Sunteți pe pagina 1din 114

MINISTERUL EDUCAŢIEI ŞI TINERETULUI AL

REPUBLICII MOLDOVA
INSTITUTUL INTERNAŢIONAL DE MANAGEMENT „IMI-NOVA”

Catedra “Business şi Administrare”

TEZĂ DE LICENŢĂ

ANALIZA MEDIULUI INTERN ŞI EXTERN AL


ÎNTREPRINDERII

A elaborat: studenta gr. ……..,


spec. Business şi Administrare
Plămădeală Dan

Conducător ştiinţific:
……………………………,
…………………..

Chişinău 2010
CUPRINS:
ÎNTRODUCERE
CAPITOLUL I. CONCEPTUL, STRUCTURA ŞI CONŢINUTUL MEDIULUI
DE ACTIVITATE A ÎNTREPRINDERII
1.1. Conceptul şi rolul mediului de activitate a întreprinderii
1.2. Mediul extern al întreprinderii: conţinut şi structură
1.3. Mediul intern al întreprinderii: conţinut şi structură

CAPITOLUL II. ANALIZA MEDIULUI DE ACTIVITATEA A …….


2.1.
2.2.
2.3. Analiza mediului de activitate a companiei ……..

CAPITOLUL III. IMPACTUL MEDIULUI DE ACTIVITATE A


COMPANIEI ………… ASUPRA DECIZIILOR STRATEGICE
ÎNTRODUCERE
Dinamic şi imprevizibil, mediul înconjurǎtor al întreprinderii a cunoscut, cu
precǎdere în ultimele douǎ decenii, mutaţii profunde, complexitatea şi
discontinuitatea schimbǎrilor caracterizând peisajul în care întreprinderile
evolueazǎ.
Ştiinţa de a stǎpâni şi valorifica schimbarea, mobilizându-si şi adaptându-şi
potenţialul intern, întreaga sa capacitate de acţiune – reflectatǎ şi influenţatǎ de
procesul de conversie a resurselor, pe de o parte, şi pe de altǎ parte, de cultura de
organizaţie şi de raporturile de putere din cadrul acesteia – devine, astfel o problemǎ
majorǎ a întreprinderii actuale, de care depind reuşita şi performanţele sale,
realizarea rolului şi finalitǎţilor ce-i revin într-o societate pluralistǎ şi care sunt nu
numai economice, tehnice şi tehnologice, ci şi sociale, de creativitate şi inovare.
Realizarea de către o firmă a obiectivelor stabilite presupune desfăşurarea unui
ansamblu de activităţi şi iniţierea unui număr mare de acţiuni care trebuie să fie
corelate, coordonate, orientate unitar spre atingerea obiectivelor respective.
Atingerea acestor obiective se realizează prin intermediul strategiei, a cărei definire
se gaseşte sub incidenţa unor factori determinanţi care ţin, pe de o parte de
capabilităţile firmei, de realităţile ei interne şi de resursele pe care le poate aloca
pentru materializarea strategiei preconizate, iar pe de altă parte, de cele mai
importante elemente care definesc mediulde acţiune al firmei. Armonizarea
incidenţelor acestor factori interni şi externi şi conturarea strategiei care să le
maximizeze efectele benefice şi să le minimizeze pe cele negative este, poate,
dovada cea mai relevantă a capacităţii managementului superior al firmei de a
practica la un nivel elevat acest sistem.
Diagnosticul strategic reprezintă o etapă importantă in cadrul demersului strategic,
situându-se, practic, la baza întregii reflecţii strategice şi a formularii strategiei
întreprinderii. Îmbinând analiza mediului extern cu cea a potenţialului intern al
întreprinderii (care se completează şi se influenţează reciproc), el are drept obiectiv
să evidenţieze mizele strategice majore, incertitudinile, oportunităţile şi ameninţările
legate de evoluţia mediului înconjurator, să identifice factorii cheie de succes,
precum şi forţele si slăbiciunile întreprinderii, capacitatea sa de acţiune şi răspuns la
diferitele provocări alemediului extern şi ecartul între mijloacele şi resursele
întreprinderii şi cele care îi sunt necesare pentru a reuşi.ntr-o lume din ce în ce mai
globalizată, în care consumatorii deţin o putere tot mai mare şi îşi schimbă
preferinţele tot mai frecvent, în care concurenţa se desfăşoară în termeni tot mai
agresivi, în care legislaţia, cultura, mediul economic şi social sunt tot mai complexe
şi mai dinamice, în care angajaţii s-au emancipat şi au dobândit o mare putere de
negociere pe piaţa fortei de muncă, orice organizaţie trebuie să conştientizeze aceste
schimbări pentru a putea supravieţui şi a avea succes. Într-un fel sau altul, aceste
tendinţe influenţează activitatea absolut a oricărei organizaţii, astfel că
interdependenţa dintre organizaţii, văzute ca sisteme aflate în permanent schimb de
resurse şi informaţii cumediul, respectiv mediul cu care acestea interacţionează este
decisivă pentru succesul organizaţiilor.
În consecinţă, orice organizaţie contemporană trebuie să cerceteze, să cunoască şi să
valorifice condiţiile pe care le regăseşte în mediu, încercând să se integreze cât mai
eficient în acesta. Dacă asupra mediului intern organizaţia poate exercita o influenţă
aproape deplină, în sensul construirii unui avantaj competitiv viabil pe baza
resurselor din acets mediu, factorii de mediu extern pot fi şi ei influenţaţi într-o
oarecare măsură, dar oricum, ei trebuie luaţi în calcul de către manageri la stabilirea
strategiei organizaţiilor pe care le conduc. Pe de altă parte, orice organizaţie trebuie
să fie conştientă că, de fapt, mediul extern este parte componentă a existenţei sale,
fiind furnizor al input-urilor care intră în sistem, precum şi cadrul în care sunt
lansate output-urile activităţii sale. Ca atare, absenţa unei raportări permanente la
condiţiile de mediu, atât cele interne, cât şi cele externe, poate fi fatală pentru orice
organizaţie, indiferent de dimensiunea acesteia, de domeniul de activitate sau de
puterea sau succesul acesteia.
Mediul intern şi mediul extern organizaţional
Mediul organizaţional este reprezentat de acei factori care afectează într-un anumit
mod activitatea unei organizaţii. Practic, orice organizaţie îşi desfaşoară activitatea
într-un anumit mediu extern acesteia care se constituie din elemente care au o sferă
de influenţa mai mare, afectând şi alte organizaţii (acestea
constituie macromediul sau mediul general organizaţional), precum şi din elemente
care sunt legate strict de acea organizaţie (acestea
constituie micromediul saumediul specific sau concurenţial) Pe de altă parte, înseşi
elementele din interiorul organizaţiei constituie un mediu interncare evident că
diferă la fiecare organizaţie în parte pentru că fiecare organizaţie are la dispoziţie
anumite resurse pe care le combină într-o manieră unică şi individualizatoare.
Această probematică a climatului organizaţional a fost abordată şi în literatura de
specialitate, întrucât este de o importanţă fundamentală ca organizaţiile să
cunoască mediul în care îşi desfăşoară activitatea, să se raporteze la acesta, să
încerce să se integreze cât mai eficient în acesta. În acest context, mediul unei
organizaţii este definit ca „ansamblu de lucruri, persoane, condiţii (resurse,
constrângeri) sau influenţe (culturale, politice, legislative) care interferează cu
funcţionarea sa”. Acest ansamblu se constituie din elemente externe, precum şi din
elemente interneorganizaţionale.
Mediul intern include între elementele sale toate resursele pe care firma le are la
dispoziţie, atât cele tangibile, cât şi cele intangibile. Resursele tangibile au o
existenţă materială şi cuantificabilă şi ele sunt reprezentate de resursele fizice
(terenuri, clădiri, utilaje etc.), resursele umane (angajaţii), precum şi resursele
financiare ale organizaţiei. Pe de altă parte, resursele intangibile nu au o existenţă
materială, dar ele influenţează activitatea firmei, de multe ori valoarea lor fiind mai
mare decât a celor tangibile. În acest context avem în vedere elemente ca: brevete,
licenţe, drepturi de proprietate intelectuală, cultură organizaţională. Practic, acestea
din urmă fac diferenţa între organizaţii, pentru că ele sunt mai greu de copiat, dacă
nu chiar imposibil (este cazul culturii organizaţionale, care determină personalitatea
fiecărei organizaţii şi ea este unică).
CAPITOLUL I. CONCEPTUL, STRUCTURA ŞI CONŢINUTUL
MEDIULUI DE ACTIVITATE A ÎNTREPRINDERII
1.1. CONCEPTUL ŞI ROLUL MEDIULUI DE ACTIVITATE A
ÎNTREPRINDERII
Pentru orice întreprindere cunoaşterea şi analiza mediului ambiant, a
fizionomiei şi mecanismului său de funcţionare reprezintă punctul de unde începe
identificarea oportunităţilor, dar şi a pericolelor, a ameninţărilor ce se prefigurează la
adresa sa. De aceea se impune cu necesitate cunoaşterea conţinutului şi a cerinţelor
mediului, precum şi a modificărilor cantitative şi calitative care apar în sfera lui,
chiar anticiparea evoluţiei viitoare a mediului, astfel încât întreprinderea să se poată
adapta la noua lui structură.
Este foarte important să se înţeleagă că întreprinderea nu se află în opoziţie
cu mediul de activitate, ea fiind chiar o componentă a acestuia care exercită influenţă
asupra mediului, altfel spus exercită un rol activ asupra lui. De asemenea, trebuie
ţinut seamă de faptul că mediul de marketing nu este în mod automat ostil, restrictiv,
primejdios, ci dimpotrivă îi oferă şanse, ocazii, favorabile, situaţii benefice pentru
menţinerea poziţiei şi chiar accentuarea ei pe piaţă.
În ultimii ani, o serie de lucrări de specialitate s-au ocupat, direct sau indirect, de problematica mediului ambiant alfirmei, de
impactul pe care acesta îl are asupra unităţii economico-sociale. Un aspect incă insuficient elucidat pe plan teoretic îl constituie
definirea mediului ambiant, categorie deosebit de complexă, date fiind multiplele sale componente şi interdependenţele dintre ele.
Adesea se face confuzie între mediul ambiant şi mediul inconjurator sau sunt omise unele componente majore care influenţează decisiv activităţile
economico-sociale din cadrul firmei.
Astfel, academicianul Mihai Dragănescu arată că ,,….dacă ne gândim la, om nu este greu de observat că pentru el principalul mediu ambiant este
societatea. Mediul social cuprinde două mari componente : un mediu tehnologic şi unmediu interuman. …Prin mediu înconjurător pentru om
întelegem şi societatea, în timp ce prin mediu înconjurător pentru societate întelegem numai mediul înconjurător natural, deoarece tehnologicul este
social .
La rândul său, A. Iancu insistă pe necesitatea tratării mediului ambiant în strânsă corelare cu calitatea vieţii pe care, de altfel, o condiţionează
decisiv. ,…După cum calitatea vieţii este definită printr-o multitudine de componente, la fel şimediul ambiant trebuie definit prin multitudinea
elementelor sale componente, numite factori de mediu, care influenţează într-un mod specific calitatea vieţii. După provenienţa şi rolul lor în viaţa
economico-socială acestia se pot clasifica astfel :
a) factori de mediu naturali, reprezentaţi de condiţiile de sol, atmosferă, subsol, ape curgatoare, lacuri, păduri, toate acestea reprezentând suportul
material primar al existenţei şi desfăşurării vieţii biologice şi economico-sociale :
b) factori artificiali, reprezentaţi de condiţiile create de om în scopul ameliorării condiţiilor sale de viaţa şi dezvoltării sale multilaterale… ”.
În acelasi context, profesorul C. Pintilie consideră că mediul ambiant al unităţii economice poate fi definit prin ,,piaţăintern�� şi externă în
cadrul căreia întreprinderile işi oferă reciproc produse, servicii, lucrări, informaţii etc. colaborează între ele şi, deseori, se confruntă, intrând în
competiţie” . Funcţie de natura proprietăţii asupra factorilor de producţie şi de alte elemente de caracterizare a sistemelor socio-economice, acelasi
autor delimitează piaţa ( mediul ambiant ) în : organizata si planificata, libera sau concurenţială mixtă .
Interesantă ni se pare şi concepţia specialiştilor francezi în domeniu, conform căreia mediul ambiant al întreprinderii éste constituit din ansamblul
organizaţiilor, actorilot şi factorilor ca aror existenţă este susceptibilă de a influenţa comportamentul şi performanţele întreprinderii. În aceaşi
concepţie se insistă pe tendinţa ce se manifestă în legatură cu “diviziunea” mediului in mediul extern , respectiv instituţile şi indivizii care pot
influenţa întreprinderea şi mediul intern , in care se includ comportamentele indivizilor sau grupuriloe de indivizi din cadrul întreprinderii ce
influenţeaza deciziile şi acţiunile celorlalţi membri ai organizaţiei ( noţiune asimilată “climatului” organizaţional, “ moralului” ori “culturii” din
interiorul întreprinderii, generate de intensitatea conflictelor, gradul de satisfactii sau insatisfacţii, gradul de adeziune a indivizilor la
valorile firmei).
In ceea ce ne priveste, apreciem că o definiţie a mediului ambiant trebuie să surprindă complexitatea şi multidimensionalitatea acestuia,
concomitent cu reliefarea dinamismului său, generat în principal de revoluţia tehnico-stinţifică contemporană.Astfel, mediul ambiant include toaye
elementele exogene firmei, de natura economică, tehnică, politică, dermografică, culturală, stiintifică,organizatorică, juridică, psiho-sociologica,
educaţionalăşi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a
lor.
Printr-o asemanare definie rezultă necesitatea abordării mediului ambianr într-oviziune dinamică, cuprinzătore , capabilă să surprindă atît evolitiile
convergente cat şi divergenţele dintre componentele sale. De natură să favorizeze sau să împiedice derularea activităţilor microeconomice.

În perioada existentă până la mijlocul anilor 1950, analiza organizaţională se baza pe caracteristicile raţionale sau
naturale ale organizaţiilor, considerate sisteme închise pentru care mediul putea fi trecut cu vederea sau considerat
străin şi ostil (în cazul teoriilor mai timpurii ale perioadei).

La mijlocul anilor ’50 observăm o schimbare radicală în perspectiva de abordare a organizaţiilor, schimbare ce vizează
modul de interpretare şi analiză a acestora prin luarea în considerare a relaţiilor dintre organizaţii şi mediu.
Caracteristica acestei perioade este studierea dinamicii şi eficienţei organizaţionale prin raportare la cerinţele şi
exigenţele mediului extern din care organizaţiile fac parte şi nu doar prin raportare la mecanismele interne ale
sistemului. Acest mod de abordare a organizaţiilor se bazează pe principiul conform căruia eficienţa organizaţională
depinde de modul de adaptare a structurilor şi proceselor interne la caracteristicile mediului extern format din elemente
economice, politice, culturale, sociale, tehnologice etc. Prin urmare, organizaţiile sunt abordate dintr-o altă
perspectivă, cea a sistemelor deschise, perspectivă care presupune analiza interdependenţelor dintre organizaţie şi
mediu considerat sursa esenţială a informaţiilor, energiei şi ordinii prin care se asigură funcţionarea sistemului.

Deşi mediul este considerat de toţi teoreticienii acestei perioade ca fiind variabila esenţială care influenţează activitatea
organizaţiilor, totuşi, în cadrul acestei perspective a organizaţiilor ca sisteme deschise se disting mai multe modele
teoretice promovate succesiv şi care pot fi grupate, din punct de vedere temporal, în două etape, astfel:

- etapa anilor 1960-1970 în care perspectiva de abordare a organizaţiilor ca sisteme deschise se suprapune cu o
viziune mecanicistă, raţională despre modul de funcţionare a organizaţiilor; prin urmare, paradigma
dominantă în această etapă este cea a sistemelor deschise şi raţionale;
- după anii 1970 până în prezent, viziunea raţionalistă este înlocuită cu cea a organizaţiilor ca sisteme naturale
(sociale), iar etapa este caracterizată în consecinţă, prin abordarea organizaţiilor ca sisteme naturale şi
deschise.

În ambele etape, organizaţia este considerată un sistem deschis, a cărui funcţionare este condiţionată de mediu,
variabila esenţială de care depinde eficienţa organizaţională.

2. Consideraţii generale privind mediul extern al organizaţiei

Abordarea organizaţiei ca un sistem deschis aduce implicit în discuţie interacţiunea acesteia cu mediul extern. Prin
urmare, este necesară analiza mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea precum şi analiza raporturilor
organizaţie-mediu. Pentru a-şi îndeplini misiunea şi pentru a se dezvolta, organizaţia trebuie să răspundă provocărilor
şi să facă situaţiilor nefavorabile şi riscurilor induse de mediu. Performanţa organizaţiei este influenţată de capacitatea
acesteia de a se integra în mediu, de eficacitatea acţiunilor sale în valorificarea oportunităţilor, precum şi de
capacitatea acesteia de face faţă constrângerilor mediului, astfel încât să creeze şi să întreţină un flux bidirecţionat de
valori cu acesta. Modificările mediului determină modificări la nivelul organizaţiei: modificări ale intrărilor
(inputurilor), ale obiectivelor, ale procesului de transformare şi ale rezultatelor (outputurilor). La rândul său,
organizaţia poate şi ea induce modificări ale mediului, prin acţiunile sale.

În literatura de specialitate din ţară şi din străinătate întâlnim mai multe modalităţi de definire a mediului organizaţiei.
Prezentăm spre exemplificare câteva dintre ele.

Astfel, C. Florescu consideră mediul ca fiind „un ansamblu de factori alcătuind o structură complexă, eterogenă...
factori de natură economică, socială, culturală, juridică, politică, demografică, ecologică etc.; o reţea de variabile
exogene cărora organizaţia le opune propriile sale resurse – materiale, umane, financiare – respectiv, un set de
variabile endogene.” (FLORESCU 1992)
Ph. Kotler şi G. Armstrong consideră că mediul organizaţiei este constituit din „actori şi forţe externe care afectează
abilitatea acesteia de a dezvolta şi menţine tranzacţii de succes cu clienţii vizaţi.” (KOTLER&ARMSTRONG 1994)

V. Coda (1991) arată că mediul poate fi considerat ca „un ansamblu de numeroase subsisteme interconectate variat
între ele (piaţa muncii, piaţa financiară, piaţa monetară, pieţele de vânzare a produselor, tehnologiile, reglementările
legale etc.), integrate în macromediul economic, politic, cultural, demografic, social al unei ţări sau al unui sistem mai
vast.” (CODA 1991 citat de FOLTEAN 1999)

Analizând concepţiile despre mediu ale autorilor mai sus menţionaţi, putem sintetiza principalele caracteristici ale
mediului extern al organizaţiei:

- mediul are caracter complex, fiind alcătuit dintr-un ansamblu de factori cu o structură eterogenă, pe care
organizaţia trebuie să-i identifice în vederea obţinerii unor informaţii privind caracteristicile şi evoluţia
lor;
- mediul prezintă caracteristicile unui sistem, între factorii săi existând numeroase interconexiuni şi
intercondiţionări, fiind necesară o abordare integratoare a acestora;
- mediul este constituit din subsisteme (conform definiţiei lui V. Coda) care pot fi identificate după nivelul de
agregare la care se face analiza, astfel: micromediul format din factori care influenţează în mod direct
acţiunile organizaţiei (concurenţii, furnizorii, clienţii, organismele publice etc.) şi macromediul format din
factori care afectează activitatea tuturor componentelor micromediului şi care includ mediul economic,
tehnologic, demografic, socio-cultural, politic, ecologic;
- mediul afectează capacitatea organizaţiei de a acţiona în vederea atingerii obiectivelor propuse, motiv pentru
care organizaţia este obligată să-şi adapteze modul de funcţionare la schimbările din mediu.

M. Vlăsceanu detaliază un set de patru indicatori de caracterizare a mediului unei organizaţii (VLĂSCEANU 1999):

- predictibilitatea care oferă o imagine asupra modului în care va evolua o organizaţie. Accentul cade pe latura
anticipativă în structurarea mediului pentru o anumită perioadă de timp. La polul opus, incertitudinea
apare ca urmare a efectelor pe care schimbarea mediului general le produce asupra mediului
organizaţional. Cercetările realizate în 1972 de către Duncan susţin că incertitudinea apare la nivelul
percepţiilor indivizilor şi nu la nivelul mediului. În acest sens considerăm că incertitudinea ar putea fi
expresia imposibilităţii, reale sau imaginate, a indivizilor de înţelegere şi asimilare a informaţiilor ce
descriu perspectiva de evoluţie a organizaţiilor;
- diversitatea factorilor de mediu care influenţează funcţionarea unei organizaţii. Cu cât mediul geografic,
cultural, economic este mai divers, cu atât serviciile organizaţiei respective vor fi mai diversificate.
Cuvântul de ordine aici este adaptabilitatea organizaţiei la cerinţele mediului extern. Principala funcţie a
organizaţiei în acest sens va fi cea de adaptare care mobilizează resursele pentru atingerea scopurilor
urmărite;
- orientarea mediului faţă de organizaţie, ceea ce înseamnă că mediul, intern sau extern organizaţiei, are
capacitatea de a frâna sau favoriza dezvoltarea organizaţiei. De exemplu, susţine competiţia la nivelul
intra sau interorganizaţional poate determina apariţia unei opoziţii, a unei ostilităţi la nivelul relaţiilor;
- stabilitatea care vizează perpetuarea unei stări de fapt pentru o perioadă mai lungă de timp. Efectele stabilităţii
pot fi în egală măsură favorabile sau nefavorabile climatului organizaţional, în funcţie de gradul de
ancorare a organizaţiei la cerinţele mediului general.

Analiza interacţiunilor dintre organizaţie şi mediul în care aceasta îşi desfăşoară activitatea este abordată în literatura
de specialitate din două perspective: perspectiva managementului strategic şi perspectiva teoriilor organizaţionale.
Perspectiva teoriilor organizaţionale presupune studierea comportamentului organizaţiilor şi a capacităţii acestora de a
se adapta la schimbările din mediu şi, totodată, de a influenţa mediul prin acţiunile lor. Perspectiva managementului
strategic presupune studierea componentelor mediului, reliefând caracteristicile, tendinţele şi consecinţele acestora
asupra activităţii organizaţiei.

3. Factorii de mediu şi influenţa lor asupra managementului resurselor umane din cadrul organizaţiilor

Procesele de management al resurselor umane au loc în contextul mediului intern al organizaţiei precum şi în contextul
mediului extern, depinzând, într-o oarecare măsură, de factorii de mediu care au incidenţă asupra lor.
În abordarea acestui subiect, unii autori fac referire la teoria contingenţială, conform căreia definiţiile privind
scopurile, politicile, strategiile, activităţile şi analizele referitoare la rolul departamentului de resurse umane, nu au
valabilitate decât dacă sunt corelate cu circumstanţele în care acţionează organizaţia.

În literatura de specialitate din ţară şi din străinătate sunt prezentate mai multe categorii de factori interni şi externi
organizaţiei care influenţează întreaga activitate din cadrul acesteia, inclusiv procesele de management al resurselor
umane.

Astfel, în ţara noastră, profesorii Viorel Lefter şi Aurel Manolescu remarcă trei categorii de factori (economici, tehnici
şi sociologici) care au determinat schimbări majore în cadrul organizaţiilor şi mai ales în cadrul funcţiunii de resurse
umane, care a cunoscut evoluţia cea mai spectaculoasă în decursul ultimelor decenii ale secolului XX şi începutul
secolului XXI, dintre toate funcţiunile întreprinderii. (LEFTER & MANOLESCU 1995)

În concepţia autorilor mai sus menţionaţi, evoluţia tehnicilor de producţie a determinat schimbări importante în
metodele de gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizării producţiei, la începutul secolului XX, a avut drept
consecinţe creşterea dimensiunilor unităţilor de producţie, necesitând metode administrative riguroase de gestiune a
efectivelor de lucrători. De asemenea, s-a resimţit necesitatea unei raţionalizări a muncii în scopul creşterii
productivităţii. În acest sens, specialistul american F. W. Taylor şi succesorii săi, Gantt, Gilbreth etc. au fost primii
care s-au preocupat de activităţile respective din sfera producţiei şi apoi de sarcinile administrative ce reveneau
lucrătorilor din birouri. Lucrările lor ce marchează îmbogăţirea conţinutului funcţiunii de personal sunt cuprinse în
cadrul etapei organizării ştiinţifice a muncii.

Această etapă, deşi a schimbat conţinutul funcţiunii de personal, s-a caracterizat prin faptul că acorda o importanţă
limitată oamenilor din cadrul organizaţiei, serviciul de personal având atribuţii exclusiv juridice şi administrative:
încadrarea în muncă, plata salariilor, concedieri, elaborarea regulamentului de ordine interioară etc.

Atenţia prioritară acordată aspectelor tehnice şi de producţie şi neglijarea relaţiilor umane au condus la apariţia unor
fenomene de insatisfacţie ale lucrătorilor şi a unor disfuncţionalităţi caracterizate prin conflicte individuale şi colective
de muncă, absenteism, accidente de muncă, productivitate scăzută etc.

Schimbările tehnice ulterioare au permis şi au solicitat îmbogăţirea conţinutului funcţiunii de personal. Astfel,
aplicarea noilor tehnici şi ritmul rapid al schimbărilor au solicitat utilizarea mâinii de lucru superior calificate precum
şi lucrători care să se adapteze la numeroase meserii şi mai ales să-şi lărgească domeniile lor de competenţă. Prin
urmare, s-a impus o evoluţie a calificărilor în trei direcţii: ridicarea nivelului de calificare, lărgirea calificărilor,
dobândirea de noi calificări.

Această evoluţie a calificărilor a ridicat pentru compartimentul de resurse umane noi probleme care implicit au
amplificat conţinutul funcţiunii de personal în evoluţia sa spre managementul resurselor umane.

A treia revoluţie industrială (informatică, electronică, telecomunicaţii, biotehnologii etc.) a determinat schimbări
tehnice rapide cu efecte directe asupra creşterii productivităţii muncii. Producţia unor întreprinderi stagnează datorită
saturaţiei pieţei sau recesiunii economice din anumite ţări, apărând surplusuri de personal faţă de cerinţele normale ale
activităţii. Gestiunea supraefectivelor de personal ridică probleme complexe in faţa managementului resurselor umane,
necesitând luarea unor decizii pentru oprirea încadrărilor, dezvoltarea şomajului parţial, folosirea contractelor de
muncă cu durată determinată etc.

Influenţa factorilor tehnici asupra evoluţiei funcţiunii de personal se resimte şi prin intermediul investiţiilor ridicate ce
se fac pe un loc de muncă şi care solicită o folosire cât mai eficientă pentru recuperarea cheltuielilor făcute. Apare,
astfel, necesitatea abandonării modalităţilor tradiţionale de lucru şi găsirea unor soluţii noi de organizare a muncii:
lucrul pe schimburi, program de lucru variabil în cursul zilei sau al săptămânii, constituirea unor echipe specializate
pentru lucrul la sfârşit de săptămână etc.

Apariţia socioeconomiei a determinat amplificarea preocupărilor în domeniul managementului resurselor umane.


Aceasta presupune ca schimbările tehnice dintr-o întreprindere să se bazeze pe studiul prealabil al implicaţiilor asupra
resurselor umane şi pe un plan de acţiune în acest sens care să însoţească aplicarea noilor soluţii tehnice.

Prin urmare, factorii tehnici au contribuit la evoluţia funcţiunii de personal şi la constituirea managementului
resurselor umane prin preocupările pe care le-au determinat legate de: organizarea ştiinţifică a muncii, evoluţia
calificărilor, existenţa supraefectivelor de lucrători, organizarea corespunzătoare a programului de lucru, constituirea
socioeconomiei.
Dacă în prima jumătate a secolului XX, când ţările occidentale au trecut la o economie bazată pe consumul de masă,
accentul se punea pe cerinţele de ordin cantitativ ale producţiei şi mai puţin pe cele calitative, transformările
economice de după deceniul cinci al secolului XX au determinat inversarea acestei ordini. Relansarea creşterii
economice, dezvoltarea din ce în ce mai mult a producţiei şi amplificarea concurenţei au determinat saturarea pieţei
pentru anumite bunuri (mai ales pentru cele de folosinţă îndelungată).

În aceste condiţii, cumpărătorii au devenit din ce în ce mai sensibili la raportul calitate-preţ al produselor.
Întreprinderile au fost nevoite să depună un triplu efort pentru inovare, productivitate, calitate în condiţiile asocierii
corespunzătoare a resurselor umane la obiectivele întreprinderii. Astfel, managementul resurselor umane este din ce în
ce mai mult perceput ca un factor de bază al rezultatelor economice iar strategia socială devine una din componentele
strategiei globale ale întreprinderii.

Noile restricţii economice (concurenţa internaţională tot mai ridicată, creşterea mai rapidă a preţurilor decât a salariilor
etc.) au determinat necesitatea unei flexibilităţi privind efectivele de salariaţi, programele lor de lucru, individualizarea
profesiilor şi a salariilor, dezvoltarea negocierilor etc. Toate acestea au lărgit considerabil domeniul managementului
resurselor umane, dându-i o nouă perspectivă.

Pe măsura evoluţiei concepţiilor privind raporturile dintre om şi munca sa, politicile de personal au cunoscut o
modificare a conţinutului lor, în special pe baza psihologiei industriale. Deşi etapa organizării ştiinţifice a muncii a
evidenţiat o serie de aspecte referitoare la recunoaşterea apartenenţei omului la un grup social şi la considerarea
motivaţiilor sale (profesionale, intelectuale, psihologice ), contribuţia cea mai importantă privind integrarea factorilor
psihosociologici în managementul resurselor umane a avut-o şcoala relaţiilor umane. Aceasta a pus în centrul
preocupărilor sale teoria psihosociologică a organizaţiilor, cu accent pe relaţiile dintre indivizi în cadrul grupurilor de
lucru, respectiv teme referitoare la: factorii de ambianţă şi relaţiile lor cu productivitatea muncii, comunicaţiile
interpersonale, fenomenele de natură psihosocială care apar în grupurile mici, relaţiile informale, conflictele sociale
etc.

Un moment de referinţă în cadrul şcolii relaţiilor umane îl reprezintă cercetările lui Elton Mayo efectuate la uzinele
Western Electric (SUA) în perioada 1927-1932. Studiind influenţa factorilor de ambianţă asupra productivităţii
muncii, Elton Mayo a constatat că în anumite echipe, deşi factorii de mediu deveneau defavorabili, nivelul
productivităţii muncii se menţinea şi aceasta datorită unor elemente de natură psihosocială: nivelul informării în cadrul
grupului, natura relaţiilor privind încadrarea în muncă şi formarea grupului etc.

Preocupările sociologice au fost continuate de şcoala sistemelor sociale care a considerat întreprinderea ca o
organizaţie socială, analizând nevoile omului în procesul muncii pentru a stabili relaţiile ce funcţionează
necorespunzător în întreprindere, principiile privind politica socială şi organizarea umană a unităţilor economice.

Pe baza analizelor psihosociologice efectuate, s-a ajuns la concluzia că raporturile dintre oameni în cadrul activităţii
lor sunt foarte variate din două motive. Primul motiv se referă la faptul că munca însăşi diferă de la un lucrător la altul,
ea putând să fie o activitate agreabilă sau nu, în funcţie de modul în care întreprinderea se ocupă de conţinutul muncii
şi condiţiile de lucru. Cel de-al doilea motiv se referă la diversitatea motivaţiilor umane care sunt legate de natura
aspiraţiilor oamenilor, de personalitatea lor, gradul de cultură şi instruire, mediul de lucru etc. Această eterogenitate a
motivaţiilor ridică probleme privind stabilirea variantelor de politici sociale diferenţiate pe categorii de lucrători.

În concluzie, se poate aprecia că studiile psihosociologice au determinat o evoluţie în conţinutul muncii atât din cadrul
compartimentelor de personal cât şi din cadrul celorlalte compartimente funcţionale ale întreprinderii, impunând
modificarea metodelor şi tehnicilor de conducere, noi forme de organizare a muncii etc. Această evoluţie marchează
trecerea de la cadrul strict localizat al funcţiunii de personal la managementul resurselor umane care priveşte întreaga
întreprindere prin prisma conducerii sale generale.

