Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management Strategic Manual
Management Strategic Manual
INTRODUCERE
5
7
Unitatea de nvare 1
MANAGEMENTUL STRATEGIC - NOIUNI CONCEPTUALE
1.1. Introducere
7
1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare 7
1.3. Coninutul unitii de nvare 8
1.3.1. Abordarea conceptului de management strategic din diferite perspective
8
1.3.2. Dimensiunile fundamentale ale managementului strategic
10
1.3.2.1 Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei
13
1.3.2.1 Determinanii endogeni ai strategiei
14
1.3.3. Trsturile eseniale ale managementului strategic
16
1.3.4. Procesul managementului strategic
18
1.4. ndrumtor pentru autoverificare
19
23
Unitatea de nvare 2
STRATEGIA I POLITICA FIRMEI
2.1. Introducere
23
2.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
23
2.3. Coninutul unitii de nvare: 24
2.3.1.Definirea strategiei
24
2.3.2.Elementele strategiei
26
2.3.3.Trsturile specifice strategiei
30
2.3.3.1 Factorii determinani ai strategiei
30
2.3.4.Cerinele unei strategii economice realiste i performante
31
2.3.4.1 Stakeholderii i strategia firmei
32
2.3.5.Tipologia strategiilor
34
2.4. ndrumtor pentru autoverificare
40
43
Unitatea de nvare 3
COMPETITIVITATEA FIRMEI
3.1. Introducere
43
3.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat
43
3.3. Coninutul unitii de nvare:
44
3.3.1. Abordri conceptuale privind competitivitatea
44
3.3.2. Competitivitatea i avantajul competitiv
47
3.3.2.1 Identificarea activitilor valorice
47
3.3.3. Lanul valoric
49
3.3.3.1 Identificarea activitilor valorice
50
3.3.3.2 Sistemul valoric
51
3.3.4 Tipuri de avantaje concureniale
52
3.3.4.1 Avantajul cost
52
3.3.4.2 Avantajul competitiv bazat pe difereniere
53
3.4. ndrumtor pentru autoverificare
56
Unitatea de nvare 4
59
COMPETITIVITATEA FIRMEI
4.1. Introducere
59
4.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat
59
4.3. Coninutul unitii de nvare 60
4.3.1. Factorii de competitivitate ai firmei
60
4.3.1.1 Piaa, cadrul de manifestare al firmei
60
4.3.2. Prghiile avantajului competitiv (concurenial)
62
4.3.2.1 Eficiena firmelor
62
4.3.2.2 Capacitatea de inovare
63
4.3.2.3 Adaptarea la clientel
64
4.3.2.4 Calitatea produselor
65
4.3.3. Concurenii surs de avantaj competitiv (concurenial)
68
4.4. ndrumtor pentru autoverificare
60
73
Unitatea de nvare 5
COMPETITIVITATEA FIRMEI
5.1. Introducere
73
5.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat
73
5.3. Coninutul unitii de nvare
74
5.3.1. Strategia i crterea cpmpetitivitii
74
5.3.1.1 Strategiile concureniale-opiuni de cretere a competitivitii firmei
75
5.3.2. Contextul concurenial
80
5.3.2.1 Strategiile concureniale-opiuni de cretere a competitivitii firmei
80
5.3.3. Cele cinci fore de mediu determinante ale contextului concurenial 82
5.3.3.1 Intensitatea rivalitii ntre firmele concurente
83
5.3.3.2 Intrarea de noi concureni poteniali n sector
84
5.3.3.3 Presiunea produselor de substituie
86
5.3.3.4 Puterea de negociere a clienilor
86
5.3.3.5 Puterea de negociere a furnizorilor
87
5.3.4. Creterea competitivitii-obiectivul fundamental al strategiei concureniale
88
5.3.5. Poziia concurenial a firmei pe piaa de referin
90
5.4. ndrumtor pentru autoverificare
93
97
Unitatea de nvare 6
PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC
6.1. Introducere
97
115
Unitatea de nvare 7
7.1 Introducere
115
7.2 Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat
115
7.3 Coninutul unitii de nvare 116
7.3.1. Clasificarea strategiilor dup principalele criterii
116
7.3.2. Opiuni strategice majore ale firmelor
119
7.3.2.1 Strategii ofensive (sau de dezvoltare)
119
7.3.2.2 Strategii de stabilitate
121
7.3.2.3 Strategii defensive (sau de restrngere)
121
7.3.3. Tipologii i situaii concrete
122
7.4. ndrumtor pentru autoverificare
123
127
Unitatea de nvare 8
SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC
8.1. Introducere
127
8.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat
127
8.3. Coninutul unitii de nvare: 128
8.3.1. Conceptul de sistem informaional managerial
128
8.3.2. Rolul i importana sistemului informaional
129
8.3.3. Componentele sistemului informaional
131
8.3.4. Informaiile necesare managementului strategic al firmei
133
8.3.5. Cerine i deficiene de funcionare ale sistemului informaional 134
8.4. ndrumtor pentru autoverificare
136
139
Unitatea de nvare 9
ELEMENTE DE POLITIC COMERCIAL LA NIVEL MACRO I MICRO
ECONOMIC
9.1. Introducere
139
9.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat
139
9.3. Coninutul unitii de nvare, .
140
9.3.1. Abordri ale procesului de cretere a noilor firme
140
9.3.2. Modelul de cretere al firmelor de afaceri
140
9.3.3. Factorii care influeneaz creterea firmei
143
9.3.4. Strategii de cretere a firmei
145
9.3.4.1 Strategii de cretere intensiv
146
9.3.4.2 Strategii de cretere extensiv
146
9.3.4.3 Strategii de diversificare
147
9.4. ndrumtor pentru autoverificare
147
Bibliografie
151
Rspunsuri la textele de evaluare/autoevaluare
152
INTRODUCERE
Obiectivele cursului
Obiectivele principale ale manualului sunt: dezvoltarea unor valori i abiliti
manageriale a viitorilor specialiti n domeniul managementului; asigurarea suportului teoretic i
metodologic pentru celelalte discipline care trateaz diferite laturi ale activitii economice;
asigurarea unei largi informri bibliografice asupra modului n care se desfoar un comer
civilizat.
Competene conferite
Dup parcurgerea acestui curs, studentul va fi n msur:
- s identifice termeni, relaii, procese, s percep relaii i conexiuni n cadrul
disciplinelor de studiu;
- s utilizeze corect termenii de specialitate din domeniul managementului strategic;
- s defineasc concepte ce apar la disciplina Management strategic;
- s capete o capacitate de adaptare la noi situaii aprute pe parcusul studierii disciplinei
Management strategic.
- s realizeze conexiuni ntre noiuni specifice domeniului economic;
- s descrie stri, sisteme, procese, fenomene ce apar pe parcursul activitii la disciplina
Management strategic;
- s transpun n practic cunotinele dobndite n cadrul cursului;
- s adopte un comportament etic n faa partenerilor de afaceri, angajailor;
- s colaboreze cu specialiti din alte domenii.
Structura cursului
Cursul este compus din 9 uniti de nvare:
Unitatea de nvare 1.
MANAGEMENTUL STRATEGIC NOIUNI CONCEPTUALE (2 ore)
Unitatea de nvare 2.
STRATEGIA I POLITICA FIRMEI (4 ore)
Unitatea de nvare 3.
COMPETITIVITATEA FIRMEI (4 ore)
Unitatea de nvare 4.
FACTORII DE COMPETITIVITATE AI FIRMEI (2 ore)
Unitatea de nvare 5.
STRATEGIA I CRETEREA COMPETITIVITII (4 ore)
Unitatea de nvare 6.
PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC (4 ore)
Unitatea de nvare 7.
TIPURI DE STRATEGII MICROECONOMICE (2 ore)
Unitatea de nvare 8.
SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI
STRATEGIC (4 ore)
Unitatea de nvare 9.
GESTIUNEA CRETERII FIRMEI (2 ore)
Bibliografie obligatorie:
1. Dumitrescu M., Strategii i management strategic, Editura Economic, Bucureti,
2002; 2. D. A. Constantinescu i colectiv, Management strategic, Bucureti, Colecia Naional,
2000; 3. Popa I., Managemet strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004;
4. Porter M., Strategia concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2003;
Metoda de evaluare:
Examenul final la aceast disciplin este un examen scris, sub form de ntrebri gril,
ns cuprinde att ntrebri gril cu argumentare, simple (fr argumentare) ct i din ntrebri
gril sub form de aplicaii (rezolvarea unor scurte studii de caz), inndu-se cont de participarea
la activitile tutoriale i rezultatul la temele de control ale studentului.
Unitatea de nvare 1
MANAGEMENTUL STRATEGIC - NOIUNI CONCEPTUALE
Cuprins
1.1. Introducere
1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
1.3. Coninutul unitii de nvare
1.3.1. Abordarea conceptului de management strategic din diferite perspective
1.3.2. Dimensiunile fundamentale ale managementului strategic
1.3.2.1
Determinanii contextuali(exogeni) ai strategiei
1.3.2.2 Determinanii endogeni ai strategiei
1.3.3. Trsturile eseniale ale managementului strategic
1.3.4. Procesul managementului strategic
1.4. ndrumar pentru autoverificare
1.1. Introducere
Una dintre caracteristicile definitorii ale societii
contemporane este schimbarea n sens general, manifestat pe toate
planurile activitii umane. Ea afecteaz n mod direct desfurarea
activitilor organizaiilor economice obligate s se reorganizeze
frecvent, s se adapteze continuu pentru a face fa schimbrilor
produse n interiorul lor i n mediul lor de aciune i determinate n
principal de progresul tiinific i tehnic actual, de competiia acut
manifestat la nivel naional i mondial, de modificarea nevoilor i
gusturilor oamenilor dar i de tendinele din economie i societate.
Managementul strategic este una dintre formele de
conducere moderne, axat pe schimbrile i modificrile ce trebuie
operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia cu mediul n
care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care
bunuri i servicii oferite de organizaie, fabricaia i vnzarea
acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, n
neconcordan cronic n raport cu schimbrile produse.
1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
Obiectivele unitii de nvare:
- nelegerea conceptelor referitoare la managementul
strategic;
- identificarea principalelor dimensiuni ale managementului
strategic;
- stabilirea trsturilor eseniale ale managementului strategic;
7
Macro-mediu Factori
Pia
Socio-culturali
FIRM
Cerere Politici
Ramur
Legislativi
Concureni Economici
Furnizori Tehnologici
Consumatori Tehnici
Manageriali
Ecologici
Demografici
Ateptrile membrilor societii civile
informaional.
12
n ceea ce privete procesul de luare a deciziei (ce proces
de luare a deciziilor?) se are n vedere alegerea tipului de
plan, determinarea etapelor elementare, alegerea
orizontului de planificare, explicarea coninutului
planurilor, elaborarea procesului de decizie.
Determinarea nivelului participrii, elaborarea sistemului
de evaluare i recompense, alegerea gradului de libertate a
operaiunilor, fixarea intensitii implicrii i urmririi
aciunii fiecruia sunt elemente care se constituie drept
rspunsuri la ntrebarea ce stil de motivare?
n final, se realizeaz alegerea gradului de concentrare a
controlului, determinarea frecvenei
i nivelului
controlului, alegerea gradului de detaliu al controlului i
orientarea, direcia controlului.
1.3.2.1 Determinanii contextuali(exogeni) ai strategiei
n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt
confruntai cu problema stabilirii corelaiei ntre caracteristicile
organizaiei i mediul n care aceasta evolueaz, nelegerea
acestei corelaii constituind un factor care condiioneaz
viabilitatea organizaiei. Informaiile asupra caracteristicilor i
mutaiilor mediului ambiant, diversitii de manifestare a
factorilor de mediu, intensitii impactului pe care o au anumite
categorii de factori asupra dezvoltrii organizaiei au rolul de a
contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a organizaiei la
cerinele mediului ambiant.
