aceasta se aplic n orice parte a organizaiei.
- mbuntirea calitii trebuie s fie un proces continuu.
- Organizaia trebuie s se concentreze mai mult ca oricnd asupra clienilor
i utilizatorilor, dinn interiorul i exteriorul companiei.
- Trebuie cunoscute performanele competitorilor de ctre toate unitile de
producie.
- Furnizorii importani trebuie s fie mai profund implicai n politica de
calitate a companiei. Aceasta se refer deopotriv la furnizorii interni, ct i
externi, de produse, resurse sau servicii.
- Trebuie acordat o larg atenie educaiei, formrii i perfecionrii. Vor fi
evaluate activitile existente de formare i perfecionare, n sensul contribuiei la
politica pentru calitate.
- Trebuie popularizat politica pentru calitate n ntreaga companie, de o
manier care s o fac neleas de fiecare angajat. Vor fi utilizate toate metodele i
mijloacele media disponibile n scopul promovrii interne i externe a
componentelor politicii pentru calitate, ct i pentru comunicare.
- Raportarea stadiului n care se gsete procesul de implementare a politicii
pentru calitate se va afla pe ordinea de zi a tuturor edinelor de analiz.
25
2
- Consiliul de conducere consider aspectele legate de calitate ale afacerii
ca fiind de mare importan, deoarece doar produsele i serviciile care asigur
satisfacerea clientului salvgardeaz continuitatea companiei.
- Practicile manageriale i activitatea angajailor vor promova, fr
excepie, servirea prompt a clienilor cu produse conforme cu cerinele i
competitive ca pre. n plus, compania se angajeaz ntr-o politic "bun de la
nceput" i ntr-o politic de mbuntire continu a calitii produselor i
serviciilor.
- Vor fi ntocmite Manuale de Calitate care s descrie cu acuratee i n
mod adecvat aplicarea programului complex pentru calitate.
- Cerinele programului pentru calitate vor fi aplicate n ntregime de ntreg
personalul companiei.
3
- Obiectivul organizaiei este s realizeze niveluri superioare de satisfa-cere
a clienilor interni i externi. Angajamentul conducerii de a implementa sisteme
logistice operaionale i manageriale, ct i al fiecrui angajat pentru mbuntirea
calitii sunt eseniale pentru realizarea obiectivului.
- Calitatea este definit de ctre client; clientul are nevoie de produse i
servicii care, pe toat durata de exploatare, s-i rspund nevoilor i ateptrilor, la
un pre corespunztor.
- Excelena n calitate se poate realiza cel mai bine prevenind problemele
dect detectndu-le i corectndu-le dup ce au aprut.
- ntreaga activitate desfurat de angajaii companiei, de furnizori i de
distribuitori face parte din procesul de creare a unui produs sau serviciu destinat
clientului. Fiecare persoan poate influena o parte a acestui proces i, n acest fel,
s afecteze calitatea rezultatelor procesului, respectiv satisfacia clientului fa de
calitatea produselor sau serviciilor noastre.
- Susinerea excelenei n calitate necesit un proces continuu de mbuntire. Aceasta nseamn, privitor la ct de bun poate fi nivelul de performan
actual, c acesta poate s devin mai bun.
26

- Oamenii i pun inteligena i iniiaz aciuni n scopul realizrii acestor
mbuntiri.
- Fiecare angajat este un client pentru produsele realizate de ali angajai sau
furnizori, avnd dreptul de a pretinde acestora s munceasc ct mai bine. n
acelai timp, fiecare trebuie s se angajeze s contribuie cu o activitate de nalt
performan la produsele i serviciile pe care le furnizeaz, la rndul su, altor
angajai aflai n postura de clieni.
- Fiecare activitate este responsabil pentru analiza permanent a metodelor
i procedurilor utilizate, respectiv pentru revizuirea acestora dup cerine,
aliniindu-se politicii pentru calitate.
4
- Declaraia general:
Satisfacerea clientului este vital; compania trebuie s rspund cerinelor
n termenii produselor i serviciilor.
- Politica companiei:
S asigure produse i servicii de nalt calitate care s asigure satisfacerea
deplin a cerinelor clientului. Compania crede n relaia client-furnizor n cadrul
creia acetia lucreaz mpreun pentru mbuntirea continu a calitii.
- Declaraia Consiliului de conducere:
Cadrul organizatoric pentru calitate. Responsabilitatea pentru mbuntirea calitii a fost dat n sarcina unui director. n ntreaga Companie
responsabilitatea pentru calitate rmne individual.
Marketingul va face tot posibilul s determine care sunt cerinele de calitate
i va sesiza schimbrile care intervin. Va exista o interfa efectiv
Marketing/Producie pentru a realiza produse care s rspund pe deplin cerinelor.
Performanele concurenei companiei vor fi fcute cunoscute tuturor unitilor
operaionale.
Vor fi realizate specificaii care descriu cerine. n specificaiile tehnice se
va regsi nelegerea cerinelor performante. Aceasta necesit o colaborare strns
i efectiv ntre Marketing, Cercetare-Dezvoltare i Producie.
27

Desfacerea va asigura c serviciile i produsele funcionale livrate rspund
cerinelor standard de performan i eficien. Furnizorii vor fi profund implicai
n politica pentru calitate.
Documentaia. Vor fi realizate, implementate i perfecionate continuu
proceduri scrise pentru toate aspectele legate de operaiile care se desfoar n
cadrul Companiei. Pentru a duce la ndeplinire obiectivele politicii pentru calitate
se vor organiza colectarea, organizarea i prelucrarea de date relevante din
procesele de producie.
Controlul procesului. Compania are o concepie despre modul de prevenire
a apariiei problemelor majore i va stabili programe care s ncurajeze controlul
variabilelor cheie ale procesului, nelimitndu-se la simpla detectare a deficienelor.
Standarde de producie. Consistena produselor i serviciilor constituie un

obiectiv primordial al politicii Companiei. Aceasta va fi asigurat i prin stabilirea
de standarde pentru toate aspectele produciei.
Deficienele interne sau externe vor fi examinate n mod critic n scopul de
a rspunde cerinelor i se vor lua msuri corective pentru a preveni repetarea.
Costurile referitoare la calitate, n special cele legate de neconformitatea cu
cerinele, vor fi contabilizate i analizate pentru a descoperi domeniile critice care
sunt susceptibile la mbuntiri.
Distribuirea produselor i serviciilor va fi astfel condus nct s se asigure
depozitarea, transportul i distribuirea ct mai fiabile, pentru a rspunde cerinelor
clientului.
Educaia pentru calitate va ncepe cu decanul de vrst al managerilor
Companiei i tot personalul va fi informat cu scopurile mbuntirii calitii. Vor
fi stabilite nevoile de educare i perfecionare, acordndu-se o larg atenie
realizrii pe deplin a acestora.
Revizuiri. Vor avea loc revizuiri regulate ale sistemelor de conducere n
scopul meninerii progresului i al implementrii politicii pentru calitate.
28

5
Compania se dedic unei politici pentru calitate care va asigura c
produsele i serviciile sale rspund ntotdeauna cerinelor clienilor si.
Intenia Companiei este s devin i s rmn un lider de pia, cu respect
pentru calitatea produselor i serviciilor proprii.
Compania crede n conceptul activitii concertate a clientului i
furnizorului pentru promovarea acestei politici i pentru efortul continuu de
mbuntire a calitii.
Toi angajaii Companiei trebuie s-i manifeste angajamentul pozitiv
pentru calitate i s rspund rapid i efectiv pentru a realiza standardele de
performan cerute de maniera "corect de prima dat".
Politica pentru calitate se bazeaz pe patru principii fundamentale:
1. Definiia calitii este conform cu cerinele, specificndu-se foarte atent
nevoile clienilor notri, ale furnizorilor notri i ale propriilor noastre procese.
2. Sistemul managementului calitii se concentreaz pe prevenire, pe analiza
proceselor mostre, identificarea oportunitilor de apariie a erorilor i
eliminarea acestora.
3. Standardul de calitate este "fr cderi" ("no failures"), fr deficiene; fiecare
trebuie s neleag cum s-i fac treaba, care sunt cerinele standard i s fac
treaba bine de prima dat.
4. Msura calitii o constituie costul non-conformitii i eventualul cost al
operaiei de refacere.
Fiecare departament va dezvolta propriile politici de calitate bazate pe
aceste principii, innd seama de circumstanele particulare proprii.
Fiecare departament este responsabil de specificarea cerinelor clientului,
de pregtirea procedurilor adecvate i de asigurarea facilitilor necesare pentru a
determina dac aceste cerine sunt ndeplinite, n scopul de a asigura implementarea deplin a politicii pentru calitate.
Politica pentru calitate implic toi angajaii, iar principiile i obiectivele
vor fi communicate ct mai larg cu putin. Vor fi asigurate asisten practic i
activiti de pregtire, acolo unde este necesar, pentru a asigura c tiina i
experina relevante s fie nsuite pentru a asigura implementarea cu succes a
acestei politici.
29
6
Calitate total nseamn s rspunzi cerinelor clienilor:
- deopotriv externi i interni;
- pentru toate produsele i serviciile;
- tot timpul.
Aceasta presupune:
- implicarea total a tuturor angajailor;
- angajamentul total al conducerii;
- clientul i furnizorul s lucreze mpreun;
- obiective, standarde i sisteme conforme cu angajarea pentru calitatea
total.
Se realizeaz prin:
- conforman cu cerinele;
- prevenire, nu detectare;
- realizarea corect de prima dat;
- msurarea performanelor de calitate (inclusiv costuri).
3.
"FENOMENUL JAPONEZ" IN DOMENIUL

30
CALITATII
La sfritul celui de-al doilea rzboi mondial, proasta organizare i
funcionare a industriei i serviciilor japoneze de telecomunicaii crea mari
probleme armatei americane de ocupaie. Ca urmare, americanii au hotrt s
aplice managementul i metodele de control de calitate americane n acest sector.
n anul 1946, W.G. Magil i H.M. Sarahson de la SCAP Civilian Comunication
Section au declanat aceast aciune, instruind specialiti i manageri japonezi din
sfera produciei i a serviciilor de telecomunicaii. Cu aceasta, ei au declanat ceea
ce avea s devin fenomenul japonez.
Caracteristicile conceptului de calitate japonez
Conceptul de calitate japonez, stabilit n esena sa pe parcursul a 15 ani,
prezint urmtoarele caracteristici:
1. activitile pentru calitate sunt dirijate de managerul ntreprinderii i la ele
particip ntregul personal i toate departamentele;
2. direciunea acord calitii prioritate maxim;
3. difuzarea politicii de calitate i controlul privind nivelul de aplicare i coeren
a sistemului de calitate;
4. punerea n practic a auditului calitii;
5. activiti de asigurare a calitii pe ntregul ciclu al procesului muncii, de la
planificare i dezvoltare, pn la procesele finale de vnzare i servicii postvnzare;
6. activiti n grupuri participative;
7. educarea i instruirea n conceptul calitii;
8. dezvoltarea i punerea n practic a tehnicilor de calitate;
9. extinderea aplicrii sistemului de control de la industria prelucrtoare la alte
domenii de activitate, precum bnci, hoteluri, magazine, depozite, spitale,
societi de servicii, etc.;
10. promovarea activitilor de calitate la nivel naional.
Noul concept de calitate, care a determinat succesul extraordinar al
industriei japoneze, conine cteva elemente cheie care, aa cum vom vedea,
domin astzi ntreaga lume impresarial:
31

- mbuntirea concepiei, care se traduce ntr-un efort mare n direcia
metodelor de calitate preventive;
- implementarea a ceea ce Philip Crosby numea "zero defecte", adic a
face lucrurile bine de la nceput;
- spiritul de mbuntire continu i cutare a soluiei optime n
productivitate, eficacitate i economie.
Pe lng aceste elemente de strategie de management, la succesul
economiei japoneze au contribuit i ali factori legai de cultura i tradiia
muncitorului japonez:
- dragostea pentru ntreprindere;
- integrarea n munca sa;
- disciplina;
- spiritul de mbuntire continu a propriei activiti.
Principalele etape i aciuni ale evoluiei conceptului de calitate n Japonia
sunt prezentate mai jos.
n anul 1946 a luat fiin Japonese Union of Scientists and Engineers
(JUSE), organism ce a avut un rol important n promovarea controlului de calitate
n Japonia. Sub patronajul JUSE s-a creat n 1949 Quality Control Research
Group (QCRG), avnd printre membrii si pe profesorii K. Ishikawa, S. Mizuno,
T. Kogure. Acetia au oferit ajutorul lor important directorilor de ntreprinderi care
au neles imediat fora programului de control de calitate.
Una dintre primele iniiative ale grupului a fost punerea la punct a unui curs
de controlul calitii (Quality Control Basic Course). La nceputul anului 1950 s-a
luat hotrrea de a se publica o revist cu titlul "Controlul statistic al calitii"
(Hinshitsu Kanri), ceea ce a reprezentat un instrument de baz n difuzarea
tehnicilor de control de calitate n Japonia.
Introducerea tehnicilor de control de calitate n industria japonez a fost
puternic impulsionat de cursurile i seminariile susinute de W.E. Deming, la
invitaia JUSE, n anul 1950, n faa unui auditor format din specialiti n controlul
calitii i persoane cu funcii nalte, care au neles rolul important al controlului
de calitate. O prim consecin a constituit-o instituirea, n anul 1951, a premiului
Deming, care se acorda ntreprinderilor ce-i mbunteau n mod notabil sistemul
de calitate i atingeau un nivel ridicat n domeniul calitii. Ca urmare, n perioada
32

1951-1954, un numr mare de ntreprinderi japoneze au introdus tehnicile
statistice de control de calitate, ns aplicate pe produse finite.
n anul 1954, J.M. Juran a fost invitat n Japonia, unde a susinut seminarii,
avansnd ideea conform creia controlul calitii trebuie considerat ca un
instrument de management i nu doar o problem tehnic n sarcina
compartimentului pentru controlul calitii. Conceptul de control al calitii trebuie
introdus n ntreprindere de la nivelul cel mai nalt i trebuie s aib o strategie
managerial bine definit.
Experii japonezi n controlul calitii, la iniiativa profesorului K.
Ishikawa, constatnd c metodele statistice s-au dezvoltat de o manier prea
tehnic, ceea ce fcea dificil folosirea lor, au pus la punct "cele apte instrumente
de baz", simplificnd nelegerea i aplicarea statisticii de ctre ntregul personal
al unei ntreprinderi de produse i servicii.
n anul 1956 s-a iniiat la Japan Short-wave Radio emisiunea radiofonic
"Quality Control Course". Urmare a acestor aciuni, sectoare precum siderurgia,
electricitatea, industria cimentului, construciile, industria textil, de ngrminte
chimice, industria chimic de fibre sintetice, de inginerie naval, de motociclete,
etc., au neles noile idei privind controlul calitii. Totodat, pentru promovarea
controlului de calitate, JUSE a dezvoltat cursuri precum: QC Middle Management
Basic Course, QC for Top Management Course, QC Introductory Course, Design
of Experiment Course, Sensory Test Course, Reliability Basic Course, QC
Executive Course, Reliability Introductory Course, Reliability Management
Course, etc.
1960 a fost anul inaugurrii campaniei naionale pentru calitate, luna
noiembrie a devenit luna calitii, n timpul creia s-au dezvoltat activiti i
manifestri pentru promovarea controlului calitii. Pe parcursul a doi ani s-au
prezentat cursuri televizate pentru controlul calitii i totodat s-au pus la punct
cele apte instrumente pentru aplicarea extensiv, la toate nivelurile, a aproximrii
statistice a problemelor de producie i de afaceri.
Tot n anul 1960 se definesc cele zece principii ale relaiilor dintre clieni i
furnizori, care perfecionate, se prezint oficial n anul 1966 i se difuzeaz ca
"cele zece reguli fundamentale ale controlului de calitate ntre furnizor i
cumprtor".
33

1. La nivelul cercettorilor i savanilor n domeniul calitii, precum i al
persoanelor informate, erau clare principiile noului concept de calitate, i anume:
- generalizarea noiunii de client. Clientul nu este numai cumprtorul
produsului, ci oricare persoan, grup de persoane, atelier, secie, uzin, etc. care
are relaii de transfer de semifabricate, piese, produse sau servicii (cine d este
furnizor, cine primete este client);
- necesitatea satisfacerii clientului;
- antrenarea clientului n aciunea de mbuntire a calitii.
2. La nivelurile de la baza ierarhiei ntreprinderii pn la muncitori, se
meninea vechea mentalitate, fapt ce demonstra c aciunile JUSE nu reueau s
transmit noile idei privind calitatea la aceste niveluri.
Ca urmare, n anul 1962, JUSE a iniiat primele cercuri ale calitii. Dac
pn n 1967 importana cercurilor calitii, ca mijloc de pregtire a personalului,
nu a ieit pregnant n eviden, n anii urmtori s-a nregistrat o cretere
exponenial a numrului acestora, ajungnd n 1987 la 250000. Astfel, cercurile
calitii au devenit un proces ce se materializa n participarea personalului operativ
n activiti de mbuntire a calitii.
Conceptual, cercurile calitii sunt grupuri relativ mici de muncitori, care
desfoar voluntar activiti n scopul mbuntirii sistemului de producie, al
rezolvrii problemelor care afecteaz domeniul profesional, prin intermediul
propunerilor de schimbare a instrumentelor de lucru, a documentaiei tehnice, a
programrii muncii, a condiiilor de lucru, etc., propuneri care trebuie s fie
transmise cu promptitudine conducerii ntreprinderii. S-a creat astfel un fluent flux
informaional cu dublu sens, de sus n jos i de jos n sus ntre grupurile
participative de prim nivel - Comitetul strategic -, de al doilea nivel - Grupurile de
progres -, compuse din persoane cheie ale ntreprinderii (cadre din aparatul de
conducere i de al treilea nivel - Cercurile calitii - (fig. 1.7).
Obiectivele cercurilor calitii:
mbuntirea activitii de conducere i a capacitii manageriale a
efilor intermediari i superiori, sprijinind perfecionarea prin autodezvoltare;
ridicarea moral a angajailor i n acelai timp, crearea unui mediu n
care fiecare s fie contient cu privire la importana calitii, mai implicat n
problemele existente i la cerinele de ameliorare a muncii;
34

funcionarea ca un nucleu de activitate participativ i formativ n
fiecare departament, n care s se dezvolte aptitudinile umane, s se mreasc
gradual abilitile angajailor, acetia s nvee s fac ceea ce nainte nu tiau.
Nivel 1
COMITETUL STRATEGIC
Nivel 2
GRUPURI DE PROGRES
Nivel 3
CERCURILE CALITII
Restul
angajailor
Fig. 3.1. Grupurile participative n piramida organizatoric a

ntreprinderii
Trebuie observat c o consecin a activitii n cercurile calitii o

reprezint creterea ncrederii i nelegerii ntre efii de niveluri diferite de
responsabilitate, ntre efi i subordonai la toate nivelurile, ntre operatori. n
aceste cercuri este cuprins ntreaga structur organizatoric i operativ a
ntreprinderii.
Introducerea celor apte instrumente ale calitii i organizarea cercurilor
calitii a reprezentat o nou treapt n evoluia conceptului de calitate (fig. 1.8).
35
Specificaii
Cerinele pieei
(Utilitatea)
Normalizare
Statistic
Inspecie
Investigarea pieei
Implicare multifuncional
Costuri
Cercurile calitii
Cele 7 intrumente
Metode de mbuntire
Fig. 3.2. Evoluia conceptului de calitate corespunztor anilor '70
Un moment de cotitur n dezvoltarea conceptului de calitate japonez l-a

reprezentat aplicarea controlului calitii n fazele de dezvoltare i proiectare a
noilor produse, ceea ce semnific asigurarea calitii nc din faza iniial a
activitii impresariale. Ideea a fost formulat de Kiyotaka Narumi n anul 1966,
ca o list de cerine pentru asigurarea calitii noilor produse, n care obiectivul
cheie era satisfacerea necesitilor clientului. Necesitile clientului se traduc n
specificaii de proiectare, acestea se convertesc n caracteristici ale componentelor
i se vor regsi, n final, n specificaii de producie. Perfecionat, acest proces a
devenit ceea ce astzi se numete Desfurarea Funciei Calitii (Quality
Function Deployment - QFD), aplicat pe scar larg n industria japonez i
preluat ulterior de ctre industriile rilor occidentale.
QFD este o etap iniial a activitilor de asigurare a calitii i reprezint
punerea n practic a conceptului "totul bine de la nceput" i a obiectivului
fundamental satisfacerea clientului.
Desfurarea funciei calitii (QFD) i perfecionarea celor apte
instrumente de management au constituit o nou etap n evoluia conceptului de
calitate (fig. 1.9).
36

Adecvat:
Anilor '30 USA
Anilor '50 Japonia. Producie masiv
Anilor '60
Revoluia consumatorilor
Specificaii
Normalizare
Statistic
Inspecie
Cerinele pieei
(Utilitatea)
Investigarea pieei
Implicare multifuncional
Anilor '70. Criza petrolului i a

materiilor prime
Anilor '80. Competen n ri

industrializate
Costuri
Cercurile calitii
Cele 7 intrumente statistice
Metode de mbuntire
Necesitile clientului
QFD
Cele 7 instrumente de
management
Fig. 3.3. Evoluia conceptului de calitate corespunztoare anilor 1980-1985
n anul 1965 s-au formulat principiile care definesc aa-numitul

Management prin politici (Management by Policies), avnd ca rol orientarea i
mobilizarea personalului la toate nivelurile ctre obiectivele prioritare, polarizarea
ateniei asupra relaiilor cauz-efect corespunztoare obiectivelor pe care trebuie
s le ating fiecare persoan.
n anul 1971 s-a constituit Japonese Society for Quality Control, a crei
contribuie la promovarea studiilor asupra controlului de calitate este important.
Dac la constituire numra 250 membri, la sfritul anilor '80, numrul acestora
depea 2500.
Crizele petroliere din anii 1973-1979 au transformat sistemul de calitate
japonez, cunoscut din anul 1968 sub numele Company Wide Quality Control
(CWQC), dintr-un instrument de management pentru asigurarea calitii i
competitivitii, ntr-un instrument de supravieuire i mai apoi, ntr-un instrument
strategic.
37
4. CONCEPTUL DE CALITATE IN ECONOMIA

