J.L.

Thompson managementul strategic = procesul prin care o organizaie

i determin scopul,
obiectivele fundamentale i nivelul de realizare al lor;
decide asupra aciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor obiective ntr-o anumit
perioad de timp i ntr-un mediu extern schimbtor;
decide asupra implementrii acestor aciuni i asigur condiiile necesare pentru a modifica aceste
aciuni dac este necesar;
evalueaz progresul realizat i succesul obinut.
C. Brtianu,
managementul strategic =
acela care se fundamenteaz pe un model de gndire strategic,
care are la baz inteligen i gndire creatoare.
gndirea inteligent este dinamic i asigur generarea celor mai bune soluii, care integreaz i
experiena anterioar a companiei.
Gndirea creatoare ia n considerare elementele imprevizibile sau complet noi cu care se confrunt
compania n mediul extern concurenial i genereaz soliii inovatoare, cu un spectru larg de
contribuii originale.
managementul strategic = ansamblul proceselor prin care conducerea societii,
cu implicarea direct a tuturor salariailor
fundamenteaz,
elaboreaz,
implementeaz
i evalueaz planul strategic al firmei.
Planul strategic reprezint documentul de formalizare a unei strategii, care n plus aprofundeaz
procesul de implementare i evaluare a acesteia.
strategia este modelul cel mai avansat de planificare strategic
strategia stabilete :
misiunea firmei i
obiectivele strategice pe termen lung, lund n considerare resursele existente i cele care pot fi
atrase i utilizate n viitor,
precum i principalele modaliti de realizare a obiectivelor i
de obinere a avantajului competitiv care s-i permit o poziionare ct mai bun pe pia .
elemente:
a) misiunea firmei;
b) obiectivele strategice;
Tipologia strategiilor:
1) Dup sfera de cuprindere, strategiile pot fi:
a) comune; se caracterizeaz prin complexitate ridicat, integrnd toate strategiile de afaceri specifice
firmei .
b) de afaceri; este specific unitilor componente ale organizaiei care deruleaz afaceri n domenii
diferite de activitate. Dei unitile respective pot avea o anumit independen fa de organizaie,
strategiile lor sunt strns corelate cu strategia comun
c) funcionale sunt cele corespunztoare funciunilor din cadrul fiecrei uniti economice a organizaiei.
Se pot identifica strategii funcionale de cercetare-dezvoltare de producie, comerciale, financiar-

contabile i de personal. Strategiile funcionale sunt influenate de strategiile de afaceri i de strategia

comun i la rndul lor le influeneaz pe acestea.
2) Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se pot identifica:
a) strategii integrate; se elaboreaz de managerii ntreprinderii mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care fac parte. Este specific strategiilor de afaceri i funcionale
b) strategii independente. se elaboreaz independent de ctre managementul superior al firmei. Este
specific strategiilor comune.
3) Dup dinamica principalelor obiective stabilite strategiile pot fi:
a) de dezvoltare; stabilesc obiective superioare din punct de vedere calitativ i cantitativ celor din
perioada precedent. Au n vedere potenialul de dezvoltare al firmei datorat unui mediu extern favorabil
sau disponibilitii unor resurse suficiente care s susin aceast dezvoltare.
b) de consolidare; stabilesc obiective la nivelul celor din perioada precedent. Au n vedere consolidarea
poziiei ctigate pe pia prin creterea calitii i permanentizarea actualilor clieni.
c) de redresare. stabilesc obiective la nivelul celor realizate cu mai muli ani n urm, superioare celor din
anul precedent. Sunt strategiile care urmresc stoparea declinului firmei i ncadrarea pe un trend
ascendent.
4) Dup natura obiectivelor i opiunilor strategice se pot identifica:
a) strategii de privatizare; eficientizarea activitii prin trecerea patrimoniului din proprietatea statului n
proprietatea privat.
b) strategii de restructurare; urmresc schimbarea total sau parial a domeniului de activitate i/sau
redimensionarea i reorganizarea firmei n vederea creterii eficienei.
c) strategii de specializare; restrngerea gamei de produse fabricate i axarea pe acele produse pentru
care deine un avantaj competitiv. Prin aceast strategie se urmrete creterea eficienei firmei prin
sporirea productivitii i reducerea cheltuielilor. Se dezvolt ndeosebi n sectoarele caracterizate de o
concuren puternic.
d) strategii de diversificare; lrgirea gamei de produse i/sau servicii comercializate.
e) strategii informaionale; reproiectarea sistemului informaional al firmei, informatizarea societii,
automatizarea procesului de producie astfel nct s creasc productivitatea i flexibilitatea firmei.
f) strategii de joint-venture asocierea cu un partener strin, care s vin cu know-how, resurse financiare,
piee de desfacere.
5) Dup modul n care se urmrete realizarea avantajului competitiv, strategiile pot fi:
a) de eficien; organizarea mai bun a fluxurilor de producie i a proceselor tehnologice astfel nct s
se reduc pierderile, s creasc productivitatea pentru obinerea unor costuri unitare de producie ct
mai mici. Se are n vedere obinerea avantajului competitiv dat de cel mai bun pre pe pia.
b) de calitate; pun accentul pe calitatea produselor realizate. Se urmrete obinerea avantajului
competitiv dat de cea mai bun calitate de pe pia.
c) de inovare; descoperirea unor noi produse i tehnologii, care s le ofere avantaje competitive precum:
cel mai bun produs, cele mai sczute costuri, cea mai mare flexibilitate.
d) strategii comerciale.
gsirea celor mai buni furnizori, identificarea pieelor de desfacere, stabilirea nevoilor i preferinelor
consumatorilor, promovarea produselor, asigurarea serviciilor post-vnzare

