MANAGEMENT & CALITATE | Ion Seres

Fiecare om dobndete tipare de gndire i de aciune potenial, care au fost deprinse de-a lungul vieii.
Multe dintre ele au fost dobndite n copilrie, perioada cea mai fertil pentru nvare i asimilare. De aceste
tipare de gndire, simire i aciune omul trebuie s se dezvee, pentru a nva ceva diferit.

1. Conceptul de cultur
Tiparele de gndire-simire i aciune formeaz adevrate programe mentale [1]. Izvoarele programelor
mentale ale unui om se gsesc n mediile sociale n care acesta a crescut i i-a acumulat experiena
propriei viei.
Cultura e ntotdeauna un fenomen colectiv pentru c este mprtit de oameni, care triesc sau au trit n
acelai mediu cultural, fiind locul unde a fost dobndit. Programarea colectiv a minii este cea care i
deosebete pe membrii unui grup sau ai unei categorii de ceilali oameni. Cultura trebuie deosebit de natura
uman, pe de-o parte i de personalitatea individului pe de alt parte (figura 1) [1].

Figura 1 - Trei nivele ierarhice ale programrii

Diferenele culturale au diferite manifestri. Sunt patru termeni care acoper bine noiunea de cultur:
simboluri, eroi, ritualuri i valori (figura 2) [2]. Aceti termeni se distribuie sferic astfel nct simbolurile sunt la
suprafa, iar valorile n profunzimea manifestrilor culturale.

Figura 2 - Manifestrile culturii

,,Simbolurilesunt cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte, care au un anumit neles, care nu poate fi
recunoscut ca atare dect de cei care mprtesc aceeai cultur (mbrcmintea, stindardele, etc).
,,Eroii sunt oameni, vii sau disprui, reali sau imaginari, nzestrai cu nsuiri preuite ntr-o cultur, slujind
drept modele de comportament (n Romnia: tefan Cel Mare, Carol I etc).
,,Ritualurile sunt activiti colective, care, n cadrul unei culturi, sunt eseniali pe plan social. Prin urmare,
ndeplinirea are o valoare n sine. De exemplu: modaliti de salut, manifestare a respectului fa de semeni,
ceremonii religioase etc.
Termenul ,,Practici nglobeaz simbolurile, eroii i ritualurile. Acestea sunt vizibile pentru un observator din
afar, dar semnificaia lor rmne invizibil i depinde numai de felul n care aceste practici sunt interpretate
de cei din interiorul grupului.
Nucleul culturii este alctuit din ,,Valori. ,,Valorile sunt tendine generale de a prefera unele situaii altora.
Valorile sunt sentimente bipolare, care au o dimensiune pozitiv i una negativ. Ele se refer la diferite
cupluri: ru-bine, interzis-permis, moral-imoral, etc.
Fiecare grup sau categorie de oameni posed un set comun de programe mentale, care constituie cultura
acelui grup sau acelei categorii. Exist niveluri de cultur diferite:

un nivel naional, n funcie de ara creia i aparine;

un nivel regional, etnic, religios sau lingvistic;
un nivel al genului (masculin, feminin);
un nivel al generaiei, care i separ pe bunici de prini i de copii;
un nivel al clasei sociale, asociat cu ansele de educaie sau profesiune;
pentru cei care muncesc, nivele organizaionale n funcie de care angajaii au fost socializai de
organizaia n care lucreaz (firm, corporaie);

Lumea noastr se schimb. Suntem nconjurai de tehnologia inventat de oameni (roata, maina cu abur,
electricitatea, televiziunea, internetul).
Cultura se schimb de asemenea. Transformarea culturii poate fi rapid n straturile exterioare (simboluri,
eroi, ritualuri). Transformarea culturii este ns lent n sfera interioar, sfera valorilor.

2. Cultura organizaional
Culturile organizaionale sau corporatiste au devenit subiecte des abordate n literatura despre management
ncepnd cu anii 1960. Autorii au nceput s se preocupe de companiile, care ating un nivel de excelen,
companii ai cror membrii au nvat n comun s gndeasc, s simt i s acioneze. Culturile
organizaionale sunt ns un fenomen n sine, diferit de culturile naionale, religioase, etc. O organizaie este
un sistem social diferit, deoarece membrii ei nu au crescut n ea dar, care au aderat la ea, sunt implicai n ea
pe durata orelor de munc, iar dup o perioad o vor prsi.
Cultura organizaional este tratat n multe lucrri aprute, de autori strini sau romni [1-20].

Performanele unei organizaii trebuie msurate n raport cu obiectivele ei, iar rolul managementului superior
este s traduc obiectivele n strategii. Strategiile sunt aplicate prin intermendiul structurii, al sistemului de
control existent, iar rezultatul lor este modificat de cultura organizaiei. Aceste patru elemente se influeneaz
reciproc (figura 3).

Figura 3 - Relaiile dintre strategie, structur, control i cultur

Dei cultura este o caracteristic ,,soft, schimbarea ei necesit msuri ,,hard: schimbri structurale
(desfiinarea unor departamente, separarea unor activiti etc.), schimbri de proces (aplicarea unor
proceduri noi, eliminarea unor norme etc.), schimbri de personal (politici noi de angajare i promovare).

Schimbarea culturii unei organizaii cere perseveren i atenie. Mai jos sunt prezentai, pe scurt, paii de
urmat n gestionarea culturii [1]:
- este o sarcin a managementului superior;
- cere, deopotriv, autoritate i competen;
- presupune alegeri strategice:

se potrivete cultura actual cu strategia?

dac nu, poate fi adoptat strategia?
dac nu, ce schimbare cultural e necesar?

e posibil schimbarea? Avem oameni cu care s o facem?

care vor fi costurile financiare i de atenie acordat de management?
depesc beneficiile ateptate aceste costuri?
care este intervalul realist pentru schimbri?
dac exist ndoieli este preferat s se schimbe strategia;
subculturi diferite ar putea necesita abordri diferite;

creai o reea de ageni de schimbare n organizaie:

civa oameni cheie la toate nivelurile;

dac oamenii cheie vor ncepe, ceilali i vor urma;
pot fi ocolii refractarii.

plnuii schimbrile structurale necesare:

nfiinarea sau desfiinarea unor departamente;

fuzionarea sau desprirea unor departamente sau servicii;
e nevoie de dislocarea unor grupuri sau oameni;
sunt sarcinile conforme cu aptitudinile?

plnuii schimbrile de proces necesare:

eliminarea sau impunerea controalelor;

automatizarea sau eliminarea automatizrii;
stabilirea sau ruperea cilor de comunicare;
trebuie nlocuit controlul datelor de intrare cu controlul rezultatelor.

revizuii politicile de personal:

reconsiderai criteriile de angajare;

reconsiderai criteriile de promovare;
este departamentul de Resurse Umane la nivelul sarcinii?
avei n vedere rotaia activitilor;
fii circumspeci n privina planurilor de a-i instrui pe alii;
nevoia de instruire trebuie resimit de cei care urmeaz s fie instruii.

Continuai monitorizarea culturii organizaiei:

perseveren i atenie susinut;

diagnoza periodic a culturii.

2.1. Cultura i conductorii firmei

n lucrarea [12] autorul face distincie ntre leaderschipul i managerul unei organizaii complexe.
Conform tiinei managementului modern, procesele complexe ale unei organizaii presupun existena unor
manageri care:

planific i bugeteaz scopurile viitoare stabilind paii pentru atingerea acestor scopuri: programele,
indicatorii i alocarea resurselor;
organizeaz i aleg personalul;
controleaz i soluioneaz problemele.

Aceste procese determin un grad de consecven i ordine.

Leadership (sau mai scurt liderul) presupune ceva cu totul diferit:

stabilirea unei orientri - crearea unei viziuni a viitorului, de obicei a viitorului ndeprtat i a unor
strategii, care s produc schimbarea;
alinierea oamenilor comunicarea orientrii ctre cei cu care coopereaz n aa fel, nct s se
neleag viziunea i s se doreasc realizarea ei;
motivarea i inspirarea, adic meninerea celor implicai n direcia bun, n ciuda obstacolelor n
calea schimbrii de ordin politic, birocratic i/sau legate de resurse, prin apelul la valori i emoii
fundamentale, dar, n multe cazuri, neexplorate.

Organizaiile au nevoie att de lideri, ct i de manageri care, ntr-o organizaie complex, se completeaz
reciproc. O cultur corespunztoare poate fi prielnic att pentru lideri, ct i pentru manageri. Pentru
dezvoltarea unei culturi, care favorizeaz att liderii ct i managerii, este nevoie de a fi realizate mai multe
deziderate [3,4,6].

Bibliografie
1. Geert, Hofstede; Gert, Jan, Hofstede; Michael, Mincov. Culturi i Organizaii. Softul mental. Editura Humanitas, Bucureti, 2012.
2. Sascha, Kugler. Principiul lui Alchimedus. Editura Humanitas, Bucureti, 2007.
3. Jim, Collins. Excelena n afaceri. Editura Curtea Veche, Bucureti, 2006.
4. Thomas, J., Peters: Robert, H., Waterman, Jr. n cutarea excelenei. Lecii de la companiile cele mai bine administrate din
America. Editura Meteor Press, Bucureti, 2010.

Un pas fundamental n construcia unei organizaii vizionare o reprezint crearea unor ideologii fundamentale
[5,6]. Valorile fundamentale reprezint trsturi eseniale i trainice ale unei organizaii, care nu pot fi
compromise pentru realizarea unor ctiguri financiare sau pentru rezolvarea pe termen scurt a unor
probleme.
2.2. Ideologia, valorile i scopurile organizaiei

ntr-o companie vizionar, valorile fundamentale nu au nevoie de o justificare raional i exterioar. Nici nu
se schimb datorit condiiilor fluctuante de pia. n majoritatea cazurilor, o valoare fundamental poate fi
redus la o formul elementar, care ofer o ndrumare consistent. Valorile fundamentale pot fi definite n
multe feluri dar, n esen, sunt simple, clare, directe i puternice. Companiile vizionare tind s aib doar
cteva valori fundamentale, de obicei ntre trei i ase. Aceste valori sunt profunde i importante, nct sunt
schimbate sau eliminate rareori, sau chiar niciodat.

Compania

3M (SUA)

Valori fundamentale
inovaie
integritate absolut
respect pentru iniiativa individual i dezvoltarea personal
toleran fa de greelile comise cu intenii bune
calitatea i rezistena produselor
adevrata noastr afacere este s rezolvm probleme

mbuntirea calitii vieii prin intermediul inovaiei i a tehnologiei

echilibrul interdependent ntre responsabilitate fa de clieni,
angajai, societate i investitori
responsabilitate individual i oportunitate
General Electric (SUA) onestitate i integritate
produse excelente
autoperfecionare continu
Prokter&Gamble (SUA onestitate i corectitudine
)
respect i grij fa de fiecare persoan n parte

IBM (SUA)

Merk (SUA)

Sony (Japonia)

acord fiecrui angajat respectul pe care l merit

folosete timpul pentru a-i mulumi clienii
parcurge i ultimii pai ca s te asiguri c ai dus lucrurile la bun sfrit; caut
superioritate n tot ceea ce intreprinzi
activm n domeniul conservrii i mbuntirii vieii umane. Toate aciunile trebuie
s fie msurate prin atingerea acestui scop
onestitate i integritate
responsabilitate social corporatist
inovaie bazat pe tiin
excelen neechivoc n toate aspectele companiei
profit, ns profit din munc de care beneficiaz umanitatea
s experimentm bucuria, care izvorte din progresul, aplicaia i inovaia
tehnologic de care beneficiaz publicul larg
s ridicm cultura japonez i statutul naional
s fim pioneri nu urmrindu-i pe alii ci fcnd imposibilul
s respectm i s ncurajm abilitatea i creativitatea fiecruia

Tabelul 1 - Valorile fundamentale ale companiilor vizionare

n tabelul 1 sunt prezentate cteva dintre valorile fundamentale ale companiilor vizionare din S.U.A. i
Japonia [6].
Scopul (misiunea) reprezint motivul fundamental al existenei unei organizaii. Organizaiile ajung s-i
neleag scopul punndu-i ntrebri de acest fel. De ce exist compania noastr? Muli oameni consider
n mod greit c o organizaie exist doar s fac profit. Dei acesta este un el important al unei organizaii,
trebuie ns cutate motivaiile adevrate ale existenei noastre.

Scopul nu este unic. Este posibil ca dou organizaii s aib un scop asemntor. Rolul primordial al
scopului este s ndrume i s inspire.
Compania

Scop fundamental

3M (SUA)

S rezolve probleme n mod inovator

Merk (SUA)

S conserve i s dezvolte calitatea vieii

Helvett-Packard (SUA)

S aduc o contribuie tehnic la progresul i bunstarea umanitii

Niko (SUA)

S triasc experiena emoiilor competiiei, a victoriei i a zdrobirii concurenei

Sony (Japonia)

S triasc experiena stimulrii i aplicrii tehnologiei pentru binele public

Tabelul 2 - Scopul (misiunea) unor organizaii

Un scop eficace trebuie s reflecte importana pe care oamenii o atribuie activitii unei organizaii,
motivaiile lor idealiste, mai curnd dect s-l descrie. Acesta capteaz sufletul organizaiei. n tabelul 2 pot fi
urmrite scopurile unor organizaii din S.U.A. i Japonia [6].
Ideologia fundamental a unei organizaii este constituit din valorile i scopul acelei organizaii. Exemple de
organizaii romneti care s-i defineasc ideologia sunt foarte rare. Puine ntreprinderi, fondate la
nceputul secolului XX, naionalizate n perioada comunist i-au continuat activitatea ca firme de stat sau
privatizate dup anii 1990.
O astfel de ntreprindere prelucrtoare este Plastor S.A. din Oradea. Fondat n 1914, firma a trecut peste
vremuri dificile, rezistnd pn n zilele noastre.
Prin studierea istoriei s-a constatat existena unor valori, n care au crezut de la nceput i pn astzi,
conducerile acestei firme (respectul pentru angajai, fabricarea unor produse utile, perseverena depus
pentru meninerea firmei, etc.).
Privatizat n 1994, prin cumprarea de ctre conducere i salariai, firma Plastor a cutat s-i defineasc
valorile i scopul existenei sale. Acestea sunt;
valorile:

angajaii constituie fundamentul firmei;

credem n perenitatea firmei;

activitatea noastr se caracterizeaz prin onestitate i integritate;

prin inovaie, tehnologie, organizare cretem eficiena firmei i formm centre de excelen n
domeniul nostru de activitate;

ne implicm n problemele sociale ale angajailor notri i n viaa comunitii.

scopul: Firma noastr fabric produse utile i de calitate, pentru diferite domenii, n folosul oamenilor.
n perioada actual, n lume (inclusiv n Romnia) capitalismul prezint o serie de metehne:

exist companii care cheltuiesc milioane de dolari sau euro pentru a-i asigura un cadru legislativ
favorabil;

ntre conducere i angajai exist o diferen salarial foarte mare;

unele organizaii i trateaz angajaii ca pe simpli factori de producie;

directorii executivi primesc recompense supradimensionate pentru realizri mediocre;

organizaii, care nu-i respect valorile declarate i care fac afaceri cu statul;

exist companii corporatiste care falsific faptele pentru atenuarea criticilor.

Totui, se mizeaz pe o transformare n bine a companiilor din capitalism, astfel nct s influeneze pozitiv
ntreaga societate.

n ziua de astzi este nevoie de o revoluie a valorilor n afaceri. ntreptrunderea marilor afaceri cu
guvernarea la nivel nalt i cu politicul nu este ceva specific Romniei. Construcia autostrzilor i a
drumurilor, afacerile din domeniul energetic, firme de consultan ale politicienilor n contracte cu statul,
amenajarea rurilor etc., denot un comportament imoral att din partea conducerilor companiilor de stat sau
private, ct i din partea politicienilor i a funcionarilor statului. Nerespectarea standardelor etice duce la
srcirea naiunii i mbogirea injust a unor indivizi i companii, reducnd ansele organizaiilor sntoase
de a rezista concurenei.
Conducerile organizaiei antreneaz pe toi membrii ei pentru aderarea la valorile sale. Conducerea
societii, mai ales liderul, are sarcina de a crea o organizaie, care s-i cultive cu fervoare ideologia
fundamental. Organizaiile i cultiv ideologiile apelnd la mecanisme concrete destinate s emit semnale
de consolidare. Prin implementarea ideologiei i a tendinei spre progres, conducerea stabilete strategii,
tactici, stratageme, practici culturale, comportament managerial, design interior al organizaiei, o organizare
specific pentru departamentul resurselor umane, etc.
Liderii trebuie s ia decizii n domenii eseniale de activitate ale organizaiei. n lucrarea [13] autorii consider
c liderul trebuie s ia trei decizii importante referitoare la : oameni, strategie i criz.
Cnd ne referim la oameni putem nelege toat organizaia, de la muncitorul simplu i pn la conducere. Sa constatat c multe organizaii au viziuni pline de inspiraie, doar c acestea nu fac pasul decisiv de a le
transpune n practic, organizaia nu progreseaz i rezultatele ateptate nu se confirm. Nu toate
companiile i pun n centrul ideologiei oamenii. Dei unele firme de mare succes au obinut remarcabile
realizri n tehnologie, acestea deriv n multe cazuri din administrarea corect a oamenilor (3M, Apple,
IBM). Punerea accentului pe realizri tehnologice sau strategice poate abate aciunile i preocuprile
conducerii de la practicile de management al oamenilor, care asigur succesul de durat al organizaiei [13].
Ce nseamn s aezi oamenii pe primul loc? nseamn s recunoti c n lumea de azi aproape toate
celelalte resurse de succes ale organizaiei tehnologia, structura financiar, strategia competiional pot fi
limitate ntr-o perioad uimitor de scurt.
nseamn, mai nti, declararea public i repetat a importanei oamenilor organizaiei pentru realizarea
succesului. nsemn, n al doilea rnd, ajustarea comportamentului i a terminologiei folosite n relaiile dintre
membrii organizaiei.
n firma Plastor din Oradea conducerea practic politica ,,uilor deschise, astfel nct orice angajat poate
apela la conducere fr restricii. Prin ,,mapa salariatului fiecare nou angajat din organizaie ia cunotin cu
codul de etic al firmei i obligaiile lui fa de organizaie. Prin discuiile permanente ale conducerii cu
angajaii, direct la locurile de munc, se stabilete o comunicare permanent cu acetia. Existena n firm, la
toate locurile de munc, a unor panouri ,,Info Plastor care informeaz permanent angajaii despre
succesele firmei, creteri salariale, evenimente contribuie, n plus, la un bun dialog n organizaie.
Toate acestea contribuie la creterea ncrederii angajailor fa de firm, astfel nct declaraia conducerii c
omul este pe primul loc n organizaie devine o realitate.

Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor, fig. 4 [17]. Maslow consider
c unele nevoi interne sunt mai stringente dect altele i c trebuie satisfcute nevoile de baz de pe
nivelurile inferioare (1,2 i 3), naintea eliberrii energiei necesare mplinirii nevoilor de ordin nalt (nivelurile
4,5).
Susinnd c ntr-o organizaie motivaia st la baza aciunilor noastre, Daniel Pink realizeaz o lucrare care
analizeaz acest subiect [15]. El afirm c exist trei stimulente: stimulentul biologic, recompensele i
pedepsele, motivaia intrisec.
Pentru a nelege mai bine comportamentul uman trebuie acordat atenie celui de al treilea stimulent.
Specialitii comportamentali mpart sarcinile de la serviciu n dou categorii: algoritmice i euristice. O
sarcin algoritmic este una n care urmezi un set de instruciuni prestabilite pe o singur direcie, adic
rezolvarea unei sarcini. O sarcin euristic este opusul. Pentru c nu exist nici un algoritm trebuie s testezi
diferitele posibiliti i s imaginezi o soluie nou.
n secolul XX, cea mai mare parte a muncii era algoritmic, dar n secolul XXI exist tendina ca procentul s
creasc n favoarea activitilor euristice.
Recompensele externe pot fi eficiente pentru sarcini algoritmice, dar pentru activitile creative cele care
solicit flexibilitate n soluionarea problemelor, nelegere conceptual sau inventivitate recompensele
condiionate nu sunt cele mai adecvate. Pentru acetia motivaia intrinsec dorina de a face ceva pentru
c este interesant, provocator i captivant este esenial.
Conductorii unei organizaii trebuie s nuaneze motivrile n funcie de categoriile de angajai. Referitor la
oameni, conducerea organizaiei trebuie s ia o serie de msuri (practici): accesul salariailor la cumprare
de aciuni i beneficiile firmei, sigurana locului de munc, angajarea selectiv de personal, instruirea, lucrul
n echipe, descentralizarea lurii deciziilor, salarii n coresponden cu performana organizaional, instruire
divers, diminuarea diferenelor de statut ntre membrii organizaiei, distribuirea informaiilor diverse
(financiare, strategice, de criz) din organizaie.

n fig. 5 este prezentat matricea performanei ntr-o organizaie completat cu leadership [19].