OCCIDENTULUI
n analiza fcut cu privire la viziunea ntreprinderilor occidentale asupra
calitii, Joseph M. Juran evidenia urmtoarele aspecte:
- costurile i livrrile constituiau prioritile principale;
- modalitatea de rezolvare a problemelor de calitate era aciunea "pe
teren" i nu satisfacerea necesitilor clienilor;
- costurile noncalitii erau mascate n costurile standard;
- se acorda importan mbuntirilor tehnice, inovatoare, pentru
atingerea nivelurilor standard ale calitii;
- calitatea era considerat o problem a proceselor de producie;
- conducerea ntreprinderii nu se implica n nici un fel n realizarea
calitii, responsabilitatea revenind departamentului de calitate sau nimeni nu se
ocupa de ea.
La nceputul anilor '80, conducerile ntreprinderilor occidentale, n special
cele americane, au neles rolul a dou concepte pn atunci ignorate:
- importana calitii pentru succesul ntreprinderii;
- necesitatea considerrii calitii nu numai sub aspect tehnic, ci i ca
obiectiv de management.
Noua viziune asupra relaiei management-calitate este consecin a mai
multor cauze, printre care:
- pierderile importante pe care le nregistrau ntreprinderile ca urmare a
calitii necorespunztoare;
- datele acumulate cu privire la influena calitii asupra cotei de pia i a
nivelului beneficiului;
- invadarea pieei americane i a Europei occidentale cu produse japoneze
de foarte bun calitate i la preuri accesibile;
- semnalele de alarm ale experilor privind evoluia calitii produselor
occidentale n comparaie cu cele japoneze.
38
CALITATEA PRODUSULUI
n acest sens este concludent diagrama lui Juran redat n figura 1.10, care
evideniaz rata mai mare a creterii nivelului de calitate a produselor japoneze
fa de produsele rilor occidentale.
Ca urmare, mai nti Statele Unite ale Americii i apoi rile Europei
Occidentale au declanat aciuni de recuperare a terenului pierdut n aria calitii.
1950
1960
1970
1980
1990
Fig. 4.1. Evoluia nivelului de calitate a produselor,

conform previziunilor lui Juran
Astfel, pe baza standardului Departamentului Aprrii al SUA, MILQ 9858

A i a standardului Ministerului Aprrii al Marii Britanii, BS 5750, referitoare la
calitatea produselor militare, Organizaia Internaional de Standarde (ISO) a
redactat, n anul 1984, normele ISO 9000, pe care le-a publicat n anul 1987.
Normele ISO 9000 reprezint o serie de standarde internaionale care
cuprind cerine i recomandri pentru societile de producie i servicii, avnd ca
obiectiv de baz asigurarea i managementul calitii. n ntreprinderile care
adopt i aplic normele ISO 9000, calitatea devine obiectiv prioritar.
39

Prin adoptarea normelor ISO 9000 s-a trecut de la conceptul de control de
calitate la conceptul de "asigurare a calitii" (fig. 1.11).
Asigurarea calitii avnd ca obiectiv fundamental satisfacerea necesitilor
clienilor, la care particip n mod contient ntregul personal al ntreprinderii i la
ASIGURAREA CALITII
Prevenirea
Produsul
Norme ISO
Manualul Calitii
Proceduri
CONTROLUL DE
CALITATE
"A posteriori"
Ci: formare i standardizare

Manual de calitate / proceduri
Garanii de reproductibilitate
Autocontrol
Prioritatea conducerii:
garantarea calitii
care sunt antrenai furnizorii, subcontractanii, dar i clienii, n spirit de

mbuntire continu, reprezint noul concept de calitate cunoscut sub numele de
Calitate Total (Total Quality - TQ) n Europa, Managementul Calitii Totale
(Total Quality Management - TQM) n SUA i Controlul Calitii pe ntreaga
Companie (Company Wide Quality Control - CWQC) n Japonia (fig. 1.12).
40

Fig. 4.2. Calitate prin asigurare i autocontrol
Fig. 4.3. Conceptul de Calitate Total
5. MODELUL TRADITIONAL DE MANAGEMENT SI

CALITATEA
Acest model, conceput de F. Taylor (v. subcap. 1.3) i perfecionat n
primele decenii ale secolului al XX-lea, a fost preluat dup al doilea rzboi
mondial i aplicat n toate ntreprinderile din Europa occidental. Modelul a avut
succes enorm i a condus SUA i rile Europei occidentale la un nivel foarte
ridicat de dezvoltare economic, devenind un model de referin. De aceea, poate
fi considerat drept model tradiional de management.
Criza modelului american a fost determinat de succesul economic al
CALITATE TOTAL
Clientul
mbuntirea continu
ASIGURAREA CALITII
Prevenirea
Produsul
CONTROLUL DE
CALITATE
"A posteriori"
Norme ISO
Manualul Calitii
Proceduri
Prioritate satisfacerii clientului

mbuntirea continu
Implicare i participare
Calitate n toate funciile

Participarea ca rezultat al
unei culturi bazate pe
respectul fa de om
mbuntirea continu i
fr limite
etc.
Analiza competitivitii
(Benchmarking)
Nou filozofie de management
Japoniei, datorat unui nou model de management.

Analiza raportului model tradiional de management - calitate, se face sub
urmtoarele aspecte:
calitatea i conducerea ntreprinderii;
41

atitudinea fa de calitate;
calitatea i marketingul;
rspunderea pentru calitate;
poziia factorului calitate n deciziile ce privesc sectorul de producie;
calitatea n relaia ntreprinderii cu furnizorii;
organizarea pentru mbuntirea calitii;
atragerea personalului pentru folosirea tehnicilor de control de calitate.
Atitudinea factorilor de decizie fa de calitate
Se disting trei aspecte principale:
Factorii de decizie din ntreprindere nu sunt oficial antrenai n
problemele de calitate. Calitatea este considerat, n acest caz, un aspect tehnic de
competena exclusiv a specialitilor. Implicarea conducerii n probleme de
calitate este foarte redus.
Activitatea factorilor de decizie nu este evaluat n funcie de nivelul
calitatii obinute de ntreprindere. Calitatea nu apare ntre parametrii folosii
pentru evaluarea activitii i ca urmare nu constituie un factor prioritar pentru
aparatul de conducere.
Direciunea prefer adesea s sacrifice calitatea cnd acesta intr n
conflict cu costurile i livrrile la termen. Cnd apar probleme de calitate este
acordat prioritate costurilor i livrrilor.
Atitudinea conducerii fa de calitate are cea mai mare greutate i ca urmare
a tendinei fireti de preluare a acesteia de ctre subordonai pe toate treptele
ierarhice. De aceea, acest aspect reprezint punctul critic al modelului analizat.
Apar astfel urmtoarele aspecte strict negative pentru calitate:
1- Calitatea nu este important att timp ct nu se transform ntr-o
problem. Conducerea intervine i acord atenia cuvenit numai n momentul n
care apare o problem de calitate sau pentru rezolvarea cerinelor unui client
important. Interveniile conducerii sunt scurte i au ca scop rezolvarea problemei
date.
2- Calitatea are un nivel optim al costului, care nu se admite a fi depit.
Vorbind de un produs de calitate superioar, ne gndim imediat la cost. De aceea,
problema important este un corect echilibru ntre cost i calitate.
42

ntr-o ntreprindere, privit numai sub aspect tehnic, calitatea redus
introduce costuri mari prin cantitatea mare de rebuturi i remedieri, de servicii
post-vnzare, de costuri datorate vnzrii lente, etc. Calitatea ridicat, de
asemenea, determin creterea costurilor pe seama tehnologiilor mai pretenioase,
a echipamentelor tehnologice mai scumpe, a aparatelor de msur i control mai
precise, a materialelor mai bune, etc. Prin urmare, curba cost/calitate are o
expresie parabolic cu minimum la un anumit nivel de calitate. Acceptarea acestei
concepii constituie o grav limitare a procesului de mbuntire a calitii i,
totodat, determin costuri mai mari.
3- Calitatea i productivitatea sunt dou obiective opuse. Astfel, dac unui
director de producie i se va cere s mbunteasc calitatea, el va avertiza c
aceasta va determina o scdere a productivitii i invers, creterea productivitii
va influena negativ asupra calitii.
4- Se accept un anumit procent de produse defectuoase. Se d ca sigur
imperfeciunea, defectul, reclamaia, la mai puin de un anumit procentaj
considerat acceptabil i prevzut n standarde sau n contracte. Deci, nu avem de a
face cu produse n totalitate bune. Se admite astfel un anumit nivel acceptabil de
calitate.
5- Exist tendina de a ascunde defectele att n interiorul, ct i n
exteriorul ntreprinderii. ntre departamentele unei ntreprinderi se ascund defecte
n sperana c defectele produse n unul nu vor fi depistate n celelalte. La fel se
ntmpl i cu clienii externi i ntotdeauna cu aceeai speran, c acetia nu vor
descoperi defectele. n plus, clienii care protesteaz sau reclam mai puin,
primesc produse i mai proaste.
Calitatea i marketingul
Analiza factorilor reali care determin satisfacerea clientului nu este foarte
extins i aprofundat. Sectorul comercial este primul care primete reclamaiile
clientului, problemele de calitate constituind obstacole pentru vnzarea produselor.
Cu toate acestea, n acest sector lipsesc instrumentele i pregtirea necesar n
tehnici de calitate pentru o analiz profund privind factorii de satisfacere a
clientului i pentru interpretarea corect a situaiilor pe care trebuie s le nfrunte.
Responsabilitatea fa de calitate
Aspecte principale:
43

Predomin "misiunea" funcional a calitii. Activitile avnd ca obiectiv
mbuntirea calitii, de regul limitate la calitatea produsului, revin unui grup de
persoane, adic exist specialiti n calitate, crora le revine rspunderea asupra
calitii. Exist astfel o separare ntre producie i control, ceea ce determin
pierderea interesului efilor intermediari i operatorilor pentru calitate.
Responsabilitatea pentru defecte (non-calitate) se atribuie, de regul,
operatorilor i efilor direci (maitri, efi de ateliere), deci angajailor de la
nivelul de jos al ierarhiei. Se consider c principala cauz a non-calitii este
lipsa de interes.
Activitile de prevenire a defectelor sunt limitate. Activitile de baz
pentru calitate sunt verificarea (inspectarea) i controlul. Cutarea sistematic a
cauzelor, n vederea reducerii inconvenientelor, este sczut la toate nivelurile.
Activitile de asigurare a calitii sunt n esen birocratice. Dac n
ntreprindere sunt introduse activiti de asigurare a calitii, acestea sunt n mod
esesnial de tip birocratic, fiind centrate pe proceduri formale, manuale, programe
de calitate, documente care au menirea s certifice un nivel ridicat de calitate a
produselor. Aceste proceduri nu evalueaz calitatea real a proceselor care se
analizeaz.
Poziia factorului calitate n deciziile care afecteaz
sectorul de producie
n domeniul produciei se disting dou tipuri de decizii:
Decizii strategice. Aceste decizii au implicaii pe termen lung, se
stabilesc prin intervenia direct a conducerii i determin investiii de capital.
Cele mai importante decizii strategice se refer la: capacitatea de producie,
instalaii i utilaje, integrarea pe vertical, procese de producie. n modelul
tradiional de management, calitatea nu apare ntre deciziile strategice.
Decizii operative. Aceste decizii se iau pe termen mediu i scurt
(sptmni, luni). Ele se refer la mna de lucru, la calitate, la programarea i
controlul produciei, la execuia activitilor. Abordarea calitii la nivelul
deciziilor operative conduce la urmtoarele consecine:
- problemele se abordeaz pe msur ce apar;
- definirea problemelor nu este bine stabilit, ceea ce conduce la
soluionri neadecvate;
44

- problemele de calitate creeaz discuii i acuzaii n interiorul instituiei.
Relaia calitate-furnizor
n relaia calitate - furnizor se disting trei caracteristici:
este o relaie esenialmente ntre "adversari", adic se consider c
interesele clientului sunt n opoziie cu acelea ale furnizorului. Aspectul
fundamental este c furnizorii sunt folosii la maxim n ideea de a se obine de la ei
tot ce se poate;
relaia este pur contractual i pe termen scurt, exceptnd cazul relaiei
cu furnizorii mai importani;
implicaiile materiei prime i a componentelor achiziionate asupra
calitii nu sunt foarte evidente. Cel care cumpr nu are n vedere dect avantajele
economice, care se pot anula n procesele de fabricaie i ceea ce este mai grav, se
poate compromite satisfacerea clientului.
Organizarea n vederea mbuntirii calitii
Aceasta prezint urmtoarele caracteristici:
activitatea de mbuntire a calitii este puin organizat. Se ncearc
multe soluii pe termen scurt, de tip motivaional, de exemplu campaniile "zero
defecte", bazate exclusiv pe stimularea muncii bine fcute;
exist o percepie limitat pentru acest activitate n interiorul
sistemului. Nu se acord atenie corespunztoare activitilor de mbuntire a
calitii, prioritatea direciunii reprezentnd-o productivitatea;
mbuntirea calitii este un domeniu ce revine exclusiv serviciului de
controlul calitii sau departamentelor componente. Implicarea personalului n
mbuntirea calitii este practic nul, reclamaiile primite de la clieni fiind
singurele motive pentru mbuntirea calitii.
Antrenarea personalului n folosirea tehnicilor de control al calitii
Antrenarea n folosirea tehnicilor de control de calitate este rezervat
exclusiv specialitilor i tehnicienilor sectorului de control al calitii. Aceste
tehnici se consider ca fiind specializate i nu pot fi folosite dect de cei
specializai n acest scop.
45
6. SISTEMUL CALITATII
6.1. Obiectivul calitii totale
CALITATEA TOTAL reprezint un nou model evolutiv de management,
care include practici, instrumente i metode de antrenare a ntregului personal,
- CALITATE TOTAL -
Produsul
-funcionalitate
-proiect
-inovaie
-investigaie
-prospecie
-materiale
-prototip
-ncercri
Activitatea
industrial
-cldiri
-instalaii
-echipamente
-organizaie
-materiale
-calitate
-metode
-procese
-logistic
Resursele
umane
-profesionalism
-motivaie
-pregtire
-remunerare
-mobilitate
-absenteism
46
-colaborare
-calitatea vieii
-participare
Activitatea
comercial
-marketing
-imagine
-vnzri
-service
-garanii
-clieni
-costuri
-publicitate
Activitatea
financiar
-resurse
-lichiditi
-investiii
-amortizri
-credite
-fiscalitate
-balane
-planificare

avnd ca obiectiv satisfacerea clientului ntr-un mediu care se schimb continuu
i rapid.
Fig. 6.1. Factori determinani ai competitivitii
n noul model de management, prin client se nelege nu numai beneficiarul

produsului sau serviciului (clientul extern), ci i lucrtorii, atelierele, seciile, etc.
ntre care au loc operaiuni de livrare-primire de semifabricate, piese,
subansamble, etc. (clientul intern). Fora motrice a noului model de management o
reprezint mbuntirea continu. n procesul de mbuntire continu este
antrenat ntreg personalul, de la manager la ultimul angajat.
Prin urmare, obiectivul Calitii Totale l reprezint asigurarea
competitivitii ntreprinderii prin satisfacerea clientului, avnd ca baz
mbuntirea continu, cu participarea ntregului personal.
n figura 2.1 este prezentat schematic definiia calitii totale.
n condiiile liberei concurene, condiia fundamental pentru succesul
ntreprinderii este competitivitatea, ale crei obiective sunt ctigarea i
meninerea segmentului de pia cruia i se adreseaz cu produsele sau serviciile
oferite, n condiii de rentabilitate.
Fabricanii sau prestatorii care livreaz produse sau servicii de acelai fel se
afl ntr-o continu competiie pentru prezena pe pia. De aceea, preocuparea
pentru creterea competitivitii are un caracter permanent. Este un proces care
ncepe la nfiinarea ntreprinderii i nu se termin niciodat. Pierderea
competitivitii conduce la sfritul ntreprinderii, la faliment.
Competitivitatea unei ntreprinderi n raport cu ntreprinderile

concurente este determinat de oferta sa, caracterizat prin produs atractiv,
avnd o calitate adecvat, la pre competitiv.
Aceste caracteristici ale ofertei ntreprinderii au ca obiectiv satisfacerea
necesitilor clientului. Prin urmare, clientul este raiunea de a fi a ntreprinderii.
Factorii care influeneaz competitivitatea (fig. 2.1) sunt:
- calitatea produsului;
- activitatea industrial;
- resursa uman;
47

- activitatea comercial;
- activitatea financiar.
ntreprinderea este cu att mai competitiv cu ct calitatea produsului este
mai bun, activitatea industrial mai eficient, personalul mai bine pregtit i mai
angajat n procesul muncii, activitatea comercial i financiar, ca i celelalte
activiti, desfurate pe principiul totul la timp.
Asigurarea i permanentitarea competitivitii reprezint obiectivul de baz
al oricrui model de management. Modelul tradiional de management atinge
obiectivul prin msuri ca: creterea performanelor mainilor i utilajelor, ale
instrumentelor de msur i control, creterea productivitii muncii prin
reorganizarea fluxurilor de producie, prin mecanizare i automatizare, etc. n
acest proces nu este antrenat ntregul personal al ntreprinderii, ci numai
specialitii.
Principalele diferene dintre conceptul de calitate, corespunztor modelului
tradiional de management i noul model al Calitii Totale sunt redate n form
schematic n tabelul 2.1.
Tabelul 2.1
Modelul tradiional de
Sistemul Calitii Totale
management
Afecteaz produsele i
Afecteaz toate
Obiect
serviciile
activitile ntreprinderii
Management i asigurare
Realizare prin:
Activiti de control
a calitii
Impus de conducerea
Prin convingere i n mod
Mod de aplicare
ntreprinderii
participativ
Metodologia const n:
Detectare i corectare
Prevenire
Departamentului de
Fiecrui membru al
Responsabilitatea revine:
Control al Calitii
ntreprinderii
Strini fa de
Clienii
Interni i externi implicai
ntreprindere
Aspecte ale calitii
Calitatea total prezint o serie de avantaje care au ca generic aspectul

uman al managementului n legtur cu: mentalitatea, dinamizarea structurilor,
satisfacerea personalului, coerena, educaia, etc. Principalele avantaje ale
Calitii Totale sunt:
48

-
conduce la mbuntirea continu a productivitii i competitivitii;

face lucrurile bine de la nceput;
acord prioritate clientului;
se bazeaz pe participarea contient a ntregului personal al
ntreprinderii, indiferent de nivelul ierarhic, a furnizorilor i clienilor;
presupune s se fac numai ceea ce este necesar;
asigur spiritul de echip, de cooperare;
are la baz bunul sim n relaiile dintre oameni i n raport cu
activitatea;
aplicarea sa are o nalt motivaie.
6.2. Principiile Calitii Totale

Calitatea Total are la baz urmtoarele principii:
1. Satisfacerea clientului. Acest principiu presupune satisfacerea clientului
extern, a cumprtorului produsului ntreprinderii i n egal msur, satisfacerea
clientului intern ca o condiie a lucrului bine fcut de la nceput pn la sfrit.
2. Activitate constant, disciplinat, n scopul obinerii rezultatelor dorite,
n toate etapele i la toate nivelurile: cercetare, proiectare, industrializare,
marketing, planificare, management.
3. Adeziunea personalului stimulat prin activiti de formare, instruire,
educare i exprimat prin participare i comunicare. Adeziunea personalului este o
latur esenial a Calitii Totale i totodat cel mai dificil de determinat datorit
complexitii caracterului uman.
4. mbuntirea continu, numit KAIZEN n japonez, cu semnificaia
KAI-schimbare i ZEN-bun, reprezint motorul noului model de management.
mbuntirea continu trebuie s devin o preocupare zilnic a fiecrei
persoane, o obinuin.
Esena mbuntirii continue rezult din ceea ce spun japonezii: "la intrarea
la lucru trebuie s ne gndim s dezvoltm un pic mai bine ceea ce am fcut ieri".
mbuntirea continu se constituie ntr-un principiu de aciune, avnd rolul de
dinamizare a tuturor compartimentelor i departamentelor ntreprinderii i de
mbuntire a proceselor.
49
6.2.1. CLIENTUL. Cerinele i satisfacerea acestuia

Aa cum rezult din principiile calitii, enumerate mai sus, prioritatea
absolut a ntreprinderii, conform sistemului Calitii Totale, este satisfacerea
clientului.
Clientul, n sensul cel mai larg al cuvntului, este utilizatorul produsului sau
serviciului i poate fi o persoan, un grup de persoane, o formaiune de munc, un
atelier, o secie, o societate de producie, o societate cu activiti de comer, de
turism, de popularizare a tiinei, culturii i artei, de administraie public, de
aprare, etc. Noiunea de client acoper dou aspecte: clientul extern, beneficiarul
produsului realizat de ctre o ntreprindere dat i clientul intern, orice persoan,
grup de persoane, atelier, secie de producie, etc., care se afl n relaie de
predare-primire n cadrul procesului de producie.
Pentru fiecare angajat al ntreprinderii, satisfacerea clientului are o
motivaie mai puternic dect profitul, deoarece:
- profitul afecteaz n mod normal puine persoane i implic aspecte
tehnice puin cunoscute pentru majoritatea personalului;
- satisfacerea clientului este o condiie pe care fiecare membru al
personalului o cunoate i o triete adesea n calitate de cumprtor sau de client
intern. De asemenea, toi colaboratorii ntreprinderii sunt clieni i tiu cnd sunt
satisfcui sau nu de un furnizor de produse i servicii.
De aceea, este mult mai uor s se sensibilizeze personalul cu privire la
importana satisfacerii clientului dect a profitului. n cadrul sistemului Calitii
Totale, conceptul "satisfacerea clientului" are o aplicare mai larg ca urmare a
generalizrii noiunii de client. Dac satisfacerea clientului extern este condiia
fundamental a supravieuirii, satisfacerea clientului intern este condiia de baz a
asigurrii calitii, prin efectuarea bine de la nceput i la timp a tuturor
activitilor de la aprovizionare pn la vnzare i servicii post-vnzare.
Cerinele clientului
50