În concepţia lui Ulrich, schimbările de mediu şi contextuale ridică în faţa organizaţiilor o serie de provocări
concurentiale care le obligă să implice funcţiunea de RU în efortul de creare de noi capabilităţi. Factorii de mediu care
determină aceste provocări sunt următorii: globalizarea, profitabilitatea prin creştere, tehnologia, capitalul intelectual,
şi schimbarea. (ULRICH 1998)

Globalizarea impune organizaţiilor să-şi deplaseze resursele pe tot globul pentru a satisface cerinţele locale. În astfel
de condiţii, Ulrich consideră că elaborarea strategiei organizaţiei presupune includerea în ecuaţie a unor noi şi
importante componente: situaţii politice volatile, aspecte litigioase ale comerţului mondial, rate fluctuante de schimb
valutar, şi culturi sociale nefamiliare. Toate acestea influenţează activitatea de ansamblu a organizaţiilor şi totodată,
procesele de management al resurselor umane.
Profitabilitatea prin creştere este un alt factor ce determină schimbări în cadrul organizaţiilor şi al managementului
resurselor umane. Dezideratul puternic al creşterii veniturilor obligă organizaţiile sa fie creative şi inovatoare, ceea ce
înseamnă încurajarea circulaţiei libere a informaţiilor şi partajarea cunoştinţelor între angajaţi.

Capitalul intelectual este sursa de avantaj competitiv pentru organizaţii. Din acest punct de vedere, provocarea pentru
organizaţii constă în găsirea, asimilarea, remunerarea şi păstrarea capitalului uman de care este nevoie şi care poate
susţine evoluţia unei organizaţii globale receptive atât la cerinţele clienţilor săi, cât şi la „posibilităţile în dezvoltare
rapidă ale tehnologiei” (ULRICH 1998). Autorul recomandă, de asemenea, ca organizaţia să analizeze cum poate fi
dezvoltat capitalul social – modurile în care interacţionează oamenii, şi consideră foarte important ca organizaţia să se
concentreze pe capitalul organizaţional – cunoştinţele pe care le deţin şi modul în care trebuie gestionate.

M Armstrong include în categoria factorilor contextuali care influenţează politicile şi practicile de resurse umane,
tehnologia, presiunile economice şi concurenţiale. (ARMSTRONG 2003)

Autorul explică faptul că tehnologia exercită o influenţă majoră asupra mediului intern al organizaţiei, mai exact
asupra modului cum este organizată şi efectuată munca. Introducerea unei tehnologii noi poate conduce la schimbări
considerabile în cadrul proceselor şi sistemelor din interiorul organizaţiei: sunt necesare aptitudini profesionale noi şi
metode noi de muncă, ceea ce implică o extindere a bazei de calificare a angajaţilor, inclusiv policalificarea, sau o
reducere a calificării şi a numărului de posturi (restructurare). Prin urmare, introducerea unei tehnologii noi la nivelul
unei organizaţii ar putea fi considerată o ameninţare pentru angajaţii acesteia.

În concepţia autorului, în zilele noastre, lumea muncii s-a schimbat considerabil tocmai datorită apariţiei şi introducerii
unor tehnologii noi. Angajaţii muncesc astăzi în cadrul unor sisteme de producţie integral computerizate, necesitând un
alt tip de management decât funcţionarii sau operatorii de maşini industriale pe care îi înlocuiesc. Au apărut noi medii
de muncă de tipul centrelor de apel telefonic pentru clienţi, iar telemunca (lucrul de la distanţă prin intermediul
calculatorului conectat la reţea) este din ce în ce mai mult folosită. Toate aceste schimbări în mediul muncii au
implicaţii majore în ce priveşte managementul oamenilor şi al proceselor de muncă.

Presiunile economice şi concurenţiale reprezintă, de asemenea, factori care influenţează politicile şi practicile de
resurse umane.

În contextul economic actual, concurenţa globală în sectoarele de producţie şi servicii este din ce în ce mai mare,
fenomen influenţat de uşurinţa în transferul de tehnologie şi eliminarea barierelor în comerţul internaţional. Totodată,
exigenţele clienţilor sunt în creştere, pe măsură ce se ating standarde noi datorită concurenţei internaţionale. Ca
răspuns la această concurenţă, organizaţiile devin „concentrate pe client”, punând accentul pe calitate şi îmbunătăţire
continuă, reducându-şi timpii de reacţie şi accelerând introducerea noilor tehnologii. În acelaşi timp, organizaţiile
operează în mod mai flexibil şi încearcă reducerea costurilor. Toate aceste fenomene presează firmele să devină
economicoase şi nemiloase luând măsuri care să le ajute să se adapteze schimbărilor, astfel:

- reducerea numărului de posturi şi reducerea efectivului permanent de personal la un nucleu de angajaţi


esenţiali, apelând dacă este cazul la lucrători periferici (personal temporar, subcontractori);
- externalizarea unor sarcini de muncă către prestatori de servicii din afara organizaţiei;
- eliminarea unor niveluri de management şi supraveghere;
- reproiectarea procesului economic sau reproiectarea organizatorică a proceselor din firmă (business process
re-engineering - BPR).

Toate aceste măsuri au ca scop reducerea costurilor cu forţa de muncă, permiţând firmelor să-şi sporească sau să-şi
diminueze numărul resurselor de muncă disponibile în funcţie de fluctuaţia nivelului de activitate economică, devenind
„firme flexibile”. Faza ultima de evoluţie în acest proces este firma sau „corporaţia virtuală”, în care, prin utilizarea
extensivă a tehnologiei informaţionale, o mare parte din personalul de marketing şi cel specializat lucrează de acasă,
venind la birou în situaţii speciale şi petrecând mai mult cu clienţii sau beneficiarii (ARMSTRONG 2003).

4. Concluzii

Cea mai importantă provocare cu care se confruntă organizaţiile este aceea de a se adapta şi de a adopta schimbarea
neîncetată. Într-un astfel de context, dominat de schimbări majore în mediul intern şi extern al organizaţiilor, o atenţie
deosebită trebuie acordată aspectelor umane implicate în procesul schimbării, în special, managementului schimbării şi
recalificării personalului. Organizaţiile trebuie să fie capabile să „înveţe repede şi continuu, să preia mai rapid şi cu
mai puţin efort noile imperative strategice (ULRICH 1998)”.
Bibliografie

ARMSTRONG M. 2003. Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureşti.

FLORESCU C. 1992 (coordonator). Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, p. 49.

FOLTEAN F. 1999. Orientarea de piaţă a întreprinderii, Editura Mirton, Timişoara.

KOTLER PH., ARMSTRONG G. 1994. Principles of Marketing, Englewood Cliffs, NJ Prentice-Hall Inc. p.68.

LEFTER V., MANOLESCU A. 1995. Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.

ULRICH D. 1998. A new mandate for human resources, Harvard Business Review, january-february, p. 124-134.

VLĂSCEANU MIHAELA 1999. Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, p. 215-216.

Astfel, ansamblul factorilor fizici şi sociali ce influenţează, prin acţiunea lor


directă sau indirectă, sistemul de negociere al întreprinderii şi nivelul de performanţă
pe care aceasta din urmă îl realizează, în raport cu obiectivele de piaţă pe care şi le-a
fixat.
Termenul de mediu - de origine latină („medium") - semnifică natura
înconjurătoare în care se află fiinţele şi lucrurile cu care interacţionează o entitate. în
cazul unei întreprinderi, această natură înconjurătoare reprezintă cadrul cel mai larg
de acţiune a factorilor pieţei.
Spre deosebire de domeniul tehnic, în care fenomenele şi procesele ce îl
definesc se înscriu preponderent în universuri deterministe, sferei pieţei îi sunt
caracteristice, prin excelenţă, universuri decizionale aleatorii (probabiliste) sau
nedeterminate1. Previzionarea cu o anumită probabilitate, iar în unele cazuri
imposibilitatea formulării unui prognostic (de exemplu, care va fi reacţia clientelei
potenţiale la apariţia pe piaţă a unui produs cu un grad foarte ridicat de noutate)
asupra evoluţiei procesului de piaţă analizat se datorează influenţei unei multitudini
de factori, a căror acţiune nu poate fi surprinsă exact nici de cel mai sofisticat model
matematic de prognoză.
Dacă mediul de piaţă naţional se caracterizează printr-o evoluţie graduală a
factorilor de influenţă, al căror efect cumulat asigură o relativă stabilitate cererii şi
ofertei, situaţia este semnificativ diferită în cazul abordării pieţei internaţionale. Cum
mediul de piaţă internaţional reprezintă sinteza acţiunii acestor factori, strădaniile
1
[Florescu, C, 375]
specialiştilor de a cuprinde într-un tablou sinoptic totalitatea elementelor ce îl
caracterizează la un moment dat rămân doar un deziderat.
Chiar şi încercarea de inventariere a tuturor componentelor mediului de piaţă
internaţional nu are pe deplin sorţi de izbândă, pentru că acţiunea fiecăruia dintre
factorii pieţei este diferenţiată în raport cu produsul sau serviciul ce face obiectul
ofertei, iar intercorelarea dintre factori este deosebit de frecventă, şi uneori foarte
greu de desluşit.
După gradul lor de cuprindere, aria teritorială de acţiune şi natura legăturilor
pe care le au cu întreprinderea (indirecte sau directe), componentele mediului de
piaţă al unei organizaţii economice se pot structura în două mari categorii:
macromediul şi, respectiv, micromediul firmei.
Privit din punct de vedere teritorial, macromediul de piaţă al întreprinderii
se compune, la rândul său, din două structuri distincte: macromediul supranaţional
(mondomediul de piaţă) şi macromediul naţional.
Macromediul supranaţional reuneşte factorii de influenţă mondială sau
zonală ce acţionează asupra pieţei, semnificaţia lor depăşind de multe ori cadrul
economicului şi trecând în sfera politicului sau a tehnologicului. Acest mediu
asigură suportul unor structuri mai omogene, ce alcătuiesc mediile de piaţă
naţionale.
Dacă macromediul naţional cuprinde o multitudine de factori asupra cărora
specialiştii nu şi-au spus ultimul cuvânt, sub raportul departajării şi încadrării lor,
micromediul priveşte, în principal, clienţii, concurenţii, intermediarii de distribuţie şi
o grupare relativ eterogenă constituită din alţi actori implicaţi în actele de piaţă.
Natura investigaţiilor este diferită, din punctul de vedere al conţinutului, în
raport cu mediul de piaţă cercetat. în cazul macromediului supranaţional, specialistul
trebuie să cunoască principalele acorduri între ţări şi cadrul reglementărilor emanate
de la organismele internaţionale generale, ce se răsfrâng direct asupra afacerilor pe
care le derulează pe diferite pieţe externe.
În situaţia cercetării macromediului naţional, el este chemat să identifice şi
să ierarhizeze factorii de acţiune asupra cererii, în raport cu intensitatea,
particularităţile acestora şi modul în care influenţează evoluţia pieţei unui anumit
produs sau serviciu.
O investigaţie analitică solicită cercetarea micromediului întreprinderii,
aceasta îmbrăcând, în principal, forma analizei clienţilor, analizei concurenţilor şi a
cercetării intermediarilor de distribuţie şi a celorlalţi actori implicaţi în negocierea şi
derularea contractelor economice. Rezultatul acestui demers îmbracă forma
poziţionării întreprinderii sau a produsului pe piaţă, deschizând calea pentru
elaborarea strategiei sale de piaţă în raport cu obiectivele propriei politici de
marketing.
Cercetarea mediului de piaţă solicită o muncă în echipă, în cadrul căreia
managerii conlucrează cu specialistul în macroeconomie şi cu ceilalţi colegi
răspunzători de activitatea de cercetare şi dezvoltare, aprovizionare, fabricaţie,
desfacere, personal, întrucât rezultatul ce se doreşte a fi obţinut nu slujeşte exclusiv
deciziilor compartimentelor campaniei, ci şi pregătirii planului strategic al
întreprinderii.
Această investigaţie este necesară nu numai marilor concerne multi şi
transnaţionale, ci şi sutelor de mii de întreprinderi mici şi mijlocii, care, cu grade
diferite de implicare, se orientează spre câmpul de acţiune.
Mediul de activitate, reprezentat de forţele externe ale întreprinderii,
influenţează direct sau indirect obiectivele, planurile, procedurile, activităţile şi
rezultatele acestora, jucând un rol extrem de important în viaţa întreprinderilor. De
aceea specialişti consideră că analiza mediului şi adoptarea unui “proces sistematic
de identificare a schimbărilor semnificative” este foarte important pentru a prognoza
impactul ce-l poate avea asupra organizaţiei.
Mediul de activitate a întreprinderii – este totalitatea forţelor şi condiţiilor
interne şi externe, sub influenţa cărora şi în cadrul cărora îşi desfăşoară activitatea
întreprinderea.
Mediul de activitate al întreprinderii trebuie privit ca un ansamblu al
subiecţilor, forţelor şi condiţiilor interne şi externe, în interiorul şi sub acţiunea
cărora managerul stabileşte şi menţine relaţiile cu clienţii. El constituie premiza şi
cadrul ce asigură elaborarea celei mai adecvate strategii de marketing ţinând seama
atât de forţa cât şi de slăbiciunile întreprinderii, atât de punctele tari cât şi de cele
slabe.
Unii factori au influenţa pozitivă, alţii negativă asupra activităţii
întreprinderii.
Mediul de marketing = Oportunităţi + Riscuri (Primejdii)
Mediul general de activitate are două componente: mediul intern şi mediul
extern, caracterizate prin elemente specifice şi modalităţi proprii de acţiune în cadrul
întreprinderii (Schema 1.).
Schema 1
Structura mediului de activitate a firmei

În literatura de specialitate se remarcă preocuparea pentru analiza mediului


extern, pentru unii autori mediul intern fiind o componentă a micromediului.
Pentru a comercializa cu succes un produs, managerul trebuie să dezvolte o
strategie. El ia decizii în cadrul acesteia, care depind de mai multe variabile, factori
şi forte care sunt în continuă schimbare. Câteva din aceste variabile sunt interne.
Acesta are un anumit control asupra variabilelor care afectează produsul:
natura lui, promovarea, parcursul pe care îl va urma de la producător la consumator
şi preţul său. Dar când este fabricat, el intră în mediul extern: economic, tehnologic,
socio-cultural şi legislativ-politic. Managerii nu poate controla aceste variabile
externe; în alt mod acestea îl controlează pe el.
1.2. MEDIUL EXTERN AL ÎNTREPRINDERII: CONŢINUT ŞI
STRUCTURĂ
După cum s-a mai menţionat prin mediu de activitate a firmei se înţelege
ansamblul de factori şi forţe care scapă controlului imediat al firmei şi care
influenţează menţinerea sau dezvoltarea relaţiei sale cu clienţii profitabili. Aceştia
sunt divizaţi în două grupe: factori interni şi externi.
Din categoria factorilor interni, în funcţie de natura acţiunii acestor factori şi
forţe se disting două grupe de componente: macro-mediul şi micro-mediul firmei.
Macro-mediul fiecărei ţări prezintă caracteristici ce îl particularizează şi
care solicită un demers specific din partea întreprinderii.
La rândul ei, aceasta are posibilităţi foarte limitate de a influenţa mediul,
mult mai importantă fiind capacitatea sa de adaptare la cerinţele pieţei-ţintă
-expresie a gradului de flexibilitate a întreprinderii. Atenţia continuă ce se cere
acordată acestui mediu este impusă de caracterul său discontinuu şi turbulent, ce
solicită activităţii de marketing un continuu dinamism.
Principalele componente ale macro-mediului naţional şi interacţiunea lor cu
micromediul de piaţă. Intensitatea acţiunii fiecărei variabile a mediului de piaţă
naţional este diferită în raport cu natura produsului sau serviciului ce face obiectul
unei afaceri internaţionale. Inexistenţa deprinderii de a avea un cont la bancă este o
problemă mai importantă pe piaţa internaţională a muncii decât în cazul promovării
unor produse alimentare de cerere curentă. Lipsa unei infrastructuri de autostrăzi în
Moldova, la ora actuală, este un handicap mult mai important pentru pătrunderea
investitorilor străini decât nivelul tehnologic depăşit dintr-o serie de ramuri
economice. Principalele componente ale macro-mediului naţional de piaţă sunt:
Macro-mediul - reprezintă ansamblul de variabile, factori şi forţe,
necontrolabile de către firmă şi care împreună constituie climatul general în care îşi
desfăşoară activitatea aceasta. O firmă poate face foarte puţin, aproape nimic, pentru
a influenţa factorii cu acţiune generală referitori la macro-mediu. Ce trebuie să facă
este să monitorizeze evoluţia acestora şi să intuiască caracterul şi dimensiunea
eventualelor modificări pentru a se pregăti în scopul menţinerii şi dezvoltării părţii
sale de piaţă.
Mediul socio-cultural:

• Mediul demografic: este reprezentat de populaţie şi structurile sale. Prin


analiza trendurilor în structura populaţiei este posibilă anticiparea comportării
consumatorilor pe o anumită piaţă, în măsura în care numărul mare de nevoi şi
dorinţe ale acelor indivizi sunt exprimate de trăsăturile demografice cum ar fi:
vârsta, sexul, starea civilă, ocupaţia, domiciliul.
• Mediul cultural: este constituit de ansamblul valorilor, normelor, credinţelor
şi tradiţiilor la care se raportează membrii unei societăţi şi din sistemul serviciilor
culturale existente într-un spaţiu social determinat: ţară, zonă, localitate.
• Mediul consumatorului final: O consecinţă a schimbărilor în mediul
geografic şi în cel cultural este modificarea atitudinilor şi a stilului de viaţă a
consumatorilor. Ei au început să pretindă o diversitate mare a produselor şi, nu în
ultimul rând, mici cadouri din partea magazinelor pe care obişnuiesc să le
frecventeze.
Mediul economic: condiţionează totalul de bani aflat la dispoziţia pieţei. El

reprezintă suportul puterii de cumpărare al clienţilor, fie ei agenţi economici sau

consumatori individuali.

Cele mai importante variabile economice pe care operatorii de marketing trebuie să

le urmărească atenţi pentru a putea lua decizii corecte la timpul potrivit sunt

următoarele:

• Veniturile şi puterea de cumpărare: Cei cu venituri mari au alte interese,

nevoi şi preferinţe decât cei cu venituri mici. Iată de ce, operatorii de marketing

trebuie să cunoască forma repartiţiei veniturilor pe clase sociale şi pe categorii de

populaţie.

• Strucura bugetului de cheltuieli: Atunci când veniturile sunt în creştere,


ponderea în procente a banilor cheltuiţi pentru alimente scade, crescând procentul
sumelor alocate pentru produse de lux. Astfel economia este caracterizată de două
tipuri distincte de consumatori. Unul, de obicei cel mai numeros, are o mare reacţie
şi elasticitate faţă de pret, căutând produse la preţuri scăzute care le permit să facă
cumpărătura, iar celălalt dispus să plătească sume considerabile pentru o calitate
sporită.
• Recesiunea: este faza ciclului economic, când veniturile şi cheltuielile într-o
economie se reduc. Cumpărătorii potenţiali se limitează numai la bunurile strict
necesare, din cauza creşterii şomajului. Scad cumpărăturile de bunuri de folosinţă
îndelungată. Specialiştii în marketing trebuie să pună accentul nu atât pe calităţile
superioare ale produselor, ci pe funcţionalitatea acestora, pentru a depăşi rezistenţa
psihologiă a cumpărătorilor potenţiali.
• Taxarea: este opţiunea guvernelor de a transfera banii din sectorul privat în
cel public. În situaţia unor economii centralizate, taxele indirecte, cum este TVA,
măresc preţul bunurilor şi serviciilor pentru consumator. Astfel, specialiştilor în
marketing le rămân prea puţine posibilităţi de a influenţa preţurile.
• Ratele dobânzilor: influenţează disponibilul de bani a consumatorilor. Ratele
mari ale dobânzilor limitează cheltuielile curente, iar sumele totale pentru bunuri de
lux şi bunuri neesenţiale sunt reduse drastic. Creşterea dobânzilor poate pune
speacialiştilor în marketing serioase probleme deoarece scade cererea şi va creşte
cererea când ratele dobânzilor sunt mici.
• Inflaţia: influenţează marketingul de export. Dacă un produs devine prea
scump, este posibilă o scădere a vânzărilor în ţările care nu se confruntă cu presiuni
inflaţioniste, consumatorii de acolo orientându-se spre furnizori mai ieftini.
• Cursul de schimb valutar
Mediul natural-tehnologic:

• Mediul natural: este constituit din ansamblul resurselor naturale ale unei ţări
care sunt necesare desfăşurării activităţii operatorilor de piaţă. Resursele naturale
sunt formate din bogăţiile actuale şi cele potenţiale pe care le furnizează natura.
• Criza materiilor prime: pune probleme deosebite firmelor care utilizează
resurse rare, ele confruntându-se cu costuri de producţie în creştere pe care
consumatorul să nu fie dispus să le accepte prin preţul produselor finite. Singura
ramură care dă mai multă energie decât consumă este agricultura.
• Creşterea costului energiei: se datorează creşterii preţului petrolului. Este
necesar un efort considerabil de cercetare pentru tehnologii care economisesc
energie pe unitate de măsură a fiecărei unităţi destinate utilizatorilor industriali sau
consumatorilor finali.
• Creşterea poluării: este principalul factor de scădere a calităţii mediului natural.
• Mediul tehnologic: afectează atât pe producători cât şi pe consumatori, ca
efect al schimbărilor tehnologice care au loc într-un ritm tot mai rapid. Pentru
consumatori, schimbările tehnologice oferă economie de timp şi organizarea
timpului (de exemplu: cuptoare cu microunde, roboţii de bucătărie, congelatoare
etc.).
Mediul politic-legislativ: Dreptul de a derula afaceri este garantat prin actele

normative în vigoare în ţara respectivă, prin deciziile guvernamentale şi prin voinţa

politică a forţelor conducătoare în stat.


Mediul legislativ se referă la protecţia: consumatorilor,a societăţii, a concurenţii şi la

autoreglementări.

• Protecţia consumatorilor: obligă firmele să asigure un standard calitativ şi


cantitativ minimal produselor şi serviciilor oferite. Cantitatea trebuie marcată clar şi
vizibil pe ambalaj. Totodată, produsele trebuie să fie de o calitate rezonabilă, iar
bunurile să fie potrivite pentru scopul, aşa cum a fost făcută reclama. În ce priveşte
controlul asupra preţurilor, consumatorul nu trebuie indus în eroare. Un preţ induce
în eroare dacă indică o valoare mult mai mică decât preţul real. Pentru ca preţul să
fie real este necesar ca în cadrul unei tranzacţii descrierea comercială să nu conţină
erori.
• Protecţia societăţii: se referă la apărarea consumatorilor şi a mediului lor, de
consecinţele propriilor lor decizii. Sunt protejaţi copiii de produsele care ar putea să
le facă rău (tutunul sau alcoolul) şi nu li se permite să conducă un autovehicul până
la vârsta la care îl pot controla în mod responsabil. Asigurările obligatorii protejează
conducătorii auto ca în cazul accidentelor să poată compensa daunele produse
altora. Sunt introduse legi privind controlul poluării de către autovehicule, de unele
industrii, iar în unele ţări este interzisă ambalarea în plastic. Asemenea legi crează
ameninţări pentru unele firme, dar pentru altele reprezintă oportunităţi pentru
marketing. Protecţia societăţii se referă
şi la promovarea vânzărilor, tragerile la sorţi cu premii, jocurile de noroc, cadourile,
etc. Campaniile de promovare nu trebuie să conţină descrieri false, nu trebuie să dea
indicaţii eronate de preţ, iar bunurile furnizate trebuie să fie sigure din toate
punctele de vedere. În cazul concursurilor trebuie vegheat ca ele să nu se transforme
în loterii ilegale. În cazul cadourilor, la orice ofertă gratuită este foarte important ca
produsele furnizate să absolutizeze termenul “gratuit”.
• Protecţia concurenţei: Înainte de lansarea unui produs nou, este esenţial să se
ia în calcul dacă există aspecte originale care pot fi brevetate. Un brevet este un
monopol acordat pe o perioadă limitată de timp de către guvern prin intermediul
oficiului de brevete pentru o idee nouă şi inventivă în domeniul productiv. Nu toate
invenţiile pot fi brevetate. Condiţii de brevetare: să fie originală, să cuprindă o
componentă inovativă în domeniul său, să poată fi aplicată la scară industrială, să
nu intre într-o categorie exclusă. Protecţia concurenţei se referă şi la aspecte cum
sunt: dreptul de design, de autor, marca fabricii.
• Autoreglementarea: acţionează pe două fronturi: reclama în mass-media şi
cercetările de piaţă. În domeniul publicităţii, autoreglementarea a reuşit să evite
interzicerea reclamei la ţigări şi băuturi alcoolice. Cercetarea de piaţă se confruntă
cu fenomenele de a vinde cuiva un produs sub pretextul participării la un
experiment de marketing (“suggingul”) sau de a strânge fonduri sub pretextul unei
cercetări de marketing (“fruggingul”).
Mediul informaţional: În anii care vor veni, va fi din ce în ce mai important să se

înţeleagă cine sunt cumpărătorii, cine nu sunt, unde şi de ce îşi cheltuiesc banii şi ce
oferte de produse sau servicii sunt necesare pentru a-i atrage sau a-i păstra. În

condiţii actuale, sistemele informaţionale reprezintă principalul instrument de

asigurare a competivităţii pe piaţă, precum şi de menţinere a unor relaţii profitabile

cu clienţii. Totodată, oferă firmelor posibilitatea de a beneficia de ultimele noutăţi de

pe piaţă.

Micro-mediul cuprinde acei factori interni şi forţe externe care influenţează

în mod direct activitatea firmei şi asupra cărora se poate exercita un anume control.

Este alcătuit din mediul extern al firmei (firma însăşi şi natura acesteia) şi

micromediul extern al acesteia (clienţii, concurenţii, furnizorii, intermediarii,

organismele purtătoare de interese).

Firma trebuie să-şi îndeplinească funcţiile sale cu costuri cât mai mici

posibil. Aşadar, “firma” constă dintr-un sistem de relaţii ce iau naştere atunci când

organizarea resurselor depinde de un antreprenor.

Pentru înţelegerea naturii “firmei” se va pleca de la noţiunea de economie.

Prin economia de câştig a marketingului omul ţinteşte două scopuri, unul subiectiv –

profitul şi altul etic – social, producţia de bunuri şi servicii în vederea satisfacerii

nevoilor şi preferinţelor consumatorilor. Aceste două laturi ale marketingului se pot

evidenţia şi mai bine prin noţiunile de “exploatare de producţie” şi de

“întreprindere”.

Exploatarea de producţie este un mijloc de satisfacere a trebuinţelor

societăţii (scop social) în vederea realizării unui profit (scop individual). Scopul

individual şi social pot să fie tratate însă numai împreună, fiindcă a concepe profitul
în afară de producţie, este un nonsens în marketing. Ceea ce intereseaza marketingul

este exploatarea din punct de vedere economic, ce se referă la problemele de

organizare, control şi evaluare a producţiei, care sunt caracteristicile pentru

separarea scopului exploatării de producţie de scopul întreprinderii. Prin urmare,

“exploatarea de producţie” se explică prin condiţiile ei de producţie.

“Intreprinderea” se explică prin condiţiile de finanţare, unde întreprinzătorul

are calitatea de proprietar. Noţiunea de întreprinzător nu cere însă ca proprietatea să

aibă o singură persoană, dar numărul lor trebuie să fie limitat. În ultimă analiză şi

întreprinderea urmăreşte producţia pentru satisfacerea trebuinţelor pieţei, dar

întreprinderea pleacă de la trebuinţele consumatorilor în vederea atingerii scopului ei

(profit).

Principala deosebire de direcţie şi preocupare între “exploatare” şi

“întreprindere” ar fi că prima este dominată în mod exclusiv de problema producţiei

(din punct de vedere economic), iar cea de a doua de organizarea vânzării

produselor, orientată după principiul rentabilităţii.

“Exploatarea” (unitatea de producţie) şi “întreprinderea” (unitatea financiară) se

întregesc şi apar în exterior ca o singură unitate economică – firma în cauză.

Micromediul extern al firmei: este alcătuit din acei factori şi acele forţe care

au incidenţă directă cu capacitatea firmei de satisfacere a nevoilor şi preferinţelor

consumatorilor.

Clienţii: Cel mai important punct forte al unei afaceri este relaţia continuă

cu clientul. S-ar comite o mare greşeală dacă cei ce vând s-ar concentra mai degrabă
asupra a ceea ce vor să vânda, decât asupra a ceea ce clienţii doresc să cumpere.

Piaţa poate fi împărtiţă pe categorii de consumatori, sau, altfel spus, în diferite

segmente de piaţă, în funcţie de anumite criterii, cum ar fi: vârsta, sexul, localizarea

în spaţiu, ocupaţia sau locul de muncă, venitul, activităţile de petrecere a timpului

liber, modul de folosire a produselor.

După natura lor, componentele clientelei unei firme pot fi:

1. Pieţele de consum: formate din consumatori individuali, adică din persoane care
folosesc în mod efectiv un bun sau serviciu. Trebuie făcută deosebirea între
consumator individual final şi cel frecvent;
2. Pieţele industriale: formate din firme productive care achiziţionează bunuri şi
servicii pentru a produce noi bunuri şi servicii;
3. Pieţele de distribuţie: formate din comercianţi (angrosişti sau detailişti) care
cumpără bunuri şi servicii pentru a le revinde la un preţ mai mare.
4. Pieţele guvernamentale: au drept cumpărători organismele publice (şcoli, spitale,
instituţiile militare etc.) care achiziţionează bunuri şi servicii cu scopul de a presta
servicii publice sau de a le pune la dispoziţia celor care au nevoie de ele;
5. Pieţele internaţionale: formate din clienţi din afara graniţelor ţării.
• Concurenţii: Pentru a avea succes, o firmă trebuie să mulţumească clienţii
într-un mod mai atractiv decât concurenţii săi. Concurenţii se compun din firme ce
produc bunuri şi servicii similare cu firma luată în analiză sau care oferă alternative
de satisfacere a unei nevoi a clienţilor acesteia.
Tipurile de concurenţi sunt grupaţi în patru categorii:
1. Concurenţii directi: sunt firme care oferă acelaşi tip de produse sau servicii
pentru aceeaşi nevoie, practicând preţuri asemănătoare şi cheltuind mari sume de
bani pe reclamă. Concurenţa directă este foarte costisitoare, motiv pentru care nu
supravieţuiesc decât cei cu situaţie financiară puternică (războiul Cola, războiul
berii, războiul hamburgerilor, războiul computerelor);
2. Concurenţii indirecţi: sunt acele firme care vin pe piaţă cu un produs similar
pentru consumatori, dar cu proprietăţi diferite pentru a satisface alte preferinţe. De
regulă asemenea concurenţi aparţin aceleaşi industrii, dar pot proveni şi din alte
industrii, însă aceştia vor veni cu produse de înlocuire. Din aceeaşi industrie
alimentară provin produsele ciocolata Poiana şi Mars, însă sunt concurenţi indirecţi,
deoarece Mars se adresează cu precădere copiilor;
3. Inlocuitorii: sunt firme concurente cu produse de substituire care satisfac aceeaşi
nevoie, dar extrem de diferite ca formă, ambalaj şi design;
4. Debutanţii sau nou veniţii pe piaţă: sunt fie firme cu reputaţie care îşi extind
gama de produse pentru alte pieţe decât cele tradiţionale lor, fie firme care caută în
“aval” o reţea de distribuţie sau în “amonte” surse de furnizare avantajoase.
În funcţie de numărul concurenţilor şi în funcţie de gradul de diferenţiere a

produselor, pot fi identificate trei situaţii principale:

1. Concurenţa pură şi perfectă: este situaţia în care cumpărătorul are o perfectă


informare asupra pieţei şi este interesat de obţinerea celui mai scăzut preţ posibil.
Preţul nu poate fi controlat de firmă. Firma acceptă preţul pieţei. Lucrul acesta
rezultă din confruntarea unui număr mare de ofertanţi şi a unui număr mare de
cumpărători;
2. Monopolul: este situaţia de concurenţă caracterizată prin puterea unei firme care
domină piaţa. Aceasta corespunde monopolurilor statului, dar şi perioadelor de
lansare a unui produs pe piaţă. Există o concurenţă monopolistă pe perioada de
absolută posesie a unui brevet;
3. Oligopolul: este tipul de concurenţă în care competitorii sunt puţini numeroşi, se
cunosc bine unii pe alţii sub aspectul tacticilor şi reacţionează la acţiunile altora.
• Furnizorii: Livrarea altor firme a necesarului de materii prime, materiale,
energie, echipament tehnologic, forţă de muncă, resurse financiare şi informaţii se
face de către producători şi prestatorii de servicii care se numesc furnizori.
Deoarece furnizorii le oferă lucrurile de care au nevoie firmele pentru a-şi conduce
propria afacere, ele trebuie să ia în calcul şi coeficientul de risc pe care şi-l asumă în
raport cu fiecare furnizor. În anumite circumstanţe firmele pot fi vulnerabile în faţa
puterii furnizorilor.
• Intermediarii: sunt firme sau indivizi implicate în distribuirea, vânzarea şi
promovarea produselor şi serviciilor unei firme către utilizatori.
1. Intermediarii comerciali: deţin produsele pe care le manipulează. Ei cumpără şi
vând pe cont propriu. Vânzatorii cu amănuntul cumpără produse spre a fi revândute
direct clienţilor finali. Vânzătorii cu ridicata vând celor cu amănuntul, altor
angrosişti şi consumatorilor industiali, dar nu vând în cantităţi mari consumatorilor
finali;
2. Agenţi de intermediere: acţionează doar ca reprezentanţi ai clienţilor lor. Ei nu
deţin produse pentru a le manipula. Veniturile lor provin sub forma comisioanelor
sau onorariilor ca diferenţă între preţurile de vânzare şi cumpărare;
3. Producătorii şi manufacturierii sau procesorii: există pentru anumite acţiuni de
schimbare a formei produselor. Restaurantele şi alţi furnizori comerciali, mai ales
de alimente, trebuie mentionaţi aici;
4. Distribuitorii fizici: sunt operatorii depozitelor şi firmele de transport implicate
în aducerea bunurilor la utilizatori;
5. Organizaţiile facilitare: sunt agenţiile de publicitate, firmele de sondare a opiniei
consumatorilor şi orice altă organizaţie care oferă facilităţi ce ajută clienţii să
identifice mai bine produsele sau ajută firmele contractante să comunice mai bine
cu consumatorii finali.
• Organismele publice: se împart în componente care nu pot influenţa deciziile
de marketing ale firmei (lumea financiară, grupurile de interese şi administraţia
publică) şi componente ale căror influenţă şi presiune firmele trebuie să ţină seama
(mediile de comunicare în masă, mişcarea pentru protecţia consumatorilor şi
personalul propriu al firmei).
Există trei categorii de deţinători de interese ca organisme publice:

1. Mediile de comunicare în masă (televiziunea, radio, ziarele, revistele naţionale şi


locale);
2. Mişcarea pentru protecţia consumatorilor, având scopul identificării şi aducerii
la cunoştinţa publicului a unor practici negative;
3. Personalul propriu.