Bibliografie

1.

Geert, Hofstede; Gert, Jan, Hofstede; Michael, Mincov. Culturi i Organizaii. Softul mental. Editura Humanitas, Bucureti,
2012.

2.

Sascha, Kugler. Principiul lui Alchimedus. Editura Humanitas, Bucureti, 2007.

3.

Jim, Collins. Excelena n afaceri. Editura Curtea Veche, Bucureti, 2006.

4.

Thomas, J., Peters: Robert, H., Waterman, Jr.. n cutarea excelenei. Lecii de la companiile cele mai bine administrate din
America. Editura Meteor Press, Bucureti, 2010.

5.

Anthony, Silard. Leadership total. Ghid practic pentru a-i transforma viziunea asupra vieii n realitte. Editura Curtea Veche,
Bucureti, 2010.

6.

Jim, Collins; Jerry, I., Porras. Afaceri cldite s dureze. Editura Curtea Veche, Bucureti, 2006.

7.

Dan, Hill. Emotionomics. Cum s ctigi minile oamenilor. Editura Publica, Bucureti, 2010.

8.

Marten, T., Hansen. Colaborarea. Lideri care evit capcanele, creaz unitate i obin rezultate extraordinare. Editura Harvard
Business, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2010.

9.

Gary, Hamel; Bill, Breen. Viitorul managementului. Editura Publica, Bucureti, 2010.

10.

Jeffrey, Pfepfer. Resursele umane n ecuaia profitului. Editura All, Bucureti, 2009.

11.

Gheorghe, Bileteanu; Rzvan, Dorin, Burz. Intreprinderea viitorului. Intreprinderea bazat pe cunotine. Editura Mirton,
Timioara, 2008.

12.

John, Kotter. Fora schimbrii. Cum difer leadershipul de management. Editura Publica, Bucureti, 2009.

13.

Noel, M., Tichy; Warren, G., Bennis. Judec. Cum iau liderii decizii inspirate. Editura Publica, Bucureti, 2011.

14.

Gary, Hamel. Ce conteaz acum. Cum s ctigm ntr-o lume a schimbrilor implacabile, a competiiei feroce i a inovaiei de
nestvilit. Editura Publica, Bucureti, 2012.

15.

Daniel, Pink. Drive. Ce ne motiveaz cu adevrat. Editura Publica, Bucureti, 2011.

16.

Ion, Sere. Provocri de viitor n industrie (II). n: Tehnic i Tehnologie, Nr. 1, 2012.

17.

Ion, Sere. Oamenii companiei industriale (I-IV). n: Tehnic i Tehnologie, Nr. 2-5, 2011.

18.

Ion, Sere. Intreprinderea un model social (IV-VI). n: Tehnic i Tehnologie, Nr. 6, 2009. n: Tehnic i Tehnologie, Nr. 1, 2010.

19.

David, Sirota; Louis, A., Mischkind; Michael, Irwin, Melzer. Motivarea angajailor. Cum crete performana companiei odat cu
entuziasmul oamenilor. Editura All, Bucureti, 2010.

20.

Jack, Welch; John, A., Byrne. Jack. Dintr-o bucat. Editura Publica, Bucureti, 2012.

Pentru a-i face pe angajai s participe la rezultatele economice ale organizaiei, unele conduceri au luat
decizia de a-i ndemna pe acetia s cumpere aciuni.
Compania P&G reuea s-i asigure un angajament ferm din partea acestora distribuindu-le aciuni. Fcnd
sacrificii de cumprare a aciunilor, angajaii se implicau mai mult n companie. n 1903, pentru a ntri i mai
mult acest program, P&G i-a restricionat mprirea profitului realizat doar ntre cei dispui s i asume o
participaie semnificativ la cumprarea de aciuni [6].
2.3.1. Accesul angajailor la aciuni
Accesul la aciuni a fost permis n diferite moduri i de alte companii din SUA (General Electric, Pepsico,
Home Depot) [10]. Accesul la aciuni se realizeaz cu metode specifice n diferite organizaii.
Pepsico, din 1989 i pn n prezent, a oferit un plan opional de achiziionare de aciuni pe baze foarte largi,
disponibil pentru o sut de mii de oameni.
La o alt organizaie, angajaii devin eligibili pentru deinerea de aciuni dup ce lucreaz vreme de un an i o
mie de ore (Publix un lan de supermarketuri). Angajaii poart ecusoane cu numele lor i atributul
,,acionar.
Home Depot firm de servicii - se asigur c managerii dein aciuni. Alte organizaii ofer aciuni cnd
angajaii depesc un anumit nivel n ierarhia organizaiei.
Deinerea de aciuni de ctre angajai face parte integrant din cultura organizaiei, care ncorporeaz i alte
practici. O cultur a proprietii angajailor este un loc de munc de performan nalt, unde fiecare angajat
devine proprietar i i sunt acordate o serie de drepturi n schimbul asumrii unor responsabiliti. O
asemenea cultur de tip ,,Lucreaz pentru tine nsui, n asociere cu o mulime de practici, duc la o
organizaie performant. Simpla introducere a schemelor de proprietate fr a apela la instruire, distribuire
de informaii i delegarea responsabilitii vor avea slabe efecte asupra performanei.
n firma Plastor, firm privatizat prin metoda MEBO, aciunile au aparinut numai angajailor care au dorit s
investeasc, fr oprelite, la privatizare n 1994 (cumprat de la stat). Cu timpul, o parte dintre salariai au
ieit la pensie, i-au pstrat aciunile sau le-au vndut pe o pia intern organizat. n organizaie au
ptruns, n timp, prin selecie, tineri, care au confirmat valoarea lor. Pentru a revitaliza acionariatul, Consiliul
de Administraie a propus Adunrii Generale a Acionarilor primirea de noi acionari dintre tinerii valoroi i
fidelizai.
Sunt cunoscute multe organizaii n care conducerea a concentrat n minile sale toate aciunile firmei, fr a
permite noilor angajai s accead la proprietate. Astfel s-au creat disensiuni i o participare redus a celor
tineri la programele firmei, care s contribuie la progresul ei.
Membrii noi ai conducerii din Plastor au fost ncurajai, de asemenea, s dein pachete de aciuni n
organizaie, oferindu-le, astfel, prilejul de a fi implicai n rezultatele i sacrificiile organizaiei.
2.3.2. Sigurana locului de munc

Cele mai multe cri de management consider sigurana locului de munc a angajatului ca un element
primordial n viaa organizaiei.
Faptul c o organizaie este stabil i garanteaz angajailor locul de munc ofer mai multe avantaje:

investiia n fora de munc nu se irosete;

nu se ofer concurenei o for de munc calificat;

organizaia i menine i crete productivitatea pe termen lung;

angajaii sunt solidari cu firma n momentele sale grele;

angajrile sunt mai atente.

n momente grele (criz, sezonalitate excesiv, pierderea unor clieni) organizaia caut soluii:

redistribuie personalul n alte compartimente sau filiale (n cazul unui grup de firme);

instruiete personalul susinndu-i salariul pe anumite perioade de timp;

acord compensaii pe o anumit perioad de timp;

nghearea recrutrii noului personal;

eliminarea sau restricionarea angajailor temporari;

internalizarea serviciilor care au fost externalizate;

crearea de stocuri i intensificarea activitilor de marketing i vnzri;

reducerea costurilor cu fora de munc (eliminarea orelor suplimentare, nghearea salariului,

eliminarea bonusurilor, etc).;

reducerea cheltuielilor care nu in de fora de munc (reducerea deplasrilor, reducerea dividendelor

acionarilor, etc.).
Dac nu se pot evita concedierile, firmele pot:

apela la voluntari;

s fie generoase i decente (asisten financiar, asisten n gsirea unei slujbe);

s comunice deschis, complet pe perioada ntregului proces.

Concedierea a devenit o mod n lumea corporatist att n Europa ct i n America. Chiar dac unele
companii nregistreaz profit, n perioade de recesiune, concedierea este prima msur la care apeleaz
aceste firme.
2.3.3. Angajarea selectiv i promovarea
Chiar dac o organizaie nu pune la baza ideologiei sale omul, ea trebuie s acorde o mare importan
seleciei personalului.
Pentru a realiza o bun angajare, departamentul Resurse Umane al organizaiei trebuie:

s aib un numr suficient de candidai. Cu ct organizaia este mai stabil i are o bun imagine
este mai atractiv i va avea un numr mai mare de cereri;

personalul cu studii superioare va trece prin mai multe etape de testare i de intervievare cu mai muli
manageri sau chiar directori;

organizaia trebuie s defineasc foarte bine cunotinele teoretice i practice ale candidailor,
specifice postului;

organizaia trebuie s verifice grupul de candidai astfel nct s observe acele caliti, care i
difereniaz pe unii de ceilali. De exemplu: caracterul, capacitatea de a progresa, spiritul de echip;

s verifice potrivirea ntre atitudinea i caracterul persoanei cu cultura organizaiei;

organizaia trebuie s arate posibilitatea dezvoltrii carierei angajatului.

Selecia personalului are practici diferite la diferitele organizaii. Literatura de specialitate prezint numeroase
cazuri [4,6,10,19,20].

O problem foarte important pentru angajai este disponibilitatea organizaiei de a promova oameni din
interior [4,6,7,9,10,19,20].
Organizaiile care nu adopt practicile de promovare a oamenilor din interior au de pierdut din mai multe
puncte de vedere [19]:

transmit mesajul c nu i respect prea mult angajaii, pierznd astfel din entuziasmul i implicarea
acestora;

pierd la nivelul impactului motivaional, pe care l au promovrile, genernd un sentiment de frustrare

i plafonare a angajailor ambiioi:

pierd din avantajele pe care angajaii cu experien le aduc unei organizaii;

pierd din stabilitatea culturii organizaionale;

pierd din punct de vedere al recrutrii i formrii pe care l implic procesul de angajare.
O responsabilitate asumat a unor companii excelente este asigurarea continuitii unei conduceri
superioare competitive.
n 1981, Jack Welch, devenea eful executivului companiei GE din SUA [20]. Era un produs tipic de firm,
intrnd n companie direct de pe bncile colii postuniversitare. Marile succese ale companiei GE, de pe
timpul lui Welch, s-au datorat i continuitii conducerii. Predecesorul lui Welch la conducerea companiei GE
fusese Reginald Jones, care ieise la pensie cu calificativul cel mai admirat lider de afaceri din America. Ali
conductori fcuser, naintea celor doi, lucruri deosebite n companie.
Alt companie - Westinghouse, spre deosebire de GE, a avut perioade dificile i de discontinuitate la vrful
companiei. Mai mult, a apelat i la promovri externe fr s-i creeze o pepinier proprie de lideri [6].

Figura 6
n fig. 6 este prezentat bucla de continuitate a conducerii ntr-o companie de succes [6].
Planificarea succesiunii conducerii superioare i a managerilor dintr-o organizaie contribuie din plin la
conservarea elementelor eseniale ale organizaiei (talent managerial, instruire specific i valori
fundamentale). Din pcate, n Romnia, puine companii apeleaz la aceste practici.
n firma Plastor S.A. s-au dezvoltat practici de selecie i promovare a personalului conform culturii
organizaionale [17].
Fiind societate fondatoare a Grupului Plastor, firma noastr a transferat o serie de practici i la filiale.
Directorii filialelor au fost ns selectai din firma mam. S-a realizat astfel o promovare ,,din interiorul
grupului a oamenilor cu experien, care aderaser la valorile companiei mam. Astfel:

s-a dat posibilitatea dezvoltrii carierei ca directori la filiale a unor oameni valoroi din firma mam;

ideologia i practicile firmei mam s-au transferat la filiale.

Perspectiva dezvoltrii carierei unor tineri, att n firma mam, ct i n filiale este un factor motivant foarte
puternic.
2.3.4. Instruirea angajailor i a conducerii
Instruirea este o component esenial a sistemelor de munc de nalt performan, deoarece aceasta se
bizuie pe cunotinele practice i pe iniiativa unor angajai de valoare pentru a identifica i rezolva probleme,
pentru a iniia schimbri n metodele de lucru i pentru a-i asuma responsabilitatea pentru calitate. Toate
acestea necesit o for de munc calificat i motivat, care are cunotinele i capacitatea de a ndeplini
sarcinile cerute. A avea o for de munc policalificat adaptabil la sistemele economice, care se schimb
rapid i cu o larg cunoatere asupra sistemelor de producie tot mai complexe este un element esenial al
instruirii unei organizaii.
Sistemul de instruire difer de la o organizaie la alta, att ca volum de instruire, ct i ca nivel. Eficiena
sistemului de instruire este ns important. Instruirea angajailor i a conducerii se realizeaz, att n centre
de instruire interne, ct i la exterior.
Firmele americane Merck, 3 M, P&G, Motorola, GE, IBM au investit n universiti i centre de educaie
proprii n scopul formrii intensive a angajailor [6,20].
Conducerea superioar a unei organizaii are sarcina de a construi un sistem, care poate nva, se poate
dezvolta, pentru a produce rezultate superioare pe parcursul timpului.
Despre sistemul de instruire ntr-o firm de producie din Romnia, n firma Plastor, s-a vorbit pe larg n alte
lucrri [17,18].
Centrul de instruire de la Plastor, nfiinat n 2013, d posibilitatea instruirii de specialitate n diferite
domenii: prelucrarea materialelor plastice, calitate, mentenan, hidraulic, etc. pentru muncitori, reglori, efi
de ateliere. Pe lng acetia se instruiete personalul cu studii superioare i managerii n diferite domenii:
limbi strine, analiz economic, comunicare. Lectorii sunt n majoritate provenii din firm, dar se apeleaz
i la lectori externi (limbi strine).
Pentru prima dat n Romnia la sediul firmei se desfoar un masterat n prelucrarea materialelor plastice
mpeun cu Facultatea de Mecanic din Universitatea Politehnic Bucureti. Profesorii din capital predau
noiuni ale tiinei plasturgiei pentru 14 tineri ingineri tehnologi, efi de ateliere, proiectani. n laboratoarele
firmei se vor face lucrrile tipice pentru plasturgie. Examenele se vor susine la sediul Universitii. Toate
cheltuielile cu procesul de colarizare sunt susinute de firm. Se realizeaz totodat un vechi deziderat, n
privina colaborrii dintre firme i universitile tehnice, de apropiere i de acordare a instruirii universitare cu
nevoile produciei. Ctigul va fi de ambele pri i va constitui un model i pentru alii.
Bibliografie
1. Geert, Hofstede; Gert, Jan, Hofstede; Michael, Mincov. Culturi i Organizaii. Softul mental. Editura Humanitas, Bucureti, 2012.
2. Sascha, Kugler. Principiul lui Alchimedus. Editura Humanitas, Bucureti, 2007.
3. Jim, Collins. Excelena n afaceri. Editura Curtea Veche, Bucureti, 2006.
4. Thomas, J., Peters: Robert, H., Waterman, Jr.. n cutarea excelenei. Lecii de la companiile cele mai bine administrate din
America. Editura Meteor Press, Bucureti, 2010.
5. Anthony, Silard. Ledership total. Ghid practic pentru a-i transforma viziunea asupra vieii n realitate. Editura Curtea Veche,
Bucureti, 2010.

Distribuia informaiei este o component esenial a organizaiilor performante. n primul rnd, distribuirea
informaiilor privitoare la performana financiar, strategia i msurile operaionale transmit oamenilor

organizaiei ideea de ncredere n ei. Whole Foods Markets, o companie american, distribuie informaii
financiare i de performan tuturor angajailor. Alte companii procedeaz asemntor [10].
2.3.5. Distribuirea informaiei
Prima condiie a muncii n echip, eficient, este ncrederea. Cum poate fi ncrederea, att ntre membrii
echipei, ct i ntre oameni i conducere, promovat mai bine dect prin eliminarea unor majore surse de
nencredere.
Sunt mai multe motive pentru care conducerea executiv oprete informaia financiar, de strategie i de
operaiuni ctre oameni:

informaia nseamn putere, iar distribuia informaiei mprtie acea putere;

frica managerilor c informaia se va scurge ctre competitori.

