MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

Definirea conflictului
Termenul de conflict are o puternic conotaie negativ, evocnd cuvinte ca opoziie,
mnie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie s fie neaprat o experien negativ. Conflictul
presupune un dezacord sau un comportament incompatibil ntre prile implicate, perceput chiar de
acestea. Aceast definiie ilustreaz o gam larg de conflicte experimentate de oameni n
organizaii incompatibilitatea scopurilor, diferene n interpretarea faptelor, dezacorduri privind
ateptrile comportamentale .a. Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare.
n modelul competitiv prile urmresc scopuri total opuse. Fiecare este nencreztor n
inteniile celorlali i discrediteaz spusele acestora. Ambele pri evit n mod deliberat dialogul
constructiv i au o atitudine ctig-pierdere. Inevitabil, dezacordul persist i fiecare urmeaz ci
separate. Aceasta este forma disfuncional sau distructiv a conflictului.
n opoziie, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare este o experien ce servete cel
mai bine intereselor ambelor pri care se sprijin una pe cealalt. Scopul de a coopera, ncrederea
ntre pri i abordarea ctig-ctig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant.
Puncte de vedere asupra conflictului
Existena conflictului nu duce neaprat la ineficacitate. De fapt, sunt trei puncte de vedere
asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ i unul echilibrat.
Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive n organizaie. Iniierea i
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluionare constructiv a problemei. Rezolvarea
conflictului reprezint deseori un stimulent pentru o schimbare pozitiv n cadrul companiei.
De asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului i ncurajeaz pe oameni s-i
rezolve diferendele i s se implice n dezvoltarea unei organizaii etice i echitabile.
Introducerea intenionat a conflictului n procesul de luare a deciziilor poate fi benefic.
De exemplu, se ntmpl ca membrii grupului s gndeasc la fel atunci cnd trebuie s ia decizii
n grup. Acest pericol poate fi redus la introducerea conflictului sub forma uneia sau mai multor
opinii divergente.
Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative i poate duna
eforturilor de atingere a scopurilor. n loc s direcioneze resursele organizaionale n primul rnd
ctre atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, n special timpul i banii.
Conflictul poate de asemenea duna confortului psihic al angajailor. Ideile, gndurile, prerile
conflictuale pot conduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de alt parte, conflictele i
competiia puternic afecteaz negativ rezultatele atunci cnd cooperarea ntre angajai este
necesar.
Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul. Ei recunosc c un conflict poate fi n unele cazuri extrem de necesar, n altele distructiv.
Oamenii i firmele pot suferi de pe urma unui grad prea sczut sau prea ridicat de conflict.
Punctul de vedere echilibrat promoveaz ideea c un conflict, ntr-un anume fel, nu numai c este
o for pozitiv ntr-un grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup s fie eficient. Aceast
abordare ncurajeaz eful de grup s menin un nivel moderat de conflict ndeajuns pentru a
menine grupul viabil, critic cu sine nsui i creativ.
Generatori de conflict
Un generator de conflict reprezint o circumstan care mrete ansele unui conflict
interpersonal sau n grup. Atta vreme ct generatorul de conflict stimuleaz aparent conflictul
1

constructiv, i poate fi permis s continue. ns atunci cnd simptomul conflictului distructiv

devine vizibil, trebuie luate msuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator. Printre
generatorii de conflict reinem:
- Legislaia ambigu sau suprapus. De multe ori, aria neclar a postului creeaz
competiie pentru resurse i control. Reorganizarea poate clarifica aria postului dac un
conflict distructiv devine o problem.
- Competiia pentru resursele limitate. Aa cum este folosit n cazul de fa, resursele
includ fonduri, personal, autoritate formal, informaii valoroase. Cu alte cuvinte, orice
este valoros ntr-o organizaie poate deveni o resurs limitat. Uneori, aa cum este
cazul banilor sau al oamenilor, competiia distructiv pentru resursele limitate poate fi
evitat prin lrgirea bazei de resurse ca urmare a creterii bugetului sau a angajrii de
personal adiional.
- ntreruperea comunicrii. Deoarece comunicarea este un proces complex cu multe
bariere, aceste bariere provoac n multe cazuri conflicte. Lupta pentru comunicarea
liber nu se va termina niciodat.
- Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reacii emoionale
distructive. O dat cu impunerea unor termene, managerii trebuie s ia n considerare i
capacitatea individului de a se adapta.
- Standarde nerezonabile, reguli, situaii politice sau proceduri. n general, aceste
generatoare duc la un conflict disfuncional ntre manager i subordonaii si.
- Crize de personalitate. Este foarte dificil s adaptezi personalitatea individului n
funcie de slujb. De aceea, remediul utilizat mpotriva unor serioase crize de
personalitate este separarea prilor aflate n conflict prin repartizarea uneia sau alteia la
o nou ocupaie. Diferenieri de statut. Atta timp ct organizaiile continu s fie
ierarhizate, acest generator este inevitabil. Totui, managerii pot micora conflictul
disfuncional prin demonstrarea unei sincere preocupri n legtur cu ideile,
sentimentele sau valorile subordonailor.