1.3. MEDIUL INTERN AL ÎNTREPRINDERII: CONŢINUT ŞI STRUCTURĂ


Mediul intern al întreprinderii este alcătuit din totalitatea elementelor ce asigură realizarea obiectivului de activitate al acesteia. Acesta intră în

acţiune nu ca o sumă aritmetică ci ca un ansamblu în care componentele conlucrează, condiţionăndu-se reciproc, potenţându-se sau anihilându-se

una pe cealaltă după caz.Rezultă deci că mediul intern are deopotrivă un conţinut static şi unul dinamic. In ultima instanta, mediul intern se

identifica cu firma insasi,definite ca agent economic in cadrul caruia are loc

combinatia factorilor de productie in scopul producerii de bunuri si servicii.

Cu alte cuvinte, mediul intern este constituit din elemente care exprima fizic resursele de care dispune intreprinderea.

Conţinutul statistic al mediului intern este dat de elementele sale componente privite izolat fără surprinderea legăturii dintre acestea şi a raporturilor

în care se afla unele cu altele.

Conţinutul dinamic al mediului intern este exprimat de efectul sinergic produs prin asamblarea în procesul activităţii a resurselor de care dispune

firma. Efectul sinergic, depinde, între altele, de raporturile cantitativ-structurale în care se află componentele mediului.

În sfârşit, aşa după cum s-a arătat, mediul intern se află într-o continuă interacţiune cu mediul extern, legăturile cu acesta fiind deosebit de

complexe. De aceea, o serie de trăsături ale mediului extern se regăsesc într-o anumită proporţie şi în cadrul mediului intern.

Într-o astfel de accepţiune mediul intern apare ca fiind alcătuit din totalitatea forţelor motrice, identificarea acestora reprezentănd punctul de

pornire în evaluarea potenţialului unei firme. Problema se simplifică mult, pornind de la constatarea că, în ultima instanţă, mediul intern se

identifică cu întreprinderea însăşi, definite ca agent economic în cadrul căruia are loc combinaţia factorilor de producţie în scopul producerii de

bunuri sau servicii. Mediul intern este constituit din elemente care exprimă fizic resursele de care dispune întreprinderea: materiale, financiare şi

umane.

Fructificarea ocaziilor oferite de mediul extern ori contracararea situatiilor dificile ale acestuia sunt determinate de potentialul intreprinderii,de

capacitatea sa de a realize acest lucru.In acest sens,in literatura de specialitate a ultimilor ani apare,pe langa notiunea de “mediu extern al

intreprinderii”.Firma isi elaboreaza si coordoneaza activitatea de marketing tinand seama de informatiile transmise de compartimentele de

management,cercetare-dezvoltare,financiar contabil,aprovizionare,productie,personal etc.,deciziile de marketing fiind influentate direct de calitatea

personalului atat din compartimentul de marketing cat si din cwelelalte compartimente ale firmei,precum si de circulatia informatiilor intre

ele.Toate aceste compartimente constituie mediul intern al intreprinderii si reprezinta parte ace se afla sub controlul ei direct.

Resursele de care dispune firma la un moment dat se gasesc sub cele mai diferite forme,putand fii structurate dupa diferite criterii.Cel mai frecvent

este luat in considerare continutul resurselor ,pe baza caruia se obtine o grupare clasica:resursele materiale,resursele financiare si resursele

umane.Desi utila analiza mediului intern,o astfel de structurare este insuficienta.ea trebuie adancita prin evidentierea mediului de existenta fizica a

resurselor.Din acest punc de vedere deosebim:dotari(cladiri,

echipamente,tehnologii,informatii,infrastructura etc.) terenuri si alte resurse naturale care stau la baza proceselor de productie si

prestatie,disponibilitati banesti(in numerar si aflate in cont) si personalul cu structurile sale (varsta,pregatire,specializare etc.)

a)Terenul si resursele naturale reprezinta factorii de productie fara de care nu este posibila desfasurarea activitatii.Terenul apare,deci atat ca
principal factor de productie 9in agricultura,silvicultura etc.),cat si ca baza de desfasurare a proceslor economice, pe el fiind amplasate

cldiri,echipamente etc.

In fiecare din aceste ipostaze ,pamantul si resursele naturale sunt analizate prin prisma contributiei la realizarea obiectivelor propuse.Potentialul

acestora este exprimat de proprietatile fizico-chimice,amplasare,peisaj,pozitia fata de sursele de aprovizionare si desfacere etc.

b)Cladirile asigura o parte a suportului fizic de desfasurare a proceselor economice,fiind diferentiate dupa locul ocupat in aceste procese: mod de

productie,depozite,spatii de vanzare,cladiri administrative etc..In servicii,de pilda aspectul si functionalitatea reprezint attribute esentiale ale

ambiante,componenta specifica a produsului.In numeroase situatii ,cladirile reprezinta elemente esentiale ale procesului de prestatie.

c)Echipamentele(dotarile) reprezinta elemente esentiale ale suportului fizic pe care le desfasoara activitatile firmei,in mai toate situatiile

.Performantele acetea sunt date de nivelul tehnic la care sunt realizate ,punandu-si amprenta asupra calitatii produselor si serviciilor livrate .Ele

determina costurile,preturile,productivitatea etc.Echipamentele se regasesc totodata in tehnologiile de fabricatie si comerciale utilizate de

intreprindere in desfasurarea proceselor de productie sau comerciale.

d)Personalul exprima resursele umane ale intreprinderii si reprezinta,in ultima instanta,factorul activ si determinant al potentialului firmei.Analiza

acestuia este deosebit de complexa.Ea urmareste,in esenta,evidentierea calitatii resurselor umane.Surprinderea acestuia necesita urmarirea cu atentie

a numarului si structurii ,gradului de calificare,varsta,aptitudinile,motivatia etc.Deosebit de semnificativ apare,in acest

context,managemetulfirmei.Capacitatea acestuia reiese din analiza atenta a organizarii,sistemului decisional,rezultatul obtinut etc

2.5. Analiza mediului marketingului

Analiza mediului este studiul factorilor şi forţelor, al relaţiilor dintre ele şi al

potenţialului lor efect asupra firmei.

Rolul şi avantajele analizei mediului marketingului: J. Diffenbach

evidenţiază faptul că există şapte tipuri de avantaje de pe urma analizei mediului: 1)

o conştientizare mai puternică din partea echipei manageriale privind modificările

survenite în mediu; 2) planificare strategică şi decizii mai eficiente; 3) eficienţă

sporită în conducere; 4) analize industriale şi de piaţă mai bune; 5) rezultate

superioare în activitatea externă; 6) alocare mai eficientă a resurselor; 7) planificare

mai eficientă a consumului de energie.

Modele de analiză a mediului marketingului: J. Diffenbach şi L. Fahey

propun trei modele generale pentru sistemele de analiză a mediului, modele care
oferă soluţii sporite de sistematizare, complexitate şi utilizare intensivă a resurselor.

Aceste modele sunt următoarele:

1. Modele intermitente: folosite atunci când se caută răspunsuri la crizele generate


de mediul de piaţă. Se aplică în cazul firmelor care nu practică o planificare
strategică şi pun accentul pe soluţionarea problemelor imediate şi pe termen scurt;
2. Modelul periodic: implică o revizuire periodică a mediului de operare şi a unor
elemente caracteristice ale mediului general, luându-se în considerare şi
perspectivele pe termene mijlocii;
3. Modelul continuu: presupune cunoaşterea permanentă şi în detaliu a mediului de
afaceri şi operează cu un sistem de validare pentru informaţii asupra mediului
pentru a putea considera perspectiva pe termen lung a transformărilor de mediu.
Cine face analiza marketingului?

In primul rând, directorii compartimentelor de vânzări, achiziţionări sau de

marketing pot fi solicitaţi să efectueze această activitate în mod suplimentar faţă de

celelalte atribuţii. Într-o a doua modalitate se impune ca activitatea de analiză a

mediului de marketing să revină specialistului în planificarea strategică. Cea de a

treia modalitate de analiză a mediului propune formarea unei unităţi separate sau

crearea ei ad-hoc la toate nivelurile ierarhice şi care să repartizeze apoi rezultatele

compartimentelor interesate.

În majoritatea firmelor analiza mediului se realizează prin intermediul unor echipe

temporar constituite în momentul când studiul mediului devine oportun pentru a

cunoaşte tendinţele diferitelor componente ale mediului extern şi influenţa lor asupra

diverselor domenii de activitate ale firmei.

1) Mediul intern al întreprinderii - resursele întreprinderii (potenţialul firmei),


cadrul organizatoric, calitatea conducerii şi instrumentele cu care orice
întreprinzător poate să acţioneze pe piaţă, produsul, preţul, distribuţie şi
promovare. Mediul de marketing intern al întreprinderii reflectă totalitatea
activităţilor şi condiţiilor în care compartimentul de marketing îşi desfăşoară
activitatea, precum şi raporturile pe care el le întreţine cu celelalte compartimente
ale întreprinderii. El “are un rol deosebit asupra oportunităţii, organizării şi
eficienţei mixului de marketing reprezentând cadrul ce trebuie adaptat cerinţelor
mediului extern şi totodată, sistemul care aplică şi verifică orientările şi
schimbările impuse de activităţile de marketing”.
componente ale mediului intern de marketing ale întreprinderii: conducerea şi stilul
de conducere al acesteia, organizarea internă reflectată în organigramă, resursele
materiale şi umane şi bineînţeles variabilele ce alcătuiesc mixul de marketing. Ele
reflectă atât motivaţia ce stă la baza activităţii întreprinderii cât şi experienţa sa
tehnică, comercială, comunicaţională, accesibilitatea la informaţie, etc.
Desigur, conducerea şi organizarea internă a întreprinderii, stilul de conducere
practicat de manageri, joacă un rol esenţial, deoarece în final adoptarea unei anumite
strategii şi tactici, depinde de atitudinea conducerii, de optica în care aceasta
abordează desfăşurarea întregii activităţi.
Maniera în care se realizează conexiunea acestora cu mediul extern al întreprinderii
se exprimă în final, în succesul firmei.

2) Mediul extern al întreprinderii – reprezintă un ansamblu de agenţi şi factori


externi, precum sunt: inflaţia, statul, veniturile. Într-o mare măsură aceştia sunt
necontrolabili. El cuprinde micromediul şi macromediul extern al firmei.
Micromediul este reprezentat de participanţii la mediul cel mai apropiat al
întreprinderii şi care afectează posibilităţile ei de a-şi deservi clienţii.
Macromediul este desemnat de forţele societale cu rază mare de acţiune, care
afectează toţi participanţii la micromediul întreprinderii.
Delimitarea celor două componente ale mediului ambiant are mare importanţă
în planul organizării ”supravegherii” mediului de către întreprindere. Astfel, dacă
micromediul poate fi supravegheat personal, el având influenţă directă, fiind relativ
controlabil şi deci susceptibil modificărilor prin acţiuni concertate, elementele
macromediului sunt necontrolabile, nu pot fi influenţate, dar trebuie cunoscute şi, pe
această bază, stabilite acţiuni de adaptare a întreprinderii la configuraţia acestuia.
Evident, între cele doua componente ale mediului există strânse relaţii de
intercondiţionare şi, de aceea, pentru înţelegerea întregului mecanism de organizare
şi desfăşurare a activităţii întreprinderii este absolut necesară cunoaşterea mediului
în care ea acţionează, întrucât “informaţiile ample asupra mediului extern de care
dispune întreprinderea modernă îi oferă posibilitatea nu numai să-şi menţină locul pe
piaţă, dar să şi detecteze şi să cucerească alte pieţe şi chiar să creeze noi pieţe de
desfacere, nevoi de consum-deci să aducă schimbări în însăşi structura mediului”.
Pentru aceasta se impune o strictă şi continuă supraveghere a factorilor exogeni şi
endogeni ai mediului întreprinderii, deoarece modificările în structura şi evoluţia lor
pot avea impact profund asupra activităţii întreprinderii.
Se întâlnesc următoarele componente ale mediului de marketing:
1. Factorii controlabili – care sunt dirijaţi de firmă, care alcătuiesc strategia
generală a marketingului;
2. Factorii necontrolabili – sunt dirijaţi de conducere şi influenţează asupra
activităţii firmei, dar ei nu pot fi dirijaţi de întreprindere sau de serviciile de
marketing;
3. Nivelul de succes (sau insucces) al organizaţiei în atingerea scopurilor sale – este
determinat de ofertele firmei şi mediul înconjurător necontrolabil, care acţionează
reciproc pentru atingerea scopurilor;
4. Legăturile inverse – are loc atunci când firma încearcă să urmărească factorii
necontrolabili şi să evalueze aspectele lor forte şi slabe;
5. Adaptarea marketingului la mediul înconjurător – constituie modificări în planul
marketingului, pentru a activa într-un mediu înconjurător necontrolabil. Dacă
firma nu doreşte să examineze mediul înconjurător în ansamblu (factorii
controlabili şi necontrolabili), atunci creşte
Gradul deprobabilitatea
Influenţa pierderii perspectivei îi
Oferta generală factorilor
Factorii succes sau necontrolabili Factorii
întreprinderea nu vaa organizaţiei
obţine rezultatele dorite.
controlabili insucces al necontrolabili
Mediul înconjurător în limitele căruia funcţionează
firmei în marketingul
de către Consumatorii
atingerea
conducerea Concurenţa
scopurilor
superioară a Guvernul
sale
firmei; Economia
de către Adaptarea Tehnologia
serviciile de Mass-media
marketing Legăturile inverse independentă
În raport de natura componentelor sale, mediul extern (ambiant) se poate
structura în:
a) mediu natural - sol, climă, resurse naturale;
b) mediu artificial - construcţii, drumuri;
c) mediu social - ansamblul elementelor de ordin economic, instituţional, politic,
juridic, cultural, moral.
După modul de influenţare a activităţii firmei şi după intensitate, mediul extern
poate fi:
a) micromediu;
b) macromediu.

⊄ MICROMEDIUL DE MARKETING AL ÎNTREPRINDERII.


MICROMEDIU - ansamblul elementelor cu care firma are relaţii directe şi pe
care le poate influenţa. Aceste componente sunt:
-- în amonte --
1. furnizori de mărfuri - angrosişti, agenţi de import, fabrici (pot influenţa, de
exemplu, prin întârziere la livrare) sunt cei care asigură întreprinderii resursele
necesare desfăşurării normale a activităţii economice, dar şi concurenţilor. Sunt
reprezentaţi, prin diverse firme de afaceri sau persoane particulare, care pe baza
relaţiilor de vânzare-cumpărare, pun la dispoziţie materiile prime şi materialele,
combustibilul, energia, apa, echipamentul tehnic. Este posibil ca în anumite
circumstanţe, întreprinderea să devină vulnerabilă în faţa furnizorului care poate să
nu respecte termenul de aprovizionare sau să modifice preţurile etc. De aceea este
foarte importantă pe de o parte monitorizarea activităţii furnizorilor, iar pe de altă
parte stabilirea unor relaţii de încredere şi pe termen lung.;
2. prestatori de servicii – sunt reprezentaţi de firmele care ajută întreprinderea la
promovarea, vânzarea şi distribuirea mărfurilor către consumatorul final, sub forma:
comercianţilor (angrosişti), firmelor de distribuţie fizică (de comerţ, transport etc.),
agenţiilor de service de marketing (cum sunt agenţiile de publicitate), intermediarilor
financiari, băncilor, societăţilor de asigurări etc.
3. furnizorii forţei de muncă - Un loc aparte îl au relaţiile cu furnizorii de personal,
reprezentaţi prin unităţi de învăţământ, oficiile de forţă de muncă, persoanele aflate
în căutarea unor locuri de muncă, precum şi întreprinderi particulare care au ca
obiect de activitate plasarea forţei de muncă disponibile.
-- în aval --
4. clienţii – consumatorii finali, întreprinderile intermediare, care formează piaţa
bunurilor industriale; organizaţii şi instituţii guvernamentale, care formează piaţa
instituţională; clienţi străini, care formează piaţa externă. Constituie componenta cea
mai importantă, deoarece ei alcătuiesc piaţa de desfacere a oricărei întreprinderi
producătoare, reprezentată de: consumatori, utilizatori, angrosişti, agenţii guver-
namentale şi internaţionale etc. Este foarte important să se analizeze situaţia lor în
vederea cunoaşterii cât mai bine a comportamentului lor, pentru a veni în
întâmpinarea dorinţelor lor.
5. concurenţii – sunt agenţii economici cu care intră în competiţie orice
întreprindere, întrucât în economia de piaţă este indispensabilă înfruntarea pentru
obţinerea unor condiţii avantajoase de producere şi desfacere a bunurilor şi
serviciilor, cu ţelul atingerii unor performanţe deosebite. Există două tipuri de
concurenţi faţă de care întreprinderile trebuie să adopte atitudini diferite.
Astfel, concurenţii direcţi, cei care satisfac aceleaşi nevoi ale clienţilor şi sunt
percepuţi de clienţi ca alternative, sunt în general mai uşor de identificat, dar lupta
cu ei este costisitoare şi de aceea pe termen lung supravieţuiesc doar cei puternici.
Concurenţi indirecţi, cei ce oferă un produs similar dar cu alte caracteristici, satisfac
alte nevoi ale clienţilor. Sunt mai puţin ameninţători, de obicei sunt nou-veniţi sau
produc înlocuitori, dar oricum nu trebuie ignoraţi, deşi sunt mai greu de depistat.
Concurenţii sunt de obicei firme sau persoane particulare, care îşi dispută aceiaşi
clienţi (beneficiari) sau furnizori de bunuri şi servicii. Ei pot deţine un anume loc şi
importanţă pe piaţă, ceea ce le conferă postura de: lideri, inovatori, conservatori sau
timizi
6. organisme publice, reprezintă orice grupare care are un interes actual sau potenţial
cu impact asupra capacităţii organizaţionale de atingere a obiectivelor întreprinderii.
Sunt identificate mai multe tipuri de astfel de organisme, care înconjoară
întreprinderea şi o influenţează direct:
 Organisme financiare (financial publics) influenţează capacitatea
întreprinderii de a obţine fonduri băneşti pentru desfăşurarea activităţii şi sunt
reprezentate de: societăţii de investiţii, companii de asigurări, acţionari etc.
 Instituţiile mass-media (media publics) sau mediile de informare în masă

includ organizaţiile care vehiculează ştiri, opinii prin: ziare, reviste, radio,
televiziune etc.
 Asociaţii ale cetăţenilor (citizen action publics) reprezentate de organizaţii ale

consumatorilor, grupurile ecologiste, grupuri ale minorităţilor.


 Instituţii guvernamentale (guvernamental publics), faţă de care întreprinderea

are obligaţii legale, cum sunt: organele vamale, de justiţie etc.


 Organisme publice locale (local publics), reprezentate prin organizaţii

comunitare, reşedinţele vecinilor etc.


 Atitudinea publică generală (general publics) sau marele public, deşi acesta

nu acţionează într-un mod organizat, imaginea publică a întreprinderii are


importanţă mai ales direct şi imediat în cadrul local, iar când imaginea are de
suferit, efectele negative asupra activităţii întreprinderii nu întârzie să se arate.
2. Relaţiile de piaţă ale întreprinderii

În multimea relaţiilor pe care le are întreprinderea, un rol important îl ocupa


relaţiile de piaţă. Alexandru Cournot defineşte piaţa ca un teritoriu ale cărei părţi
sunt unite prin raporturile de schimb libere astfel încât preţurile se nivelează cu
usurinţă. Curtea supremă de justitie din SUA defineşte piaţa ca sferă ale rivalităţilor
concurenţiale în cadrul căreia transferul decisiv al afacerilor are loc în mod liber.
Relaţiile de piaţă ale întreprinderilor au drept obiectiv vânzarea şi
cumpărarea de mărfuri şi servicii, împrumutul de capital, angajarea forţei de
muncă. În piaţa mărfurilor întreprinderii apare în cumpărare sau vânzare a
pietei capitalelor, piaţa forţei de muncă.
Relatiile întreprinderii cu piaţa se grupeaza după anumite criterii:
• după obiectul relatiilor;
• profilul agenţilor de piaţă;
• frecvenţă;
• gradul de concentrare;
• după obiect relaţiile sunt de vânzare-cumpărare şi de transmitere.
Relaţiile de vânzare-cumpărare se refera la achiziţii de mărfuri şi produse,
prestări servicii, închirieri, împrumuturi. Ele se realizează pe 3 căi: pe baze
precontractuale care se refera la comenzi, cereri, oferte, contractuale pe bază de
contract şi cost contractuale de garantii, reclamaţii.
Relaţiile de transmitere sunt relaţiile de promovare.
Din punct de vedere al profilului agentului de piaţă avem 3 tipuri de relaţii:
• de cumpărare - furnizori;
• de vânzare cu beneficiarii.
Relaţii cu instituţii şi organisme de stat.
• după frecvenţă relaţiile pot fi permanete, periodice şi ocazionale;
• după gradul de concentrare - concentrate pe o anumita zonă sau o perioadă
de timp; şi dispersate.

3. Relaţii de concurenţă

Relaţiile de concurenţă constituie un ansamblu de raporturi în care intră


agenţii economici în lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare şi a pieţelor de
desfacere.
În economia de piaţă concurenţa face partedin regulile de joc ale pieţei. Ea
stimulează creşterea cantităţii şi calităţii a produselor, realizată unor oferte cu
preţurile acestora.
Concurenţa se manifestă pe multiple planuri de la asigurarea cu materii prime
până la desfacerea fiecărui produs. Ea se manifestă de la cele mai simple forme până
la cele mai aspre. Concurenţa este de mai multe feluri:
- directă, când întreprinderea se adresează cu produse identice care satisfac
aceste nevoi;
- indirectă, când întreprinderea se adresează aceste nevoi sau nevoi diferite cu
produse şi servicii diferite;
- perfectă;
- concurenţa între ofertanţi este o concurenţă pură ( alinierea concurenţilor la
aceleaşi condiţii ) şi o concurenţă monopolistă ( mai mulţi ofertanţi menţin acelaşi
preţ la acelaşi produs;
- oligopolistă;
- concurenţa de monopsol când beneficiarul are un singur cumpărător;
- concurenţa neloială atunci când nu se respectă anumite reglementări;
- concurenţa ilicită atunci când se practică un preţ fără TVA;
- dumpingul - practicarea unor preţuri prin reducerea profitului.

MEDIUL EXTERN AL FIRMEI

Mediul extern al firmei – ansamblul elementelor exogene firmei, de natură


economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică,
juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează:
- stabilirea obiectivelor,
- obţinerea resurselor necesare,
- adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a obiectivelor.
Reluarea
procesului

Proces de
Intrări transformare Ieşiri

Mediul extern

Model simplu input-output: firma ca sistem deschis

Orice firmă trebuie să fie descrisă de un astfel de model – sistem deschis, care
implică interacţiuni permanente între aceasta şi mediul său extern. Este posibil ca
firma să nu poată face nimic – sau numai foarte puţin pentru a schimba elementele şi
forţele externe ce-i condiţionează evoluţia, dar ea nu are alternativă la necesitatea
identificării, evaluării, previzionării, receptivităţii şi reacţiei, provocării chiar a
factorilor externi care-i pot afecta activitatea, mai ales dacă se are în vedere faptul că
firma operează într-o societate pluralistă (ansamblul stakeholders), formată din
grupuri de presiune cu interese diferite, adeseori contradictorii, pe care
managementul firmei trebuie să le integreze şi armonizeze.
Trăsăturile şi tendinţele actuale şi de perspectivă ale economiei mondiale şi
ale managementului firmei pe plan mondial:
1. procesul de globalizare şi integrare
 manifestat prin: (1) globalizarea pieţei mărfurilor; (2) internaţionalizarea
producţiei, tehnologiei, serviciilor şi pieţei financiare;
 determinat de: (1) reducerea barierelor din calea liberei circulaţii a fluxurilor de
bunuri, servicii şi capitaluri – care a făcut posibilă globalizarea din punct de
vedere teoretic; (2) dezvoltarea deosebită a sectorului tehnologiilor de
telecomunicaţii, informatice şi de transporturi – ce a făcut ca globalizarea să
devină realitate;
2. transnaţionalitatea
 pe cale de a deveni motorul major al integrării economiei mondiale datorită:
dimensiunilor, ariei de activitate, prezenţei şi activităţii pe care societăţile
transnaţionale le desfăşoară în aproape toate domeniile, inclusiv în
interdependenţă cu fluxurile financiare;
3. conturarea unei complexe dimensiuni internaţionale a managementului – ce se
manifestă pe următoarele planuri:
 fundamentarea în mai mare măsură a strategiilor şi politicilor de dezvoltare ale
firmelor pe luarea în considerare a evoluţiilor de pe piaţa mondială şi a ciclului de
viaţă internaţional al produselor;
 intensificarea utilizării în fiecare ţară de metode, tehnici şi proceduri valoroase în
domeniul managementului, concepute şi utilizate iniţial în firme din alte ţări;
 conturarea unor noi domenii ale managementului – managementul internaţional
şi cel comparat;
 dezvoltarea sistemelor informatice concepute într-o viziune internaţională;
 extinderea firmelor la ale căror management şi funcţionare participă parteneri
economici din mai multe ţări;
 trecerea la pregătirea de specialişti în management şi economie specializaţi pe
activităţi internaţionale;
 conturarea unui stil de management internaţional.

În concluzie, cea mai potrivită modalitate de abordare a mediului extern al


firmei este aceea prin prisma întregii economii mondiale în curs de globalizare.
Desigur că numărul factorilor ce vor fi luaţi în considerare, ca şi gradul de
profunzime a analizei vor fi diferite în funcţie de caracteristici ce ţin de firmă
(mărime, potenţial, domeniu de activitate, competenţe specifice, etc.) şi de
personalitatea managerului chemat să o realizeze (temperamentul, aptitudinile şi
comportamentul său), acest model fiind unul al abordării maximale, din care pot fi
extrase elementele de interes pentru firmă la un moment dat.
O corectă cunoaştere, evaluare şi interpretare a componentelor şi factorilor
de influenţă ai mediului – din punct de vedere cantitativ şi calitativ – va conduce la
o mai rapidă şi profundă integrare/ancorare a firmei în realităţile prezente şi
viitoare, ceea ce-i va favoriza o mai bună fructificare a oportunităţilor,
evitarea/diminuarea riscurilor, cu efecte pozitive atât asupra activităţii şi
rezultatelor firmei cât şi asupra modului în care ea este percepută şi acceptată de
mediul său.

Analiza ansamblului factorilor de influenţă ai mediului extern asupra firmei


comportă în literatura de specialitate optici diferite în privinţa numărului, grupării şi
corelaţiilor dintre factorii luaţi în considerare, cât şi a gradului de detaliere teoretică
şi practică a abordărilor.

B.J. Punnett şi D.A. Ricks, în International Business privesc firma drept o


realitate dinamică, ce evoluează dinspre trecut spre viitor sub influenţa mediului
global (constituit din ansamblul comerţului internaţional, balanţele de plăţi ale
statelor, instituţiile şi investiţiile internaţionale) în care se integrează mediul firmei
internaţionale, şi asupra căruia îşi pun amprenta factori precum cultura, politicile
statului (economică, comercială, investiţională, externă, monetar-valutară,
financiară, etc.), tehnologia şi concurenţa.

În lucrarea Management strategic, B. Băcanu propune analiza mediului


înconjurător internaţional în funcţie de două dimensiuni principale:
 mediul înconjurător general – format din tendinţele şi condiţionările externe de
natură politico-legală, economică, socio-culturală, tehnologică, ecologică şi
demografică cu influenţă indirectă asupra firmei şi cu acţiune asupra tuturor
firmelor;
 mediul competiţional – constituit din acele elemente ale mediului (indivizi,
grupuri, alte firme) care influenţează şi care sunt influenţate direct de către firmă.

Mediul înconjurător general al firmei

Mediul politico- Mediul economic Mediul social- Mediul

legal cultural tehnologic


• Ideologia • Nivelul economic • Valorile, morala, • Disponibilitatea
politică • Rata de dezvoltare etica resurselor
• Forma de • Politica fiscală şi • Demografia energetice şi
guvernământ monetară • Limbile utilizate naturale
• Stabilitatea • Şomajul • Gradul alfabetizării • Infrastructura
politică • Inflaţia • Instituţiile sociale comunicaţiilor
• Stabilitatea • Convertibilitatea • Instituţiile civice • Calificarea

legală • Salarizarea • Simbolistica forţei de muncă


• Atitudinea faţă • Reglementările • Atitudinea faţă de • Regimul
de investiţiile antiprotecţioniste muncă patentelor
străine • Segmentul de • Religiile • Sistemul

• Drepturile de proprietate publică • Stilul de viaţă informaţional


proprietate ale • Dezvoltarea • Rolul ecologiei • Creativitatea

STN regională • Integrarea regională • Potenţialul de


• Legislaţia • Climatul cercetare-
vamală afacerilor dezvoltare
• Legislaţia • Ciclicitatea • Reţeaua

comercială instituţiilor de
• Politica cercetare-
protecţionistă dezvoltare
• Sistemul legal
• Echilibrul
puterilor
• Sindicatele
• Opoziţia
• Terorismul
politic

Mediul competiţional este în parte o funcţie a mediului tehnologic în care


firma trăieşte şi, în mod similar, gradul de inovare tehnologică a lumii noastre
poate fi atribuit, parţial, mediului concurenţial. Caracteristica cea mai
importantă a acestei componente a mediului global o reprezintă varietatea:
firma se confruntă cu competitori mari/mici, interni/externi, din ţări
dezvoltate/în curs de dezvoltare, noi/tradiţionali.

⊂ MACROMEDIUL DE MARKETING AL ÎNTREPRINDERII ŞI FACTORII CARE ÎL INFLUENŢEAZĂ.