2.4 Deficiene strategice n firmele din Romnia

o serie de deficiene datorate pe de o parte factorilor de mediu i pe de alt parte echipei de elaborare i
implementare a strategiilor.
factorilor de mediu:
O
insuficient fundamentare a strategiilor datorit lipsei unor politici i strategii naionale i pe ramuri
de activitate care s pun n eviden direciile de dezvoltare ale rii i ramurilor economice, tendinele
i termenele de integrare european i regional, prghiile utilizate de guvern pentru stimularea
dezvoltrii unor sectoare, a ntreprinderilor mici i mijlocii, pentru creterea nivelului de trai etc..
O
alt deficien a strategiilor este gradul mare de risc i incertitudine n atingerea obiectivelor
strategice i/sau respectarea termenelor stabilite, datorit turbulenei mediului.
Dintre deficienele datorate echipelor de elaborare i implementare a strategiilor putem evidenia:
1. Confundarea strategiilor cu politicile sau tacticile de firm. O serie de societi ndeosebi din categoria
celor mici i mijlocii, elaboreaz strategii pe perioade cuprinse ntre 1-2 ani, ori, de regul, strategiile
jaloneaz evoluia viitoare a societii pe o perioad mai lung de timp, circa 3-5 ani
. Operaionalizarea strategiei se realizeaz prin intermediul tacticilor.
pentru precizarea clar a componentei managementului strategic la care facem referire am folosit
sintagma politic sau tactic.
2. Fundamentarea necorespunztoare a strategiilor datorat:
nerealizrii

unor studii de diagnosticare care s evidenieze cauzal starea actual a organizaiilor;

lipsei

unor analize i evaluri a strategiilor anterioare;

nerealizrii

unor abordri corelative a organizaiei cu mediul n care i desfoar activitatea;

elaborrii

strategiilor fr s se realizeze sau s se identifice o serie de prognoze economice, politice,

tehnice i tehnologice, demografice etc.
lipsei

unei corelri a strategiei organizaiei cu strategiile i politicile naionale i la nivel de ramur.

3. Apariia unor divergene ntre obiectivele, scopurile i misiunea organizaiei. n general prin obiectivele
propuse se urmrete realizarea scopurilor precizate de misiunea firmei.
4. Formularea unor obiective care nu respect o serie de trsturi caracteristice eseniale. Pentru a
putea fi ndeplinite i realizarea lor s aib un efect bun asupra societii, obiectivele trebuie s
ndeplineasc urmtoarele trsturi:
s
fie realiste, adic s poat fi ndeplinite innd cont de posibilitile actuale i viitoare ale societii;
s
fie mobilizatoare, adic s implice obinerea unor rezultate superioare;
s
fie comprehensibile n sensul formulrii i prezentrii lor astfel nct s fie bine nelese de ctre
toate persoanele implicate;
s
fie delimitate n timp prin precizarea perioadei de timp n care se urmrete realizarea lor;
s
fie stimulatoare adic s ia n considerare interesele i ateptrile tuturor persoanelor implicate.
5. Realizarea unor abordri statice a strategiilor, nelundu-se n considerare faptul c, datorit
schimbrilor profunde ale factorilor de mediu este necesar ca strategiile s fie adaptate permanent.
6. Lipsa realizrii unor corelri ntre strategia comun, strategiile de afaceri i strategiile funcionale la
organizaiile complexe, care cuprind mai multe uniti cu obiecte de activitate diferite. ntre cele trei tipuri
de strategii exist o legtur organic, care impune ca elaborarea i implementarea lor s se fac
concomitent mbrcnd forma unui plan strategic general.
7. O alt deficien major datorat echipei de elaborare i implementare a strategiei se manifest prin
aplicarea necorespunztoare a acestor strategii.