Clientul consider calitatea unui produs ca fiind un drept al su. Aceasta
nseamn c produsul sau serviciul trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
s-i satisfac o necesitate;
s-i fie livrat prompt;
s aib o bun susinere dup vnzare.
Clientul mai poate solicita:
consecven de la o comand la alta;
alte cerine specifice legate direct de produs/serviciu;
cerine specifice legate de sistem.
Satisfacerea clientului este atins atunci cnd sunt ndeplinite cerinele
fundamentale, componente ale triunghiului calitii: calitate, cost, pia (fig.2.7).
CALITATE
PIA
COST
Fig. 6.2. Triunghiul calitii (calitate, cost, pia - CCP)
Cerinele clientului pot fi exprimate i se regsesc n specificaii, care

definesc n detaliu caracteristicile produsului/serviciului. Specificaiile, de regul,
sunt nscrise n contracte.
Caracteristicile clientului
Clientul este:
un consumator de produse i servicii noi, care trebuie s-i dea de fiecare dat
satisfacie mai mare. De aceea, un produs are o via comercial relativ scurt.
El trebuie renovat, mbuntit, astfel nct s satisfac preteniile crescnde ale
clientului;
nemilos - dac furnizorul nu este capabil s-i satisfac cerinele, l ignor;
exigent - n condiiile liberei concurene, clientul are posibilitatea s aleag din
multitudinea ofertelor pieei. Ca urmare, impune un effort continuu pentru
51

mbuntirea calitii produselor i serviciilor i nu-l intereseaz problemele
interne ale ntreprinderii;
timid - clientul se manifest uor timid n dou momente: primul moment este
acela n care i exprim cerinele. n acest moment furnizorul trebuie s
descopere i s interpreteze ceea ce i se solicit. Al doilea moment de timiditate
se manifest cnd i se d clientului ceva ce nu-l satisface. Este fapt cunoscut c
sunt puini aceia care protesteaz, clientul frustrat i abandoneaz furnizorul
fr ca mcar s-i spun de ce;
rzbuntor - studii statistice au demonstrat c:
-
numai unul din zece clieni, care au avut o experien proast, continu
s cumpere de la acelai furnizor;
- fiecare client nesatisfcut comenteaz aspectul cu ct mai multe
persoane;
- ceea ce este mai alarmant, numai patru dintr-o sut de clieni
nesatisfcui vorbesc n acest sens cu furnizorul. Ca urmare, furnizorul
pierde cota de pia fr ca mcar s fie informat de ce;
puin infantil - clientul apreciaz lucrurile noi care i trezesc interesul i l
satisfac, lucruri n faa crora se entuziasmeaz;
transformist - clientul dorete i poate s fie prezent n fiecare punct al
ntreprinderii, sub sute de chipuri, avnd o puternic influen asupra noastr.
n spatele chipului colegului, trebuie s recunoatem figura clientului;
egocentric - fiecare om dorete s fie considerat distinct fa de ceilali.
Clientul dorete ca propriile exigene s-i fie satisfcute n mod special,
exigenele altora fiind lipsite de importan pentru el. Ca urmare,
egocentrismul determin o puternic diversificare a produselor, cu consecine
n planul productivitii;
clientul nostru este patronul nostru - deoarece aciunile sale pot duce la
nflorirea sau la falimentul ntreprinderii. Dac nu se lucreaz bine pentru el
sau nu i se acord prioritate absolut, ntreprinderea nu are un viitor pozitiv. De
aceea, se poate spune c adevratul patron al ntreprinderii este clientul.
Afeciunea pentru client - condiie a satisfacerii acestuia
52

Satisfacerea clientului este obiectiv strategic al ntreprinderii i trebuie s
fie prioritatea absolut. Atingerea acestui obiectiv este posibil numai prin
afeciunea pentru client. Numai prin afeciune clientul poate fi transformat ntrun prieten, ntr-un aliat.
Trebuie s nelegem c afeciunea pentru client, tradus n plan practic n
satisfacerea lui, ne mbogete n plan uman, ne face mai buni, mai ateni la
detalii, mai creativi. De asemenea, trebuie s nelegem c fiecare dintre noi este n
acelai timp client i c reaciile pe care le avem n aceast calitate, determinate de
satisfacerea sau nesatisfacerea exigenelor proprii, sunt fireti i n cazul clienilor
notri. Personalul ntreprinderii trebuie s neleag c premiul pentru afeciunea
acordat clientului este foarte mare, deoarece el ne rspunde cu aceeai afeciune,
ne recompenseaz cu preferina sa, va prezenta altor persoane satisfacia sa, va
merge mereu i peste tot alturi de noi.
Pentru a ctiga afeciunea clientului trebuie ntreprinse urmtoarele
aciuni:
s se caute continuu calitatea latent;
s se organizeze implicarea clientului n ntreprindere;
s se realizeze implicarea clientului n produs;
A asculta clientul nseamn a-i cunoate necesitile exprimate i implicite
i a i le satisface. Mai mult dect att, trebuie s vii n ntmpinarea clientului
oferindu-i prestaii impresionante, la care nici nu se gndete, rezultate ale
inovaiilor.
A coordona i stimula ascultarea i inovaia este cea mai bun manier de a
entuziasma clientul, de a cuta calitatea latent.
Valoarea unui produs sau serviciu este un ansamblu de consideraii
calitative i cantitative care difer de la un individ la altul, de la o ar la alta, de la
un moment la altul. Se poate spune c valoarea produsului sau serviciului este
aceea pe care i-o confer nsui clientul.
De aceea, pentru a satisface clientul, ntreprinderea trebuie s-i
demonstreze n orice moment capabilitatea de a asigura calitatea produselor oferite
i s garanteze servicii prompte i eficiente.
53

6.2.2. Dualitatea client-furnizor
Relaia furnizor-client
Pentru a realiza produsele sale, ntreprinderea cumpr materiale,
componente, utilaje, instalaii, etc. n rolul de cumprtor, aceasta are calitatea de
client, iar persoanele sau societile de la care cumpr au calitate de furnizori sau
subcontractani.
La rndul ei, ntreprinderea este furnizor pentru clienii crora li se
adreseaz produsele sale. Rezult astfel o succesiune de relaii furnizor-client, care
evideniaz rolul important pe care l au furnizorul i subcontractantul n
asigurarea i garantarea calitii. Orice defect al produsului livrat de furnizor se va
repercuta asupra calitii produsului final.
Subcontractantul poate fi o persoan sau organizaie care stabilete un
subcontract cu ntreprinderea n discuie i i asum unele obligaii ale
contractului principal. Subcontractantul trebuie s furnizeze produsul care face
obiectul subcontractului, corespunztor cerinelor specificate de ctre
ntreprindere, n calitatea sa de realizator al contractului principal. Spre deosebire
de subcontractant, furnizorul livreaz produsele conform specificaiilor proprii.
n viziunea conceptului de Calitate Total, rolul furnizorului nu se limiteaz
la a furniza produse i servicii. Stimulat i ajutat de ctre ntreprinderea
beneficiar, subcontractantul aduce o important contribuie la dezvoltarea
produselor noi i a tehnologiei prin oferta de materiale, componente, etc. de
calitate mbuntit, la costuri din ce n ce mai mici, obinute prin eforturile de
creativitate i inovaie tehnologic desfurate. Aceast viziune necesit o
ncredere mare n capacitatea furnizorilor de a-i dezvolta rolul lor.
Asocierea cu furnizorii
Asocierea cu furnizorii are la baz trei aspecte fundamentale:
1. pentru dezvoltarea i proiectarea produselor noi, n timp ct mai scurt i
cu fiabilitate ct mai mare, este absolut necesar ca furnizorul s colaboreze cu
clientul nc de la nceputul fazei de dezvoltare;
2. nivelul calitii unui produs depinde de calitatea materiilor prime i a
elementelor achiziionate;
54

3. factorii de satisfacere a clientului (Q - calitate, C - costuri, D - livrare
(deliveri), F - fiabilitate) nu sunt suficieni pentru a caracteriza un furnizor.
Capacitile sale de inovaie tehnologic i de mbuntire continu sunt, de
asemenea, importante. Aceste aspecte au condus la un nou tip de relaii ntre
furnizori i clientul-productor, bazate pe uniunea de interese i anume
satisfacerea clientului final, relaii de colaborare strns, de ncredere reciproc,
total diferite de cele ce caracterizeaz sistemul tradiional de management.
n cazul modelului tradiional, cele dou pri se consider "adversare" n
jocul n care preul are rolul fundamental. nfruntarea avnd ca scop obinerea unui
pre ct mai bun, determin creterea costurilor de achiziie i n consecin,
realizarea de produse mai scumpe.
n cazul noului model de management, att clientul-productor, ct i
furnizorul, au ca obiectiv fundamental satisfacerea clientului final i acioneaz
mpreun la atingerea acestuia, la realizarea de produse de calitate ct mai bun, cu
costuri ct mai reduse. Furnizorul este contient c supravieuirea lui depinde de
clientul lui direct, supravieuirea acestuia de urmtorul, supravieuirea tuturor
componentelor lanului furnizor-client depinznd de clientul final.
n concepia Calitii Totale, asocierea dintre clientul productor i furnizor
este definit astfel: maxim colaborare ntr-o relaie pe termen lung, pe baza unei
ncrederi reciproce totale, pentru a asigura un sens dinamic deplinei satisfaceri a
clienilor.
n acest fel, pentru clientul-productor, subcontractanii reprezint o
extindere a propriilor procese de producie, n ideea c satisfacerea clienilor
depinde fundamental de cum se desfoar aceste procese.
Ca urmare, relaia furnizor-client, unidimensional i destul de slab din
modelul tradiional, se transform ntr-o asociere, o uniune, avnd la baz o
structur de relaii referitoare la produsele noi, la tehnologie, costuri, instruire,
logistic, reea informativ, investiii, controlul procesului, planificare pe termen
lung, pre (fig. 2.8).
Asocierea ntre subcontractant i clientul su, implic responsabiliti
pentru ambele pri, liber acceptate, avnd la baz principiul independenei,
respectului reciproc i un nivel echitabil al drepturilor i rspunderilor.
Responsabilitile n relaia client-furnizor sunt:
55

1. Responsabilitate comun pentru asigurarea calitii. Clientul i
furnizorul au rspunderea de a aplica controlul calitii, de a introduce un sistem
de management al calitii, n condiia nelegerii mutuale i cooperrii n ceea ce
privete sistemele folosite. n acest sens, prile se oblig s promoveze schimbul
de informaii necesare pentru dezvoltarea, ct mai bine posibil, a controlului
calitii.
2. Responsabilitatea clientului. Clientul are obligaia de a pune n timp util
la dispoziia furnizorului sau a subcontractantului a modificrilor cu privire la
specificaii i informaii pentru a-i permite pregtirea corespunztoare a livrrilor.
3. Responsabilitatea furnizorului. Subcontractantul sau furnizorul trebuie
s garanteze nivelul de calitate care asigur satisfacerea deplin a clientului. De
asemenea, furnizorul trebuie s solicite toate datele necesare pentru completarea
cererii clientului.
4. Responsabiliti comune. Se adopt pe baza:
unui contract raional n ceea ce privete calitatea, cantitatea, preul de
livrare i formele de plat;
metodelor i instrumentelor pentru evaluarea specificaiilor, care s
satisfac ambele pri;
acordurilor asupra sistemului i procedurii care se va utiliza n caz de
contencios (litigiu), de o manier care s evite disensiunile.
FURNIZOR,
SUBCONTRACTANT
PRE
CLIENTUL
PRODUCTOR
Relaia furnizor-client n modelul tradiional de management
FURNIZOR
PRODUSE
NOITEHNOLOGIECOSTURIPREGTIR
E PERSONALLOGISTICREEA
INFORMATIVINVESTIIICONTROL
PROCESPLANIFICARE PE TERMEN
LUNGPRE
56
CLIENT

Fig. 6.3. Relaia furnizor-client n modelul Calitii Totale
n plus, cumprtorul i furnizorul trebuie s garanteze controlul pe fiecare

faz a propriului proces, de la emiterea ordinelor de lucru, pn la programarea
produciei i a livrrii. Responsabilitile trebuie s fie satisfcute de ambele pri,
avnd n vedere, n orice moment, obiectivul strategic comun - satisfacerea
clientului final.
n conformitate cu sistemul Calitii Totale, sunt trei cerine importante
pentru selectarea subcontractantului sau furnizorului:
calitate bun a produsului;
sistem corespunztor de asigurare a calitii;
conducere bun.
n legtur cu aceste cerine, trebuie adoptate urmtoarele politici:
- furnizorul sau subcontractantul trebuie s neleag politicile
ntreprinderii-client i s colaboreze cu ea;
- clientul trebuie s studieze filozofia furnizorului, s dezvolte studii i
observaii asupra conducerii ntreprinderii furnizoare, cu privire la personalitatea,
cunotinele, abilitatea managerial i de nelegere a funciei calitii;
- furnizorul trebuie s aib un sistem de management solid i s se bucure
de o bun reputaie;
- furnizorul trebuie s prezinte i s menin niveluri calitative ridicate i
s aib capacitatea de a introduce inovaiile tehnologice;
- materialele sau produsele furnizorului trebuie s corespund exigenelor
clientului, de aceea, furnizorul trebuie s fie capabil s controleze procesele i s
aib abilitatea de a-i dezvolta capacitile de control;
- furnizorul trebuie s aib un sistem adecvat de asigurare a calitii i de
pregtire, de instruire n controlul calitii. n plus, preul produselor livrate trebuie
s fie corect i datele de livrare s fie strict respectate;
- furnizorul trebuie s fie contient de necesitatea ndeplinirii obligaiilor
contractuale, precum i de pstrarea secretelor afacerii.
Etapele pentru alegerea furnizorului sunt urmtoarele (dup Ishikawa):
1. alegerea ncepe cu un numr mare de ofertani;
57

2. evaluarea dup rezultatele importante (calitatea produsului) reduce
numrul furnizorilor poteniali la circa 20;
3. diagnosticul cu privire la aspectele legate de sistemul de control al
calitii i de conducere, micoreaz numrul furnizorilor poteniali la 5 - 6;
4. se dezvolt verificri i controale noi, dup care se aleg unul sau doi
furnizori;
5. se execut i eventual se repet, auditul asupra celor dou aspecte
evideniate la punctul 3. Dac rezultatele sunt necorespunztoare se respinge
furnizorul;
6. dac toi ofertanii supui diagnosticului nu dau rezultate satisfctoare,
se procedeaz la instruirea directorilor. Dup o perioad de tranziie se resping
furnizorii mai slabi.
6.2.3. Adeziunea personalului i activitatea constant
Succesul ntreprinderii pe termen lung depinde n cea mai mare msur
de managementul resurselor umane. Nu este factor mai important dect acesta.
Noile produse, vnzrile, calitatea produciei, totul depinde de capacitatea i
motivaia personalului.
Resursele umane nu au limite, sau altfel spus, oamenii sunt capabili s
fac minuni dac:
sunt tratai ca fiine umane inteligente;
nu sunt pui niciodat ntr-o postur n care s le fie compromis demnitatea;
sunt tratai ntotdeauna cu respect;
li se permite s se implice n rezolvarea obiectivelor ntreprinderii;
sunt bine instruii, educai i antrenai;
li se permite s contribuie n mod semnificativ la activitatea pe care o
desfoar;
au credina c succesul pe care l-au obinut se va repercuta pozitiv asupra lor.
Pentru dezvoltarea i valorificarea resurselor umane este necesar s se
stimuleze nsuirile pozitive cu care este nzestrat fiecare persoan. Acest obiectiv
58

poate fi ndeplinit printr-o atitudine neleapt a cadrelor din aparatul de
conducere.
Principalele obiective ale managementului resurselor umane sunt:
- s determine la toate nivelurile ierarhice participarea contient la
rezolvarea problemelor ce apar;
- s fie capabil s valorifice informaiile provenite de la cele mai mici
pn la cele mai importante uniti din structura organizatoric a ntreprinderii;
- s stimuleze manifestarea spontan a unei puternice energii intelectuale
din partea tuturor membrilor organizaiei;
- s rezolve situaiile ambigue, proprii relaiilor interumane.
Managementul resurselor umane are un mecanism de o extraordinar
eficacitate, mbuntirea continu a calitii prin care se ating obiectivele
enunate mai sus. Potenialul personalului este orientat ctre proces i const n
eforturile fiecrui membru al organizaiei, ceea ce determin mbuntirea
continu pas cu pas a tuturor activitilor. Spre deosebire de sistemul Calitii
Totale, n cazul modelului tradiional de management, mbuntirea activitilor
se realizeaz prin inovaii, rezultat al prestaiei elitelor, cu orientare ctre rezultate
i profit.
Personalul unei ntreprinderi se afl n relaii de colaborare i subordonare
stabilite pe baza unei structuri ierarhice.
Structura ierarhic stabilete o serie de relaii ef-colaboratori, care au ca
scop:
- facilitarea nsuirii obiectivelor ntr-un flux de sus n jos;
- facilitarea comunicrii;
- evitarea distorsiunilor.
Elementul de baz al noului management al resurselor umane l reprezint
relaia ef-colaborator. n cadrul sistemului tradiional de management, relaia efcolaborator are ca prioriti obiectivele i rezultatele.
Sistemul Calitii Totale stabilete c prioritare n relaia ef-colaboratori
sunt procesul i eforturile. Obiectivele i rezultatele sunt consecine ale acestora.
Dezvoltarea relaiei ef-colaborator, avnd la baz prioritatea procesului i
eforturilor, implic modificarea radical a modului de conducere. n sistemul
tradiional de management. conducerea personalului are la baz controlul. Toat
59

structura organizatoric, precum i relaia ef-colaborator, se bazeaz pe conceptul
de control. ns controlul n orice domeniu, la orice nivel i pentru orice persoan,
determin o stare de stres. El se traduce printr-o total lips de ncredere.
Cnd se acord prioritate proceselor i eforturilor, trecem ntr-un nou sistem
de conducere a personalului, bazat pe instruire continu. Managementul prin
instruire dezvolt capacitile colaboratorilor n direcia conducerii proceselor,
stimuleaz motivaiile prin recunoaterea eforturilor, implic formularea de
dispoziii clare ale efului ctre colaboratorii si. n acest fel, nu mai este necesar
controlul continuu al colaboratorilor. eful trebuie s fie ct mai departe posibil de
aciunea operativ a colaboratorilor si.
Interveniile efului trebuie s se produc numai n situaii n care prezena
lui este indispensabil. Acestea s fie nelese ca ajutor i nu ca manifestare a
vigilenei efului.
Pentru a atinge acest comportament n relaia ef-colaborator, este necesar
cunoaterea de ctre colaboratori a politicilor ntreprinderii.
Dac angajaii nva s lucreze unii ntr-un cadru constructiv, eful nu
trebuie s fie prezent n fiecare moment. n situaiile speciale, eful trebuie s
acioneze de aa manier nct pentru colaboratori intervenia sa s fie realmente
esenial pentru rezolvarea problemelor i dificultilor, nct, atunci cnd vor
aprea noi probleme, colaboratorii s fie aceia care s-i solicite intervenia.
Pentru a atinge obiectivul managementului resurselor umane, respectiv
valorificarea la maxim a potenialului angajailor, este necesar s se desfoare un
proces de dezvoltare a personalului, pn la cele mai joase niveluri ierarhice.
Procesul de dezvoltare a personalului (People Building Process), la rndul
su, are ca obiectiv influenarea i determinarea comportamentului uman n
favoarea calitii. Mecanismele prin care se realizeaz aceste obiective sunt:
instruirea i conducerea, informarea, comunicarea, motivaia, spiritul de
mbuntire continu, cultura calitii, participarea, recunoaterea eforturilor.
Fora motrice a stimulrii comportamentului uman este necesitatea. Pentru
a activa comportamentul personalului n raport cu calitatea, trebuie s i se
stimuleze acestuia necesitatea de a o face.
Necesitile de ordin superior
60