MACROMEDIU – ansamblul factorilor necontrolabili de către întreprindere şi
constituie o legătură, de regulă, indirectă, dar care acţionează asupra ei şi a
agenţilor economici cu care aceasta se află în contact direct.
Mediul extern al întreprinderii este format din sistemul factorilor exogeni care
acţionează asupra întreprinderii indirect, prin intermediul elementelor
micromediului, exercitându-şi influenţa pe o arie largă şi pe termen lung. Indiferent
care ar fi gradul de influenţă, întreprinderea trebuie să aibă în vedere toţi factorii,
pentru a adopta o politică benefică sau pentru a preveni prin activitatea ei
dificultăţile, dar nu poate face aproape nimic pentru a influenţa macromediul. Dar,
trebuie să-i cunoască şi să se pregătească pentru schimbarea lor inevitabilă. Intuind
natura şi dimensiunile potenţiale ale schimbărilor poate să găsească formule corecte
de adaptare la noul cadru creat de aceştia.
Macromediul deţine locul esenţial în ceea ce priveşte orientarea activităţii
întreprinderii în conformitate cu nevoile societăţii, el influienţând acţiunile
întreprinderii prin mai multe tipuri de comportamente: comportamentul
cumpărătorului şi comerţului, comportamentul şi poziţia concurenţei şi cel
guvernamental.
Interacţiunea mediu-întreprindere, se poate sintetiza sub forma celor trei tipuri
de mediu: stabil, schimbător (instabil) şi tulburent.
1.mediu stabil - perioade liniştite pe piaţă, evoluţia fenomenelor este lentă, nu ridică
probleme de adaptare pentru o firmă. Este tot mai rar întâlnit.
1. mediu instabil - frecvente modificări, tipul obişnuit de mediu cu care se confruntă
firma. Este necesară o atitudine prospectivă.
2. mediu turbulent - este un mediu ostil firmei, se caracterizează prin schimbări
bruşte, imprevizibile, generează un grad ridicat de risc.
În etapa actuală, în ţara noastră se poate aprecia că întreprinderea acţionează
într-un mediu turbulent, determinat de situaţia economică, socială şi politică din
perioada de tranziţie. În acelaşi timp, constatăm că cele mai multe întreprinderi nu
sunt pregătite pentru a acţiona într-un astfel de mediu, unele dintre ele fiind puse în
situaţia de a nu se putea adapta rapid la noua configuraţie a mediului, contribuind
astfel la accentuarea caracterului turbulent al mediului.
Factorii principali de funcţionare a macromediului firmei sunt grupaţi în
felul următor:
 mediul social-demografic - este variabila macromediului cu multiple ingerinţe

asupra activităţii întreprinderii, deoarece populaţia în calitate de partener al


acesteia se află atât în postura de beneficiar al rezultatelor obţinute de ea,
constituind unul din factorii formativi ai cererii de mărfuri, dar şi în postura de
creatoare a acestora, deci ca sursă de muncă. De aceea, situaţia demografică,
mai ales în ceea ce priveşte nivelul, dinamica, structura populaţiei,
repartizarea teritorială şi pe medii (urban-rural), are efecte multiple atât pe
termen scurt, cât şi pe termen lung asupra activităţii întreprinderii, ceea ce
presupune studierea continuă şi a prognozelor demografice.Analizând
modelele structurii populaţiei se poate anticipa comportamentul
consumatorului pe fiecare tip de piaţă, atunci când numărul mare de nevoi şi
dorinţelor ale indivizilor se exprimă în trăsături demografice, cum ar fi: vârsta,
sexul, starea civilă, rasa, ocupaţia. Se pot desprinde astfel principalele tendinţe
în evoluţia populaţiei care stau la baza prognozelor şi planurilor de activitate a
producătorilor de bunuri şi servicii.
 mediul economic - cadrul general economic include activitatea tuturor

firmelor. Aceasta poate fi urmărită cu o serie de indicatori;


 mediul tehnologic - în epoca actuală, constituie cadrul de dezvoltare a

întreprinderii şi prezintă o multitudine de incidenţe asupra ei, incidenţe care


vizează toate domeniile de activitate, toate compartimentele ei, în mod concret
prin: invenţii şi inovaţii, produse noi, orientarea fondurilor destinate
cercetării-dezvoltării, nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru a fi
cumpărate, calitatea tehnologiilor care pot fi achiziţionate, calitatea
cercetărilor tehnice la care are acces, numărul brevetelor şi licenţele
înregistrate, capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare
etc. El îşi pune amprenta în special asupra gradului de înzestrare tehnică şi a
ritmului modernizării produselor şi tehnologiilor.Astfel, dinamica accentuată a
tehnicii şi tehnologiilor conduce la înfăptuirea unei noi corelaţii cu valorile şi
idealurile sociale, întrucât noul tip de tehnologie modelează atitudinile,
promovează alt stil de muncă şi viaţă, în genere un alt comportament.De
asemenea, noile descoperiri tehnico-ştiinţifice modifică capacitatea şi
structura producţiei, evoluţia nevoilor societăţii şi ca urmare, şi structura
consumului, creează noi moduri de satisfacere a nevoilor consumatorilor,
descoperă noi consumatori, identifică nevoi latente, schimbă modelele cererii,
condiţiile pieţii, raportul şi natura concurenţei de care întreprinderea trebuie să
ţină seama, poate contribui la creşterea eficienţei activităţilor de marketing.
De fapt, întreprinderea se implică în dinamica mediului tehnologic atât ca
beneficiar, cât şi ca furnizor, prin intermediul pieţii, ceea ce face posibil ca
cercetările de marketing să asigure întreprinderii “reţete de succes”. De altfel,
este deja demonstrat, că cercetarea de marketing are o mare operativitate de
acţiune şi costuri mai reduse, în comparaţie cu creativitatea tehnică. Mai mult,
chiar la baza multor idei noi de dezvoltare stă analiza prezentă sau perspectiva
nevoilor de piaţă.
 mediul cultural - este constituit din totalitatea factorilor, condiţiilor, relaţiilor

şi instituţiilor care vizează sistemul de valori, obiceiuri, tradiţii, credinţe şi


normele care modelează societatea şi reglementează comportamentul
indivizilor şi a grupurilor în general prin ambianţa de muncă şi viaţă. Aceste
elemente afectează activitatea întreprinderii prin modalităţi specifice de
corelare a intereselor individuale şi sociale, prin activitatea conştientă a
indivizilor şi grupurilor care activează în societate. De asemenea, afectează
consumul prin schimbările psihologice, modificarea stilului de viaţă, care au
impact direct asupra comportamentului consumatorului. Factorii educaţionali
şi în special învăţământul contribuie direct la amplificarea nivelului de cultură
şi schimbarea mentalităţii membrilor societăţii, care se reflectă în relaţiile
întreprinderii cu piaţa, impunând o diversificare a politicii de piaţă.
 mediul instituţional - este reprezentat de sistemul legislativ din spaţiul

economic-geografic în care să-şi desfăşoare activitatea întreprinderea, de


cadrul legislativ al pieţelor externe, dar şi de sistemul instituţional naţional şi
internaţional. Factorii juridici se referă la mijloacele de control stabilite pentru
apărarea intereselor societăţii.Sistemul instituţional-legislativ stabileşte cadrul
în care întreprinderea îţi poate desfăşura activitatea asigurând utilizarea
resurselor, finalizarea profitabilă pe piaţă, protejarea intereselor economiei
naţionale, dar şi prevenirea orientării în direcţii nefavorabile. Ca atare,
susţinem părerea conform căreia “legislaţia reglementează conduita în afaceri
prin trei tipuri de legi : 1.- legi menite să apere concurenţa şi care cer ca
practicile de marketing să fie corecte şi egale pentru toţi partenerii; 2.- legi
care protejează cumpărătorul împotriva produselor necalitative, poluate fizic
sau moral, împotriva preţurilor prea mari, care obligă la etichetarea corectă
(sinceră) a produselor etc.; 3.- legi care protejează interesele generale ale
societăţii - îmbunătăţirea calităţii vieţii, conservarea mediului ecologic,
conservarea resurselor naturale, protecţia economiei şi a pieţii naţionale.
 mediul politic - intern şi internaţional afectează întotdeauna activitatea

întreprinderii, deoarece are implicaţii atât directe, cât şi indirecte, manifestate


prin: organizarea şi guvernarea statală, politica economică pe care o
promovează, mai ales prin gradul de implicare a statului în economie (sub
forma subvenţiilor, măsurilor protecţioniste, politicilor antitrust etc.),
apartenenţa la grupuri şi comunităţi economice şi politice, în general prin
concepţia de integrare în viaţa economică şi politică mondială ce se
promovează. Toate aceste elemente pot să stimuleze sau să frâneze activitatea
pe care o desfăşoară întreprinderea pe piaţa internă şi internaţională.
 mediul natural - a devenit o componentă a macromediului care nu mai poate fi

ignorată, în etapa actuală, întrucât este unanim acceptată ideea că aspectele


ecologice constituie restricţii în calea dezvoltării întreprinderii nu doar prin
reducerea resurselor puse la dispoziţie, mai ales a celor neregenerabile şi
epuizabile, ci şi prin nivelul poluării acceptabile. De aceea, orice întreprindere
este obligată să folosească numai tehnologii nepoluante şi să-şi organizeze
astfel întreaga activitate încât să protejeze mediul ambiant, dar să şi combată
degradarea lui.Cum în condiţiile actuale interdependenţele dintre factorii
ecologici şi întreprinderi se multiplică şi diversifică, se impune un efort
deosebit pentru cunoaşterea şi valorificarea lor în proiectarea şi desfăşurarea
în condiţii de maximă eficienţă a activităţilor economice.

Pentru analiza conţinutului mediului intern şi extern de Marketing este folosită


Matricea SWOT.
S – puncte forte
W – puncte slabe
O – oportunităţi
T – pericole, ameninţări.
Puncte forte:
- competenţa remarcabilă
- resurse financiare adecvate
- calificare înaltă
- reputaţia favorabilă la consumatori
- lider cunoscut pe piaţă
- posibilitatea obţinerii unei economii de la creşterea volumului de producţie
- protecţie (în unele sfere) de presiunea concurenţială puternică
- avantaje în domeniul cheltuielilor
- abilităţi inovaţionale şi posibilitatea realizării lor
- management performant.
Puncte slabe:
- lipsa unor direcţii strategice, clase
- slăbirea poziţiei concurenţiale
- utilaj învechit
- profitabilitatea mai mică deoarece…
- insuficienţa abilităţii de management
- lipsa unor competenţe şi calificări cheie
- incapacitatea soluţionării problemelor interne
- reprezentarea vagă de presiune concurenţială
- întârzierea în domeniul cercetărilor
- abilităţi de marketing inferioare
- incapacitatea de a finanţa schimbările necesare în strategie.
Oportunităţi:
- pătrunderea pe noi pieţe sau segmente de piaţă
- dezvoltarea liniei de producţie
- integrarea verticală
- accelerarea creşterii pieţei
- poziţia avantajoasă faţă de firmele concurenţiale
Ameninţări:
- apariţia concurenţilor noi
- creşterea vânzărilor produsului de substituţie
- încetinirea creşterii pieţei
- politica nefavorabilă a Guvernului
- presiunea concurenţială crescândă
- modificările necesităţilor consumatorilor
- schimbări demografice nefavorabile.

Firma are mai multe tipuri de relaţii cu mediul extern:


 de piaţă,
 de concurenţă,
 de cooperare,
 de parteneriat,
 preferenţiale.
Relaţiile de piaţă - au ca obiect vânzarea-cumpărarea de bunuri şi servicii,
împrumuturi de capital şi acapararea forţei de muncă.
Natura relaţiilor de piaţă este bilaterală: vânzarea este în acelaşi timp o
cumpărare.
După obiect, relaţiile de piaţă sunt : 4 de vânzare-cumpărare; 4 de
transmitere-recepţie de informaţii.
După profilul agenţilor de piaţă: relaţii de cumpărare; de vânzare; cu instituţii
publice.
După frecvenţa lor, relaţiile de piaţă sunt: permanente, periodice, ocazionale.
Relaţii de concurenţă
Concurenţa are 3 efecte:
 conduce la stimularea creşterii ofertei;
 duce la stabilirea unor niveluri reale a preţurilor;
 elimină de pe piaţă firmele neadaptate.
TENDINŢE PREVIZIBILE ÎN EVOLUŢIA FIRMEI, A MEDIULUI ACESTEIA
ŞI A MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Caracteristicile viitoare ale firmei şi ale mediului ei de acţiune vor


constitui noi provocări pentru managementul strategic, care vor determina
continua perfecţionare a acestuia menită să identifice avantajul competitiv în noile
condiţii:

♦ pe de o parte, sub impactul progresului ştiinţific şi tehnologic, dar şi sub acela al


mutaţiilor profunde şi accelerate la care sunt supuse economia mondială şi
economiile naţionale, firma va constitui scena unor schimbări de anvergură
care îi vor afecta conducerea, funcţionalitatea şi integrarea în ansamblul
societăţii:
 creşterea flexibilităţii dimensionale, structurale şi funcţionale,
 dispersarea geografică a activităţilor firmei,
 adoptarea dimensiunii potrivite pentru competitivitate,
 armonizarea standardizării cu flexibilitatea,
 extinderea informatizării,
 accentuarea rolului tehnologiilor intelectuale în conducerea şi funcţionarea
firmei,
 creşterea potenţialului creativ,
 creşterea abilităţii manageriale de anticipare a schimbărilor mediului,
 sporirea preocupării pentru economisirea şi valorificarea superioară a resurselor,
 sporirea preocupării pentru protecţia mediului,
 profesionalizarea crescândă a managementului;

♦ pe de altă parte, caracteristicile viitoare ale mediului – datorate unor cauze de


ordin general (precum progresul tehnico-ştiinţific, cel general al societăţii,
perfecţionarea mecanismelor economice) sau de reacţia firmelor ce populează
mediul respectiv şi încearcă să se adapteze evoluţiei acestuia, influenţându-l, la
rândul lor, în mod semnificativ – cu impact major asupra managementului
strategic al firmei vor fi:
 dezvoltarea societăţii cunoaşterii,
 amplificarea potenţialului inovaţional,
 intensificarea spiritului întreprinzător,
 accentuarea internaţionalizării şi globalizării pieţelor,
 intensificarea cooperării între firme,
 accelerarea şi aprofundarea schimbărilor.

Principalele direcţii în care se poate anticipa evoluţia managementului


strategic ca urmare a acestor mutaţii:

 apariţia unui nou tip de management axat pe informaţie;


 armonizarea priorităţilor manageriale cu nivelul de profitabilitate al firmei<
 dezvoltarea unor noi abordări sistematice;
 dezvoltarea perspectivei situaţionale;
 perfecţionarea învăţării strategice pentru modelarea comportamentelor
strategice;
 intensificarea dezvoltării capabilităţilor multiple ale firmei;
 lărgirea gamei variabilelor strategice luate în considerare;
 dezvoltarea unor noi principii manageriale de bază;
 stabilirea nivelului optim de complexitate al activităţii firmei;
 creşterea flexibilităţii organizaţionale.
ASIGURAREA COMPETITIVITĂŢII – OBIECTIV PRIMORDIAL AL
DEMERSULUI STRATEGIC AL FIRMEI

Globalizarea economiei este un proces care – prin competiţia pe care a


propagat-o la scară planetară privind accesul la resurse (umane, materiale,
financiare şi informaţionale) şi pieţe – a forţat în ultimul timp orientarea
managementul firmei în direcţia asigurării competitivităţii, în tot mai mare
măsură privită drept singura care poate determina nu doar supravieţuirea şi
menţinerea firmei în coordonatele evolutive anterioare, ci şi câştigarea unei
poziţii profitabile şi durabile de avantaj competitiv; aflat în centrul oricărei
strategii, avantajul competitiv este cel care dă măsura reuşitei acesteia şi a
întregului demers managerial strategic al firmei.

Competitivitatea şi avantajul competitiv al firmei;


implicaţii în plan micro, macro şi mondo-economic

Toată lumea vorbeşte despre economia globală şi competiţia


globală, care reprezintă noile realităţi ale zilelor noastre. Câteva dintre
provocările majore, trăsăturile esenţiale şi marile oportunităţi pe care acestea le
deschid2 sunt:
♦ la începuturile şi la mijlocul anilor 1970, economia mondială s-a transformat din
internaţională în transnaţională; economia transnaţională a devenit dominantă,
dominând în mare măsură economiile naţionale;
♦ economia transnaţională s-a conturat graţie mai ales fluxurilor monetare decât
comerţului cu bunuri şi servicii; aceste fluxuri monetare îşi au propriile lor
dinamici. Politicile monetare şi fiscale naţionale ale statelor mai mult au
reacţionat la evenimentele ce au avut loc pe pieţele internaţionale ale capitalului
şi monetară, decât au contribuit la conturarea lor;
♦ factorii tradiţionali de producţie, munca şi pământul, au devenit secundari în tot
mai mare măsură. Banii, deveniţi şi ei transnaţionali, posibil de obţinut de
oriunde, nu mai sunt nici ei un factor de producţie care poate să confere unei ţări
avantaj competitiv pe piaţa mondială. Managementul a devenit factorul de
producţie decisiv; pe el trebuie să se fundamenteze poziţia competitivă;

2
vezi şi Drucker, P., Transnational economy – transnational ecology, în Henry, J. (editor), Creative Management, Sage Publications Ltd, London,
1992, pp. 294-297
♦ scopul în acest nou tip de economie nu mai este “maximizarea profitului”, ci
“maximizarea pieţei”. Comerţul urmează în tot mai mare măsură investiţiile,
devenind, într-adevăr, o funcţie a acestora;
♦ teoriile economice continuă să afirme că statul naţional suveran este
fundamentul, sau cel puţin entitatea predominantă, singura capabilă de o politică
economică eficace. Dar în economia actuală există de fapt patru astfel de entităţi.
Suntem în situaţia a ceea ce matematicienii numesc “variabile parţial
dependente”, legate între ele şi interdependente, fără însă ca nici una să o
controleze pe alta. Statul naţional este una dintre aceste entităţi. Dar în tot mai
mare măsură puterea în privinţa luării deciziilor glisează către o altă entitate:
regiunea (UE, America de Nord). A treia entitate este originala – şi aproape
autonoma – economie mondială a banilor, creditului şi fluxurilor investiţionale.
Ea este organizată pe baza informaţiilor care nu mai cunosc graniţe naţionale. În
cel de-al patrulea rând este firma transnaţională – nu în mod necesar o mare
afacere – care priveşte întreaga lume dezvoltată ca pe o singură piaţă, pe care
poate produce şi oferi spre vânzare bunuri şi servicii;
♦ politica economică nu mai urmăreşte nici “comerţul liber”, nici “protecţionismul”
exclusive, ci “reciprocitatea” între regiuni.
“Obsesie periculoasă” (după cum o denumea P. Krugman3) sau “doar”
obsesie, competitivitatea întruneşte, asemeni globalizării economiei, toate
“atuurile” necesare pentru a se afla în centrul cercetărilor, discursurilor şi
dezbaterilor ce au loc atât în zona politicului/publicului, cât şi în sfera afacerilor,
ridicând, totodată, probleme, dileme şi contradicţii asemănătoare.
“Organic legat de noţiunea de competiţie, (conceptul de competitivitate, s.n.)
exprimă la nivelul cel mai general capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor
naţionale, produselor, serviciilor, etc. de a se menţine în competiţia internă şi
internaţională şi de a obţine (produce) avantaje economice din aceasta”4. Aşa cum
arăta prof. I. Petrescu, “a produce nu mai reprezintă o problemă. O problemă majoră
o reprezintă astăzi realizarea unor produse/servicii competitive precum şi vinderea
lor. De aceea managerii trebuie să dirijeze compania în direcţia oferirii unor soluţii
şi nu doar a unor produse/servicii. Oferirea unor soluţii performante este principalul
mijloc de a fi competitiv. Este mult mai important cum faci decât ce faci.”5
În ceea ce priveşte competitivitatea internaţională, R. Carbaugh susţine că
aceasta “este relativ uşor de definit la nivelul firmei individuale. O firmă este
competitivă dacă poate să producă bunuri sau servicii de calitate superioară sau la
un preţ mai scăzut decât rivalii săi interni sau externi. (…) Pentru o naţiune,
competitivitatea internaţională poate fi definită în mai multe moduri. Toate au însă
un factor comun: (…) abilitatea ei de a utiliza eficient oportunităţile de pe piaţa
mondială.”6

3
vezi Krugman, P., Competitiveness: a dangerous obsession, în Foreign Affairs, March/April, 1994, pp. 28-44
4
Burnete, S., Comerţ internaţional. Teorii, modele, politici, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, p. 130
5
Petrescu, I., Gândirea şi aptitudinile managerului, Ed. Lux Libris, Braşov, 1996, p. 481
6
vezi Carbaugh, R., J., International Economics, South-Western College Publishing, 1995, p. 5
Dacă R. Petrella, reflectând asupra competitivităţii7 arăta că aceasta “a devenit
singurul obiectiv adevărat – vândut, propagat şi apărat – al economiei dominante în
“Nordurile” planetei (…), obiectivul prioritar nu numai al întreprinderilor, ci şi al
statului în ansamblul său”, realizând o analiză critică a abordărilor competitivităţii în
contextul globalizării economiei, P. Krugman discreditează convingerile potrivit
cărora menţinerea competitivităţii naţionale (a SUA, în speţă) este o problemă
fundamentală de politică economică, arătând că din punct de vedere economic,
“preocupările vizând competitivitatea (…) sunt complet nefondate”8, şi aceasta
deoarece politicile naţionale axate asupra globalizării şi competitivităţii nu sunt
suficient de bine conectate procesului economic în sine al globalizării, care reflectă
în mai mare măsură interesele participanţilor (firmelor) decât oricare alt fenomen
mondial.
În anul 1994, Organizaţia de Cooperare şi Dezvoltare Economică definea – în
Bulletin of the EU – competitivitatea drept “capacitatea întreprinderilor,
industriilor, regiunilor, naţiunilor sau organismelor supranaţionale, aflate în
competiţie internaţională, de a asigura în mod susţinut un venit relativ ridicat din
valorificarea factorilor de producţie, precum şi un venit superior din valorificarea
forţei de muncă.”
Pe de altă parte, “prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o
firmă a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ
pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii
concurenţilor.”9 Din această definiţie rezultă cele 2 caracteristici majore ale
avantajului competitiv:
 acesta se referă la unul sau mai multe elemente de importanţă esenţială pentru
consumator, ceea ce îl determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv;
 parametrii la care firma realizează elementul respectiv trebuie să fie mai buni
decât cei realizaţi de cea mai mare parte a concurenţilor, deci să se situeze în
partea superioară a ierarhiei produselor sau serviciilor furnizate de industria în
care se încadrează firma.
Potrivit lui M. Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, în esenţă,
la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se diferenţiază,
prin calităţile sale, de produsele similare oferite de ceilalţi sau majoritatea
concurenţilor. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil, să
poată fi susţinut pe o perioadă îndelungată, întrucât, în caz contrar, practic nu este
vorba despre un avantaj competitiv de tip strategic, ci de unul temporar, bazat pe
valorificarea unei oportunităţi trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă.
În condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, tot mai multe firme
sunt puse în situaţia de a căuta să obţină avantaj competitiv la nivel internaţional.
Referindu-se la acest aspect, acelaşi M. Porter subliniază – în lucrarea The
Competitive Advantage of Nations, apărută în anul 1990 – strânsele
interdependenţe dintre avantajul competitiv autohton al firmei şi cel internaţional,
7
vezi Petrella, R., Europe between competitive inovation and a new social contract, în International Social Science Journal, No.
145, March 1995
8
Krugman, P., Competitiveness: The Dangerous Obssesion, în Foreign Affairs, March-April, 1994
9
Nicolescu, O., Conceptul, tipologia şi rolul strategiei, în Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică,
Bucureşti, 1996, p. 49
prin prisma caracteristicilor economiei naţionale implicate. Teza de bază promovată
este că 4 categorii de factori ai mediului economic naţional favorizează sau
defavorizează obţinerea de avantaj competitiv de către firmă (vezi Fig. 9.2.).
Concluzia este că firmele dobândesc avantaj competitiv atunci când ţara unde
îşi au sediul permite şi contribuie la acumularea cea mai rapidă de competenţe şi
active specializate. Aceasta implică dedicare din partea firmei, vehiculare rapidă a
informaţiilor privind produsele, tehnologiile, managementul şi participare activă a
tuturor categoriilor de persoane interesate, într-un fel sau altul, în activităţile firmei
(stakeholders). Un element de importanţă deosebită îl reprezintă existenţa unui
mediu naţional dinamic şi “provocator”, ce stimulează şi “forţează” permanent
firmele în direcţia modernizării şi amplificării avantajelor competitive. În
terminologia lui Porter, aceasta semnifică realizarea “diamantului naţional” ce
încorporează cele 4 categorii de factori care sunt cei mai favorizanţi dezvoltării
firmelor. Pe lângă aceşti factori, Porter menţionează şansa – ce se referă la
evenimente ce nu sunt sub controlul firmei (invenţii, războaie, schimbări radicale în
configuraţia zonelor geografice şi politicilor externe) şi guvernul – ce posedă multe
pârghii prin care poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv naţional, prin
strategia şi politicile pe care le promovează.

Concurenţa, structura
şi strategia firmei

Condiţiile
factorilor de Condiţiile cererii
producţie

Industrii înrudite
şi suportive
Fig. Factorii principali care determină avantajul competitiv naţional
(după Nicolescu, O., 1996)

În aceste condiţii, competiţia între firme – ce are loc sub impactul cerinţelor impuse
de globalizarea economiei – se deplasează tot mai pregnant către zonele de acţiune
vizând: (1) generarea şi promovarea inovaţiei; (2) asimilarea rapidă a celor mai
recente achiziţii ale ştiinţei şi tehnologiei de vârf; (3) accesul firmelor la cele mai noi
şi mai relevante informaţii de natură tehnico-economică şi comercială; (4)
promovarea, în exterior, a unei imagini publice cât mai credibile; (5) crearea de
alianţe strategice inter-firme, pentru dezvoltarea şi gestionarea interactivă a unor
competenţe şi capabilităţi competitive.
Căile câştigării şi susţinerii avantajului competitiv al firmei

Firmele care se bucură de succes pe plan internaţional nu sunt spectatori


pasivi ai procesului de creare a avantajului competitiv, ci ele sunt angrenate în
acţiuni permanente şi concertate (caractere conferite de complexitatea şi
volatilitatea mediului în care firmele sunt “condamnate” să-şi desfăşoare activitatea)
de căutare a unor noi avantaje şi de apărare a acestora în lupta cu rivalii lor.

1. Inovarea – sursa generică a avantajului competitiv al firmei

Probabil cel mai des citată abordare asupra inovării aparţine lui Michael West
şi colegilor săi10, care caracterizează inovarea la nivelul organizaţiei prin
următoarele trăsături:
 inovarea este un produs, proces sau procedură tangibil(e) în cadrul firmei; o
idee nouă poate fi punctul de plecare al unei inovări, dar nu poate fi numită a fi
inovare în sine;
 inovarea trebuie să reprezinte o noutate în raport cu ordinea socială în care este
introdusă (grup de lucru, departament sau întreaga organizaţie), deşi nu trebuie să
fie în mod necesar nouă pentru persoanele care o introduc;
 inovarea trebuie să fie mai curând intenţionată decât accidentală;
 inovarea nu trebuie să fie o schimbare de rutină;
 inovarea trebuie să fie orientată în direcţia aducerii unui profit organizaţiei,
unei componente a acesteia şi/sau întregii societăţi (dacă şi reuşeşte să-l aducă
este o cu totul altă problemă);
 inovarea trebuie să fie publică în manifestarea efectelor sale.
În ciuda meritelor recunoscute, această abordare are însă şi puncte slabe:
♦ după cum arăta N. Nicholson (1990), ne confruntăm cu dificultatea definirii
exacte a ceea ce se înţelege prin termenii “intenţionat”, “profit”, sau chiar
“noutate” – ceea ce face necesară abordarea inovării din perspectivă situaţională;
♦ o altă critică ce poate fi adusă definiţiei lui West se referă la faptul că ea nu ia în
considerare scala/nivelul produselor, proceselor sau procedurilor la care este
aplicată. De aceea, orice schimbare ce întruneşte criteriile mai sus menţionate
poate fi considerată inovare. Writers & Kimberly (1991) au subliniat faptul că
trebuie definite drept inovare doar acele schimbări ce au un impact substanţial
asupra organizaţiei (sau subdiviziunilor acesteia) în care sunt introduse, afirmaţie
ce-şi găseşte argumentul în faptul că schimbările care afectează managerii sunt
acelea care au influenţă semnificativă asupra performanţelor organizaţiei; dar, în
acelaşi timp, a stabili criterii pentru a determina care sunt schimbări esenţiale şi
care nu sunt este extrem de dificil – mai ales când acestea nu sunt vizibile sau
când o idee este adoptată pentru prima dată.
Ca şi bază conceptuală pentru teoriile referitoare la inovare, definiţia lui West
prezintă anumite limite, dar rămâne valabilă ca abordare pragmatică: se suprapune

10
vezi West, M.A., Farr, J.L., Innovation and Creativity at work: Psychological and Organizational Strategies, Willey, Chichester,
1990; King, N., West, M.A., Experiences of Inovation at Work, în Journal of Managerial Psychology, 2/1987
destul de fidel pe utilizarea comună a termenului în rândul teoreticienilor
/cercetătorilor şi managerilor şi oferă cadrul propice faţă de care cei mai mulţi dintre
aceştia nu au obiecţii semnificative.
Din această perspectivă, se poate afirma că sursa avantajului competitiv
poate fi una singură – inovarea în sensul cel mai larg al noţiunii; ea se poate
referi la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului,
managementului, comercializării, finanţării, personalului, informaţiilor, etc.,
iar prin opţiunea strategică a firmei se prevede tocmai modalitatea de inovare
prin care se realizează de facto avantajul competitiv. După cum se arată în UK
Government White Paper on Competitiveness (1994), “inovarea – exploatarea cu
succes a ideilor noi – este esenţială pentru realizarea unei competitivităţi
susţinute şi crearea de bogăţie. O ţară care doreşte să se menţină în fruntea
competitorilor săi are nevoie de firme care inovează. Inovaţiile de succes impun
un bun management, finanţe corespunzătoare, aptitudini şi un climat de afaceri
suportiv”.
Dar, trebuie făcute “unele nuanţări în privinţa identificării inovării ca
potenţială sursă a avantajului concurenţial la nivel microeconomic (... datorate
faptului că ...) “există sectoare de activitate în care inovarea reprezintă singura cale
de asigurare a supravieţuirii firmei pe piaţă şi nu un mijloc de a-şi asigura o poziţie
privilegiată (... cum este cazul industriei de calculatoare, după cum, ...) “în alte
sectoare, dimpotrivă, gradul de inovare este în mod tradiţional foarte scăzut, firmele
marşând pe alte mijloace în obţinerea competitivităţii economice. Cu toate acestea,
există firme care, prin intermediul unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare însemnate,
mizează pe inovare. În acest caz dimensiunea economică şi potenţialul financiar al
firmei sunt adesea decisive. De asemenea, structura internă a firmei, modul de
organizare a activităţii constituie un suport deloc neglijabil în susţinerea proceselor
inovative.”11
Accelerarea ritmului inovărilor a însoţit dintotdeauna evoluţia societăţii
omeneşti, fenomenul accentuându-se însă ameţitor în ultimele decenii, ducând la
schimbarea a însuşi conceptului de inovare. Concluzia că aceasta este, înainte de
toate, rezultatul unui efort sistematic, organizat, tenace şi precis direcţionat, mai
curând decât al inspiraţiei, al scânteierii unui geniu, s-a consolidat pe baza studierii
sistematice a unui mare număr de inovări de succes, a determinărilor şi implicaţiilor
acestora. Ceea ce nu s-a schimbat în conceptul de inovare este că aceasta reprezintă
un proces de “distrugere creatoare”, aşa cum l-a definit J. Schumpeter; pentru a
inova cu succes, firmele trebuie să renunţe la produsele şi metodele vechi, depăşite,
care le pot “otrăvi”, să organizeze abandonarea acestora, acţiune deloc facilă,

11
Petrescu, I., Dragomir, C., Gherasim, S., op. cit., pp.350-351
întrucât are de învins ataşarea emoţională de produse şi metode cărora le-a fost
consacrată activitatea firmei vreme îndelungată.
De aceea, inovarea trebuie să se constituie pentru firmă şi managementul
acesteia într-un proces de căutare permanentă (organizată şi cu un scop bine
definit) de schimbări, urmată de analizarea sistematică a ocaziilor pe care aceste
schimbări le-ar putea oferi şi de asumarea schimbării12.
Considerăm că, în relaţie cu procesul de globalizare a economiei, inovarea
dobândeşte o dublă valenţă: pe de o parte, procesul de căutare continuă a
“ocaziilor” – presupus de inovare – a condus la extinderea ariei sale de
referinţă la nivelul mediului global de afaceri, iar, pe de altă parte, odată
conturat acest mediu, el a contribuit la găsirea a tot mai multe ocazii ce pot fi
valorificate. Desigur, aceste determinări nu reprezintă (decât privite global)
relaţii de tip cauză-efect căci, dacă mutăm nivelul analizei la cel al firmei, ea ar
putea să se confrunte cu numeroase probleme care să infirme această “teorie”.
Dilatarea spaţială a tiparelor mediului tradiţional al firmei poate aduce cu sine
o serie de restricţii şi inconveniente (de natură financiară, logistice sau ţinând
de factorul timp), care pot determina fie imposibilitatea sau întârzierea
accesului la o ocazie de natură a provoca inovarea, fie o valorificare
necorespunzătoare a ocaziei ivite. De aceea, demersurile firmei îndreptate în
direcţia cercetării şi inovării trebuie să ia în permanenţă în considerare atât
oportunităţile oferite de perspectiva globalizării economiei, cât şi ansamblul
factorilor de risc13 (ştiinţific, economic, tehnic, de producţie sau de brevetare)
care le pot condiţiona succesul.
Inovarea nu este de natură exclusiv tehnică sau tehnologică. Ea se poate
produce, tot atât de bine, în privinţa canalelor de distribuţie, a
managementului, a organizării, a strategiilor adoptate, a iniţierii unei noi
afaceri, etc., deci în orice domeniu în care se poate asigura alocarea şi utilizarea
mai bună a resurselor, creşterea productivităţii, a randamentelor, atingerea
unui nivel superior de eficienţă.

