Controlul n ntreprinderea industrial

La aceste intervale de timp organizaia trebuie s i analizeze i msoare progresul i

nivelul performanei atinse. Acest proces de msurare intr n responsabilitatea tuturor nivelurilor
ntreprinderii i cuprinde toate activitile, fiind cunoscut ca avnd loc n cadrul funciei
manageriale de control.
Funcia de control cuprinde deciziile i aciunile managerilor care urmresc s identifice
dac rezultatele obinute ntr-un interval de timp corespund cu ceea ce s-a dorit prin planificare.
Controlul este un proces continuu prin care, se asigur desfurarea activitilor conform
planurilor stabilite. Din aceast definiie s-ar putea crede c procesul de control const n
culegerea unor informaii despre stadiul la care se afl ndeplinirea unui plan. n realitate,
controlul reprezint un proces mult mai complex, prin aceea c permite managerilor s
monitorizeze: eficacitatea planurilor ntocmite; modul de organizare pentru implementarea lor;
stilul de conducere practicat i aciunile corective necesare. Condiia de baz pentru un proces de
control eficace este existena obiectivelor (rezultatelor) planificate. Aceste obiective planificate
permit managerilor s aprecieze diferena ntre performanele prestabilite i cele obinute efectiv,
deci reprezint o baz de comparaie ntre ce s-a dorit i ceea ce s-a obinut.

8.1. Elementele i tipurile proceselor de control n ntreprindere

Desfurarea efectiv a procesului de control n ntreprindere, presupunde existena unor
elemente care se folosesc n diverse faze ale procesului, prezentate n figura 8.1.

Stabilirea
standardelor de
performan

Msurarea
performanei
(informaii)

Compararea
performanei
cu standardele

NU

Stabilirea
aciunilor
corective

DA
Nu se intervine
Fig.8.1. Procesul de control.

Elementele de condiionare a procesului de control sunt:

Standardele. Acestea sunt derivate din obiectivele planificate i au caracteristici
diferite. Pentru a fi posibil derivarea standardelor din obiective, acestea trebuie s fie specifice,
msurabile, alocate pe departamente i cu finalitate temporal fixat. Standardele trebuie s fie
clare i legate logic de obiective, ele oferind managerilor posibilitatea de evaluare a aciunilor
viitoare, prezente i trecute. Standardele se pot msura n uniti fizice i monetare i prin prisma
unor termeni cantitativi i calitativi. Standardele mbrac form diferit n funcie de ceea ce se
msoar i de nivelul managerial de responsabilitate la care se decid msurile corective. n
ntreprindere, standardele se refer la volumul vnzrilor, volumul produciei, volumul stocurilor,
ritmul de lucru, etc. Standardele se pot stabili pentru activitile din cadrul tuturor funciilor
ntreprinderii. Standardele se stabilesc de obicei pentru rezultate financiare, rezultate fizice,
performana uman i ncadrarea n timp.

Standardele financiare includ inte pentru costul produselor, rata intern de recuperare a
investiiei, nivelul datoriilor i lichiditilor i profitul marginal.
Standardele fizice se refer la calitatea produselor i serviciilor, cantitatea acestora i cota
de pia.
Standardele performanei umane indic tipuri de atitudini pe care managerii ncearc s le
dezvolte la angajai i tipul programelor de instruire necesare.
Standardele de timp includ nivelul productivitii (viteza cu care trebuie s se
ndeplineasc sarcinile) i termenele la care trebuie s se finalizeze activitile sau s se realizeze
obiectivele.