Mediul ambiant include toate elementele exogene
firmei de natur economic, managerial, tehnic, politic,
juridic, demografic, cultural,
tiinific, psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz
stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor
necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Factorii de mediu au fost structurai la dou niveluri:
primul nivel de structurare, numit micromediu, red
impactul imediat i direct pe care anumii factori l au
asupra firmei (furnizorii de mijloace materiale,
prestatorii de servicii, furnizorii forei de munc,
clienii, concurenii i organisamele publice);
cel de-al doilea nivel, numit macromediu i care
cuprinde factorii menionai n tabel, influeneaz firma
pe termen lung i ntr-o manier indirect.
4
Numrul populaiei, structura
socioprofesional, ponderea populaiei
Demografici
ocupate, populaia activ, rata natalitii
a mortalitii, durata medie a vieii.
5
Structura social a populaiei, ocrotirea
Sociosntii, nvmntul, cultura, tiina,
culturali
mentalitatea.
6
Politica economic, politica social, politica
tiinei, politica nvmntului, politica
Politici
extern, politica altor state i organisme
internaionale.
7
Ecologici
Resursele naturale, apa, solul, clima,
(naturali)
vegetaia, fauna.
8
Legi, decrete, ordonane, hotrri de guvern,
Juridici
ordine ale minitrilor i ale organismelor
(legislativi)
administraiei locale.
1.3.2.2 Determinanii endogeni ai strategiei
n cazul n care exist mai muli acionari i acetia dein
majoritatea aciunilor, ei pot s-i impun punctul de vedere asupra
alegerii strategiei, nivelului dividendelor i a prii din profit alocate
dezvoltrii, numirii Consiliului de Administraie i a managerilor de
nivel superior. Cnd acionarii sunt minoritari, dar dein minoritatea
de blocaj, pot s mpiedice aprobarea unei anumite strategii sau
modalitatea de implementare a acesteia.
Proprietarul solicit obiective performante, mai ales n termeni
structurali i culturali.
form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun congruen
posibil ntre exigenele mediului nconjurtor, ale partenerilor interni i externi i
obiectivele managerilor, administrarea dar i crearea de potenial i se intereseaz att de
interiorul ct i de exteriorul ntreprinderii, de dimensiunea politic i de cea economic i
confer un rol important dimensiunii organizaionale, respectiv structural i culturii
ntreprinderii.
un mod de conducere diferit al firmei care vizeaz s asigure o mbinare strns ntre
strategie i operaii. Aceasta semnific faptul c toate deciziile operaionale (care nu sunt dect
decizii ale conducerii curente), sunt examinate dintr-o perspectiv strategic.
19
procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung, a firmei, propun
obiective de performan specifice, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor obiective n
conformitate cu toi factorii interni i externi i ncearc s execute planurile de aciuni alese.
un set de decizii i aciuni care conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective
pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor firmei.
procesul prin care conducerea firmei stabilete direciile i rezultatele pe termen
lung, asigurnd o formulare atent, implementarea corespunztoare i o evaluare continu a
strategiei.
un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor
proiectate pentru realizarea obiectivelor unei firme.
procesul prin care conducerea ,,de vrf a firmei determin evoluia pe termen
lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare si
evaluarea continu a strategiei stabilite.
Cele trei dimensiuni fundamentale ale managementului strategic sunt:
- dimensiunea economic
- dimensiunea uman
- dimensiunea organizaional
Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de preocupri vast, care
este firma, considerat fa de mediu ca o entitate holistic, global i deschis.
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natur economic,
managerial, tehnic, politic, juridic, demografic, cultural, tiinific,
psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia,
obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Factorii de mediu au fost structurai la dou niveluri:
primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul imediat i direct pe care
anumii factori l au asupra firmei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii,
furnizorii forei de munc, clienii, concurenii i organisamele publice);
cel de-al doilea nivel, numit macromediu i care cuprinde factorii menionai n tabel,
influeneaz firma pe termen lung i ntr-o manier indirect.
Managementul strategic a aprut i a fost conceput ca o form evoluat de conducere,
capabil s anticipeze schimbrile din interiorul i exteriorul ntreprinderii i s asigure acesteia
capacitatea de a se adapta la aceste schimbri cu maxim de succes.
Managementul strategic a aprut i a fost conceput ca o form evoluat de conducere,
capabil s anticipeze schimbrile din interiorul i exteriorul ntreprinderii i s asigure acesteia
capacitatea de a se adapta la aceste schimbri cu maxim de succes.
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Managementul strategic considerat ca un set de decizii i aciuni, urmrete:
(Definii managementul strategic din mai multe perspective)
a) utilizarea strategiei pentru orientarea aciunilor firmei, legata de factorii structurali i
culturali, b) asigurarea unei mbinri strnse ntre strategie i operaii,
c) dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor
Bibliografie obligatorie
1. Dumitrescu M., Strategii i management strategic, Editura Economic, Bucureti,
2002; 2. Popa I., Managemet strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004;
22
Unitatea de nvare 2
STRATEGIA I POLITICA FIRMEI
Cuprins:
2.1. Introducere
2.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
2.3. Coninutul unitii de nvare
2.3.1. Definirea strategiei
2.3.2. Elementele strategiei
2.3.3. Trsturile specifice strategiei
2.3.3.1
Factorii
determinani ai strategiei
2.3.4. Cerinele unei strategii economice realiste i performante
2.3.4.1
Stakeholderii
i strategia firmei
2.3.5 Tipologia strategiilor
2.4. ndrumar pentru autoverificare
2.1. Introducere
n vederea realizrii obiectivelor, firma trebuie s desfoare
un ansamblu de activiti i aciuni. Cile de realizare efectiv a
obiectelor sunt multiple, n acest sens, conducerea de vrf a firmei
trebuie s fac opiuni clare n ceea ce privete modalitatea de
realizare a obiectivelor strategice.
Strategia firmei reprezint, astfel, rezultatul opiunii
strategice a managementului de vrf cu privire la cile pe care le
va urma i mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea
obiectivelor.
2.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
Obiectivele unitii de nvare:
- nelegerea conceptelor referitoare la strategie;
- identificarea principalelor elemente ale strategiei;
- stabilirea locului i importanei fundamentrii strategiei n
cadrul firmei;
- nelegerea importanei stakeholder-ilor; identificarea i
reinerea principalelor grupe de stakeholderi;
- poziionarea componentelor i trsturilor strategiei la nivel
de firm.
- nelegerea i nsuirea tipurilor de strategii.
Competenele unitii de nvare:
studenii vor putea s defineasc noiunea de strategie,
23
33
importanei acestora, prin prisma urmtoarelor criterii:
Gradul n care stakeholderii au capacitatea de a influena pozitiv
sau negativ performana organizatiei, cuantificat prin intermediul
indicatorilor de benchmarking. Acesta este determinat de puterea pe
care stakeholderul o are de a-i promova i impune interesele pe
pia, de controlul unor resurse importante sau accesul la informaii
cheie.
Sfera de influen a stakeholderului, cuantificat att din punctul de
vedere al clientilor influenati de aciunile sale, ct i prin prisma ariei
geografice acoperite.
Puterea economic a stakeholderului , descris prin intermediul principalilor indicatori
tehnici i economico-financiari care i
caracterizeaz activitatea, volumul i tipul resurselor disponibile,
capacitatea acestuia de a atrage surse de finanare externe etc.
Interesul manifestat de stakeholderi n ceea ce privete asigurarea
unei eficiene i eficaciti ridicate a managementului.
Statusul sau poziia social a stakeholderului, respectiv
credibilitatea i recunoaterea acestuia n plan local, regional,
naional sau internaional, existena unor certificri n baza crora
acesta i desfoar activitatea.
Analiza stakeholderilor include urmtoarele componente:
1. Identificarea i definirea stakeholderilor.
2. Definirea i caracterizarea grupurilor de interese.
3. Elaborarea matricii stakeholderilor.
5. Conglomerat
Inexistena legturilor strategice ntre
firme
4. Dup sfera de cuprindere, exist strategii:
A. globale, care:
39
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Eliminai componentele ce nu sunt cuprinse ntr-o strategie conform teoriei lui I.
Ansoff: (Definii strategia din mai multe perspective)
a) vectorul de cretere geografic,
b) politica de preuri i tarife,
c) sinergia utilizrii resurselor firmei,
d) avantaj competitiv.
Bibliografie obligatorie
1. Dumitrescu M., Strategii i management strategic, Editura Economic, Bucureti,
2002; 2. Popa I., Managemet strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004;
3. Porter M., Strategia concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2003
42
Unitatea de nvare 3
COMPETITIVITATEA FIRMEI
Cuprins:
3.1. Introducere
3.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
3.3. Coninutul unitii de nvare
3.3.1. Abordri conceptuale privind competitivitatea
3.3.2. Competitivitatea i avantajul competitiv
3.3.2.1 Analiza avantajului competitiv
3.3.3. Lanul valoric
3.3.3.1 Identificarea activitilor valorice
3.3.3.2 Sistemul valoric
3.3.4. Tipuri de avantaje concureniale
3.3.4.1 Avantajul cost
3.3.4.2 Avantajul competitiv bazat pe difereniere
3.4. ndrumar pentru autoverificare
3.1. Introducere
Un adevr fundamental despre competiie este acela c aceasta este un
joc cu nvingtori i nvini. Efectele competiiei vor fi bune pentru unii i
rele pentru alii. Termenii de ,,unii i ,,alii se refer la competitori,
beneficiari, fie ei consumatori, cumprtori. Actorii principali ai competiiei sunt
ntreprinztorul i firma. ntreprinztorul trebuie s fie angajat cu toat complexitatea sa
uman n ntreprinderea pe care o creaz. Firma este locul unde se creaz valoare prin
interaciunea ntre iniiativ, munc i capital. Firma este pia pentru o serie de factori de intrare,
cum ar fi
materiile prime, dar n principal fora de munc. Furnizorii sunt n
competiie pe aceast pia, tot aa cum salariaii sunt n competiie pentru a
obine sau pstra segmente din aceast pia (locurile de munc). Rezultatul
acestei competiii este preul produsului firmei.
3.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
Obiectivele unitii de nvare:
- identificarea noiunilor: actori, ntreprinztori, firm, furnizori;
- nsuirea notiunilor de competitivitate i competitivitate strategic;
- stabilirea factorilor generator i declanatori ai competitivitii;
- nelegerea importanei studiului poziiei strategice ca etap cheie a
viziunii strategice;
- poziionarea avantajului competitiv la nivel de firm;
43
CONCURENA
Amenirile
noilor intrai
Ameninarea
Ctigarea puterii
celor care pot
furnizorilor
FURNIZORI
CONCURENI
Puterea de
CONCURENA
Puterea de
negociere a
negociere a
Rivalitatea dintre
furnizorilor
clienilor
firme
Ctigarea puterii
PRODUSE DE
cumprtorilor
SUBSTITUIE
Amenirile produselor de
substituie
Fig. 3.1 Modelul Porter al factorilor concureniali
Clienii i furnizorii exercit presiuni variabile asupra firmelor din
sectorul respectiv. Jocul concurenial este n mod egal influenat de
numrul firmelor noi care pot ptrunde n sectorul respectiv, precum i de
posibilitatea apariiei unor produse de substituie. Aceste cinci fore
concureniale determin intensitatea concurenei i profitabilitatea firmei n cadrul
sectorului.
1. Clienii
Clienii concureaz cu ramura furnizoare prin faptul c o oblig s
fac reduceri de pre sau stipuleaz o calitate mai nalt, mai multe servicii i astfel
reuesc s reduc profitabilitatea firmelor din sector.