12
vezi şi Drucker, P., Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993, p. 30
13
vezi Raţiu-Suciu, I., Plumb, I., Mincu, C., Economia ramurilor, Ed. Select, Alba-Iulia, 1996, pp. 216-217
Pentru a surprinde complexitatea faţetelor inovării, considerăm a fi utilă
amintirea unei tipologii a acesteia, realizată în anul 1973 de către G. Zaltman14
după trei criterii/dimensiuni:
 inovarea programată – ce apare de multe ori ca şi consecinţă necesară,
firească a unei alte inovări – şi cea neprogramată – ce este fie un răspuns
imediat dat unei situaţii de criză, fie un rezultat al utilizării mai bune a
resurselor disponibile. Acestor două tipuri ale inovării, N. King le-a adăugat
un al treilea, respectiv inovarea pro-activă – caracterizată prin faptul că un
individ sau un grup încearcă să atragă atenţia firmei către un domeniu în
care nevoia de schimbare nu a fost încă recunoscută;
 inovarea mijloc – introdusă pentru a facilita adoptarea unei inovări viitoare
şi care are deci un caracter instrumental – şi inovarea rezultat/scop –
introdusă pentru ea însăşi;
 radicalitate – dimensiune ce apare ca rezultat al gradului de noutate şi de risc
ce însoţeşte inovarea.
P. Drucker a identificat şapte surse posibile de oportunităţi pentru
inovare15, primele patru fiind endogene firmei sau industriei respective, iar
ultimele trei regăsindu-se în mediul general de acţiune al firmelor:
1. succesul sau eşecul neaşteptat care găseşte firma nepregătită pentru a-l
exploata, respectiv, evita, prin măsuri adecvate. Această primă sursă, deşi s-
a dovedit a fi cea mai folositoare pentru firmă, putând fi exploatată relativ
uşor, continuă să fie, din păcate, neglijată de cea mai mare parte a
conducerilor de firme. Ea este specifică, de exemplu, firmelor care au
înregistrat inovări de succes care se adresează unui anumit segment de piaţă,
dar care ignoră faptul că inovările respective pot interesa şi alte segmente;
succesul repurtat nu este, astfel, exploatat integral, fapt ce permite altor
firme concurente să preia inovările şi să le adapteze cerinţelor celorlalte
segmente. Succesul neaşteptat devine în aceste condiţii un semi-eşec tocmai
pentru că schimbarea produsă în cererile diferitelor segmente de piaţă nu a
fost sesizată ca o oportunitate care trebuie exploatată rapid şi integral;
2. incongruenţa sau discrepanţa dintre realitatea efectivă şi realitatea aşa cum
este ea percepută. Examinarea atentă, lucidă şi obiectivă a realităţii permite
asumarea corectă a acesteia şi identificarea unor oportunităţi de acţiune
care pot constitui excelente surse de inovare;
3. cerinţele proceselor specifice activităţii firmei, cerinţe de natură tehnică,
tehnologică, organizatorică, ergonomică, ecologică, etc. şi care oferă, la
rândul lor, teme interesante pentru eforturile inovative;
4. schimbările în structura industriei sau a pieţei specifice care surprind oamenii
nepregătiţi din cauza lipsei de informare, dar îi incită la inovări pentru a
face faţă cu succes schimbărilor produse;
14
vezi Zaltman, G., Duncan, R., Holbek, J., Innovations and Organizations, Wiley, New York, 1973
15
vezi Drucker, P., Managing for the Future, Butterworth-Heinemann Ltd., 1994, p. 275
5. schimbările demografice înregistrate, de exemplu, în piramida pe vârste a
populaţiei, care determină modificări uneori profunde ale gamei
produselor/serviciilor solicitate şi, în consecinţă, generează noi oportunităţi
pentru inovare. Este de subliniat însă faptul că, în funcţie de natura
activităţii, schimbările demografice sunt capitale pentru unele firme (de
exemplu, pentru cele producătoare de confecţii pentru copii, femei, bărbaţi),
în timp ce pe altele nu le afectează;
6. schimbarea gusturilor şi percepţiilor cumpărătorilor, precum şi a
semnificaţiilor date de aceştia anumitor modele de viaţă;
7. noile cunoştinţe, atât ştiinţifice, cât şi neştiinţifice, rezultate din cercetarea
ştiinţifică şi tehnică, care oferă noi repere de referinţă, noi “ancore” de care
să se “agaţe” inovările. Cercetarea este citată ca ultima sursă de inovare
întrucât este cea mai costisitoare şi riscantă, reclamă cel mai lung timp de
realizare, prezintă cele mai mari dificultăţi. Cât de eficientă este cercetarea
depinde, evident, de potenţialul creativ al firmei, de resursele pe care aceasta
le poate aloca activităţilor de cercetare-dezvoltare, dar şi de mediul general
ştiinţific şi tehnologic, de capacitatea acestuia de a preţui corespunzător şi a
încorpora eficace rezultatele cercetării şi inovării realizate.
Creşterea potenţialului creativ al firmei îi va imprima acesteia un caracter
puternic inovativ, manifestat prin16:
♦ sensibilitatea şi reactivitatea deosebită la schimbări;
♦ adaptabilitatea ridicată la cerinţele schimbării – tehnice, tehnologice,
organizatorice, manageriale, gradul de adaptare condiţionând performanţele
firmei şi nivelul competitivităţii ei;
♦ filozofia, practicile şi reuşitele specifice firmei, care devin elemente de referinţă
la nivel naţional şi internaţional, explicând locul primordial pe care aceasta îl
ocupă în cadrul industriei de profil şi, implicit, influenţa semnificativă pe care o
are asupra creşterii economice;
♦ axarea strategiei de dezvoltare pe forma de reacţie planificată la schimbările
mediului şi nu pe cea de ajustare, de adaptare pasivă, ceea ce determină
modificări profunde de optică a conducerii şi de acţiune în confruntarea cu
mediul;
♦ intensificarea activităţilor creative – cercetare, dezvoltare, marketing – ale căror
cerinţe specifice impun modificări corespunzătoare ale structurii organizatorice a
firmei (amplificarea compartimentelor care desfăşoară activităţi creative;
adoptarea criteriului pe obiective la alegerea tipului de structură, diviziunile
structurale fiind organizate pe produse, procese, proiecte sau beneficiari;
adoptarea formei organice de structură caracterizată prin înaltă flexibilitate);
♦ nivelul calitativ ridicat al comunicaţiilor interne şi exterioare ale firmei,
multiplicarea enormă a legăturilor comunicaţionale ale acesteia;
♦ extinderea stilului de conducere participativ la toate nivelurile ierarhice din
cadrul firmei şi, în primul rând, în activităţile cu caracter pronunţat creativ.

16
vezi şi Russu, C., op. cit., pp. 372-373
Creşterea potenţialului creativ al firmei se referă nu numai la capacitatea
acesteia de a fi inovativă pe planul produselor/serviciilor şi tehnologiilor, de a
genera mereu unele noi, mai mult sau mai puţin distanţate faţă de cele existente, ci şi
la posibilitatea de a fi inovativă şi în materie de management, de a identifica
modalităţi şi soluţii concrete de rezolvare a problemelor care să iasă de pe făgaşul
obişnuit al celor existente. Inovarea managerială diferenţiază, în măsură sensibilă,
firmele în ceea ce priveşte performanţele realizate în condiţii relativ asemănătoare şi
la niveluri apropiate ale consumului de resurse, spre deosebire de inovarea
tehnologică, care aplicată în diferite firme, generează practic, aceleaşi rezultate.
Pentru a-şi putea câştiga avantajul competitiv şi a fi capabilă să-l menţină,
firma viitorului va trebui să fie, deci, una cu potenţial creativ-inovativ mult sporit
faţă de nivelul mediu actual. Tendinţa este determinată în mare măsură de
globalizarea economiei – care însoţeşte progresul ştiinţific şi tehnologic
contemporan, circulaţia intensă a informaţiilor (ce multiplică exponenţial numărul
“surselor” generatoare de idei noi), dinamismul cererilor pieţei (ce stimulează
eforturile de căutare a soluţiilor noi), şi favorizată de revoluţia managerială – axată
pe aplicarea cunoştinţelor (care circulă liber în societatea globală a cunoaşterii)
asupra cunoştinţelor.
Practicarea conducerii prin inovare, sistem managerial modern aplicat astăzi
pe scară largă în firmele din industriile de înaltă tehnologie, va trebui să se extindă
rapid şi în celelalte industrii, confirmând aprecierea lui M. Fustier conform căreia în
urmă cu 70 de ani pieţele aparţineau producătorilor, capabili să le inunde cu produse
obişnuite, apoi au devenit ale distribuitorilor, capabili să le impună prin reţele de
comercializare, publicitate şi service adecvate, şi vor fi ale cercetătorilor, capabili să
conceapă produse şi tehnologii noi, mereu mai performante.
Întrucât “cercetarea ştiinţifică şi inovarea reprezintă pârghii esenţiale
pentru ridicarea nivelului economic al fiecărei naţiuni şi influenţează hotărâtor
adaptarea întreprinderilor dintr-o ţară la modificările care au loc pe plan
mondial”17, considerăm că în ceea ce priveşte firmele româneşti, procesul de
inovare poate fi singura speranţă pentru asigurarea vitezei accelerate a
schimbărilor tehnologice în procesele productive impuse de schimbările sociale
şi economice care au loc în întreaga lume. Pentru aceasta, toate firmele trebuie
să se situeze în lanţul inovării – care facilitează crearea de noi locuri de muncă,
noi produse şi servicii, creând condiţii pentru creşterea bunăstării – într-un
context în care întreaga economie naţională trebuie să fie pregătită să stimuleze
activitatea creativă, iar schimburile economice să aibă ca obiect nu doar
produse şi servicii, ci şi noi idei, noi rezultate ale activităţii inovatoare.

17
Raţiu-Suciu, I., Plumb, I., Mincu, C., op. cit., p. 205
2. Creşterea calităţii prin apelarea la managementul calităţii totale

Calitatea reprezintă unul din factorii importanţi ai competitivităţii firmei şi ai


determinării performanţelor sale, întrucât, pe de o parte, ea are o contribuţie majoră
în exprimarea celor doi termeni ai ecuaţiei profitului unei firme – costurile şi
veniturile, iar, pe de altă parte, “ea influenţează buna reputaţie şi se constituie ca
factor combativ în cucerirea de pieţe noi.”18
Asigurarea competitivităţii şi performanţelor firmei prin intermediul calităţii
este, însă, condiţionată de o serie de “cerinţe majore, a căror realizare implică
angajarea şi participarea tuturor salariaţilor întreprinderii”19. În opinia prof. I.
Petrescu, aceste cerinţe se referă la20: implicarea totală a factorului uman în
asigurarea calităţii în cadrul firmei; mobilizarea resurselor umane pentru obţinerea
încrederii totale; conceperea şi implementarea strategiei calităţii prin aşezarea la
baza acesteia a refuzului noncalităţii şi fundamentarea şi practicarea excelenţei;
îmbinarea în viziune unitară a componentelor economică şi socială ale calităţii;
apariţia managementului participativ; trecerea de la abordarea instrumentelor şi
organizaţională cu acţiune asupra efectelor, la abordarea managerială, abordarea
economică şi abordarea continuă prin identificarea şi rezolvarea cauzelor cu ajutorul
acţiunilor integrate, de sistem; asigurarea funcţionării concomitente a principiilor:
(1) implicarea tuturor compartimentelor în obţinerea calităţii produselor şi
serviciilor, prin utilizarea tuturor resurselor disponibile pentru ameliorarea şi
realizarea calităţii de la faza de concepţie până la cea de vânzare, (2) asigurarea ca
fiecare salariat al firmei să se constituie ca un agent al asigurării calităţii.
În ceea ce priveşte conceptul de calitate, literatura de specialitate prezintă un

număr considerabil de definiţii, care se înscriu pe o linie de evoluţie continuă. În

contextul economico-social actual, calitatea este definită – conform standardului

ISO-8402 – ca fiind “ansamblul de caracteristici al unei entităţi (produs sau

serviciu), care conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau

implicite”.

Din această perspectivă, calitatea trebuie să fie abordată de către firmă şi

managementul acesteia ca un mijloc subordonat atingerii scopului vizând

satisfacerea necesităţilor consumatorilor, atât a celor explicite (manifestate sub

18
Petrescu, I., Nevoia de psihosocioeconomie în managementul calităţii totale, în volumul Lucrărilor celei de-a IV-a Conferinţe de
comunicări ştiinţifice Eficienţă, legalitate, etică în România mileniului trei, Ed. Ecran Magazin, Braşov, 1999, p. 5
19
Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calităţii totale, Ed. Lux Libris, Braşov, 1998, p. 32
20
ibid., pp. 31-32
forma cererii de mărfuri şi/sau servicii), cât şi a celor implicite (vizând siguranţa în

funcţionare a produselor, concordanţa dintre componentele calităţii produselor şi/sau

serviciilor şi condiţiile impuse în utilizare, existenţa unei documentaţii capabile de a

asigura folosirea corectă a produselor de către beneficiari, ambalarea

corespunzătoare, livrarea conform condiţiilor impuse prin contracte sau alte

convenţii între producător şi beneficiar).

Având în vedere, pe de o parte, caracteristicile nevoilor de consum


(dinamism pronunţat, extinderea şi diversificarea lor având loc sub influenţa
progresului tehnico-ştiinţific şi a gradului de cunoaştere şi civilizaţie al membrilor
societăţii; caracter obiectiv, istoriceşte determinat; elasticitate într-un grad diferit atât
în timp, pentru o aceeaşi trebuinţă, cât şi între două trebuinţe diferite;
reproductibilitate, în sensul că satisfacerea unei nevoi dă naştere alteia, asigurându-
se, astfel, manifestarea nelimitată a procesului dezvoltării), iar, pe de altă parte,
contextul conturat de globalizarea economiei (în care mediul la care firma îşi
raportează activitatea dobândeşte dimensiuni globale), cunoaşterea stării şi dinamicii
necesităţilor precum şi a mecanismului de naştere şi transformare a acestora în
cerere, în vederea fundamentării şi implementării celor mai potrivite strategii pentru
satisfacerea necesităţilor exprimate şi implicite devin condiţii primordiale pentru
asigurarea calităţii.
Asigurând calitatea, producătorul dă încredere beneficiarului că produsele sau
serviciile sale sunt conform aşteptărilor şi, ca atare, demonstrează capacitatea de a le
realiza, respectiv presta cât timp este nevoie de ele.
Caracteristicile calităţii unui produs, formate din însuşiri, trăsături,
proprietăţi, sunt împărţite în general în 3 grupe principale: (1) funcţionale (ce se
referă la însuşiri, trăsături, proprietăţi legate fie de folosirea produsului, fie de
aspectele tehnico-economice dependente de exploatarea sau utilizarea acestuia); (2)
de disponibilitate – concretizate în fiabilitate şi mentanabilitate – exprimă acele
însuşiri, trăsături, proprietăţi, care asigură produsului capacitatea de a fi apt de
folosire la diferite solicitări; (3) psihosenzoriale şi sociale – cuprind însuşiri,
trăsături, proprietăţi concretizate sub formă de aspecte estetice, organoleptice sau de
exploatare.
Utilizarea acestor caracteristici pentru aprecierea calităţii produselor necesită

stabilirea unor limite de referinţă, concretizate într-o serie de documente specifice,

dintre care cele mai importante sunt standardele, normele tehnice, caietele de sarcini

sau specificaţiile tehnice de contract.


Calitatea produselor sau serviciilor se realizează în urma unui proces ciclic,
complex, la care participă toate activităţile firmei, începând de la cercetare şi
continuând cu proiectarea, pregătirea producţiei, procurarea materiilor prime şi a
materialelor, producţia propriu-zisă sau prestarea, controlul procesului, inspecţii,
analize, încercări, probe, vânzarea produselor, efectuarea service-ului. Ciclul de
activităţi menţionate reîncepe, însă, de fiecare dată şi se fundamentează pe o bază
informaţională superioară, ceea ce permite calităţii să se înscrie pe o spirală
evolutivă, cunoscută în literatura de specialitate sub numele de “spirala calităţii”.
Aceasta arată că îmbunătăţirea continuă a calităţii este un proces obiectiv,
determinat de:
♦ progresele realizate de fiecare activitate care contribuie la realizarea
produsului sau prestarea serviciului, în concordanţă cu cerinţele mereu
crescânde ale beneficiarilor;
♦ nivelul caracteristicilor unor produse sau servicii similare, existente pe
piaţă;
♦ dorinţa producătorilor de a se impune cu noi produse sau servicii.
Bazate pe experienţa tehnico-ştiinţifică, pe diversificarea producţiei şi a
consumului sau pe nivelul resurselor materiale şi financiare, activităţile de
obţinere a calităţii nu sunt numai repetabile dar şi perfectibile, ceea ce conferă
calităţii un caracter de dinamicitate.
Abordarea calităţii prezintă, în cadrul firmei, două aspecte:
1. asigurarea calităţii – reprezintă un ansamblu de mijloace, prestabilite şi
sistematizate, întreprinse de o firmă în toate compartimentele sale, implicate în
activităţi ce pot influenţa calitatea produselor şi serviciilor executive, astfel încât să
exprime certitudinea realizării cerinţelor de calitate specificate. Scopul asigurării
calităţii în cadrul firmei este menţinerea produselor şi/sau serviciilor la nivelul
determinat, prin strategia şi politica în domeniul calităţii. La rândul său, asigurarea
calităţii grupează două domenii majore: asigurarea internă a calităţii –
caracterizată prin faptul că implică toate etapele ciclului de viaţă al unui produs şi
ale proceselor, se derulează în cadrul unor activităţi în cadrul cărora firma trebuie să
pună accentul pe marketing şi proiectare, urmăreşte asigurarea calităţii în
aprovizionare ca premisă a obţinerii unor produse şi servicii conforme specificaţiilor
prestabilite şi nu se finalizează odată cu producţia, ci vizează şi aspectele referitoare
la depozitare, livrare, instalare a produsului sau prestarea de servicii asociate – şi
asigurarea externă a calităţii – pentru care firma utilizează metodele oferite de
standardele internaţionale de calitate, dintre care un rol esenţial revine sistemului
ISO 9000, care face referire la obiectivele cheie şi responsabilităţile pentru calitate,
părţile interesate în sistemul de calitate şi doleanţele acestora, deosebirile dintre
condiţiile referitoare la sistemul calităţii şi condiţiile referitoare la produs,
categoriile generice de produse, aspectele calităţii, conceptul de proces, reţeaua de
procese din cadrul firmei, sistemul calităţii şi relaţia lui cu reţeaua de proces,
evaluarea sistemului calităţii şi documentaţia pentru aprecierea calităţii.
2. gestiunea calităţii – al cărei rol constă în identificarea, analiza şi
interpretarea tuturor anomaliilor apărute în timpul desfăşurării producţiei, precum şi
în definirea acţiunilor corective sau de orientare a calităţii în toate etapele de
realizare a produsului şi se prestare a serviciului, inclusiv prin prisma costurilor
calităţii. Acestea din urmă exprimă “totalitatea structurilor asociate conturării,
realizării şi stăpânirii (controlului) calităţii ca şi evaluarea şi obţinerea reacţiei
referitoare la conformanţa cu cerinţele de calitate, la care se adaugă acele costuri
asociate consecinţelor neîndeplinirii acestor cerinţe în întreprinderea furnizoare şi la
beneficiar.”21 Costurile calităţii se clasifică, după Asociaţia Franceză a Calităţii, în:
costuri de prevenire a apariţiei defectelor, costuri de identificare a defectelor şi
costurile noncalităţii. În stabilirea costurilor calităţii, firma trebuie să se orienteze
spre costurile de prevenire şi identificare a defectelor. Ele trebuie astfel
dimensionate încât să se asigure un echilibru între costul total al calităţii şi nivelul de
satisfacere a calităţii, impus de beneficiar.
Instrumentul de analiză şi de fundamentare a deciziilor în domeniul
calităţii utilizat în practica mondială este “bilanţul calităţii”. El reprezintă un
document care cuprinde ca informaţii principale: (1) efectele economice ale
asigurării calităţii; (2) categoriile de costuri ale calităţii şi raportul fiecărei categorii
de cost, faţă de costul total al calităţii.
În ultimii ani, ca urmare a extinderii calităţii la nivelul întregii firme asupra
tuturor activităţilor ce participă, într-o măsură mai mare sau mai mică, la obţinerea
produselor sau serviciilor (marketing, concepţie, aprovizionare, fabricaţie,
depozitare, desfacere, service), a apărut noţiunea de “calitate totală”. Asigurarea
calităţii totale este circumscrisă unui proces ale cărui acţiuni sunt astfel redate de
către prof. I. Petrescu22:
 stabilirea şi organizarea realizării măsurilor pentru transpunerea în practică a
obiectivelor din domeniul asigurării calităţii totale;
 crearea structurilor componente ale procesului de asigurare a calităţii totale;
 informarea salariaţilor asupra necesităţii implementării procesului de asigurare a
calităţii totale, insistându-se pe scopuri şi avantaje şi elaborarea programului de
instruire a personalului în această materie;
 menţinerea unui nivel profesional ridicat la membrii echipei manageriale şi la
restul salariaţilor, prin contacte numeroase şi eficiente cu specialişti în domeniu;
 elaborarea, menţinerea şi îmbunătăţirea unui set de proceduri interne simple,
precise, uşor de aplicat şi controlat în legătură cu activităţile compartimentelor şi
salariaţilor pentru asigurarea calităţii totale în întreprindere;
 conceperea unui program amplu şi realist de motivare a salariaţilor în aplicarea
programului de asigurare a calităţii totale.
Realizarea calităţii totale impune existenţa, în cadrul firmei, a unui “sistem al
calităţii” în cadrul căruia calitatea este direcţionată şi pusă în valoare de către om.
Conform standardului ISO – 8402, sistemul calităţii reprezintă “ansamblul de
structuri organizatorice, responsabilităţi, proceduri, procedee şi resurse, având ca
scop aplicarea politicii calităţii.” Elementele sistemului calităţii (potrivit
standardului ISO – 9004) sunt considerate următoarele: calitatea în marketing;
calitatea în specificaţii şi proiectare; calitatea în aprovizionare; calitatea în producţie;
21
Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calităţii totale, Ed. Lux Libris, Braşov, 1998, p. 309
22
vezi Petrescu, I., Aspecte psihosocioeconomice în managementul asigurării calităţii totale, în Dezvoltarea şi competitivitate la
cumpănă de milenii. Studii economice, Ed. Continent şi Ed. Universităţii "Lucian Blaga" din Sibiu, 2000, p. 44
controlul producţiei; controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului);
controlul echipamentelor de măsurare, verificare şi încercări; neconformităţi; acţiuni
corective; manipulare şi activităţi ulterioare producţiei; documentaţia şi înregistrările
calităţii; calificarea şi instruirea personalului; securitatea produsului şi răspunderea
juridică asupra produsului; utilizarea metodelor statistice.
Calitatea a devenit o problemă majoră pentru management. Trecerea de la
controlul calităţii la asigurarea calităţii şi, în ultimii ani, prin restructurarea
fundamentală a conceptelor, la calitatea totală, situează firma pe un alt plan al
performanţelor. Ca urmare, preocuparea managementului pentru calitate trebuie
să se manifeste continuu, ceea ce presupune: (1) identificarea cauzelor şi a locurilor
de producere a noncalităţii; (2) identificarea unor programe pentru calitate, bazate pe
strategiile elaborate; (3) mobilizarea personalului, în vederea realizării programelor;
(4) desfăşurarea programelor pentru calitate; (5) evaluarea programelor şi corectarea
strategiei.
Abordarea calităţii totale trebuie făcută global şi sistemic, avându-se
permanent în vedere atât interesele firmei, cât şi cele ale clienţilor acesteia, ceea ce
implică aportul managementului calităţii totale, întrucât el “reprezintă o sinteză a
elementelor organizaţionale, tehnice şi umane pe care le iau în considerare managerii
generali, condensează toate informaţiile şi oferă date imparţiale pentru elaborarea
deciziilor strategice de proiectare şi realizare a produselor şi serviciilor cerute de
clienţi la nivelul celor mai înalte standarde de calitate.”23 Scopul managementului
calităţii totale este îmbunătăţirea continuă şi dezvoltarea unei adevărate culturi a
firmei care situează satisfacerea clientului în centrul atenţiei.
Ca urmare a mutaţiilor produse în ultimul timp în privinţa locului şi rolului
calităţii în asigurarea competitivităţii firmei, literatura de specialitate accentuează
asupra existenţei funcţiunii de calitate în cadrul firmei. Aceasta se referă la
activităţile care iau în consideraţie, în desfăşurarea lor, toţi factorii care influenţează
calitatea produselor sau serviciilor. Pentru realizarea acestei funcţiuni,
managementul va trebui să stabilească o serie de elemente: strategia şi politica în
domeniul calităţii; responsabilităţile privind calitatea; motivarea personalului pentru
realizarea calităţii; comunicaţiile interne şi externe cele mai eficiente; resursele
materiale, umane, financiare, necesare realizării calităţii; perfecţionarea permanentă
a personalului şi implicarea acestuia în obţinerea calităţii; documentarea
corespunzătoare referitoare la calitate; structură organizatorică adecvată obiectivelor
cuprinse în strategiile calităţii; controlul neconformităţilor şi măsurile corective;
calificarea, experienţa, competenţa necesară pentru toate funcţiile care pot influenţa
calitatea; produse şi servicii obţinute la nivelul calităţii cerute de beneficiar, însă în
condiţii de rentabilitate pentru producător.
În aceste circumstanţe trebuie conştientizat faptul că “abordarea calităţii nu
mai constituie o soluţie tehnică, ci o soluţie strategică generală, cu scopul de a
creşte eficienţa şi competitivitatea întreprinderii ca şi calitatea vieţii personalului.”24
Modul în care firma urmează să folosească ansamblul mijloacelor necesare
realizării obiectivelor referitoare la calitate, aşa cum sunt ele formulate de către
23
Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calităţii totale, Ed. Lux Libris, Braşov, 1998, pp. 35
24
ibid, p. 11
managementul acesteia este reflectat în strategia în domeniul calităţii. Apelarea la
una sau alta dintre strategiile calităţii se va face de către firmă cu luarea în
considerare a situaţiei sale prezente în domeniul calităţii, a obiectivelor privind
calitatea pe care le urmăreşte – în raport cu clienţii şi concurenţii, a resurselor de
care dispune, etc. Astfel, ea poate recurge la una dintre următoarele alternative
strategice25:
1. În funcţie de gradul de introducere şi menţinere a calităţii:
♦ strategia performanţei maxime – reprezintă punctul de vedere al firmei care-şi
asumă rolul de leader în exclusivitate; astfel, firma dobândeşte supremaţia în
calitate, prin performanţele maxime pe care le pot obţine de la
produsele/serviciile realizate;
♦ strategia diferenţierii prin calitate – se bazează pe cunoaşterea formelor de
manifestare a caracteristicilor calităţii produselor sau serviciilor de acelaşi tip şi
realizate de diferiţi producători;
♦ strategia diversificării prin calitate – oferă firmei ca, prin potenţialul de
cercetare-dezvoltare şi tehnologie existent, să încerce de a pătrunde în noi
domenii de activitate cu produse sau servicii orientate pe clase de calitate sau la
niveluri superioare de calitate faţă de concurenţă;
♦ strategia concentrării pe un nivel de calitate – este caracteristică firmelor care nu
pot sau nu doresc să schimbe un anumit nivel al calităţii, dar au capacitatea de a-l
realiza; în acest caz, firma se bazează pe o serie de factori care favorizează un
anumit nivel al eficienţei economice, şi anume: caracteristicile produselor şi
serviciilor cunoscute şi acceptate de un grup definit de beneficiari, existenţa unei
reţele de distribuţie, poziţia în cadrul unui segment de piaţă, avantajul costurilor
asupra concurenţei;
♦ strategia dominanţei prin calitate – necesită păstrarea unei pieţe (sau segment de
piaţă) importante şi presupune un volum ridicat al vânzărilor;
2. După nivelul complexităţii:
♦ strategia globală a calităţii – presupune orientarea preocupărilor pentru calitate
pe toate fazele de realizare a unui produs sau de prestare a unui serviciu,
ajungându-se până la client;
♦ strategia procedurală – în funcţie de obiectivele urmărite, firma se poate
orienta spre strategii de asigurare a performanţelor de calitate ale
produselor/serviciilor în diverse activităţi sau acţiuni: marketing, producţie,
aprovizionare, audit intern şi extern, etc.;
♦ strategia axată pe costurile calităţii – această orientare exprimă intenţia firmei de
a accepta alocarea de resurse financiare activităţilor implicate în realizarea
calităţii cât şi de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor
cauzate de înlăturarea defectelor.
“Implementarea calităţii şi a managementului acesteia este sprijinită de
numeroase argumente – după cum subliniază prof. I. Petrescu – dintre care cele mai
semnificative ne apar următoarele:

25
vezi Bărbulescu, C., Nedelea, Ş., Strategiile calităţii, în Nicolescu, O. (coord), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică,
Bucureşti, 1996, pp. 385-417
 managementul calităţii poate oferi întreprinderii o creştere a calităţii produselor
fabricate şi a profiturilor realizate, precum şi remedieri semnificative ale
costurilor non-calităţii care, în medie, pot atinge peste 10% din cifra de afaceri a
unităţii;
 avantajele oferite de calitate se pot regăsi atât înăuntrul întreprinderii, prin
implicarea mai puternică a muncitorilor în munca lor, cât şi în afara ei, prin
îmbunătăţirea imaginii unităţii, care laolaltă se constituie ca elemente importante
pentru economia firmei şi a ţării;
 managementul calităţii totale este amplu şi complex asociat cu îmbunătăţirea
rezultatelor financiare, îndeosebi prin impactul său asupra reducerii în costurile
asociate non-calităţii;
 prin introducerea sistemului calităţii se obţin şi avantaje pentru calitate şi anume:
• ca avantaje interne asociate modului în care funcţionează întreprinderea:
- mai buna organizare a muncii;
- mai buna motivare a personalului.
• ca avantaje externe asociate reacţiilor clienţilor:
- relaţii bune cu clienţii;
- loialitate mai mare a clienţilor.”26
Contribuţia calităţii în planul obţinerii şi menţinerii de către firmă a avantajului
competitiv se va măsura în plan psihosocial prin evaluarea a două tipuri de
variabile cu influenţă hotărâtoare: unele interne – salariaţii (priviţi din
punctul de vedere al angajamentului lor în favoarea calităţii, angajament ale
cărui stimulare şi motivare cad în sarcina managementului) şi altele externe –
clienţii (avându-se drept scop urmărirea şi exploatarea atributelor pe care
aceştia le consideră a fi cele mai importante în momentul cumpărării). Fig.
9.3. ilustrează ansamblul beneficiilor unui program de management al
calităţii totale.
În concluzie, în condiţiile impuse de globalizarea economiei, creşterea calităţii prin
apelarea la managementul calităţii totale este de natură a conduce la creşterea
satisfacţiei clienţilor (care sunt tot mai pretenţioşi şi mai bine informaţi),
Beneficii pentru clienţi obiectiv ce se poate
Beneficii pentru clienţi
atinge printr-o motivare
Mai puţine probleme
privind calitatea O mai mare complexă a
O mare grijă faţă
produsului sau a
serviciului
satisfacere a
nevoilor clienţilor
de clienţi resurselor umane
ale firmei şi
Beneficii pentru companie
Beneficii pentru companie îmbunătăţirea
stilului de lucru din
Un personal mai Productivitate
Calitate mai bună motivat crescută cadrul firmei.
Probleme
Costuri reduse Defecte mai puţine rezolvate mai
rapid

Beneficii pentru salariaţi


Beneficii pentru salariaţi

Mai multă instruire, Mai multă


Împuternicire
policalificare apreciere
26
Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calităţii totale, Ed. Lux Libris, Braşov, 1998, pp. 10-11
Beneficiile unui program de management al calităţii totale
(după Sadgrove, K., 1995)

Asimilarea conceptului şi practicii managementului calităţii totale de către


managerii firmelor româneşti devine o necesitate stringentă în condiţiile impuse de
necesitatea racordării României la procesul de globalizare a economiei.