Informaiile sunt cuprinse n rapoartele de progres i permit compararea rezultatelor cu

standardele stabilite. n ntreprindere, informaiile sunt relativ uor de obinut pentru c rezultatele
sunt specifice i msurabile. De exemplu, volumul vnzrilor sau al produciei este uor de
identificat la nivelul fiecrui produs. Pentru departamentele de cercetare-dezvoltare, financiarcontabil, comercial sau personal, msurarea performanei se face mai dificil pentru c rezultatele
acestora se cuantific mai greu.
Momentul n care se face culegerea i prelucrarea informaiilor de natur cantitativ i
calitativ difereniaz tipurile de msurare a performanelor, astfel:

msurarea apriori (feed forward) numit i msurarea preventiv, detecteaz deviaia

posibil fa de standarde, nainte ca o activitate important s nceap. De exemplu
dac, managerul responsabil cu aprovizionarea, din cadrul unei ntreprinderi, crede c
mai mult ca sigur materialele vor veni cu ntrziere, va avertiza departamentele de
producie i vnzri. n aceste condiii, managerul de producie va reprograma
procesul, iar cel de la vnzri va renegocia, din timp, termenul de livrare al produselor.

msurarea concurent n timp real se desfoar dup ce o activitate s-a finalizat i

se mai numete control regizat. Acest tip de control se aplic pentru msurarea
performanelor umane i performanelor unui departament sau echipament. Scopul
controlului n timp real const n coordonarea subordonailor pentru a lucra aa cum
trebuie.

msurarea postfactum sau de reacie (feed back) se aplic dup ce procesul s-a
ncheiat i s-au obinut rezultatele, care se compar cu ceea ce s-a dorit. Acest tip de
control permite managerilor s foloseasc informaii despre performanele anterioare n
scopul stabilirii standardelor viitoare, corespunztoare exigenelor obiectivelor.
Performanele istorice se pot referi la nivelul unui factor ntr-un moment (nivelul
stocurilor, numrul de defecte) sau la relaia dintre anumite variabile, cum ar fi profitul
i venitul din vnzri.
Din punctul de vedere al timpului acordat pentru control, identificm: (1) control continuu
i (2) control intermitent. Controlul continuu msoar activitile de la nivelul ntreprinderii
(controlul calitii fiecrui produs), iar controlul intermitent msoar activitile la anumite
intervale de timp prestabilite (lunar, trimestrial, semestrial, anual).
Managerii aleg timpul de control n funcie de timpul alocat n funcie de costul controlului
(controlul continuu este mai scump) i nevoia de a detecta abaterile astfel nct s le permit i
corecia lor.

Aciunile corective sunt necesare numai n cazul n care performanele obinute sunt
inferioare standardelor prestabilite. Managerii stabilesc aciuni corective n funcie de abaterea
rezultatelor fa de standarde i de abilitile (posibilitile) de desfurare a acestora.
Responsabilitile privind stabilirea i implementarea aciunilor corective trebuie s apar n mod
specific n fiele de post ale celor desemnai pentru aceasta. n figura 8.2 sunt prezentate
activitile i informaiile ce stau la baza procesului de control managerial ntr-o ntreprindere.

Compararea
rezultatelor cu
standardele

Standarde la
nivel
funcional
Informaii din
planuri strategice
i funcionale

Rezultate la
nivel
funcional
Informaii din
procesul de
operare

Aciuni de corecie
Fig.8.2. Control managerial stabilirea aciunilor de corecie.

Stabilirea i implementarea aciunilor corective trebuie s respecte urmtoarele principii:

identificarea cauzelor unei probleme plecnd de la efecte permite generarea soluiilor
corective. Managerii nu trebuie s se concentreze n principal pe efecte ci pe cauze, i astfel s
elimine n ........ posibilitatea reapariiei efectelor nedorite. De exemplu, motivele performanelor
slabe ale unor lucrtori trebuie determinate nainte de a se implementa aciunile corective.