Puterea principalelor grupe de cumprtori ai unei ramuri, depinde n
principal de caracteristicile poziiei lor pe pia. Poziia cumprtorilor se
poate modifica n timp, ca urmare a unor decizii strategice proprii. Alegerea
cumprtorilor este o decizie strategic foarte important.
2. Furnizorii
Exist dou surse care pot asigura un avantaj competitiv sustenabil: experiena
superioar i existena unor resurse variate. Pentru a genera avantaj competitiv sustenabil
resursele trebuie s se caracterizeze prin patru
atribute: raritate, valoare, imposibilitate de imitare i imposibilitate de substituire.
Prin combinarea resurselor i a experienei, organizaia obine un avantaj competitiv care i
permite s fac fa fluctuaiilor mediului de
afaceri.
La baza noiunii de avantaj competitiv sustenabil stau conceptele de
difereniere a imaginii firmei i a produselor i preurile de vnzare reduse. O
organizaie obine avantaj competitiv sustenabil dac aplic o
strategie de creare de valoare care nu este implementat i de alte organizaii.
Strategia de creare de valoare permite organizaiei s ocupe o poziie
superioar pe pia.
Fiecare firm este format din activiti care se ntreptrund pentru a
consolida valoarea firmei: aprovizionarea, producia, distribuia, marketingul
bunurilor. Toate aceste activiti reunite formeaz lanul valoric al organizaiei. Cnd
organizaiile se aprovizioneaz, distribuie, cumpr una
de la alta sau concureaz una cu alta, ele formeaz un grup mai larg de
generare a valorii, sistemul valoric.
Un exemplu relevant pentru studiul competitivitii i al
avantajului concurenial l vom regsi n ,,lupta pentru o poziie ct
mai bun pe pia a sistemelor aeriene low-cost. Sistemele aeriene lowcost, combinate cu satisfacia clienilor, au determinat obinerea unor
marje foarte mari de profit i de cretere, n comparaie cu transportatorii
aerieni tradiionali. Pe piaa transporturilor aeriene exist o competiie
acerb ntre companiile aeriene tradiionale i cele low-cost, dar, datorit
dezvoltrii exacerbate a acestora din urm, putem vorbi din ce n ce mai
mult despre o competiie chiar ntre companiile aeriene low-cost. Datorit
modelului lor excepional de afaceri, care le permite s ofere preuri foarte
sczute i zboruri directe, transportatorii low-cost i ncurajeaz pe
pasagerii care cltoreau foarte rar sau chiar deloc cu avionul, s o fac n
mod frecvent.
n consecin, observm c transportatorii low-cost au reuit s
atrag noi clieni n sectorul aerian, n defavoarea altor mijloace de
transport: tren, autocar, vapor, dar i clienii companiilor aeriene
tradiionale, concurnd cu acestea prin preuri sczute. Lawton apreciaz
48
c ptrunderea pe pia a acestui tip de companie aerian a stimulat
generarea de trafic aerian nou.
Presiunnile competitive aduse de apariia companiilor low-cost pe
multe rute importante din Europa au determinat scderea tarifelor
companiilor aeriene tradiionale, pentru a face fa provocrii. Un Raport
al Comisiei Europene indic faptul c, atunci cnd noi competitori intr pe
o rut, preurile se reduc n medie cu 10-14%, i c aceste reduceri sunt
mult mai mari atunci cnd noii competitori sunt companii aeriene low-
cost.
ntre firme are loc o competiie pentru putere pe pia, ale crei
resorturi nu le sunt cunoscute n totalitate, dar care impune ca orice firm
care dorete s supravieuiasc s-i dezvolte ntr-o form oarecare o
trstur de unicitate. Singurul factor de competitivitate durabil este
capacitatea de inovare, care la rndul ei depinde de calitatea resurselor umane i a
managementului.
3.3.3. Lanul valoric
Analiza lanului valorii ofer posibilitatea firmelor s identifice i s
neleag operaiunile care creeaz valoare. O firm obine profituri peste nivelul
mediu cnd valoarea rezultat este mai mare dect costurile necesare
obinerii acestei valori. Analiza activitilor permite evidenierea domeniilor
n care aceasta are potenialul de a creea valoare.
Lanul valoric leag activitile unei firme cu prile sale funcionale
i ncearc s fac o evaluare a contribuiilor pe care fiecare parte le aduce la
valoarea adugat a organizaiei. Porter folosete conceptul de ,, lan de
valori, ca instrument de analiz a avantajului concurenial, descompunnd
ntreprinderea n activiti relevante din punct de vedere strategic, pentru a
nelege mecanismul costurilor i sursele de difereniere.
Nivelul relevant pentru construirea lanului valoric este cel al
activitilor firmei dintr-o anumit ramur. Diferenele dintre lanurile
valorice ale concurenilor sunt o surs esenial de avantaj concurenial.
Lanul valoric al unei firme poate varia pentru articole diferite din linia sa de
produse. Lanul valoric arat valoarea total i se compune din activiti valorice i
marj valoric.
Activitile valorice sunt activitile distincte din punct de vedere fizic i tehnologic pe
care le execut ntreprinderea.
Marja valoric este diferena dintre valoarea total i costul colectiv
al executrii activitilor valorice.
Fiecare activitate valoric folosete intrri de producie achiziionate,
resurse umane i o form de tehnologie, pentru a-i ndeplini funcia. Fiecare
activitate valoric folosete i creeaz informaii, parametrii de performan
i statistici de eec al produsului. Organizaia i dimensioneaz activitile
corespunztor lanului valorii. Practica economic i managerial a relevat tendina
organizaiilor de a exercita n cadrul lor acele activiti care
genereaz rezultate economice superioare.
Analiza lanului vertical al valorii se realizeaz n dou etape:
Etapa 1 construirea filierei de producie a produsului (fig. 3.2)
Etapa 2 construirea filierei de producie detaliat a activitilor firmei pentru
produsul respectiv. (fig. 3.3)
Pentru fiecare etap se evalueaz sursele posibile de avantaj
concurenial i natura acestora: difereniere, cost, resurse. Evalurile trebuie s aib n
vedere ateptrile clienilor.
49
unele fiind chiar competene cheie. Folosind aceste competene, firmele pot
desfura activiti pe care concurenii nu le pot copia.
3.3.3.2 Sistemul valoric
O analiz suplimentar care trebuie fcut este analiza sistemului
valoric. Concurenii pot folosi un sistem valoric diferit sau identic: unii furnizori pot
oferi preuri mai mici, servicii mai rapide, produse mai fiabile.
Avantajul concurenial poate proveni din colaborarea cu cei mai buni
furnizori, prin utilizarea unor noi sisteme de distribuie sau prin stabilirea
unor noi relaii cu un furnizor. Analiza sistemului valoric are o importan
strategic, deoarece trebuie extins dincolo de organizaia propriu-zis. Dac
factorii de succes au fost evaluai corect, ei vor furniza baza necesar pentru
analiza valorii adugate, la sistemul nivelului valoric.
Analiza lanului i a sistemului valoric va oferi informaii despre valoarea adugat.
Dac firma dispune de mai multe produse, unele ar
putea fi comune (materiile prime comune folosite n numeroase produse
finale, legturile dintre dezvoltarea tehnologic i producie, alianele,
parteneriatele). Produsele comune pot fi conectate, pentru a da natere unui
avantaj concurenial. Aceste legturi ar putea oferi avantaje concureniale
fa de rivalii care nu pot avea asemenea legturi sau nu le pot dezvolta
suficient de rapid. Concurenii pot copia aciunile firmei, dar legturile
51
speciale care exist ntre elementele lanului i ale sistemelor valorice ale
organizaiei sunt mult mai greu de imitat, deci pot asigura avantaje
competitive durabile.
3.3.4. Tipuri de avantaje concureniale
Dac am ntreba un numr de persoane de ce anumite
ntreprinderi reuesc mai bine ca altele n activitatea lor economic,
rspunsul general pe care l vom primi este urmtorul: ,,aceste
ntreprinderi ofer produse sau servicii mai bune, la preuri
atractive . Acest rspuns nu este departe de realitate, dar aprecierea este fcut doar din
punctul de vedere al clientului, ignorndu-se efectele
concurenei. Dac o ntreprindere reuete n aciunile sale mai bine dect
concurenii si, ea este capabil de a se dezvolta pe termen lung ntr-un
sector de activitate atingnd un nivel de rentabilitate superioar, adic va
obine plusvaloare pentru acionarii si mai mult dect concurenii. n aceast
direcie, putem spune c exist dou modaliti de a reui mai bine dect
concurena:
producia unor bunuri la costuri inferioare celor ale concurenilor
avantaj de cost
producia unor bunuri cu caracteristici unice, apreciate de clieni,
care sunt dispui s plteasc mai mult avantaj de difereniere
La o prim analiz, rspunsul la ntrebarea iniial de ce anumite
ntreprinderi reuesc mai bine n activitatea lor economic dect altele este
simplu. Rspunsul este: pentru c ele obin fie un avantaj de cost, fie un
avantaj bazat pe difereniere. Aceast analiz claseaz ntreprinderile
performante n dou categorii: ntreprinderi care obin avantaj
concurenial bazat pe costuri reduse i ntreprinderi care obin avantaj concurenial
prin difereniere. Concluzia care reiese este c ntreprinderile performante trebuie s dein cel
puin unul din aceste dou tipuri de avantaj
concurenial.
Pentru a fi performant, o ntreprindere trebuie s aib fie costuri
sczute fa de ceilali concureni cu o ofert similar, fie, la un nivel dat al
costului s ofere un pre mai ridicat dect concurenii la o ofert net
superioar i unic (perceput de client).
3.3.4.1 Avantajul cost
O firm are un avantaj de cost n situaia n care costul de executare a
tuturor activitilor sale valorice este mai mic dect costurile concurenilor.
Avantajul concurenial va fi viabil dac sursele avantajului de cost al unei
firme sunt dificil de reprodus sau de imitat de ctre concureni. Este obinut
performan superioar dac firma furnizeaz cumprtorului valoare la nivel
acceptabil, astfel nct avantajul su de cost s nu fie anulat de necesitatea de
a percepe un pre mai sczut dect concurenii. Factorii care influeneaz
poziia relativ de cost a unei firme sunt:
- componena lanului valorii fa de cea a concurenilor
- poziia sa relativ fa de forele motrice1 de cost ale fiecrei
activiti.
Concurenii au lanuri valorice care pot fi similare sau diferite cu cel al
firmei. Firma poate s identifice separat efectul a diverse lanuri asupra
poziiei sale relative de cost, prin compararea costului acestor activiti care
difer. Este necesar evaluarea poziiei relative de cost a activitilor valorice comune,
dup care s le poat cumula cu costul relativ al activitilor diferite
52
pentru a-i determina poziia de cost pe ansamblu.
Pentru activiti valorice unde costurile unui concurent nu pot fi
estimate firma tebuie s apeleze la o comparaie ntre concurent i ea nsi.
Se impune determinarea poziiei relative de cost a concurentului din punct de
vedere al forelor motrice2 de cost aferente activitilor valorice. Deoarece
determinarea costurilor unui concurent presupune estimri i deducii, uneori
se urmrete sensul evoluiei. Firma poate examina mai muli concureni
concomitent. Informaiile fcute publice de un concurent vor fi verificate
prin comparaie cu cele ale altor concureni.