Elaborarea strategiei de ctre Consiliul de Administraie i conducerile executive este bine s antreneze
personalul firmei de la nivelurile inferioare. Aa se realizeaz o emulaie i o participare afectiv a tuturor
membrilor organizaiei. Astfel, potrivit valorilor fundamentale ale unor companii, se pune accentul pe
ncredere, descentralizare i delegarea responsabilitii. n procesul elaborrii strategiei se realizeaz o
coresponden ntre economia n transformare permanent i cultura organizaional, care se modific,
avnd n centru omul.
2.3.6. mbuntirea comunicrii
O organizaie de succes, cea care pune omul la baza ideologiei sale, realizeaz o bun comunicare la toate
nivelurile organizaiei. n primul rnd, membrii conducerii executive trebuie s se neleag bine, s existe o
mare transparen a colaborrii. Dac acetia dein un pachet din proprietate este cu att mai bine. Ei trebuie
s formeze o echip, care s fie exemplu pentru ceilali angajai ai companiei.
S-a vorbit despre modul de comunicare al conducerii (discuii directe cu angajaii, comunicarea deciziilor prin
toate mijloacele interne ale organizaiei, politica ,,uilor deschise, etc).
Relaia cu sindicatul este un alt mod de comunicare al conducerii cu angajaii:

negocierea cu sindicatul a contractului de munc, ce stabilete nivelele de salarizare, concediile,

recompensele, condiiile de munc, care pun n acord legislaia existent n ara respectiv cu strategia
firmei i aspiraiile salariailor. Faptul c unii sindicaliti sunt acionari mbuntete implicarea
sindicatului n viaa organizaiei;

comunicarea dintre sindicate i conducere mbuntete climatul organizaional, chiar n perioadele

grele ale organizaiei (lips de comenzi, ncrcare productiv sczut n anumite perioade ale anului,
crize de producie);

prin colaborarea dintre conducere i organizaia de sindicat se gsesc soluii viabile de desfurare a
unor competiii sportive, de participare la excursii, astfel contribuindu-se din plin la creterea comunicrii
i mbuntirea climatului organizaional.
O organizaie performant face din sindicat un colaborator activ la definirea practicilor manageriale, n
conformitate cu cultura organizaional. Este nevoie de sindicate? Multe studii au artat c performanele
organizaiilor sunt mai mari acolo unde exist sindicate.
Practica rezolvrii, prin ,,echipe de proiect, a colaborrii oamenilor la rezolvarea unor proiecte ale
organizaiei mbuntete comunicarea, pe lng rezolvarea n sine a problemei. Ingineri, economiti,
tehnicieni participani n echipe de proiect, comunic ntre ei, se cunosc mai bine i mprtesc, mpreun,
valorile organizaiei.

n ntreprinderea noastr, Plastor S.A., s-a constatat c, dup nfiinarea unui restaurant de firm, pe lng
rezolvarea practic a mesei salariailor, s-a obinut o mbuntire a comunicrii, oamenii din diferite
compartimente se aaz la mas i, n timpul servirii, discut diferite probleme, multe dintre ele din viaa
organizaiei. Existena n firm a unei reviste cu apariie trimestrial, revista ,,Familia Plastor, care comunic
tiri din viaa organizaiei, popularizeaz personaliti i realizri ale diferitelor echipe, contribuie din plin la
mbuntirea comunicrii. Alte amnunte despre cultura organizaional i comunicare au fost prezentate i
n alte lucrri [18]. Slile de reuniune ale firmei Plastor, aflate la toate etajele cldirii administrative, nu sunt
numai locuri de desfurare a discuiilor echipelor de proiect i a altor edine, ci i locurile de ntlnire a
membrilor unor compartimente pentru discutarea problemelor din viaa acestora. Locuri de comunicare sunt
organizate n toate seciile de producie unde se discut despre diferite probleme ale membrilor acelor secii.
2.3.7. Ritualuri, eroi, simboluri
Elemente ale culturii organizaionale, ritualurile, simbolurile i eroii definesc organizaia i contribuie din plin
la succesul ei.
Codul de etic al unei companii stabilete reguli de comportament organizaional. Respectul ntre angajai, o
inut ngrijit, purtarea halatelor i a epcilor cu nsemnele firmei, interzicerea consumului de buturi
alcoolice, a fumatului, sigla organizaiei, culoarea stindardului sunt unele din simbolurile folosite de
organizaii.
Modul de organizare a tehnologiei, panotajele din ateliere, aspectul cldirilor, a curii, primirea clienilor etc
sunt, de asemenea, simboluri.
ntlnirea anual a conducerii societii cu fotii angajai, la sfritul anului, cnd sunt prezentate realizrile
firmei i se fac vizite n seciile de producie, este un ceremonial care transmite un semnal de respect att
pensionarilor, ct i salariailor firmei Plastor din Oradea.
ntlnirile de sfrit de an ale salariailor seciilor de producie cu conducerea firmei, la care conducerea
aduce mulumiri pentru eforturile depuse n timpul anului, completeaz munca depus de firm la crearea
unui climat de ncredere n cultura organizaiei.
Existena unor specialiti de marc n istoria ntreprinderii, a unor manageri i directori executivi care au avut
realizri deosebite, dau natere la legende i definesc eroii organizaiei.
Multe dintre organizaii consider c sunt nite familii extinse, de exemplu cteva firme americane: IBM, Levi
Strauss, Kodak, P&G. Familia organizaional reprezint un centru comunitar al angajailor, fiind i altceva
dect locul unde se muncete. Este i un loc de instruire, de recreere prin sport i drumeie, etc.
n firma noastr, firm prelucrtoare de mase plastice, sintagma Familia Plastor nseamn o atmosfer de
lucru, ntrajutorare, recreere i protecie a angajailor.
Angajarea mai multor generaii de lucrtori, respectul datorat pensionarilor, donarea de snge pentru
salvarea unui coleg, donaii n bani pentru procurarea unor medicamente, etc sunt semnale puternice de
apartenen a angajailor Plastor la o adevrat familie.
2.3.8. Implicare n viaa comunitii
O organizaie de succes are i menirea de a se implica n viaa comunitii i a semenilor si.
Prin nfiinarea unor asociaii umanitare, sponsorizarea unor biserici, spitale, case de btrni, ajutorarea unor
bolnavi, sprijinirea tinerelor talente, organizaia particip la viaa societii.
Prin nfiinarea Asociaiei Umanitare Safir, n anul 2009, pe lng firmele Grupului Plastor, o echip de femei
inimoase se implic n rezolvarea unor probleme de sntate i sociale din viaa comunitii (foto: Aciune a
Asociaiei Umanitare ,,Safir.).
3. Schimbarea culturii organizaionale
Exist un motiv profund i nobil prin care o organizaie se poate pregti pentru viitor. Organizaia trebuie s
fie pregtit pentru oameni.

n lucrarea [14] Gary Hamel consider c managementul este tehnologia realizrilor umane. Pentru a rezolva
problemele organizaionale, conducerea unei companii ar trebui, n viitor, s respecte 25 de principii axate pe
antrenarea sufletului, eliberarea capacitilor, cultivarea cunoaterii, distribuia puterii, cutarea armoniei i
remodelarea minilor. Astfel, ar trebui s ne asigurm:

c managementul servete o cauz nobil;

de ncorporarea ataamentului comunitar i civic (comunitate i spirit civic);

de umanizarea limbii i practicii afacerilor (onoare, adevr, dreptate, etc.);

de sporirea ncrederii, reducerea fricii;

de reinventarea mijloacelor controlului (evaluarea egalilor i mai puin monitorizare ierarhic);

de salturile pline de inspiraie ale imaginaiei (management bazat pe creativitate larg distribuit,
cultivat sistematic);

de lrgirea i exploatarea diversitii (preuirea dezacordului i divergenei);

de configurarea comunitilor unite prin pasiune (gsirea unor vocaii nalte ntre membrii
organizaiei);

de eliminarea poverii muncii (alegerea muncii i estomparea granielor ntre munc i joac);

de stabilirea directivei prin munca bazat pe colaborare;

de stpnirea puterii evoluiei (conducerea creeaz condiii de dezvoltare de noi strategii);

de destructurarea i dezagregarea organizaiilor (dezorganizare n uniti mai mici, cu structuri fluide,

bazate pe proiecte);

crearea unor piee interne pentru idei, talente i resurse;

de depolitizarea lurii deciziilor;

de construirea unor ierarhii naturale i flexibile (trebuie s existe mai multe ierarhii cu competene n
domenii vitale);

de extinderea anvergurii autonomiei;

de reorientarea efortului leadership-ului asupra mobilizrii i cluzirii;

de crearea unei democraii a informaiei;

de ncurajarea disidenilor (stimularea gndirii eretice, oprirea conducerii executive de a opri ideile
incomode);

de dezvoltarea unor parametri holistici de msurare a performanelor;

de transcenderea compromisurilor tradiionale (facilitarea competiiei sntoase dintre eluri contrare);

de lrgirea intervalelor temporale i perspectivelor managementului (noi sisteme de stimulare);

de ntrirea emisferei cerebrale drepte (rezolvarea creativ a problemelor, contiina social, etc);

de reinstrumentarea managementului pentru o lume deschis;

de reconstruirea fundamentelor filozofice ale managementului (alturi de ingineri i economiti vor

participa designeri, ecologiti etc.).

Bibliografie
1. Geert, Hofstede; Gert, Jan, Hofstede; Michael, Mincov. Culturi i Organizaii. Softul mental. Editura Humanitas, Bucureti, 2012.
2. Sascha, Kugler. Principiul lui Alchimedus. Editura Humanitas, Bucureti, 2007.
3. Jim, Collins. Excelena n afaceri. Editura Curtea Veche, Bucureti, 2006.
4. Thomas, J., Peters: Robert, H., Waterman, Jr.. n cutarea excelenei. Lecii de la companiile cele mai bine administrate din
America. Editura Meteor Press, Bucureti, 2010.

CULTURA ORGANIZAIONAL si CULTURA MANAGERIAL

1. Continutul culturii organizationale

Cultura organizationala reprezinta unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent
si au influentat de o maniera semnificativa modul de gndire si actiune al cercetatorilor, profesorilor si
studentilor, a managerilor si ntreprinzatorilor, a specialistilor din diverse organizatii, din toate zonele lumii.

Acest interes a crescut exponential, ca urmare a presiunilor venite din interiorul si exteriorul
organizatiilor, presiuni ce solicitau o cunoastere mai bun 151h72b a si o amplificare a
competitivitatii organizatiilor si componentilor acestora pentru a reusi sa supravietuiasca si sa se dezvolte n
noile conditii.
Dezvoltarea conceptului de cultura organizationala a fost favorizata si de reconsiderarea majora a
rolului pe care resursa umana l are n evolutia organizatiei.
Specialistii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o componenta de baza a unei
societati. Multi dintre ei vad cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptarii organizatiei si descriu cultura
ca un " sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitatile umane la cadrul ecologic
nconjurator ".
Cultura organizationala reprezinta totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor , ceremoniilor, miturilor,
atitudinilor si comportamentelor ce sunt dominante ntr-o organizatie, sunt transmise generatiilor urmatoare
ca fiind modul normal de a gndi, simti si actiona si care au o influenta determinanta asupra rezultatelor
si evolutiei acesteia.
2. Modalitati de manifestare a culturii organizationale
Modalitatile de manifestare a culturii organizationale mbraca o mare diversitate de forme asa dupa cum se
prezinta n urmatoarea figura[1] 1:
2.1 Simbolurile
Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizationale si
manifestarile lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite n relatiile cu alte culturi pentru a
exprima anumite similaritati sau diferente. O cultura poate fi privita ca un sistem de simboluri ce au rolul
de pastra ordinea si de a o face functionala.

Fig. 1 Modalitati de manifestare a culturii organizationale

Simbolurile difera si n ceea ce priveste complexitatea si gradul de acoperire al acestora. Sloganul
organizatiei si locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple. sedintele, pe lnga rolul
lor de instrument de schimb de informatii si adoptare de decizii, exprima si relatiile sociale complexe, valori si
prioritati ce pot ilustra un tip mai complex de simbolism. Misiunea organizatiei poate fi considerata si ea un
simbol cu efect puternic asupra membrilor acesteia.
Simbolurile ntr-o organizatie cuprind arhitectura, caracteristicile biroului, mobila, numele organizatiei, logosul
sau etc. Ele pot fi reprezentate de orice obiect, eveniment, comportament ce serveste ca un vehicul pentru
transmiterea unor mesaje, declansarea unor emotii sau energizarea salariatilor.
Liderii utilizeaza frecvent simbolurile, ceea ce le confera o forta remarcabila. Prin utilizarea lor, ei apeleaza
nu la resursele fizice si intelectuale ale sustinatorilor, ci si la emotiile acestora.
2.2 Valorile organizationale
Cultura organizationala contine ca elemente esentiale un set de credinte, valori si norme comportamentale
ce reprezinta platforma de baza privind perceptia salariatilor asupra a ceea ce se ntmpla n organizatie,
ceea ce este dorit si acceptat si ceea ce reprezinta o amenintare.
Normele si valorile n organizatii implica o percepere colectiva asupra a ceea ce este pozitiv,
important si de dorit n organizatie. Ele ncearca sa prefigureze ce idealuri si ce comportamente ar trebui sa
manifeste componentii acesteia.
ntr-una din lucrarile de referinta n care s-au facut conexiuni ntre cultura manageriala si cultura
organizationala si performentele organizatiei (In Search of Excellence), Thomas Peters si Robert Waterman
au relevat un set de credinte si valori dominante, ce au permis obtinerea unor rezultate remarcabile de catre
acestea. Ei le-au rezumat astfel:

Credinta n a fi "cel mai bun"

Credinta n importanta detaliilor pentru executie, pentru a face treaba bine

Credinta n importanta fiecarui individ

Credinta n calitate si service superior

Credinta ca majoritatea membrilor organizatiei trebuie sa fie inovatori, ntreprinzatori

Credinta n importanta abordarii informale pentru a stimula comunicarea

Credinta explicita n, si comunicarea importantei, profitului si a cresterii economice.

Pentru ca aceste valori sa fie cunoscute, sa fie respectate si nsusite de catre salariatii unei firme, este
necesar ca n anumite momente din viata organizatiei sa aiba loc o prezentare, o explicitare a valorilor
majore ce sunt dorite a ghida deciziile si actiunile personalului organizatiei, att n interactiunile de pe plan
intern ct si extern organizatiei.
2.3 Normele de comportament
Pentru a mentine un un sistem de valori pe care un grup l considera acceptabil din punct de vedere social,
se impune ca acesta sa dezvolte un sistem de norme de conduita care sa ghideze actiunile membrilor sai.

Normele prefigureaza atitudinile si comportamentele asteptate sa fie afisate de catre salariati n cadrul si n
afara organizatiei, precum si recompensele/sanctiunile declansate de respectarea/ncalcarea lor.
Normele de conduita pot fi :

formale, stabilite prin reglementari oficiale de catre managementul organizatiei ;

informale, stabilite neoficial de membrii colectivitatii respective sau a subgrupurilor din
organizatie.

Obiceiurile - sunt elemente ce pot aparea asemenea unor conventii asupra carora un numar suficient de
membrii sunt de acord. Ele sunt mai degraba rezultatul unor acceptari pasive dect impuse prin anumite
formule. Obiceiurile sunt sustinute si ele de valori explicite.
Limbajul si jargonul. Fiecare organizatie are tendinta de a-si crea un limbaj propriu, specific, ce reflecta att
caracteristicile membrilor sai ct si natura activitatilor desfasurate si obiectivelor urmarite. Limbajul tinde sa
aloce anumite ntelesuri, conotatii unor cuvinte ce sunt selectate de catre membrii organizatiei.
2.4 Ritualurile si ceremoniile
Ritualurile si ceremoniile reprezinta anumite modele colective de comportament, n special n situatii cu un
caracter predominant formal. Ele tind sa fie relativ stabile de-a lungul timpului si au un bogat continut
simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestarii comportamentului simbolic ntro organizatie. Prin acest model colectiv de actiune se exprima si se consolideaza credintele si valorile ce
sunt considerate a fi decisive pentru supravietuirea si dezvoltarea organizatiei.
Ritualurile reprezinta un set de actiuni planificate, cu continut emotional, ce combina diferite modalitati de
expresie a culturii organizationale. Acestea au adesea att o finalitate practica, ct si simbolica.
Ritualurile confirma si reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu este cel al sedintelor cu un
anumit presedinte, o agenda si un program, n care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte si communicate
participantilor la sedinta. O astfel de actiune nu este utilizata doar ca un instrument pentru mpartasirea unor
informatii si luarea unor decizii, ci ea contribuie totodata la mentinerea unei structuri de putere si a unui cadru
de exprimare a ideilor participantilor.
Ceremonia reprezinta o manifestare colectiva, de o maniera formala si solemna, ce exprima adesea o
constientizare a traditiei si istoriei organizatiei. Ceremoniile sunt celebrari ale valorilor culturale si prezumtiilor
de baza ale organizatiei; sunt evenimente ce reflecta si onoreaza cultura organizationala si sunt momente pe
care oamenii si le amintesc de-a lungul timpului.
2.5 Istorioarele si miturile
Una dintre functiile importante ale culturii organizationale este aceea de a modela comportamentul
salariatilor si astfel sa pastreze o anumita ordine sociala n cadrul organizatiei, prin asigurarea unui model
mental colectiv care sa permita constientizarea rolului si pozitiei fiecarui salariat.
Istorioarele organizationale reprezinta o modalitate importanta de ntelegere a culturii organizationale este
aceea de a percepe si descifra ntelesurile pe care oamenii din organizatie le atribuie diferitelor evenimente
organizationale.
Istorioarele ajuta pe un nou venit sa nteleaga ntelesul anumitor evenimente din organizatie.
Povestile organizationale sunt relatari bazate pe fapte adevarate, dar n care se insereaza si elemente de
fictiune. Istorioarele amplifica dimensiunea culturala, umana a organizatiei.

Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile si greu de corelat cu faptele reale din organizatie. Este posibil
ca de multe ori, la originea mitului sa existe doar un "smbure de de adevar", care apoi este prelucrat si
transmis n organizatie, un complex ce ncearca sa reflecte un sistem de credinte colectiv cu privire la
mecanismele de functionare a lumii nconjuratoare si elementele necesare pentru a te bucura de succes.
3. Cultura manageriala
3.1 Definirea si continutul culturii manageriale
Cultura organizationala este considerata din ce n ce mai mult astazi ca unul dintre factorii cu o influenta
determinanta asupra performantelor unei firme. n majoritatea cazurilor, rezultatele bune si foarte bune sunt
asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a creea, mentine si dezvolta o cultura
organizationala "puternica", care sa energizeze componentii sai catre realizarea obiectivelor propuse.
ntr-o cultura organizationala puternica, majoritatea managerilor mpartasesc un set comun de credinte,
valori, comportamente cu privire la modul n care trebuie directionata afacerea respectiva. Noii angajati intra
n contact cu acest set cultural si l adopta att ca urmare a manifestarii lor formale, ct si informale.
Prin pozitia, statutul pe care l au managerii n ierarhia organizatiei, modeleaza semnificativ atitudinile,
deciziile si comportamentele subordonatilor. Apare astfel o cultura manageriala, ca parte integranta a culturii
organizationale asupra careia poate exercita o influenta pozitiva sau chiar negativa uneori.
Organizatiile ce beneficiaza de o cultura manageriala puternica, bine conturata, care i individualizeaza
actiunile si evolutia n mediul de afaceri, sunt considerate a fi companii cu un anumit "stil" (exemplu: Coca
Cola, Johnson & Johnson, Phipils etc.).
Adesea, valorile manageriale, ndeosebi ale top-managerilor, cu un impact remarcabil asupra evolutiei
organizatiei, sunt favorizate, oficializate n misiunea organizatiei, n diferite comnadamente sau declaratii
care sunt communicate si afisate n ntreaga organizatie, pentru a se da un nou imbold, o noua directionare a
eforturilor tuturor angajatilor.
Prin cultura manageriala ntelegem, n aceasta lucrare, totalitatea credintelor, valorilor, simbolurilor,
atitudinilor si comportamentelor managerilor dintr-o organizatie, care se reflecta n deciziile si
actiunile pe care acestia le adopta si aplica pentru asigurarea unei dezvoltari competitive a
organizatiei.
3.2 Functiile culturii manageriale
Din ceea ce s-a prezentat putem sa reliefam principalele functii pe care le ndeplineste cultura mangeriala
ntr-o organizatie, functii ce se regasesc n figura 2.
3.2.1 Cultura manageriala este un factor motivational puternic pentru obtinerea de performante
Culturile manageriale cuprind nevoile si aspiratiile personalului de conducere dintr-o organizatie si reflecta
personalitatea fondatorilor sau a liderilor puternici, influentnd substantial deciziile si actiunile managerilor de
pe diferitele nivele ierarhice. Ele determina ca, n procesul de formare, modelare a culturii organizationale,
managerii sa descopere o sursa puternica de motivare ca "actori" ce contribuie la realizarea
acesteia. Managerii pot contribui la stabilirea unor norme si standarde, n conformitate cu valorile lor fata de
care sa fie evaluati si motivati, att ei ct si colegii lor.

Fig. 2 Functiile culturii manageriale

3.2.2 Cultura manageriala ofera viziune si apartenenta la o categorie sociala aparte pentru manageri
Fara o cultura a carei elemente sa fie mpartasite de catre majoritatea managerilor, care sa actioneze n
spiritul acesteia pentru progresul organizatiei, ar fi dificil pentru o organizatie sa se bucure de succes.
O companie si poate mentine identitatea si continuitatea atta timp ct credintele, valorile sale fundamentale
sunt mpartasite, declarate si transpuse n practica, atta timp ct ele provin din interiorul sau, sunt distincte
si persistente n ciuda unor presiuni externe sau interne acesteia.
3.2.3 Cultura manageriala reprezinta un factor important n promovarea schimbarilor organizationale
Organizatiile se confrunta cu numeroase presiuni de ordin intern si extern ce determina la un moment dat
aparitia nevoii de schimbare pentru ca organizatia sa supravietuiasca si sa se dezvolte.
Istoria organizatiei, valorile manageriale, atitudinea fata de procesele de schimbare conturate de-a lungul
timpului, sunt cteva dintre elementele ce le conditioneaza deciziile si actiunile managerilor.

