Sunteți pe pagina 1din 13

Modelul excelenei afacerilor al lui Gopal Kanji - model de

dezvoltare organizaional i msurare a performanelor unei


organizaii

1) DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL
Unul dintre conceptele de baz pentru tratarea schimbrii
organizaionale este cel de dezvoltare organizaional (DO). Aceast noiune a
aprut relativ recent n planul terminologiei organizaionale (anii 70) i, ca orice
termen al tiinelor sociale, a cunoscut i cunoate o serie ntreag de accepiuni i
definiii. n continuare, vomi ncerca s prezentm cteva dintre cele mai
rspndite (i acceptate) definiii clasice ale DO (French i Bell, 1999,p. 24) din
cadrul literaturii de specialitate care trateaz aceast problem.
Dezvoltarea organizaional este un efort planificat,la nivelul ntregii
organizaii i condus de la vrful ierarhiei organizaionale pentru a spori
eficacitatea organizaiei prin intervenii planificate n procesele organizaionale
folosind cunotinele tiinelor comportamentale (Beckhard, 1969) Dezvoltarea
organizaional este un rspuns la schimbare, o strategie educaional complex ce
intenioneaz s modifice normele, valorile, atitudinile i structura organizaiei
astfel nct aceasta s se poat adapta mai bine la noile tehnologii, la noile
provocri ale pieei i la ameitoarea rat a schimbrii contemporane (Bennis, 1969)
Dezvoltarea organizaional poate fi definit drept un efort planificat
i susinut de aplicare a tiinelor comportamentale pentru mbuntirea
sistemului, folosind metode reflexive, auto-analitice. (Schmuck i Miles, 1971)
Dezvoltarea organizaional este un proces de schimbare planificat schimbarea
culturii unei organizaii dintr-una care evit examinarea proceselor sociale (mai ales
cele de adoptare a deciziei, planificare i comunicare) ntr-una care
instituionalizeaz i legitimeaz aceast examinare (Burke i Hornstein, 1972)
Caracteristicile definitorii pentru DO sunt urmtoarele:
1. DO pune accentul pe cultur i procese organizaionale;

2. DO ncurajeaz colaborarea dintre lideri i membrii organizaiei n cadrul


activitii de structurare a culturii i proceselor;
3. Grupurile (echipele) de orice fel sunt deosebit de importante pentru ndeplinirea
sarcinilor i sunt inte ale DO;
4. DO se concentreaz asupra laturii sociale i umane a organizaiei i, pe parcursul
acestui proces, intervine i n dimensiunile sociale i structurale;
5. Participarea i implicarea tuturor nivelurilor organizaionale n activitatea de
rezolvare a problemelor i de adoptare a deciziei este specific i caracteristic
pentru DO;
6. DO se axeaz pe schimbarea total a sistemului (total system change) i percepe
organizaia drept un sistem social complex;
7. Cei care pun n practic DO sunt facilitatori, mediatori, colaboratori i colegi n
cadrul procesului de nvare cu sistemul-client;
8. Scopul suprem al DO este de a abilita sistemul-client s fie capabil s i rezolve
singur problemele prin transmiterea abilitilor i cunotinelor necesare procesului
de nvare continu. DO vede progresul organizaiei ca pe un proces continuu n
contextul unei mediu aflat ntr-o permanent schimbare;
9. DO adopt o poziie asupra progresului organizaiei care pune accentul att pe
dezvoltarea individual ct i pe cea a organizaiei ca ntreg. Programele de DO
ncearc ntotdeauna s creeze situaii de tip ctig-ctig (win-win situations).