3. Revoluţia tehnologică şi transferul internaţional de tehnologie

Întrucât în mediul economic global competiţia devine mai acută şi mai


complexă, iar schimbările tehnologice rapide scurtează ciclurile de viaţă ale
produselor, capacitatea unei firme de a genera noi bunuri sau servicii, ori de a le
îmbunătăţi şi de a le desface cât mai repede pe pieţe dobândeşte o importanţă vitală
pentru asigurarea competitivităţii ei.
Încă din anul 1968, P. Drucker atrăgea atenţia asupra faptului că la
nivelul unei ţări “balanţa internaţională a tehnologiilor e tot atât de importantă ca
balanţa comercială şi ca balanţa de plăţi, dacă nu mai importantă”, iar A. King si
B. Schneider, au ajuns, în anul 1993, la concluzia că “societatea noastră actuală se
bazează, din punct de vedere material, pe o foarte reuşită dezvoltare tehnologică”,
care a dus la creşterea productivităţii muncii, lărgirea pieţelor de desfacere şi
prosperitate, succesele dezvoltării tehnologice şi ale aplicaţiilor metodelor ştiinţifice
determinând guvernele si industriile să ofere sprijin masiv cercetării-dezvoltării.
În lucrarea amintită, A. King si B. Schneider observau că “ştiinţa şi
tehnologia îşi asumă, deseori cu neclaritate, dreptul de a fi, mai mult sau mai puţin,
două aspecte ale aceluiaşi lucru – cercetarea si dezvoltarea fac să răsară ştiinţa şi
tehnologia. În realitate, sistemul ştiinţei si cel al tehnologiei sunt foarte diferite. Cel
al ştiinţei este deschis iar produsele sale sunt răspândite liber în lume; acela al
tehnologiei e condus de motivaţii economice iar produsele sale sunt păzite cu grijă
ca proprietăţi comerciale”. Diferenţierea între aceşti doi termeni s-a aflat şi printre
preocupările lui D.J. Boorstin (1978) – ducându-l la concluzia că ştiinţa reprezintă
un fişier internaţional si crescător de cunoştinţe legal valide peste tot, iar tehnologia
un set de aplicaţii universale ale ştiinţei – sau A.D. Little – concretizate în
formularea: “tehnologia este o aplicaţie practică a ştiinţei la un produs sau un proces
de fabricaţie sau la un domeniu specific de expertiză”.
Aplecarea altor specialişti asupra termenului tehnologie a dus la apariţia
următoarelor sensuri şi cuprinderi ale noţiunii:
♦ ansamblu de procese, metode şi procedee ştiinţifice aplicate în scopul obţinerii
unui produs sau serviciu27;
♦ ansamblul de cunoştinţe privind metoda, modul, experienţa, de producere a unui
produs, crearea unei fabrici, uzine, etc., împreună cu tehnica – mijloacele de
muncă necesare28;
♦ combinaţie între o anumită tehnică şi cunoştinţele necesare folosirii acesteia (în
care cunoştinţele deţin rolul dominant in relaţia cu mijloacele de muncă),
tehnologia are un rol esenţial în dezvoltarea economică a unei ţări, determinând
nu numai creşterea dimensiunilor producţiei ci şi a calităţii acesteia. Într-un
mediu tot mai concurenţial, tehnologia apare ca un element cheie în obţinerea
competitivităţii internaţionale a ţărilor29;
♦ ansamblul structurat al proceselor, metodelor si operaţiilor utilizate în scopul
producerii sau comercializării unui anumit produs sau pentru realizarea unui
proces; cunoaşterea organizată şi formalizată a tehnicilor (ansamblul procedeelor
pentru realizarea unui bun) un pachet pluridimensional şi structurat de cunoştinţe
ce pot fi valorificate din punct de vedere economic. În componenţa sa intră
elemente materiale (materiale, maşini), informaţionale (cunoaşterea procedeelor,
experienţelor sau deprinderilor individuale sau colective) si operaţionale (funcţii
de producţie, coordonare)30;
♦ la nivelul firmei, tehnologia apare ca un operator ce reprezintă utilizarea
resurselor, structurilor (de producţie şi de conducere a acesteia şi a firmei în
general), know-how-ului şi relaţiilor umane în procesul muncii şi nu numai,
pentru atingerea obiectivelor31.
Cel mai frecvent mod de abordare a noţiunii de tehnologie este cel bazat pe
delimitarea noţiunii în raport cu definirea tehnologiei ca domeniu ştiinţific de
cercetare sau definirea acesteia ca procedeu, metodă sau proces. Această delimitare
poate fi considerată doar parţială deoarece, chiar când noţiunea de tehnologie este
atribuită proceselor sau procedeelor, acestora li se alătură şi cunoştinţele referitoare
la ele. Acest fapt rezultă din definiţia dată de Comisia Economică a ONU pentru
Europa, conform căreia tehnologia constă în “aplicarea concretă a cunoştinţelor
ştiinţifice şi tehnice în concepţia, în dezvoltarea şi în fabricarea unui produs.”

27
Raţiu-Suciu, I., Plumb, I., Mincu, C., op. cit., p. 225
28
Marin, G., Puiu, A. (coord.), Dicţionar de relaţii economice internaţionale, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993, p. 547
29
vezi Bari, I., Economia mondială, Ed. Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1997, pp. 548-549
30
vezi Popa, I., Tranzacţii comerciale internaţionale, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, p. 322
31
vezi Rădăceanu, Gh., Barduş, E., Globalitate şi management, Ed. All Beck, Bucureşti, p. 213
Imposibilitatea separării cunoştinţelor ştiinţifice şi tehnice de metodele,
procedeele şi tehnicile utilizate devine şi mai evidentă atunci când se are în vedere
ultima viziune asupra conceptului, şi anume, tehnologia ca sistem. Privită ca sistem,
tehnologia cuprinde, ca elemente invariabile, cunoştinţele ştiinţifice, cunoştinţele
tehnice încorporate în procedee, materiale, echipamente şi sisteme informaţionale
specifice (planuri, programe, documentaţii diverse). În această viziune, conceptul de
tehnologie nu se rezumă la prelucrarea produselor, distingându-se, în activitatea
complexă a unei firme, numeroase categorii de tehnologii: tehnologia cercetării,
tehnologia proiectării, tehnologia conducerii şi organizării, tehnologiile de fabricaţie,
tehnologia de desfacere şi comercializare, etc.
Schimbările de natură tehnologică au fost atât de rapide în ultimul timp încât
se poate vorbi acum despre o nouă revoluţie tehnologică – dacă luăm în considerare
“valurile” dezvoltării tehnologice surprinse de către UNCTAD32 în raportul său din
1995 – ce se bazează pe progresele spectaculoase în informatică, telecomunicaţii,
robotică, fibre optice, produse chimice fine şi în industria aerospaţială.
Forţa motrice a acestei noi revoluţii a constituit-o lupta acerbă pentru
creşterea competitivităţii şi eficienţei în contextul globalizării economiei, iar la
conturarea şi generalizarea sa o contribuţie deloc neglijabilă a adus-o revoluţia
managerială.
Componentele esenţiale ale acestei noi revoluţii tehnologice pot fi redate după
cum urmează:
1. Revoluţia tehnologiei informaţiei – un termen ce nu vizează doar
tehnologia informaticii sau a telecomunicaţiilor, ci afectează întreaga comunitate
umană33 şi toate industriile, determinând creşterea productivităţii, reducerea
costurilor şi facilitând comerţul electronic. P. Drucker merge chiar mai departe în
accentuarea rolului tehnologiei informaţiei, considerând-o o “tehnologie
transcendentă” - precum calea ferată în secolul al XIX-lea sau automobilul în
secolul al XX-lea – întrucât ea contribuie deja cu un sfert până la o treime la
creşterea economică.
Literatura de specialitate sugerează patru tipuri ale impactului pe care
tehnologia informaţiei îl are asupra mediului economic, al afacerilor34: în primul
rând, opinia potrivit căreia aceasta modifică multe din faţetele structurii interne a
firmei, cu impact asupra rolurilor, puterii şi ierarhiilor. O altă orientare se
concentrează asupra emergenţei grupurilor de lucru bazate pe munca în echipă,
adesea schimbate în privinţa structurii lor, şi care sunt susţinute de comunicaţiile
electronice, ca forme de organizare primare. În al treilea rând, apare opinia potrivit
căreia firmele de astăzi se “dezintegrează” – frontierele lor sunt străpunse de
costurile tot mai mici ale interconectării electronice între firme, clienţi şi furnizori.
Se consideră astfel că firmele se vor deplasa spre formule organizatorice tot mai
mult orientate spre piaţă, iar tot mai multe funcţiuni îndeplinite anterior în cadrul
firmei vor fi preluate de firme specializate. O a patra viziune asupra schimbării
32
vezi UNCTAD, Science and Technology in the New Global Environment. Implications for Developing Countries, 1995
33
vezi şi Blais, P., How the Information revolution Is Shaping Our Comunities, în Planning Commissioners Journal, Issue 24, Fall,
1996
34
vezi Rockart, J.F., Short, J.E., Information Technology in the 1990s: managing organizational interdependence, în Henry, J.
(editor), Creative Management, Sage Publications Ltd., London, 1992, pp. 299-314
organizaţionale are la bază o perspectivă tehnică. Se spune că accesibilitatea datelor
şi capabilităţile sporite ale comunicării din zilele noastre vor duce la integrarea
sistemică a afacerilor. Putem spune astfel, că tehnologia informaţiei ne oferă o nouă
abordare a unei vechi probleme manageriale: cea a realizării efective a
interdependenţelor în cadrul sistemului firmă.
2. Accentuarea rolului tehnologiilor de vârf – care privesc atât generarea de
noi resurse cu proprietăţi superioare şi/sau eficienţă ridicată, cât şi procedee de
prelucrare, montaj, care nu pot fi obţinute, respectiv realizate, prin procedee
obişnuite. Numărul acestora a crescut foarte mult în ultimul timp, iar dintre acestea
cele mai cunoscute sunt: (1) obţinerea, prin procedee metalurgice speciale, a unor
materiale şi aliaje compozite cu proprietăţi deosebite (aliaje de titan – prin deformare
în stare superelastică); (2) obţinerea de materiale compozite (cum sunt fibrele
speciale utilizate în industria modernă - Kevlarul); (3) tehnologii bazate pe folosirea
laserului (utilizate , de exemplu, la tăierea diamantului); (4) tehnologii epitextiale
rezultate în urma cuceririlor ştiinţifice din fizica solidului, care permit fabricarea
dispozitivelor semiconductoare, de exemplu.
3. Proliferarea conceptului şi practicii “tehnologiei agregate” – conceptul
“grappe technology”, adoptat de cele mai importante grupuri industriale japoneze,
este preluat, cu o mare rapiditate, de cele mai puternice firme din întreaga lume.
“Tehnologia integrată” reprezintă un ansamblu de activităţi, legate între ele printr-un
liant tehnologic comun. Ea conţine un ansamblu de direcţii de valorificare, plecând
de la tehnologie, pentru a lansa produse pe piaţă, având în vedere faptul că, pe baza
unor tehnologii generice, unele firme pot să creeze capacităţi tehnologice şi
industriale proprii, solide şi coerente, pe care le vor valorifica prin dezvoltarea de
produse diferite, destinate unor pieţe foarte variate. Diversitatea nu are sensul de
dispersare, ci pe cel de concentrare eficace a efortului tehnologic.
4. Avântul utilizării la nivelul firmei a tehnologiilor intelectuale – creative,
de prognoză, de dezvoltare a produselor sau serviciilor, de cercetare a pieţei,
informatice, de consultanţă, etc., ceea ce va determina creşterea apreciabilă a
ponderii activităţilor axate pe aceste tehnologii şi a compartimentelor
corespunzătoare. Aceasta va antrena modificări sensibile ale caracterului şi
conţinutului muncii, care vor reclama creşterea generală a nivelului de cultură, de
cunoaştere şi aprofundare a problemelor de către manageri şi de către toţi ceilalţi
salariaţi ai firmei.
5. Apariţia şi răspândirea unui nou model al dezvoltării tehnologice – în

reţea. Dacă modelul anterior se baza pe o concepţie lineară a procesului de

dezvoltare tehnologică, implicând un flux de informaţii ce mergea ascendent –

începând cu laboratoarele de cercetare ştiinţifică până la stadiul producerii unor

bunuri cu grad mai înalt de intensivitate ştiinţifică – dezvoltarea tehnologiei şi

aplicarea acesteia fiind procese distincte şi separate, noul model se distinge prin
relaţiile de simbioză dintre creaţia ştiinţifică şi difuzarea tehnologiei şi printr-o serie

de bucle de conexiune inversă care-i sporesc eficienţa şi capacitatea de inovaţie.

Apariţia sa (la începutul anilor 1980) se datorează acumulărilor de invenţii şi

descoperiri tehnologice şi ştiinţifice, concentrării marilor firme în industriile sciento-

intensive, intensificării investiţiilor străine directe ca urmare a formării unor

importante surplusuri de capital şi a liberalizării accentuate a relaţiilor economice

internaţionale, etc.

Tehnologia este un factor determinant pentru existenţa şi dezvoltarea firmelor.

Implicaţiile sale sunt multiple şi diversificate, începând cu resursele, continuând cu

calitatea produselor, satisfacerea de noi cerinţe ale pieţei, eficienţa activităţii şi

terminând cu cele cu caracter general, cum sunt dezvoltarea economiei naţionale şi

civilizaţia.

Resursele reprezintă potenţialul material, natural, financiar şi uman de care


dispune societatea la un moment dat şi exprimă posibilităţile de dezvoltare ale
acesteia. Din această perspectivă, asigurarea competitivităţii prin managementul
resurselor trebuie să devină un factor cheie al performanţei firmei, cu o dublă
contribuţie, reliefată astfel de prof. I. Petrescu 35: pe de o parte, în planul capacităţii
firmei de a obţine un avantaj de cost – ceea ce impune eficienţă din punct de vedere
al dimensiunilor, accesului cu costuri reduse la materiile prime şi la forţa de muncă,
alături de o tehnologie superioară a procesului – iar, pe de altă parte, în planul
capacităţii de diferenţiere a firmei – ce se poate datora reputaţiei, tehnologiilor
deţinute în proprietate şi brevetate, unei reţele extinse de marketing care să acopere
distribuţie, vânzările şi serviciile.
Cea mai importantă caracteristică a resurselor este aceea că ele sunt limitate,
mai ales cele materiale obţinute din mediul natural. Limitele cunoaşterii resurselor
naturale (zăcăminte de minereuri, cărbuni, ţiţei, gaz metan, terenuri cultivate şi
cultivabile, păduri şi ape atrase în procesul de producţie) sunt date de gradul de
dezvoltare a ştiinţei, iar cele ale utilizării lor, precum şi cele ale utilizării resurselor
umane, sunt determinate de tehnica şi tehnologiile existente.

35
vezi Petrescu, I., Managementul performanţei, Ed. Lux Libris, Braşov, 2002, pp. 366-367
Evoluţia tehnologiilor demonstrează că înnoirile au fost puternic marcate de
descoperirile ştiinţifice intervenite, dar şi de nevoile de adaptare la noile condiţii,
mai ales la cele datorate modificării disponibilităţilor de resurse.
Limitele resurselor naturale pot fi considerabil lărgite prin intermediul
tehnologiilor, pe 3 căi principale: (1) economisirea resurselor naturale limitate – la
care îşi aduc contribuţia, de mai mulţi ani, numeroase tehnologii avansate, cum ar fi
tehnologiile din domeniul microelectronicii, care permit miniaturizarea
subansamblelor şi a produselor complexe; (2) recuperarea şi refolosirea resurselor
– metodă bazată pe principiul “epuizării maxime” a resurselor, prin conceperea unor
scheme circular-active, înglobând, pe lângă tehnologia de bază necesară obţinerii
produsului, tehnologii de recuperare, refolosire şi valorificare, prin subproduse, a
ieşirilor de masă şi energie, altele decât cele înglobate în produse şi servicii de bază;
(3) crearea de noi resurse – considerată în ultimul timp, de către cei mai mulţi
specialişti drept cea mai importantă cale de economisire a resurselor - prin utilizarea
unor tehnologii de vârf, care încorporează în ele cele mai noi cuceriri ale ştiinţei şi
tehnicii. Numărul mare de astfel de aplicaţii, care se află în continuă creştere,
permite aprecierea că, în acest domeniu, posibilităţile sunt nelimitate.
Revoluţia tehnologică poate conduce însă şi la rezultate spectaculoase ale
cercetării ştiinţifice în planul disponibilităţii resurselor, căci, aşa cum arăta prof. D.
Popescu, “după cercetări foarte recente petrolul ar părea o resursă regenerabilă.
Există un zăcământ undeva în New Mexico, care permite demonstrarea unor astfel
de aserţiuni. Iar faptul nu este singular.”36
Calitatea produselor este determinată, în cea mai mare parte, de nivelul
tehnologiilor, iar unele produse nu pot fi obţinute fără utilizarea unor tehnologii de
vârf. Tehnologiile noi, neconvenţionale, de vârf, au permis realizarea de produse cu
noi valori de întrebuinţare, pe care consumatorul sau utilizatorul nu avea nici măcar
capacitatea să le întrevadă, cu atât mai puţin pe aceea de a le transforma în cerere.
Este cazul diferitelor produse electronice, a echipamentelor de calcul, a celor de
transmitere a informaţiilor, etc.
Tehnologiile pot fi considerate un factor principal al decalajelor care separă
diferitele ţări din punct de vedere al nivelului social-economic: “factorul tehnologic
joacă un rol esenţial în explicarea dominaţiei pe care o ţară o poate exercita asupra
celorlalte. Dacă o ţară este prima care dispune de industrii în măsură să-i asigure o
poziţie predominantă, ea beneficiază automat de un savoir-faire (pricepere) pe care
altele nu-l au, iar acestea, după un model simplist, nu pot face altceva decât să
copieze, în dezvoltarea lor, naţiunea cu poziţie dominantă şi să se adapteze, cu
întârziere, noilor condiţii ale concurenţei.”37
În mod similar, avantajul competitiv al firmelor aflate în avangarda
progresului tehnic se află nu în ramurile unde tehnologia este standardizată, ci în
ramurile de vârf, în care avansul tehnologic permite obţinerea unor preţuri pe
măsură. Avansul tehnologic are încă o consecinţă deosebit de favorabilă. Cel care
deţine noile tehnologii, mai eficiente, cu un consum mic de materii prime şi energie,
36
Popescu, D., Cetatea liberă. De la o civilizaţie a temerilor spre o civilizaţie a speranţei, Ed. Continent, Sibiu, 2000, p. 229
37
Dănăiaţă, I., Strategii de perfecţionare a tehnologiilor, în Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică,
Bucureşti, 1996, p. 144
poate exercita un control asupra schimburilor internaţionale, fiind singurul
producător al bunurilor celor mai rare şi mai solicitate. Profiturile obţinute în acest
caz, sunt deosebit de mari, permiţându-i finanţarea cercetării şi menţinerea
supremaţiei.
Avantajul tehnologic absolut este, evident, o utopie, astfel încât transferul
de tehnologie rămâne a fi singura soluţie realistă pentru ca o firmă (sau o ţară)
să facă faţă realităţilor prezentului şi provocărilor viitorului.
Transferul internaţional de tehnologie reprezintă “totalitatea tranzacţiilor
asupra tehnologiei luată în sens larg, indiferent: dacă e brevetată sau nu; de
forma juridică a transferabilităţii; de natura părţilor contractante ce
efectuează transferul”38.
Transferul internaţional de tehnologie este deci un proces de propagare a
tehnicii de producţie, a competenţelor necesare, prin intermediul unor fluxuri
între state, de cele mai multe ori fluxurile având formă comercială. Scopul
acestui transfer îl reprezintă completarea diferenţei care apare, într-un
domeniu sau altul, între necesarul de tehnologie si potenţialul naţional
disponibil, proporţiile acestei diferenţe fiind în raport invers cu gradul de
dezvoltare economică a ţării.
Componentele transferului sunt creaţiile originale din diferite domenii

productive, tehnico-ştiinţifice, apărate de proprietatea industrială/intelectuală,

precum: brevetul de invenţie, desenele si modelele tehnice, formulele secrete de

fabricaţie, asistenţa tehnică nebrevetată sau nebrevetabilă, engineering, franchising,

hardware si software.

Căile realizării transferului internaţional de tehnologie sunt date de:


 comerţul internaţional (vânzări de maşini, utilaje, brevete, licenţe);
 investiţii străine directe (achiziţionarea pachetului de acţiuni de control, a
majorităţii capitalului unei filiale externe, cumpărarea unor întreprinderi sau
construirea unora noi);
 cooperarea internaţională (prin construirea şi exploatarea în comun a unor
capacităţi de producţie, înfiinţarea de societăţi mixte, executarea în comun de

38
vezi Marin, G., Puiu, I. (coord.), op. cit., p. 547
obiective pe terţe pieţe, livrarea pe credit de utilaje, inclusiv de uzine la cheie şi
rambursarea contravalorii lor în produse).
Alte mijloace prin care se pot dobândi si dezvolta cunoştinţe noi ar fi formele
neconvenţionale, uneori chiar ilicite, amintite de către A. Toffler în lucrarea
Puterea în mişcare:
 furtul de secrete tehnologice;
 organizarea unei drenări a creierului – prin atragerea de echipe de cercetători,
provenite adesea din alte ţări (transferul invers de tehnologie, dinspre ţările mai
puţin dezvoltate economic către cele dezvoltate fiind o realitate a zilelor noastre);
 încurajarea răspândirii asociaţiilor şi organizaţiilor neguvernamentale – ce
accelerează propagarea informaţiilor economice utile prin buletine informative,
întruniri, conferinţe;
 întrunirea guvernelor in “consorţii de cunoaştere” – parteneriate cu alte ţări sau
cu companii globale pentru a explora extremele tehnologiei si ştiinţei, posibilităţile
creării de noi materiale, etc.

♦ Studiul de caz Transferul internaţional de tehnologie în cazul companiilor


transnaţionale

Pornind de la premisa că globalizarea economiei favorizează transferul


tehnologic, un rol foarte important revenind in acest context companiilor
transnaţionale – ce deţin ponderea principală atât în cheltuielile pentru cercetare-
dezvoltare (75-80%) cât şi în ceea ce priveşte numărul patentelor înregistrate (peste
50% din totalul invenţiilor brevetate) – studiul de faţă urmăreşte reliefarea genului
proxim şi a diferenţelor specifice în ceea ce priveşte practicarea transferului
internaţional de tehnologie la nivelul companiilor transnaţionale.
Folosind atuurile şi puterea sa financiar economică, o companie transnaţională
ale cărei activităţi se întind într-un număr mare de ţări şi care are posibilitatea să
calculeze şi să perceapă beneficiile sale cu un orizont temporal cu totul diferit de cel
al producătorilor ce operează într-o singură ţară, poate deţine brevete pentru acelaşi
articol în mai multe ţări. Deciziile sale privind alegerea locului de producţie sunt
determinate de consideraţii de rentabilitate şi de facilităţi în aprovizionare. Este puţin
probabil ca toate pieţele să ofere aceleaşi avantaje din acest punct de vedere. În plus,
dacă economiile în materie de producţie şi de gestiune apasă mai greu în balanţă
decât economiile eventuale asupra cheltuielilor de transport, această societate va
avea de asemenea suficiente raţiuni economice pentru a nu fabrica articolul brevetat
decât în una sau două dintre ţările în care a luat un brevet. În acest caz, deţinerea
unui brevet în lumea întreagă permite societăţii să împiedice orice concurenţă
posibilă şi să-şi rezerve toate pieţele, fără a fi obligată să implanteze întreprinderi în
ţările unde aceasta nu i-ar aduce avantaj competitiv.
Transferul de tehnologie se realizează astfel mai ales în domeniul
tehnologiilor de bază şi al celor medii, mai puţin în domeniul tehnologiilor de vârf.
În cazul industriilor cu complexitate ridicată, transferul tehnologic se face în special
pentru fazele ce necesită o specializare mai redusă şi bariere la intrare mai coborâte.
De exemplu, în cazul industriei producătoare de calculatoare şi echipament de
comunicaţii transferul tehnologic se face pentru fazele de montaj final,
componentele fiind furnizate din ţări cu experienţă tehnologică avansată.

Între caracteristicile acestei pieţe, a transferului internaţional de tehnologie,


am putea aminti:
♦ numărul cumpărătorilor îl depăşeşte considerabil pe cel al vânzătorilor –
beneficiari ai unei situaţii de monopol ce le permite practicarea discriminărilor
faţă de cumpărători şi asigurarea de profituri foarte ridicate, ca şi stabilirea mai
uşor a unor înţelegeri în scopul accentuării dominaţiei asupra pieţei;
♦ condiţiile specifice ţărilor în dezvoltare fac necesar importul de “tehnologies
composites”: odată cu cumpărarea unei tehnici, a unui procedeu sau a unei
metode brevetate se importă şi asistenţa tehnică, produse intermediare, servicii
pentru diverse studii, programe de formare a cadrelor, etc., toate acestea făcând
greu de apreciat costul real al cunoştinţelor tehnico-ştiinţifice;
♦ pentru tehnologii similare condiţiile transferului diferă în funcţie de puterea de
negociere a părţilor, impunându-se deseori dreptul furnizorului de a controla
modul de folosire a brevetului, “suprafacturările” – rezultate din modificări ale
preţului, restricţii în ceea ce priveşte producţia si comercializarea (de exemplu,
interzicerea exportului sau admiterea acestuia numai cu aprobarea furnizorului
ori numai în anumite ţări).
Transferul internaţional de creativitate – respectiv capacitatea psihică a
indivizilor umani de a: genera noul; releva aspecte deosebite, necunoscute ale
realităţii; elabora căi si soluţii originale de rezolvare a problemelor; se exprima în
forme personale inedite39 – şi tehnologie are următoarele trăsături:
 este un element deosebit de important al strategiei de dezvoltare economică;
 contribuie la creşterea productivităţii şi eficienţei activităţii economice şi sociale;
 are un caracter obiectiv, fiind determinat de dezvoltarea diviziunii mondiale a
muncii, de adâncirea specializării internaţionale în producţie, în condiţiile
revoluţiei tehnico-ştiinţifice care a avut drept efecte o adevărată “explozie
tehnologica”, intensificarea considerabilă a ritmului schimbărilor (şi implicit a
fenomenului uzurii morale a fondurilor fixe) şi creşterea costului cercetării
ştiinţifice până la dimensiuni ce depăşesc uneori chiar si posibilităţile ţărilor
bogate.
Toate acestea fac ca autarhia tehnologică să fie de neconceput, nici o ţară neputând
acoperi exclusiv cu forţe proprii întregul necesar de bunuri, de echipament, de
cunoştinţe tehnice si ştiinţifice.

♦ Studiul de caz Japonia – principalul importator de tehnologie

Studiul se opreşte asupra cazului Japoniei care, înţelegând, pe de o parte, rolul


tehnologiei în asigurarea competitivităţii, iar, pe de altă parte, caracterul neviabil al
39
vezi Petrescu, I., Dragomir, C., Cismaru, Gh., op. cit., pp. 316-318
autarhiei tehnologice, a dezvoltat un model propriu de succes în privinţa transferului
internaţional de tehnologie.
Imediat după cel de-al 2-lea Război Mondial productivitatea în firmele nipone
era foarte redusă în comparaţie cu cea din SUA, iar în câteva decenii situaţia s-a
inversat, în mare parte şi datorită faptului că Japonia a importat la început tehnologie
– in principal din SUA – pentru reducerea decalajului. Chiar şi astăzi, când Japonia
se caracterizează prin inovarea unor tehnologii în diferite domenii, managerii niponi
situează pe o poziţie centrală transferul de tehnologie din ţările vestice dezvoltate,
Japonia fiind importatorul principal de tehnologie al lumii.
Programele japoneze de adoptare si dezvoltare a tehnologiilor cumpărate nu
reprezintă însă un simplu proces de împrumutare şi copiere, căci strategia japoneză
în domeniu reprezintă un model mult mai complex, susţinut de efort permanent
privind înţelegerea dinamicii şi tendinţelor în domeniul tehnologiei pe plan mondial.
Pe de altă parte, Japonia se remarcă şi printr-o capacitate de difuzare a tehnologiilor
străine în toate domeniile, iar întreprinderile japoneze pun în practica tehnologiile
mult mai repede şi mai bine decât companiile din ţările vestice.

Ajungând în acest punct, trebuie precizat faptul că deosebirile de dezvoltare


economică dintre ţări îşi pun amprenta pe componenta transferului internaţional
de tehnologie: transferul către ţările în curs de dezvoltare este, de regulă, mai
cuprinzător decât cel ce are loc între ţările dezvoltate, datorită unor factori precum:
gradul de pregătire a forţei de muncă, tradiţiile industriale specifice, existenţa – sau
nu – a competenţelor necesare asimilării şi folosirii eficiente a tehnicii importate
(ţările mai puţin dezvoltate din punct de vedere economic sunt nevoite să importe în
plus “ştiinţa folosirii” bunurilor de echipament sau a unui brevet). În raportul către
Clubul de la Roma, Restructurarea Ordinii Internaţionale, J. Tinbergen arata că
“marea masă a noilor descoperiri ştiinţifice şi tehnologice e efectuată în ţările
industrializate şi s-ar părea că în lumea a 3-a capacitatea ştiinţifică se află sub nevoi,
inclusiv sub nivelul care să permită exploatarea eficientă a rezervelor de cunoştinţe
tehnologice existente în lume prin adaptarea la folosirea materiilor prime şi la
posibilităţile de mână de lucru, ca şi la caracteristicile pieţei interne şi externe”. Deşi
tehnologiile avansate încep să-şi facă apariţia în industriile unor ţări ca Brazilia,
Mexic sau India (aceasta din urmă fiind considerată, alături de Pakistan, “avangarda
tehnologică a lumii a 3-a”), ele sunt aproape inexistente în ţările mai sărace. Acesta
este un exemplu clasic al modului în care inovaţiile tehnologice favorizează,
inevitabil, statele deja mai avansate, în detrimentul celor rămase în urmă.
Un alt exemplu este prezentat sugestiv de către A. Toffler în Puterea în
mişcare: odată ce economiile cele mai avansate au început să treacă la tehnologiile
bazate pe computere şi informaţii, oferind produse cu valoare adăugată tot mai mare,
ele au transferat o parte din vechile operaţiuni bazate pe muşchi, mai puţin intensive
informaţional, unor ţări ca Taiwan, Coreea de Sud, Singapore sau Thailanda. Acest
lucru le-a grăbit acestor din urmă ţări industrializarea şi au lăsat astfel în urmă
celelalte state, mai puţin dezvoltate economic. Multe din aceste “economii recent
industrializate” caută, la rândul lor acum, să-şi amaneteze aceste procese unor ţări şi
mai sărace, şi mai înapoiate din punct de vedere economic – împreună cu poluarea şi
alte dezavantaje – în vreme ce ele încearcă, la rândul lor, să efectueze tranziţia spre o
producţie bazată mai intensiv pe cunoaştere.
În absenţa unei infrastructuri industriale consistente şi a unui potenţial
ştiinţific si tehnologic, pătrunderea tehnologiilor avansate nu se poate face decât
foarte încet. De aceea, B. Schneider40 avansează – pentru reducerea evidentelor şi
gravelor decalaje tehnologice, cu implicaţii de o deosebită gravitate, dintre ţările
dezvoltate şi cele în dezvoltare (decalaje: de potenţial - concretizate în cheltuielile
pentru cercetare ştiinţifică, numărul de cadre superioare la 10.000 locuitori în
sectorul de cercetare-dezvoltare, de randament al cercetării - cu consecinţe asupra
statelor în dezvoltare de a dezvolta o tehnică autohtonă, ca şi asupra posibilităţilor de
a asimila tehnicile de producte importate şi de timp - cel necesar pentru aplicarea
efectivă în producţie a noilor cunoştinţe) teza asocierii tehnologiilor moderne cu
aptitudinile tradiţionale, pornind de la ideea combinării celor mai bune cunoştinţe şi
tehnologii tradiţionale din ţările mai puţin dezvoltate din punct de vedere economic
cu acele tehnologii din ţările industrializate ce pot fi utilizate cel mai repede şi care
sunt cele mai compatibile.
Această modalitate nu este, însă, lipsită de pericole: când tehnologiile noi sunt
introduse într-o societate, ele pot da naştere la schimbări importante, ireversibile.
Pentru a fi evitate insă posibilele perturbaţii, trebuie să se evalueze cu grijă impactul
oricărei noi tehnologii asupra modurilor tradiţionale de producere, distribuire şi
consum, precum şi consecinţele asupra angajaţilor sau urmările asupra mediului
ambiant din ţara respectivă.