Conflictul organizaional
Conflictul interpersonal apare atunci cnd o persoan, un grup sau un departament dintr-o
organizaie frustreaz pe un altul de atingerea obiectivului propus.
n forma sa clasic, un conflict implic atitudini i comportamente antagonice. n ceea ce
privete atitudinile, prile n conflict i cultiv antipatia reciproc, se consider reciproc
nerezonabile i dezvolt stereotipuri negative despre oponeni. Comportamentele antagonice
includ porecle insulttoare, sabotajul sau chiar agresiunea fizic.
Cauzele conflictului organizaional
Se pot izola ca atare civa factori care contribuie la conflictul organizaional.
a) Identificarea cu grupul i parialitatea intergrupuri
n organizaii exist mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica. Ele pot fi
bazate pe caracteristici personale (de exemplu, ras sau sex), tipul de funcie (de exemplu,
producie sau vnzri) sau nivelul funciei (de exemplu, manager sau non-manager). n plus,
departe de a fi ntmpltoare sau nesemnificative, diferenele dintre grupuri se pot accentua prin
reale diferene de putere, anse, clieni servii etc. Cel mai probabil, oamenii care se consider ca
aparinnd unui grup tind s fie suspicioi cu cei din afara lui. Probabilitatea conflictului crete pe
msur ce factorii la care ne vom referi mai jos ptrund n relaiile dintre grupuri.
Accentul pe care l pun organizaiile pe munca n echip consider drept un mare succes
aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui.
b) Interdependena
Cnd indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru ndeplinirea propriilor
obiective, exist risc de conflicte. De exemplu, personalul de la vnzri este dependent de cel de la
2

producie pentru livrarea la termen a unor produse de calitate. Doar astfel se poate pstra
bunvoina clienilor. Pe de alt parte, producia depinde de personalul de la vnzri pentru a primi
comenzi n timp util. Comenzile urgente i personalizate ncurc planificarea produciei i fac ca
departementul s fie ru vzut. n contrast, cei de la vnzri i cei de la administrativ nu sunt prea
interdependeni. Agenii comerciali sunt tot timpul pe drumuri i n-au pretenii mari de la femeile
de serviciu. Invers, un birou murdar probabil c nu va face s se piard un contract!
Interdependena pregtete terenul pentru conflicte din dou motive. Mai nti, ea necesit
interaciunea prilor astfel nct acestea s-i poat coordona interesele. Conflictele nu apar dac
fiecare se descurc singur. Apoi, interdependena nseamn c fiecare parte are o anumit putere
asupra celeilalte i este relativ uor pentru una din ele s abuzeze de puterea sa i s creeze
antagonism.
Interdependena nu duce ntotdeauna la conflict. De fapt, adesea, ea ofer o bun baz de
colaborare prin sprijin reciproc.
c) Diferene de putere, statut i cultur
Conflictele pot erupe acolo unde prile difer semnificativ n putere, statut i cultur.
Puterea. Dac dependena nu este reciproc, ci unidirecionat, crete potenialul de
conflict. Dac partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B n atingerea obiectivelor sale,
dar partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A, poate aprea antagonismul. B are putere asupra
lui A, iar A nu are nimic de oferit n negociere. Un bun exemplu este sistemul de control al calitii
din multe fabrici. Muncitorii din producie sunt foarte dependeni de aprobrile inspectorilor de
calitate, dar reciproca nu este adevrat. Inspectorii pot avea propriul lor ef, birouri separate i
propriul lor cerc de prieteni (ali inspectori). n astfel de cazuri se poate ca muncitorii s-i trateze
cu ostilitate, unul dintre simptomele conflictului.
Statutul. Diferenele de statut nu prea impulsioneaz conflictul cnd cei cu un statut
inferior depind de cei cu un statut superior. Acesta este modul de funcionare a celor mai multe
organizaii i oamenii sunt educai social pentru a nu fi surprini. Sunt situaii n care, oameni care,
tehnic vorbind, au un statut inferior, ajung n poziia de a da ordine sau de a controla pe cei cu un
statut superior. Restaurantele ofer un bun exemplu. n multe restaurante, chelnerii dau ordine i
lanseaz solicitri buctarilor cu un statut mai nalt. Acetia ajung s se simt jignii de inversarea
direciei clasice de transmitere a influenei. Apariia corespondenei electronice a dus la conflicte
similare. Cum secretarele stpneau subtilitile potei electronice, ele s-au aflat n poziia de a
instrui directorii n privina posibilitilor i limitrilor unui asemenea sistem, iar unii dintre ei au
avut o atitudine defensiv n faa acestei inversri de roluri.