3.2.4 Cultura manageriala favorizeaza procesul de nvatare organizationala

n prezent organizatiile se bazeaza tot mai mult n evolutia lor pe cantitatea si calitatea informatiilor
vehiculate pe plan intern si extern. Mai mult, se considera ca asistam acum la o trecere de la societatea
bazata pe informatii la societatea bazata pe cunostinte.
n aceste conditii gradul de deschidere al managerilor este de natura sa favorizeze obtinerea si diseminarea
de informatii n mediul organizational, ct si vehicularea informatiilor ntre organizatie si mediul extern.
3.2.5 Cultura manageriala asigura o armonizare a valorilor n cadrul organizatiei
Cultura organizationala actioneaza n directia asigurarii unui echilibru dinamic ntre valorile organizatiei si
valorile membrilor sai. Fluxurile de personal la toate nivelele organizatiei determina patrunderea n cadrul
acesteia att a unor valori, norme, cu efect pozitiv si negativ asupra activitatilor acesteia. De aceea, cultura
manageriala se comporta si ca un filtru ce ncearca sa retina doar elementele ce adauga valoare
organizatiei.
3.2.6 Cultura manageriala realizeaza " controlul cultural" al evolutiei organizatiei
Un aspect ce a determinat interesul si mai mare al cercetatorilor si practicienilor n domeniul managementului
este acela al realizarii functiei de control prin intermediul culturii organizationale. Acesta este un control ce
poate fi considerat de natura ideologica, ndreptata att catre mintea ct si emotiile salariatilor.
Controlul cultural opereaza la mai multe nivele, ce variaza de cele cognitive, aspecte etice (norme, valori,
ideologii) la cele estetice si emotionale (mndrie, loialitate, atasament).
Controlul cultural este semnificativ si n situatiile n care un anumit context, anumite relatii, procese sunt
ambigui, credintele, valorile si atitudinile manifest ale culturii organizationale avnd un rol de reglare a
acestor mecanisme.
3.2.7 Cultura manageriala contribuie la obtinerea efectului de sinergie n organizatie
Aceasta se refera la faptul ca, cultura manageriala nmanuncheaza un set de credinte, valori, atitudini, norme
de comportamente etc. pe care le pune mai bine n valoare printr-un efect sinergetic. Prin modul n care ea
armonizeaza o diversitate mare de valori, atitudini si comportamente ea reuseste sa le amplifice potentialul,
care sa fie directionat catre atingerea obiectivelor propuse n strategiile si politicile organizatiei. Ca urmare,
gradul sau de influentare este foarte mare si este nevoie de stimulenti foarte puternici pentru ca elementele
sale de baza sa poata fi modificate.
3.2.8 Cultura manageriala este un determinant major n obtinerea avantajului competitiv
Una dintre cele mai vehiculate idei cu privire la cultura organizationala este aceea ca o cultura
organizationala puternica poate reprezenta o sursa majora pentru avantajul competitiv al acesteia.
O prezumtie din ce n ce mai des ntlnita la managerii diferitelor firme este aceea ca exista o relatie directa
si pozitiva ntre o cultura organizationala puternica si performantele organizatiei, vazute din punct de vedere
al profitului, productivitatii si creativitatii. Acest fapt a determinat numeroase companii sa initieze programe de
"remodelare a culturii organizationale", "dezvoltare a culturii organizationale", "revolutii culturale" etc.
Culturile organizationale au nevoie de lideri care sa le ajute sa progreseze, sa se dezvolte. Altfel, dupa o
perioada de timp ea se va afla n dezacord att cu obiectivele organizatiei, ct si cu conditiile mediului extern.

CULTURA ORGANIZATIONALA
DEFINIREA CONCEPTULUI

Cultura organizationala constituie un domeniu la moda al managementului, cu o istorie relative

recenta. Practic interesul pentru cultura organizationala s-a declansat in deceniul al VII lea. Cauza
principala indirecta au reprezentat-o performantele firmelor nipone explicate intr-o masura
apreciabila prin cultura lor specifica. O contributie majora la rapida si ampla difuzare a abordarii culturii
organizationale au avut T. Peters si R. Watermann, prin best-sellerul lor In Search of Excellence , in cadrul
caruia i-au acordat o mare atentie, ilustrand prin numeroase exemple corelatia dintre caracteristicile culturii
organizationale si performantele unora dintre cele mai competitive firme din lume.
Potrivit mai multor specialisti se pot delimita, in functie de cuprindere si natura la nivelul unei
tari, patru categorii de culturi :
nationala
economica
pe ramuri de activitate economica
organizationala
Doua dintre categoriile prezentate sunt de o importanta deosebita :
cultura nationala, element definitoriu pentru o natiune ce marcheaza intens si in multiple
moduri evolutiile fiecarei tari ;
cultura organizationala, componenta si d 151b12b eterminant major al starii functionalitatii si
performantelor fiecarei organizatii, indiferent de natura sa ;
In mod firesc, in continuare ne ocupam in special de cultura organizationala. Cultura
organizationala este un concept dificil de definit; in literatura de specialitate nu are o definitie unanim
acceptata.
Dupa opinia noastra, cultura organizationala rezida din ansamblul valorilor, credintelor,
aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie,
care predomina in cadrul sau si ii conditioneaza direct si indirect functionalitatea si
performantele . Cultura unei organizatii determina personalitatea acesteia, adica felul in care
functioneaza; companiile au culturi, asa cum oamenii au personalitati.
Fiecare organizatie are propria ei cultura, care este unica si ii confera o personalitate distincta.
Cultura organizatiei se sedimenteaza si consolideaza progresiv in functie de istoria acesteia, modul in care a
fost condusa de-a lungul anilor, modelele ei specifice de realizare a lucrurilor, combinatie unica de
personalitati manageriale care s-au aflat in fruntea organizatiei si de stiluri ale acestora .
Aspectul important referitor la cultura unei companii este acela ca oamenii pot sa se familiarizeze mai
bine cu organizatia sau chiar sa-i anticipeze modul de comportare, daca reusesc sa inteleaga chimia
alcatuirii ei.
Personalitatea si imaginea fiecarei organizatii sunt create in primul rand de oamenii care o compun.
Ajunsi in organizatie cu propriile idei despre ei, despre altii, despre bunastare si fericire, despre sefi
si subordonati, ei isi propaga convingerile asimiland in acelasi timp obiceiurile, regulile, restrictiile
existente in cadrul acesteia.
Din acest amestec de convingeri, idealuri, comportamente, limbaje si eroi se naste cultura
fiecarei organizatii.
Ca si individul care se manifesta in societate punandu-si in valoare personalitatea, fiind acceptat,
respins sau ignorat, organizatia prin cultura ei, se poate impune pietei si clientilor, fiind in top, poate exista in
limitele mediocrului, ori a supravietuirii sau pur si simplu este destinata izolarii si disparitiei.
In cadrul organizatiei se disting doua niveluri de culturi diferite din punct de vedere al gradului
de perceptie si flexibilitatii fata de schimbari :

partea vizibila si accesibila imediat perceptiei cuprinde produsele artificiale (elementele concrete cu
care noul venit intra in relatie directa: produse fizice; produse de comportament; produse verbale;
actorii, eroii organizatiei = componentele tangibile.

partea invizibila a culturii care detine rolul primordial in constituirea, promovarea sau modificarea
culturii organizationale si anume: conceptiile de baza, valorile si normele promovate in organizatie =
componentele intangibile

Operational, cultura poate fi definita ca: totalitatea principiilor de baza care reunesc membrii unei
comunitati.
Majoritatea oamenilor nu-si dau seama ca apartin unei culturi decat in momentul in care parasesc o
organizatie pentru a se angaja intr-o alta sau sunt supusi unor evenimente dramatice din viata firmei. In
aceste situatii, ei sufera un adevarat soc cultural, fiind dezorientati de noul model cultural. Vechile modalitati
de actiune pot fi puse la indoiala sau chiar luate in deradere, ceea ce promoveaza sentimente de
nesiguranta, frustrare. In general, organizatiile tind sa recruteze si sa promoveze oameni capabili sa se
adapteze culturii.
VARIABILELE CARE INFLUENTEAZA CULTURA ORGANIZATIONALA
Deseori a aparut, mai ales in practica, intrebarea : cum se explica faptul ca organizatii ce apartin
aceleiasi ramuri, similare ca marime, dotare tehnica si chiar oportunitati, au performante atat de diferite?
Explicatia, relativ recenta, vizeaza diferentele de tip cultural. Care sunt insa factorii care influenteaza
aparitia, dezvoltarea sau transformarea unui anumit model cultural?
Fara indoiala ca identificarea factorilor sau variabilelor care influenteaza cultura organizationala
reprezinta una dintre problemele cheie pentru orice manager de firma. In principal, acestia pot fi grupati in
doua mari categorii, dupa provenienta lor in :
a)

factori endogeni interni generati de modul de organizare, evolutia si personalitatea organizatiei;

b) factori exogeni externi includ factori generati de mediul ambiant, national si international care
influenteaza direct sau indirect componentele culturale.
Desigur, variabilele endogene sunt mai numeroase si au o influenta directa mai mare, dar luarea in
considerare a tuturor variabilelor inclusiv a celor exogene este esentiala. Un management de firma
profesionist identifica variabilele mentionate, determina specificul lor si tine cont de caracteristicile respective
in abordarea si solutionarea problemelor referitoare atat la cultura organizationala, cat si la celelalte
elemente majore ale organizatiei si managementul sau.

Fig.8.1 Variabilele care influenteaza cultura organizationala

Istoria firmei are in vedere modul de infiintare si de dezvoltare ale organizatiei pana in prezent. Cu cat
istoria este mai indelungata si complexa, cu atat influenta sa asupra culturii organizationale este mai
puternica. Sfera de cuprindere, consistenta si impactul simbolurilor, ritualurilor, miturilor etc. ale organizatiei
sunt mai ample cu cat firma are o istorie mai indelungata. Istoria confera continuitate, prestigiu si forta de
influentare elementelor culturii organizationale, conferindu-i firmei, concomitent stabilitate si inertie
organizationala.
Proprietarii firmei pot fi reprezentati de o persoana sau un grup mai mic sau mare de persoane si/sau
organizatii. Influenta lor asupra culturii organizationale variaza, paradoxal la prima vedere, intre limite foarte
largi. Daca proprietarul este reprezentat de o persoana sau un numar mic de persoane, de regula influenta
este substantiala. Cand proprietatea este foarte dispersata intre un numar mare de actionari, influenta
proprietarului este sensibil mai redusa, crescand in compensatie influenta managerilor prin preluarea efectiva
a puterii de la proprietari.
Managerii firmei constituie o variabila care intotdeauna marcheaza substantial cultura
organizationala. Personalitatea managerilor, nivelul de pregatire manageriala si de specialitate, leadershipul
care-i caracterizeaza, pot varia intre limite foarte largi de la un manager la altul, cu reflectari directe asupra
felului si amplorii influentei reale asupra configuratiei culturii organizationale. Cea mai mare influenta asupra
culturii organizationale o au managerii de nivel superior secondati de managerii de nivel mediu. In conditiile
profesionalizarii managementului impactul managerilor asupra culturii organizationale tinde sa se amplifice,
exercitandu-se de o maniera din ce in ce mai constructiva.
Salariatii din cadrul organizatiei constituie, alaturi de manageri, unul din factorii determinanti ai culturii
sale. Numarul, pregatirea, varsta, sexul, temperamentul etc. acestora sunt tot atati parametri umani care
marcheaza in multiple si diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerintele, asteptarile si aspiratiile
sale, normele si comportamentul organizational etc. Dinamica parametrilor umani manifesta o tendinta de
accelerare ce se reflecta direct si intens in evolutia culturii organizationale.
Marimea firmei, exprimata, de regula, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului si/sau numarul de
personal, este in corelatie directa in primul rand cu dimensiunea culturii organizationale. Mai mult decat atat,
cu cat marimea unei firme creste, cu atat se amplifica si se diversifica cultura organizationala, devenind din
ce in ce mai dificil de perceput ti de modelat. In aceste situatii apelarea la specialisti in domeniul culturii
organizationale este indispensabila. In prezent se manifesta, concomitent, doua tendinte : de diminuare a
dimensiunii medii a firmelor, efect al automatizarii proceselor de productie, comercializare, constructii etc., al
miniaturizarii echipamentelor, cresterii gradului de informatizare a tuturor activitatilor; de dezvoltare a unor
firme foarte puternice si mari, de regula corporatii transnationale, ce marcheaza sensibil mecanismele si
fluxurile economice nationale si internationale. Continutul si formele evolutiei culturii organizationale in cadrul
acestora sunt sensibil diferite.
Tehnica si tehnologia utilizata. Aceasta variabila are in vederea atat gradul de inzestrare tehnica al
firmelor, cat si tipul si randamentul tehnologiilor folosite. Este binecunoscut faptul ca ultimele decenii sunt
marcate de o pronuntata amplificare a gradului de dotare tehnica a firmelor avand drept continut
automatizarea , informatizarea si robotizarea proceselor de productie. Ca urmare, se constata o rarefiere
relativa a fortei de munca din intreprinderi, reflectata in contacte umane mai putin frecvente si intense, cu
consecinte directe asupra continutului si dinamicii culturii organizationale, atat pozitive, cat si negative
( favorizarea aparitiei stresului organizational, a alinierii organizationale etc.).
Informatizarea activitatilor firmei este conectata intr-o masura sporita la evolutia variabilei precedente,
ca urmare a informatizarii tehnologiei. Informatizarea nu poate si nu trebuie redusa doar la aceasta latura.
Firmele moderne se caracterizeaza prin informatizarea ansamblului activitatilor incepand cu cele ale
functionarilor si terminand cu munca managerilor. Informatizarea, prin birotica si softurile care-i sunt asociate
marcheaza puternic continutul si modalitatile de realizare a muncii tuturor salariatilor reflectandu-se in
sistemul de valori, aspiratii si asteptari, in simboluri, ceremonii, roluri, statuturi, mituri etc. Organizatia
informatizata, care este fara indoiala tipul de organizatie ce va predomina in viitorul apropiat in tarile

dezvoltate, va prezenta numeroase particularitati cultural-organizationale de cea mai mare importanta pentru
performantele sale.
Situatia economica a organizatiei. Toate celelalte variabile fiind identice, cultura organizationala difera
intre firme in functie de situatia lor economica. Fara nici un dubiu situatia economica influenteaza cultura
organizationala prin marimea si accesibilitatea resurselor pentru salariati, prin restrictiile,respectiv facilitatile
economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evolutiei firmei si a salariatilor in cadrul
sau. Desi influenta situatiei economice asupra culturii organizationale se remarca in special cand aceasta nu
este prea buna, impactul sau nu este mai putin important cand firma prospera economic. Intr-o atare situatie
este mult mai facil si eficace de remodelat cultura organizationala, fireste printr-o abordare profesionista.
Faza ciclului de viata al firmei in care se afla aceasta este un factor deosebit de important desi mai
putin luat in considerare. Fiecare firma, la fel ca fiecare om, se afla intr-un anumit stadiu al evolutiei. Fazele
de viata, considerate de regula de specialisti, sunt urmatoarele : nasterea sau infiintarea, tineretea sau
cresterea rapida, maturitatea sau fructificarea investitiilor precedente, batranetea sau declinul
economic. Fireste, in fiecare faza cultura organizationala prezinta parametri si dinamici diferite ce trebuie
identificate si luate in considerare. De retinut ca un bun management ia masuri manageriale, tehnice si
economice in fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei, astfel incat sa se reinnoade dezvoltarea sa
amanand producerea fazei de declin sau chiar generand o noua tinerete organizationala.
Scopul si obiectivele organizatiei, care in firmele conduse profesionist sunt incorporate in strategii si
politici coerente si realiste. Stabilirea precisa a scopurilor si obiectivelor organizatiei, cunoasterea lor de catre
salariatii firmei, asigurarea intrepatrunderii dintre scopurile si obiectivele firmei cu cele ale salariatilor sunt
elemente esentiale pentru remodelarea culturii organizationale. De retinut ca influentarea culturii
organizationale are loc si atunci cand scopurile si obiectivele organizatiei nu sunt stabilite sau nu sunt
cunoscute de catre salariati. Din pacate, intr-o asemenea situatie influenta este predominant negativa.
Sistemul de management al firmei, prin caracteristicile sale metodologico-manageriale, decizionale,
informationale si structural-organizatorice, are o puternica influenta asupra configuratiei culturii
organizationale. Ca regula, un sistem de management bine cristalizat, cu o ridicata functionalitate, bazat pe o
puternica motivare a salariatilor si a grupurilor de personal din cadrul firmei, faciliteaza formarea unei culturi
organizationale puternice. Din pacate, este valabila si viceversa. Profesionalismul managerilor se reflecta
predominant in capacitatea de a proiecta si implementa sisteme manageriale performante si, concomitent,
culturi organizationale competitive.
Mediul juridico-institutional se reflecta la ansamblul legilor, ordonantelor, metodologiilor, institutiilor pe
care statul de drept le pune in opera in fiecare tara. Prin intermediul lor se stabilesc reguli ale infiintarii,
functionarii, dezvoltarii si lichidarii firmelor. Cand mediul juridico-economic este coerent si favorizant
performantelor firmelor, toate procesele din cadrul lor, inclusiv cele aferente culturii organizationale, vor
inregistra mai lesne si mai rapid evolutii pozitive. Dimpotriva, cand mediul juridico-institutional este incomplet,
insuficient armonizat si nu are in vedere cu prioritate obtinerea de performante economice, tot ceea ce se
deruleaza in firma este afectat negativ. In asemenea situatii, functia de protectie a culturii organizationale
devine esentiala situandu-se in prim plan, celelalte functii ale sale, care de fapt influenteaza cresterea
performantelor firmei, trecand in plan secund. Perioada constructiei economiei de piata este o asemenea
perioada pentru societatile comerciale si regiile de stat din Romania,cu consecintele de rigoare.
Mediul economic al firmei este strans legat de factorul precedent. Mediul economic insa inseamna mai
mult decat mediul juridico-institutional, intrucat reflecta starea de functionalitate si performanta a economiei
nationale. Cand economia nationala inregistreaza un proces de crestere economica rapida, derularea
activitatilor agentilor economici se realizeaza in conditii fiscale, bancare, comerciale, net
superioare. Dimpotriva, cand economia nationala se afla in situatie de criza,atunci mediul economic exercita
stresuri economice mai multe si mai intense asupra firmelor. Acestea se rasfrang direct si indirect asupra
componentelor culturii organizationale : aspiratii, asteptari, credinte, norme de comportament etc.
Cultura nationala in cadrul careia functioneaza firma. Desi acest factor a fost identificat si luat in
considerare numai in ultimele decenii pe fondul internationalizarii activitatilor economice, influenta sa asupra

firmelor este deosebit de importanta. Cultura nationala a fiecarei tari prezinta numeroase particularitati de
natura umana, care se rasfrang in mod direct in parametrii cvasitotalitatii variabilelor precedente si cu un plus
de intensitate asupra salariatilor, managerilor, proprietarilor mediului juridico-institutional si mediului
economic. Concomitent cultura nationala, ca atare, determina in mod direct sistemul de valori credintele,
asteptarile ce formeaza cultura organizationala in fiecare firma.
MODALITATI DE MANIFESTARE ALE CULTURII ORGANIZATIONALE
Formele de manifestare ale culturii organizationale sunt in mare parte intangibile ,mai putin vizibile
,ceea ce explica de ce insasi specialistii in domeniu le percep frecvent partial diferit.