2.5 Elaborarea i implementarea planului strategic general

Etapele sunt:
I. Fundamentarea planului strategic;
II. Elaborarea planului strategic;
III. Implementarea planului strategic.
I. Fundamentarea planului strategic :
1. Realizarea unor studii complexe de diagnosticare;
2. Analiza i evaluarea strategiilor anterioare.
Prin parcurgerea acestor dou faze, se determin starea actual a organizaiei.
3. Analiza mediului ambiant.
elementele care trebuie avute n vedere:
a. Analiza strategiilor i politicilor naionale i la nivel de ramur;
b. Identificarea i analizarea prognozelor tiinifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc.
privind mediul n care opereaz firma;
c. Efectuarea unor studii aprofundate de marketing;
d. Realizarea de studii ecologice i de impact asupra mediului;
e. Analizarea strategiilor i politicilor UE cu privire la domeniile vizate de organizaie;
f. Analizarea tendinelor existente pe plan mondial n ramura respectiv.
II. Elaborarea planului strategic
Aceast etap cuprinde urmtoarele faze:
1. Formularea misiunii organizaiei,
2. Precizarea obiectivelor strategice,
3. Stabilirea direciilor strategice,
4. Dimensionarea resurselor necesare,
5. Fixarea termenelor iniiale i finale de realizare a obiectivelor.
6. Realizarea sinergiei poate fi privit ca un rezultat al mbinrii corespunztoare a celorlalte componente
strategice pe diferite niveluri.
7. Stabilirea avantajului competitiv (competenei distinctive)..
8. Articularea strategiei comune, a strategiilor de afaceri i a celor operaionale prin mbinarea
elementelor componente specifice.
III. Implementarea planului strategic
Aceast etap cuprinde urmtoarele faze:
1. Elaborarea politicilor i programelor care s traseze obiectivele individuale i sarcinile, competenele
i responsabilitile specifice fiecrui loc de munc.
2. Pregtirea implementrii politicilor i programelor, i, implicit a strategiilor.
Aceast faz presupune:
trasarea i explicarea fiecrui titular de post a obiectivelor individuale, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor.
asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, finan-ciare i informaionale necesare.
3. Remodelarea integral sau parial a subsistemelor din cadrul firmei.
4. Operarea schimbrilor strategice preconizate:
tehnice se introduc noi tehnologii, se produc noi produse etc.;
economice concretizate n modificarea reelelor de distribuie, conlucrarea cu noi furnizori etc.;
umane noi angajai sau eventual disponibilizri, reprofilri, colarizri etc.;

5. Evaluarea rezultatelor programelor, politicilor i strategiilor i motivarea corespunztoare a

personalului.
6. Conceperea i aplicarea unor modificri a programelor, politicilor i strategiilor.
2.6 Beneficiile generate de implementarea managementului strategic.
se realizeaz o definire clar a scopului organizaiei;
se stabilesc obiective realiste i mobilizatoare care au la baz oportunitile oferite de mediul ambiant,
respectiv resursele disponibile i care pot fi atrase de societate;
se realizeaz derivarea obiectivelor fundamentale pn la nivel de individ. Astfel fiecare angajat din
firm tie cu precizie ce se ateapt de la el. Totodat se poate realiza un control mai eficient bazat pe
rezultate i se poate aplica un sistem motivaional coerent;
se identific cu claritate aciunile ce trebuie ntreprinse de fiecare verig organizatoric a firmei, pentru
realizarea obiectivelor propuse;
se realizeaz o delimitare precis a perioadelor de finalizare a diferitelor aciuni, permind
meninerea unui ritm alert de munc, cu o eficien sporit i realizarea unui control facil pe baz de
grafice de realizri