1. Necesiti de autorealizare: satisfacie n munc, valorificarea propriilor
capaciti, dezvoltarea personal, manifestarea creativitii i a posibilitii de
expresie;
2. Necesiti personale:independena, cunoaterea, reputaia, stima;
3. Necesiti sociale: apartenena la un nivel pe scara ierarhic n
ntreprindere i pe scara social n exterior.
Necesiti de ordin inferior
4. Necesiti de protecie i securitate;
5. Necesiti fiziologice.
Necesitile umane reprezint un factor important de motivaie al
comportamentului persoanei. Motivaiile se pot grupa n:
1. Motivaia de competen. Este impulsul de realizare a unei munci de
nalt calitate. Persoanele caut excelena, dezvolt abiliti pentru rezolvarea
problemelor i lupt pentru a fi creativi. i ndeplinesc bine sarcinile pentru
propria satisfacie i ateapt de la colaboratori i asociai o munc de nalt
calitate.
2. Motivaii pentru reuit. Acestea reprezint impulsul pe care-l au unele
persoane de a depi obstacolele n vederea atingerii scopurilor. Individul dorete
s se dezvolte, s avanseze, s obin succese fr a-l preocupa recompensele.
3. Motivaia de afiliere. Reprezint impulsul unor persoane de a stabili
relaii au alii, de la care ateapt s li se recunoasc aciunile pozitive i
colaborarea.
4. Motivaia pentru putere. Este un impuls al unor persoane de a-i
influena pe alii i de a modifica situaii.Persoana cauzeaz un impact n
organizaie prin mijloace legitime. Atinge o poziie de conducere prin intermediul
unei oferte potrivite, fiind acceptat de ctre ceilali, dac orientarea sa este
intrinsec (ctre reuita unui proiect sau a unei idei colective) sau transcendent
(cu un marcant sens altruist sau social). Dac orientarea individului vizeaz
puterea personal, acesta se transform frecvent ntr-un lider fr succes (motivaia
este n mod esenial extrinsec, deoarece ceea ce face, face la nivel personal).
Etaloanele motivaionale sunt:
competena: impuls de a face treab de calitate nalt;
reuita: impuls pentru a depi obstacolele, a progresa, a se dezvolta;
61

afilierea: impuls pentru a stabili relaii pozitive cu oamenii;
puterea: impuls de a influena persoanele i situaiile, de a le determina.
Experii n Calitatea Total recunosc potenialul acestor necesiti n a
determina un comportament adecvat pentru calitate, sub toate aspectele: calitatea
vieii, calitatea produsului, calitatea activitilor, n a determina o schimbare a
mentalitii. Atingerea acestui obiectiv necesit desfurarea unui proces lent de
dezvoltare a personalului (people building process). Acest proces dureaz, de
regul, mai mult de zece ani, deoarece nu este uor s se stimuleze necesitile de
ordin superior la persoane ce au trit i lucrat ntr-un sistem n care nu le-au simit.
Procesul de dezvoltare a personalului la nivelul operatorilor se desfoar ntr-o
succesiune de faze care se prezint schematic n figura 2.9.
62

PEOPLE BUILDING
AUTONOMIE
Satisfacia muncii realizate
Recunoaterea eforturilor i a rezultatelor

Activitate autonom
AUTOEXPUNERE
Instruire n grup
Dialog individual
COOPERARE N DEPARTAMENT
Dezvoltarea propriilor capaciti
Demonstrarea propriilor capaciti
AUTODEZVOLTARE
Siguran n munc
Posibiliti de promovare
Potenial de mbuntire a
retribuiei
DORINE INSTINCTIVE
Fig. 6.4. Procesul de dezvoltare a personalului

"People building process"
Prima faz, numit de autodezvoltare se activeaz cnd persoana percepe c

exist posibiliti poteniale de promovare pe un post mai important, la un salariu
mai bun. n aceast faz, persoana devine contient c exist posibiliti i c
poate s-i dezvolte propriile capaciti, s-i demonstreze siei c aceste capaciti
sunt reale i s-i ntreasc prin aceasta autoncrederea.
n acest moment, se trece la faza de cooperare n departament (atelier sau
birou). Persoana primete un nou impuls motivaional, i mbogete
personalitatea, cunotinele, ncrederea, ca urmare a instruirii n echip, n grupuri
63

participative. n aceste grupuri, persoana poart discuii intense cu colegii asupra
proceselor i problemelor de munc, dar i pe chestiuni de alt factur: de cultur
n general, cultura calitii, etc. Aceasta conduce la o faz superioar numit
autoexpunere. Persoana poate formula propuneri i sugestii viabile pe o baz
solid de cunotine n domeniul su de activitate, n condiiile unui mediu colegial
de ncredere, de ajutor reciproc, de grup participativ.
Cu realizarea acestei faze se ajunge la people building cnd persoana are
sentimentul de autonomie n realizarea lucrului su. Anagajatul se simte satisfcut
de treaba fcut i constat c i se recunosc explicit eforturile depuse i rezultatele
obinute. O astfel de persoan trebuie s fie capabil:
- s reacioneze automat n faa unei dificulti;
- s dezvolte spontan o energie mental care s-i confere capacitatea de ai aduce o contribuie mai mare n interesul ntreprinderii.
Condiia ideal pentru succesul ntreprinderii, din punctul de vedere al
personalului, este ca persoanele angajate n procesul realizrii produselor i
serviciilor s-i valorifice ntreaga capacitate, s contribuie cu toate posibilitile la
realizarea obiectivelor strategice ale ntreprinderii. Aceast condiie necesit o
puternic motivaie.
n realitate, omul muncete pentru a tri, iar problema este s munceasc
astfel nct s-i pstreze locul de munc, prin asigurarea competitivitii
ntreprinderii sale. Se stabilete astfel un compromis ntre nivelul de efort pe care
omul este dispus s-l ofere i nivelul, de regul tot mai ridicat, pe care interesele
ntreprinderii l solicit. De aceea, conceptul de Calitate Total are un caracter
dinamic, fiind supus unei continue mbuntiri pentru a determina creterea
contribuiei personalului.
Concluzii
Resursele umane, fora fizic i inteligena tuturor reprezint unicul factor
de progres al ntreprinderii.
Valorificarea inteligenei umane n munc este fora motrice a progresului, a
mbuntirii continue.
Valorificarea resurselor umane se realizeaz prin:
- Punerea inteligenei n slujba ntreprinderii. Autonomia i
responsabilitatea sunt condiiile pentru aceasta. Capitalul de inteligen se dezvolt
64

prin informare i educare i se valorific prin mbuntirea nivelului de trai, al
bunstrii;
- mbuntirea condiiilor de munc;
- Recunoaterea eforturilor persoanelor. Persoanele suntpreocupate s se
realizeze profesional, fapt ce poate avea diferite nuane: satisfacie n munc, plat
corect, siguran i bunstare material, promovare, participare cu propuneri care
s fie luate n considerare, etc. ntreprinderile trebuie s rspund cu o
recunoatere just i legitim;
- Implicarea conductorilor n mod exemplar;
- Crearea unui mediu de calitate;
- Implementarea valorilor i principiilor care s asigure perenitatea
ntreprinderii (dezvoltarea culturii calitii);
- Evaluarea propriului management.
6.2.4. mbuntirea continu
ntreprinderile care funcioneaz pe baza modelului tradiional de
management, orientat ctre produs i profit, i asigur competitivitatea prin
mbuntirea tehnologiilor i a utilajelor, a materialelor, etc., n general, prin
msuri tehnice, economice, organizatorice rezultate din inovaii.
Caracteristicile acestui tip de mbuntire sunt:
n procesul de mbuntire sunt antrenate relativ puine persoane, cu o
pregtire profesional bun, inventivi, avnd nivel ridicat de inteligen;
antrenarea n acest proces este permanent numai pentru angajaii din
departamentele de cercetare, dezvoltare i tehnic nou, de regul, specialiti cu o
pregtire nalt. Ceilali angajai produc ocazional inovaii;
angajaii de nivel ierarhic redus, muncitorii, au grad redus de
participare;
inovaiile aplicabile care dau rezultate bune n proces i au influen
asupra costurilor i pieei, se produc la intervale de timp relativ mari;
producerea inveniilor/inovaiilor necesit investiii importante;
aplicarea inovaiilor determin salturi importante de mbuntire.
65

mbuntirea continu (Keizen), mecanism de management elaborat de
ctre japonezi, prezint caracteristicile:
- n procesul de mbuntire sunt antrenai toi angajaii ntreprinderii,
fiecare aducndu-i contribuia pe msura posibilitilor proprii;
- antrenarea n procesul de mbuntire este permanent;
- necesit investiii reduse;
- motivaia personalului are un nivel nalt. Sunt motivaii pentru reuit,
de afiliere i de competen. La baza acestei atitudini este o nou cultur, o nou
mentalitate.
Dezvoltarea produciei i calitii a determinat evoluia relaiei produsclient, ajungndu-se la necesitatea ca produsul s se adapteze clientului.
mbuntirea continu este mecanismul schimbrii i presupune:
A - obiectivul strategic - satisfacerea clientului;
B - strategia schimbrii - privete oamenii i cultura. Determin o nou
mentalitate;
C - cadrele de conducere trebuie s se implice n procesul mbuntirii
continue;
D - obiectivul operativ - l reprezint calitatea cu componentele ei: calitatea
produsului, costurile, piaa (vnzri i servicii post-vnzare - C.C.P).
Dac nu se realizeaz un produs de bun calitate, la costuri reduse i nu se
asigur servicii post-vnzare de bun calitate, se reduc vnzrile, se pierde
competitivitatea, se pierde piaa.
66
7. MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE

7.1. Conceptul Managementului Calitii Totale
Managementul Calitii Totale este un sistem de activiti desfurate n
scopul de a mulumi clienii, a crete puterea angajailor, a asigura rate nalte de
revenire i costuri mai mici.
Conform SR ISO 8402:1995, Managementul Calitii Totale reprezint un
mod de management al unei organizaii concentrat asupra calitii, bazat pe
participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung
prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei.
Definind i prezentnd diferite aspecte ale amplului concept de Management al Calitii Totale, se definete n mod implicit i termenul calitate total,
care nu poate fi abordat ca o entitate, fiind strns legat de componentele
manageriale.
Organizaia care mai crede c doar tehnicile tradiionale de control,
mpreun cu modul n care acestea au fost ntotdeauna utilizate, vor rezolva n
continuare problemele de calitate se neal. S foloseti mai muli inspectori, s
aduni ct mai multe standarde, s dezvoli proceduri de corecie, de reparaii i
echipe de reprelucrare nu vor promova calitatea.
n mod tradiional, calitatea a fost privit ca responsabilitate a departamentului Controlul Calitii, nerecunoscndu-se realitatea c multe probleme de
calitate i au originea n diverse compartimente i servicii administrative sau
auxiliare.
Managementul calitii nseamn mult mai mult dect a muta rspunderea
inspeciei finale de la client la productor. Managementul calitii presupune o
abordare cuprinztoare, care trebuie s fie mai nti recunoscut i apoi
implementat dac se doresc rezultate spectaculoase.
Mediul de afaceri de azi ridic managerilor, ca problem major, pstrarea
segmentului de pia dac nu mrirea acestuia. Consumatorul de azi pune pe
primul loc calitatea, naintea preului sau a fidelitii pentru o anumit firm.
67

Iat de ce a fost nevoie s se pun bazele unei noi concepii referitoare la
calitate, mai global i atotcuprinztoare. Managementul calitii totale reprezint
o abordare a calitii n scopul de a mbunti eficacitatea i flexibilitatea
afacerilor ca un ntreg. Managementul Calitii Totale este n mod esenial un mod
de a organiza i implica ntreaga organizaie: fiecare departament, fiecare
activitate, fiecare persoan i fiecare nivel.
Managementul Calitii Totale este o metod de a scuti oamenii de eforturi
inutile, implicnd pe fiecare n procesele de perfecionare; mbuntirea
eficacitii muncii conduce la obinerea rezultatelor n cel mai scurt timp.
Metodele i tehnicile Managementului Calitii Totale pot fi aplicate n
ntreaga organizaie. Acestea sunt la fel de utile n departamentul financiar,
vnzri, marketing, distribuie, dezvoltare, relaii publice, personal, ct i pentru
fiecare dintre activitile companiei. Managementul Calitii Totale ctig teren
pe zi ce trece, devenind un mod de via pentru un numr din ce n ce mai mare de
companii.
Managementul Calitii Totale - cuvinte cheie
Prin aplicarea n practic a conceptului Managementului Calitii Totale se
asigur, de departe, mult mai mult dect calitatea unui produs sau serviciu.
Managementul Calitii Totale este calea de a conduce ntreaga afacere sau
organizaie n scopul de a asigura satisfacerea complet a clientului, intern sau
extern.
Conceptul de Managementul Calitii Totale poate fi structurat pe baza a
dousprezece cuvinte cheie:
- nelegere;
- angajament;
- organizare;
- determinare (costuri);
- planificare;
- proiectare;
- capacitate;
- control;
- lucrul n echip;
- perfecionare;
68

- implementare.
ntrebri cheie
Pentru a realiza calitate n ntreaga organizaie, fiecare persoan care face
parte dintr-un lan al calitii trebuie s(-i) pun ntrebri la nivelul fiecrei
interfee, dup cum urmeaz:
Clienii
- Cine sunt clienii imediai ?
- Care sunt adevratele lor cerine ?
Angajaii dintr-un compartiment
- Cum pot s-mi determin capacitatea de a rspunde cerinelor ?
- Am capacitatea necesar s rspund cerinelor ? (Dac nu, atunci ce
trebuie s fie schimbat pentru a mbunti aceast capacitate ?);
- Continui s rspund ateptrilor ? (Dac nu, atunci care este motivul, att
timp ct capacitate exist ?);
- Cum monitorizez schimbrile care apar n cerine ?
Furnizorii
- Cine sunt furnizorii mei imediai ?
- Care sunt adevratele mele cerine ?
- Cum comunic cerinele ?
- Au furnizorii mei capacitatea de a msura i de a rspunde cerinelor
mele ?
- Cum i informez n legtur cu eventualele modificri n cerine ?
Pentru a nelege cum se realizeaz calitatea unui produs sau serviciu, n
oricare faz trebuie examinate dou aspecte distincte ale calitii, dar strns
corelate:
- calitatea proiectrii;
- calitatea conformanei cu proiectul.
Este evident c nainte de a pune problema calitii fabricaiei, trebuie pus
problema calitii proiectrii. Esenial pentru produsul proiectat este s corespund
exact scopului propus i cerinelor.
Proiectul trebuie nsoit obligatoriu de specificaii. Acestea trebuie s existe,
de asemenea, la nivelul tuturor interferenelor interne furnizor/client, pentru a se
putea implementa conceptul de calitate la scara ntregii companii. Spre exemplu,
69

avocatul unei firme, cruia i s-a cerut s rezilieze un contract, solicit o
specificaie n care s se precizeze:
- Este un contract de vnzare, de prelucrare produse sau de consulting ?
- Cine sunt prile contractante ?
- n ce ar se gsesc prile contractante ?
- Care sunt produsele implicate ? (dac este cazul)
- Care este volumul ?
- Care sunt aspectele financiare ?
Controlul financiar trebuie s realizeze specificaia cerut, rspunznd la
timp la toate ntrebrile puse, innd n acelai timp seama de influena pe care ar
putea s o aib cursul de schimb.
Activitatea de a realiza specificaii la nivelul fiecrei interfee clarific
problema adevratelor cerine i capaciti. Acesta reprezint primul stagiu vital
pentru ca efortul de realizare a calitii totale s se bucure de succes.
Calitatea conformanei cu proiectul atest c produsul sau serviciul a fost
realizat n termenii de calitate cerui de proiect. Ceea ce primete clientul trebuie
s fie conform cu proiectul, iar costurile de operare sunt strns legate de nivelul de
conformitate realizat. Conformitatea verific, apoi se asigur c totul merge
conform planurilor.
O inspecie de calitate final amnunit este mai puin indicat, deoarece
nu va face dect s urce nejustificat spirala costurilor. Domeniul conformitii cu
proiectul se refer la performana de calitate obinut n urma operaiei curente.
Pentru a asigura costuri generale rezonabile trebuie apelat la controlul statistic.
Angajament pentru calitate
Pentru a avea succes n promovarea eficacitii i eficienei afacerilor,
Managementul Calitii Totale trebuie s fie implementat n ntreaga companie,
ncepnd cu eful Executiv (sau echivalent), cu directorii generali i cu ntreaga
conducere superioar, care trebuie s demonstreze cu toii c abordeaz ntr-o
manier foarte serioas problema calitii.
Conducerea de la nivel mediu are un rol deosebit de important de jucat,
deoarece trebuie nu numai s pun n aplicare principiile Managementului Calitii
Totale, dar trebuie s le explice celor din subordine i s se asigure c propriul lor
70

angajament a fost transmis i perceput de subalterni; doar atunci Managementul
Calitii Totale va cuprinde ntreaga organizaie.
Nivelul de conducere mediu mai are o sarcin foarte important de dus la
ndeplinire: s se asigure c eforturile constructive depuse de subordonai obin
recunoaterea, atenia i rsplata pe care le merit.
Dac eful Executiv al unei organizaii accept responsabilitatea i
angajamentul n favoarea unei politici pentru calitate, doar aceast mic aciune, n
sinea ei, va oferi o extindere larg a abordrii dincolo de formalitile acceptate ale
disciplinei cerute de funcia de asigurare a calitii. Aceast decizie creaz implicit
asumarea de responsabiliti n ceea ce privete interaciunile dintre funciile de
marketing, proiectare, producie, aprovizionare i service. n interiorul fiecruia i
al oricrui departament al companiei, la toate nivelurile, ncepnd de la vrf, sunt
necesare schimbri fundamentale de atitudine, n scopul de a face operaional
Managementul Calitii Totale.
Angajamentul trebuie s fie real, nu formal. Nu se va ntmpla nici o
schimbare dac cineva se declar angajat n aplicarea Managementului Calitii
Totale, dar l poi auzi spunnd "nu te ngrijora de problemele de calitate, f tu
cum poi mai bine, clientul nu va bga de seam". Lucrurile vor ncepe s se mite
la nivelul interfeelor funcionale doar dac angajamentul este total, pn la
obsesie. Cnd problemele de materiale se rezolv cu furnizorii, echipamentele care
se defecteaz sunt prompt reparate de compartimentul de mentenan sau sunt
schimbate, cnd oamenii sunt bine pregtii, schimarea ncepe s se produc.
Beneficii
Fora de munc nelege c meninerea serviciului depinde de meninerea i
creterea nivelului vnzrilor, ceea ce nseamn o poziie bun pe pia, n condiii
de competiie. Aceast poziie nu poate fi atins i pstrat fr reducerea
costurilor i creterea calitii produselor. n acest sens, o imagine global a
legturii foarte strnse dintre calitate i costuri, bine argumentat, va constitui un
catalizator pentru programul Managementului Calitii Totale.
Cteva dintre primele aciuni care pot rezulta din acesta sunt:
- Iniierea unui studiu special pentru a determina sursele erorilor sau
defectelor, nevoile de pregtire etc. Acestea vor crete pentru nceput, bineneles,
costurile de prevenire.
71

- Eforturi speciale pentru a mbunti comunicarea la nivelul interfeei
interne furnizor/client i ntre departamente cum ar fi marketing, proiectare,
producie/operaii i aprovizionare.
- Colectarea, analiza i raportarea continu a informaiilor privind costurile
calitii de ctre personalul din departamentul financiar i cel de managementul
calitii.
- ndeplinirea i meninerea obiectivelor calitii, n termenii costurilor, att
pentru ntreaga organizaie, ct i pentru anumite zone specifice.
Poate cel mai important beneficiu care va rezulta este aprecierea de ctre
conducerea la vrf c ei construiesc imaginea calitii pentru ntreaga operaie.
Muli manageri ar fi surprini s afle c astfel de lecii se pot nva dintr-un sistem
de raportare a costurilor calitii, dar i c rezultatele reale i implementa-rea
efectiv a unui program calitate - costuri se obin doar prin analiza costurilor din
propria organizaie. S-a evideniat c multe organizaii au costuri ale calitii
excesive, mai mari de 15 % din revenirile din vnzri i c un program eficient de
cost al calitii le poate reduce considerabil, contribuind astfel direct la profit.
Dei indicatorii costurilor calitii difer mult de la industrie la industrie, sa ncercat efectuarea unei medii, care a situat aceste costuri la aproximativ 10%
din ntoarcerile din vnzri. Aceasta nseamn c n fiecare organizaie se
desfoar o "operaie fantom", care nghite o zecime din capacitatea ei.
"Fantoma" este dedicat producerii de rebuturi, erori, pierderi, reprelucrri,
corecii, nlocuiri de bunuri defecte i aa mai departe. Astfel, iat c exist o
legtur direct ntre calitate i productivitate, deoarece nu exist o cale mai
prielnic de a mbunti productivitatea dect s se reconverteasc zecimea de
resurse pierdute ntr-o zecime folositoare.
72
8. EVALUAREA SISTEMULUI CALITATII

Sistemul calitii, implementat ntr-o ntreprindere, trebuie meninut i
eficientizat n mod continuu. Pentru aceasta, sistematic, pe baza unor programe
adecvate, trebuie s se efectueze evaluarea sistemului calitii. Astfel,
managementul are posibilitatea de a cunoate starea sistemului, de a depista
problemele, de a le rezolva i pe aceast baz de a mbunti i activa continuu
sistemul calitii.
Evaluarea sistemului calitii cuprinde: evaluarea intern (autoevaluarea) i
evaluarea extern, efectuat de ctre factori din afara ntreprinderii.
Autoevaluarea sistemului calitii, ca i evaluarea efectuat de factori
externi (organisme de certificare, clieni sau reprezentani ai acestora) se face prin
audit.
Auditul reprezint o examinare sistematic i independent, realizat n
scopul de a stabili dac activitile referitoare la calitate i rezultatele aferente
satisfac dispoziiile prestabilite i dac aceste dispoziii sunt implementate efectiv
i sunt corespunztoare pentru realizarea obiectivelor Persoanele care efectueaz
auditul se numesc auditori, iar persoanele auditate se numesc auditai.
Autoevaluarea
Autoevaluarea se face prin organizarea auditului intern. Auditurile interne
ale calitii au o foarte mare importan, deoarece reprezint modalitatea care, prin
mijloace impariale, ofer conducerii informaii asupra strii sistemului calitii.
n forma sa cea mai simpl, auditul intern este o verificare a activitii
muncitorilor, managementului i a celorlalte categorii de personal, pentru a stabili
dac se lucreaz conform sistemului de documente aplicabile. Un element de baz
al auditului l reprezint detectarea neconformitilor, stabilirea aciunilor
corective i obinerea acordului c acestea sunt necesare.
73