n ncheierea acestei scurte prezentri a dezvoltrii organizaionale


vom prezenta un model care ncorporeaz cele spuse n acest capitol, mai ales
accentul pus pe necesitatea unui plan multi-dimensional pentru implementarea unei
schimbri de succes.
Ralph Kilmann prezint un model foarte detaliat i complex al DO
insistnd mai ales asupra principalelor puncte critice pentru schimbarea

organizaional (Kilmann,1989). Este un model care aparine abordrii sistemice


globale (total system change) i care are cinci stadii:
(1) iniierea programului,
(2) diagnosticarea problemei,
(3) stabilirea cilor de aciune,
(4) implementarea acestora
(5) evaluarea rezultatelor.
Trebuie amintit faptul c, n contextul acestui sistem, DO are nevoie
de 1-5 ani pentru a fi implementat cu succes. Iniierea programului presupune
implicarea conducerii top managementului. Diagnosticarea problemelor cere o
analiz serioas a oportunitilor i slbiciunilor organizaiei. Acestea se vor
constitui n inte pentru interveniile ce vor urma. Stabilirea cilor de aciune i
implementarea planurilor determinate de acestea implic cinci puncte critice pentru
schimbarea organizaional. Kilmann consider c acestea sunt:
(1) dimensiunea cultural,
(2) abilitile manageriale,
(3) construirea echipelor (grupurilor) de lucru,
(4) dimensiunea strategie-structur i
(5) sistemul de recompense.
Interveniile includ programe de pregtire, programe pentru
mbuntirea abilitii de rezolvare a problemelor (problem solving abilities),
analiza critic a procedurilor i practicilor curente etc. Kilmann descrie cele cinci
domenii astfel: Ce face fiecare domeniu pentru organizaie? Dimensiunea cultural
mbuntete ncrederea, comunicarea, mprtirea informaiei i disponibilitatea
de a accepta schimbarea condiii care trebuie s pre-existe oricrui efort de
schimbare, dac vrem ca acesta s aib succes. Abilitile manageriale ofer

managementului resurselor umane noi modaliti de a rezolva probleme complexe i


de a dezgropa prejudecile ascunse de ctre membrii organizaiei.
Construirea echipelor de lucru insereaz noua cultur i noile
aptitudini i atitudini manageriale n fiecare grup de munc, genernd astfel
cooperarea la nivelul ntregii organizaii, un lucru necesar pentru rezolvarea
problemelor complexe. Dimensiunea strategiestructur nseamn crearea unui nou
plan strategic pentru organizaie (sau mbuntirea celor existente) i alinierea
departamentelor, birourilor, grupurilor de munc i a poziiilor individuale pentru
susinerea noii orientri strategice. Sistemul de recompense stabilete un sistem
de merit, bazat pe recompensarea performanelor, care susine schimbarea i noile
metode de lucru prin legitimarea (oficial) a noii culturi, a noilor practici
manageriale i a noului sistem de munc n grup. (Kilmann, 1989, pp. 13-14) Killman
i-a testat modelul n intervenii concrete de DO la AT&T, Eastman Kodak, Ford,
General Electric, Gaines Foods, TRW, Westinghouse i Xerox (French i Bell, 1999,
p. 76). Modelul su pune accentul pe implementarea gradual a schimbrii n cele
cinci dimensiuni i adopt o viziune holistic ce se potrivete punctului de vedere
adoptat n lucrarea de fa.

2) DEFINIREA CONCEPTULUI DE PERFORMAN


La modul general, C. Bourguignon (Bourguignon, 1995), consider c
performana este unul dintre acele cuvinte potrivite n care fiecare plaseaz
concepte astfel nct acestea, corespunztor aezate, las pe seama contextului
definirea nelesului. Din punct de vedere al nelesului, termenul de performan,
aa cum apare el definit n dicionarele limbilor englez, francez i romn se
leag mai mult de ideea de rezultat, obiectiv atins, calitate i mai puin de
evidenierea aspectelor economice sau de eficien sau de rezultatele economice
nregistrate de diferite organizaii (Mayer & Gupta, 1994). Etimologic cuvntul
provine din francezul performance.