Fig.8.2. Modalitati de manifestare ale culturii organizationale

a). SIMBOLURILE
In calitate de componente majore ale culturii organizationale, simbolurile ofera semnificatii
sau intelesuri comune componentilor sai asupra unor elemente organizationale de interes de grup,
permitandu-le sa comunice si sa se armonizeze.
Spre exemplu un simbol poate fi insasi denumirea organizatiei atunci cand ea prezinta un element de
esenta prin activitatea sa . Denumirile firmelor competitive devin in timp simboluri pentru ceea ce reprezinta
ele in economie .Emblema sau logosul companiei reprezinta adesea un simbol major pentru salariatii
si clientii sai . Limbajul oficial sau in jargon este un frecvent purtator de simboluri in organizatie.
O valoare simbolistica aparte prezinta modul de amenajare,mobila tablourile , folosite in
organizatie. Dotarea salii de sedinte cu o masa rotunda sau ovala sugereaza ideea de participare , de
actiune de grup. Folosirea de catre managerul general a unui birou imens si / sau a unui fotoliu maestuos
indica accentul pe ierarhie ,o viziune autocratica asupra managementului.
Concluzionand , simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite conceptii si a promova
anumite valori si comportamente in cadrul firmei. Ele contribuie la orientarea gandirii , comportamentelor
si actiunilor salariatilor , la cristalizarea anumitor comportamente organizationale , tipice ,
predominante la nivelul firmei.
b).NORMELE COMPORTAMENTALE ORGANIZATIONALE
O alta forma de manifestare a culturii organizationale o constituie normele comportamentale. In fapt
,exista doua categorii de norme.
Prima ,cea mai cunoscuta ,este reprezentata de normele formale ,implementate prin
reglementari oficiale de natura organizatorica : regulamentul de ordine interioara ,manualul
organizarii sau regulamentul de organizare si functionare ,descrierile de functii si posturi. Aceste

documente, la care se adauga unele dintre deciziile adoptate de managementul firmei ,cuprind
prevederi referitoare la comportamentul salariatilor in situatiile ce au implicatii semnificative asupra
functionarii performantelor organizatiei : relatiile sefi subordonati, securitatea muncii, prezenta in
firma, primirea si tratarea vizitatorilor , asigurarea confidentialitatii informatiilor , cooperarea intre
executanti la nivelul locurilor de munca, recompensarea eforturilor si performantelor, sanctionarea
ilegalitatilor.
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale , care desi nu sunt inscrise in
nici un document, au o mare influenta asupra comportamentului organizational. Conturate in decursul
perioadei precedente , normele informale stabilesc modul de abordare si comportare in situatii umane ce
prezinta mare importanta pentru majoritatea salariatilor : celebrarea unor evenimente sociale importante.
In activitatea curenta a firmei, normele formale si cele informale se intrepatrund, conditionand si
modul de derulare a comportamentelor organizationale predominante la nivelul organizatiei.
c). RITUALURILE SI CEREMONIILE
In stransa legatura cu normele organizationale cu care intr-o anumita masura se suprapun sunt
ritualurile. Prin intermediul acestora se programeaza anumite evenimente si modul lor de derulare ,
promovandu-se si sarbatorindu-se astfel de valori si comportamente majore din cadrul culturii
organizationale. Mai concret ,un ritual reprezinta un set de actiuni planificate ,cu un continut dramatic ,prin
care se da expresie culturala anumitor valori organizationale ,in vederea fortificarii lor in cadrul organizatiei.
d). STATUTURILE SI ROLURILE PERSONALULUI
Cele doua elemente la care ne referim nu sunt considerate de toti specialistii ca fiind componente ale
culturii organizationale . Dupa opinia noastra , ele se afla la intersectia dintre cultura organizationala individ
- colectivitate si sistemul organizatoric al firmei , functional marcandu-le puternic pe ambele. De aceea
consideram si util sa punctam cateva elemente de baza privitoare la continutul lor.
STATUTUL se refera la pozitia si prestigiul pe care un salariat le are in cadrul organizatiei ,asa
cum sunt ele percepute ,de regula ,de catre componentii sai. Statutul arata ca o persoana este
perceputa ca fiind mai buna, performanta si influenta comparativ cu celelalte sau viceversa. Expresia
concreta a statutului unui manager este reprezentata de deferenta pe care ceilalti i-o arata in mod obisnuit. .
Majoritatea specialistilor considera ca statutul unui salariat intr-o firma are o tripla determinare :
FUNCTIONALA : ce reflecta profesia si tipul de activitate realizat;
IERARHICA : raportat la postul pe care salariatul il ocupa ,la sfera competentelor si responsabilitatilor ce-i
sunt atribuite ;
PERSONALA : sau informala, reflecta cunostintele calitatile ,aptitudinile si deprinderile salariatului
respectiv.
Statutul informal exprima de fapt perceptia pe care ceilalti salariati o au asupra valorii individuale
a persoanei in cauza. Statutul personal poate potenta sau, dimpotriva, diminua celelalte doua statuturi, in
functie de continutul lor. Expresia pragmatica a statutului unei persoane o reprezinta rolurile pe care efectiv le
exercita, indiferent de natura proceselor de munca realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat este cu
atat mai mare in organizatie, cu cat statutul sau este mai ridicat. De aici importanta deosebita in special
pentru cadrele de conducere sa-si construiasca statuturi puternice, care sa le asigure acestora
manifestarea ca leaderi autentici.
e). ISTORIOARELE SI MITURILE ORGANIZATIONALE
O modalitate majora de exprimare a culturii organizationale, cu o importanta deosebita, mai ales
in firmele cu o anumita traditie si cu performante de varf, o reprezinta istorioarele organizationale. In
esenta istorioarele relateaza o succesiune de evenimente desfasurate in organizatie la un moment dat, ce
prezinta un sens simbolic prin abordarea si solutionarea situatiilor umane cu implicatii majore pentru salariati
si / sau organizatie. Ele evidentiaza anumite asteptari comune, partajate de toti sau o mare parte dintre
salariati sub forma de evenimente derulate candva in firma. Istorioarele se povestesc in mod repetat,
versiunea ultima adaugand uneori detalii noi mai mult sau mai putin fictive, contribuind astfel la

intiparirea sa in memoria salariatilor si la actualizarea asteptarilor pe care le inglobeaza. Istorioarele

organizationale contribuie la conturarea anumitor trasaturi ale culturii organizationale si la onorarea virtutilor
eroilor firmei.
Miturile sunt un tip de istorioara organizationala caracterizate prin aceea ca se refera, de regula, la
conducatori de prestigiu de nivel superior al firmei, situatia relatata s-a derulat cu mai mult timp in urma,
iar gradul sau de repetare si acceptare de catre salariati este foarte mare. Miturile reprezinta in firma
echivalentul celor mai cunoscute basme spuse de regula copiilor.
Concluzionand istorioarele si miturile organizationale constituie folclorul firmei menite sa
ofere modele de comportament pentru salariatii sai. Frecvent, ele se refera la eroi cu roluri majore in
evolutia organizatiei, in jurul carora s-a cristalizat in timp o anumita aura .
Modalitatile de manifestare ale culturii organizationale se afla in intense raporturi de interconditionare.
In practica, identificarea si examinarea lor se dovedeste a fi un proces deosebit de complex si dificil, dar
stringent necesar datorita multiplelor si amplelor influente asupra activitatilor si performantelor firmei.
TIPURI DE CULTURI ORGANIZATIONALE
Clasificarea culturilor organizationale implica o serie de dificultati datorate nu numai marilor diversitati
corespunzatoare personalitatii si individualitatii fiecarei organizatii ci si eterogenitatii criteriilor si punctelor
de vedere promovate de diversi autori.
In continuare prezentam cateva tipuri principale care pot fi mai usor de identificat in viata organizatiilor.
Trebuie precizat insa ca in practica tipurile prezentate nu se vor regasi intotdeauna in forma lor pura, anumite
comportamente putand promova subculturi diferite fata de modelul cultural predominant al organizatiei.
Un prim criteriu de clasificare il constituie contributia la performantele firmei, potrivit caruia pot fi
detectate:
Culturi pozitive :
-

sunt caracterizate prin omogenitatea valorilor si perspective care ofera motivarea pozitiva;

conceptiile de baza sunt orientate spre consultarea subordonatilor, decizia de grup, cooperare. Desi in
general este admis faptul ca acest tip de cultura genereaza performante inalte, practica demonstreaza ca
aceasta regula nu functioneaza liniar si nu este valabila pentru toate cazurile;
o cultura pozitiva poate deveni rigida, sufocanta si inhibanta, daca se rupe de realitatea mediului
ambiant;
culturile pozitive se pot deteriora in timp, antrenand firma pe drumuri gresite fie datorita faptului ca
modelul cultural se transmite ad litteram de la o generatie de manageri la alta, fara adecvari la modificarile
intervenite in mediu, fie datorita faptului ca membrii organizatiei uita factorii care au generat reusita initiala.
Culturi negative :
se intalnesc, de regula, in organizatiile mari ce promoveaza aroganta, birocratia, centralizarea
excesiva;
sistemul de valori este orientat cu precadere spre interesele corporatiste, ignorand sau minimalizand
interesele clientilor, actionarilor si ale personalului;

elita culturala promoveaza in general strategii inadecvate, depasite in comparatie cu schimbarile

mediului;
managerii franeaza orice schimbare in cadrul organizatiei, in special cele provenite din partea
subordonatilor;
nu sunt acceptate persoanele ale caror valori individuale converg spre incredere, altruism si
deschidere spre exterior.
Dupa gradul de sustinere si raspandire pot fi identificate:

Culturi forte:
-

partea invizibila a culturii este puternic implantata in constiinta si comportamentul personalului;

este puternic sustinuta si raspandita prin ritualuri, ceremonii si mituri;

acest tip cultural nu apare obligatoriu in organizatiile de mari dimensiuni; practica demonstreaza ca,
dimpotriva, in cazul organizatiilor mari si cu profil complex, eforturile pentru a consolida si raspandi ideologia
culturala sunt mult mai mari decat in cazul firmelor mici, cu activitati omogene, clienti traditionali etc. Desi
beneficiaza de o serie de avantaje facilitatea coordonarii,
- diminuarea unor blocaje in comunicare,
- prevenirea sau diminuarea starilor conflictuale -, aceste culturi nu sunt scutite
de dezavantaje.
- consensul si stabilitatea o pot transforma intr-o cultura conservatoare, inhibanta, rigida
fata de schimbari.

Culturi slabe:
-

valorile, credintele si normele sunt diferite, neomogene, difuze;

contradictiile culturale sunt frecvente si genereaza conflicte greu de aplanat;

personalul este debusolat si nemotivat;

eroii ca si miturile care ii insotesc sunt fie considerati desueti, fie ignorati;

in general, starea de insatisfactie a personalului, ca si climatul incordat determina o eficienta scazuta.

In functie de configuratie, culturile organizationale preiau anumite mecanisme ale organizarii

structurale. Pot fi astfel identificate urmatoarele tipuri:
Cultura tip panza de paianjen :

se intalnesc in organizatiile de mici dimensiuni, in sindicate sau in organizatiile politice ;

are forma unei retele concentrice,cu un singur centru de autoritate, cu linii de forta si influenta
exercitata radial, de la centru spre exterior ;
-

puterea este concentrata la nivelul unui singur promotor si animator cultural;

controlul este exercitat de persoane bine alese;

functionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului;

acest tip cultural atrage oameni inclinati spre putere si neinteresati de securitate;

se poate adapta extrem de rapid la cerintele mediului;

valorile se concentreaza asupra performantelor individuale, egocentrismului,rezistentei fizice si

psihice;
exista o mare toleranta in privinta mijloacelor folosite pentru realizarea obiectivelor. Celebrul dicton
scopul scuza mijloacele face parte dintre conceptiile de baza ale acestui concept cultural.

Fig. 8.3. Cultura tip panza de

paianjen

atmosfera in aceste organizatii este aspra si dura, predomina ritualurile de umilire,de diferentiere si
degradare; rareori se practica ritualuri integratoare ;
-

reusitele sunt insotite de un nivel scazut de satisfactii ;

fluctuatia personalului este mare datorita imposibilitatii de a suporta acest climat dur de
competitie ;
-

este un model cultural extrem de neplacut, dar foarte eficient in realizarea obiectivelor.
Cultura tip templu :

se dezvolta in organizatiile mari, cu pronuntate mecanisme birocratice in care functionarea este

asigurata de realizarea inertiala a anumitor roluri specializate de catre personal ;

in cadrul ei, apar si se mentin subculturi in departamente specializate: productie, financiar, marketing,
personal, cercetare-dezvoltare etc.,care formeaza si coloanele pe care se sprijina templul ;
valorile si perspectivele sunt date de acoperisul templului; sunt clare, exprimate in scris, cu tendinta
evidenta spre rigidizare ; ele graviteaza in jurul disciplinei, respectului procedurilor si regulamentelor de
ordine interioara ;
-

perspectivele individuale sunt in general stranse si legate de indeplinirea unui rol specializat;

Fig.8.4. Cultura tip templu

-

promovarea este lenta ;

atmosfera este relativ calma si protectoare pentru indivizii care accepta greu competitia si carora le
asigura posibilitatea unei specializari profesionale ;
sunt mai putin intalnite ritualurile de integrare si mai frecvente cele de diferentiere, care marcheaza
diferentele de statut intre acoperis si coloanele templului ;
pentru persoanele ambitioase este un model cultural nesatisfacator ;ele vor aspira fie catre sursa de
putere, fie vor parasi organizatia.
Cultura tip retea :
-

se bazeaza pe distribuirea sarcinilor potrivit potentialului intelectual al indivizilor ;

apare mai ales in structurile complexe, in care mecanismele de functionare au la baza sarcinile
profesionale ( de exemplu, in structura de tip matricial sau in structurile de tip organic) ;
-

in cadrul ei, personalul dispune de autonomie in alegerea modalitatilor de realizare a sarcinilor ;

valorile promoveaza creativitatea, lucrul in echipa, realizarea obiectivelor comune inaintea celor
individuale;
-

perspectivele individuale sunt asigurate de nivelul rezultatelor obtinute ;

conceptiile de baza afirma increderea in om, in capacitatea de creativitate, autodirijare si control ;

nivelul ridicat de responsabilizare.

Fig.8.5. Cultura de tip retea

Cultura de tip roi :
-

este destul de rar intalnita ;

individul detine rolul central ;

structura si organizatia insasi este pusa in slujba intereselor individuale ;

organizatia nu pare sa detina suficienta putere pentru a impune indivizilor un obiectiv comun.

Fig.8.6. Cultura de tip roi

Intr-o asemenea cultura, individul poate oricand parasi organizatia, dar aceasta nu-l poate
disponibiliza ;
-

conceptiile de baza au in vedere autoritatea profesionala si nu cea ierarhica, formala ;

valorile culturale tin si ele de performanta, individualism, indiferenta fata de organizatie ;

membrii organizatiei, fac ceea ce stiu mai bine si sunt consultati pe problemele in care sunt experti.
Acest tip de cultura poate fi intalnit in barourile de avocati, firme de consultanta, asociatii de artisti plastici,
arhitecti, designeri, firme de publicitate ;
in stare pura, acest tip cultural este rar intalnit, dar exista frecvent indivizi in cadrul altor culturi care
tind spre cultura de tip roi, persoana individuala, ca de exemplu: consultantii din orice organizatie, arhitectii,
medicii si cadrele universitare din organismele guvernamentale;toate aceste categorii socio-profesionale au
un redus atasament fata de organizatia in care activeaza privind-o ca pe cadrul in care isi pot desfasura
activitatea oferind si pproprietarului un oarecare beneficiu.

FUNCTIILE SI IMPORTANTA CULTURILOR ORGANIZATIONALE

Baza acordarii atentiei majore pe care o necesita cultura organizationala o constituie intelegerea functiilor
si importanta acesteia in intreprinderea contemporana.
Potrivit lui Nancy Adler, cultura organizationala exercita in cadrul firmei 5 functii principale.

Fig. 8.7. Functiile majore ale culturii organizationale

1.

Integrare a salariatilor in organizatie.De retinut ca integrarea salariatilor in cadrul firmei este o

functie continua care nu se rezuma numai la noii angajati. In fapt, este necesara o cvasi
permanenta intretinere a integrarii cultural - organizationale a salariatilor, pentru a nu se manifesta
stari conflictuale majore si actiuni centrifuge in cadrul firmei.

2.

Directionarea salariatilor si grupurilor de salariati in vederea realizarii obiectivelor

previzionate ale companiei. Este functia cea mai dinamica, complexa si dificila a culturii
organizationale. Menirea sa este de a contribui la declansarea energiilor latente din salariati, in
vederea realizarii anumitor actiuni desfasurate in anumite conditii temporale si economice, astfel incat
obiectivele cuprinse in strategiile si politicile firmei sa fie indeplinite.

Adoptarea anumitor comportamente organizationale este esentiala pe acest plan . Fireste rolul principal in
exercitarea acestei functii il are cultura manageriala, deciziile si actiunile respective constituind o
componenta majora a managementului resurselor umane.
3.

Protectia salariatilor firmei fata de amenintarile potentiale ale mediului ambiant. Intotdeauna
contextul financiar, social, politic, stiintific, juridic etc. incorporeaza evolutii care pot afecta atat pozitiv,
cat si negativ comunitatea salariatilor din cadrul firmelor. Cultura organizationala constituie suportul
comportamentelor si actiunilor organizationale de natura preventiva sau de combatere directa a
consecintelor negative din cadrul mediului firmei. Trecerea la economia de piata genereaza nu putine
amenintari potentiale pentru comunitatile de salariati din societatile comerciale si regiile autonome, in
depasirea carora culturile organizationale implicate au rol major.

4.

Pastrarea si transmiterea valorilor si traditiilor organizatiei reprezinta o ultima functie majora a

culturii organizationale, din pacate nu rareori subapreciata sau neglijata. Cultura organizationala este
principala depozitara a valorilor si traditiilor specifice fiecarei firme conturate in decursul timpului.
Important este, mai ales atunci cand se schimba
generatiile in cadrul organizatiei, ca acestea sa se mentina. Pe langa valoarea culturala propriu - zisa,
simbolurile, ritualurile, legendele etc. organizatiei constituie fundamentul uman al exercitarii
precedentelor functii. Nu trebuie uitat ca fara culturi puternice, cu traditii bine cunoscute si pastrate nu
exista pe termen mediu si lung firme puternice. Rolul determinant al factorului uman in organizatie
este baza acestei conditionari, care in nu putine firme nu primeste pretuirea si, implicit, nici
preocuparea si resursele pe care le merita si le necesita in interesul asigurarii si/sau cresterii
competitivitatii sale.

5.

Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependenta din ce in ce mai mare a

performantelor de capacitatea lor organizationala, a carei esenta rezida, asa cum subliniaza Robert
Grant, in integrarea cunostintelor specializate ale salariatilor. In realizarea acestei integrari, in mod
firesc, cultura organizationala are o contributie esentiala. In consecinta, una din functiile sale majore
consta
inasigurarea
unui
cadru
adecvat
pentru
dezvoltarea
capacitatii
organizationale. Cercetarile evidentiaza ca pe termen lung capacitatea organizationala a firmei
constituie sursa principala a avantajelor sale competitive. Ca urmare, cultura organizationala si
fireste, in cadrul ei, in primul rand cultura manageriala este necesar sa favorizeze formarea si
mentinerea unei capacitati organizationale ridicate in masura sa determine feed- back- uri rapide,
flexibile si fundamentale la oportunitatile si amenintarile exogene si endogene firmei.

Nu trebuie uitat ca firma moderna se bazeaza primordial pe resurse, cunostinte si numai in al doilea rand
pe capital si echipamente.
SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZATIONALE
v
v
v

Cat de usor se poate schimba cultura unei organizatii?

multe dintre manifestarile culturii organizationale au evoluat de-a lungul timpului;
miturile, legendele contribuie de asemenea la crearea unui sentiment al istoriei;
ritualurile, ceremoniile si obiceiurile procesul incetatenirii lor in cultura a durat mult timp;

Toate aceste manifestari sugereaza longevitatea si permanenta ceea ce face schimbarea

culturii sa fie un proces dificil de mare anvergura, un proces mult mai complex si problematic decat
pare.
In general orice schimbare implica risc, incertitudine si dezordine.
Problemele schimbarii culturale intr-un mediu national si international extrem de mobil devin probleme
ale supravietuirii.
Sursele schimbarii culturale ale organizatiei pot proveni din interiorul sau din afara organizatiei.
v
v
v

Dinamica interna a organizatiei poate releva la un moment dat nevoia schimbarii culturale datorita:
performantelor reduse sau diferite in comparatie cu cele vizate de managementul de varf;
unor diferente apreciabile intre strategia adoptata si realitatea organizatiei;
capacitatii reduse de adaptare a organizatiei la mediu;

La randul sau, mediul in care evolueaza organizatia poate solicita

modificarile culturale, ca urmare a schimbarilor inregistrate de factorii sai.
Promovarea si acceptarea schimbarii culturale este conditionata de antrenarea personalului.