Firma are dou modaliti de a obine avantaj concurenial prin
cost. Pe de o parte prin exercitarea controlului asupra forelor motrice de cost, iar pe de
alt parte prin reconfigurarea lanului valorii. Aceste surse de
avantaj de cost nu se exclud reciproc. Avantajul de cost durabil nu deriv
doar dintr-o singur activitate, iar reconfigurarea lanului joac un rol
Resurse unice
Eficien
Calitate
Difereniere
Inovare
Adaptare
Competene
la client
AVANTAJ
d
istinctive
COMPETITIV
(CONCURENIAL)
Capabiliti
Economii de
costuri
Fig. 3.4 Procesul de creare a avantajului competitiv
54
Pentru ca firma s-i dezvolte o competen distinctiv ea trebuie s
aib fie cel puin o resurs unic i valoroas i capabilitatea de a o
valorifica, fie o abilitate excepional de a valorifica resurse comune.
Firmele trebuie s identifice sursele disponibile de competen distinctiv, s
le mbine i s le transforme n avantaj competitiv. Procesul de obinere a
unui avantaj competitiv nu este unul simplu, cu att mai mult cu ct sursele
de informaii i instrumentele de evaluare sunt destul de imprecise.
Competenele distinctive se regsesc ntre resursele i capabilitile firmei.
Capabilitile se refer la abilitatea firmei de a-i coordona i valorifica
resursele. Acestea depind de sistemul organizatoric i de capacitatea
conducerii. Pentru ca firma s se afirme din punctul de vedere al inovrii ea trebuie s
aibe oameni creativi, iar creativitatea s fie apreciat, susinut i recompensat.
Pentru a constitui o surs a avantajului concurenial, o capabilitate
trebuie s permit firmei s desfoare o anumit activitate de susinere ntrun mod superior fa de firmele concurente sau s desfoare o activitate
creatoare de valoare pe care nici un concurent nu o poate realiza. n acest fel
firma poate s creeze o valoare superioar pentru consumatori i s obin un
avantaj concurenial susinut (fig. 3.4). Acele activiti care nu constituie o
surs a avantajului concurenial susinut trebuie s fie luate n considerare n
55
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Competitivitatea este un concept:
a) cu funcii realiste
b) cu tripl funcie
c) cu dubl funcie
d) cu funcii de autoritate
57
2. Conform modelului lui Michael Porter se identific trei strategii tip:
(Detaliai Modelul M. Porter specificnd trsturile structurale)
a) specializare sau ni asupra unui segment strategic, cooperare, independen
b) dominarea global prin costuri, difereniere, specializare sau ni asupra unui segment
strategic c) difereniere, importan, competene
d) dominarea global prin costuri; difereniere, cheltuieli mici
3. Eliminai sursele care nu sunt aferente avantajului concurenial:
(Dai exemplu concret pentru studiul competitivitii i al avantajului competitiv) a)
conflictele
b) statutul
c) firme de mici dimensiuni
d) cunoaterea mediului de afaceri
4. Activitile valorice sunt activitile distincte din punct de vedere:
a) fizic i tehnologic
b) verbal i nonverbal
c) tehnologic i tehnic
d) oblic i orizontal
5. Concurenii pot folosi un sistem valoric:
a) avantajos pentru firm
b) ca suport strategic
c) similar sau diferit cu cel al firmei
d) pozitiv sau negativ
Bibliografie obligatorie
1. Dumitrescu M., Strategii i management strategic, Editura Economic, Bucureti,
2002; 2. Popa I., Managemet strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004;
3. Porter M., Strategia concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2003;
58
Unitatea de nvare 4
COMPETITIVITATEA FIRMEI
Cuprins:
4.1. Introducere
4.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
4.3. Coninutul unitii de nvare
4.3.1 Factorii de competitivitate ai firmei
4.3.1.1 Piaa, cadrul de manifestare al firmei
4.3.2. Prghiile avantajului competitiv (concurenial)
4.3.2.1 Eficiena firmelor
4.3.2.2 Capacitatea de inovare
4.3.2.3 Adaptarea la clientel
4.3.2.4
Calitatea
produselor
4.3.3. Concurenii surs de avantaj competitiv (concurenial)
4.4. ndrumar pentru autoverificare
4.1. Introducere
Piaa reprezint ,,contextul n care are loc vnzarea i cumprarea de bunuri i
servicii. Piaa unui bun definete ansamblul tranzaciilor ce se
opereaz cu acel bun i are rolul de a oferi condiiile necesare stabilirii
preului la care se schimb bunul respectiv prin confruntarea liber a cererii
cu oferta.
M. Porter identific industria cu piaa, limitnd deliberat analiza la
comportamentul productorilor care se afl n concuren direct. El
consider c presiunile concureniale care i au rdcinile n structura
industriei determin potenialul de a produce profit al industriei respective,
msurat prin rentabilitatea pe termen lung a capitalului investit.
4.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
Obiectivele unitii de nvare:
- nelegerea conceptului de firm competitiv;
- identificarea celor 5 fore (modelul M. Porter) ce determin
comportamentul firmei pe pia;
- stabilirea importanei eficienei firmei pe pia i a gradului de
inovare;
- nelegerea importanei importanei orientrii firmei spre client;
- poziionarea calitii produselor la nivel de firm, ca un avantaj
competitiv;
- nelegerea prezenei concurenilor pe pia, ca surs a avantajului
competitiv.
59
referin;
studenii vor putea identifica relaia firmei cu clienii, orientarea
firmei spre client i importana calitii produselor pentru obinerea
avantajului competitiv.
Timpul alocat unitii: 2 ore
4.3. Coninutul unitii de nvare
4.3.1. Factorii de competitivitate ai firmei
Pentru firm, a fi competitiv nseamn a se elibera n ct mai mare
msur de constrngeri i a controla n ct mai mare msur evoluia
industriei n care concureaz. Lupta dintre firme se d pentru ctigarea de
putere pe pia.
4.3.1.1 Piaa, cadrul de manifestare al firmei
M. Porter identific 5 fore a cror aciune simultan, mediat de
percepia firmei privind oportunitile i ameninrile (riscurile), determin
comportamentul firmei pe pia:
Intensitatea concurenei dintre firmele componente ale industriei,
dependent la rndul ei de decalajul de potenial competitiv dintre
acestea, de obiectivele competitorilor i motivaia ori riscurile
asociate acestora, dar i de natura industriei care poate fi:
fragmentat, n devenire, matur, n declin.
Ameninarea intrrii unor firme noi pe pia;
Ameninarea produselor de substituie;
Fora de negociere a clienilor;
Fora de negociere a furnizorilor.
Analiza pieei firmei trebuie s rspund la patru cerine:
S ia simultan n calcul att caracteristicile ofertei ct i pe cele ale
cererii;
S fie sensibil la multiplele dimensiuni temporale;
S ofere o explicaie dinamic comportamentului cererii n raport
cu fenomenele de difereniere a produsului i de segmentare a
pieei;
S furnizeze o demarcaie geografic a pieei att din perspectivele
manifestrii ofertei ct i din aceea a manifestrii cererii.
Aspectele care pot modifica trsturile pieei de referin n raport cu care se apreciaz
competitivitatea firmelor sunt:
60
a) Definirea produsului
Avantaj
competitiv
Adaptare la
Eficien
(concurenial)
clientel
Calitate
Fig. 4.1 Prghiile avantajului concurenial
O firm care dispune de avantaj competitiv realizeaz o performan
superioar comparativ cu concurenii, msurat printr-un indicator sintetic cum este
rentabilitatea capitalului investit, sau cea a capitalului utilizat. ,, O
firm poate avea o mulime de puncte forte i slabe dar ea nu poate
deine dect dou tipuri de avantaj concurenial: avantaj de cost i
avantaj rezultat din diferenierea produselor, susine M. Porter.
4.3.2.1 Eficiena firmelor
Expresia eficienei o reprezint raportul dintre efort i efect. Pentru firme, efortul se
msoar prin costuri, iar efectul prin valoare. O firm
eficient obine un avantaj competitiv prin costuri. Vom lua n calcul
indicatorii care reflect eficiena firmei: productivitatea muncii, costurile 62
fixe, costurile variabile. n ceea ce privete costurile variabile, acestea sunt controlate
68
Teste de evaluare/autoevaluare
1. M. Porter identific 5 fore a cror aciune simultan, mediat de percepia firmei
privind: (Detaliai cele cinci fore a lui M. Porter)
a) oportunitile i riscurile,
b) inovaia i calitatea,
c) punctele forte i punctele slabe,
d) calitatea i costul.
2. Expresia eficienei o reprezint raportul dintre:
(Prezentai obinerea avantajului competitiv prin eficien)
a) analiz i sintez,
b) efort i efect,
c) avantajul i dezavantaj,
d) cost i pre.
3. Calitatea produselor nu reprezint:
a) normele de producie,
b) motivarea clientului,
70
c) un scop n sine,
d) o analiz a standardelor de performan.
4. Costurile calitii s-au estimat la:
a) sub 25%,
b) mai puin de 25%,
c) egale cu 25%,
d).mai mult de 25%
5. Strategia excelenei atingere concomitent a trei aspecte:
(Exemeplificati o firm de eficien maxim pe piaa romnesc)
a) rezultate maxime, calitate maxim, timp minim,
b) timp maxim, calitate maxim
c) rezultate minime, calitate maxim, timp minim
d) caliate minim, timp maxim, rezultate maxime
Bibliografie obligatorie
1. Dumitrescu M., Strategii i management strategic, Editura Economic, Bucureti,
2002; 2. Popa I., Managemet strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004;
3. Porter M., Strategia concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2003;
71
72
Unitatea de nvare 5
COMPETITIVITATEA FIRMEI
Cuprins:
5.1. Introducere
5.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
5.3. Coninutul unitii de nvare
5.3.1 Strategia i creterea competitivitii
5.3.1.1 Strategiile concureniale-opiuni de cretere a competitivitii firmei
5.3.2. Contextul concurenial
5.3.2.1 Noiunea de context concurenial
5.3.3. Cele cinci fore de mediu determinante ale contextului concurenial
5.3.3.1 Intensitatea rivalitii ntre firmele concurente
5.3.3.2 Intrarea de noi concureni poteniali n sector
5.3.3.3 Presiunea produselor de substituie
5.3.3.4 Puterea de negociere a clienilor
5.3.3.5 Puterea de negociere a furnizorilor
5.3.4 Creterea competitivitii-obiectivul fundamental al strategiei concureniale
5.3.5 Poziia concurenial a firmei pe piaa de referin
5.4. ndrumar pentru autoverificare
5.1. Introducere
Profitabilitatea unei firme nu este influenat numai de structura
industriei, ci i de opiunile strategice adoptate de concureni. Strategiile concureniale
cel mai des ntlnite sunt cele denumite ,, generice de Porter:
strategia reducerii costurilor i strategia diferenierii. Aceste dou strategii permit
firmei s obin un avantaj competitiv. Firmele care ncearc s
combine cele dou strategii vor obine o profitabilitate redus. Astfel de
firme nu vor putea atrage cumprtorii sensibili la pre, deoarece costurile lor
sunt prea mari, iar diferenierea nu va fi suficient de mare pentru a permite
practicarea unor preuri de excelen.
5.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
tehnic i economic.
Conducerea i organizarea actitivii ntreprinderii pe baza unei
strategii economice capt o importan crescnd ca urmare a faptului ca pe
plan mondial s-au realizat mari progrese n teoria managementului privind
aplicarea unor concepte moderne i noi mutaii pe piaa intern i extern.