Cultura. Cnd dou sau mai multe culturi diferite se dezvolt ntr-o organizaie, ciocnirea
dintre convingeri i valori poate genera conflict deschis. Administratorii spitalelor care dezvolt o
cultur puternic centrat pe eficientizarea costurilor ajung uneori n conflict cu medicii care sunt
foarte devotai asigurrii unei mai bune ngrijiri a pacienilor, indiferent de costuri.
d) Ambiguitatea
Scopurile i criteriile de performan ambigue sunt surse de conflict. n ambiguitate se
distrug regulile formale i informale care guverneaz interaciunile. n plus, este greu s mpari
laude i critici n conformitate cu rezultatele cnd nu tii precis cine de ce rspunde. Dac
vnzrile scad dup introducerea unui produs mai bun i mai ieftin, departamentul de design
poate blama pe cel de marketing pentru o slab campanie publicitar. Ca rspuns, cei de la
marketing vor spune c de fapt produsul mbuntit este mai prost dect cel vechi.
Criteriile de performan ambigue sunt o cauz frecvent a conflictelor dintre efi i
subordonai. Chimistul de laborator cruia o companie de produse chimice i cere s descopere
noi informaii va reaciona negativ cnd eful i va spune c munca sa este necorespunztoare.
Acest gen de nsrcinri cu final deschis este susceptibil de interpretri foarte diverse.
e) Resurse insuficiente
Diferenele de putere se mresc atunci cnd resursele devin deficitare. Asta nu se ntmpl
ns fr lupt i conflictele ies la suprafa n timpul manevrelor. Pot contribui la starea de conflict
3

bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare la calculator. S ne gndim la
compania care-i instaleaz un computer pentru scopuri administrative i de cercetare. La nceput
este timp destul pentru tot. ns cum ambele funciuni vor folosi din ce n ce mai mult computerul,
accesul devine o problem. Aici poate erupe conflictul.
Procesul conflictual
Din cele discutate mai sus, ca efect al uneia sau mai multor cauze de conflict, se produc
mai multe evenimente. Vom presupune aici c disputa n chestiune are loc ntre grupuri, cum ar fi
departamentele organizaiei. Dar, n mare parte, are relevan i pentru conflictul ntre indivizi.
Mai precis, cnd ncepe conflictul, vedem c se deruleaz urmtoarele evenimente:
Victoria n disput devine mai important dect buna rezolvare a problemei existente.
Prile ncep s doseasc informaii sau s pun n circulaie informaii distorsionate.
Fiecare grup devine mai unit. Devianii care vorbesc despre reconciliere sunt pedepsii i se
cere strict conformare.
Este descurajat contactul cu cealalt parte, cu excepia situaiilor formalizate i condiiilor
restrictive.
n timp ce opozanii sunt redui la stereotipuri negative, este promovat propria imagine.
De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai pricepui n a intra n conflict, se impun n
mod natural ca lideri.
Fr ndoial,v dai seama care este problema. Ceea ce ncepe ca o problem de
interdependen, ambiguitate sau insuficien, escaladeaz pn la punctul n care procesul
conflictual n sine devine o problem n plus. Elementele procesului funcioneaz apoi mpotriva
ajungerii la o soluie panic. Ciclul conflictului se autontreine.
Stiluri de rezolvare a conflictului
Indivizii ncearc s-i rezolve conflictele interpersonale ntr-o mulime de feluri:
Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv i necooperant. Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menine departe de conflicte, a ignora nenelegerile sau a rmne natural.
Atunci cnd conflicte nerezolvate afecteaz realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la
rezultate negative pentru firm. n anumite circumstane ns, acest stil poate fi dezirabil, atunci
cnd: (1) problema este minor i numai de o importan trectoare i ca atare nu se justific
timpul i energia cheltuit pentru apariia unui conflict; (2) informaia pus la dispoziie
individului este insuficient pentru a te preocupa de conflict n perioada respectiv; (3) puterea
individului este prea mic n comparaie cu a celuilalt, aa nct exist anse mici de a realiza o
schimbare; (4) ali indivizi pot mai degrab s rezolve conflictul.
Forarea. Forarea presupune comportament asertiv i necooperant i reflect o abordare
ctig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil ncearc s-i ating
propriile scopuri fr s se gndeasc la alii. Deseori, forarea presupune putere coercitiv. Putem
nota c atitudinea eu mpotriva ta nu te duce prea departe n afaceri, n special cnd prile au
nevoie de o relaie pe termen lung. Cu toate acestea, exist situaii n care forarea poate fi
necesar, atunci cnd: (1) cazurile de urgen cer o aciune rapid; (2) trebuie acceptate mai multe
aciuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizaional i supravieuirea; (3) persoana
trebuie s acioneze pentru a se proteja pe sine nsi i pentru a-i opri pe ceilali s profite de pe
urma sa.
Acomodarea. Stilul de acomodare reprezint un comportament de cooperare, dar neasertiv.