Identificarea modelelor culturale si caracterizarea propriei culturi este un prim castig al organizatiei.
Caci, daca o cultura negativa deterioreaza treptat imaginea firmei, ducand chiar la disparitia ei, nu este sigur
ca o cultura pozitiva este intotdeauna factorul de mentinere sau propulsare a organizatiei. Dimpotriva ea se
poate transforma in cultura negativa, cu toate consecintele ce decurg de aici.
O organizatie care dispune la un moment dat de o cultura negativa poate fi redresata daca se
opereaza o schimbare a modelului cultural. Trecerea de la o cultura negativa la o cultura pozitiva este
conditionata de gasirea adevaratilor lideri, persoane carismatice si cu o cariera profesionala plina de succes.
Rolul liderilor este de a sensibiliza personalul referitor la prezenta sau iminenta unei crize si asupra
consecintelor acesteia. Ei justifica astfel necesitatea schimbarii. Stabilind noi modele de comunicare cu
personalul, ei explica si difuzeaza noua strategie a firmei personale, incurajeaza initiativele.
Aplicarea noii strategii amelioreaza performantele firmei, ceea ce determina o strategie a aderentei
personalului fata de nevoile noii culturi. Intrucat schimbarea modelului cultural presupune inlocuirea unor
principii, mentalitati, comportamente, instalarea noului model cultural se face in unele organizatii intr-o
perioada de 5 pana la 15 ani.
Desigur, promovarea si consolidarea schimbarilor culturale este un proces dificil si relativ lent
deoarece el ataca oamenii in zona de confort data de traditii, credinte, obisnuinte. Dar timpul lung si confortul
personal nu reprezinta argumente in fata progresului.
A trai inseamna a progresa, iar a progresa inseamna a schimba.
IMPORTANTA CULTURII ORGANIZATIONALE
Cultura, prin calitatea ei, poate sustine sau nu procesul de integrare interna a personalului, poate
legitima distributia puterii, sistemul de promovare, recompense si sanctiuni.
Experienta unor firme de succes a aratat ca o cultura solida si pozitiva nu garanteaza automat
obtinerea excelentei, ci numai in masura in care promoveaza strategii compatibile cu principiile si valorile
acceptate de grup si adaptate mediului in care firma evolueaza.
Se poate afirma deci ca nu intensitatea culturii, cat mai ales capacitatea adaptarii ei la mediu o
transforma intr-un instrument al succesului sau esecului.
Performantele superioare sunt conditionate de promovarea unor culturi evolutive. Acestea sunt
caracterizate prin faptul ca semnaleaza necesitatea schimbarilor, oferind in acelasi timp si posibilitatea
adaptarii la mediu. Intr-o astfel de cultura, conceptiile de baza ale managerilor promoveaza necesitatea
modificarii strategiei si tacticii, astfel incat sa fie satisfacute interesele celor trei grupuri de actori cheie:
actionarii, clientii si personalul.
Valorile ce decurg dintr-o asemenea filosofie converg catre valorizarea individului, incurajarea initiativei
si creativitatii la toate nivelurile, precum si sprijinirea tuturor proceselor capabile sa aduca schimbari benefice
organizatiei.
Probabil ca fiecare cultura organizationala va fi unica, chiar daca problemele de baza in jurul carora se
formeaza cultura vor fi comune.
Constientizarea culturala este unul dintre factorii subtili ce influenteaza competitia pe piata mondiala si
nationala; evaluarea culturii organizationale pe baza unor instrumente specifice si insusirea metodelor de
schimbare a culturii, determina ca organizatiile respective sa obtina avantaj asupra concurentilor lor.
Se poate deci concluziona ca succesul firmei implica existenta unei culturi puternice, compatibile fata
de mediu.

CULTURA ORGANIZATIONALA - Integrarea culturii in structura unei organizatii. Metafora Icebergului

management
1. Conceptul de cultura organizationala
2. Conceptia sistemica asupra culturii organizationale
3. Tipologia culturii organizationale
4. Integrarea culturii in structura unei organizatii. Metafora Icebergului.
5. Influente asupra culturii organizationale
6. Cultura politica si administratia publica
Schimbarea culturii organizationale
1. Obiectul schimbarii culturale
2. Tipuri si cerinte ale schimbarii culturii organizationale
3. Niveluri ale schimbarii culturale
4. Procesul schimbarii culturale
1. Conceptul de cultura organizationala
Adesea, cultura unui popor consta in modul distinctiv al comportamentului acestuia si intelegerea
valorilor, credintelor, normelor si premiselor. Cultura este invatata si asumata de membrii societatii, avand
influenta asupra comportamentului acestora.
Nivelul la care se refera cultura este cel social, al business-ului sau cel al organizatiei. Astfel, business
culture focalizeaza culturi, valori etc. ale comportamentului profesional, limitele dintre comportamentul
competitiv si cel neetic, precum si conduita in afaceri.
Cultura organizationala, specifica intreprinzatorului, desemneaza un ansamblu de idei, cunostinte, reguli,
standarde, valori, manifestari, premise ce definesc modul in care se desfasoara munca si cel de tratare a
oamenilor. Din definirea culturii organizationale rezulta urmatoarele grupe de elemente componente:
a)
b)
c)
d)
e)

manifestarile vizibile in actele de comportament sau aspectele fizice ale organizatiei;

valorile ca o clasa speciala de credinte, folosite de membrii organizatiei;
normele de comportament, structurate prin reguli si standarde acceptate de organizatie;
credintele concretizate in idei, legi, cunostinte, superstitii, legende etc.;
premisele despre lume si organizatie, care raman neverbalizate.

Termenul de cultura organizationala descrie personalitatea intregii organizatii. Este o cultura dominanta cea
pe care am definit-o. Totusi, aceasta nu elimina subculturile in cadrul organizatiei. Astfel, intr-o organizatie cu
o structura conceputa pe criterii geografice, fiecare sucursala regionala adopta propriul stil de actiune.
Subculturile pot fi diferite, dar ele coexista in cadrul aceleiasi culturi dominante.
Manifestarea culturii organizationale se face prin doua mecanisme: cele de suprafata si cele de profunzime.
Simbolurile de suprafata sunt cele folosite deliberat pentru crearea unei imagini a organizatiei, cum ar fi
declararea misiunii, bilanturile anuale etc. Simbolurile de profunzime sunt manifestarile concrete in care se
realizeaza activitatea.
Intelegerea culturii organizationale este facilitata de analiza originii, istoriei organizatiei sau a fondatorilor
acesteia. In acelasi sens, actioneaza studierea evenimentelor dramatice din viata organizatiei.
Caracteristicile culturii organizationale
Pe langa elementele enumerate in cadrul definitiilor, trebuie remarcat faptul ca orice cultura organizationala
are, in opinia lui Hofstede, urmatoarele atribute, invariabile:

este holistica (formeaza un tot care este mai mare decat suma partilor sale componente);

este determinata istoric (reflecta evolutia, in timp, a organizatiei);

este fundamentata din punct de vedere social (este creata si pastrata de un grup de oameni care
formeaza impreuna o organizatie);

este usoara (desi Hofsede avertizeaza ca usor este de fapt greu).

Hofstede, Neuijen, Ohavy si Sanders au aratat ca o cultura organizationala se regaseste cel mai adesea in
practicile si obiceiurile membrilor organizatiei si ca acestea dovedesc adesea a fi mai importante decat
valorile. Un studiu efectuat asupra mai multor companii mentionat de Hofstede a pus in evidenta faptul ca
esenta culturii organizationale o reprezinta perceptiile divizate ale practicilor zilnice, in timp ce literatura de
specialitate vede ca esenta a culturii distribuirea valorilor in cadrul organizatiei.
Aceasta diferenta poate fi explicata in opinia lui Hofstede prin faptul ca literatura face rar distinctie intre
valorile fondatorilor, ale liderilor reprezentativi si valorile majoritatii membrilor organizatiei. De fapt, de-a
lungul timpului, valorile fondatorilor se transforma in practicile membrilor organizatiei.
O sinteza a problemelor legate de cultura organizationala poate fi urmatoarea: un ansamblu de caracteristici
distincte ale organizatiei, care are la baza valorile promovate in cadrul acesteia (misiune, principii, atitudini) si
care este reflectat de practici (ritualuri, produse, eroi etc.). Prin urmare, atat valorile (dobandite prin procesele
de socializare si instruire desfasurate in interiorul organizatiei), cat si practicile sunt esentiale pentru cultura
organizationala.
Evolutia conceptului de cultura organizationala
Conceptul de cultura organizationala a aparut relativ recent, odata cu teoriile care abordeaza companiile ca
organisme sociale (Th.Szcelnic, 1957, in Statele Unite sau Jaques, 1952, in Franta), respectiv ca medii
purtatoare de cultura (Schein). Cultura organizationala a fost asimilata la inceputul mediului, sau climatului
organizational, insa treptat s-a impus in fata acestuia prin complexitate. In Europa, fenomenele identitare si
culturale aparute in cadrul organizatiilor au dobandit, de asemenea un interes major, in Franta de exemplu,
vorbindu-se de existenta unei culturi de intreprindere (culture dentreprise, notiune lansata de Jaques).
Notiunea de cultura organizationala a fost introdusa in management la inceputul anilor 80. Este vorba de asa
numitul pop-management, ai carui cei mai importanti reprezentanti sunt Peters and Waterman (In search of
excellence) si Ouchi (Theory Z. How American Business Can Meet the Japanese Challenge). Ea vine ca o
recunoastere a rolului deosebit de important pe care il ocupa organizatiile si in mod special corporatiile sau
intreprinderile in societatea contemporana. Astazi, de exemplu, se vorbeste adesea despre cultura
americana ca fiind, prin excelenta, o cultura a organizatiilor.
Miracolul economic japonez este insa cel care a atras atentia asupra rolului culturii intr-o organizatie. S-a
vorbit adesea despre faptul ca secretul succesului japonez se afla tocmai in modul in care cultura
organizatiilor reflecta si potenteaza cultura nationala si religia. Raspandirea acestei notiuni este legata in
mod special de lansarea si dezvoltarea marilor corporatii japoneze si in general de afirmarea noilor puteri
economice din zona Pacificului (Taiwan, Hong Kong, Coreea de Sud, Singapore, Filipine). Companiile
japoneze au lansat o provocare istorica celor americane, deschizand noi perspective, la care se refera si
Ouchi in Teoria Z.
Recunoasterea si promovarea pe scara larga a acestei notiuni s-a produs insa odata cu lansarea cartii In
search of excellence (1982). Apar astfel in paralel notiunile de corporate culture si organizational culture,
cat si cea de excelenta organizationala. Autorii, T.V.Peters si R.H.Waterman, apreciaza ca firmele
americane de succes sunt caracterizate in mod special printr-o bogata si puternica cultura organizationala.
Teoria lor se bazeaza pe analiza a patruzeci si trei de firme din Statele Unite, printre care si IBM,
Mc.Donalds, Hewlett-Packard sau Texas Instruments. Cartea lor desi a fost un best-seller international si a
avut o mare influenta in mediile manageriale, a fost criticata de multi deoarece ii lipseste precizia academica.
A.Samson aminteste in Company man si de faptul ca autorii atrag atentia asupra nevoii de transformare a
lidership-ului, intoarcerii la principiile de baza: grija pentru public, membri, asumarea raspunderii toate
acestea opuse filosofiei abstracte, fara de inima, a unor companii.
Puterea sta in cultura iata noua lege a organizatiilor, proclamata ulterior de Deal si Kennedy in Corporate
Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, scrisa in 1982 intr-un stil mult asemanator lui Peters si
Waterman, dar care nu s-a bucurat de acelasi succes pe plan international.
Excelenta organizationala

Un concept vehiculat adesea in legatura cu cultura organizationala este cel de excelenta organizationala.
Inalta eficienta a unor organizatii, promovata sub acest concept este atribuita unor culturi pozitive, puternice.
Teoria lor prezinta unele puncte slabe. Ceea ce trebuie subliniat este faptul ca simpla dezvoltare a unei
culturi puternice, chiar daca aceasta este una pozitiva, nu poate garanta automat obtinerea excelentei. Din
cele opt atribute principale ale companiilor excelente lipseste un element esential: flexibilitatea. Excelenta
poate fi obtinuta doar in masura in care se promoveaza strategii compatibile cu principiile si valorile
acceptate de grup si care se pot adapta mediului in care activeaza compania.
Cele 8 atribute principale ale companiilor excelente (Peters si Waterman, In search of excellence, 1982):
1. Preferinta pentru actiune in raport cu un proces de analiza indelungat;
2. Apropiere fata de clienti / consumatori: indeplinirea cerintelor si preferintelor acestora;
3. Autonomie si spirit antreprenorial - cat mai multa libertate de actiune acordata membrilor organizatiei;
oamenii sunt incurajati sa gandeasca independent, exista un spirit competitiv dezvoltat;
4. Productivitatea maxima este atinsa prin motivarea personalului - fiecare angajat este constient ca
eforturile sale sunt esentiale si ca vor fi rasplatite, iar succesul companiei va fi si succesul sau;
5. Implicarea executivului in toate problemele si promovarea unei culturi organizationale puternice;
6. Stabilirea unui obiectiv principal, care trebuie urmarit. Concentrarea asupra a ceea ce constituie
'specialitatea organizatiei';
7. Structura simpla - putine nivele administrative, conducerea este formata doar din cativa oameni. Una din
dimensiunile structurale trebuie sa primeze: fie cea geografica, fie cea pe produse sau pe functii;
8. Valorile centrale ale organizatiei se armonizeaza cu valorile individuale ale membrilor, autoritatea centrala
nu restrange libertatea individului.
In ceea ce priveste organizatiile romanesti, aflate in cautarea excelentei, trebuie remarcat faptul ca de cele
mai multe ori acestora le lipsesc doua elemente fundamentale: adoptarea unei viziuni, a unei misiuni bine
definite si integrate, cat si flexibilitatea - si asta pe fondul unor structuri birocratice, care sunt in mare parte
responsabile de rigiditatea, de capacitatea redusa la schimbare a organizatiilor. La aceste aspecte va face
referire studiul de caz, respectiv analiza efectuata asupra culturii din S.C. Metroul S.A.
2. Conceptia sistemica asupra culturii organizationale
In sens larg, organizatia poate fi inteleasa drept cultura, ceea ce nu inseamna ca organizatia sa fie singurul
loc sau locul principal al creatiei culturale. Apropierea culturala consta, dimpotriva, in a recunoaste
suprapunerea partiala a locurilor de apartenenta, organizatia fiind unul din aceste locuri. Ea imbina influenta
culturilor mai vaste (culturi ale domeniului din care organizatia face parte sau a tarii unde ea este nascuta) si
a acelora care se manifesta si se articuleaza in interiorul sau (culturi de meserii, de grupuri sociale, de
regiuni geografice).

Fig.1. Suprapunerea partiala a culturilor

Sistemul culturii organizationale are doua tipuri de componente:

a) componente vizibile ale membrilor organizatiei (credinte, valori, norme etc.);
b) componente invizibile ale membrilor organizatiei (premisele).
Primele arata cum facem lucrurile, iar cea de-a doua grupa asigura conversia comportamentului.

Fig.2. Focalizarea culturii organizationale

Din figura 2. rezulta ca cultura organizationala este un sistem deschis, bazat pe conceptia de
interdependenta, subsistem, echifinalitate, multifinalitate, structura procese, iar premisele constituie un filtru
informational care 'coloreaza' credintele, normele, valorile etc.
Corelarea subsistemului cultural al organizatiei cu celelalte subsisteme se prezinta astfel:

Fig.3. Corelarea subsistemului cultural cu alte subsisteme ale organizatiei

Analiza detaliata a corelatiilor din figura 3. permite accesul la schimbarea culturala, ceea ce asigura finalitate,
utilitate in domeniul investigat.
3. Tipologia culturii organizationale
Unul dintre cele mai utilizate modele de cultura organizationala este cel al lui Charles Handy, fundamentat in
lucrarea Understanding Organization' (1985), structurat pe patru ideologii, identificat de Roger Harrison:
a) cultura de tip putere;
b) cultura de tip rol;
c) cultura de tip sarcina;
d) cultura de tip persoana.
Cultura de tip putere este specifica organizatiilor antreprenoriale de mici dimensiuni, precum si in unele
sindicate, organizatii politice si grupuri de presiune de unica orientare. Aceasta cultura este redata sub forma
unor cercuri concentrice, unei panze de paianjen, centrul acesteia fiind sursa de putere, iar diagonalele,
influentele exercitate de sursa de putere centrala (Fig. 4.).

Fig.4. Cultura tip putere

Sistemul normativ al organizatiei este restrans, controlul fiind facut de persoanele cheie. Sistemul decizional
rezulta din echilibrul de influente, si nu din proceduri logice.
Domenii din aceste structuri au inclinare spre politica, risc si elimina de multe ori securitatea. Atmosfera din
organizatiile caracterizate pin cultura de tip putere este aspra si dura, moralul este redus, fluctuatia
personalului este mare. Aceasta cultura poate fi in egala masura neplacuta si eficace.
Managerul organizatiei cu cultura de tip putere este in fiecare moment 'pe baricade'.
Cultura de tip rol este tipica organizatiei formale, clasice si care poate fi reprezentata printr-un templu (Fig. 5.).

Fig.5. Cultura de tip rol

Sectoarele functionale in aceste organizatii sunt puternice si, in multe cazuri, specializate. Aceste
compartimente sunt coloanele templului, iar coordonarea acestora se realizeaza la varf de o echipa
manageriala redusa.
Formalizarea si standardizarea sunt pronuntate, de unde si denumirea de cultura birocratica. Posturile si
autoritatea acestora sunt definite cu claritate, iar pozitia ierarhica este sursa de putere. Oamenii sunt
apreciati si selectati in raport de indeplinirea rolului pe care il au, puterea exportului limitandu-se la nivelul
locului de munca.
Eficacitatea acestei culturi este dependenta de un mediu stabil, lipsit de turbulenta sau cel mult turbulenta de
gradul unu sau doi.
Salariatii din organizatiile cu cultura de tip rol au siguranta si dobandesc formare profesionala, cu o salarizare
pe masura, dar cei ambitiosi sunt nemultumiti.
Managerii acestor organizatii sunt adeptii stabilitatii si predictibilitatii fenomenelor si proceselor.
Cultura de tip sarcina este, orientata catre sarcina profesionala sau proiect. Structura acestei culturi poate fi
reprezentata printr-o retea rectangulara (Fig. 6).

Fig.6. Cultura tip sarcina

In cadrul retelei, firele mai rezistente genereaza noduri si o organizare matriceala. Elementul central al
acestei culturi il reprezinta executia sarcinii si asigurarea resurselor necesare pentru fiecare nivel al
organizatiei.
Indeplinirea obiectivelor organizatiei depinde de mobilizarea fiecaruia si a intregii echipe. Sistemul de
influente are la baza puterea profesionala si mai putin cea personala. Organizatia in acest sistem este foarte
flexibila si adaptiva. Desigur, managerii pot avea dificultati in dirijarea unei organizatii flexibile, iar controlul
acesteia se deruleaza, in conditii normale, pe baza de exceptii.
In conditii de neeficienta, cultura de tip sarcina se poate transforma in cultura de tip rol sau putere. Aceasta
cultura de tip sarcina este indicata in cazul schimbarilor permanente si diferentelor sociale, dar nu poate fi
aplicata in orice imprejurare.
Cultura de tip persoana are ca punct central individul, intreaga organizatie avand rolul de a servi si ajuta
membrii acestuia potrivit intereselor proprii, fara un interes global. Descrierea acestei culturi se face printr-un
roi sau o galaxie de stele.
Numarul acestor organizatii este restrans, deoarece acestea nu pot exista fara obiectul comun, peste cele
individuale.
Birourile de avocati, asociatiile de arhitecti, firmele de consultanta au o orientare spre cultura de tip
persoana. In prezent, se intalnesc frecvent indivizi care au o preferinta personala pentru cultura de acest tip,
cum sunt: softistii unei organizatii, doctorii care acorda consultanta in spitale, arhitectii din organisme
guvernamentale locale sau profesorii universitari care activeaza in invatamantul privat neacreditat.
Asemenea persoane necesita un management dificil si, uneori, necunoscut de cei care se bazeaza pe
puterea profesionala (Fig. 7).