Importana i necesitatea crescnd a adoptrii unei strategii economice este
determinat de aciunea puternic a unor factori dintre care cei mai
importani sunt:
a) accentuarea competiiei ntre firme pe pieele interne i externe,
competiie n care intr i firme aparinnd rilor n curs de
dezvoltare;
b) apariia i extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele
flexibile i robotizarea sistemelor tehnologice care au dus la creterea
calitii produselor, reducerea costurilor i la scurtarea termenelor de
punere pe pia a unor noi produse;
c) creterea considerabil a calitii produselor oferite pentru pia, ceea ce a condus la
ridicarea exigenelor consumatorilor n ceea ce
privete calitatea;
d) aplicarea de ctre unele ntreprinderi a unor strategii avansate de
prelucrare, ceea ce a condus la creterea productivitii muncii i la
reducerea costurilor;
e) extinderea folosirii calculatoarelor n cadrul managementului
74
produciei, ceea ce a dus la optimizarea deciziilor i la creterea
performanelor pe plan economic i tehnic.
innd seama de aciunea tot mai puternic a acestor factori, o
strategie economic are rolul de a defini prin obiective ct mai precise,
direciile de desfurare a activitii firmei, astfel nct aceasta s realizeze o cretere a
competitivitii.
O bun strategie economic trebuie s satisfac urmatoarele exigene:
s permit o confruntare eficient a ntreprinderii cu altele similare n
cadrul unui proces economic concurenial i n condiiile unui mediu
n permanen evoluie;
s fac fa cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenelor
sporite ale consumatorilor sub raportul calitii i al preurilor;
s realizeze o perfecionare continu a structurilor existente astfel nct
acestea s fie ct mai bine adaptate noilor exigene impuse de
modificrile care survin n tehnologii, pe pieele de desfacere i
cerinele crescnde ale consumatorilor.
Strategia economic reprezint un concept complex care definete
ansamblul obiectivelor pe care conducerea unei uniti economice i
propune s le realizeze, obiective stabilite pe baza de studii, cercetri
tiinifice i prognoze, aciuni ce trebuie ntreprinse pe diferite orizonturi de
timp i modul de alocare a resurselor n vederea meninerii competitivitii i
a dezvoltrii viitoare.
Din definirea acestui concept rezult c stabilirea obiectivelor
profituri peste medie chiar dac practic preuri similare cu cele ale
concurenilor. Adoptarea acestei strategii presupune investiii n echipamente
de producie n mas, reducerea cheltuielilor generale. Aceste firme se
caracterizeaz prin structuri organizatorice i sisteme de control orientate
ctre monitorizarea costurilor.
Strategia reducerii
Strategia
costurilor
diferenierii
Realizarea unui
Realizarea unui
produs similar cu cel
produs distinct la un
oferit de concuren,
cost mai mic dect
dar la un cost mai
preul pe care clienii
mic
sunt dispui s-l
plteasc
Economii la scar
Calitate superioar
Eficiena
a produselor
produciei
Varietatea
Costuri de
produselor
aprovizionare
Servicii adiionale
reduse
Flexibilitate n
Cheltuieli de
livrare
desfacere reduse
Imagine de marc
Cheltuieli cu
Investiii n
activitatea de
activitatea de
cercetarecercetaredezvoltare mici
dezvoltare
AVANTAJUL COMPETITIV
Corelaia dintre competenele de baz ale
firmei i factorii de succes ai strategiei
Corelaia dintre lanul valorii i
activitile de implementare a strategiei
cel mai mic pre. n aceast situaie, pentru a-i menine succesul, firmele depun eforturi
n mod constant pentru a reduce costurile comparativ cu
concurenii. Nu se vor ignora complet sursele posibile de difereniere a
produselor: calitatea, designul, nivelul service-ului. Firma care deine n ramur poziia
cu cel mai mic cost de producie are un avantaj fa de
concureni. Acetia vor evita s concureze pe baza preului. Strategia
leadershipului n privina costului determin firmele s produc i s vnd
cantiti mari de produse pentru a obine profituri peste nivelul mediu.
Datorit concentrrii continue asupra eficienei i a reducerii costurilor,
aceste firme creeaz bariere pentru firmele noi. Dobndirea unei poziii de
leader n privina costului confer firmei o protecie fa de consumatorii
puternici care ncearc s determine reducerea preurilor.
Cu toate c strategia reducerii costului este atractiv pentru firme, ea
prezint anumite riscuri, cum ar fi:
- inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina avantajele n
privina costului deinute de firma leader;
- concentrarea exclusiv asupra reducerii costului poate face ca firma
leader s nu sesizeze schimbrile semnificative n nevoile
consumatorilor;
Concurenii pot imita cu succes strategia urmat de firma leader n
privina costului, fapt pentru care aceast firm trebuie s gseasc ci pentru
a mri valoarea oferit de produsele sau serviciile sale.
Conducerea prin costuri presupune construcia unui lan de
activiti care s implice capaciti ridicate de producie, beneficierea de avantajele
economiilor de scar n aprovizionare, producie i desfacere, i de
efectele curbei de experien, un control riguros a tuturor categoriilor de cost.
Conducerea prin costuri implic deinerea unei cote de pia ridicate.
Un alt avantaj ar fi accesul mai favorabil la materiile prime. Strategiile
de conducere prin costuri se bazeaz pe o serie de elemente, care duc la
obinerea unei competitiviti ridicate datorit poziiei oferite de existena
unor poziii de cost mai puternice dect rivalii din cadrul sectorului.
Implementarea unei strategii prin costuri necesit investiii ridicate n
tehnologii moderne, practicarea unor politici agresive de preuri i pierderi
iniiale n ncercarea de a dobndi cote de pia necesare. O cot de pia
ridicat i permite firmei practicarea unei puteri de negociere mai mari cu
furnizorii, ceea ce reduce i mai mult costurile.
2) Strategia de difereniere este adoptat de firma care urmrete s
fie unic printr-o anumit caracteristic a produselor fabricate. Firma trebuie s
ndeplineasc trei cerine pentru a-i asigura succesul prin difereniere:
- trebuie s identifice unul sau mai multe atribute foarte apreciate de
clieni;
- trebuie s gseasc modalitatea de a veni n ntmpinarea nevoilor
consumatorilor ntr-o manier unic;
- firma trebuie s realizeze aceast difereniere la un cost mai mic dect
preul pe care clientul este dispus s-l plteasc pentru produsele oferite.
serviciilor.
Strategiile de difereniere presupun investiii semnificative n
activiti de cercetare-dezvoltare, aptitudini tehnice i de marketing
deosebite. Firmele care au optat pentru difereniere, trebuie s-i controleze
costurile, deoarece diferenierea nu poate avea succes dac preul produselor
depete capacitatea de plat a clienilor. n mod similar, firmele care
opteaz pentru reducerea costurilor nu pot deveni competitive, dac nu se
difereniaz ntr-o oarecare msur fa de concureni. Strategia de
difereniere presupune optarea pentru acele activiti din cadrul unui lan de valori care
s permit unor produse percepute ca fiind unice de ctre
78
consumatori. Efectele scontate constau n oferirea unor produse neexistente
la ali concureni sau care se potrivesc cel mai bine cu lanurile de activiti
ale consumatorilor.
3) Firmele care adopt o strategie orientat ncearc s-i foloseasc
competenele eseniale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup
restrns de consumatori, spre deosebire de firmele care se adreseaz
ntregii piee atunci cnd adopt celelalte dou tipuri de strategii prezentate.
Firmele prefer s adopte o strategie orientat din urmtoarele considerente:
ele sunt capabile s serveasc mult mai eficient un segment ngust
de consumatori, dect o fac concurenii;
nevoile unui grup restrns de consumatori sunt specifice, nct
restul concurenilor au preferat s nici nu ncerce s le satisfac;
exist segmente nguste de consumatori crora nu li s-au adresat
deloc alte firme sau dac s-a ntmplat lucrul acesta a fost sesizat
superficialitatea;
firmele respective au abiliti unice pentru a identifica nevoile unor
segmente nguste de consumatori.
Strategia orientat poate fi bazat pe cost sau pe difereniere.
a) Strategia orientat bazat pe cost const n faptul c firmele care
o adopt se adreseaz unor grupuri restrnse de consumatori, care au nevoi
specifice i cumpr n cantiti mai mici, astfel nct firmele concurente nu
le pot satisface nevoile la acelai pre sczut.
b) Strategia orientat bazat pe difereniere const n aceea c
firmele care o adopt se adreseaz unui segment ngust de consumatori cu
produse difereniate, corespunztor cerinelor variate pe care le au. Firmele
care folosesc aceast strategie pot avea succes n situaiile n care cantitile
cerute de consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concureni sau
cnd gradul de diversificare cerut depete posibilitile acestor firme care
se adreseaz ntregii piee.
Un exemplu de folosire a strategiei orientate bazate pe difereniere
este cel al firmei americane Superior Industries care este cel mai mare
productor de roi din aluminiu din lume. Dei majoritatea produselor sale
sunt vndute pe piaa SUA la firmele productoare de automobile (51% din
vnzri sunt la firma Ford, iar 47% la firma General Motors), totui firma
a ptruns i pe piaa Japoniei, principalul consumator fiind firma Nissan.
Datorit avantajelor provenite din greutatea mai mic a roilor din
aluminiu, comparativ cu a celor din oel, aceste roi mbuntesc eficiena
folosirii combustibilului i uureaz mnuirea.
4) Este o strategie hibrid. Comparativ cu firmele care se bazeaz numai
pe un tip de strategie, firmele care adopt o strategie de integrare reuesc s-i
mbunteasc capabilitile n privina adaptrii rapide la schimbrile
mediului, dobndirea unor noi cunotine tehnologice i o repartizare mai
bun a competenelor eseniale ntre afacerile sale. Aceste capabiliti permit
firmelor s fabrice produse cu caracteristici difereniate la un pre mai mic
comparativ cu concurenii. Adoptarea unei strategii de integrare d
posibilitatea firmelor s beneficieze simultan de pe urma avantajelor
strategiei de difereniere, precum i a strategiei de reducere a costului.
Strategia de integrare ajut firmele s dobndeasc competitivitate
strategic oferind consumatorilor valoare, att pe baza caracteristicilor produselor, ct
i a preului mai mic.
Un exemplu de aplicare a strategiei de integrare a costului redus i a
79
diferenierii l ofer firma american de transport aerian Southwest
Airlines. Ea presteaz serviciul de transport aerian de cltori la preul cel
mai mic (comparativ cu concurenii americani) pentru c s-a concentrat pe
gsirea modalitilor de a reduce preul, acestea fiind n principal
urmtoarele:
folosete un singur tip de avion Boeing 737, ceea ce menine la
un nivel redus cheltuielile de pregtire a angajailor i de
ntreinere a avioanelor;
efectueaz numai zboruri pe rute scurte;
nu servete masa pe parcursul zborului;
nu aplic sistemul de rezervare a locurilor, ci aplic principiul
,,primul venit-primul servit.
n acelai timp aceast firm i-a difereniat serviciile astfel:
acord atenie satisfaciei consumatorilor;
ofer servicii noi, cum ar fi telefonia digital n avion ceea ce d
posibilitatea pasagerilor s transmit fiiere sau faxuri (prima
firm de transport aerian care a oferit acest serviciu);
pasagerii care apeleaz frecvent la serviciile acestei firme primesc
cu ocazia zilei de natere felicitri din partea firmei.
Riscurile ataate strategiei integrate a costului redus i a diferenierii se refer la faptul c
firmele pot s ajung n situaia de a fabrica produse
care nu ofer suficient valoare consumatorilor (sub aspectul costului redus
sau al diferenierii).