analiza obiectivitii deviaiei de la standard. n anumite situaii, abaterea poate fi

justificat de condiii obiective (standarde nerealiste sau facile). De exemplu, standardul de
cretere a vnzrilor cu 15% s-ar putea s fie nerealist n cazul n care, un competitor important a
introdus pe pia un produs nou sau mbuntit. Cu alte cuvinte, standardele trebuie s fie
stabilite n funcie de condiiile obiective existente, pentru a permite stabilirea unor aciuni
corective, n cazul abaterilor, posibile.
analiza necesitii interveniei prin msuri corective pentru c, n anumite cazuri,
procesele se autocoordoneaz. De exemplu, o central termic dotat cu termostat va porni i
oprii n funcie de temperatura ambientului, fr s fie nevoie de intervenii de corecie. n mod
similar, sistemul de control al stocurilor din ntreprindere n care comenzile sunt corelate automat
cu atingerea unor nivele prestabilite (de atenionare) a stocurilor existente, nu necesit aciuni.
8.2. Rolul controlului n ntreprindere
ntr-o manier de abordare simplist, rolul de baz al produsului de control n ntreprindere
este monitorizarea progresului i corectarea greelilor ce pot s apar. n realitate, procesul
permite managerilor s identifice permanent schimbrile din mediul extern i efectele acestora
asupra evoluiei ntreprinderii. Printre cele mai influente schimbri din mediu putem enumera:
schimbarea structurii concurenei, nevoia de a accelera ciclul comand-livrare, creterea
importanei valorii adugate a produselor ca form de creare a cererii; schimbrile culturale la
nivelul lucrtorilor i organizaiei care impun mai mult delegare i lucru n echip.
Convieuirea cu schimbarea a devenit astzi una din abilitile importante ale
ntreprinderii care i ofer avantaje competiionale. Schimbarea ca proces a devenit inevitabil,
pentru c pieele se schimb ca poziie, dimensiune i caracteristici; tehnologiile permit apariia
unor produse cu performane i utiliti ce depesc de multe ori imaginaia cumprtorilor;
legislaia sufer modificri; protecia mediului impune modificri n gndire i operare, etc. n
aceste condiii, detectarea din timp a efectelor asupra produselor i serviciilor ntreprinderii, cu
ajutorul procesului de control, permite managerilor identificarea pericolelor i oportunitilor.

Accelerarea ciclului comand-livrare ofer avantaj concurenial ntreprinderii. Exist o

diferen ntre viteza de recunoatere a cererii unui client privind ..........., calitatea i timpul de
livrare a unui produs nou i accelerarea ciclului de producere-livrare a noului produs. Procesul de
control susine aceast schimbare, prin monitorizarea: calitii, vitezei de livrare, (procesrii)
comenzilor i a nivelului de satisfacie al cumprtorilor (au ce vor i cnd vor).
Adugarea de valoare reprezint alturi de accelerarea ciclului comand-livrare, un alt
element ce ofer avantaj concurenial. Detectarea fiecrei micri a concurenilor conduce la
costuri ridicate i nu este productiv i de aceea este ntocmit cu obiectivul organizaional de
adugare de valoare produselor pentru ca acestea s fie preferate de cumprtori n detrimentul
ofertei concurenilor. De cele mai multe ori, valoarea adugat mbrac forma unei caliti
superioare mediei, atins prin proceduri exacte de control.
Gruparea lucrtorilor cu pregtire i cultur diferite oblig managerii s desfoare o
coordonare permanent prin control. Trendul actual este spre o abordare participativ i
consultativ a funciilor manageriale, inclusiv a controlului. Dezvoltarea unui proces de control
participativ i consultativ presupune delegarea autoritii i lucrul n echip, fr a reduce
responsabilitile managerilor. n procesul de control clasic, managerii stabilesc att standardele
ct i metodele de atingere a acestora. n procesul de control participativ, managerii comunic
stanadrdele i acord libertate lucrtorilor sau echipelor s decid asupra modului de rezolvare a
problemelor pe baza creativitii lor.