Fig. Cultura de tip persoana

Cele patru tipuri de cultura organizationala, descrise de Handy, au ca puncte cheie elementele
descrise in tabelul urmator:
Cultura tip Putere Panza
de Control de la centru.
sau Club
paianjen
Adesea dominata de figura centrala, carismatica, a fondatorului. Firme
Asemenea unui club; exista pentru a asigura executarea familiale
deciziilor celor de la centru.
Culturi foarte personale comunicarea se face intre oameni, nu
roluri.
Personalitatile sunt mai importante decat structurile, rolurile sau

Cultura
Sarcina

tip Retea
cu
noduri si cu
linii ce se
intersecteaza

Cultura
Persoana

tip Grup
puncte

Cultura tip Rol

de

Templu
grecesc.
Fiecare
coloana are
rolul ei de
sprijin
in
cadrul
templului

procedurile.
Se bazeaza pe angajamentul individual.
Sunt angajati doar oamenii potriviti pot face fata schimbarii.
Poate da impresia de mare familie.
Orientare spre activitati sau proiecte.
Grupurile se pot forma in mai multe feluri.
Puterea rezida mai ales in nodurile retelei.
Oamenii se bucura de noi provocari si de intrarea in noi echipe.
Munca este vazuta ca un mijloc de rezolvare a problemelor.
Liderii echipelor sunt figuri centrale.
Se prefera increderea in fortele proprii si energia, decat
securitatea procedurilor.
Plaseaza indivizii si interesele lor pe primul loc.
Organizatia este un mijloc de indeplinire a scopurilor
membrilor.
Membrii se conduc dupa valorile proprii si dupa cele
profesionale.
Conducerea oamenilor e considerata mai degraba o povara decat
un privilegiu.
Cultura impersonala comunicare intre roluri, nu intre oameni.
Organizatia e vazuta ca un set de roluri intercorelate.
Comunicarea se face prin sisteme si proceduri.
Mai mult management decat leadership.
Se pune pret pe certitudine, previzibilitate, continuitate.
Se da importanta instruirii si perfectionarii cadrelor.
Se pune mai putin pret pe independenta si initiativa.
Sunt considerate importante profesionalismul si seriozitatea.

Companiile
de IT

Consultante,
cooperative

In mod tipic,
companiile
mature.

O alta structurare a tipologiei culturii organizationale o ofera Deal si Kennedy, pornind de la gradul
de risc si promptitudinea feed-back-ului organizational. In functie de axele celor doi factori se identifica
culturile localizate in figura 8.

Feed-back

Inalt

Rapid

Lent

Cultura Macho, a tipului

Cultura pariaza pe

dur

organizatie

Cultura Munca si

Cultura procedurilor

Riscul
Scazut

certitudine
Fig.8. Modelul lui Deal si Kennedy pentru culturile organizationale

Riscul la nivel organizational este cel acceptat la nivelul fiecarei activitati sau proiect, compartiment etc.
Feed-back-ul poate fi extrinsec (promovari, prime etc.), dar si intrinsec (starile interioare ale indivizilor).
Cultura macho, a tipului dur, este tipica lumii individualistilor, care isi asuma riscuri mari si obtin un feedback rapid, indiferent daca actiunile lor sunt corecte sau gresite. Se potriveste organizatiilor unde feed-backul ia forma rasplatei financiare. In acest conditii distanta dintre succes si esec este scurta. Culturile de acest
tip sunt caracterizate printr-o intensa si agresiva competitie interna, angajatii rezistand daca sunt la fel ca

durii din structurile manageriale. In contrast cu numele acesteia, cultura nu face discriminari, afirma valorile
individuale, introducand in organizatie o adevarata meritocratie.
Cultura pariaza pe organizatie, asigura luarea deciziilor importante, dar feed-back-ul acestora este lent,
nivelul riscului fiind ridicat. Aceste culturi apar in colectivele care elaboreaza proiecte de durata si importanta.
In general, proiectele sunt riscante, iar organizatia face tot posibilul ca deciziile sa fie luate corect.
Cultura procedurilor este caracterizata ca o lume a unui feed-back minim in care angajatii nu isi pot aprecia
continutul muncii, preocupandu-se de modul in care se desfasoara. Cand aceasta cultura scapa de sub
control devine ceea ce definim ca birocratie. Datorita accentelor asupra procedurilor, aceasta cultura
presupune actiuni putin riscante. Angajatii din organizatiile cu acest tip de cultura sunt defensivi si se tem de
orice eroare. Ca urmare, actiunile lor sunt acoperite de o suma de documente.
Cultura munca si certitudine este cea in care regula este munca si o viata buna, fara riscuri prea mari, dar
in care feed-back-ul este rapid. Activitatile angajatilor sunt intense in mod constant, succesul fiind determinat
de persistenta. Organizatiile care au acest tip de cultura sunt, de obicei, de mari dimensiuni si ofera produse
si servicii de calitate. Unul dintre tipurile de cultura prezentate poate fi dominant intr-o organizatie dar exista
unele cazuri de coexistenta a acestora.
4. Integrarea culturii in structura unei organizatii. Metafora Icebergului
Observatiile facute de Louis sau de Schein relativ la valorile impartasite in mod tacit si care opereaza la
nivelul subconstientului, vin in intampinarea 'metaforei icebergului', lansata in 1990 de catre French si Bell.
Aceasta metafora surprinde foarte bine cele doua aspecte, adesea contrastante, ale structurii organizatiei.
Primul este format din elementele care au caracter formal, mai usor de observat, iar cel deal doilea cuprinde
elementele care au caracter preponderent informal si care pot fi observate la o cercetare mai atenta.
Din prima categorie fac parte elemente ca: structura, strategia, tehnologia, indicatorii financiari, procedurile,
produsele si serviciile, managementul, numarul salariatilor, sau obiectivele organizatiei. Cea de-a doua
categorie, descrisa ca reprezentand 'partea ascunsa a icebergului', este compusa din aspectele adesea
ascunse ale vietii organizationale: valori, credinte, atitudini atat ale conducerii cat si ale angajatilor, grupurile
informale existente, normele de comportament, tabu-urile, sau chiar politica organizatiei, adesea ascunsa
publicului. Metafora icebergului nu doar arata aspectele ascunse si cele aflate la vedere intr-o organizatie ci
si atrage atentia asupra faptului ca sistemele informale formeaza cea mai mare parte a acesteia. Ca si in
cazul icebergului, ele pot sa nu fie aduse in atentie decat atunci cand provoaca probleme.

Fig.9. Icebergul organizational

5. Influente asupra culturii organizationale

Din descrierea tipurilor de culturi rezulta factori de influenta asupra acestora, care actioneaza mediat sau
nemediat.
Un proces amplu, cum ar fi cel de privatizare, de reorganizare structurala si procesuala, specific actualei
perioade de tranzitie, are un ritm definit si dependent de influenta unor factori culturali.
Procesul de formare a culturii organizationale se poate considera o
problema de optiune sau de dezvoltare de-a lungul timpului. Totusi, se pot
identifica factori de influentare asupra culturii.
Proprietatea centralizata pretinde o cultura a puterii cu un control strict al resurselor. Proprietatea de
dimensiuni reduse dispersata se bazeaza pe alternative ale puterii.
Dimensiunea organizatiei influenteaza, de asemenea, cultura organizationala. Astfel, organizatiile de mari
dimensiuni, fiind puternic formalizate, structurate pe grupuri specializate, tind spre o cultura de tip rol. In
cazul constituirii de organizatii fiice, nepoate etc. in scopul descentralizarii centrului, acesta din urma
poate avea o cultura diferita de filiale. In primul caz, se dezvolta cultura de tip putere, in cazul unitatilor
subsidiare, o cultura de tip rol.
Tehnologiile de fabricatie, procesare a serviciilor, influenteaza cultura prin caracterul conventional continuu,
discontinuu sau gradul de dispersare spatiala. In acest sens, se poate arata ca tehnologiile cu caracter
continuu sunt potrivite, pentru cultura de tip putere. Tehnologiile interdependente, dispersate spatial,
sugereaza necesitatea unei culturi de tip rol.
Istoria unei organizatii din momentul constituirii acesteia, prin fondatorii ei principali, care au creat structuri,
au recrutat personalul, caruia i-au impartasit principii, valori etc., prin contactul psihologic nescris,
influenteaza alegerea si dezvoltarea unui tip de cultura.
6. Cultura politica si administratia publica
Cultura din administratia publica se constituie ca element de interferenta a trei niveluri distincte de cultura:
sociala, politica si administrativa.
In domeniul culturii sociale, doua aspecte ale valorilor din societate sunt importante, pentru a intelege
administratia publica: modelul antreprenorial si cel birocratic.
Primul model genereaza o cultura tip putere, iar cel de-al doilea, o cultura de tip rol.
Cultura politica o influenteaza pe cea administrativa, prin urmatoarele dimensiuni:
- ierarhie si egalitate;
- libertate si constrangere;
- loialitate si angajare;
- incredere si neincredere.

Cultura administrativa
Cultura adm. politica
Fig.10. Formarea culturii din administratia publica

Spre exemplificare, dimensiunea incredere in administratie actioneaza potrivit conceptiei exprimate in figura
11, de tip 2x2.

Incredere in ceilalti

inalta

joasa

inalta

Putere administrativa
joasa

Putere administrativa
moderata

joasa

Putere administrativa
moderata

Putere administrativa
inalta (forte)

Incredere politica

Fig.11. Relatia incredere putere administrativa

Influenta culturii politice si, in general, a valorilor culturale se regaseste in totalitatea iesirilor din sistemul
administrativ si in managementul organizatiilor.
De asemenea, tipologia culturii are un impact semnificativ asupra comportamentului din administratia publica.

Schimbarea culturii organizationale

1. Obiectul schimbarii este construirea unei culturi puternice, cu o coeziune inalta; aceasta este cultura dorita
in interiorul organizatiei pentru atingerea strategiei in conditiile unui produs specific. Prin cultura puternica
intelegem cea bazata pe un model strans al tesaturilor de valori, actiuni care asigura comunicare si
intelegere, cu sanctiuni severe impotriva celor care nu o respecta.
2. Tipuri si cerinte ale schimbarii culturii organizationale
In literatura de specialitate se identifica cinci tipuri majore ale schimbarii culturii:
1) Schimbarea determinata de disfunctionalitatea mediului intern si extern, care se poate structura astfel:
a) discontinuitate majora determinata de schimbarile in legislatie, politica, economie, conditiile tehnologice
care modifica bazele concurentiale;
b) modificarea ciclului de viata a produselor, serviciilor sau etapelor, a strategiilor in afaceri;
c) schimbari in dinamica interna a organizatiei, cum ar fi: modificarea marimii organizatiei, a portofoliului de
comenzi, a ofertotecii organizatiei etc.
2) Schimbarea de tip revolutionar, care are un caracter brusc, in mai multe compartimente ale
organizatiei. Intr-un timp scurt este dificil sa se modifice fiecare parte a culturii organizationale, deoarece
vechile parti tind sa se readuca una pe alta. Totusi, un model eficace al schimbarii culturale impune
modificarea concomitenta a tuturor partilor, intr-o noua directie strategica (ex.: cucerirea puterii politice
trebuie urmata imediat de modificarile economice, culturale etc.).
Studii ale cresterii si dezvoltarii organizatiei arata ca se pot obtine beneficii importante daca schimbarile
culturale se desfasoara intr-o perioada cat mai redusa.
3) Paradigma procesului de schimbare presupune trasaturi generale in modificarea culturii, desi
schimbarile sunt croite potrivit dimensiunilor fiecarui mediu si ale tuturor segmentelor acestuia.
Aceste trasaturi generale sunt:
a) invata, defineste mai multe structuri flexibile;
b) informarea si procesele decizionale sa se desfasoare la nivelurile cele mai de jos;
c) descentralizarea unitatii de afaceri, pe centre cu gestiune si management separat;
d) promovarea muncii in echipa a managementului participativ.

4) Schimbarea asigurata de top management' impune ca modificarile sa fie sesizate de managerii de top
care au un rol activ in dirijarea acestora. Acestia au responsabilitatea modificarilor strategice, pe cand cei de
la nivelul executiv nu inteleg noile sarcini si nu au energie de a asigura schimbarile culturale.
5) Continua invatare si schimbare
Schimbarea culturii este o incertitudine si un risc, dar acestea se pot diminua prin invatare si inovare.
Membrii organizatiei trebuie sa invete cum sa legifereze noul comportament dorit si sa implementeze noile
directii ale culturii. Acest proces de invatare este eficace daca se desfasoara la toate nivelurile organizatiei,
de la executant la structurile manageriale inalte.
3. Niveluri ale schimbarilor culturale
La inceputul acestui capitol se identifica cinci elemente ale culturii organizationale: faptele, credintele,
normele, valorile si premisele. In figura 10, acestea sunt ordonate in mod continuu de la suprafata la esenta lor.

Usurinta
in schimbare
Dificultati
in schimbare

Suprafata
elementelor
Esenta
elementelor

Fapte
Credinte
Norme
Valori
Premise
Fig.12. Nivelul schimbarii culturale

4. Procesul schimbarii culturale

Acest proces necesita doua etape, si anume:
1) diagnosticul schimbarii culturale;
2) schimbarea culturii organizationale.
Diagnosticul culturii existente stabileste trasaturile curente ale acesteia in vederea propunerii unei strategii.
Metodele pentru diagnosticarea culturii au la baza unele prezumtii care au fost dezvoltate de Richard Mason
si Ian Mitroff. Analiza acestora este fundamentata pe o metoda filosofica denumita dialectical inquiring
system, care se bazeaza pe conceptia potrivit careia un sistem este dialectic daca el examineaza o situatie
in mod complet si logic, din doua puncte de vedere opuse.
A doua metoda, denumita Culture Gap Survey, utilizeaza cercetarea standard de neacoperire a culturii
organizationale, pentru a detecta decalajul intre cultura existenta si cea dorita. Astfel, membrii organizatiei
raspund la intrebari pereche de norme actuale si dorite. Decalajul se poate structura in patru domenii majore:
a) normele sarcina;
b) normele de inovatie;
c) normele de relatii sociale;
d) normele de prietenie personala.
Cea de-a treia metoda, Managerial Behaviour Approach, descrie cultura in termenii managementului
comportamentului. Aceasta metoda furnizeaza sarcinile, normele sociale performante si modul in care sunt
manevrate. Daca intre cele doua elemente sunt diferente mari, exista si riscul implementarii unei noi culturi
organizationale.
F. Schwartz si S. Davis descriu trei pasi in acest proces:

1) identificarea culturii existente;

2) lista schimbarilor culturii organizationale dorita sa fie implementata prin noua strategie;
3) stabilirea riscului schimbarii culturii organizationale (Fig. 13).

Ecartul (distana) dintre

normele si cultura
existente

redus

risc mare

risc moderat

inalt

risc moderat

risc minim

inalt

redus

gradul de importanta a strategiei

Fig.13. Stabilirea riscului in schimbarea culturala

Analiza comparativa dintre cele trei metode de diagnosticare se prezinta in tabelul 1.

Tabelul 1.
Metode/Dimensiu
ni

dialecticalinquirin

culture

managerialbehaviourapproa

g system

gapsurve

ch

y
Esenta metodei
Elemente ale
culturiifocalizate
Tipul activitatii

sistem dialectic

cercetare

credinte

norme

proces
decomportame

interviuriindividuale sau de grup

credinte, norme,valori

analitic

analitic

implementar

stabilireariscului

nt
Utilitate primara

formularea strategiei

Timpul

scurt

e strategie
(relativ) scurt

(relativ) mediu

Schimbarea culturala propriu-zisa este dificila si, din cele prezentate, implica un risc apreciabil.
Procesul de schimbare se poate implementa in special cand cultura organizatiei nu mai concorda cu mediul
acesteia. Pe baza experientei practice si a literaturii de specialitate, reducerea riscului in aplicarea unei noi
tipologii de cultura se realizeaza prin:
- viziunea strategica clara a schimbarii si corelarea acesteia cu elementele culturii si valorile, normele etc.;

- angajarea top-managementului in procesele de schimbare, in asumarea noilor elemente ale culturii de catre
seniori-manageri;
- managerii de pe treptele ierarhice superioare, dar si de pe cele inferioare, trebuie sa comunice noua cultura, sa
constituie un leadership simbolic al acestui proces;
- sustinerea procesului de schimbare culturala de catre toate structurile organizationale si, in primul rand, cele
informationale;
- selectarea si socializarea noilor elemente de culturi si schimbarea relatiilor dintre oameni, structuri organizatorice etc.;
- lansarea noilor valori, norme etc. in mod realist, in functie de sensibilitatea mediului uman, si nu in mod
director, coercitiv.