5.3.2 Contextul concurenial
Performan
Rspunsuri
Supravieuire
Performan
CO
NCURENIAL
strategice
MEDIUL CULTURAL
II. nou-intrai n sector
CONJUNCTURA
MEDIUL
ECONOMIC
NATURAL
bariere de
STATUL
I. grad de
rivalitate n
IV. clieni
V. furnizori
sector
CONJUNCTURA
SOCIAL
DEMOGRAFIA
III. produse de
substituie
MEDIUL TEHNOLOGIC
Fig. 5.4. Modelul celor cinci fore de mediu
5.3.3.1 Intensitatea rivalitii ntre firmele concurente
Rivalitatea ntre firme se poate manifesta n principal la nivelul
preului, publicitii, calitii, lansrii de produse noi, ameliorrii serviciilor acordate
clienilor. Intensitatea rivalitii ntre firme rezult din interaciunea urmtorilor factori
structurali:
Gradul de concentrare al concurenei. Dac pe pia exist muli
concureni sau acetia sunt echilibrai ca for, dimensiune i
resurse, rivalitatea poate fi catalogat drept intens. Cnd ns
sectorul este foarte concentrat sau dominat de ctre firme
puternice, acestea vor impune o disciplin a concurenei, jucnd
rol de coordonatori ai sectorului.
83
Avantajul
competitiv
Mixul de marketing
produs distribuie
pre promovare
Fig. 5.5. Diagrama componentelor cheie ale formulrii unei strategii de
poziionare
Strategiile de pre adoptate vor fi corelate cu strategia de pia a
ntreprinderii, inndu-se cont de obiectivele strategice ale acesteia. Preul reprezint
strategia difereniat;
strategia nedifereniat.
5) Sediul activitii promoionale:
cu fore proprii;
prin instituii specializate
92
Contextul
concurenial acoper o parte semnificativ din universul strategic al firmei, cuprinznd
partenerii comerciali, concurenii (existeni i poteniali) i produsele lor
Rivalitatea ntre firme se poate manifesta n principal la nivelul preului, publicitii,
calitii, lansrii de produse noi, ameliorrii serviciilor acordate clienilor.
Alegerea unei strategii competitive nu va asigura n mod automat un avantaj competitiv
firmei care o promoveaz. Indiferent de strategia aplicat, firma trebuie s fac dovada unor
competene de baz i s-i structureze n mod adecvat lanul valorii.
Avantajul
competitiv rezult, pe de o parte, din realizarea diferitelor activiti la un cost mai mic
sau la un nivel calitativ superior, iar pe de alt parte, din maniera de realizare a legturilor
dintre activitile ce compun lanul valorii al ntreprinderii cu care se afl n relaii de
afaceri.
Concepte i termeni de reinut
strategie economic;
conducere prin costuri;
context concurenial;
rivalitate, eficien.
ntrebri de control i teme de dezbatere
1. Definii strategia economic i obiectivul acesteia.
2. Detaliai una dintre strategiile disponibile firmelor, la alegere.
3. Definii contextul concurenial .
4. Care sunt caracteristicile mecanismului de cretere a avantajului concurenial prin
existena concurenilor i n ce constau?
93
Teste de evaluare/autoevaluare
Bibliografie obligatorie
1. Dumitrescu M., Strategii i management strategic, Editura Economic, Bucureti,
2002; 2. Popa I., Managemet strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004;
3. Porter M., Strategia concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2003;
95
96
Unitatea de nvare 6
PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Cuprins:
6.1. Introducere
6.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
6.3. Coninutul unitii de nvare
6.3.1 Elaborarea strategiei
6.3.1.1 Formularea misiunii firmei
6.3.1.2 Segmentarea strategic
6.3.1.3 Identificarea strategiilor prezente i trecute
6.3.1.4 Stabilirea obiectivelor strategice
6.3.1.5 Diagnosticul strategic. Analiza mediului extern
6.3.1.6 Diagnosticul strategic. Analiza potenialului intern al firmei
6.3.1.7 Sinteza final a diagnosticului strategic
6.3.1.8 Alternativele strategice ale firmei
6.3.1.9 Alternativele strategice de afaceri
6.3.1.10 Alegerea alternativei strategice
6.3.2. Implementarea strategiei
6.3.2.1 Pregtirea implementrii strategiei
6.3.2.2
Implementarea
propriu-zis a strategiei
6.3.3. Evaluarea strategiei i controlul strategic
6.3.3.1 Controlul strategic
6.3.3.2 Evaluarea strategiei
6.3.4 Elaborarea strategiei economice
6.4. ndrumar pentru autoverificare
6.1. Introducere
Aflat n corelaie evident cu strategia de ansamblu a firmei,
managementul strategic se refer la procesul prin care managerii stabilesc direcia de
evoluie pe termen lung a organizaiei, stabilesc obiectivele de performan specifice,
elaboreaz strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective lund n considerare
variate circumstane interne i externe i ntreprind realizarea planului de decizii i de
aciuni ales3
Procesul managementului strategic definete setul de decizii i
aciuni, concretizat n fundamentarea i implementarea unor planuri i
programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor
organizaiei. Pentru atingerea scopurilor organizaiei este necesar
perceperea concomitent concret i integral a influenelor mediului ambient
exogen i endogen asupra acestui proces.
inta procesului managementului strategic este formularea i
implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen
3 D. A. Constantinescu i colectiv, Management strategic, Bucureti, Colecia Naional,
2000, p. 23.
97
economice promovate de guvern), fizice (situaia resurselor energetice, materiilor prime, etc.).
Etapa 4. Previziuni privind evoluia mediului extern i elaborarea
scenariilor.
Diagnosticul strategic cuprinde previziuni cu privire la ameninrile i
oportunitile oferite de mediul extern dar nu numai, el cuprinde i previziuni
cu privire la evoluia pe termen lung a industriei i segmentelor acesteia. Pe
baza acestor previziuni se elaboreaz mai multe scenarii de evoluie viitoare
posibile, cel mai probabil, urmnd s fie luat la elaborarea strategiei.
Scenariul este o reprezentare simplificat a unui viitor posibil, fiind compus din mai
multe evenimente legate ntre ele, construirea sa fcndu-se
prin luarea n considerare a celor care au o puternic influen asupra
101
sistemului i o puternic motricitate i sunt imprevizibile. Scenariile
alternative permit s se reflecteze asupra incertitudinilor (a riscurilor), asupra variantelor
strategice posibile i permite evaluarea flexibilitii strategice a
ntreprinderii.
Etapa 5. Rezumarea rezultatelor analizei ntr-o list de concluzii
reprezint ultima etap a analizei mediului extern iar scopul su este s
uureze evidenierea rezultatelor analizei i luarea unei decizii cu privire la
varianta strategic ce se impune n condiiile de mediu.
6.3.1.6 Diagnosticul strategic. Analiza potenialului intern al firmei
Diagnosticul strategic nu presupune numai cercetarea mediului
ambiant al firmei cu oportunitile i riscurile pe care le implic ci i cu
analiza atent i de amnunt a capacitii ntreprinderii, a posibilitilor sale
de a se adapta la anumite schimbri ce se impun. Diagnosticul strategic
intern trebuie s se concentreze pe un numr relativ redus de factori, atenia fiind
focalizat pe variabilele strategice a cror realizare eficient
permite generarea i/sau exploatarea surselor de avantaje competitive.
Diagnosticul strategic intern urmrete att s evalueze resursele
(financiare, tehnice i umane ale firmei) i s analizeze structura
organizatoric i sistemul informaional aplicate.
Analiza resurselor financiare se concentreaz asupra cauzelor ce
determin profitabilitatea sau non-profitabilitatea ntreprinderii, asupra
solvabilitii, compatibilitii resurselor financiare cu obiectivele pe termen
lung ale firmei, necesitilor investiionale, etc. analiza financiar este mult
mai profund dect de obicei, n situaia n care ntreprinderea nu dispune de
mijloace financiare suficiente pentru a-i menine poziia sau n situaia n
care urmrete s cucereasc noi poziii.
n ceea ce privete analiza resurselor tehnice, aceasta poate fi
purtat n urmtoarele direcii principale:
- resurse tehnice de producie i cercetare-dezvoltare.
Aspectele avute n vederea analizrii sunt volumul i calitatea
resurselor utilizate n procesul de transformare, productivitatea
i eficiena utilizrii factorilor de producie, concordana dintre
Pre
Curent
nrudit
Nenrudit
Curent
Risc mic
Risc mare
nrudit
Nenrudit
Risc mare
Risc excesiv
Fig. 6.1. Evoluia gradului de risc la diferite alternative ale firmei n
funcie de produsul oferit i piaa lui de desfacere
Riscul asociat diverselor alternative strategice variaz dup
probabilitatea de reuit a fiecrei alterative n parte, dup producerea sau nu
a unui eveniment imprevizibil cu implicaii majore, dup mrimea
atinse sau sunt ndeplinite doar parial, firma trebuie s fie ngrijorat cu
privire la modalitatea de aplicare a strategiei, reprezentnd semnale c ceva
nu este n regul.
Pentru implementarea n bune condiii a strategiei este foarte important
ca obiectivele anuale s fie convenabile, compatibile, coordonate i
integrate. Dac ele nu ndeplinesc aceste condiii atunci i vor pierde rolul de exprimare
a modalitii de aplicare a strategiei i a msurii n care
obiectivele strategice sunt ndeplinite.
b) Strategiile funcionale sau cu alte cuvinte planurile de aciune pe termen scurt (un
an sau mai puin) sunt stabilite pentru domeniile
funcionale din cadrul organizaiei i au scopul de a transpune n practic
strategia de ansamblu a firmei prezentnd mai multe detalii cu privire la
modul cum se va aciona concret, cum va fi implementat strategia.
Planurile de aciune se elaboreaz pentru fiecare domeniu de
activitate important al firmei, coordonnd ansamblul de aciuni ce se vor
desfura pe perioada de timp determinat.
n cazul strategiilor de afaceri, responsabilitatea stabilirii lor revine
managerului general, iar n cazul strategiilor funcionale aceasta aparine
105
managerilor diferitelor domenii funcionale. Participarea managerilor
operaionali la elaborarea i implementarea planurilor de aciune este
necesar deoarece acetia sunt mai bine familiarizai cu activitatea
domeniilor pe care le conduc iar pe de alt parte crete angajamentul lor fa
de planurile la a cror elaborare au participat direct.
Planurile anuale de aciune detaliaz practic pentru perioada
determinat de timp pentru care au fost proiectate aciunile concrete prin care
se vor realiza obiectivele anuale, resursele ce vor fi mobilizate, costurile
implicate de acestea, investiiile necesare i termenele de realizare. n plus,
planurile de aciune definesc n mod clar i repartizarea sarcinilor i
responsabilitilor ce revin fiecrui angajat vizavi de aciunile ce urmeaz a fi
ntreprinse i contribuia la realizarea obiectivelor.
c) Politicile pot fi traduse ca un ansamblu de principii sau de reguli
ale aciunii ntreprinderii fa de exterior i ale membrilor acesteia ntre ei.
Elaborarea politicilor reprezint o etap a procesului de pregtire a
implementrii strategiei urmrind crearea unui set de norme de conduit n
concordan cu prevederile strategiei i direcia de aciune pe care aceasta o
impune. Politicile diferitelor planuri sau programe, pentru direcionarea
eforturilor i aciunilor membrilor organizaiei n concordan cu exigenele
strategiei devenind un instrument de implementare cu succes a strategiei.
6.3.2.2 Implementarea propriu-zis a strategiei
Problema major n etapa de implementare propriu-zis a strategiei
este aceea de a operaionaliza, adic a o face parte integrant n viaa
ntreprinderii. Aceast problem este rezolvat urmrind ndeplinirea unor
obiective strategice;
control strategic;
evaluarea strategiei;
112
ntrebri de control i teme de dezbatere
1. Detaliai etapele n elaborarea strategiei.
2. Definii segmentarea strategic i rezultatul acesteia.
3. Specificai n ce const diagnosticul strategic.
4. Care sunt aciunile etapei de pregtire a implementrii stragiei? (Detaliai).
5. Definii controlul strategic i evaluarea strategiei.
Teste de evaluare/autoevaluare
1. n elaborarea strategiei punctul de plecare l constituie:
(Detaliai etapele de elaborare a strategiei)
a) inovarea i cercetarea strategic,
b) definirea exact a misiunii,
c) aria de control strategic,
d) obiectivele strategice.