Auditurile interne i ating scopul dac:
- auditorii i auditaii coopereaz. Cooperarea poate fi realizat dac
auditaii nu se tem de rezultatul auditului. Acestora trebuie s li se explice i ei s
neleag c scopul auditului este mbuntirea muncii, a sistemului, prin
participarea tuturor;
- managementul nu nvinuiete pe nimeni n legtur cu constatrile
auditului. Auditurile interne sunt un mijloc de a menine sub control sistemul
calitii prin depistarea i corectarea greelilor. n cazul unor contribuii
importante, este recomandat ca managementul s acorde stimulente (nu neaprat
materiale) persoanelor respective.
Auditurile se efectueaz n toate domeniile i aspectele n relaie cu
calitatea. Astfel se disting:
Auditul Sistemului Calitii, pentru a verifica dac sistemul calitii
implementat ndeplinete cerinele normelor ISO 9000.
Auditul Calitii Strategice, pentru a verifica dac planurile strategice ale
organizaiei aplic cerinele calitii prevzute n specificaiile legate de mediul
ambiant, de securitate i de pia.
Auditul Politicii, pentru a verifica dac politicile documentate promulg
cerinele standardului i obiectivele afacerii.
Auditul Organizaiei, pentru a verifica dac organizaia este echipat i
are resurse pentru a aplica politicile i a ndeplini obiectivele declarate.
Auditul Procedurii, pentru a verifica dac practicile documentate
ndeplinesc politicile aprobate i cerinele standardului.
Auditul Implementrii sistemului, pentru a verifica dac practicile
documentate se aplic i c nu se folosesc practici nedocumentate care afecteaz
calitatea.
Auditul Procesului, pentru a verifica dac procesele prin care se
realizeaz produsele conduc la rezultate n limitele definite.
Auditul Produsului sau Serviciului, pentru a verifica dac produsele sau
serviciile realizate ndeplinesc cerinele prescrise.
Avnd n vedere rolul de eficientizare a sistemului calitii, managemen-tul
trebuie s considere organizarea i desfurarea auditului ca obiectiv prioritar,
74

deoarece fr verificare i evaluare orice sistem ajunge s fie doar o propoziie fr
aplicabilitate practic.
n stabilirea programului de audit intern, conducerea trebuie s in cont de
urmtoarele:
- auditurile trebuie s fie efectuate att de des ct este necesar pentru a
asigura o funcionare efectiv a sistemului;
- n fazele iniiale ale implementrii sistemului calitii este recomandat ca
ntregul sistem s fie auditat la fiecare ase luni. Cu timpul, frecvena poate fi
redus la un an;
- n cazul n care exist anumite aspecte ale sistemului care necesit atenie
sporit, frecvena de auditare va fi mai mare.
Dup efectuarea auditului se ntreprind urmtoarele aciuni:
se acioneaz n zonele care au prezentat deficiene;
se examineaz rezultatele auditurilor i se evalueaz problemele
(neconcordanele). Acestea pot fi izolate sau corelate i se evalueaz n funcie de
importana lor la nivel de observaii, neconcordane grave i neconcordane foarte
grave;
conducerea trebuie s se implice cu ocazia analizei sistemului i s
indice toate aciunile necesare.
75

Auditul intern se desfoar conform organigramei din figura 2.1.
START
Program de
auditare
Pregtirea i planificarea
auditului
Efectuarea auditului
Evaluarea rezultatelor
Documentarea rezultatelor
Verificarea
aciunilor
corective
Acceptarea rezultatelor
Luarea deciziilor
Raport asupra auditului
Analiza
fcut de
management
Continuarea auditrii
conform programului
Fig. 8.1. Organizarea activitilor la efectuarea auditului intern
Tehnici de auditare
Pentru atragerea auditailor n proces i obinerea astfel a rezultatelor
dorite, activitatea de auditare necesit:
- diplomaie din partea auditorului;
- abordarea mai mult prieteneasc dect oficial;
- o bun comunicare ntre auditori i auditai.
ntrebrile adresate auditatului trebuie s conduc la obinerea unui numr
ct mai mare de informaii. Acestea trebuie s fie ntrebri clare, deschise, care
conin sau ncep cu DE CE ?, UNDE ?, CND ?, CE ?, CUM ?, CINE ?.
76

Comunicarea din partea auditorului trebuie s se bazeze mai mult pe
ascultat, privit i scris i mai puin pe vorbit. Auditorul trebuie s se comporte
firesc, amical, dar nu familiar. El trebuie s fie atent la micrile pe care le face,
poziia corpului, expresia feei, reflexe, care au un rol important n comunicare.
Se recomand ca auditul s nceap cu managementul implicat, apoi cu cei
care lucreaz efectiv. n prealabil auditorul trebuie s se informeze, s observe i
s-i fac o idee asupra sistemului. Adesea un test asupra sistemului poate fi
eficient n cazul analizei n sens invers (de la ieiri ctre intrri).
n desfurarea auditului se poate apela la fie-chestionar de audit (checklist) care direcioneaz cerinele i rspunsurile pentru obinerea informaiilor
dorite. Pentru auditai (n special la nivelul operatorilor) utilizarea fielorchestionar poate s determine o stare de intimidare. De aceea, auditorul trebuie s
arate ce conin, care sunt cerinele, care sunt aspectele particulare care trebuie
verificate i de asemenea, s arate rezultatul auditului (ceea ce a nregistrat).
Frecvent se procedeaz la selectarea elementelor aferente activitilor
supuse auditului (datorit timpului limitat i volumului mare de probe necesare).
Elementele selectate trebuie:
- s fie reprezentative pentru ntreaga activitate auditat;
- s se refere la o perioad de timp reprezentativ.
Auditul scoate n eviden, n mod inevitabil, neconcordane care pot
aparine uneia sau ambelor categorii de mai jos:
- sistemul definit oficial nu corespunde cu cerinele standardului;
- personalul nu respect/aplic procedurile documentate.
Indiferent de situaia identificat, auditorul trebuie:
- s nu emit critici;
- s nu fac observaii verbale cu privire la activiti, n dialogul cu
subordonaii, fapt ce ar submina autoritatea efului acestora;
- s ncerce tot timpul s descopere de ce lucrurile merg aa cum le-a
identificat (s descopere cauzele);
- s nu opreasc activitatea respectiv;
- s nregistreze toate detaliile reprezentative pe care le gsete;
- s nregistreze neconcordanele, dar i lucrurile bune;
77

- s obin confirmarea persoanei auditate cu privire la neconformitile
gsite. Confirmarea trebuie obinut prin convingere, n nici un caz prin
constrngere.
La sfritul auditului, auditorul trebuie:
- s mulumeasc auditatului pentru colaborare;
- s se asigure c efii locurilor de munc auditate sunt de acord cu existena
neconformitilor nregistrate;
- s-i completeze notele i raportul de audit pentru activitatea auditat.
Neconformitile se nregistreaz pe fie de neconformiti, care trebuie s
identifice activitatea auditat, persoana auditat, data la care s-a efectuat auditul,
organizaia, departamentul auditat, procedura n discuie, neconformita-tea
nregistrat i evaluarea acesteia (observaie, grav sau foarte grav), semnturile
necesare: ale auditorului, auditatului, conductorul direct al acestuia, precum i
alte date.
78
9. CERTIFICARA
ISO 9000
Certificarea ISO 9000 are scopul de a confirma c ntr-o ntreprindere este

implementat un sistem de calitate adecvat recomandrilor i cerinelor normelor
ISO 9000 i c acestea sunt ndeplinire n mod corespunztor. Certificarea ISO
9000 confer ncrederea c specificaiile privind calitatea produselor furnizate i a
serviciilor prestate sunt satisfcute.
Dup implementarea sistemului calitii, ntreprinderea poate solicita
certificarea. Certificatul este acordat de Consiliul de Conducere al unui organism
de certificare pe baza unei evaluri realizat prin audituri.
Pentru a obine certificarea ISO 9000, ntreprinderea nainteaz o cerere
oficial ctre organismul de certificare acreditat n acest scop. Trebuie menionat
c certificarea este recunoscut dac organismul de certificare este acreditat
conform normelor EN 45011, EN 45012, EN 45013.
Pe baza unor proceduri de selectare, organismul de certificare numete o
echip de audit, care trebuie s aib calificarea i competena tehnic necesare
pentru auditarea activitilor ntreprinderii. Echipa de audit efectueaz analiza
documentelor, auditul preliminar, auditul propriu-zis, urmrete rezultatul
auditului, ntocmete raportul de audit i recomandarea ctre Consiliul de
Conducere al organismului de certificare. Acesta hotrte acordarea sau nu a
certificatului.
Certificarea ISO 9000 are un caracter de necesitate, cu toate c nu exist
nici o obligaie n a o obine, datorit avantajelor pe care le ofer:
- favorizeaz meninerea ntreprinderii pe pia;
- faciliteaz ptrunderea produselor pe pieele internaionale;
- determin ntrirea ordinei i disciplinei;
- determin expansiunea pe pia (creterea cotei de pia);
- determin meninerea n stare activ a sistemului calitii;
- determin mbuntirea eficienei i reducerea pierderilor;
- favorizeaz creterea ncrederii i satisfaciei clientului;
- determin o mai bun cunoatere a activitii proprii i mbuntirea
continu a acesteia;
79

- favorizeaz activitile de marketing;
- reduce povara auditurilor multiple efectuate de ctre clieni.
Categoriile de activiti pentru care se poate solicita certificarea sunt:
Sistemul de management al calitii implementat la furnizor;
Conformitatea produsului;
Certificarea/nregistrarea personalului;
Certificarea
laboratoarelor
pentru
calibrarea
echipamentelor
instrumentelor de msur;
Certificarea laboratoarelor pentru ncercarea i/sau inspecia produselor;
Certificarea pentru ncercarea i/sau inspecia echipamentelor;
Sistemul de management al calitii mediului ambiant.
Certificarea ISO 9000 este valabil numai pentru activitatea pentru care sa eliberat. Aceasta nu se extinde la alte activiti. De exemplu, certificarea
sistemului calitii nu implic certificarea conformitii produsului.
n prezent, ntreprinderile sunt interesate tot mai mult s obin certificarea
ISO 9000, att ca urmare a avantajelor pe care le ofer, ct i pentru dinamizarea
continu a sistemului de management al calitii. Obinerea certificatului nu este
un obiectiv final, ci nceputul unui proces continuu. Aceasta oblig i
impulsioneaz organizarea, conducerea, desfurarea, autoevaluarea tuturor
activitilor n conformitate cu cerinele normelor ISO 9000.
ntreprinderea este supus unei monitorizri de rutin, normal, prin
organizarea de audituri din ase n ase luni, iar ntregul sistem al calitii este
supus reauditrii la fiecare trei sau patru ani.
Considerm necesar dezvoltarea unui comentariu i exprimarea unei
opinii n legtur cu problema certificrii ISO 9000, pe care le prezentm n
continuare.
Activitile desfurate de ctre organismul de certificare sunt suportate
financiar de ctre ntreprinderea solicitant. Ca urmare, ntre ntreprindere i
organismul de certificare se stabilete o relaie financiar direct ce poate influena
obiectivitatea certificrii. Susinem aceast afirmaie prin aceea c exist
ntreprinderi care obin certificarea sistemului calitii, dar care practic sunt
departe de recomandrile i cerinele normelor ISO 9000. ntreprinderile
respective au instituit Departamentul de asigurare a calitii (AQ) i au procedat la
80

ntocmirea documentaiei conform cerinelor ISO 9000. Formal, totul este bine,
exist sistemul calitii documentat, adic exist manualul de calitate,
procedurile, instruciunile, nregistrrile necesare etc., dar conducerea
ntreprinderii i plecnd de la ea tot aparatul de conducere, precum i operatorii, nu
sunt implicai n mod contient n procesul mbuntirii continue a calitii,
rmnnd tributari mentalitii create de sistemul tradiional de management.
Managerul consider c dac este constituit departamentul AQ, este absolvit de
rspundere n planul calitii i aceast opinie este preluat de toi subordonaii.
Ori, departamentul AQ nu face dect s gestioneze sistemul i documentaia
aferent i ca urmare, este cel mai puin rspunztor de abaterile n planul calitii.
Rspunderea pentru asigurarea calitii revine tuturor, de la manager pn la
ultimul angajat.
Are o baz real certificarea ISO 9000 a unei ntreprinderi care realizeaz
produse pentru export, de regul de cea mai bun calitate, selectate n acest scop i
produse pentru piaa intern de calitate mai slab ? Nu. Este normal ca
preocuparea pentru creterea i asigurarea calitii s fie total, toate produsele s
fie de calitate, clientul s fie privit cu acelai interes i cu acelai respect, fie c
este din ar, fie c este din afara rii.
Dup opinia noastr, acest mod de a privi problema asigurrii calitii i a
certificrii n direcia calitii este complet eronat i sortit, mai devreme sau mai
trziu, eecului total. n plus, i cu att mai grav, chiar politica economic la nivel
guvernamental, n loc s stimuleze creterea i asigurarea calitii produselor i pe
aceast baz s rezulte creterea exporturilor, stimuleaz doar producia pentru
export, favoriznd astfel diferenierea calitativ amintit mai sus.
n condiii normale, certificarea ISO 9000 trebuie s fie considerat ca
promovarea unui examen pe drumul fr sfrit al culturii calitii. Dar dac ai
promovat un examen nu nseamn c i-ai desvrit educaia. Ai fcut un pas
nainte i i s-au deschis n fa noi orizonturi. De aceea, certificarea ISO 9000
trebuie s fie urmat de mbuntirea sistemului de management al calitii pe
baza analizei datelor generate de folosirea sistemului i a identificrii
oportunitilor pentru mai buna funcionare a acestuia.
Se pot dezvolta astfel proiecte de mbuntire specifice, orientate ctre
domenii cheie ale afacerii. ntregul personal va recunoate avantajele pe care le
81

confer sistemul de management al calitii, va dedica resurse i va contribui la
mbuntirea lui.
Premiul european pentru calitate
Satisfacerea
Personalului
-90p
(9%)
Politic i Strategie
80p,(8%)
Satisfacerea
Clienilor
-200p
(20%)
Resurse
Impact social
60p,(6%)
90p,(9%)
FACTORI, 500p,(50%)
REZULTATELE
AFACERII
150p,(15%)
Managementul -90p
Personalului (9%)
PROCESE
140p,(14%)
CONDUCERE
100p,(10%)
Companiile care demonstreaz excelen n managementul calitii pot

concura pentru a obine Premiul european pentru calitate. Pentru a primi premiul,
solicitanii trebuie s demonstreze c implementarea i dezvoltarea Sistemului
Calitii Totale a contribuit semnificativ la satisfacerea ateptrilor clienilor, a
angajailor i a altor pri interesate n companie. Criteriile pentru acordarea
premiului european pentru calitate corespund Modelului EFQM (European
Foundation for Quality Management) i sunt redate n figura 2.2.
REZULTATE, 500p,(50%)
Fig. 9.1. Criterii de acordare a premiului european pentru calitate
82
10. CERINTELE NORMELOR
ISO 9000, 9001, 9002
10.1. Generalitati
Normele ISO 9001, 9002 cuprind recomandri i cerine referitoare la
sistemele calitii complementare (nu alternative) condiiilor tehnice specificate
(pentru produs). Aceste standarde internaionale precizeaz elementele pe care
trebuie s le cuprind sistemele calitii, dar nu au ca scop s impun
uniformizarea sistemelor calitii. Ele sunt generale i independente de orice sector
industrial sau economic. Proiectarea i implementarea unui sistem al calitii vor fi
influenate de necesitile organizaiei, de obiectivele particulare ale acesteia, de
produsele furnizate i de serviciile prestate, precum i de procesele i procedeele
specifice utilizate.
Modelele de asigurare a calitii stabilite de standardele internaionale ISO
9000 pot fi utilizate pentru scopuri de asigurare extern a calitii, pentru
demonstrarea de ctre furnizor a capabilitii proprii i pentru evaluarea
capabilitii unui furnizor de ctre organisme externe. Cerinele normei ISO 9001,
care reprezint un model de asigurare a calitii pentru activitile de proiectaredezvoltare, producie, montaj i service sunt urmtoarele:
1. Responsabilitatea managementului;
2. Sistemul calitii;
3. Analiza contractului;
4. Controlul proiectrii;
5. Controlul documentelor i datelor;
6. Aprovizionare;
7. Controlul produsului furnizat de client;
8. Identificarea i trasabilitatea produsului;
9. Controlul proceselor;
10. Inspecii i ncercri;
11. Controlul echipamentelor de inspecie, msurare i ncercare;
83

12. Stadiul inspeciilor i ncercrilor;
13. Controlul produsului neconform;
14. Aciuni corective i preventive;
15. Manipulare, depozitare, ambalare, conservare i livrare;
16. Controlul nregistrrilor calitii;
17. Audituri interne ale calitii;
18. Instruire;
19. Service;
20. Tehnici statistice.
Analiza detaliat a acestor cerine depete cadrul acestei lucrri. De
aceea, n continuare vom prezenta cteva elemente de baz pentru nelegerea
coninutului fiecrei cerine i pentru ca cititorul s-i formeze o viziune de
ansamblu asupra normei ISO 9001.
10.2. Responsabilitatea managementului

n conformitate cu norma ISO 9001 aceast cerin cuprinde trei
componente:
Politica n domeniul calitii
Organizare
Analiza efectuat de management.
Politica n domeniul calitii
Potrivit normei, conducerea organizaiei trebuie s-i defineasc i s-i
documenteze politica privind calitatea, inclusiv obiectivele referitoare la calitate.
Politica n domeniul calitii trebuie s fie adecvat scopurilor organizatorice ale
furnizorului, precum i ateptrilor i necesitilor clienilor acestuia.
Furnizorul trebuie s se asigure c politica este neleas, implementat i
meninut la toate nivelurile organizaiei. Ca urmare, din politicile pe termen lung
deriv politici pe termen mediu i scurt (de regul politici anuale) specifice
fiecrui departament.
Totodat, standardul impune ca direciunea s defineasc i s documenteze
obiectivele de calitate, fr de care politicile pot rmne simple declaraii.
84

Exist cinci tipuri de obiective de calitate:
obiective referitoare la negocierea afacerii, orientate ctre pia, mediul
de lucru i societate;
obiective referitoare la produse sau servicii, orientate n direcia
satisfacerii necesitilor clientului;
obiective referitoare la proces, orientate ctre capacitatea, eficiena i
efectivitatea procesului;
obiective referitoare la funcionarea organizaiei, orientate n direcia
capacitii, eficienei i efectivitii organizaiei;
obiective referitoare la personal, orientate n direcia instruirii,
valorificrii i dezvoltrii aptitudinilor, a resurselor, a cunotinelor, a
asigurrii unei motivaii de nivel nalt.
De regul, pentru realizarea obiectivelor de calitate se elaboreaz un
program anual de calitate, care trebuie s fie stabilit i implementat n fiecare
departament (n cazul ntreprinderilor mici, un program unic poate fi suficient).
Programul poate fi divizat n subprograme, precum: Plan de afaceri, Plan de
marketing, Plan de dezvoltare a produselor noi, etc.
Acestea conin obiective precise, termene de realizare i responsabiliti.
Standardul mai cere ca managementul s-i defineasc i s-i
documenteze angajamentele sale referitoare la calitate. Aceast cerin are o
foarte mare importan deoarece de angajamentul pentru calitate, contient, al
conducerii depinde succesul n aplicarea sistemului calitii i succesul
ntreprinderii. Numai cnd va nelege c asigurarea calitii este calea de urmat,
c nu exist alt alternativ la aceasta i acioneaz n acest sens, aloc timp i bani
pentru calitate, ajut persoanele n rezolvarea problemelor, ascult personalul i
clientul, numai atunci putem afirma c direciunea este angajat conform cerinelor
normei. Angajarea nseamn a face ceea ce se spune i nu a spune ceea ce se face.
Organizare
Norma ISO 9001 se refer la:
- Responsabilitate i autoritate.
- Resurse.
- Reprezentantul managementului.
85

n mod deosebit, pentru personalul care are nevoie de libertate i de
autoritate organizatoric, dar i pentru restul personalului care conduce, efectueaz
i verific activitile ce influeneaz calitatea, norma stipuleaz c trebuie definite
i documentate responsabilitatea, autoritatea i interdependena personalului
respectiv pentru:
- a iniia aciuni de prevenire a oricrei neconformiti referitoare la
produse, la procese i la sistemul calitii;
- a identifica i nregistra orice problem referitoare la produse, procese
i sistemul calitii. De notat c nregistrarea problemelor este obligatorie att
pentru a fi cunoscute, ct i pentru a evita reapariia lor;
- a iniia, a recomanda sau a furniza soluii pe ci prestabilite.
Recomandarea i furnizarea de soluii este evident c intr n responsabilitatea
tuturor angajailor ca surs de mbuntire continu;
- a verifica implementarea soluiilor;
- a controla prelucrarea, livrarea sau montarea ulterioar a produsului
neconform, pn cnd deficiena sau starea necorespunztoare a fost corectat.
n scopul organizrii i desfurrii corespunztoare a activitilor de
asigurare a calitii, furnizorul trebuie s identifice condiiile referitoare la
resurse, s asigure resurse adecvate, inclusiv desemnarea personalului instruit
pentru activitile de management, de execuie i de verificare, inclusiv pentru
auditurile interne ale calitii.
Dei nu sunt precizate, n virtutea normelor ISO 9000, prin resurse se
nelege orice mijloc necesar pentru ca furnizorul s implementeze cerinele
privind managementul, execuia, verificarea i evaluarea calitii i cuprind resurse
umane, financiare i materiale.
Avnd n vedere complexitatea i varietatea problemelor companiei,
managementul cu responsabilitate executiv a furnizorului trebuie s desemneze
unul din membrii managementului care, indiferent de alte responsabiliti, trebuie
s aib autoritate definit pentru:
- a se asigura c este stabilit, implementat i meninut un sistem al
calitii n conformitate cu cerinele normelor ISO 9000;
- a raporta managementului furnizorului despre funcionarea sistemului
calitii, n vederea analizei i pentru a servi ca baz a mbuntirii sistemului
86

calitii. Responsabilitatea reprezentantului managementului poate include i
relaiile cu pri externe n probleme referitoare la sistemul calitii furnizorului.
n cazul ntreprinderilor mari, reprezentantul managementului cu
responsabilitatea executiv poate avea funcie de director al departamentului de
asigurare a calitii. Indiferent de mrimea ntreprinderii, pentru operativitate,
reprezentantul managementului pentru asigurarea calitii trebuie s fie membru al
colectivului de conducere.
Numirea unui reprezentant al managementului n funcia de director al
departamentului calitii nu absolv pe ceilali angajai de asigurarea calitii n
domeniul propriu de activitate.
Rspunderea pentru problemele privind calitatea, care apar ntr-un anumit
domeniu de activitate, nu poate fi transferat reprezentantului managementului i
personalului pe care l conduce, personal care are rolul funcional de gestiune a
informaiilor i documentaiei privind calitatea i care este att de departe de
cauzele problemelor, de procese. Trebuie ca fiecare, de la directorul general la
ultimul angajat, s-i asume responsabilitile n mod deschis, direct, cu sinceritate
i dorin de mbuntire absolut necesar.
Analiza efectuat de management
Asigurarea calitii este o cerin permanent pentru dezvoltarea i
meninerea competitivitii ntreprinderii. De aceea, implementarea sistemului
calitii reprezint doar nceputul unui proces continuu n aria calitii, el trebuie
meninut permanent n stare activ. Ca urmare, managementul cu responsabilitate
executiv al furnizorului trebuie s analizeze sistemul calitii la intervale de timp
definite i suficiente pentru a asigura continua adecvare i eficacitate a acestuia
n satisfacerea cerinelor precizate n normele ISO 9000 precum i a politicilor i
obiectivelor n domeniul calitii declarate de furnizor. Analizele efectuate trebuie
s fie nregistrate i meninute.
87
10.3. Sistemul calitii