Modelele recomandate in literatura sunt modelul Tichy, modelul Mohrman si Cumming, care
contribuie la realizarea unor performante inalte in cadrul organizatiilor.
Concepte cheie
manifestari, valori, norme, credinte, premise, conversie, sistem cultural, cultura de tip putere, cultura de tip
rol, cultura de tip sarcina, cultura de tip persoana, cultura Macho, cultura pariaza pe organizatie', cultura
munca si certitudine, cultura procedurilor, influenta culturala, cultura administratiei publice, schimbarea
culturii organizationale, tip de schimbare culturala, procesul schimbarii culturale.
Configurarea sistemului de management al calitatii si cultura organizationala
Succesul organizatiei in cresterea calitatii tuturor activitatilor desfasurate depinde si de abilitatea managerilor
de a dezvolta relatii umane, de a recunoaste si a evalua caracteristicile si talentele individuale, de a acorda
fiecarui angajat prilejul de a atinge propriul potential maxim, de a dezvolta si educa continuu intreg
personalul organizatiei.
Cerintele standardelor de management din familia ISO 9000, prin respectarea carora se configureaza in
organizatie un sistem de managemenet al calitatii, nu contin explicit mentiuni de ordin cultural. Cu toate
acestea, indiferent de organizatie, proiectarea si implementarea unui sistem de management al calitatii este
un proces conditionat direct de specificul culturii organizationale, de elementele culturale preexistente la
inceperea procesului, de flexibilitatea acesteia de a integra noi valori si norme specifice calitatii.
Sistemul de management al calitatii
Competitia intensa pentru clienti, atat locala cat si globala, a condus la o crestere semnificativa a importantei
calitatii, atat pentru produse cat si pentru servicii. Corecta identificare a nevoilor consumatorilor si
satisfacerea lor inainte, in timpul si dupa vanzare (indiferent de tipul sau caracteristicile produsului sau
serviciului) sunt considerate avantaje competitive cheie. Pentru a obtine aceste avantaje competitive multe
organizatii au inceput sa fie interesate de implementarea unui sistem de management a calitatii - o
incercare sistematica de a realiza imbunatatirea continua a calitatii produselor si/sau serviciilor
oferite de acestea. Astazi, a fi apreciat ca furnizor care ofera produse/ servicii de calitate este un argument
major si, uneori, chiar o conditie de supravietuire. Pe anumite piete, a avea un sistem de management al
calitatii configurat in propria organizatie a devenit chiar o conditie minimala de mentinere pe piata respectiva.
Pentru a veni in sprijinul organizatiilor care doresc sa implementeze si sa conduca eficace calitatea de-a
lungul organizatiei, s-au dezvoltat o serie de standarde, grupate in familia ISO 9000, standarde care contin
cerinte si recomandari referitoare la sistemul de management al calitatii dezvoltat in organizatie.
Sistemul de management al calitatii configurat in organizatie, devine un mijloc prin care managementul
organizatiei se asigura ca se proiecteaza, produce si livreaza produse si servicii la o calitate stabilita (cea
care va satisface cerintele clientilor, precum si a tututor celor interesati de rezultatele organizatiei).
Existenta unui sistem al calitatii poate fi demonstrata prin normele stabilite, prin documente care prezinta ce,
cine, cum, cand, unde si de ce se realizeaza diversele procese din cadrul organizatiei, precum si prin
dovezile obiective ale respectarii normelor (inregistrari si/ sau alte dovezi oganizationale).
Sistemul de management al calitatii, ca instrument managerial de mentinere si de continua imbunatatire a
calitatii produselor si serviciilor, aduce reale satisfactii deoarece:

creste productivitatea muncii printr-o utilizare eficienta a personalului, a echipamentelor si a

resurselor in general;
se imbunatateste imaginea organizatiei si a credibilitatii ei pe piata;

sunt stimulate comunicarea si munca in echipa - ceea ce aduce satisfactii personalului organizatiei (in
principal in plan psihologic);
este constientizata in randul personalului organizatiei nevoia de a realiza produse/ servicii de calitate,
dezvoltandu-se o cultura orientata spre calitate;
sunt eliminate disfunctionalitatile din cadrul proceselor din organizatie si atmosfera de lucru
tensionata, fapt ce are ca rezultat imbunatatirea climatului organizational, a relatiilor dintre angajati etc.
Existenta unui sistem de management al calitatii in organizatie da increderea ca produsele si serviciile
satisfac cerintele cerute de client, cerintele legale si cele reglementare, ca organizatia este capabila sa se
dezvolte pe piata specifica.
Cultura organizationata
Adesea manageri superiori, patroni, sau administratori ai diverselor organizatii afirma cu mare convingere ca
o una din principalele probleme pentru organizatiile lor o reprezinta "mentalitatea" personalului. Orice
strategii "de succes" aplica, sau ar dori sa implementeze in propriile organizatii, indiferent de resursele
alocate, de "deschiderea" de care (cred ei) dau dovada, se lovesc de o bariera ce pare de netrecut "mentalitatea invechita" a personalului.
Conform dictionarului explicativ al limbii romane, mentalitatea este "un fel particular de a gandi si de a
reactiona propriu unui individ sau unei colectivitati". Dezvoltand, am putea spune ca managerii superiori ai
organizatiilor se refera la modul cum se manifesta personalul intr-o situatie data, la modul cum angajatii
percep si isi reprezinta realitatea.
Modul cum personalul organizatiei se manifesta in anumite situatii, cum "percep si isi reprezinta realitatea" la
un anumit moment este si o consecinta a valorilor, legendelor si istorioarelor, simbolurilor, tabuurile,
ritualurilor si ceremoniilor promovate in organizatie, elemente constituente ale culturii organizationale. Am
putea afirma astfel ca "mentalitatea" la care face referire managementul superior este in mare masura si o
expresie a culturi organizationale dezvoltate si sustinute in organizatie chiar de catre managementul
organizatiei.
Se cunoaste ca fiecare om are ceva specific, ceea ce psihologii numesc personalitatea acestuia.
Personalitatea individului este alcatuita dintr-o multime de trasaturi relativ permanente si stabile. Atunci cand
descriem pe cineva ca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trasaturile personalitatii acelui
individ. De asemenea o organizatie poate fi definita ca un grup de oameni care colaboreaza pentru atingerea
unor obiective comune. Astfel, se poate afirma ca orice organizatie are o anumita personalitate, aceasta fiind
o expresie a valorilor si credintelor comune marii majoritati a personalului organizatiei, este o expresie a
culturii organizationale (fig.1.).

fig.1 - Cultura organizationala

Cultura organizatiei nu controleaza total perceptiile, gandurile si sentimentele personalului organizatiei. Cu
cat personalul este de mai mult timp in organizatie, cu cat organizatia este de mai mult timp, cu atat cultura
organizationala va influenta mai profund perceptiile, gandurile si trairile membrilor organizatiei, modul cum
acestia vor reactiona in anumite situatii.

Companiile puternice nu se bazeaza exclusiv pe instrumentele rationale ale managementului stiintific pentru
a realiza o anumita productivitate, un anumit nivel de eficienta. Acestea folosesc cultura organizationala convingerile profunde, valorile comune si eroii care le intruchipeaza, variate ritualuri si ceremonii etc. - pentru
a-si formula si sustine majoritatea strategiilor si politicilor
Configurarea sistemul de management al caltatii si cultura organizationala
In organizatiile in care se doreste implementarea unui sistem de management al calitatii (respectand
cerintele standardelor din familia ISO 9000), este necesar sa existe un grad inalt de implicare si angajament
din partea angajatilor. In plus, implementarea si ulterior mentinerea si imbunatatirea continua a sistemului de
management al calitatii solicita in mare masura munca in echipa atat intre indivizi cat si intre grupuri care ar
putea avea tendinta naturala de a nu coopera (cum ar fi inginerii si contabilii implicati in proiectarea unui
sistem de analiza a costurilor calitatii din zona productiva).
Reusita configurarii unui sistem al calitatii este astfel direct conditionata de specificul culturii organizationale,
de elementele culturale preexistente, de flexibilitatea culturii organizationale de a integra noi valori si norme
specifice calitatii. Pentru aceasta, inainte de configurarea sistemului calitatii, sunt analizate:
1.
2.
3.
4.

5.
6.
7.
8.

filozofia managementului: misiunea organizatiei si obiectivele strategice; valorile, orientarile si principiile

managementului aplicate in organizatie;
contextul socio-cultural in care organizatia isi desfasoara activitatea;
modul de perceptie a muncii de catre angajati: pericole la locul de munca; conficte de rol; monotonia
postului; complexitatea activitatilor;
aspecte legate de organizare si situatiile de munca: structura organizatorica si organizarea muncii
(determinarea si analiza grupurilor formale si informale din organizatie, modul de conlucrare dintre acestea
etc.); procesul decizional (structura, continutul si personalul implicat); politica managementului de personal;
analiza posturilor (sarcini, responsabilitati, autoritate si decizie, relatii organizatorice);
comportamentul organizational: motivarea muncii; stresul organizational; participarea la activitatile
organizate in afara orelor de program; satisfactia in munca; intentii de cariera;
variabilele individuale si organizationale: varsta; educatia, valorile personale, statuturi si roluri etc.
satisfactia in munca: relatiile cu colegii si superiorii, managementul resurselor umane; cooperarea dintre
compartimente; posibilitatea de imbogatire a cunostintelor si deprinderilor profesionale, informarea si
supervizarea; conditii asociate postului.
perceptia managementului: respect; favoritisme si discriminari; lucrul in echipa; birocratia; mobilizarea
personalului;
Configurarea sistemului de management al calitatii determina schimbari majore in managementul general al
organizatiei. Intregul sistem de management al organizatiei este remodelat astfel incat sa poata orienta si
controla organizatia catre calitate, in directia obtinerii de maximum de satisfactii pentru toti cei interesati de
rezultatele organizatiei. De asemenea, valorile culturale promovate odata cu implementarea sistemului de
management al calitatii sunt o consecinta a schimbarilor intervenite in cultura organizationala. Schimbarea
este procesul prin care se creeaza o situatie/stare perceputa de organizatie/individ ca diferita de cea initiala.
Ea presupune o succesiune de evenimente organizationale si un proces psihologic care se desfasoara in
timp.

Pentru ca procesul de schimbare (ca succesiune de evenimente organizationale) sa aiba succes este
necesar parcurgerea urmatorilor pasi :
Implicarea tuturor angajatilor in procesul de schimbare;
Planificarea activitatilor ce vor sustine schimbarea;
Punerea in practica a elementelor planificate;
Evaluarea rezultatelor obtinute in urma schimbarii;
Institutionalizarea schimbarii (mentinerea nevoii de a produce schimbari in sensul imbunatatirii
continue a calitatii).
De asemenea, reusita procesului de schimbare (ca proces psihologic) este conditionata de modul cum este
perceputa schimbarea atat la nivelul individului cat si la nivelul grupului (organizatiei), in ordine, (fig.2) in plan
cognitiv, in plan atitudinal si in plan actional (comportamental).

Succesul configurarii unui sistem de management al calitatii, ca proces de schimbare a culturii

organizationale, este strans legat de modul cum personalul organizatiei raspunde la acest proces sub aspect
cultural. Pentru a obtine un raspuns pozitiv este necesar ca personalul organizatiei:

sa cunoasca ce presupune la nivel individual si de grup implementarea sistemului de management al

calitatii (planul cognitiv);
sa aiba o atitudine pozitiva relativ la schimbarile care le implica configurarea sistemului de
management al calitatii (planul atitudinal) ;
sa dezvolte un anumit comportament individual si de grup care sa sustina implementarea si
mentinerea unui sistem de management al calitatii performant.

fig.2 - Principalele elemente care concura la reusita schimbarii

Pentru "a cunoaste", personalul trebuie sa fie instruit relativ la problemele care le dezvolta implementarea
sistemului de management al calitatii, la elementele prevazute in documentatia de sistem care are tangenta
cu activitatea desfasurata de acesta. Astfel, personalul organizatiei:
va cunoaste si intelege ce trebuie sa se realizeze, cum, cand si unde trebuie efectuate activitatile specifice;
devine capabil sa rezolve problemele ce pot aparea in activitatile curente, utilizand schimbarea ca
instrument de imbunatatire continua.
Pentru "a crea o atitudine pozitiva" (motivare) relativ la responsabilitatile ce revin personalului prin
implementarea sistemului de management al calitatii:
se pleaca de la intrebarea "De ce trebuie sa realizez aceste activitati ?".
se determina raspunsul (afectiv) al personalului ("Imi place/ nu-mi place pentru ca ...");
se dirijeaza raspunsurile in directia dezvoltarii unei atitudini pozitive (se maximizeaza avantajele ce
decurg din implementarea sistemului de management al calitatii: recunoasterea valorii proprii; clarificarea
pozitiei si rolului pe care il are in organizatie; dezvoltarea spritului de echipa etc.).
Pentru "a dezvolta un comportament (indiviual si de grup) orientat catre calitate" in randul tuturor angajatilor
organizatiei:
la inceput, managerii superiori vor trimite acele mesaje (si prin propriul comportament) care sa se constituie
ca exemplu de urmat de catre personalul subordonat;
in continuare, managerii vor sustine formarea in randul subordonatilor a acelor deprinderi care vin in
sprijinul procesului de schimbare (de implementare a sistemului de management al calitatii) si impreuna cu
echipele pe care le conduc vor analiza periodic progresele obtinute;

odata cu insusirea de catre personal a acelor comportamente care pot sustine un sistem de
management al calitatii performant (sunt create automatismele comportamentale), managementul va analiza
periodic si va sprijinii dezvoltarea unei culturi organizationale orientate spre calitate - baza formarii unor
comportamente de grup stabil orientate catre calitate.
Datorita schimbarilor organizationale pe care le presupune, configurarea sistemului de management al
calitatii este un proces de durata. Acest proces incepe prin angajarea managementului superior in directia
dezvoltarii acelor comportamente individuale care sprijina schimbarea si se continua prin implicarea tuturor
angajatilor, urmarindu-se dezvoltarea acelor comportamente de grup care sprijina imbunatatirea continua
(fig.3).

fig.3 - Schimbarea in organizatie

Pentru ca, clientii organizatiei, partile interesate de rezultatele organizatiei sa beneficieze cat mai mult in
urma implementarii unui sistem de management al calitatii performant, in urma dezvoltarii unei culturi
organizationale orientate catre calitate, este necesar ca schimbarea sa fie planificata, participativa si
negociata, caracterizata prin faptul ca:

ritmul schimbarii se poate programa rational;

se obtine acordul (compromisul) tuturor grupurilor care compun organizatia, asigurandu-se astfel
suportul participativ necesar implementarii si mentinerii sistemulului calitatii;
schimbarea obtinuta este de durata (nivelul de performanta, cerut de un sistem de management al
calitatii eficient si eficace, este mentinut si imbunatatit prin mecanisme proprii; implicarea activa a tuturor
angajatilor organizatiei asigura stabilitatea in timp a "bunelor practici" prezentate in documentatia de sistem);
Dupa implementarea sistemului de management al calitatii, elementele culturale pe care le prespune acesta
permit organizatiei o mai buna adaptare la noi conditii si asigura mentinerea si imbunatatirea continua a
calitatii.
Prin implementarea si mentinerea unui sistem de management al calitatii in organizatie se formeaza o cultura
organizationala puternica, o cultura in care valorile si credintele, rolurile si normele comportamentale etc.
sunt subordonate ideii: " tot ceea ce faci, sa fie de calitate !".
Calitatea oferita de o organizatie (societate comerciala, asociatie, institutie a statului etc.) este masura
satisfactiei aduse de aceasta celor interesati de rezultatele ei.
Module 5.Communication interculturelle : dimensions culturelles europennes et faons de communiquer

3.1.1. Le triangle de la culture

Geert Hofstede utilise le modle du triangle pour analyser lindividu.

La base du triangle, cest la nature : cest ce qui est universel (commun tous les tres humains)
et ce qui est congnital (de naissance). Ex. : natre mourir et la priode entre les deux ; ressentir des
motions, utiliser des symboles linguistiques, etc.

Au-dessus, il y a la culture : cest ce qui nous est transmis par le groupe, ce qui modlise les gens
dans un contexte particulier; la culture a (se) fabrique. La culture opre une sorte de programmation, de
conditionnement, de formatage mental des individus. Elle dtermine la manire dont la nature va tre
utilise. La culture dfinit la vision de la nature : ainsi, pour de nombreuses cultures, la mort nest pas une fin
en soi ; aprs la mort, il y a une autre vie (au paradis par exemple). Pour certaine culture, la naissance nest
pas un dbut mais la suite dune vie prcdente (rincarnation). Nous savons quil existe 6 motions
universelles (pour tous les tres humains) : la tristesse, la joie, la peur, le dgot, la surprise et la colre.
Toutefois, selon la culture dans laquelle on grandit lexpressivit de ces motions varie. Quel Occidental ne
se surprend pas des dmonstrations de cris et de pleurs en public lors de funrailles palestiniennes. Dans la
mesure o lon connat et reconnat ces diffrences, on devient capable de les relativiser et de les respecter.

La personne - lindividu, le je -, se trouve tout en haut du triangle de la culture de Hofstede. La

personne est fortement influence par sa nature et sa culture ; son inn et son acquis. Mais il y a bien
entendu une part dautonomie et de libert individuelle. Toutefois, lindividu ne pourra jamais effacer ni qui il
est n, ni le systme qui la construit, il en gardera des traces visibles dans la manire mme dont il vivra la
transition entre son premier et son dernier cri (programmation mentale).

Activit 3 :
Nous regardons le monde travers ce que lon appelle des lunettes culturelles ...Tente de prendre
conscience de tes propres lunettes en rpondant aux questions suivantes autour de certains lments de ta
programmation mentale transmise par la famille, lenseignement, lenvironnement social :
1. Que tont appris tes parents vis--vis de largent, du succs et du travail? Quelles ont t leurs grandes
leons de vie ?
2. Quelles sont les traditions familiales les plus importantes?
3. Quas-tu tudi? Quelle est ta formation? Ton parcours ?
4. Est-ce que tes enseignants tinvitaient texprimer ou ttait-il demand dcouter et de te taire?
5. Ordonne ces valeurs selon limportance que tu leur accordes en fonction de ton individualit. Ordonne-les
nouveau selon limportance que leur accorde ton environnement social. Compare les deux... dans quelle
mesure la coloration de tes lunettes culturelles dpend de toi ou/et de ton environnement social ?

Volont de russir

Respect des parents

Indpendance

Fidlit la famille

Confiance en soi et assertivit

Obissance

Libert dexpression

Devoir et responsabilits
Tu peux transformer cet exercice en jeu de cartes : cris sur des cartes les valeurs qui y sont mentionnes.
Puis demande des camarades de tirer une carte au hasard et de commenter la carte tire. Demande leur
ensuite dorganiser les cartes selon leurs propres priorits. Rpte cet exercice avec une dizaine de
personnes et dresse une liste gnrale. Lorsque tu partiras en voyage prends ces cartes avec toi. Refais le
jeu avec les gens du pays o tu te rendras. la fin, confronte ta premire liste cette nouvelle liste et
cherche voir les diffrences entre ton pays dorigine et ton pays daccueil. Envoie-nous un courriel o tu
commenteras ce que tu auras dcouvert !
.1.2. La rencontre de lautre diffrent . Les zones sensibles selon Margalit Cohen-Emerique (1989)
La rencontre de lautre diffrent provoque parfois lmergence dune gne, dun malaise, dune inquitude
ou dun sentiment de rvolte qui peut aller dans certains cas jusqu provoquer stress et angoisse. Ces
sentiments peuvent avoir t entrans par un comportement, une attitude ou des paroles qui touchent en soi

une zone sensible.

Chacun, partir de son histoire personnelle et collective, construit une sorte dquation personnelle de son
identit. Dans cette quation, dans cette structure identitaire, on trouve des zones qui sont plus sensibles et
qui, lorsquelles sont atteintes, provoquent des sentiments de malaise. Ces zones plus sensibles sont
constitues partir des vnements de lhistoire personnelle de chacun, de sa saga familiale, de sa
formation professionnelle, etc.
Cette histoire personnelle construit des images-guides , des archasmes , des contentieux
historiques et des refoulements.
Les images-guides sont des prescriptions de comportements ou des attitudes apprises et gardes dans
la mmoire. Elles sont souvent non expliques ou non formules, elles semblent naturelles et aller de soi :
elles concernent lducation des enfants, lhonntet, le propre, le sale, le traitement des malades (les
valeurs).
Les archasmes sont des modles de conduites anciennes, gnralement exprimentes comme
problmatiques que lon a plus ou moins russi dpasser, soit individuellement soit par la socit en
gnral travers des avances collectives (promotion de la femme, liberts individuelles). La confrontation
avec un autre diffrent peut frontalement remettre en danger ces acquis et donner limpression dtre
menac de rgression.
Les refoulements sont des faits douloureux vcus par lindividu dans son histoire personnelle et gards
dans son inconscient. Ils peuvent aussi tre nourris des interdits dont la famille, le groupe ou la culture ont
empch la prise de conscience. Le retour du refoul peut-tre provoqu par la prsence de lautre et
faire natre motion et angoisse (les tabous).
Le contentieux historique vient des faits sociaux conflictuels qui ont eu lieu dans le temps. Les faits de
lHistoire restent dans limaginaire des peuples : croisades, colonisation, esclavage, la Shoah, etc. Lautre
peut ranimer ces souvenirs, en jouer consciemment ou inconsciemment, vous faire assumer une partie de
la responsabilit des faits.
Activit 4 :
Va sur ce site :
http://www.bxllaique.be/docs/rsc/conf%E9r.Margalit_Cohen06.10.doc.
Aprs lecture du texte, quelles sont ton avis les difficults que suscite la rencontre avec lautre diffrent
Peux-tu faire correspondre chacune des quatre zones sensibles mentionnes, des exemples de ta culture
dorigine ? Par exemple : quels faits historiques peuvent avoir, selon toi, un retentissement sur la faon dont
ton pays dorigine communique avec le reste du monde ? Pourrais-tu mentionner des romans, des chansons,
des pomes ou des films qui mettraient en scne une zone sensible en particulier ? Par exemple, Lopold

Senghor parlant du pass colonial du Sngal, ou Mercedes Sosa voquant le sort des Indiens en Argentine
.