9.3. Proiectarea sistemelor de control

Prin sistem de control se nelege o procedur cuprinznd mai multe etape, aplicat
activitilor ce aparin diferitelor tipuri de control (apriori, n timp real, participativ). Etapele unui
sistem de control sunt:
1. Definirea rezultatelor dorite. n mod ideal, rezultatele dorite se definesc n procesul de
planificare, cnd managerul singur sau mpreun cu subordonaii stabilesc obiective msurabile
cu termene de finalizare realiste.
2. Stabilirea predictorilor pentru rezultate. Gradul de ncredere al prediciilor indic dac
sunt necesare sau nu aciunile de corecie. Predictorii cheie pot fi: schimbarea la nivelul
resurselor de intrare ale ntreprinderii (depirea bugetului alocat), rezultatele pariale (pentru
subobiective), ........... indirecte (ntrzieri n raportarea vnzrilor arat nendeplinirea nivelului
prestabilit pentru vnzri), schimbri ale condiiilor prevzute (nerespectarea datei de livrare de
ctre un furnizor) sau performanele anterioare (volumul vnzrilor din anul trecut). Ca o regul
general, cu ct numrul de predictori pentru ncadrare i ncadrare n timp este mai mare, cu att
crete ncrederea managerului n atingerea performanei prevzute.
3. Stabilirea standardelor pentru predictori i rezultate. Standardele pentru predictori
permit compararea, pe parcursul unui proces a rezultatelor pariale cu cele previzionate. Sistemul
de comparare (benchmarking) se realizeaz att pentru mediul intern ct i pentru cel extern al
ntreprinderii.
Benchmarkingul reprezint procesul continuu de comparri progresive i msurri cu alte
ntreprinderi pentru a obine informaii privind filosofii, politici, practici i indicatori care vor
ajuta ntreprinderea s desfoare aciuni corective pentru mbuntirea performanelor.
Standarde ridicate, dar rezonabile, pot s motiveze angajaii prin provocrile aduse.
4. Stabilirea relaiei de comunicare a informaiilor i a feedback-ului. n aceast etap se
stabilesc mijloacele folosite la culegerea informaiilor despre predictori i pentru compararea
predictorilor cu standardele. Reacia (feedback-ul) se poate desfura de sus n jos cnd
managerul evalueaz performana subalternilor, sau de jos n sus cnd subaletrnii ofer
informaii despre ct de bine se desfoar un proces. Sistemele eficiente de control folosesc

ambele tipuri de feed-back. Adesea feed-backul are la baz principiul management prin
excepie prin care managerul este informat numai n cazul n care performana msurat are o
abatere fa de standardul acestuia, care depete o anumit marj permis.
5. Implementarea sistemului i desfurarea aciunilor corective, dac este necesar. Odat
pus n funciune sistemul de control, s-ar putea s fie necesare ajustri ale predictorilor sau
standardelor pentru a crete performana sistemului.
Pentru ca sistemul de control s funcioneze eficient este necesar s fie identificate ariile de
performan cheie i punctele strategice de control. Ariile de performan cheie sunt cele n
care trebuie s se ating performana dac se dorete succesul ntreprinderii. n tabelul 8.1 sunt
prezentate standardele folosite pe arii funcionale pentru asigurarea performanei ntreprinderii.
Tabelul 8.1
Standarde ale ariilor funcionale

Funciune

Funciunea

Funciunea

Funciunea

Funciunea

Cercetare-dezvoltare

Producie

Comercial

Personal

Nivelul performanei
proiectului
Bugetul proiectului
Termenul de predare
Parametrii de
validare

Caliti
Cantiti
Cost
Performan
individual
pe post

Volumul vnzrilor
Cost aprovizionare
Cantitate-Calitate
Costul publicitii
Performana
individual a
agenilor de vnzare