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung n direcia ncurajrii
cooperrii cu ceilali, a acceptrii dorinelor celorlali. n general, acomodarea este privit bine de
ceilali, dar poate fi uneori considerat ca o slbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea
poate fi eficient pe termen scurt, atunci cnd: (1) indivizii sunt ntr-o potenial situaie exploziv
de conflict emoional care trebuie evitat cu calm; (2) pstrarea armoniei i evitarea rupturilor sunt
4

importante, mai ales pe temen scurt; (3) conflictele sunt cauzate n primul rnd de personalitatea
indiviziilor i nu pot fi rezolvate aa de uor.
Colaborarea. Colaborarea reprezint un comportament asertiv i puternic de cooperare. Ea
reflect o abordare ctig-ctig a conflictelor interpersonale. Apare atunci cnd prile implicate
n conflict urmresc fiecare s satisfac deplin nevoile tuturor prilor i caut un rezultat benefic
pentru toi. Oamenii apropiai acestui stil tind s aib urmtoarele caracteristici: (1) consider
conflictul normal, folositor i chiar ducnd la o soluie mult mai creativ dac este gestionat
corespunztor; (2) au ncredere n ceilali; (3) consider c un conflict rezolvat n favoarea tuturor
duce la acceptarea unanim a soluiei.
Colaborarea este util, n special n situaiile cnd: (1) se impune un grad mare de
interdependen, de aceea se justific cheltuirea de timp i energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi; (2) indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi s interacioneze ntre ei; (3)
ansele de succese sunt reciproce, n special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un
proces ctig-ctig; (4) exist suficient suport organizaional pentru acceptarea timpului i a
energiei necesare n rezolvarea disputei prin colaborare.
Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre
cooperare i asertivitate. Se bazeaz pe a oferi i a primi i presupune o serie de concesii.
Compromisul este adesea folosit i general acceptat ca o metod de rezolvare a conflictului. Aici
nu exist un nvingtor sau un perdant clar. Mai degrab se demonstreaz o dorin de a raionaliza
obiectul conflictului i a accepta soluia care ofer o satisfacere incomplet a nevoilor prilor. Prin
urmare, caracteristica distinctiv a compromisului este aceea c fiecare parte intenioneaz s
renune la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde s nu maximizeze satisfacia
agregat, ci mai degrab atinge o satisfacere moderat, parial pentru fiecare n parte.
Stilul este utilizat atunci cnd: (1) nelegerea duce la mbuntirea situaiei dintre pri sau
mcar mpiedic nrutirea care ar putea aprea din cauza nenelegerilor; (2) nu este posibil s se
ajung la un acord de tipul ctig-ctig; (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaz
acordul cu propunerile uneia dintre pri.
Studiile arat c oamenii au tendina de a aborda conflictele ntr-un anumit fel. De aceea,
confruntndu-se cu o situaie conflictual, unii oameni vor s ctige totul cu orice pre, unii vor s
gseasc o soluie optim, unii vor s se retrag, alii vor s fie ndatoritori, iar alii vor s mpart
diferenele.
Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezint de fapt o intenie de a rezolva un
conflict ntre pri. ns comportamentul prilor aflate n conflict poate fi diferit de inteniile lor
din cauza unor greeli i cuprinde declaraiile, aciunile i reaciile lor. Comportamentul conflictual
este un proces dinamic de interaciune. De exemplu, mi faci o cerere; eu i rspund negativ; tu m
amenini; te amenin i eu; .a.m.d.
n acest interval exist toate tipurile de conflicte. n partea de jos a intervalului, avem parte
de conflicte caracterizate prin forme de tensiune subtile, indirecte i foarte bine controlate. De
exemplu, un subordonat care pune sub semnul ntrebrii decizia managerului.
Intensitatea conflictului se mrete o dat cu urcarea de-a lungul intervalului pn ce
devine total distructiv. Grevele, revoltele sau rzboaiele fac parte din aceast categorie. Trebuie s
ne dm seama c aceste conflicte, din ultima categorie, sunt aproape ntotdeauna distructive.
Conflictele constructive se afl n partea de jos a intervalului.
Dac un conflict este distructiv, prile i managerii trebuie s-l reduc i invers, dac
nivelul e prea sczut, este necesar intensificarea situaiei conflictuale. Aceasta se genereaz prin
tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare i stimulare, care i permit
managerului s controleze nivelul de conflict.
Aadar, putem concluziona c managementul conflictului este un proces de recunoatere a
rolului exact al unui conflict ntre indivizii i grupurile unei organizaii i de folosire a tehnicilor
de decizie i stimulare, astfel nct s creasc eficiena organizaiei.