Sistemul calitii reprezint ansamblul de structuri organizatorice,
responsabiliti i proceduri, procese i resurse, care au ca scop implementarea
managementului calitii.
Sistemul calitii nu trebuie s fie mai extins dect o cere realizarea
obiectivelor calitii. Pentru nevoi contractuale, prescripii obligatorii, evaluri, se
poate cere s se demonstreze implementarea elementelor identificate ale sistemului
calitii.
Sistemul calitii este un mod prin care furnizorul se poate asigura pe sine i
i poate asigura partenerii de afaceri c produsul este conform cu condiiile
specificate. De aceea, furnizorul trebuie s stabileasc, s documenteze i s
menin un sistem al calitii.
Documentaia de baz a sistemului calitii cuprinde (fig. 2.3):
Manualul Calitii
Nivelul 1
Face referire la
Nivelul 2
Coordoneaz
aciuni pn la
Procedurile Sistemului
Calitii
Face referire la
Nivelul 3
Coordoneaz
aciuni pn la
Instruciuni de lucru
Face referire la
Nivelul 4
Coordoneaz
aciuni pn la
Grafice de control,
Registre,
Documente n general
Fig. 10.1. Structura documentaiei sistemului calitii
88

- Manualul Calitii.
- Procedurile sistemului calitii.
- Instruciunile de lucru.
- Grafice de control, registre, alte documente referitoare la controlul
calitii.
Forma comun a documentaiei sistemului calitii const n existena unui
manual al calitii i a unui manual de proceduri.
Manualul calitii
Manualul calitii trebuie s se refere la cerinele Normelor ISO 9000 i s
includ sau s fac referire la procedurile sistemului calitii. De asemenea,
Manualul calitii trebuie s prezinte structura documentaiei utilizate n cadrul
sistemului calitii, s descrie politicile i obiectivele n materie de calitate pentru a
fi cunoscute i nelese n cadrul organizaiei. Necesitatea manualului calitii
rezid n aceea c prezint o viziune clar i precis asupra activitilor din
ntreprindere, a relaiilor dintre ele i n legtur cu entiti externe, incluznd
clienii i furnizorii.
Manualul calitii este documentul sau ansamblul de documente care
definete politica n domeniul calitii i descrie sistemul calitii unei organizaii.
El trebuie s fie cunoscut de ntregul personal al ntreprinderii.
Manualul calitii trebuie s cuprind:
- O foaie de gard cu titlul, numele firmei, adres, telefon, fax, codul
documentaiei i data adoptrii;
- Introducere, care trebuie s cuprind:
o foaie de control a revizuirilor;
declaraie-angajament a firmei n raport cu calitatea;
precizarea normelor n baza crora se dezvolt;
definiii ale termenilor utilizai;
prezentarea i date generale asupra firmei.
- Cuprinsul manualului de calitate. Se dezvolt fiecare dintre cele 20 de
cerine ale normei ISO 9000 cu urmtoarea structur:
obiectul cerinei;
domeniul de aplicare;
89

definiii;
descrierea cerinei n legtur direct cu structura i condiiile firmei;
registre folosite pentru nregistrarea datelor cu privire la calitate;
proceduri aplicabile.
- Anexe.
Manualul calitii se adopt de ctre managementul firmei i se semneaz
de ctre managerul general. De regul, semntura i data adoptrii se trec n foaia
de angajament a firmei n raport cu calitatea.
Procedurile sistemului calitii
Potrivit normelor ISO 9000, furnizorul trebuie s elaboreze proceduri
documentate, compatibile cu condiiile acestor norme i cu politica declarat a
furnizorului i s implementeze efectiv sistemul calitii i procedurile
documentate respective.
Amploarea procedurilor i nivelul lor de detaliere depinde de complexitatea lucrrii, de metodele utilizate, de clarificrile i instruirea necesare
personalului implicat n efectuarea activitii. Procedurile pot face referire la
instruciunile de lucru care definesc cum este ndeplinit o activitate.
Dac manualul calitii reprezint documentul de angajament al organizaiei
pentru asigurarea calitii, n conformitate cu cerinele i recomandrile normelor
ISO 9000, procedurile reprezint documentele operative pentru aplicarea acestor
cerine n activitile practice ale ntreprinderii.
n general, o procedur se aplic unui proces sub forma unei succesiuni de
activiti intercorelate i eventual corelate cu activiti ale altui proces n care se
prescrie cum se va proceda n diverse circumstane pentru a obine rezultatul dorit.
Instruciunea de lucru se aplic unei singure activiti i se adreseaz
persoanei sau grupului de persoane nsrcinate cu executarea activitii respective.
Avnd n vedere c procedurile i instruciunile de lucru sunt instrumente ce
jaloneaz activitile i c se adreseaz direct personalului, trebuie s fie
prietenoase, s fie concepute i scrise astfel nct s poat fi nelese, s poat fi
utilizate n scop de instruire a personalului sau n scopuri de evaluri prin audit
intern sau extern. De aceea, la elaborarea procedurilor trebuie respectate
urmtoarele reguli:
90

cunoaterea nivelului cultural, tehnic, etc. al persoanelor crora li se
adreseaz;
s se foloseasc propoziii scurte;
s se evite expresiile cu circulaie restrns (neologisme, regionalisme,
jargon, etc.);
s se foloseasc termeni familiari;
s se evite prescurtrile.
Utilizarea procedurilor are ca scop:
s determine persoanele implicate s analizeze complet problemele;
s defineasc responsabilitile i autoritile;
s asigure consecven n activitate;
s asigure referine att pentru auditul intern, ct i pentru auditul extern (al
clienilor sau organismelor de certificare);
s reduc tendina unor practici greite;
s creeze condiii pentru autocontrol;
s pun la dispoziie material de instruire;
s transforme problemele rezolvate n cunotine nregistrate pentru referin
ulterioar (baza de date pentru mbuntirea continu);
s optimizeze activitatea ntreprinderii la nivel general;
s asigure continuitate n cazul schimbrilor de personal;
s confere ncredere clienilor;
91

s asigure participarea tuturor nivelurilor de management, precum i a
operatorilor la realizarea calitii dorite.
CEREREA DE
APROVIZIONARE
Se obin informaii
corecte
Nu
Informaii corecte,
complete ?
Solicitant
Merceolog
aprovizionare
Da
Vezi
proc
nr.
Se ncepe procesul de
aprobare a
subcontractantului
Nu
Sunt disponibile
la subcontractanii
aprobai ?
Merceolog
aprovizionare
Da
Se contacteaz subcontractantul
pentru eantioane i cotaii
Merceolog
aprovizionare
Se evalueaz
Merceolog
aprovizionare
Se pregtete comanda de
aprovizionare
Merceolog
aprovizionare
Se verific i se aprob
Merceolog
aprovizionare
Se cer alte
eantioane-cotaii
Se transmite subcontractantului
Merceolog
aprovizionare
Vezi
proc. nr.
Fig. 10.2. Diagram de flux
Pentru a-i atinge scopul, procedurile i instruciunile de lucru nu trebuie s

fie impuse. Ele trebuie nelese, nsuite i acceptate de ctre persoanele implicate.
n cazul cel mai bun, procedurile trebuie ntocmite sau elaborarea lor s se fac cu
participarea persoanelor implicate. Dac procedurile i instruciunile de lucru nu
devin documente operative, acceptate i folosite de ctre personal, ntregul sistem
al calitii devine inutil.
n conformitate cu ISO 10013, o procedur trebuie s cuprind:
92

un cod al procedurii;
evidena emiterii i revizuirii procedurii;
scopul procedurii;
domeniul de aplicare;
referine (surse de informaii necesare a fi consultate);
terminologie (definiii i abrevieri);
responsabiliti (cu privire la efectuarea activitilor descrise n
procedur i la meninerea acesteia);
metoda procedural, care descrie pas cu pas modul de efectuare a
procesului sau activitii. Aceasta poate fi prezent i sub forma unei
diagrame de flux;
referine de intercorelare (cu manualul calitii, cu alte proceduri
operaionale sau instruciuni de lucru);
registre;
eventual anexe.
n figura 2.4 este prezentat un exemplu de diagram de flux.
Planificarea calitii
Furnizorul trebuie s defineasc i s documenteze modul n care cerinele
referitoare la calitate vor fi satisfcute. Planificarea calitii trebuie s fie
compatibil cu celelalte cerine referitoare la sistemul calitii al unui furnizor i
trebuie documentat ntr-o form care s corespund metodei de lucru a
furnizorului. n scopul satisfacerii cerinelor specificate pentru produse, proiecte
sau contracte, furnizorul trebuie s ia n considerare, dup caz, urmtoarele
activiti:
elaborarea planurilor calitii;
identificarea i asigurarea oricror mijloace de control a proceselor, a
echipamentelor (inclusiv a echipamentelor de inspecie i ncercare) a tuturor
resurselor i componentelor care pot fi necesare pentru realizarea calitii cerute;
asigurarea compatibilitii proiectrii, a procesului de producie, a
montajului, a serviciilor post-vnzare, a procedurilor de inspecie i ncercare,
inclusiv dezvoltarea unui instrumentar nou;
93

identificarea n timp util a oricror condiii referitoare la msurare, care
implic capabiliti ce depesc stadiul cunoscut al practicii, pentru a permite
dezvoltarea capacitii necesare;
identificarea verificrilor adecvate n etapele corespunztoare de
realizare a produsului;
clarificarea criteriilor de acceptare pentru toate caracteristicile i
cerinele, inclusiv a criteriilor care conin un element subiectiv;
identificarea i elaborarea nregistrrilor calitii.
Planurile calitii pot fi sub forma unor referiri la procedurile documentate
corespunztoare, care fac parte integrant din sistemul calitii furnizorului.
Planul calitii este un document asupra resurselor i secvenei de activiti
care se refer la un produs, serviciu, contract sau proiect particular n legtur cu
calitatea. n prealabil, la elaborarea unui plan se execut revizuirea contractului i
a anexelor sale. Planul este o consecin a Programului calitii i de aceea are
referin direct la Manualul Calitii i la Procedurile generale corespunztoare.
Implementarea unui sistem al calitii ntr-o ntreprindere
n vederea implementrii ntr-o ntreprindere a unui sistem al calitii,
documentat, se parcurg urmtoarele etape (fig. 2.5):
1. Alegerea i dezvoltarea sistemului standard adecvat (de exemplu ISO
9001).
Se procedeaz la elaborarea procedurilor i instruciunilor de lucru, a
manualului de calitate, a documentelor de nregistrare i de meninere a sistemului
calitii.
2. Implementarea i rafinarea sistemului prin instruire i educare.
ntregul personal implicat n procesul de implementare a sistemului calitii
trebuie s parcurg un program de instruire pentru a asigura:
familiarizarea cu procedurile i celelalte documente necesare;
contientizarea necesitii de mbuntire continu;
cunoaterea responsabilitilor individuale n domeniul calitii;
cunoaterea interfeelor cu alte compartimente i procese;
utilizarea de tehnici i practici moderne specifice domeniului calitii.
3. Declanarea activitilor conform sistemului calitii documentat.
94

4. Auditul intern al sistemului complet.
Scopul auditului este acela de a diagnostica i a evalua gradul de utilizare a
sistemului i de a-l mbunti pe seama rezultatelor obinute n baza auditului.
5. Desfurarea analizei efectuate de management.
6. mbuntirea continu a sistemului.
Durata implementrii unui sistem al calitii documentat ntr-o ntreprindere
poate fi mai mare sau mai mic, n funcie de mrimea ntreprinderii. Aceasta
poate fi cuprins ntre 12 i 16 luni.
Dezvoltarea sistemului standard
Implementarea i rafinarea
sistemului prin instruire i educare
redactare proceduri
redactare manual
educare personal
antrenare personal
meninere nregistrare
Start implementare
Evaluare-Audit intern al sistemului
Desfurarea analizei efectuate de
management
mbuntirea continu a sistemului

Fig. 10.3. Succesiunea fazelor de implementare a sistemului calitii
95
11. CERTIFICAREA CALITATII PRODUSLOR SI

SERVICIILOR
11.1. Definiii, obiective, etape
Certificarea reprezint activitatea unei organizaii autorizate,
independente, n vederea determinrii, verificrii i atestrii scrise a conformitii
calitii unei entiti (produs, serviciu sau proces) prin confirmarea superioritii
tuturor caracteristicilor acesteia, n comparaie cu un referenial prestabilit.
Obiectivul esenial al certificrii este de a garanta calitatea unui produs.
Recunoaterea oficial a competenei unui organism de certificare se
realizeaz prin acreditare. Scopul principal al acreditrii este de a ine sub control
organismele de certificare din punctul de vedere al capacitii acestora de a stabili
corect caracteristicile unei entiti.
n economiile moderne, cumprtorii publici sau privai sunt din ce n ce
mai interesai s obin garanii obiective privind calitatea produselor pe care le
achiziioneaz sau a serviciilor la care apeleaz.
Certificarea produselor industriale este, n general, o aciune voluntar. Ea
are ca obiect atestarea, prin intermediul unui certificat de calificare (conformitate
sau calitate), eliberat de ctre un organism ter i independent, c un produs
industrial sau un echipament este conform cu standardele sau cu alte specificaii
tehnice. Certificarea conduce la aplicarea unei mrci de conformitate pe produs.
Certificarea obligatorie se refer la produsele care sunt sub incidena unor
reglementri naionale referitoare la protecia vieii, sntii consumatorului sau
protecia mediului nconjurtor.
Certificatul trebuie s conin o parte informativ, care s descrie
caracteristicile impuse, informaii asupra organismului care a efectuat controalele
i marca de certificare, nsoit de sigla sa. Aceast marc permite s se disting,
pe plan comercial, diferitele aplicaii ale certificrii.
Certificarea produselor presupune parcurgerea urmtoarelor etape mai
importante:
96

adresarea unei cereri, nsoit de un dosar tehnic, unui organism de
certificare. Odat cu aceast cerere, se prezint i angajamentul
ntreprinderii privind respectarea cerinelor din reglementarea tehnic de
referin;
instrumentarea dosarului de ctre organismul de certificare. Se verific,
n special, dac produsele i sistemul de producie rspund
specificaiilor i criteriilor definite printr-o reglementare tehnic. n
acest scop, se efectueaz o serie de ncercri, ntr-un laborator acreditat,
pentru testarea unor asemenea produse;
efectuarea unei vizite (audit) la ntreprindere, pentru a se constata
condiiile concrete n care se efectueaz producia produselor supuse
certificrii. Se urmrete, cu aceast ocazie, dac procesele de fabricaie
sunt inute sub control. De asemenea, se pot face o serie de corecii, pe
care productorul este obligat s le realizeze;
acordarea (sau refuzul) certificatului de conformitate i a dreptului de
utilizare a mrcii de conformitate. Dac certificarea este refuzat, se vor
preciza toate caracteristicile care nu sunt satisfcute sau motivele care
au condus la aceast hotrre. Procedura de certificare se poate relua din
faza de instrumentare a dosarului, atunci cnd productorul consider c
a luat toate msurile pentru ca producia produselor sale s se fac
respectnd toate specificaiile cerute;
supravegherea ntreprinderii i a calitii produselor certificate.
Periodic, organismul de certificare, pe baza autocontrolului fabricantului
i a verificrilor n ntreprindere, rennoiete dreptul de a deine
certificatul sau marca de conformitate. n situaia cnd constat
deficiene n fabricaie, care se pot remedia, face recomandrile necesare
i suspend dreptul de a deine certificatul sau marca de conformitate
pn cnd acestea se vor remedia.
n cazuri extreme, cnd se constat deficiene imposibil de evitat sau cnd
productorul refuz remedierea acestora, organismul de certificare poate retrage
dreptul de a deine certificatul sau marca de conformitate, comunicnd aceast
hotrre, n scris, productorului.
n figura 2.1 se prezint, n sintez, procesul de certificare al unui produs.
97

Propagarea, ca reacie n lan, a certificrii, reprezint o caracteristic a
acesteia. La nceput, ntr-un anumit domeniu, nu exist sau exist puine produse
certificate. Dup certificare, aceste produse concureaz puternic pe cele
necertificate, determinnd i ali productori s-i certifice produsele. Mai mult, un
productor certificat va deveni mult mai exigent cu furnizorii si i, nu de puine
ori, va solicita acestora s i se livreze produse certificate, ceea ce conduce la
apariia i propagarea certificrii i n alte domenii.
98

PROCES DE
CERTIFICARE
CONDIII
Existena unei reglementri
(standard) pentru produsul de
certificat. Existena premizelor
recuperrii cheltuielilor cerute de
certificare
Apariia necesitii unei certificri
ntocmirea i depunerea documentaiei:

cerere;
dosar tehnic
Refacerea sau
mbuntirea
documentaiei
Documentaie acceptabil
NU
DA
Existena condiiilor de finanate

i a dorinei de ndeplinire a
reglementrilor tehnice pentru
produs
Acceptare n conformitate cu
reglementrile tehnice
Rezultatele ncercrilor sunt
superioare calitilor
specificaiilor tehnice impuse.
Existena unui control total
asupra proceselor de producie a
produsului
Instrumentarea cererii:
ncercri i audit n ntreprindere
mbuntire produs
Se poate acorda certificatul sau
dreptul de utilizare a mrcii
NU
Exist o decizie a organismului

de certificare sau a comitetului de
marc
DA
Autocontrolul fabricantului i vizitele

periodice efectuate de organismul de
certificare evideniaz respectarea
reglementrilor tehnice ?
DA
NU
Retragerea certificatului sau a
dreptului de utilizare a mrcii de
conformitate
99
Exist o decizie de meninere a

dreptului de utilizare a
certificatului sau mrcii de
conformitate

Fig. 11.1. Diagrama de desfurare a certificrii produselor
De asemenea, activitatea de certificare a impulsionat activitatea de

standardizare, nct cele dou activiti au devenit un cuplu ce se determin
reciproc. Standardul este, n primul rnd, un instrument economic al statului i
orice certificat se sprijin, n principal, pe standarde. Evoluia certificrii n raport
cu cerinele pieei, influeneaz activitatea de standardizare i invers,
standardizarea trebuie s in pasul cu evoluia tehnicii i, deci, influeneaz, la
rndul ei, certificarea. Din acest motiv, organismele certificatoare colaboreaz
peste tot cu organismele naionale de standardizare. Nici aspectele economice nu
sunt de neglijat, pentru c certificarea constituie una din principalele surse de
finanare ale acestor organisme.
Se poate vorbi de caracterul protecionist al certificrii. Noiunea de
calitate, destul de omogen n interiorul unei ri, difer totui de la o ar la alta.
La scar naional, certificatele pun n valoare specificaiile care stau la baza
realizrii produselor, ceea ce conduce la protejarea acestora de concuren. n plus,
certificatele contribuie la protejarea pieei naionale, pentru c industriaii care
doresc s vnd pe aceast pia trebuie s se adapteze la specificul pieelor
naionale, ceea ce nu este ntotdeauna uor de fcut.
11.2. Organisme i certificri naionale i supranaionale

n Germania, organismul de certificare DIN efectueaz puine certificri.
Conformitatea produsului la standarde este acceptat prin simpla declaraie a
productorului. Aceasta se nregistreaz la DIN. Astfel, productorul primete
dreptul de aplicare a siglei DIN ntre dou bare orizontale. Acest mod de
autocertificare este eficient, deoarece pe cel ce nu este loial n declaraia
respectiv, l pndesc urmtoarele pericole:
- o firm concurent i poate deschide proces n baza concurenei neloiale;
- asociaiile consumatorilor, foarte prezente pe pia, pot dispune ncercri de
verificare la sesizrile beneficiarilor sau din proprie iniiativ;
piaa este foarte riguros controlat de landuri. Muli consumatori germani sunt
interesai de marca de securitate GS (Geprfte Sicherheit), proprietatea
statului, care atest conformitatea cu standardele referitoare la securitatea
persoanelor i la legea german GSG asupra securitii. Aceast marc se
100

acord de TV (Technische berwahrungsvereine) i se bazeaz, n
exclusivitate, pe ncercri efectuate n laboratoare. n figura 2.2 se prezint
grafica celor dou mrci germane.
Fig. 11.2. Simbolurile grafice ale mrcilor de calitate germane TV i de securitate GS
Industriaii folosesc mult certificatele n publicitatea pe care o fac

produselor proprii i manifest o receptivitate deosebit la cerinele pieei,
contribuind chiar i ei la apariia unor noi tipuri de certificate. De exemplu,
certificatul "ngerul albastru", care d ncredere n calitile ecologice ale
produsului i care s-a dovedit, n timp, c are mare priz la public.
Ansamblul certificatelor este controlat de RAL, organism sub controlul
statului.
n Frana, dei are una din cele mai bogate i vechi activiti de certificare,
crend nc din anul 1938 marca NF (normalisation franaise), cadrul legal s-a
definitivat n 1987, odat cu apariia legii Scrivener, elaborat n scopul protejrii
i informrii consumatorului, pentru controlul activitilor de certificare i evitarea
abuzurilor i fraudelor. Aceast lege impune ca toate organismele certificatoare s
fie agreate de autoritatea public, pe baza dovedirii independenei i imparialitii
lor i a capacitii de a controla produsele i mijloacele de realizare.
Deciziile de acreditare a organismelor sunt luate de Ministerul Industriei
sau al Construciilor, dup avizul ministerelor implicate i al unui Comitet
Consultativ de Certificare.
Sunt acreditate mai multe organisme certificatoare de produse, cele mai
importante fiind:
- AFNOR, care este organismul naional de standardizare. El posed marca NF
de conformitate cu standardele franceze i realizeaz peste 70% din totalul
certificrilor;
- LNE este Laboratorul Naional de ncercri, care lucreaz, ntre altele, i
pentru ANFOR.
101