De altfel, unii autori (Anderson & Fagerhaug, 2003), consider c


termenul de performan i are originea n epoca feudal, acest cuvnt nsemnnd
a juca, a interpreta sau a desfura o aciune (la modul general) n domeniul
teatrului sau al artelor. Dicionarul explicativ al limbii romne definete
performana ca:
1. rezultat deosebit de bun obinut de o persoan ntr-o competiie sportiv,
2. succes deosebit obinut ntr-un domeniu de activitate,
3. tehn indice calitativ de funcionare sau randament (al unui motor, sistem tehnic,
al unei maini unelte etc.).
n acest sens, specialistul While Baird (Baird, 1986) vede performana
ca o aciune orientat (care trebuie exprimat printr-un verb sau un substantiv)
prin care se desemneaz un eveniment, ambele putnd fi nelese ori interpretate n
termeni de aciune (obinerea unei aciuni), ori n termeni de cuantificare a
rezultatelor unui eveniment. De asemenea Corvellec H. (Corvellec, 1995) este i el
de prere c termenul de performan poate simultan s se refere la o aciune, la
un rezultat al unei aciuni i/sau la gradul de evideniere a succesului unei aciuni n
comparaie cu alte aciuni. Totui rareori sunt situaiile n care acest concept este
definit precis sau explicat de ctre specialiti, chiar dac numeroase lucrri
tiinifice i articole trateaz ca subiect principal tocmai conceptul de performan
(Neely, 2006). Probabil c acest lucru se explic prin imposibilitatea delimitrii
clare a sferei noiunii de performan cu aplicaii n tiina social sau economic,
lucru demonstrat i de exemplele de definiii date mai sus al cror grad de
generalitate este gritor n acest sens.
Din perspectiva definiiilor enunate, performana nseamn:
Ceea ce fac sau produc oamenii sau mainile;
Modalitatea n care cineva sau ceva acioneaz, prezint sau funcioneaz;
Prezentare sau aciune de orice natur efectuat de oameni, maini;
Executarea unor ceremonii ori prezentarea unor spectacole sau participarea la o
ntrecere;

Maniera n care/eficiena cu care ceva se produce sau reacioneaz n funcie de


scopurile propuse;
Ceva msurabil prin intermediul fie a unui numr fie prin intermediul unei expresii
care permite comunicarea;
A desvri i termina ceva avnd o intenie specific;
Rezultatul unei aciuni;
Abilitatea de a desvri/ potenialul de creare a valorii (satisfacia clienilor
poate fi privit ca o msurare a potenialului unei organizaii privitor la clienii din
viitor);
Compararea unor rezultate pe baza unor referine sau norme (proceduri)
selectate sau impuse;
Surprinderea rezultatelor raportate la ateptri.
Realizarea performanei constituie unul dintre obiectivele organizaiei
de natur general, pentru c prin el se rezolv obiective secundare subsumate
acestuia i n acelai timp reprezint mijlocul de atingere a obiectivului major al
organizaiei. n acest sens, anumii specialiti definesc performana ca fiind
asigurarea viabilitii firmei n condiii de competiie intern i internaional, cu
respectarea restriciilor impuse de dezvoltarea durabil (Gheorghiu & Ionescu,
2002). Noiunea de performan este o noiune utilizat adesea pentru aluziile
metaforice pe care le conine; performana organizaional arat capacitatea
individului de a progresa, graie eforturilor constante.
O performan nu este bun sau proast n sine. Acelai rezultat poate
fi considerat ca o bun performan dac obiectivul este modest sau o proast
performan dac obiectivul este ambiios. Dup cum performana sportiv se
apreciaz n raport de scopul pe care i l-a fixat atletul, prin referin sau
raportare extern (concureniisi, un record mondial) sau intern (o performan
precedent), performana organizaional este n funcie de obiectivele
organizaiei i de referinele sale externe sau interne. Performana este deci,
ntotdeauna rezultatul sau produsul unei comparaii.

Prin urmare se poate concluziona c a fi performant nseamn a realiza


sau a depi obiectivele propuse. Aceast definiie relev faptul c: performana
depinde de o referin obiectiv sau scop; performana este multidimensional
atunci cnd scopurile sunt multiple; performana este un subansamblu al aciunii;
performana este subiectiv pentru c este produsul operaiei, prin natur
subiectiv, care const n a apropia o realitate de o dorin. De asemenea aceast
definiie dat performanei pare incomplet deoarece ea se limiteaz la a defini
caracteristicile performanei fr s caute un mijloc operaional.