Medierea conflictelor dintre angajai

Conflictele reprezint o caracteristic existent ce nu poate fi negat n activitatea
organizaiilor moderne. De vreme ce prezena conflictelor n sine nu este o problem, este
important ca astfel de conflicte s fie abordate n mod corespunztor pentru a asigura beneficiile
aduse de acestea la realizarea obiectivelor organizaiilor. Abordate n mod eficient, conflictele pot
mri performanele prin provocarea status quo-ului, prin promovarea crerii de noi idei,
promovarea reevalurii obiectivelor i activitilor unitii, prin creterea probabilitii c unitatea
va rspunde la schimbri, prin aplanarea relaiilor tensionate i servind ca o cale de mijloc pentru
subiectele de discuie din cadrul companiei. Dar cine este responsabil de asigurarea faptului c,
atunci cnd apar, conflictele sunt abordate cu succes n organizaii? La un anumit nivel, se poate
argumenta c este responsabilitatea fiecrui angajat s abordeze conflictele zilnice ntr-o manier
mai degrab constructiv dect distructiv. n timp ce o organizaie poate aspira la acest obiectiv,
problema const n faptul c angajaii, grupurile sau departamentele sunt adesea incapabile s
rezolve conflictele prin proceduri stabilite, sau pe cont propriu. Deseori, supraveghetorul sau
managerul aflat la cel mai apropiat nivel ierarhic intervine n conflict pentru a ajuta la rezolvarea
acestuia. Cercetrile au demonstrat c managerii acioneaz frecvent ca mediatori n conflictele
dintre angajai, privind o gam larg de probleme, precum nerealizarea unor sarcini specificate,
uzurparea rspunderii, nenelegeri asupra politicilor promovate de ctre companie i discriminri.
Dat fiind semnificaia acestor probleme, este important ca managerii s intervin ntr-o manier
care s contribuie la funcionarea eficient a organizaiei. Dar, de cele mai multe ori, aceti
manageri sunt arbitri neoficiali, mai degrab dect profesioniti foarte bine instruii. Spre
deosebire de mediatorii i arbitrii profesioniti, aceti manageri nu provin din exteriorul
organizaiei sau al conflictului, dar au o relaie n desfurare cu prile aflate n conflict. Efortul
acestora n a interveni constituie deseori o parte a rolului lor de zi cu zi de conducere a unitii, rol
ce presupune o experien privind interaciunile i relaiile dintre prile implicate. Aceasta nu
numai c limiteaz aplicabilitatea recomandrilor referitoare la intervenia managerilor, provenite
din cercetarea efectuat de ctre arbitrii profesioniti, dar evideniaz i dificultile pe care le au
managerii n ncercarea de a identifica cea mai adecvat form de intervenie pe care s o
foloseasc atunci cnd se afl n situaia de a rezolva un conflict ntre subalterni. Este necesar un
cadru care s i ajute pe manageri s aleag strategia de intervenie potrivit ntr-o situaie
conflictual dat. Totui, n realizarea acestui cadru, este necesar identificarea a ceea ce constituie
o intervenie de succes, diferitele strategii de intervenie puse la dispoziia managerului i factoriicheie de conjunctur care ar influena alegerea strategiei adecvate. Fcnd legtura ntre aceste trei
componente, s-ar produce un cadru care s indice tipul de strategie care s fie aleas ntr-o situaie
dat, pentru a se ajunge la obinerea cu succes a unei decizii finale.
Criterii pentru evaluarea succesului unei intervenii
Ce semnific o intervenie de succes? n contextul organizaional, cercetarea a identificat o
gam larg de criterii pentru evaluarea calitii interveniilor n situaii conflictuale. De exemplu, o
intervenie este considerat de succes atunci cnd:
- abordeaz i rezolv toate litigiile;
- face ca prile aflate n litigiu s fie mulumite de rezultatele deciziei finale.
n plus, este tot att de important ca procesul de intervenie s fie perceput ca fiind cinstit,
ntruct aceasta ar afecta angajamentul prilor n litigiu implementa decizia final. Dei criteriile
enumerate mai sus sunt importante, ele vizeaz numai o parte a situaiei. De exemplu, ar putea o
intervenie care satisface toate aceste criterii s fie considerat una de succes dac ar consuma n
mod excesiv timp i resurse i ar da natere la ntreruperi? Probabil c nu. Cu alte cuvinte,
eficiena cu care este ntreprins o intervenie are, de asemenea, un rol n determinarea succesului
interveniei. Totui, din nefericire, este adesea extrem de dificil, dac nu imposibil, s existe
intervenii care s fie concomitent la nlime n ceea ce privete eficiena, satisfacia i caracterul
6

cinstit. O parte a problemei o constituie efectul de contracarare a acestor criterii dac sunt luate
laolalt. De exemplu, impunerea unei decizii finale asupra prilor n litigiu dup strngerea rapid
a informaiilor poate spori eficiena, dar ar afecta negativ criteriile referitoare la satisfacie i la
modul n care este perceput onestitatea, ntruct prile n litigiu pot s nu accepte decizia. n mod
asemntor, a petrece mult timp cutnd informaii i facilitnd discuiile pentru a ajunge la un
consens poate conduce la creterea satisfaciei i a perceperii onestitii, dar nu garanteaz o
decizie de nalt calitate, care s abordeze n mod eficient toate problemele n interesul major al
organizaiei (eficiena). Aceasta sugereaz c, pentru crearea unui model de alegere a strategiei de
intervenie, trebuie identificate n primul rnd criteriile cele mai importante. Dar care dintre
criteriile enumerate mai sus sunt primordiale pentru succesul unei intervenii? i a cui perspectiv
trebuie avut n vedere a prilor n litigiu, a managerului care a efectuat intervenia sau a
organizaiei?