FinanciarContabil
Cheltuieli
de capital
Valoarea
stocului
Fluxul de
numerar

Relaii de
munc
Fluxtuaia
Absenteismul
lichiditii

Punctele strategice (critice) de control sunt acelea n care se monitorizeaz sau se culeg
informaiile. Dac aceste puncte sunt localizate, cantitatea de informaii care trebuie adunat i
evaluat scade mult. Metoda cea mai productiv pentru stabilirea punctelor critice de control, este
concentrarea pe elementele cheie ale unei activiti sau operaii. De obicei, un procent relativ
redus de activiti, evenimente, persoane sau obiecte antrenate ntr-un proces vor influena n
proporie mare apariia problemelor cu care se confrunt managerul. De exemplu, 10% din
produsele fabricate pot asigura 60% din valoarea vnzrilor sau 2% din angajaii ntreprinderii
pot fi rspunztori de 80% dintre plngerile angajailor.
Punctele critice de control sunt poziionate n principal naintea nceperii unei operaii care
adaug valoare mare semifabricatului i n locurile n care se strng informaii necesare
desfurrii proceselor (primirea comenzilor pentru produse completarea documentelor cu
opiuni; controlul materialelor componentelor i semifabricatelor ce urmeaz s ntre n flux;
selecia personalului, etc.).

9.3. Controlul activitilor funciei de Cercetare-Dezvoltare

n cadrul funciei de Cercerare-Dezvoltare a ntreprinderii se elaboreaz de obicei proiecte
de cercetare pentru modernizarea produselor sau introducerea n fabricaie a unor produse noi. n
cazul introducerii unui produs nou, fazele cercetrii sunt prezentate n figura 8.3.
Cercetare
de
pia

Ideea de produs nou

Conceperea variantelor
Selectarea variantei optime

Evaluarea
oportunitilor
Elaborare tem proiect

Avizare tem
proiect
Proiect tehnic i de execuie
Execuie prototip

Devize, costuri
i investiii

Omologare
prototip

Evaluare eficien investiie

Execuie serie zero

Omologare serie zero

Lansare n fabricaie

Evaluare
rentabilitate

Fig.8.3. Proiect pentru produs nou.

Dup cum se observ n figura 8.3, activitile de control presupun: evaluarea oportunitii
temei proiectului; avizarea temei (proces de comparaie); evaluarea eficienei investiiei;
omologarea prototipului, omologarea seriei zero i evaluarea rentabilitii.
Evaluarea calitativ i determinarea performanelor (controlul cercetrii) se desfoar la
toate etapele proiectrii i experimentrii produsului nou. Orice proiect de cercetare aplicat are
cel puin dou faze importante: (1) proiectarea proiectului i (2) implementarea proiectului.
Controlul se aplic pentru identificarea devierilor ce pot s apar n legtur cu: atingerea
performanelor dorite (Nt) limitele costurilor (C); termenele prevzute (T) i limita volumului de
activitate prestabilit (A). n mod ideal, relaia dintre cost i ceilali predictori ai proiectului este:
C = 2 N t + 3T + 4 A
unde: C reprezint costul proiectului;
Nt nivelul performanelor dorite;
T termenele prevzute;
A volumul activitii prevzute.
n faza de proiectare a proiectului activitile sunt monitorizate i controlate cu ajutorul
unor predictori a cror standarde se stabilesc n cadrul caietului de sarcini ale unui beneficiar
sau ntocmit de propria echip de cercetare de pia. n aceast faz se efectueaz controlul tehnic
legat de corectitudinea elaborrii documentaiei (schie, desene, tehnologii) rspunzndu-se la
ntrebri de tipul: se respect specificaia tehnic?; se poate fabrica produsul n condiii de