Bibliografie obligatorie
1. Dumitrescu M., Strategii i management strategic, Editura Economic, Bucureti,
2002; 2. D. A. Constantinescu i colectiv, Management strategic, Bucureti, Colecia Naional,
2000; 3. Popa I., Managemet strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004;
4. Porter M., Strategia concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2003;
114
Unitatea de nvare 7
TIPURI DE STRATEGII MICROECONOMICE
Cuprins:
7.1. Introducere
7.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
7.3. Coninutul unitii de nvare
7.3.1 Clasificarea strategiilor dup principalele criterii
7.3.2. Opiuni strategice majore ale firmelor
7.3.2.1 Strategii ofensive (sau de dezvoltare)
7.3.2.2 Strategii de stabilitate
7.3.2.3 Strategii defensive (sau de restrngere)
7.3.3. Tipologii i situaii concrete
7.4. ndrumar pentru autoverificare
7.1. Introducere
Strategiile la nivelul firmei precizeaz afacerile pe care firma le
desfoar sau n care intenioneaz s intre, precum i modul n care vor fi
ntreprinderii.
7.3.2. Opiuni strategice majore ale firmelor
Dup cum s-a artat n subcapitolul precedent, exist o multitudine de
criterii de clasificare a strategiilor iar tipologia acestora este deosebit de diversificat.
Vorbind despre opiunile principale ale firmelor n privina alegerii unei strategii vom avea n
vedere o serie de criterii considerate de
prim importan cum ar fi dinamica pe care o impun obiectivele strategice.
Astfel strategiile pot fi: strategii ofensive (de cretere sau de dezvoltare); strategii de
stabilitate; strategii defensive (sau de restrngere); strategii combinate.
7.3.2.1 Strategii ofensive (sau de dezvoltare)
Strategiile ofensive au drept obiectiv mrirea volumului vnzrilor,
a ncasrilor, a profitului, a segmentului de pia deinut, dezvoltarea
activitilor n general. ntotdeauna o astfel de strategie presupune ca firma n cauz s
dispun de o situaie economic solid, s dispun de
119
suficiente resurse financiare, tehnice, umane necesare susinerii unui astfel de program
de dezvoltare. De multe ori strategiile de dezvoltare se
transform n strategii de localizare a activitii ce urmresc formarea de
firme transnaionale n vederea valorificrii unor avantaje legate de accesul la
unele piee protejate sau de costul mai redus al forei de munc, etc.
- Unul din motivele unei variante strategice ofensive, de cretere este
de a mri producia de serie prin cucerirea de ct mai multe piee de
desfacere. n acest mod se reduc costurile unitare ale produciei i are loc o
cretere a competitivitii acestor produse.
- O alt raiune pentru strategia de dezvoltare o reprezint lupta
concurenial. ntreprinderile intr n permanen n concuren direct i indirect ntre
ele iar dezvoltarea reprezint o condiie fundamental pentru
supravieuirea ntr-un mediu din ce n ce mai dur din punct de vedere al
luptei de concuren. O ntreprindere mare, puternic va avea ntotdeauna
posibiliti mai mari de a se aproviziona la preuri mai avantajoase, de
asemenea va avea putere mai mare de negociere n contractarea de credite i
posibiliti mai mari de ctigare a unor noi segmente de pia.
Punerea n practic n mod efectiv a unei strategii de dezvoltare se poate realiza n
multiple modaliti. n primul rnd aceasta se poate baza fie
pe o cretere intern, fie pe o cretere extern. n primul caz strategia presupune
dezvoltarea propriilor structuri ale firmei prin intermediul
investiiilor interne i creterii capacitii de producie. Se realizeaz prin
mrirea capitalului social prin emisiune de noi aciuni, dezvoltarea rezervelor
de autofinanare, emisiune de obligaiuni sau prin credite bancare. Creterea
extern presupune asocierea cu alte ntreprinderi sau achiziionarea altor
firme. Aadar, creterea extern se realizeaz prin absorbie, fuziune, jointventure, etc.
124
Teste de evaluare/autoevaluare
1) Completai textul de mai jos:
Strategiile la nivelul firmei precizeaz .......................... pe care firma le desfoar sau
....................................., precum i modul n care vor fi repartizate ..................... ntre
diferite afaceri.
2. n funcie de nivelul de ierarhizare al obiectivelor, strategiile sunt clasicate n: (Definii
strategiile aferente acetui tip de clasificare)
a) de ansamblu, parial, de ruptur
b) de afaceri, de dezvoltare, concurenial
c) de ansamblu, de afaceri, funcional
d) funcional, prin costuri, de consolidare
3. n cadrul strategiilor economice un loc important l au:
(Prezentai strategia)
a) strategiile economice de redresare
b) strategiile economice de ptrundere
c) strategiile economice de pia
d) strategiile economice de dezvoltare
4. Pentru punerea n aplicare a unei strategii economice se stabilesc:
a) politici economice,
b) nivelul ierarhic,
c) resursele umane
d) avantajele competitive
5. Completai textul de mai jos:
Prin proces de conducere strategic se ntelege un ............ de activiti desfurate la
nivelul conducerii superioare a ntreprinderii, ce are ca obiectiv ........................................ i
prevederea unor operatiuni pe un orizont mai mare de timp prin care s se
asigure ................................ ntreprinderii, a obiectivelor de realizat,
elaborarea ....................................................................., n raport cu procesul evolutiv pr care l
nregistreaz activitatea ntreprinderii.
Bibliografie obligatorie
1. Dumitrescu M., Strategii i management strategic, Editura Economic, Bucureti,
2002; 2. D. A. Constantinescu i colectiv, Management strategic, Bucureti, Colecia Naional,
2000; 3. Popa I., Managemet strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004;
4. Porter M., Strategia concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2003;
125
126
Unitatea de nvare 8
SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Cuprins:
8.1. Introducere
8.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
8.3. Coninutul unitii de nvare
8.3.1 Conceptul de sistem informaional managerial
8.3.2. Rolul i importana sistemului informaional
8.3.3. Componentele sistemului informaional
8.3.4 Informaiile necesare managementului strategic al firmei
8.3.5 Cerine i deficiene de funcionare ale sistemului informaional
8.4. ndrumar pentru autoverificare
8.1. Introducere
Conducerea
modern, eficient a oricrei uniti, nu poate fi conceput
fr existena unui sistem informaional raional i operativ, capabil s
furnizeze elementele de fundamentare a deciziilor. Dei n literatura de
specialitate noiunea de sistem informaional a cptat diverse definiii,
predomin prerea potrivit creia acesta reprezint ansamblul organizat i
integrat al modelelor, procedurilor, resurselor umane i mijloacelor tehnice
de culegere, nregistrare, prelucrare, transmitere i stocare a datelor i
informaiilor cu privire la activitatea sistemului de conducere i a mediului n
care funcioneaz acesta.
Sistemul informatic reprezint un sistem informaional n care mijloacele
de prelucrare automat a datelor sunt preponderente.
Elementele
de
baz ale unui sistem informaional sunt: informaiile,
circuitele informaionale, purttorii (suporii) de date i informaii, mijloacele tehnice
utilizate i operaiile efectuate cu acestea, resursele umane.
8.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
Obiectivele unitii de nvare:
- nsuirea noiunii de sistem informatic;
compun;
studenii vor avea capacitatea de a defini sistemul informaional
managerial;
studenii vor putea identifica tipologia informaiilor necesare
managementului strategic al firmei.
Timpul alocat unitii: 2 ore
8.3. Coninutul unitii de nvare
8.3.1 Conceptul de sistem informaional managerial
Importana informaiei a fost subliniat nc din secolul XVII de ctre
Francis Bacon, care afirma: cunoaterea nseamn putere.
Prima cerin a unui management inteligent este informarea corect,
complet i oportun. Informaia este astzi marfa cea mai cutat i mai bine pltit n
economia contemporan. Managerii firmelor nu pot adopta
deciziile de conducere fr cunoaterea sistematic a modului n care se
desfoar ntregul proces al economiei firmei i fr a identifica elementele
i factorii de mediu care pot avea influen asupra activitii firmei.
De aceea, managementul firmei trebuie s dispun de un sistem
raional i eficient de informare economic, tehnic i social. Putem spune
c pentru manageri, obiectul muncii este informaia i decizia. De aceea,
se afirm c ntre capacitatea managementului firmei de a valorifica
Informaii
- Planuri
Rezultate
- Hotrri
Decizii
- Dispoziii
- Sarcini
Aciuni
Figura 8.1 Ciclul informaii decizii aciuni rezultate
128
Informaia genereaz decizia ce se transmite la executani (sub form
de planuri, sarcini, dispoziii etc.) ce servete ca impuls al aciunilor
coordonate i orientate spre scopuri manageriale precise. Avem, deci, de-a
face cu un ciclu permanent: informaii, decizii, aciuni i rezultate. n cadrul
acestui ciclu, inclus n cadrul sistemului de management, toi managerii i
executanii sunt conectai prin informaii, care formeaz o reea de
comunicaii (informaii) unic.
n aceast reea, o ieire informaional de la un post sau compartiment
reprezint o intrare informaional pentru alte posturi sau compartimente.
Fiecare manager reprezint un nod (punct) al reelei comunicaionale n care
se ntreptrund o multitudine de informaii.
Sistemul informaional managerial este o component a sistemului
de management al firmei. El reprezint ansamblul datelor, informaiilor,
circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare
a informaiilor existente n cadrul firmei, avnd drept scop s asigure
suportul informaional necesar pentru stabilirea i ndeplinirea obiectivelor.
Este necesar s deosebim conceptul de sistem informaional de
conceptul de sistem informatic. Legtura dintre aceste dou concepte este ca de la ntreg
(sistemul informaional) la parte (sistemul informatic). Ambele
sisteme urmresc acelai scop, ntre ele neexistnd deosebiri de principiu.
comunicrii, exist:
circuite interne, n care ambii subieci ai comunicrii se afl n cadrul firmei.
circuite externe, n care fie emitentul, fie primitorul se gsesc n afara firmei (un
finanator, o banc, un furnizor, un beneficiar, etc).
d.2. Dup traiectoria informaiilor, circuitele pot fi:
circuite verticale;
circuite orizontale;
circuite oblice (n diagonal), care se formeaz ntre posturi i
compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, ntre care nu exist
relaii de subordonare nemijlocit (de exemplu, ntre directorul
comercial i eful serviciului tehnic reparaii).
e) Procedura informaional reprezint ansamblul elementelor din
care se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i
prelucrare a informaiilor. Cu ajutorul procedurilor informaionale se
stabilesc 3 elemente:
suporii de informaii (materialele folosite pentru consemnarea lor);
mijloacele utilizate pentru a culege, nregistra, transmite i prelucra
informaii;
succesiunea tratrii informaiilor i operaiile pe care acestea le
suport.
f) Mijloacele de tratare a informaiei reprezint componenta tehnico-material a
sistemului informaional. Ele cuprind toate instrumentele i
echipamentele utilizate n tratarea, culegerea, nregistrarea, prelucrarea,
transmiterea informaiilor ncepnd cu cele mai simple instrumente (creion,
hrtie, stilou) i terminnd cu cele mai complexe sisteme i instrumente
electronice de calcul. Mijloacele de tratare a informaiilor pot fi:
mijloace manuale (creion, stilou, pix);
132
mijloace automatizate (calculatoare electronice).