Dat fiind caracterul de perspectiv a acestui model, se poate argumenta faptul c primeaz,
mai degrab, perspectiva organizaiei dect interesele personale ale prilor n litigiu sau ale
arbitrului. n definitiv, n acest caz, scopul este de a crea un set de recomandri care s ndrume
managerii n intervenii de succes n conflicte, astfel nct s aduc beneficii i s sporeasc
performanele organizaiei. n sens larg, o intervenie de succes ar fi una care satisface trei criterii:
- eficiena rezolvrii conflictului se refer la rezolvarea conflictului nainte de
efectuarea unor costuri semnificative (resurse, bani i timp consumat cu discuiile n
contradictoriu i nvinuirile dinaintea abordrii efective a conflictului, declin n
productivitate datorat ntreruperii produciei sau pierderi rezultate din nerespectarea
termenelor).
- oportunitatea i angajamentul asumat de prile n litigiu se refer la msura n care
prile n litigiu sunt motivate sau convinse s implementeze rezolvarea convenit care,
la rndul su, le condiioneaz mulumirea fa de decizia final i perceperea
onestitii.
- eficiena rezolvrii conflictului se refer la msura n care conflictele sunt luate n
considerare pe deplin pentru a produce o rezolvare care s in seama de obiectivele
organizaiei.
Rezumnd, o intervenie de succes este una n care: (a) conflictele sunt pe deplin abordate
pentru a da natere la o rezolvare compatibil cu obiectivele organizaiei, (b) decizia final este
oportun i (c) prile aflate n conflict se angajeaz s respecte decizia final.
Strategii de mediere a situaiilor conflictuale de ctre manageri
Care sunt diversele strategii de mediere puse la dispoziia managerului atunci cnd acesta
acioneaz ca arbitru? Dup cum s-a menionat n introducerea la acest capitol, managerul are o
multitudine de variante; opiunile variaz de la impunerea unei soluii de rezolvare a conflictului
pn la ncurajarea prilor n litigiu s rezolve conflictul pe cont propriu, cu numeroase diferene
ntre acestea. Dect s se efectueze compilarea unei liste lungi, nefolositoare, coninnd strategii
specifice, care s fie disponibil (unele dintre ele variaz numai prin denumire), este mai util i
practic s se identifice principalele tipuri sau categorii de strategii care difer semnificativ una de
alta. Aceasta va ajuta, de asemenea, n armonizarea diferitelor tipuri de strategii cu diferitele
conflicte pentru realizarea unei decizii finale de succes. O abordare cunoscut a clasificrii i
nelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control deinut de ctre arbitri
care mediaz conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile i activitile implicate n
ajungerea la o soluie de rezolvare) i gradul de control deinut de arbitru cu privire la obinerea
rezultatului (rezolvarea real a conflictului) deciziei finale, considerate ca fiind dou dimensiuni
principale.
Factori-cheie conjuncturali care afecteaz alegerea strategiei
Se pune ntrebarea cnd trebuie folosit fiecare strategie? Cu alte cuvinte, modul n care
7

managerul stabilete un anumit conflict reclam o strategie specific pentru a maximiza succesul
interveniei? Evident, acest lucru atrage dup sine evaluarea fiecrui conflict pentru a identifica
unele caracteristici-cheie sau factori conjuncturali care pot sugera faptul c anumite strategii se
potrivesc mai bine dect altele n rezolvarea acelui conflict. De exemplu, dac una dintre
caracteristicile distinctive ale conflictului const n presiunea impus de timp, aceasta implic
faptul c viteza este factorul primordial i strategiile care iau mult timp pentru a ajunge la o
rezolvare nu pot fi att de adecvate ca alte strategii. Dei ne putem concentra pe o multitudine de
factori pentru a crea un profil al unui conflict, este important i util s ne axm numai pe
caracteristicile eseniale ale conflictelor care au o pondere semnificativ n ndeplinirea cerinelor
i, de aici, s deducem probabilitatea succesului diferitelor strategii de mediere. Mai jos sunt
prezentai ase factori care au fost identificai n urma unor cercetri anterioare ca fiind critici i
implicaiile acestora pentru alegerea strategiei.