Principalele pri interesate n certificarea francez sunt, n primul rnd,
statul, care astfel i exercit controlul asupra produselor puse pe pia, i
indistriaii nii, pe care certificarea i ajut la promovarea produselor i
mbuntirea calitii.
n Marea Britanie, guvernul a instituit un Consiliu Naional de Acreditare
a organismelor certificatoare, NACCB. Acesta a acreditat mai multe organisme de
certificare, dintre care cele mai importante sunt Institutul Britanic de
Standardizare (British Standards Institution - BSI) i Lloyd's.
Sistemul englez prezint trei caracteristici principale:
- la baza politicii de calitate st certificarea sistemului calitii, respectiv a
ntreprinderilor, guvernul editnd un anuar al acestora;
- certificarea ntreprinderilor este foarte apropiat de produs, verificndu-se, n
special, capacitatea acestora de a realiza produsele respective;
- certificarea produselor se obine dup certificarea sistemului calitii
ntreprinderii (de regul se folosete modulul 2 - ISO 9002), pe baza unor
determinri de laborator efectuate asupra produsului.
Se remarc i posibilitatea ca fabricanii s-i poat declara singuri
conformitatea produselor la standard, fr obligaia s semnaleze aceasta BSI.
Comunitatea Economic European (CEE) a rezolvat problema
certificrii produselor i global, pe toat aria geografic a acesteia. Soluia are la
baz documente elaborate n comun de statele membre. Astfel, documentul "Noua
apropiere" din mai 1995 i "Actul unic" aprobat n 1990, au la baz urmtoarele
concepte fundamentale:
- produsele fabricate legal ntr-unul din statele membre pot fi admise legal pe
piaa celorlalte state membre;
- n cazul n care trebuie aprate interesele generale, urmrite n toate statele
membre (sntate, siguran, mediu ambiant), gradul de disciplin ce se cere
adoptat pentru grupe de produse specifice care implic astfel de interese
generale este limitat la definirea unor "cerine eseniale", care exprim astfel
de obiective;
- "cerinele eseniale" sunt definite de directivele comunitare care indic i
procedurile pe care productorii trebuie s le utilizeze pentru a demonstra c
propriile produse respect cerinele prescrise;
102

-
corespondena produselor la cerinele prescrise este evideniat de aplicarea

mrcii CE pe produs.
Marcajul CE nu exclude folosirea altor mrci, cu condiia ca acestea s nu
creeze confuzie. Nu este deci o contrapunere ntre mrcile de calitate (mrci
voluntare) i marcajul CE. Acesta din urm asigur prezena caracteristicilor pe
care produsul trebuie s le posede, pentru a intra pe piaa european.
n figura 2.3 se prezint simbolurile grafice pentru marca CE.
Fig. 11.3. Simbolurile grafice ale mrcii CE
Se impune clarificarea c, n timp ce, n cazul certificrii voluntare,

acordarea mrcii este consecina direct a operaiunii de certificare efectuat de
organele de certificare, n cazul certificrii obligatorii, aceasta trebuie efectuat
numai de Organismele notificate. Noiunea de Organism notificat reprezint un
laborator de ncercare sau un alt organism de certificare desemnat de ctre un
Guvern naional comunicat Comisiei comunitare, ca fiind indicat s funcioneze
pentru certificarea conformitii cu cerinele eseniale prescrise n directivele
comunitare. Pentru unele produse, directivele comunitare prevd c verificarea de
conformitate cu cerinele eseniale s fie certificat chiar de productor, lsnd n
grija organismelor notificate i a autoritilor competente doar sarcina de urmrire
103

a acestora. Aceast particularitate se bazeaz pe constatarea c, n foarte multe
cazuri, productorul poate beneficia de laboratoare, aparatur i proceduri mai
specializate pentru caracterizarea tipului de produse pe care le realizeaz.
Directivele comunitare se refer la documentele elaborate de CEE pentru
admiterea n comer a produselor i a cerinelor pe care acestea trebuie s le
ndeplineasc.
Standardele comunitare i reglementrile tehnice sunt documente care
prezint caracteristicile pe care produsele i structura organizatoric a
productorului trebuie s le ndeplineasc pentru a demonstra conformitatea cu
cerinele directivelor.
Certificarea este activitatea prin care un organism ter notificat declar
conformitatea unui produs, proces sau serviciu cu reglementrile comunitare i se
materializeaz prin marca CE aplicat pe produs.
Rezult c pentru certificarea i obinerea mrcii CE trebuie s fie
ndeplinite succesiv urmtoarele activiti:
- Comisia Economic European elaboreaz, pe grupe de produse, directive
comunitare;
- Guvernele naionale analizeaz directivele n cadrul Sistemului naional al
calitii i desemneaz Organismele de acreditare;
- Organismele acreditate stabilesc Organismele notificate. Acestea sunt cele care
au dreptul i posibilitatea s evalueze conformitatea cu cerinele eseniale
pentru produsele sau sistemele calitii productorilor;
- Productorii detecteaz produsele lor care intr sub incidena directivelor
comunitare. Se conformeaz procedurii de certificare i declaneaz procesul
de certificare;
- n urma activitii de evaluare a organismelor notificate, dac produsul
ndeplinete cerinele eseniale i productorul se dovedete capabil s
controleze calitatea produselor fabricate, se elibereaz certificatul de calitate
care d dreptul productorului s aplice marca CE pe produs.
Calea certificrii pentru produse impune planificarea unei serii de activiti
care trebuie efectuate de productor. Acestea sunt, n ordine, urmtoarele:
1. identificarea propriilor produse care trebuie certificate;
2. identificarea directivelor aplicabile acestora;
104

3. identificarea cerinelor eseniale care trebuie respectate;
4. identificarea standardelor tehnice sau a reglementrilor tehnice ce trebuie
respectate;
5. studierea regulilor de clasificare a produselor;
6. alegerea modului de evaluare a conformitii dintre cele indicate de directivele
ce se cer respectate;
7. pregtirea documentaiei necesare;
8. identificarea organismelor de certificare notificate.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Se va detalia, n continuare, coninutul acestor activiti:

Prima activitate trebuie s fie n legtur cu identificarea clar a utilitii
produsului i, deci, apoi, selectarea directivei care trebuie aplicat i a claselor
de risc din care face parte;
Identificarea tuturor directivelor care se refer la propriile produse. De
exemplu, dispozitivele medicale trebuie s satisfac toate indicaiile
directivelor aplicabile (exemplu de directive comunitare: compatibilitatea
electromagnetic 89/336/CEE, materiale electrice pentru joas tensiune
73/23/CEE, ambalarea i etichetarea substanelor periculoase 92/32/CEE, etc.);
Stabilirea listei cu toate cerinele eseniale, caracteristicile produsului, alegerea
materialelor necesare confecionrii, etc., inclusiv informaiile pe care trebuie
s le transmit utilizatorului pentru exploatarea n siguran a produselor;
Identificarea standardelor europene sau naionale aplicabile propriilor produse;
Se studiaz regulile de clasificare funcie de risc;
Funcie de clasa de risc, conformitatea poate fi stabilit de productor sau
organismele notificate sau trebuie ca o instituie notificat s certifice att
produsul, ct i sistemul calitii ntreprinderii;
ntocmirea documentaiei const n: descrierea general a tipului de produs,
schemele i desenele proiectului (documentaia de execuie), standardele
aplicate, soluiile adoptate pentru satisfacerea cerinelor eseniale, calculele de
proiectare, analiza riscurilor, verificri experimentale, etc.;
Alegerea organului de certificare notificat. Aceast alegere se face funcie de
costurile, perioada n care se poate face certificarea i limba de comunicaie n
care se face analiza. Se face cererea i se ntocmete Manualul calitii, lista
105

procedurilor adoptate, informaii generale asupra societii i lista produselor
pe care le comercializeaz.
Organismul notificat evalueaz documentaia, face inspecia la sediul
productorului printr-un grup de evaluare, care confrunt documentaia tehnic cu
conformitatea realitilor din ntreprindere. Grupul de evaluare are cel puin o
persoan foarte specializat n tehnologia n cauz.
Certificarea are o durat limitat i trebuie rennoit prin inspecii ale
Organismului notificat i aprecierea asupra productorului, rezultat n urma unor
vizite neanunate sau vizite care urmresc meninerea sistemului calitii.
Certificarea este un proces foarte complex, necesitnd pentru ntreprindere
un nou mod de lucru, reguli noi i "cultur nou". Individul este considerat autorul
principal, prin capacitatea acestuia de a accepta i asimila lucruri noi. Timpul
necesar pentru certificare este relativ mare, fiind, obinuit, de peste 12 luni.
n concluzie, certificarea produselor este, n contextul dezvoltrii dinamice
a economiei mondiale, o activitate deosebit de important. Un produs certificat
are trei avantaje: este mai bine vndut, mai bine cumprat i mai bine reglementat.
11.3. Certificarea sistemelor calitii

n cazul cnd productorul realizeaz o gam redus de produse, atunci
calitatea este justificat s fie dovedit prin certificarea de produs.
Dac ns productorul realizeaz o producie diversificat, atunci calitatea
nu se mai justific s fie dovedit prin certificarea de produs, deoarece costurile
certificrii, rezultate prin nsumarea costurilor necesare certificrii fiecrui produs,
sunt deosebit de mari. ncrederea n capacitatea i competena productorului se
dovedete, n aceste cazuri, prin certificarea de sistem, cunoscut i sub denumirea
de certificare de ntreprindere.
Despre sistemul calitii a nceput s se vorbeasc ncepnd din anul 1975,
iar standardul ISO 9000, elaborat n 1987, recomand construirea acestuia pentru a
realiza calitatea produselor.
Standardul SR ISO 8402:1995 definete sistemul calitii. Sistemul calitii
trebuie s fie att de dezvoltat, nct s ating obiectivele stabilite pentru calitate.
Certificarea sistemului calitii unui productor reprezint atestarea, de
ctre un organism de certificare, a conformitii acestuia cu un standard european
106

de referin din seria EN 29000 (ISO 9000). Certificarea sistemului calitii se
realizeaz att n scopuri externe (publicitate, aliniere la diferite reglementri,
etc.), ct i scopuri interne (realizarea obiectivelor politicii n domeniul calitii,
motivarea personalului pentru mbuntirea calitii, asigurarea capabilitii
proceselor privind realizarea anumitor performane).
Prin certificare, productorul i alege acel organism ter care, prin
prestigiul lui recunoscut, poate oferi garania superioritii ntreprinderii fa de
concureni prin existena unui sistem al calitii capabil s asigure constant
produse corespunztoare, pentru satisfacerea cerinelor clienilor.
n plus, alegerea organismului de certificare are n vedere zona geografic
unde se intenioneaz s se realizeze extinderea sau stabilizarea pieei pentru
produsele realizate. De exemplu, pentru ctigarea pieei, n Germania se va alege
unul din urmtoarele organisme: DQS, TV-CERT, Lloyd's Register,
Germanischer Lloyd, Det Norske Veritas, Bureau Veritas, etc. Dintre acestea, se
va selecta unul dintre organismele care s-au specializat n certificarea sistemelor
calitii n domeniul specific productorului.
Un criteriu important este i costul certificrii, care trebuie s corespund
posibilitilor ntreprinderii ce dorete s fie certificat. Din acest punct de vedere,
ntreprinderile i negociaz costurile certificrii cu organismele de certificare i i
pot alege partenerii care stabilesc condiiile financiare compatibile cu posibilitile
lor.
Organismele de certificare importante, n special cele din Europa, i-au
sporit eforturile de adaptare i i-au pregtit auditori din rndurile specialitilor din
rile din care potenial pot avea clieni. Astfel, aceste organisme vin n
ntmpinarea clienilor cu posibilitatea ca documentaia, i chiar auditul, s fie
realizate n limba rii din care vine solicitantul.
Costurile pentru certificarea i meninerea sistemului calitii sunt relativ
mari. De exemplu, o zi de audit n Germania, cost 1800 DM, analiza
documentelor (manual i proceduri) i nregistrarea 9000 DM, la care se adaug
cheltuielile legate de implementarea i meninerea sistemului calitii.
De remarcat c un certificat obinut pentru sistemul calitii unei
ntreprinderi nu presupune, n mod automat, c toate produsele pe care le
realizeaz vor fi fr abateri fa de cerinele stabilite. Legislaiile privind
107

responsabilitile productorului s-au nsprit n ultimii ani n toate rile, mai ales
n cele ale Pieei Comune. n cazul apariiei unor produse sau procese defectuoase,
productorul poate utiliza ca argument juridic faptul c a luat totui toate msurile
posibile, implementnd, n acest scop, un sistem al calitii care a fost certificat.
Dificultile legate de implementarea unui sistem al calitii certificabil,
precum i cheltuielile relativ mari n legtur cu certificarea i meninerea
sistemului, determin ntreprinderile mici s aib reinere fa de acest tip de
certificare.
Certificarea sistemelor calitii presupune parcurgerea urmtoarelor patru
faze:
- pregtirea auditului certificrii;
- examinarea documentaiei sistemului calitii;
- efectuarea auditului de certificare;
- acordarea certificrii i supravegherea respectrii condiiilor certificrii.
Pentru exemplificare se va analiza, n continuare, modalitatea certificrii
sistemelor calitii de ctre organizaia TV-CERT (Germania).
n figura 2.4 se prezint diagrama privind derularea activitilor n vederea
certificrii.
S-a insistat n mod deosebit asupra metodologiei de certificare a sistemelor
calitii adoptat de organizaia TV-CERT pentru urmtoarele motive:
- certificrile TV-CERT sunt, n foarte multe state europene, recunoscute ca
fiind de maxim exigen;
- interesele comerciale ale multor ntreprinderi romneti i, n special ale celor
din sectorul construcii de maini, sunt legate de piaa german i cea adiacent
acesteia, nct merit cunoscute aspectele concrete ale acestei piee, din
punctul de vedere al calitii;
- certificrile celorlalte organisme de certificare germane aplic aproximativ
aceeai metodologie;
- metodologia TV-CERT este, de asemenea, similar n multe privine cu
metodologiile altor organisme europene i din alte zone ale lumii;
- prin hotrre a Consiliului de Acreditare din ara noastr, organismul TV a
fost acreditat, n Sistemul Naional al Calitii, ca organism de certificare
pentru majoritatea domeniilor de activitate economic. Dintre acestea,
108
menionm domeniul metalelor i produse din metal, maini i echipamente,

echipamente electrotehnice, construcii navale, echipamente de transport,
procedee de fabricaie neconvenionale, bunuri personale i de uz casnic;
cele mai multe certificri internaionale ale sistemelor calitii s-au contractat
de ctre ntreprinderile din ara noastr cu organismul TV, Germania.
109
Discuie de informare
Transmiterea contractului la organismul de certificare
FAZA I
Pregtirea auditului de certificare

completarea chestionarului de autoevaluare;
preaudit;
Raport
Se
poate efectua
auditul?
DA
Se mbuntete
sistemul calitii
NU
FAZA II
Se transmit documentele calitii:

manualul calitii;
proceduri
Examinarea documentelor de ctre auditori
Raport
Se
poate efectua
auditul?
DA
Se mbuntete
sistemul calitii
NU
FAZA III
Efectuarea auditului de certificare

Un alt audit
Raport
Se
poate efectua
auditul?
DA
Se mbuntete
sistemul calitii
NU
Acordarea certificatului TV-CERT
FAZA IV
ncheiere contract de supraveghere

Efectuarea auditului anual de supraveghere
Raport
NU
Dac este cazul,

alt audit
Abateri?
DA
Se mbuntete
sistemul calitii
Fig. 11.4. Schema de certificare a sistemelor calitii de ctre TV-CERT

110
n Romnia, singura autoritate care are dreptul de acreditare a

organismelor (de acreditare a laboratoarelor, de certificare a produselor, de
certificare a sistemelor calitii sau de certificare a personalului) este Institutul
Romn de Standardizare (IRS). n cazul organismelor de certificare a sistemelor
calitii, condiiile organizatorice i de funcionare trebuie s fie conforme
standardului romnesc i european SR EN 45012.
Acreditarea nu este obligatorie, ntreprinderea avnd libertatea s-i aleag
organismul de certificare care s corespund politicii sale de promovare a
produselor pe diverse piee de desfacere.
n 1997 era acreditat n Romnia, pentru certificarea sistemelor calitii, ca
organism extern, doar TV Bayern Sachsen, Mnchen, Germania, cu o
reprezentan n Bucureti (deci cu posibilitatea certificrii sistemelor calitii i cu
documentaia ntocmit n limba romn). Acest organism este acreditat s
certifice sistemele calitii, practic, n toate domeniile de activitate economic.
Ca organisme naionale, n 1997, erau acreditate urmtoarele firme:
AEROQ S.A. Bucureti, pentru, n special, industria aeronautic, dar i pentru
industria alimentar, textil, prelucrarea lemnului, chimie i petrochimie,
produse farmaceutice, din cauciuc, mase plastice, metale, pentru materiale de
construcie, pentru maini i echipamente electrotehnice, electronice i optice,
etc.;
SRAC Bucureti, cu acoperirea tuturor domeniilor firmei AEROQ i, n plus,
pentru servicii ca, de exemplu, intermedieri financiare, hoteluri i restaurante,
proprieti mobiliare, servicii de inginerie, administraie public, nvmnt,
sntate, protecie social, etc.
11.4. Cadrul juridic al certificrii i acreditrii n Romnia

Necesitatea integrrii activitilor economice din ara noastr n sistemul
economic mondial actual, a determinat conceperea cadrului legal i instituional al
certificrii i acreditrii. Pe baza analizei experienei acumulate n acest domeniu,
n special n rile vest-europene, n Romnia s.a definitivat, prin Hoitrrea de
Guvern nr. 167/1992, cadrul legal al constituirii i funcionrii Sistemului Naional
de Certificare. Acest sistem cuprinde ansamblul organismelor de certificare a
111

produselor i serviciilor, organismelor de certificare a sistemului calitii,
organismelor de certificare a personalului, organismelor de acreditare a
laboratoarelor de ncercri, precum i ansamblul laboratoarelor acreditate.
Sistemul Naional de Certificare este coordonat de Institutul Romn de
Standardizare (IRS).
n prezent, Institutul Romn de Standardizare se recomand prin
urmtoarele:
- este organul naional care coordoneaz activitatea de standardizare n
Romnia;
- este membru al organismelor de standardizare internaional ISO i CEI i
european CEN, CENELEC i ETSI i particip la lucrrile FAO i CEEONU;
- ntre relaii cu 89 ri membre ISO i CEI;
- aprob standarde romne SR elaborate n cele peste 200 comitete tehnice n
care activeaz peste 4000 experi;
- acrediteaz i notific organismele de certificare a sistemului calitii,
personalului i produselor;
- certific produsele care respect standardele romne, avnd dreptul de utilizare
al mrcii SR i SR-S;
- organizeaz activitatea de formare n domeniul asigurrii calitii,
managementului calitii, auditrii, standardizrii n cadrul sistemului naional
de certificare a calitii;
Rezult c Sistemul Naional de Certificare a fost conceput n jurul
Institutului Romn de Standardizare, conform figurii 2.5.
Deciziile referitoare la acreditare sunt luate de Direcia de Certificare,
Acreditare i Notificare Organisme, Calitate (DCANOC) din cadrul IRS, pe baza
avizului Consiliului de Acreditare. nfiinat n 1993, Consiliul de Acreditare are
sarcina s analizeze dosarul de acreditare, cuprinznd documentele care trebuie
prezentate de organismele care solicit acreditarea.
Acreditarea se realizeaz pe baza standardelor seria EN 45000, adoptate i
ca standarde naionale. Dup acreditare, organismele sunt supravegheate prin
auditri, pe perioada de valabilitate a acreditrii (de regul 2 ani). n cazul
constatrii unor abateri de la condiiile stabilite Institutul Romn de Standardizare
112

poate s suspende sau, cu avizul Consiliului de Acreditare, poate s retrag
acreditarea.
GUVERN
Comunic
Comisiei Comunitilor
Europene
Organism
Notificat
Recunoate
Organismul Naional de Acreditare

(Institutul Romn de Standardizare)
Consiliul de Acreditare
(avizeaz cererile de
acreditare)
Acrediteaz
Organismul de certificare
Organismul de acreditare a laboratoarelor

Acrediteaz
Produse
Sistem
Calitate
Personal
SR EN
45011
SR EN
45012
SR EN
45013
Laboratoare de ncercri
SR EN 45001, 45002, 45003
Fig. 11.5. Sistemul de acreditare i certificare din Romnia
Organismele acreditate au dreptul de utilizare a mrcii de acreditare IRS.

ncetarea utilizrii mrcii de acreditare IRS, conform Regulamentului de
utilizare a mrcii IRS de acreditare, are urmtoarele reguli:
- n cazul retragerii acreditrii, organismul va nceta imediat utilizarea, sub orice
form, a mrcii de acreditare;
- n cazul retragerii acreditrii numai pentru anumite activiti, organismul va
nceta imediat utilizarea mrcii de acreditare pentru activitile respective;
- n cazul retragerii acreditrii, organismul va lua toate msurile ca agenii
economici sau laboratoarele care au dreptul de utilizare a siglei organismului
conjugat cu marca de acreditare, s nceteze utilizarea mrcii de acreditare;
113

-
utilizarea fr drept a mrcii de acreditare IRS atrage rspunderea civil,

administrativ, penal, conform legii, a celor vinovai.
De asemenea, pe toat perioada pentru care un organism a fost acreditat,
trebuie s respecte urmtoarele cerine:
- s se conformeze tot timpul la cerinele pentru acreditare, s permit accesul
echipei de audit la nregistrri asupra evalurilor anterioare, aciuni corective,
reclamaii;
- s pun la dispoziia echipei de evaluatori asisten i mijloacele necesare
pentru desfurarea activitii acestora;
- s permit participarea reprezentanilor IRS i ai Consiliului de Acreditare n
calitate de observatori la primele certificri sau acreditri de laboratoare;
- s-i asume acreditarea numai pentru domeniul pentru care i-a fost acordat;
- s respecte cerinele din Regulamentul de utilizare a mrcii de acreditare;
- s achite toate taxele pentru acreditare, meninerea acreditrii i publicare n
revista Standardizarea i Buletinul Standardizrii;
- s transmit la IRS, n vederea publicrii, datele referitoare la:
produse i servicii care au obinut certificarea;
ageni economici care au obinut certificarea sistemului calitii;
laboratoare acreditate;
specialiti autorizai pentru activitatea de audit;
suspendarea, retragerea certificrii sau acreditrii laboratorului;
-
s notifice imediat, n scris, la IRS i Consiliul de Acreditare schimbrile

intervenite n situaia sa iniial, ca de exemplu:
statutul juridic, comercial;
structura organizatoric sau administrativ (de exemplu, la nivelul
conducerii);
politica n domeniul calitii sau procedurile;
sediul;
personal, echipamente, instalaii, etc., dup caz;
s transmit informaii asupra reclamaiilor privitoare la activitatea ntreprins

sau asupra produselor, serviciilor, sistemelor de calitate certificate sau
laboratoare acreditate;
114

-
s nu desfoare activitate de consultan.