eficien?; exist cumprtori pentru produs? i se asigur prin soluia tehnic o rentabilitate
economic?
Rspunsurile la aceste ntrebri dau informaii pentru stabilirea activitii de corecie n caz
de nevoie.
n faza de implementare se controleaz proiectul din perspectiva strii i procesului.
Controlul strii verific ndeplinirea standardelor pentru predicii: nivel tehnic (performan),
cost, termene i volum de activiti. Controlul de proces verific maniera n care se deruleaz
procesele de munc identificndu-se ce se face bine i ce nu.
Instrumentul cel mai folosit pentru evaluarea proiectului este auditul care se desfoar pe
fiecare etap principal a proiectului. Auditul combin controlul de stare cu cel tehnic, urmrind
repsectarea criteriilor Nt, C, T i A i gradul de ndeplinire a obiectivelor pe etape i a celor finale.
Msurarea progresului procesului de implementare a unui proiect se face n general cu
metoda analizei valorii adugate. Parametrii care trebuie msurai n cadrul acestei metode sunt:
costul planificat al activitii plenificate C pa ;
p

costul planificat al activitii efectuate C pa ;

ec

costul efectiv al activitii efectuate C ea .

e

Compararea valorilor costurilor prezentate mai sus permit identificarea cauzelor i implicit
stabilirea aciunilor de corecie cns este necesar (tabelul 8.2).
Tabelul 8.2

Relaii parametrii
C pa > C pa
e

C ea

i
> C pa

C pa < C pa i
e

C pa > C pa

C ea = C pa
e

C ea

i
= C pa

Interpretare

Avans fa de
program;
depire buget

ntrziere fa
de program;
ncadrare n
buget

Avans fa
de program;
ncadrare n
buget

Cauz posibil

Schimbare
favorabil sau
estimare rigid

Resurse
ineficient
alocate

Resurse
alocate
peste plan

C pa > C pa
e

C pa

i
< C ea < C pa
e

Avans fa de
program;
depire mic
de buget
Resurse alocate
peste plan;
eficien
superioar
celei
planificate

Cu ajutorul parametrului se pot construi doi indicatori de performan a proiectului, i

anume:
indicatorul de ncadrare n timp: IT

IT =

C pa

C pa

C pa

indicatorul de ncadrare n buget: IB

B

IB =

C ea

Indicatorul de performan al proiectului indicatorul critic se obine prin nmulirea

lui IT cu IB:
2
C pa
IC = IT I B =
C pa C ea
B

n cazul n care procesele se desfoar normal, indicatorul critic I C are valoarea 1.

r

Graficul de control pentru indicatorul critic propus de J. Meredith i S, Mantell este prezentat n
figura 8.4.
Procesul de control al cercetrii-dezvoltrii se ncheie cu validarea proiectelor sau
produselor. Proiectul constructiv este validat prin omologarea prototipului. Proiectul tehnologic
se valideaz prin omologarea seriei zero, care se execut cu SDV-urile finalizate.
Valoare
IC
r

1,6
1,4

Avertizare
Verificare
Normal
Normal
Verificare
Avertizare

1,2
1
0,8
0,6

Informare manager

0,4
0,2
1

10

Fig.8.4. Grafic de control

Timp lucru
(sptmni)

IC .
r

8.4. Controlul funciei de producie

Controlul n cadrul funciei de producie presupune msurarea abaterilor la nivelul
predictorilor de producie: productivitatea i normele de munc.
8.4.1. Productivitatea
Productivitatea reprezint cantitatea de produse/servicii realizate cu un anumit volum de
resurse. Productivitatea (W) ntr-un interval de timp se determin cu relaia:
Cantitatea de produse/servicii realizate (Q)
W=
Cantitatea de resurse folosite (R)
Analiznd cu atenie relaia de calcul a productivitii, se observ c aceasta poate s
creasc prin creterea lui Q sau scderea lui R, ceea ce ne duce deja cu gndul la aciuni de
corecie posibile n caz de nevoie. Subliniem c productivitatea nu depinde la prima vedere de
preul produselor sau costul resurselor, cu toate c exist legturi foarte strnse ntre acestea. De
exemplu, cnd costul resurselor crete, i dorim ca profitul s rmn acelai, trebuie fcute o
serie de combinaii: creterea produciei, scderea consumului de resurse sau creterea preului
produsului.