1. Importana conflictelor. Ct de important este conflictul? Un conflict este important dac
este primordial pentru supravieuirea sau funcionarea unui grup sau organizaii. Dintr-un anumit
punct de vedere, managerul trebuie s fie mai preocupat de conflict atunci cnd importana
conflictului este mare, dect atunci cnd este sczut. Atunci cnd importana conflictului este
mare, este nevoie de mai mult grij i control asupra rezultatului i, ca atare, managerul mediator
nu trebuie s aleag o strategie care ofer prilor n litigiu controlul deplin asupra rezultatului.
Aceasta va asigura o anume influen managerial asupra rezultatului i, de aici, va conduce la o
soluie benefic pentru organizaie. Totui, n acelai timp, pentru a se asigura de angajamentul
asumat de ctre pri, managerul trebuie s verifice dac procesul se desfoar normal i nu
unilateral, datorit puterii i a altor diferene dintre pri i s se asigure c prile n litigiu
consider c au o anume influen n rezolvarea conflictului (managerul trebuie, de asemenea, s-i
pstreze un anume grad de control asupra procesului).
2. Presiunea impus de timp. Unele conflicte trebuie s fie rezolvate mai urgent dect
altele. ntruct strategiile de intervenie variaz n funcie de ct de repede conduc la o rezolvare,
este important s se aleag strategia adecvat pentru a asigura succesul interveniei. n general,
atunci cnd presiunea impus de timp este mare, managerul nu trebuie s aleag o strategie care
are drept rezultat controlul deplin al prilor asupra procesului i al rezultatului.
3. Natura conflictului. Const conflictul n interpretarea, implementarea sau executarea
unei reguli, reglementri sau proceduri existente, sau a unei operaiuni din cadrul organizaional
existent (conflict pe tema ce este) sau const n crearea unor noi proceduri, operaiuni, contracte
sau sisteme ori n schimbarea celor existente (conflict pe tema ce trebuie s fie sau se dorete a
fi)? Eticheta conflicte legate de privilegii (CLP) este folosit aici pentru a identifica conflictele
interpretabile (unde la baza conflictului stau nenelegeri sau ambiguiti), n timp ce eticheta
conflicte legate de mize (CLM) este folosit pentru a identifica conflictele de tip schimbare
(unde atenia se concentreaz pe modificarea sistemului). De exemplu, conflictul dintre un cenzor
i un director de marketing privind interpretarea clauzei de rambursare a cheltuielilor reprezint un
conflict CLP. Un conflict ntre aceiai indivizi referitor la creterea sumei maxime destinat
cheltuielilor de ospitalitate fa de clieni reprezint un conflict CLM. n cazul unui conflict CLP,
prile aflate n litigiu sunt, n general, mai deschise la o rezolvare din partea unui arbitru, deoarece
ei nu pot s cad de acord, pe cont propriu, asupra unei interpretri sau aplicaii. Aceasta
evideniaz faptul c o strategie de intervenie care confer arbitrului un anume grad de control
asupra rezultatului va fi eficient pentru un conflict CLP i, deci, managerul (arbitrul) nu trebuie s
foloseasc strategii care limiteaz controlul lui sau al ei asupra rezultatului. Din contr, un conflict
CLM ajunge s afecteze mai adnc emoiile i valorile i este imperativ ca prile n litigiu s
neleag i s accepte pe deplin orice schimbare n cadrul sistemului pentru ca ele, n cele din
urm, s i asume angajamentul adaptrii la schimbare. ntr-o astfel de situaie, managerul trebuie
s influeneze procesul pentru a asigura desfurarea normal a acestuia, dar trebuie s lase
rezolvarea final pe seama prilor aflate n litigiu; i anume, pentru a rezolva un conflict CLM,
managerul nu trebuie s aleag strategii care confer prilor un control deplin asupra procesului,
8

ci un control mic asupra rezultatului.

4. Natura relaiilor. Se afl prile n litigiu ntr-o relaie mai veche sau nu este probabil ca
ele s mai interacioneze una cu alta dup ce conflictul este rezolvat? Acest fapt se adreseaz
dinamicii colectivului din care fac parte cele dou pri i este important deoarece strategii diferite
de intervenie au efecte diferite asupra relaiilor dintre pri. ntruct faptul c relaiile de munc
dintre pri sunt normale sau decurg pozitiv, constituie unul din interesele majore ale organizaiei.
Trebuie aleas, pentru orice disput existent, o strategie de intervenie care ar urmri acest
obiectiv. Aceasta implic faptul c, dac prile sunt implicate ntr-o relaie pe termen lung, apoi n
interesul unui angajament i o cooperare pe termen lung, managerul trebuie s asigure faptul c
prile n litigiu au un anume grad de influen sau control asupra rezolvrii conflictului. Deci,
managerul nu trebuie s aleag o strategie de intervenie care limiteaz controlul pe care l pot
deine prile asupra rezultatului. n plus, managerul trebuie s aib o anume influen asupra
procesului pentru a asigura c acesta se desfoar n condiii normale i cinstite. Pe de alt parte,
atunci cnd nu este probabil ca prile s mai interacioneze una cu alta n viitor, n mod regulat,
managerul i poate asuma un control mai mare asupra rezultatului, ntruct efectul rezolvrii
asupra relaiilor viitoare nu mai reprezint o preocupare.