♦ Studiul de caz Brazilia – un exemplu reuşit de asociere a tehnologiilor


moderne cu aptitudinile tradiţionale

Brazilia a ştiut să facă saltul înainte – pe care-l poate determina aplicarea într-
o manieră bine gândită a acestei metode – combinând tehnicile tradiţionale de
producere a oţelului cu tehnici elaborate în cadrul proiectelor de cercetare din lumea
a 3-a; noi procedee de utilizare a mangalului ca sursă de energie pentru producerea
oţelului au îngăduit companiilor braziliene să creeze un produs cu impurităţi mult
mai puţine decât oţelul standard.

Întrucât progresul tehnologic este foarte rapid, un rol important în păstrarea


unei bune poziţii pe piaţă, dar şi pentru alegerea optimă a partenerilor de producţie
sau a furnizorilor, îl are “veghea tehnologică” şi documentarea permanentă privind
progresele înregistrate în sectorul de activitate al firmei şi în cele înrudite, ceea ce
presupune contacte directe cu concurenţii, cu furnizorii, centrele de cercetare,
universităţile, participarea la manifestări ştiinţifice, abonamente la publicaţiile de
specialitate, bănci de date specializate. Tehnologia devenind tot mai globală, accesul
la tehnologiile avansate va fi vital pentru câştigarea şi menţinerea unui avantaj
competitiv durabil în condiţiile globalizării economiei. În ceea ce priveşte mediul de
afaceri românesc – care suferă încă de pe urma decalajului tehnologic faţă de ţările
40
vezi, Schneider, B., Scandalul şi ruşinea, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1997, p. 69
dezvoltate – dezvoltarea tehnologică apare a fi o necesitate stringentă, ce poate fi
satisfăcută prin educaţie (favorizată de pătrunderea tot mai mult a tehnologiei în
societate şi de relevanţa în creştere a literaturii din domeniu) şi prin investiţii străine
prin transfer de tehnologie (realizate cel mai bine prin intermediul societăţilor mixte
cu participare străină, care să permită antrenarea continuă a partenerului român la
dezvoltarea pregătirii personalului, să stimuleze activitatea creativă şi să faciliteze
procesul de inovare).
CAPITOLUL II. ORGANIZAREA ŞI PREZENTAREA S.C. EUROTERM

S.R.L

2.1. PREZENTAREA PRINCIPALELOR CARACTERISTICI ALE

ÎNTREPRINDERII S.C. EUROTERM S.R.L

S.C. EUROTERM S.R.L. este o societate cu capital integral românesc,


majoritar privat. S.C. EUROTERM S.R.L are ca obiect principal de activitate
lucrări de instalaţii tehnico-sanitare (proiectare şi execuţie).
Firma are ca obiect şi comercializarea unei game variate de soluţii de
climatizare, echipamente şi instalaţii termice, scule electrice şi accesorii, utilaje şi
echipamente pentru construcţii, asigurând, daca este cazul, punerea în funcţiune a
echipamentelor vândute.
S.C. Euroterm SRL este înregistrată la Camera Înregistrării de stat la 20
iunie 1995 în conformitate cu legislaţia Republicii Moldova “Privind societăţile pe
acţiuni” nr.1134-XIII din 02.04.1997.
Societatea este sine-stătătoare din punct de vedere financiar, gestiune,
organizare, şi se conduce în activitatea sa de legislaţia în vigoare a R.M., de normele
internaţionale de drept, de prezentul statut şi Contractul de constituire. Societatea
este creată pe un termen nelimitat.
Societatea este o persoană juridică, are bilanţ aparte, conturi de decontare şi
alte conturi, poate din numele său să încheie contracte, să procure drepturi
patrimoniale şi nepatrimoniale şi să poarte obligaţiuni, să fie reclamat şi pîrît în
instanţa de judecată.
Societatea are sigiliu, simboluri de firmă şi marfă, formulare, ştampile şi alte
rechizite necesare pentru activitatea sa. Ea are dreptul să exercite o activitate sine
stătătoare economică externă şi să efectuieze operaţiuni cu valută străină în ordinea
stabilită de legislaţie. Societatea nu poartă răspundere pentru obligaţiunile statului ,
precum şi statul nu poartă răspundere pentru obligaţiunile societăţii. Societatea
poartă răspundere pentru îndeplinirea angajamentelor sale cu tot patrimoniul său,
pentru care, conform legislaţiei pot fi aplicate sancţiuni. Societatea nu poartă
răspundere pentru obligaţiunile acţionarilor săi, atît persoane fizice cît şi juridice.
Sediul principal al Societăţii: MD-2044, str. Sadoveanu M. 4/10, mun.
Chişinău, Republica Moldova.
Capitalul social constituie 2769071 lei, divizat în 2769071 acţiuni
nominative cu valoare nominală de 1(unu) leu fiecare. Reducerea capitalului social
sub limita de 20000 lei nu se admite. Mărimea capitalului social se indică în statut,
bilanţ, registrul acţionarilor şi pe foaia cu antet al societăţii.
Sediile secundare, societatea dispune de două filiale:
1. Filiala Botanica:
Adresa: Chişinăuu, str. Munceşti, 62
2. Filiala Bălţi
Adresa: or.Bălţi, str. Ştefan Cel Mare 195
Scopul şi genurile principale de activitate ale Societăţii :
1) Scopul principal al Societăţii este obţinerea venitului de pe urma activităţii de
antreprenoriat.
2) Genurile principale de activitate ale Societăţii :
 închirierea bunurilor imobiliare proprii ;
 campinguri şi alte posibilităţi de cazare de scurtă durată ;
 aprovizionarea cu aburi şi apă caldă ;
 activităţi de proiectare, urbanism, inginerie şi alte servicii tehnice legate
de construcţii civile ;
 construcţii complete şi parţiale de clădiri şi construcţii inginereşti,
construcţii civile ;
 comerţ cu amănuntul în standuri şi pieţe ;
 activităţi ale agenţiilor de voiaj şi ale ghizilor;
 repararea aparatelor de radio şi televiziune ;
 reparaţii de articole şi aparate electrice de uz casnic ;
 instalarea, repararea şi întreţinerea maşinilor de utilizare generală.
Structura organizatorică a întreprinderii este reprezentată în organigrama
(Anexa 2).
Organele de conducere ale Societăţii sunt :
a) adunarea generală a acţionarilor – organul suprem al societăţii ce se
ţine cel puţin o dată pe an;
b) organul executiv – Directorul, de competenţa lui ţin toate chestiunile de
conducere a activităţii curente; a societăţii, cu excepţia chestiunilor ce ţin de
competenţa adunării generale a acţionarilor;
c) comisia de cenzori – exercită controlul activităţii economico-financiare
a societăţii şi se subordonează numai adunării generale a acţionarilor. Ea se alege pe
un termen de 5 ani în număr de 3 persoane. Membrii comisiei de cenzori pot fi atît
acţionarii societăţii, cît şi alte persoane.
În cadrul societăţii, sistemul informaţional se referă la totalitatea metodelor,
procedurilor şi mijloacelor folosite în procesul informaţional, reprezentînd
ansamblul integrat al operaţiilor de culegere şi prelucrare a datelor, sistematizarea,
analiza, păstrarea şi valorificarea informaţiilor.
Cerinţa, care trebuie să stea la baza sistemului informaţional, este aceea
de a asigura informarea corectă şi în timp util a tuturor factorilor de decizie a firmei.
Tehnica de calcul existentă în cadrul S.C. Euroterm SRL asigură :
 gestiunea materialelor ;
 evidenţa stocurilor de materiale, mijloace fixe, stocurile de
produse ;
 evidenţe financiar-contabile ;
 facturare, desfacere etc.
Pentru asigurarea operativităţii informaţiilor sunt necesare scurtarea
circuitelor informaţionale, eficientizarea operaţiilor, dezvoltarea şi perfecţionarea
mijloacelor folosite pentru culegerea, transmiterea, stocarea, prelucrarea şi difuzarea
informaţiilor.
Datele se cuprind în prelucrare fie din documente justificative, fie direc cu
ocazia efectuării operaţiunulor economico-financiare.
De remarcat că, în condiţiile prelucrării automate a datelor, se pot obţine
informaţii şi la cerere, în timp real, în cadrul unui dialog cu calculatorul.
Centru Tehnic ,,Euroterm’’ şi-a început activitatea în cadrul companiei
,,HORUS’’S.A. pe 5 septembrie anul 2002.
Structura organizatorică a C.T.,,Euroterm’’ este prezentată în organigrama
(Anexa 3).
La momentul actual, ,,Euroterm’’ prezintă trei categorii de mărfuri, în
reţeaua sa de magazine:
1. Sisteme autonome de încălzire ;
2. Tehnică sanitară ;
3. Electrocasnice .
Principala activitate a C.T.,,Euroterm’’ este comercializarea acestor categorii
de produse cu ridicata şi cu amănuntul.
Ţelurile primordiale al CT „Euroterm” sunt:
 întreţinerea nivelului optim de funcţionare al sistemelor autonome de
încălzire, sistemelor de gazificare şi aparatelor electrocasnice ;
 executarea lucrărilor de profilactică şi lucrărilor de reparaţie ;
 efectuarea analizei parametrilor de funcţionare, prognoză şi eliminarea
defectelor care pot perturba funcţionabilitatea utilajului.
Pentru a creşte numărul avantajelor, oferite cumpărătorilor, C.T.
,,Euroterm’’, în permanenţă, elaborează şi introduce noi servicii. Clienţii lor
reprezintă, pentru ei, forţa motrică, care îi impulsionează spre evoluţie permanentă şi
care le arată direcţiile şi metodele optime de creştere a calităţii serviciilor. Astfel
profesionalismul colaboratorilor C.T.,,Euroterm’’ contribuie la satisfacerea maximă
a necesităţilor consumatorilor, prin oferirea de produse şi servicii de înaltă calitate.
Serviciile prestate de către C.T.,,Euroterm” sunt:
 întocmirea devizelor de cheltuieli gratis;
 consultaţii gratis în alegerea utilajului necesar pentru sisteme autonome,
electrocasnice, tehnică sanitară;
 consultaţii gratis privind reparaţia şi deservirea tehnică a
electrocasnicelor şi a sistemelor autonome de încălzire;
 consultaţii gratis privind procurarea în rate;
 servicii de proiectare şi calcul a sistemelor autonome de încălzire,
aprovizionare cu gaz, alimentare cu apă, canalizare, tehnică sanitară ;
 montarea, conectarea, verificarea capacităţii de lucru a electrocasnicelor
mari;
 reparaţia garanţie şi postgaranţie, deservirea tehnică a electrocasnicelor
mici şi mari;
 lucrări de reglare a utilajului cu gaz;
 deservirea tehnică şi garanţia, precum şi reparaţia utilajului pentru
cazangerii;
 aprovizionarea şi vînzarea pieselor de schimb, materialelor necesare;
 consultaţii şi ajutorul informaţional în cele mai diverse probleme de
deservire şi reparaţie a utilajului pentru încălzirea autonomă şi a
electrocasnicelor;
 oferirea documentaţiei necesare pentru reparaţia efectuată şi deservirea
tehnică făcută;
 încheierea contractelor pentru deservirea tehnică a aparatelor cu gaz ;
 verificarea planificată a utilajului la inconvienente, la instabilitatea
privind influenţa factorilor externi care în permanenţă se schimbă
(presiunea apei, calitatea apei s.a.);
 plecarea brigăzilor la locul destinat unde au avut loc dereglări în
funcţionarea tehnicii sanitare ;
 oferă servicii de garanţie şi post-garanţie la toată gama de produse
electrocasnice etc.
Specialiştii care contribuie la prestarea acestor tipuri de servicii sunt :
a) consultantul – vînzător ;
b) consultantul – tehnic ;
c) echipa de montare ;
d) brigăzile de deservire tehnică etc.
C.T.,,Euroterm’’ dispune de propriul Centru de Service în cadrul căruia
activează specialişti de înaltă calificare. Service Centru ,,Euroterm’’ a început
activitatea în anul 2002 în cadrul companiei „HORUS” S.A./ Euroterm Centru
Tehnic. Personalul dispune de utilaj specializat şi piese de schimb originale, care
permite efectuarea operativă a reparaţiilor ,,De Garanţie”, ,,Post Garanţie” şi a
lucrărilor de profilactică.
Principalele condiţii care facilitează funcţionarea neîntreruptă a utilajului
sunt:
1. condiţia cerută de către producătorii utilajului – efectuarea suportului
tehnic din ziua în care a fost introdus utilajul în exploatare ;
2. efectuarea periodică a lucrărilor de profilactică, numai cu folosirea
utilajului şi instrumentului specializat, de înaltă calitate.
Toate condiţiile enumerate mai sus sunt îndeplinite de către С.T.
,,Euroterm’’. Acest fapt se datorează suportului tehnic şi informaţional care permite
efectuarea monitorizării stării utilajului, dat în exploatare, atât şi planificării corecte
a lucrărilor de întreţinere, care ţine cont de specificul fiecărui utilaj.
Toate aceste lucrări sunt licenţiate de către producătorii utilajului şi de către
organele abilitate de Stat al R. Moldova. Colaboratorii Centrului de Deservire
Tehnică C.T. ,,Euroterm’’ au un grad înalt de pregătire profesională şi o bogată
experienţă în deservirea sitemelor autonome de încălzire, sistemelor de gazificare şi
aparatelor electrocasnice.
C.T. ,,Euroterm” în permanenţă îşi dezvoltă reţeaua de dileri atît în oraşul
Chişinău, cît şi pe teritoriul întregii republici, oferind condiţii prielnice, abordare
individuală şi o sistemă flexibilă de reduceri. C.T.,,Euroterm’’ dispune de 46 de
dileri pe tot teritoriul Republicii Moldovei şi 2 filiale - acesta fiind rezultatul
dezvoltării vînzărilor engros şi endetail.
La momentul actual C.T. ,,Euroterm’’ – reprezintă o structură autonomă,
efectuând servicii pe întreg teritoriul R. Moldova.
Organizarea activităţii logistice în cadrul C.T. ,,Euroterm”
CT.,,Euroterm” are ca obiect de activitate comercializarea produselor
electrocasnice şi a sistemelor autonome de încălzire cu ridicata şi cu amănuntul, ceea
ce presupune activităţi de aprovizionare cu aceste mărfuri şi de proiectare şi de
conducere a infrastructurii fizice a logisticii firmei, care constau în:
1) Aprovizionarea cu mărfuri;
2) Depozitarea mărfurilor;
3) Manipularea mărfurilor;
4) Preluarea comenzilor;
5) Transportarea mărfurilor;
6) Administrarea unităţilor logistice.
Gradul de implicare al C.T.,,Euroterm” în activitatea logistică este destul de
ridicat, firma desfăşurând activităţi de aprovizionare, transportare, depozitare şi
distribuţie.

DEPARTAMENTUL
DEPARTAMENTUL
LOGISTICĂ
LOGISTICĂ

APROVIZIONARE
APROVIZIONARE DEPOZITARE
DEPOZITARE TRANSPORTARE
TRANSPORTARE DISTRIBUŢIE
DISTRIBUŢIE

Obiectul de activitate al C.T.,,Euroterm” include comercializarea cu ridicata


şi cu amănuntul mărfuri electrocasnice şi sisteme autonome de încălzire (Anexa 1).
Deciziile cu privire la produsele care vor fi achiziţionate, cantitatea, perioada
în care vor fi achiziţionate şi calitatea produselor electrocasnice şi a sistemelor
autonome de încălzire sunt decizii care aparţin în totalitate C.T.,,Euroterm”.
Activitatea logistică a întreprinderii începe odată cu primirea unei comenzi din
partea clientului şi continuă cu procesarea comenzii (pregătirea facturilor şi
trimiterea de informaţii cu privire la comandă), transmiterea de instrucţiuni către
depozit şi expedierea mărfurilor solicitate.
2.2. PREZENTAREA SITUAŢIEI ECONOMICO-FINANCIARE A S.C.
EUROTERM S.R.L.
Pe parcursul anului 2007 veniturile lunare au crescut în dinamică de la 6,4
mil. lei în ianuarie până la 27,2 mil. lei în decembrie. Valoarea medie a veniturilor a
constituit cca. 11,5 mil. lei / lunar (în anul 2006 – cca. 5,3 mil lei / lunar).
Analiza evoluţiei activelor S.C. EUROTERM S.R.L în perioada 2003-2007
denotă o dinamică impunătoare şi la acest compartiment. Valuta bilanţului a crescut
de la 203,8 mil. lei în anul 2003, până la 1 001 mil. lei în anul 2007. Drept rezultat al
sporirii volumului activelor a crescut, de asemenea, şi cota de piaţă a S.C.
EUROTERM S.R.L- respectiv, de la 1,6% la 31.12.2003 până la 3,4% la
31.12.2007.
Pentru perioada 2003-2007 rentabilitatea activelor şi rentabilitatea
capitalului sunt în creştere, constituind, la finele anului 2007, 1,3%, şi, respectiv,
10%.
Din cele expuse, putem concluziona că activitatea S.C. EUROTERM S.R.L
în anul de raportare este evaluată ca o activitate de succes, cu multe realizări
performante într-un mediu de înaltă concurenţă.
Pentru perioada anului 2008 rezultatele se prezintă altfel însă compania de
asemenea a obţinut rezultate bune. Sinteza bilanţului contabil şi a contului de profit
şi pierderi, care reflecta evoluţia rezultatelor economico-financiare sunt prezentate
mai jos:
Tabelul: 2.1.
Situaţia economico-financiară a S.C. EUROTERM S.R.L pentru
perioada anului 2008
INDICATORI BILANT SCURT

Indicatori din BILANT lei


Active imobilizate TOTAL 1244484
Active circulante TOTAL, din care 4494461
Stocuri (materiale, producţie în curs de execuţie, semifabricate,
2121405
produse finite, mărfuri etc.)
Casa şi conturi la bănci 198144
Creanţe 2174912
Capitaluri - Total, din care 1115908
Capital social subscris şi vărsat 3200
Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli
Datorii Total 4623037
Indicatori din CONTUL DE PROFIT şi PIERDERE
Cifra de afaceri 11947241
Venituri totale 12001379
Cheltuieli totale 11799994
Profitul brut al exerciţiului 201385
Profitul net al exerciţiului 164230
Indicatori din DATE în FORMATIVE
Număr mediu de salariaţi 52
Lucrări de instalaţii tehnico-
Tipul de activitate, conform clasificării CAEN
sanitare

Din datele prezentate remarcăm valoarea veniturilor totale de 12001379 lei,


care constituie circa 25% din totalul încasărilor, semnificativă fiind şi valoarea
cheltuielilor firmei, dar aceasta din considerentul că compania a investit destul de
mult în sistemul logistic şi de depozitare a companiei.
Tabelul: 2.2.
Principalii indicatori ai S.C. Euroterm SRL în anii 2004-2007
An Cifra AfaceriGrafic Profit Grafic Angajati Grafic
Bilant (RON) (RON)

2007 11 947241 257 767 66 



2006 11 268 149 251 026 55

2005 9 761 284 82 045 37 

2004 5 821 447 55 625 15 

Informatii statistice
Nr. Asociati 5
Nr. Administratori 1
Nr. Sucursale 0
Nr. Sedii secundare 26

Societatea are o reţea de calculatoare locala, lăţimea benzii pentru aceasta


reţea fiind de 12 Mbps. Firma dispune de 36 de calculatoare, care nu sunt legate în
reţea.
Reţeaua firmei suporta accesul la distanta, permiţând conectarea prin
internet Service Provider;
Nu sunt utilizate baze de date pentru abilitatule angajaţilor, în să referitor la
abilitatule angajaţilor, este important de menţionat ca aceştia beneficiază de training
periodic şi sunt supuşi unor testări periodice. în urma testărilor, angajaţilor li se
acorda calificative care influenţează cuantumul bonusului;
Referitor la managementul documentelor, societatea are ca fundament
metodele tradiţionale de gestionare a documentelor. Aceste metode sunt strict
definite, circulaţia documentelor urmând un grafic prestabilit şi respectat de
angajaţii firmei;
În ceea ce priveşte elaborarea şi dezvoltarea proiectelor, firma nu foloseşte
un instrument specializat de management; Compania achiziţionează software pe
baza de licenţe; Aplicaţii în formative utilizate: DataLight Contabil care include
modulele Balanţa, Clienţi şi Registre, Gestiune 3.0 şi modulul Personal Salarii.
Analiza mediului general

Oricare ar fi modul de examinare a factorilor din exteriorul organizaţiei,


se pot folosi două instrumente pentru a cerceta mediul general: analiza PEST şi
modelele alternative de evoluţie.

1. Analiza PEST – analiza aspectelor politice, economice, socio-culturale şi


tehnologice.

Lista de referinţă pentru analiza PEST


Viitorul politic Viitorul economic
- Partide şi alianţe politice la - PIB total şi PIB/locuitor;
nivel local, naţional şi - inflaţia;
european sau la nivelul - cheltuielile de consum şi venitul
alianţei de liber-schimb disponibil;
regionale; - rata dobânzii;
- legislaţia, de ex., privind - fluctuaţii monetare şi cursul de
fiscalitatea şi dreptul muncii; schimb;
- relaţiile dintre guvern şi - investiţii efectuate de stat, de firme
organizaţie (posibil să private şi de companiile străine;
influenţeze factorii de mai sus - ciclicitatea;
într-un mod substanţial şi să - şomajul;
facă parte din viitoarea - costurile energiei, transportului,
strategie); telecomunicaţiilor, materiilor prime.
- drepturile de proprietate
ale guvernului în ramură şi
atitudinea faţă de monopoluri
şi concurenţă.
Viitorul socio-cultural Viitorul tehnologic
- mutaţii în valori şi în - politica investiţională a guvernului şi a
cultură; UE;
- schimbarea stilului de - identificarea iniţiativelor de cercetare
viaţă; noi;
- atitudinea faţă de muncă şi - noi produse şi brevete;
odihnă; - viteze schimbării şi adoptarea de noi
- probleme de ecologie; tehnologii;
- învăţământul şi sănătatea; - nivelul cheltuielilor de cercetare-
- schimbări demografice; dezvoltare efectuate de rivalii firmei;
- distribuţia veniturilor. - evoluţii în ramuri formal distincte, dar
care ar putea fi aplicabile în cazul
ramurii de referinţă.
2. Analiza bazată pe alternative de evoluţie
În contextul analizei bazate pe scenarii, un scenariu reprezintă modelul
unui mediu viitor posibil al firmei, ale cărui implicaţii strategice pot fi astfel
analizate.

Scenariile ţin de scrutarea viitorului, nu de previzionarea lui.


Previziunile pornesc de la situaţia actuală şi o extrapolează în viitor.
Scenariile se referă la situaţii diverse, având puncte de pornire alternative;
scopul lor nu e de a previziona, ci de a cerceta un set de posibilităţi. O
combinaţie de evenimente e reunită, de obicei, într-un singur scenariu şi
analizată apoi din punctul de vedere al semnificaţiei ei strategice.

Repere pentru construirea scenariilor


- porniţi de la un punct de vedere neobişnuit. Exemplele pot include
schimbarea atitudinii concurentului principal, schimbarea radicală a
guvernului sau izbucnirea unui război;
- elaboraţi o descriere de calitate a unui grup de evenimente posibile
sau o descriere narativă care arată modul în care se vor desfăşura
evenimentele. E puţin probabil ca această fază să necesite proiecţii
cantitative;
- cercetaţi rezultatele (deznodămintele) evenimentelor descrise,
construind 2 sau mai multe scenarii privind cele ce se pot întâmpla. De
obicei, e anevoios să mânuim mai mult de 3 scenarii. Două scenarii se
conturează firesc în “cel mai optimist rezultat” şi “cel mai rău posibil
rezultat”;
- includeţi incertitudinea inevitabilă în fiecare scenariu şi cercetaţi
consecinţele acestei incertitudini pentru firmă – de ex., “Ce s-ar
întâmpla dacă se va ajunge la cel mai optimist rezultat?” Factorii din
lista PEST ar putea oferi anumite indicaţii;
- testaţi utilitatea scenariului în funcţie de măsura în care acesta
conduce la o nouă gândire strategică, şi nu pur şi simplu la o extindere a
strategiei existente.
Analiza mediului ramurii

Şcoala analizei strategice sau a poziţionării în cadrul unei industrii


formalizată de către M. Porter la începutul anilor ’80 – oferă cadrul cel mai
general al analizei mediului competiţional.
Scopul – de a investiga modul în care organizaţia trebuie să-şi formeze
strategia astfel încât să valorifice oportunităţile oferite de mediu şi să se
protejeze împotriva concurenţei şi a altor ameninţări.
Ipoteza de bază a modelului – toate organizaţiile vor dori mai întâi de
toate să beneficieze de oportunităţi şi să-şi protejeze propriile interese.
Modelul creat de Porter permite orientarea acţiunii managementului firmei
prin amplificarea rolului acordat celor cinci forţe ce acţionează asupra acesteia.

Noi intraţi

Competitori ai
industriei
Furnizori Consumatori

Intensitatea
concurenţei

Produse de
substituţie

Mediul competiţional al firmei

Cunoaşterea mediului competiţional şi a dominanţei relative pe o anumită


piaţă permite luarea celor mai bune decizii; de ex.:
- variaţiile internaţionale în privinţa gusturilor clienţilor, a nivelului
tehnologic, a barierelor puse de autorităţi, oferă unei firme oportunităţi
pentru prelungirea ciclului de viaţă al unui produs şi, deci, găsirea unei noi
utilizări pentru acesta dar, în acelaşi timp, şi pentru dezvoltarea de noi
produse/tehnologii;
- natura mediului competiţional internaţional şi nivelurile diferite de
dominaţie pe diferite pieţe pot conduce la o colaborare neaşteptată: două
firme se pot concura puternic pe o anumită piaţă, într-o anume zonă, şi pot
forma în alta o alianţă strategică împotriva unui terţ mai puternic.
Analiza mediului concurenţial

În cadrul oricărei analize a concurenţilor şi a relaţiilor dintre aceştia şi


firmă este util să se întreprindă 2 forme de analiză:
1. Definirea profilului concurentului – unul sau doi concurenţi care
reprezintă cea mai directă ameninţare pentru firmă, tratându-se:
 obiectivele;
 resursele;
 istoricul performanţelor;
 produsele şi serviciile existente;
 strategiile existente.
2. Analiza portofoliului de produse – majoritatea firmelor oferă mai multe
produse/servicii şi multe dintre ele au mai mult decât un singur client,
iar deciziile strategice se referă, de obicei, la o gamă de produse,
oferite unei game de pieţe. Strategia-cheie pentru firmă constă în
formarea unui portofoliu echilibrat de produse – unele cu risc redus, dar
cu o creştere anemică, altele cu risc sporit, dar cu potenţial şi beneficii
viitoare. Rezultatele pot fi măsurate atât în termeni de profit, cât şi în
termeni de disponibilităţi băneşti (acestea din urmă sunt folosite ca
referinţă întrucât este posibil ca o firmă să intre în faliment, în ciuda
unei activităţi profitabile – fapt ce se întâmplă deoarece firma are o
trezorerie deficientă, dar îşi reinvesteşte profiturile în vederea
extinderii activităţii).
Una dintre tehnicile folosite în analiza echilibrului portofoliului de
produse al firmei este matricea portofoliului de produse (matricea Boston
Consulting Group – BCG). Potrivit matricei BCG, 2 factori de bază definesc
poziţia strategică a produsului pe piaţă:
 cota relativă de piaţă – pentru fiecare produs, raportul dintre cota produsului
firmei analizate şi cota liderului de piaţă; în confruntarea concurenţială de
pe piaţă este avantajos să fii mai mare decât rivalii: aceasta îţi oferă spaţiu
de manevră, volumul de activitate necesar pentru a efectua investiţii şi
capacitatea de a influenţa distribuţia;
 indicele creşterii pieţei – pentru fiecare produs, indicele creşterii pieţei
categoriei din care face parte produsul; acesta este important pentru că
pieţele care cresc rapid oferă mai multe oportunităţi pentru vânzări decât
cele cu creştere redusă. O creştere rapidă a pieţei va rezulta mai curând de
pe urma cotelor nou-veniţilor decât din acapararea cotelor de piaţă ale
concurenţilor existenţi.