Sistemul certificrii conformitii produselor i serviciilor cu standardele
naionale de referin s-a legiferat prin Ordonana Guvernului nr. 19/1992. Aceasta
reglementeaz aplicarea mrcilor de conformitate cu standardele romne, mrci
gestionate de Institutul Romn de Standardizare.
Certificarea conformitii cu standardele romne este de dou tipuri:
voluntar i obligatorie.
Certificarea voluntar se efectueaz pentru produsele i serviciile realizate
n conformitate cu standardele romne neobligatorii.
Cerificarea obligatorie se efectueaz pentru produsele i serviciile realizate
n conformitate cu standardele romne obligatorii i se refer, n general, la
protecia vieii, sntate, securitatea muncii i protecia mediului nconjurtor.
Lista standardelor cu caracter obligatoriu este stabilit de Institutul Romn de
Standardizare. Certificarea obligatorie este reglementat de Hotrrea Guvernului
nr. 167/1992 i constituie unul din instrumentele pe care statul le poate folosi
pentru protecia consumatorului i mediului nconjurtor.
Institutul Romn de Standardizare a nregistrat la Oficiul de Stat pentru
Invenii i Mrci marca SR i SR-S. Marca SR certific conformitatea cu
standardele romneti ce se aplic voluntar, iar marca SR-S certific conformitatea
cu standardele obligatorii care, aa cum s-a artat, se refer, n general, la protecia
vieii i sntate.
Regulamentul general al mrcii SR de certificare a conformitii
produselor precizeaz c certificarea produselor i serviciilor se face numai de
ctre organisme de certificare acreditate n cadrul Sistemului Naional de
Certificare, iar ncercrile necesare certificrii trebuie realizate doar n
laboratoarele acreditate. De asemenea, acesta prezint organizarea general,
condiiile de utilizare, gestionarea mrcii SR, informaii privind produsele care
beneficiaz de marca SR, sanciuni, contestaii, ncetarea dreptului de utilizare a
mrcii, utilizarea abuziv, regimul financiar, etc.
Dreptul de utilizare a mrcilor SR i SR-S este acordat de Institutul Romn
de Standardizare pe baza avizului Comitetului de marc, corespunztor
domeniului din care face parte produsul sau serviciul n cauz.
115

Titularii mrcii de certificare SR i SR-S, o pot aplica pe produse,
ambalajele acestora sau pe documentele referitoare la produsele i/sau serviciile
respective. Modelul grafic al mrcilor SR i SR-S este prezentat n figura 2.6.
Titularul poate utiliza simbolurile grafice ale mrcilor n una din culorile:
negru, rou sau verde i le poate aplica prin tiprire, imprimare, poansonare,
gravare, tanare, etc., pstrnd forma i proporiile modelului nregistrat. Marca
trebuie s conin att simbolul grafic SR sau, dup caz, SR-S, ct i indicativul
standardului de referin n dreapta sus sau centrat jos, cu indicaia Produs
certificat plasat deasupra. dac certificarea se refer numai la conformitatea cu
una sau mai multe condiii specificate n standardul de referin, atunci acestea se
nscriu, una sub alta, dup indicativul standardului.
Fig. 11.6. Modelul grafic al mrcii SR i SR-S

116

Utilizarea abuziv a mrcilor de conformitate SR i SR-S d dreptul
Institutului Romn de Standardizare s intenteze orice aciune n justiie, pe baza
dovezilor obinute n procesul de supraveghere.
Se consider abuziv utilizarea mrcilor SR i SR-S n urmtoarele cazuri:
- utilizarea mrcilor SR i SR-S de ctre cei care nu au acest drept;
- utilizarea mrcilor SR i SR-S n legtur cu produse i/sau servicii pentru care
cererea de acordare a dreptului de utilizare a mrcii de conformitate este n
curs de instrumentare;
- utilizarea mrcilor SR i SR-S n legtur cu produse i/sau servicii realizate
de titular, altele dect cele pentru care a obinut dreptul de utilizare;
- utilizarea mrcilor SR i SR-S de ctre titular pentru produse i/sau servicii
similare cu cele pentru care a obinut dreptul de marc, dar care sunt realizate
de alt productor.
Organisme de certificare i acreditarea lor
Necesitatea integrrii economice a rii noastre n sistemul economic
mondial actual, a determinat constituirea Sistemului Naional de Certificare a
Calitii. Datorit necesitii unei politici comune n elaborarea i promovarea
standardelor specifice activitii de acreditare i certificare, innd seama i de
experiena acumulat n unele ri ca Marea Britanie, Belgia, Italia, Africa de Sus,
rolul coordonator al tuturor activitilor din acest domeniu a fost atribuit
Institutului Romn de Standardizare (IRS).
Pentru ndeplinirea activitilor de acreditare i notificare a organismelor de
certificare i a organismelor de acreditare a laboratoarelor de ncercri, pe lng
Consiliul de Administraie al IRS se nfiineaz un Consiliu de Acreditare, compus
din 18 reprezentani ai tuturor prilor interesate.
Activitatea serviciului de acreditare, ca parte component a Direciei
Certificare, Acreditare i Notificare Organisme, Calitate din IRS, precum i
activitatea echipelor de audit i a altor colaboratori, urmat de analiza i avizarea
Consiliului de Acreditare, trebuie s conduc, n final, la acreditarea organismelor
de certificare care efectueaz certificarea sistemelor calitii, certificarea
produselor, certificarea competenei personalului sau la acreditarea organismelor
care acrediteaz laboratoarele de ncercri.
117

Principalele etape ale activitii de acreditare sunt:
Informarea preliminar;
Primirea i nregistrarea cererii de acreditare a organismului solicitator
de acreditare;
Examinarea documentelor de conducere i organizare i a documentelor
tehnice ale organismului respectiv, din punctul de vedere al
conformitii cu standardele romne din domeniul asigurrii calitii;
Evaluarea, la faa locului, a conformitii organizrii i funcionrii cu
documentele organismului respectiv;
Acordarea certificatului de acreditare;
Supravegherea ulterioar, n vederea meninerii sau suspendrii
acreditrii.
Principiile care stau la baza activitii de acreditare, inspirate din practica
internaional, sunt:
coeren i competen tehnic la nivel naional i european;
deschidere i transparen;
flexibilitatea procedurilor de acreditare.
Scopul activitilor de acreditare a organismelor este de a implementa
prevederile standardelor europene, seria EN 45000, n activitatea organismelor din
ara noastr, n vederea ridicrii continue a gradului de ncredere i, n perspectiv,
a dirijrii corespunztoare a negocierilor n vederea unei recunoateri mutuale.
Efectele scontate sunt:
produsele naionale s devin recunoscute pe piaa extern;
recucerirea pieei interne;
ameliorarea balanei comerciale;
stabilirea unei ierarhizri reale pentru o ct mai bun satisfacere a
consumatorilor.
n Romnia a fost preluat integral seria de standarde internaionale EN
45000, sub forma standardelor romne, seria SR EN 45000. Astfel, standardele EN
45001 "Criterii generale pentru funcionarea laboratoarelor de ncercri", EN
45002 "Criterii generale pentru evaluarea laboratoarelor de ncercri" i EN
45000 "Criterii generale pentru organismele de acreditare a laboratoarelor", au
118

fost asimilate respectiv cu SR EN 45001, SR EN 45002, SR EN 45000. Acestea
trebuie implementate deopotriv n activitatea laboratoarelor solicitante de
acreditare, precum i n activitatea organismelor care afecteaz acreditarea
laboratoarelor.
Cele mai importante capitole cuprinse n aceste standarde sunt:
definirea obiectului i domeniul de aplicare;
definirea termenilor tehnici utilizai;
referiri la situaia juridic i competena tehnic;
probleme referitoare la personal, echipamentul de lucru i procedurile
de ncercare i testare;
prezentarea criteriilor de acreditare, a formelor i metodelor de evaluare.
Pentru cazul n care un organism solicit s fie acreditat pentru a efectua
acreditarea laboratoarelor, acestea trebuie s parcurg urmtoarele etape:
1. Stabilirea legturii. Organismul solicitant adreseaz o scrisoare de
intenie Institutului Romn de Standardizare;
2. Transmiterea documentelor informative. Institutul Romn de
Standardizare pune la dipoziia organului solicitant un set de documente
care i permit acestuia s ia la cunotin de condiiile impuse
organismelor care solicit acreditarea, precum i de drepturile i
obligaiile organismelor care obin acreditarea. Acest set de documente
conine i Cererea de acreditare a laboratoarelor de ncercri, care d
posibilitatea unei prime evaluri preliminare a organismului, n vederea
elaborrii i ncheierii contractului;
3. Evaluarea n vederea acreditrii. Pentru derularea acestei etape, a fost
creat procedura general cu titlul "Evaluarea n vederea acreditrii
organismelor";
4. Acordarea acreditrii. Pe baza rezultatelor evalurii din etapa a 3-a,
procedura specific "Acordarea acreditrii organismelor" conduce la
acordarea sau neacordarea acreditrii. Dac organismul solicitant nu a
primit acreditarea i consider c a fost nedreptit prin aceast hotrre,
se poate face contestaie, care se trateaz conform procedurii specifice
"Tratarea contestaiilor";
119

5. Supravegherea organismelor acreditate. Pentru aceast etap s-a
elaborat procedura specific "Supravegherea organismelor acreditate".
Unul dintre cele mai importante documente pentru faza iniial a procesului
de acreditare este "Cererea de acreditare a organismelor de acreditare a
laboratoarelor de ncercri". Acest formular complex, conine mai multe capitole.
Capitolul I, "Identificare", conine denumirea sub care este nregistrat
organismul de acreditare, statutul juridic (preciznd tipul actului, emitentul, data i
numrul de nregistrare) i sediul organismului, adresa exact, formele n care
poate fi contactat, contul bancar.
Capitolul II, "Resurse financiare", trebuie s evidenieze dotrile principale
proprii sau puse la dispoziie de alt organizaie.
Capitolul III, "Resurse umane", va prezenta situaiile la zi ale "personalului
intern" i "personalului tehnic propriu i extern".
n legtur cu "personalul intern", se prezint situaia la zi a personalului
executiv, preciznd: numrul total de persoane angajate i tipul de contract de
angajare n baza cruia colaboreaz cu organismul de acreditare, numrul de
angajai cu contract permanent, numrul de angajai cu contract de colaborare,
numrul persoanelor detaate de la alte organizaii, lista persoanelor cu funcii
(preciznd att instruirea, ct i experiena acestora).
n legtur cu "personalul tehnic propriu i extern", trebuie completate
datele referitoare la personalul utilizat n activitile de evaluare-audit, preciznd
calificarea i recunoaterile pentru fiecare persoan care poate fi ncadrat n
categoriile de "auditor certificat" i "expert tehnic".
Capitolul IV, "Resurse materiale", trebuie s evidenieze dotrile principale
proprii sau puse la dispoziie de alt organizaie.
Capitolul V, "Organizarea", trebuie s prezinte personalul de conducere a
organismului, pe trei subcapitole: "consiliul de administraie", "consiliul de
acreditare" i "comitetele sectoriale".
Capitolul VI, "Laboratoare metrologice colaboratoare", trebuie s prezinte
lista laboratoarelor metrologice cu care solicitantul colaboreaz pentru verificarea
i atestarea metrologic a aparatelor.
120

Capitolul VII, "Alte activiti", indic toate activitile prestate de
organizaia din care face parte organismul de acreditare, lista laboratoarelor proprii
i domeniile de competen ale acestora.
Capitolul VIII, "Declaraia de cunoatere-acceptare a cerinelor i a
obligaiilor", are scopul de a asigura ca relaiile dintre organismele care solicit
acreditarea i factorii responsabili cu auditarea i acordarea acreditrii s se bazeze
pe reglementri precise.
Ultimul capitol, " Disponibilitatea pentru acreditare", prezint data de la
care organismul solicitant consider c se poate demara procedura de acreditare.
n final, cererea este semnat de conductorul organismului de acreditare a
laboratoarelor de ncercri.
Pe baza declaraiilor din "Cererea de acreditare a organismelor de
acreditare a laboratoarelor de ncercri", I.R.S. constat oprtunitatea demarrii
procesului de auditare i stabilete componena echipei de audit, durata auditului i
tarifele care vor face obiectul contractului ce urmeaz a fi ncheiat.
De remarcat c, n mod normal, multe laboratoare din ntreaga lume sunt
acreditate n conformitate cu "Condiiile generale de competen a laboratoarelor
de ncercri i metrologie", cunoscute sub denumirea "Ghidul 25", publicat n
comun de Organizaia Internaional pentru Standardizare - ISO i Comisia
Electrotehnic Internaional - CEI. Alte laboratoare demonstreaz conformitatea
lor cu seria de standarde de asigurare a calitii ISO 9000. Pentru laboratoare, acest
lucru nseamn conformitatea cu ISO 9002: "Sistemele calitii. Model pentru
asigurarea calitii n producie i montaj". Apare astfel o confuzie ntre noiunile
de certificare a laboratoarelor conform "Ghidului 25" sau standardelor din seria
EN 45000. Fr ndoial c ntre cele dou noiuni se pot stabili o serie de
asemnri, dar i multe deosebiri. De aceea, accentum c prin acreditarea unui
laborator se realizeaz o recunoatere oficial c acesta are competena s execute
anumite ncercri sau tipuri de ncercri specifice. Cuvintele cheie sunt
"competena" i "ncercri specifice". Ca urmare, acreditarea laboratoarelor se
poate considera ca o form nalt specializat a certificrii. Fiecare acreditare
recunoate capabilitatea tehnic (competena) laboratorului, definit sub forma
unor ncercri, msurtori, calibrri, etalonri. n acest sens, ea ar trebuie s fie
recunoscut ca o form de sine stttoare a certificrii, distinct de certificarea
121

sistemelor calitii, aa cum se prevede n cadrul ISO 9000. Acreditarea
laboratoarelor poate fi privit ca o form de susinere tehnic pentru un sistem al
calitii, n acelai mod n care certificarea de produs poate fi considerat ca o alt
form de susinere a unui sistem al calitii certificat.
Pentru acreditarea laboratoarelor din ara noastr, se pot obine relaii
detaliate din revista "Standardizarea", astfel:
- n nr. 2/1994, pentru "Ghidul de completare a cererii de acreditare a
organismelor de acreditare a laboratoarelor de ncercri" i "Cererea de
acreditare";
- n nr. 3/1994 i 4/1994, pentru "Mapa de documente informative pentru
organismele de acreditare a laboratoarelor de ncercri".
Organismele acreditate de Institutul Romn de Standardizare pot utiliza
"Marca de acreditare - IRS" pentru certificatele pe care le emit i pentru reclame.
De asemenea, o pot aplica pe produsele certificate, pe scrisorile i documentele de
lucru, pe sediile proprii. Marca de acreditare trebuie s respecte proporiile
modelului grafic din figura 2.7.a, iar cnd se aplic pe documente, s respecte
dimensiunile din figura 2.7.b. Marca se poate aplica pe documente mpreun cu
marca de certificare, caz n care trebuie s se respecte dimensiunile din figura
2.7.c.
Numrul nscris sub marca de acreditare trebuie s corespund numrului
sub care s-a acordat acreditarea de ctre Consiliul de Acreditare. Marca de
acreditare IRS este marc nregistrat la Oficiul de Stat pentru Invenii i Mrci
(OSIM).
Fig. 11.7. Modelul grafic al mrcii de acreditare
De remarcat c, la noi n ar, revista "Standardizarea" are sarcina de a

populariza lista organismelor acreditate de Consiliul de Acreditare, precum i lista
122

laboratoarelor acreditate de diferite organisme de acreditare. Organismul RELAR
Bucureti, conform hotrrii Consiliului de Acreditare, este acreditat pentru
"activitatea de acreditare a laboratoarelor de ncercri", avnd ca domenii de
competen industria alimentar, a materialelor de construcii, electrotehnic i
electronic, furnizarea i consumul energiei electrice, industria chimic, industria
construciilor de maini, industria uoar, etc., adic, practic, pentru toate
domeniile industriale. Citm din "Lista laboratoarelor acreditate de RELAR
Bucureti" urmtoarele laboratoare i principalele domenii de competen:
- CNIEP - LAREX Bucureti, pentru produse alimentare;
- S.C. IPA S.A. Bucureti, pentru domeniul automatizrilor;
- S.C. ICEM S.A. Bucureti, pentru ncercri fizico-mecanice i tehnologice,
determinri metalografice, analize chimice la produse metalurgice laminate,
trase sau turnate;
- S.C. CSITMUA S.A. Bucureti, pentru ncercri motoare cu ardere intern,
sisteme de acionare electric, organe de maini, analize chimice metale i
aliaje;
- ICPE S.A. Bucureti, pentru securitatea aparatelor electrocasnice i
electrotehnice, ncercri mecanice, climatice, grade de protecie;
- S.C. STEROM - Cmpina, pentru ncercri mecanice de rezisten, control
metalografic, analize chimice, control nedistructiv pentru metale;
- S.C. ICEPR S.A. Ploieti, pentru analize chimice ale produselor petroliere,
combustibili lichizi i gazoi, uleiuri minerale;
- S.C. IMEP S.A. Piteti, pentru motoare electrice;
- S.C. SAMUS S.A. Satu-Mare, pentru ncercri mecanice, etaneitate, ncercri
termice, calitatea arderii, consumul de combustibili, randamentul termic la
aparate/arztoare;
- S.C. CASSTIL S.A. Bucureti, pentru ncercri privind securitatea jucriilor.
Laboratoarele din lista de mai sus sunt doar o parte din laboratoarele din
ara noastr acreditate pentru diferite domenii de activitate. Se poate evidenia
faptul c, nc din acest moment, ara noastr dispune de un sistem de laboratoare
acreditate care acoper practic toate domeniile de activitate industrial.
123
124

Suport Curs Calitate

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs Calitate

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

1. NOIUNI INTRODUCTIVE I GENERALE

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

1.2. Filozofia calitii in viziunea expertilor

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Dr. Juran stabilete o filozofie a calitii bazat pe responsabilitatea

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Filozofia calitii elaborat de dr. K. Ishikawa

cine sunt clienii mei ?

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

1.3. Definiii i interpretri ale conceptului de calitate

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Fig. 1.1. Aspectele calitii

O alt latur a calitii este gradul de utilitate i se refer la msura n care

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Calitatea dorit de client

Fig. 1.2. Diagrama celor trei caliti

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Standarde de producie. Consistena produselor i serviciilor constituie un

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

"FENOMENUL JAPONEZ" IN DOMENIUL

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Fig. 3.1. Grupurile participative n piramida organizatoric a

Trebuie observat c o consecin a activitii n cercurile calitii o

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Fig. 3.2. Evoluia conceptului de calitate corespunztor anilor '70

Un moment de cotitur n dezvoltarea conceptului de calitate japonez l-a

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Anilor '70. Criza petrolului i a

Anilor '80. Competen n ri

Fig. 3.3. Evoluia conceptului de calitate corespunztoare anilor 1980-1985

n anul 1965 s-au formulat principiile care definesc aa-numitul

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

4. CONCEPTUL DE CALITATE IN ECONOMIA

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Fig. 4.1. Evoluia nivelului de calitate a produselor,

Astfel, pe baza standardului Departamentului Aprrii al SUA, MILQ 9858

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Ci: formare i standardizare