3) DEFINIREA MSURRII PERFORMANEI

Dac definirea conceptului de performan comport anumite greuti


care reclam o diversitate de definiii, acelai lucru se poate spune i despre
termenul de msurare a performanei. De altfel, msurarea performanelor este
o tem care, dei este frecvent discutat pe plan mondial, rareori este definit. n
acest sens, vorbind despre msurarea performanei, M. Bourne i A. Neely (2003)
consider c de-a lungul timpului s-au agregat o mulime de definiii i interpretri,
n timp ce M. Power (1997) consider c aceast tem a devenit o obsesie pentru
practicieni i cei responsabili cu luarea deciziei, obsesia materializndu-se prin
dorina exagerat pentru cuantificare.
n literatura de specialitate, msurarea performanei este privit i
definit prin prisma urmtoarelor perspective:
a) msurarea performanelor descris la modul general, privit ca i proces de
msurare a unor rezultate;
b) msurarea performanelor vzut din perspectiva asigurrii eficienei i
eficacitii;
c) msurarea performanelor ca i instrument necesar evidenierii anumitor
aspecte economice;

Prima perspectiv cuprinde categoria de specialiti, care pornind de la


premisa c msurarea performanelor are mai multe nelesuri, definesc acest
termen la modul general, ceea ce nseamn practic a msura performana legat de
ideea de proces ndreptat spre evidenierea rezultatelor, fr a intra n aspectele
specifice. Astfel, la modul general, H.P. Hatry (2006) definete msurarea
performanei ca un proces ndreptat spre asigurarea periodic de informaii valide
despre indicatorii de performan ai rezultatelor i ieirilor (output). Totodat,
vorbind de msurarea performanelor n sectorul public, T.H. Poister (2003)
consider i el c msurarea performanelor, la modul general, se poate descrie ca
un proces de definire, monitorizare i utilizare regulat a unor indicatori obiectivi,
care arat nivelul de performan a organizaiei sau programului. Tot n prima
categorie de definiii intr i enunul dat de A.M. Ghalayini i J.S. Noble (1996),
care consider c msurarea performanei este un proces de msurare, cu caracter
regulat, a rezultatelor i care se bazeaz pe folosirea unui set multidimensional de
indicatori spre a evidenia performana.
La a doua perspectiv subscriu specialiti care consider c msurarea
performanei se leag de conceptele de eficien i eficacitate, definind msurarea
performanei ca (Neely et al., 1995):
un proces de cuantificare a eficienei i eficacitii unei aciuni;
msurtoare folosit pentru a evidenia gradul de eficien a unei aciuni;
un set de msurtori i indicatori necesari cuantificrii, att a eficienei ct i a
eficacitii unei aciunii;
Cea de-a treia categorie de specialiti, referindu-se la msurarea
performanei, definesc acest termen din perspectiva domeniilor economice unde se
dorete a fi evideniat performana unei organizaii, respectiv din perspectiva
scopurilor la care ajut msurarea performanei, considernd msurarea
performanei ca un instrument necesar furnizrii de informaii factorilor de
decizie. n acest sens, Bruce Clark (Neely, 2003) consider c msurarea
performanei, privit din perspectiva marketingului, este un instrument menit a
cuantifica i a evalua nivelul de satisfacie al clienilor unei organizaii precum i a

compara organizaia cu organizaii concurente din perspectiva unor anumitor


criterii de pia.
De asemenea, sub aspectul financiar-contabil, msurarea performanei
este privit ca un instrument al managementului financiar, ndreptat spre a furniza
informaii financiare i de a evidenia rezultatele financiare ale organizaiei dorite
sau preconizate de ctre acionari (stakeholders), performanele financiare ale
unei organizaii, n opinia lor, fiind principalul obiectiv al msurrii performanei.
Interesante sunt punctele de vedere ale lui Michel Labans i Ken Euske (Neely,
2006) referitor la definirea msurrii performanei, acetia fiind de prere c, din
punct de vedere managerial, acest termen desemneaz suma tuturor proceselor
care conduc managerii s ntreprind o aciune potrivit i necesar n prezent care
are s creeze i s conduc la o organizaie activ i cu rezultate ridicate n viitor.