VEDETĂ DILEMĂ
Ritm accelerat Neutru sub Consumator de
de creştere a aspect de mijloace băneşti
pieţei trezorerie
VACĂ DE PIATRĂ DE
Ritm redus de MULS MOARĂ
creştere a pieţei Generator de Neutru sub
mijloace băneşti aspect de
trezorerie
Matricea portofoliului de produse

În linii generale, strategia curentă constă în a lua resurse de trezorerie de la


vacile de muls pentru a finanţa vedetele şi pentru a investi în viitoarele produse
noi care nici nu apar în matrice. Resursele băneşti pot fi, de asemenea, investite
selectiv în unele produse din categoria dilemelor pentru a le transforma în vedete,
în timp ce alte produse pot fi supraexploatate sau chiar cedate pentru a asigura
fonduri cu alte destinaţii. De obicei, în multe firme, pietrele de moară formează
cea mai mare categorie şi, deseori, reprezintă cea mai dificilă decizie strategică.
Analiza clienţilor şi segmentarea pieţei

Dat fiind faptul că veniturile care permit existenţa firmei şi care stau la
baza profiturilor acesteia provin de la clienţi, importanţa acestora este crucială
pentru strategia firmei. Analiza clienţilor este formată din 3 faze utile:
1. Identificarea clienţilor şi a pieţei – necesitatea identificării corecte a
mediului de piaţă poate rezulta din prezentarea următoarelor mutaţii:
- pieţele de gustări – definirea dulciurilor şi a gustărilor condimentate ca
produse destinate unor pieţe diferite ar neglija faptul că gusturile
consumatorului s-au reorientat în ultimii ani de la dulciuri spre produse
condimentate;
- materialele de construcţii – uşile şi ferestrele din aluminiu au înlocuit tot mai
mult în ultimul timp structurile din lemn, fiind mai uşoare, mai rezistente şi
putând fi turnate în forme imposibile pentru lemn.
Pentru a facilita procesul de identificare trebuie făcută distincţie între
clientela nemijlocită şi clientela alternativă şi elaborarea de strategii care
identifică atât consumatorii, cât şi concurenţii. Mai mult, este vital să se
analizeze atât clienţii viitori, cât şi profilul clienţilor actuali.
2. Segmentarea pieţei şi implicaţiile ei strategice – majoritatea pieţelor au
depăşit etapa de comercializare în masă, axându-se pe comercializarea
focalizată. Segmentarea pieţei constă în identificarea unor părţi specifice
ale ei şi crearea unor oferte diferite care vor fi atractive pentru acele
segmente. Ea este importantă pentru strategia firmei întrucât:
- unele segmente pot fi mai profitabile şi mai atractive decât altele (de
exemplu, unele segmente mari pot avea marje de profit reduse, dar
dimensiunile lor le fac atractive chiar şi la aceste niveluri de profitabilitate);
- pe unele segmente concurenţa poate fi mai intensă decât pe altele (un
segment specializat poate avea doar un număr limitat de concurenţi);
- unele segmente pot creşte mai repede şi pot oferi mai multe oportunităţi de
dezvoltare decât altele.
Porter recurge la segmentarea pieţei pentru a face distincţie clară între 2
domenii majore ale strategiei:
- segmente ţintă largi – ce implică un număr mare de clienţi;
- segmente ţintă înguste – ce cuprind mici nişe de piaţă.
3. Rolul serviciilor oferite clienţilor şi al calităţii produselor – în prezent nu
mai este suficient să vinzi produsul sau să prestezi un serviciu în mod
ocazional; pentru a concura pe anumite pieţe a devenit esenţial să oferi
un serviciu superior. Mai mult, un accent considerabil a început să fie
pus pe calitate, aşa cum este ea percepută de consumator. Atât
serviciile prestate clienţilor, cât şi calitatea produselor au oferit
oportunităţi reale în cadrul strategiei firmei, forţa lor găsindu-se în
atracţia pe care ele o reprezintă pentru consumatori şi în dificultatea cu
care se confruntă concurenţii în încercarea de a le imita.
ANALIZA INFLUENŢEI SIMULTANE A FACTORILOR DE MEDIU –
ETAPĂ PREALABILĂ DEFINIRII STRATEGIEI FIRMEI

Firma = sistem deschis

Necesitatea abordării simultane a firmei prin prisma atât a factorilor


(variabilelor) interni (interne) cât şi a celor externi (externe)

Posibilitatea unei evaluări cât mai corecte a influenţelor posibile şi a


variantelor de răspuns din partea managementului – prin formularea celor mai
adecvate strategii la fiecare din nivelurile acesteia

Legătura statică, la un moment dat, dintre mediul intern şi mediul extern


al firmei şi surprinderea influenţei lor simultane asupra managementului
firmei – analiza SWOT, a forţelor şi slăbiciunilor proprii firmei privite faţă în
faţă cu oportunităţile şi ameninţările mediului extern
Principalele probleme de urmărit în cazul efectuării unei analize SWOT

Analiza mediului intern al firmei Analiza mediului extern al firmei

Puncte forte potenţiale Oportunităţi potenţiale


• suficienţa resurselor financiare creşterea rapidă a pieţei;
disponibile; • posibilităţi de extindere a
• existenţa unei competenţe nomenclatorului de
distinctive pe unul sau mai multe produse/servicii pentru
din planurile: managerial, acoperirea cererilor unei game
organizatoric, cercetare- mai largi de clienţi;
dezvoltare, calitatea produselor• existenţa cererii de noi
şi/sau serviciilor, pregătirea produse/servicii pe pieţele
personalului, costuri, comercial; existente sau pe noi pieţe;
• posedarea unor brevete de• existenţa cererii pe noi pieţe a
invenţii de produse/tehnologii produselor/serviciilor existente;
care conferă firmei avantaj• posibilităţi de integrare verticală;
competitiv; • manifestarea unei stări de
• posedarea unor abilităţi stagnare sau de regres la firmele
deosebite în materie de inovare a concurente;
produselor/serviciilor; • posibilităţi de încheiere a unor
• deţinerea poziţiei de lider sau de alianţe, acorduri, etc.
vârf pe piaţă; avantajoase;
• posedarea unor abilităţi• posibilităţi de încheiere a unor
comerciale deosebite; contracte de leasing, factoring,
• existenţa unei imagini favorabile franchising.
despre firmă;
• posibilitatea de a practica
economia de scară;
• existenţa unui sistem bine
organizat şi eficace de planificare
strategică;
• viteza de reacţie decizională la
modificările produse în mediul
intern sau extern;
• calitatea culturii organizaţionale
Puncte slabe potenţiale Ameninţări potenţiale
• inexistenţa unei direcţii strategice • adoptarea unor reglementări
clare; legislative sau normative
• lipsa unor abilităţi sau restrictive sau cu impact
competenţe deosebite; nefavorabil;
• existenţa unei structuri • intrarea într-o perioadă de
inadecvate, uzate fizic sau moral; recesiune economică la nivel
• lipsa competenţei manageriale; naţional sau internaţional;
• deteriorarea continuă a poziţiei • schimbări demografice
competitive; nefavorabile;
• erodarea imaginii firmei în • schimbări ale nevoilor, gusturilor
percepţia stakeholders; sau preferinţelor clienţilor;
• vulnerabilitatea la presiunile • creştere mai lentă, stagnare sau
concurenţei; chiar recesiune a pieţei;
• reducerea ponderii pe piaţă; • intrarea unor noi competitori pe
• existenţa unor dezavantaje piaţă;
competitive (handicap tehnologic, • cererea crescândă pentru produse
costuri ridicate, etc.); de substituţie;
• menţinerea unui nomenclator • presiunea crescândă a
inadecvat de produse şi/sau concurenţei;
servicii (prea larg/îngust); • puterea crescândă de negociere a
• atenţia precumpănitoare dată furnizorilor şi/sau clienţilor;
problemelor curente în • vulnerabilitate la fluctuaţiile
detrimentul celor de perspectivă; mediului de afaceri
(după Russu, C., 1999)

Analiza SWOT utilizează instrumente de tip matriceal cu o axă “internă”


(SW) şi una “externă” (OT), rezultatul său fiind sugerarea uneia din
următoarele strategii:

Factori interni
Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
Factori externi

Strategii SO Strategii WO
– Tip maxi-max – – Tip mini-max –
Oportunităţi
(O) se utilizează forţele se depăşesc slăbiciunile
pentru a profita de folosind oportunităţile
oportunităţi

Strategii ST Strategii WT
– Tip maxi-min – – Tip mini-min –
Ameninţări (T)
se utilizează forţele se minimizează
pentru a evita slăbiciunile şi se evită
ameninţările ameninţările
1. SO – strategie agresivă ce urmăreşte crearea unui avantaj faţă de concurenţă
prin utilizarea forţelor firmei pentru a profita de oportunităţile mediului;
2. ST – strategie de diversificare ce utilizează forţele firmei pentru a reduce
ameninţările unor situaţii nefavorabile prin evitarea sau diminuarea efectelor
lor;
3. WO – strategie de reorientare ce utilizează oportunităţile oferite de mediu pentru
a-şi îmbunătăţi caracteristicile interne sau pentru a evita slăbiciunile, prin
redirecţionarea resurselor către crearea unor noi produse impuse de conjunctura
favorabilă;
4. WT – strategie defensivă care urmăreşte evitarea ameninţărilor mediului extern,
reducerea pierderilor şi lupta pentru supravieţuire în condiţiile în care punctele slabe
interne sunt preponderente.

Analiza SWOT se pretează atât unei abordări calitative – prin


determinarea tuturor componentelor sale urmată de combinarea acestora în
cadrul celor patru strategii generice enunţate sau alegerea dintre ele a unei
singure strategii (care se consideră a avea cele mai mari şanse de reuşită) cât şi
uneia cantitative – caz în care determinarea componentelor este urmată de
ponderarea lor şi calcularea scorurilor parţiale – pentru factorii interni,
respectiv cei externi – şi a scorului total.
Ca orice sistem economico-social, firma are, însă, un comportament
dinamic, sub acţiunea influenţei multitudinii de factori care îi determină
evoluţia şi de aceea, pe măsura scurgerii timpului, variabilele cu care se
măsoară starea sistemului firmă fluctuează în mod semnificativ.
În acest cadru intervine rolul:
1. dinamicii sistemelor – ca “metodă de abordare ştiinţifică a problemelor
în care timpul reprezintă un factor esenţial şi care se ocupă de
studierea modului în care un sistem poate fi protejat împotriva, sau
poate fi ajutat de perturbaţiile la care este supus din exterior”
2. managementului sistemelor – care “presupune în esenţă, depistarea
secvenţelor de intrări care îndrumă un sistem dat spre o anumită
traiectorie”.

Managerii unor astfel de sisteme au drept obiective principale inhibarea


variaţiilor nedorite şi/sau favorizarea variaţiilor benefice, prin apelarea la o
serie de metode şi tehnici care, corect utilizate, pot avea o contribuţie utilă în
demersul strategic al firmei:
♦ analiza de sistem – metodă ce permite definirea precisă a obiectivelor şi
limitelor sistemului studiat, a elementelor sale componente, a raporturilor de
interdependenţă dintre subsisteme precum şi cu alte sisteme din mediul
înconjurător;
♦ modelarea – metodă utilizată în principal pentru elaborarea modelelor de
dinamică ale sistemului studiat, modele alcătuite din ecuaţii cu diferenţe
finite cu ajutorul cărora se aproximează comportamentul continuu al
sistemului modelat;
♦ simularea – metodă ce recurge la un model dinamic al sistemului pentru a
simula efectele deciziilor şi comportamentul sistemului studiat înainte ca
acestea să fie aplicate sistemului propriu-zis, în vederea determinării
strategiei decizionale optime.
Caracterul multifactorial al modelelor generează dificultăţi în modelare, în
sensul că necesită apelarea la un număr mare de indicatori calitativi, utilizarea
mai multor modele şi folosirea unor indicatori rezumativi şi convenţionali,
capabili să ţină locul cunoaşterii structurii obiectului investigat.

Modelele cantitative de modelare – regresia, analiza spectrală a seriilor


cronologice, modelele econometrice şi indicatorii economici, extrapolările, etc. –
bazate pe folosirea tehnicilor statistice, tot mai complexe, cu scopul prognozării
stărilor viitoare ale variabilelor pertinente nu pot decât să proiecteze relaţiile
stabilite prin structurile modelului, ele nu pot capta modificările de structură ce
au loc (modificări importante în relaţiile internaţionale, în comportamentele
sociale şi în tehnologie).
Identificarea posibilelor stări viitoare ale mediului şi construcţia
alternativelor de acţiune necesită abordarea structurată şi utilizarea unor modele
ale mediului, dar cum acesta nu poate fi prognozat decât pe termen scurt,
singura soluţie pentru firmă ar fi flexibilitatea, care să îi permită adaptarea
rapidă la schimbări, având în vedere că planificarea sau utilizarea
instrumentelor matematice sunt mai dificile.
O alternativă dezirabilă pentru firmă, dar numai în condiţiile întrunirii
unei serii de factori din partea celor implicaţi în proces – factori ce ţin de
pregătirea, experienţa, intuiţia, flexibilitatea, capacitatea de abstractizare şi
concretizare, cea de analiză şi sinteză, de gândire raţională şi creativă, cea de
previziune – o reprezintă abordarea calitativă dinamică a firmei şi a mediului
acesteia bazată pe raţionament – metodă folosită adeseori pentru prevederea
evenimentelor economice, sociale sau politice. Ea se bazează pe ipoteza că
spiritul uman este unealta de analiză cea mai sensibilă şi cea mai aptă de a
sesiza, pornind de la diferite fapte şi precedente istorice, ceea ce ne rezervă
viitorul.
Pentru a da o anumită metodă acestor abordări calitative au fost propuse
o serie de tehnici, dintre care cele mai cunoscute sunt:
 tehnica “Delphi”;
 matricele de impact încrucişat;
 scenariile strategice.
Dacă primele două tehnici menţionate (Delphi şi matricele de impact
încrucişat) urmăresc analiza evoluţiilor probabile ale diferitelor componente
ale mediului intern şi extern al firmei, cea de a treia (scenariile strategice) duce
analiza mai departe, prin conturarea unor posibile direcţii de evoluţie pentru
firmă.
Odată evaluată poziţia firmei faţă de componentele mediului – fie la un
moment dat, fie în dinamică – cu luarea în considerare a tuturor factorilor ce
pot avea un impact semnificativ, cât şi a tendinţelor mediului global, aceasta îşi
va putea dezvolta portofoliul de afaceri – prin intermediul abordărilor sistemice
şi al luării în considerare a problemelor strategice – astfel încât să fie capabilă
să-şi realizeze misiunea şi obiectivele propuse.

CAPITOLUL II
IDENTIFICAREA MEDIULUI ORGANIZATIONAL EXTERN DE SARCINA
SI EVALUAREA RELATIILOR ORGANIZATIEI WORLD VISION

I. Prezentarea organizatiei

Denumirea organizatiei : World Vision


Adresa: Str. Tebei, nr 29A, cod 400305, loc. Cluj-Napoca, jud. Cluj
Data infiintarii : decembrie 1991
Persoana de contact : Maria Muzur, Asistent Social
Telefon : 0264/ 420028

Scurt istoric : World Vision International – Programul pentru Romania si-a inceput
activitatea in Judetul Cluj in decembrie 1991 prin proiecte orientate catre
imbunatatirea vietii si calitatii ingrijirii copiilor din institutiile rezidentiale pentru
protectia copilului. Treptat orientarea programelor desfasurate s-a centrat pe
cresterea capacitatilor locale pentru oferirea de servicii de calitate care sa previna
abandonul copilului, sa imbunatateasca asistenta primara a sanatatii si sa creeze
modele de servicii alternative la institutionalizarea copilului.

Domenii de activitate :
 ingrijirea copilului prin:
• dezvoltarea unor retele de foster
• cresterea numarului de copii reintegrati in familie
• ajutor educational, spiritual si medical pentru copii
• prevenirea abuzului si neglijarii
• prevenirea abandonului si institutionalizarii
• training pentru parinti si cei care lucreaza direct cu copii
 educatie prin :
• sensibilizarea opiniei publice privind probleme majore ca abuzul sau
neglijarea copilului
• pregatirea specialistilor in relatia cu copilul, consilierilor telefonici, membrilor
comunitatii din domeniul protectiei copilului, informarea cadrelor didactice
• consilierea parintilor cu copii cu nevoi speciale
• activitati individuale adaptate nevoilor copiilor
• sprijinirea tinerilor in dezvoltarea abilitatilor de viata independenta
 sanatate prin :
• grija acordata sanatatii mentale prin terapie, grupuri de suport, consiliere
telefonica
• imbunatatirea deprinderilor elementare de igiena personala
• ajutor in ceea ce priveste alimentatia sanatoasa
• campanii de imunizare si vitaminizare
• cursuri de prim ajutor
• dotarea dispensarelor din comunitati
 sprijin spiritual prin :
• cursuri de religie, concursuri pe teme religioase, excursii la manastiri
• botezul copiilor din centrele de plasament
• material biblic pentru comunitati
• dezvoltare economica prin :
• asistenta pentru dezvoltarea micilor afaceri in domeniul agriculturii
 asistenta de urgenta prin :
• sustinere materiala si spirituala
• sustinere cu produse alimentare, medicale si cu imbracaminte

Scopul organizatiei consta in oferirea de suport:


• Copiilor aflati in situatii deosebit de dificile – Prin oferirea de modele
de servicii pentru prevenirea abandonului, alternative la institutie,
protectie in familie a copilului, pregatire pentru viata independenta a
copilului institutionalizat in centre de plasament, prevenire HIV si
SIDA;
• Dezvoltare comunitara – Prin initierea la nivelul comunitatilor rurale a
unor modele de implicare si participare cetateneasca care sa permita in
timp crearea unor comunitati care sa se autosustina si care sa-si
gestioneze cu responsabilitate intreaga problematica (de sanatate,
educatie, economica sau sprirituala);
• Intarirea spirituala a comunitatilor – Prin sustinerea initiativelor
bisericilor locale de implicare in viata comunitatii prin promovarea
valorilor crestine si crearea de modele care sa raspunda nevoilor
specifice membrilor comunitatilor;
Populatia tinta : copiii, familiile si comunitatile cele mai vulnerabile, indiferent de
religie, rasa, etnie sau sex.

Misiune/ Principii :
o Dezvoltarea care transforma, orientata spre comunitate, axata pe
nevoile copilului.
o Ajutor umanitar de urgenta, care sprijina oamenii in razboi sau in caz de
dezastre.
o Promovarea dreptatii, prin schimbarea structurilor inechitabile care
afecteaza saracii.
o Initiative strategice, care slujesc Biserica in indeplinirea misiunii sale.
o Constientizarea societatii, ce conduce la intelegerea informala a
situatiei, la darnicie, implicare si rugaciune.
o Marturisirea lui Iisus Hristos, prin modul de viata, prin fapte, prin
cuvinte si dovezi care sa incurajeze oamenii sa raspunda chemarii
Sfintei Evanghelii.
Valori :
• sunt crestini
• sunt devotati oamenilor saraci
• pretuiesc oamenii
• sunt buni administratori
• sunt parteneri
• sunt receptivi (www.worldvision.ro).

În activitatea oricãrei organizatii, mediul sãu ambiant joacã un rol esential în


definirea strategiilor sale, în sesizarea si folosirea oportunitãtilor de dezvoltare si
supravietuire, constituind practic suportul realizãrii obiectivelor.De aceea, mediul
extern reprezinta „ansamblul factorilor si fortelor externe organizatiei care sunt în
mãsurã sã-i afecteze acesteia maniera de dezvoltare”. Elisabeth Hill, Terry O
´Sullivan - ”Marketing”, Ed.Antet, 1998.

II. Partea de continut


1. Identificarea surselor de venituri in bani si a veniturilor care nu sunt in numerar
a). Veniturile in bani:
Fondurile organizatiei provin in mare parte din afara tarii. Totodata, donatorii
companii private sau persoane fizice din Romania, au contribuit substantial prin
donatiile facute la sprijinirea persoanelor in nevoie, apropiindu-se de problemele
semenilor lor si subliniind importanta responsabilizarii sociale.

Sursa:www.worldvision.com
Sursa:www.worldvision.ro
b) Alte tipuri de venituri:
Voluntariatul are un rol major in cadrul organizatiei World Vision Cluj, echipa
de voluntari implicandu-se in activitati cum ar fi: animatie socio-educativa (educatie
prin joc), activitati extrascolare (excursii, tabere), meditatii, organizarea de
evenimente de 1 Iunie, 15 Mai (Ziua Familiei), Craciun, Pasti etc. Toate aceste
activitati sunt destinate copiiilor din mediul rural.
O alta activitate a voluntarilor e aceea de implicare in traducerea scrisorilor din
engleza in romana, corespondenta ce are loc intre familiile sponsor din SUA si
familiile beneficiare din mediul rural, in cadrul proiectului „Impreuna pentru copiii
nostri”
Proiectul „Tineri in tranzitie” ofera voluntarilor sarcini ca si organizarea de grupuri
si activitati pentru tinerii care provin din centrele de plasament.
Alta actiune in care sunt implicati e Campania „2%”, precum si actiuni in Parcul
Mare: teatru de papusi, aprinderea de lumanari pe lac etc.
Anul trecut organizatia a avut 126 de voluntari, iar in present continua
recrutarea lor.
Echipa de voluntariat a organizatiei World Vision Cluj a primit premiul de „cel
mai bun grup de voluntari al anului”, organizat pe judetul Cluj, pentru implicare in
comunitate.
In trecut organizatia a desfasurat un program intitulat ”Mama si copilul ” ce
presupunea alocarea de resurse materiale sub forma de bunuri cum ar fi:
imbracaminte, incaltaminte, lapte praf, scutece, produse alimentare, rechizite
scolare, bonuri de masa. Dupa cum spune si numele programului aceste resurse erau
destinate familiilor ce prezentau dificultati financiare dar si pentru a preveni
abandonul.
Conform Codului Fiscal, organizatia World Vision e scutita de la plata
impozitului pe profit pentru urmatoarele tipuri de venituri:
- taxele de inregistrare stabilite potrivit legislatiei in vigoare;
- donatiile si banii sau bunurile primite prin sponsorizare;
- resursele obtinute din fonduri publice sau din finantari nerambursabile;
- veniturile realizate din actiuni ocazionale precum: evenimente de strangere de
fonduri cu taxa de participare, serbari, tombole, conferinte, utilizate in scop social
sau profesional, potrivit statutului acestora.

2. Evaluarea relatiilor cu sursele de venit/castiguri


O parte din donatorii care au produs o schimbare substantiala, in cursul anului
2006, au fost Vodafone, Holcim, Camera de Comert si Industrie a Romaniei, Siveco
Romania.
Un alt exemplu in acest sens il constituie programul RBC, care functioneaza
pe sistemul Cluburilor Oamenilor de Afaceri. In acest nou Club, existand o
contributie de membru, in valoare de 2,000 de euro / an (suma platita integral sau in
4 rate). Aceasta suma fiind oferita organizatiei World Vision, organizatia nu ar mai
fi nevoita sa solicite fonduri, sa le utilizeze, dupa care sa trebuiasca sa obtina altele,
recurgand din nou la firme. Acest Club ar realiza o permanentizare a fondurilor, de
aici reiesind releventa lui pentru organizatie.
Strangerea fondurilor este vazuta, ca un bussines prin care organizatia nu se
rezuma la „a primi” ci si la „a darui”. Astfel, indiferent ca e vorba de promovare de
imagine (pentru firmele donatoare) sau de feedback (scrisori trimise de catre
familiile beneficiare sponsorilor din SUA, aproximativ 2500 de familii), organizatia
incearca sa justifice utilizarea acelor contributii si sa mentina o relatie pozitiva de
colaborare cu sursele de finantare.
Donatiile si sponsorizarile firmelor/companiilor , desi frecvente, ele reprezinta
o suma mult mai mica, acestea ajungand sa fie depasite de donatiile oferite de
muncitorii si oamenii de rand. Se pare ca salariatii doneaza in jur de 200000-300000
lei vechi / luna, pe cand firmele sunt supuse unui proces destul de complicat datorita
factorului de decizie si diverselor aprobari ce trebuie primite.
De asemenea, se pare ca firmele asteapta profit din orice tranzactie, lucru
care nu se potriveste cu misiunea organizatiei. O alta caracteristica a firmelor, des
constatata de organizatie, e aceea a lipsei de profesionalism.

3. Identificarea populatiei client si a surselor care le fac trimiterea


Organizatia serveste urmatoarele grupuri de clienti:
• 2500 de familii cu 6500 de copii, in total 12.700 de persoane, la care se
adauga si alti membri ai comunitatilor rurale;
• adolescenti si tineri proveniti din centrele de plasament;
• copii intre 2 si 7 ani, proveniti din comunitatile rurale;
• copiii din centrele de plasament, spitale de pediatrie si maternitati, copii
plasati in asistenta maternala, copii aflati in familie.
Beneficiarii sunt din judetul Cluj, predominant din satul Aghires Sat, Aghires
Fabrici. Majoritatea beneficiarilor fiind de etnie rroma.
Serviciile oferite de catre World Vision celor care devin clienti ai organizatiei
sunt integral gratuite.
Sursele majore care orienteaza clientii organizatiei sunt:
- televiziunea;
- campaniile publicitare si materialele publicitare;
- Consiliul Judetean Cluj; Clinica de Pediatrie nr. 1, 2 Cluj; Directia Generala
Judeteana pentru Protectia Drepturilor Copilului Cluj; Inspectoratul Scolar Judetean
Cluj; Prefectura Cluj; Primaria Cluj-Napoca; primarii, biserici, scoli, dispensare ale
comunitatilor rurale din judetul Cluj.

4. Evaluarea relatiilor organizatiei cu populatia client si cu sursele de trimitere


Organizatia a dezvoltat intotdeauna programe in domeniul Protectiei Copilului,
cu diverse servicii de specialitate si este recunoscuta pentru astfel de servicii, dar pe
langa acestea si programe de Dezvoltare Comunitara. Implicand voluntarii in
majoritatea programelor.
Programe derulate in prezent :
 Proiect – „Copiii Romaniei” urmareste prevenirea abandonului copiilor, a
institutionalizarii si abuzului.
 Proiect – „Centrul de zi” urmareste prevenirea abandonului si
institutionalizarii copiilor proveniti din familii cu risc de abandon si pastrarea
unitatii familiei.
 Proiect – „Impreuna pentru copiii nostri” urmareste dezvoltarea comunitatilor
rurale si a spiritului comunitar, prin imbunatatirea conditiilor de viata ale
copiilor, intr-un mediu familial sanatos.
 Proiect – „Tineri in tranzitie” urmareste integrarea adolescentilor proveniti din
centrele de plasament in societate.
 Proiect – „HIV/SIDA” cuprinde programe de prevenire prin educatie
HIV/SIDA, de popularizare si constientizare, de ingrijire si parteneriat cu
biserica.
 Proiect – „Servicii de Prevenire a Abandonului si Institutionalizarii
Copilului” urmareste reintegrarea familiala, prevenirea institutionalizarii,
imbunatarirea accesului familiilor vulnerabile la serviciile sociale gratuite si
cresterea calitatii serviciilor sociale.
 Proiect – „Programul de Dezvoltare Agricola” urmareste dezvoltarea micilor
afaceri agricole in mediul rural prin practicarea unei agriculturi moderne si
eficiente orientate spre piata libera.
Pe langa domeniile sale de expertiza, World Vision isi atribuie si desfasoara
interventii umanitare in situatii de urgenta, in caz de calamitate naturala. Un
exemplu, din anii anteriori, il constituie construirea de case si campusuri pentru
copiii afectati de inundatii.
In ceea ce priveste cererea de servicii, este imposibil ca organizatia sa desfasoare
toate serviciile care “se cer pe piata”.
World Vision lucreaza pentru saraci, pentru rromi (in prezent nu exista un
program tipic pentru ei, dar majoritatea beneficiarilor sunt rromi si se discuta sa se
faca un program la Cluj, pentru acestia, pe baza fondurilor structurale; organizatia nu
exclude pe nimeni pe baza de etnie), pentru persoane cu dizabilitati, in special pentru
copii cu dizabilitati, nu lucreaza pentru varstnici, nu are programe specifice pentru
femei, insa acestea apar deoarece lucrand cu copii, se lucreaza automat si cu parintii,
si nu are beneficiari homosexuali sau lezbiene, pentru ca acestia nu intra in tipicul
organizatiei.
Trebuie mentionat faptul ca organizatia nu respinge nici o categorie de clienti,
dar se axeaza pe serviciile destinate copiilor, implicit si familiilor din care acestia fac
parte. In situatia in care organizatia nu dezvolta programe care sa vina in
intampinarea anumitor nevoi ale clientilor, acestia sunt directionati inspre alte
organizatii specializate.

5. Identificarea altor organizatii importante in mediul de sarcina

a) Organizatia World Vision are foarte multi colaboratori si multe parteneriate,


insa programele pe care le furnizeaza nu sunt supervizate sau monitorizate de nici un
alt organism local sau national, doar de catre World Vision International, cusediul in
Statele Unite. Supervizarea consta in intocmirea de rapoarte semetriale ce includ
justificari (poze, chitante) cu privire la utilizarea fondurilor.
b) In vederea asigurarii serviciilor, World Vision, lucreaza cu Directia de
Protectie a Copilului, cu autoritatile locale, cu alte organizatii locale si nu numai,
care furnizeaza acelasi tip de servicii. De asemenea, organizatia mentine o foarte
buna colaborare cu bisericile din comunitate.De asemnea trebuie specificat si faptul
ca, pentru desfasurarea fiecarui program in parte World Vision colaboreaza cu
diversi parteneri, dupa cum urmeaza:
Parteneri sociali
• Proiectul "Burse - O sansa pentru copiii din zonele rurale"
• Inspectoratul Scolar Judetean Cluj
Proiectul "Impreuna pentru copiii nostri"
• Fundatia "Copiii Fericiti"
• Asociatia "Centrul Regional de Formare, Evaluare Antreprenoriala si
Profesionala Ecomedia"
• Agentia Nationala Antidrog
• Asociatia "PROLIFE" Aghires
• Asociatia "APROD" Baciu
• Asociatia "SOMESUL" Bontida
• Asociatia de dezvoltare comunitara "PROSPERA" Camarasu
• Asociatia "ADC CASEIANA"
• Asociatia de Dezvoltare Comunitara Cojocna
• Asociatia de Dezvoltare Comunitara "AGIL" Gilau
• Asociatia pentru Dezvoltare Rurala Iara
• Asociatia "PAS SPRE VIITOR" Mociu
• Asociatia de Dezvoltare Comunitara "PRO ICLOD"
• Asociatia de Dezvoltare Comunitara Apahida

Proiectul "Copiii Romaniei"

• Uniunea Crestina din Romania


• Directia Generala de Asistenta Sociala si Protectie a Copilului Cluj
• Primaria Aghires
• Scoala Generala Aghires Fabrici
• Spitalul Municipal Gherla (sectiile de maternitate si pediatrie)
• Spitalul Municipal Dej (sectiile de maternitate si pediatrie)
• Primaria Gherla
Proiectul "Tineri in Tranzitie"
• Asociatia "UMANCONSTRUCT" Cluj-Napoca
• Fundatia Dezvoltarea Popoarelor Cluj-Napoca
• Fundatia Prison Fellowship Romania
• Centrul de Plasament "Speranta", Huedin
• Centrul de Plasament "Sfintul Andrei", Jucu
• Clubul Lions Genesis, Cluj-Napoca

Parteneri business
• Camera de comert si industrie a Romaniei
• Fundatia Vodafone Romania
• Holcim
• Siveco Romania.(sursa: www.worldvision.ro).

c) Activitatile organizatiei nu sunt influentate in nici un fel de asociatii sau


sindicate. Bineinteles ca serviciile World Vision-ului sunt acreditate, dar avand un
statut si un angajament crestin, organizatia nu se poate afilia cu organisme sau
sindicate. In general acreditarile sunt facute de o comisie din cadrul Directiei Muncii
din Bucuresti, pe domeniile serviciului.
d) In momentul de fata se realizeaza un studiu de imagine a organizatiei si se
asteapta ca dupa aceea sa se afle perceptia “publicului larg” despre relevanta,
valoarea si calitatea serviciilor oferite. Se vor aplica aproximativ 200 de chestionare
la beneficiari si institutii, iar apoi se vor analiza si interpreta pentru a afla care este
imaginea organizatiei pe piata. Pana in prezent s-au facut mai mult evaluari interne
ale organizatiei.
In ceea ce priveste „Programul de Dezvoltare Agricola”, Petru Baica, unul
dintre beneficiari, ofera un feedback: „Nu am cuvinte sa va spun cat de recunoscator
sunt pentru vacile primite de la World Vision! Visul meu este sa dublez numarul de
vaci si productia de lapte intr-un an de zile. Ajutorul acesta a venit intr-un moment
esential, pentru ca m-a ajutat sa trec in faza in care pot obtine profit. Avantajul cel
mai mare e insa ca fac ceea ce-mi place sa fac si sunt convins ca pot face ferma asta
sa creasca”.

6. Evaluarea relatiilor organizatiei cu alte organizatii importante din mediul de


sarcina

Majoritatea partenerilor locali ai organizatiei ofera o gama apropiata de servicii


fata de cele furnizate de World Vision.
Desigur ca exista si alte organizatii non-guvernamentale care ofera servicii
asemanatoare, spre exemplu: FRCCF-ul, Familia Regasita, Gavroche, Christiana,
etc. Cu toate acestea, nu inseamna ca organizatia World Vision s-ar afla in
competitie cu o alta organizatie sau institutie.
In centrul activităţii World Vision este cooperarea, totusi, pe moment
organizatia nu face parte din nici o coalitie ori alianta (desi in trecut World Vision
participa ca membra in cadrul unei intalniri intre organizatii pe plan local), dar este
posibil ca acest aspect sa se modifice in viitor.
7. Trasarea hartii ecologice a organizatiei World Vision

Asoc. Austri Canad


Uniunea a a
Crestina
din Ro.
Compani
a
Elveti
Vodafon a
e

Biserici Spitale
(13 ORG. de
comunit. WORLD Pediatrie
) Cluj si
VISION Gherla

Primarii
(13 Materni-
comunit. tati
)

Insp. Asociati
Scolar DGASP a
Judetean C Filantro
(adulti, pica.
copii) Cristiana

Legenda:
Relatii de
colaborare/parteneriat
III. Concluzii
Sponsori
III. Concluzii
In vederea identificarii mediului organizational extern de sarcina si evaluarii
relatiilor organizatiei World Vision am aplicat un interviu asistentului social, Maria
Muzur, desi initial intalnirea era programata cu managerul zonal.
Ghidul de interviu a urmarit sarcinile prevazute in structura proiectului, acest
instrument permitand obtinerea celor mai multe informatii care se regasesc in
continutul proiectului.Alte surse de informatii utilizate au fost pliante, rapoarte
anuale si site-urile de pe internet.Interviul s-a desfasurat la centrul organizatiei de pe
strada Tebei.
Datorita numarului mare de parteneri si relatiilor de colaborare care exista
intre acestia si World Vision, organizatia reuseste sa-si indeplineasca cu succes
misiunea.
BIBLIOGRAFIE:

Elisabeth Hill, Terry O´Sullivan - ”Marketing”, Ed.Antet, 1998

www.worldvision.ro