Tratarea i prelucrarea informaiilor presupune derularea a ctorva
aciuni:
- stabilirea scopurilor procurrii informaiilor;
- sistematizarea datelor colectate pe module (informaiile pentru
compartimentul comercial, producie, personal) i destinaii;
- nelegerea coninutului datelor obinute ca i a cauzelor care genereaz
deficiene;
- analiza i aprecierea informaiilor prelucrate, fundamentarea concluziilor i adoptarea
deciziilor de management.
8.3.4 Informaiile necesare managementului strategic al firmei
Dintre toate informaiile care circul n cadrul firmei, managementul
trebuie s selecteze i s utilizeze doar acele informaii care sunt reale i
necesare.
Informaiile obinute trebuie sistematizate i prezentate n aa fel nct
s permit informarea rapid i concludent a managerilor asupra situaiei
oferta concurenei;
nivelul preurilor;
regimul valutar;
prin intervenia pe parcursul nregistrrii, transmiterii i prelucrrii ei, a unor persoane interesate
ca beneficiarul s primeasc un mesaj
schimbat. Filtrajul este un obstacol al comunicrii, care capt forma unei
trieri a informaiilor cu scopul de a-l face pe destinatar s-l priveasc n
mod favorabil sau nefavorabil. Filtrajul poate mbrca dou forme:
- manipularea, care exprim comunicarea trunchiat a unor informaii,
- camuflarea, care const n comunicarea n mod intenionat ambigu a
mesajului pentru a determina interpretarea eronat a acestuia.
c) Redundana care este determinat de dou cauze:
- existena unui numr mai mare de informaii dect sunt strict necesare
pentru realizarea scopului comunicrii;
- nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii.
Redundana se datoreaz unei coordonrii defectuoase n cadrul
unor segmente de activitate sau uniti n cadrul firmei.
135
valorifica informaiile, prin decizii corecte i nivelul productivitii obinute exist o legtur
direc.
Procesul managerial este nteles, n primul rnd,ca un proces de folosire a informatiei,
actul conducerii reailizndu-se n cadrul ciclului:
INFORMAIE -> DECIZIE -> ACIUNE
Legatura dintre sistemul decizional i sistemul informaional poate fi prezentat
sintetic astfel:
a) la intrare, sistemul informaional furnizeaz sistemului decizional "materia prim"
(informaia) pe care acesta din urm o prelucreaz;
b) la ieire, sistemui informaional dirijeaz deciziile luate n cadrul sistemului decizional
pentru a fi executate i aplicate de celelalte subsisteme ale firmei;
c) sistemul informaional ca atare necesit un circuit intern de informaii.
Importana deosebit a sistemului informaional managerial const n asigurarea
desfurrii n condiii eficiente a activitilor de planificare, control i reglare. n domeniul
managementului firmei, informaiile sunt mai importante dect resursele materiale utilizate, de
aceea este nevoie ca sistemul informaional s se transforme dintr-un sistem pasiv (de constatare
i raportare a unor evenimente trecute) ntr-un instrument activ al managementului, care s
faciliteze previziunea i formularea strategiilor de dezvoltare a firmei ct i urmrirea i controlul
punerii n practic a deciziilor adoptate.
La aprecierea caracteristicilor unui sistem informaional se are n vedere msura n care
informaiile furnizate de acesta sunt adecvate, rapide i oportune. Se afirm, justificat, c
eficiena firmei este legat direct de modul n care managementul tie s trateze informaiile.
Concepte i termeni de reinut
sistem informaional, informaie;
informare economic (de afaceri);
sistem informaional managerial;
ntrebri de control i teme de dezbatere
1. Definii sistemul informatic i specificai elementele care-l compun.
136
2. Ca "sistem de management" sau doar ca "tehnic" n etapa de luare a deciziei, sistemul
informaional al managementului prezint urmatoarele caracteristici. Enumerai.
3. Concretizai legtura dintre sistemul decizional i sistemul informaional.
4. Care sunt cerinele i deficienele de funcionare ale sistemului informaional?
(Detaliai).
5. Concretizati informaiile necesare managementului strategic al firmei.
Teste de evaluare/autoevaluare
1) Completai textul de mai jos:
Sistemul informatic reprezint un ............................... n care mijloacele de
............................................ sunt preponderente.
2. Sistemul managerial al oricrei societi poate fi privit ca:
(Definii sistemul informaional managerial)
a) ansamblul de tiri, totale i pariale
b) reea de informaii, de comunicri orizontale i verticale
c) funcie a managementului strategic
d) abordare obiectiv la nivel ierarhic
3. Legtura dintre sistemul decizional i sistemul informaional poate fi prezentat
sintetic ca: (Prezentai sistematic)
a) sistem informaional
b) sistem tehnic
c) sistem tehnologic
d) sistem promoional
4. Informaiile ndreptate spre corectarea mersului activitii firmei sunt:
a) de prognoz
b) de comand
c) de reglare i corecie
d) corective
5. Completai textul de mai jos:
Sistemul informaional al managementului poate fi definit ca
................................................................... cu scopul de a furniza managerilor de la toate
nivelurile i 137
funciile ...................................................................................... organizaiei, pentru
comunicarea i utilizarea acestora n ............................................................................ n
activitile de previziune, organizare, coordonare i control, conform competenelor specifice.
6) Pentru ca sistemul informaional s-i realizeze rolul n cadrul firmei este nevoie s
ndeplineasc: a) un set de informaii
b) un ansamblu de activiti
c) o serie de cerine de funcionare
d) o serie standard de funcionare
7) Economicitatea presupune:
a) realizarea circulaiei informaiilor cu costuri medii
b) realizarea circulaiei informaiilor cu costuri minime
c) realizarea circulaiei informaiilor cu uurin
d) realizarea circulaiei informaiilor cu costuri maxime
Bibliografie obligatorie
1. Dumitrescu M., Strategii i management strategic, Editura Economic, Bucureti,
2002; 2. D. A. Constantinescu i colectiv, Management strategic, Bucureti, Colecia Naional,
2000; 3. Popa I., Managemet strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004;
4. Porter M., Strategia concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2003;
138
Unitatea de nvare 9
GESTIUNEA CRETERII FIRMEI
Cuprins:
9.1. Introducere
9.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
9.3. Coninutul unitii de nvare
9.3.1 Abordri ale procesului de cretere a noilor firme
9.3.2. Modelul de cretere al firmelor de afaceri
9.3.3. Factorii care influeneaz creterea firmei
9.3.4 Strategii de cretere a firmei
9.3.4.1 Strategii de cretere intensiv
9.3.4.2 Strategii de cretere extensiv
9.3.4.3 Strategii de diversificare
9.4. ndrumar pentru autoverificare
9.1. Introducere
Este unanim recunoscut importana cunotinelor ca un nou factor de
producie, ca un element fundamental pentru creterea i dezvoltarea
economic.
Constatarea
c o eficacitate sporit i un mai mare succes pot veni din
managementul strategic, c acesta le deschide organizaiilor calea spre
competiie, spre performan, a fcut ca managementul strategic s devin un
concept-cheie n dezvoltarea organizaiilor, o chestiune strategic esenial
pentru supravieuirea acestora n societatea modern.
9.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
Obiectivele unitii de nvare:
- nsuirea abordrilor procesului de cretere a noilor firme;
- nelegerea modelului de cretere a firmei de afaceri.
- identificarea factorilor care influeneaz creterea firmei;
- fixarea strategiilor de cretere a firmei.
Competenele unitii de nvare:
studenii vor putea s explice procesul de cretere a noilor firme;
Teste de evaluare/autoevaluare
148
1) Completai textul de mai jos cela patru categorii de abordri ale procesului de cretere
a noilor firmei:
a) abordri care
examineaz.......................................................................................................................
b) abordri care
caut......................................................................................................................
c) abordri care se
concentreaz......................................................................................................
d) abordri care
caut.....................................................................................................................
2. Lansarea produselor pe pia este o problem ntlnit n etapa:
(Caracterizai la alegere una din etapele modelului de cretere a firmei de afaceri) a) de
maturitate
b) de expansiune
c) de consolidare
d) de lansare
3. Cnd firma a atins o anumit dimensiune i o poziie bun pe pia pentru a obine
profit, este n stadiul de:
(Prezentai pe scurt)
a) avantaj concurenial
b) progres tehnic
c) consolidare i meninere
d) eficien maxim
4. Firmele cu ritm susinut de cretere au urmtoarele caracteristici:
a) produse sau servicii unice, procese inovative, prioritate n ptrunderea pe pia
b) produse i servicii concurente, procese manageriale, prioritate n afaceri
c) produse i servicii la preuri mici, procese de aciune, prioritate politic
d) produse i servicii la discreie, procese strategice, prioritate de control
5. Strategia de dezvoltare a pieei face parte din:
(Definii strategia de dezvoltare a pieei)
a) strategia extensiv
b) strategia intensiv
c) strategia de cretere
d) strategia concurenial
6) Strategia modular presupune:
a) concentrarea activitii firmei asupra domeniului n care ea are cele mai mari avantaje
competitive b) o modalitate de cretere a afacerii
c) controlul unei pri sau al tuturor furnizorilor
d) extinderea activitii firmei n cadrul propriei ramuri
7) Controlul reelei de distribuie reprezint
a) integrarea n amonte
b) integrare n lungime
c) integrare n aval
d) integrare n lime
8) Atunci cnd se presupune extinderea n afaceri cu totul diferite de cele iniiale, avem:
149
a) diversificare concentric
b) diversificare piramidal
c) diversificare ierarhic
d) diversificare conglomerat
Bibliografie obligatorie
1. Dumitrescu M., Strategii i management strategic, Editura Economic, Bucureti,
2002; 2. D. A. Constantinescu i colectiv, Management strategic, Bucureti, Colecia Naional,
2000; 3. Popa I., Managemet strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004;
4. Porter M., Strategia concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2003;
150
BIBLIOGRAFIE
151
RSPUNSURI LA TEXTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE
Unitatea de nvare
1 Unitatea
de
nvtare
2 Unitatea
de
invaare 3
Numr
Rspuns
Numr
Rspuns
Numr
Rspuns
ntrebare
corect
ntrebare
corect
ntrebare
corect
1b
1d
1c
2a
2d
2b
3c
3b
3d
4d
4c
4a
5b
5a
5c
Unitatea de nvare
4 Unitatea
de
nvare
5 Unitatea
de
nvare 6
Numr
Rspuns
Numr
Rspuns
Numr
Rspuns
ntrebare
corect
ntrebare
corect
ntrebare
corect
1a
1 a,c
1b
2b
2c
2a
3c
3 obiectivelor,
3c
4d
obiective,
4a
5a
prognoze,
5d
resurselor
6b
4a
5b
6o
variabil
dinamic
7c
8a
Unitatea de nvare
7 Unitatea
de
nvare
8 Unitatea
de
nvare 9
Numr
Rspuns corect
Numr
Rspuns corect
Numr
Rspuns
ntrebare
ntrebare
ntrebare
corect
1 un
sistem
1 impactul
personalitii
1 afacerile
informaional,
i a capacitii
n care
prelucrare
antreprenoriale ,
intenioneaz
automat a datelor
s caracterizeze modul
s intre
2b
n care firmele noi se
resursele
3a
dezvolt,
2c
asupra
4d
3d
managementului
5 sistem
manual
4a
firmei, asupra
computerizat,
5 ansamblu,
importanei planificrii
proiectat i aplicat,
adoptarea
i strategiilor de
informaii parvenite
unui set de
dezvoltare,
din surse interne i
decizii,
evalueze influena
externe,
stabilirea
factorilor externi n
adoptarea de decizii
misiunii,
creterea firmei.
eficiente
strategiilor de
2d
6c
dezvolate
3c
7b
4a
5b
6a
7c
152