4) Modelul excelenei afacerilor al lui Gopal Kanji


n construcia modelului, Kanji pornete de la faptul c pentru multe
dintre organizaii soluia de succes pentru a rmne leader ntr-un mediu
concurenial, dinamic i extrem de impredictibil, este legat de necesitatea ca
organizaia s ating un anumit nivel de excelen, n patru mari arii sau aspecte ale
afacerii.
Astfel pentru un succes deplin pe pia, organizaiile trebuie:
s maximizeze valorile acionarilor;
s ating un anumit nivel de excelen n derularea proceselor;
s mbunteasc nvarea organizaional;
s ncnte acionarii i alte grupuri de interes sau influen.
De asemenea, trebuie remarcat c, fiecare dintre ariile menionate
mai sus trebuie privite ca o form ciclic continu prin care fiecare arie se
mbuntete continuu:

Mulumirea acionarilor ajut la generarea veniturilor , precum i la satisfacerea


investitorilor.
Creterea veniturilor ajut la creterea fondurilor de investiii n procese i
nvare.
Procese i o nvare mai bune ajut oamenii s mulumeasc acionarii i s
creeze o afacere de succes.

1) ( REPREZENTAREA GRAFIC A MODELULUI EXCELENEI AFACERII (Sursa:


Kanji, G. K., 1998, p. 638)

Modelul lui Kanji, ntr-o descriere general, ncorporeaz, folosindu-se


de un model generic de TQM, mai muli factori considerai critici pentru succes,
factori care trebuie msurai, evaluai i monitorizai, sub forma unui indice de
succes. Conform modelului propuse de Kanji (fig. 1), msurarea succesului
organizaiei, const n msurarea a opt concepte numite de autor concepte
eseniale, rezultate din detalierea celor patru principii, principii care sunt n acord
cu principiile TQM-ului i care, de asemenea, la rndul lor izvorsc din transpunerea
viziunii de leadership a managerilor (Kanji, 1998).
De altfel, pentru msurarea succesului unei organizaii (succesul unei
afaceri), Kanji propune i un model structural n care, pe lng detalierea mai clar
a elementelor de succes, se evideniaz i relaiile cauzale dintre acestea (fig. 2).
2) MODELUL STRUCTURAL AL CRITERIILOR I FACTORILOR DE SUCCES ( Sursa: Kanji
G. K., 2000, p. 382)

Astfel, pe baza identificrii i evidenierii factorilor de succes propui


de model, n opinia lui Kanji, fiecrei organizaii i revine sarcina de a-i construi un
indice de succes (Business Excellence Index) - BEI, indice care se construiete pe
baza detalierii conceptelor eseniale de succes mai sus amintite ( fiecare
organizaie avnd libertatea de a detalia criteriile n funcie de specificul afacerii
i de caracteristicile sale). n fapt, indicele de succes propus, reprezint o medie
ntre msurarea satisfaciei clienilor, angajailor i a acionarilor i alte
msurtori cu privire la organizaie (nivelul de calitate precum i nivelul de
mbuntire a proceselor).
Importanta acestui model const n faptul c prezint cauzal legturile
dintre conceptul de succes al organizaiei i factorii care genereaz acest succes.
Pe de alt parte, importana acestui model rezid n faptul c nu se reduce la a
explica la modul general ce nseamn excelena i performana unei organizaii dar
i propune un mod de cuantificare a celor dou concepte menionate mai sus.

De altfel, indicele de succes propus pe baza acestui model constituie


un demers esenial n a ajuta organizaiile s i cuantifice i monitorizeze clar
succesul.