5. Probabilitatea angajamentului. Acest factor se refer la probabilitatea ca prile s se
angajeze la o rezolvare dac aceasta ar fi decis unilateral de ctre manager. Aceasta, la rndul su,
depinde de natura relaiei dintre manager i pri, incluznd gradul de putere pe care managerul l
are i sentimentele de ncredere i loialitate ale subalternilor. Este important de remarcat c, pentru
obinerea eficienei pe termen lung n cadrul organizaiei, nu este suficient ca prile n litigiu s
declare doar acceptarea rezolvrii; ele trebuie s onoreze spiritul rezolvrii i s nu continue s
nutreasc sentimente de conflict sau s afieze mpotrivire n executarea deciziei finale. Acest
lucru sugereaz c managerul trebuie s evalueze probabilitatea angajamentului pentru impunerea
deciziilor finale i s aleag o strategie de intervenie n consecin. O probabilitate sczut de
angajament implic faptul c dac managerii ar urma s impun o rezolvare a unui conflict, atunci
prile n litigiu nu i-ar asuma angajamentul s o respecte. n astfel de cazuri, strategiile de
intervenie care nu permit deinerea controlului de ctre prile n litigiu vor fi mai puin eficiente
dect acelea care permit prilor un anume control asupra rezultatului. Dar dac managerul
ntrevede o probabilitate ridicat de asumare a angajamentului, atunci el sau ea poate s-i asume
un control mai mare asupra rezultatului i s impun o decizie final ori de cte ori este necesar (n
funcie de situaia celorlalte atribuii).
6. Orientarea prilor n litigiu. Aceasta se refer la ntrebarea Care este probabilitatea ca
prile aflate n litigiu s ajung la o rezolvare adecvat organizaiei dac li se acord controlul
asupra deciziei finale de rezolvare a conflictului (controlul asupra rezultatului)? Dac orientarea
prilor este la nlime, atunci probabilitatea ca prile s ajung la o rezolvare compatibil cu
interesele organizaiei este i ea mare; dac orientarea prilor nu este la nlime, atunci
probabilitatea este sczut. n ceea ce privete alegerea strategiei, dac managerul consider c
orientarea prilor este slab, atunci el sau ea nu trebuie s aleag strategii de intervenie care
confer subalternilor angrenai n conflict controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta ar asigura
faptul c managerul deine un anume control i poate contribui la rezolvarea final i c interesele
i obiectivele organizaiei nu sunt compromise. Pe de alt parte, dac orientarea prilor este la
nlime, atunci managerul trebuie s aleag strategii care confer prilor un anume grad de
control asupra rezultatului, pentru a promova satisfacia i angajamentul.
Rezumnd, statutul celor ase factori-cheie conjuncturali prezentai mai sus are implicaii
pentru alegerea strategiilor i ajut la ndeplinirea unuia sau mai multor din cele trei criterii de
succes privind intervenia. Fiecare din aceti factori poate fi reprezentat printr-o ntrebare care are
dou opiuni de rspuns (mare/sczut). Un manager care se confrunt cu un anumit conflict poate
diagnostica principalele imperative conjuncturale, folosindu-se de rspunsurile la urmtoarele ase
ntrebri.
ntrebarea A: Ct de mare este importana acestui conflict pentru funcionarea eficient a
9

organizaiei? (mare/sczut)
ntrebarea B: Ct de important este s se rezolve (importan mare/ importan sczut)
ntrebarea C: Conflictul vizeaz interpretarea/aplicarea regulilor, procedurilor,
aranjamentelor etc. existente, sau modificarea/ schimbarea regulilor, procedurilor, aranjamentelor
existente? (CLP/CLM)
ntrebarea D: Care este frecvena preconizat a viitoarelor interaciuni, dintre pri n
procesul muncii? (mare/sczut)
ntrebarea E: Dac ar urma s impunei o rezolvare a conflictelor dintre subalternii (prile
aflate n litigiu), ce probabilitate ar exista ca acetia s-i asume angajamentul c o vor respecta?
(mare/sczut)
ntrebarea F: Dac ar urma s i lsai pe subalternii (prile aflate n litigiu) dumneavoastr
s rezolve conflictul, ce probabilitate exist c ei s ajung la o rezolvare compatibil cu interesele
organizaiei? (mare/sczut)
Formularea regulilor de luare a deciziilor
n continuare, recomandrile privind folosirea sau evitarea controlului asupra rezultatului i
procesului pentru fiecare factor (menionat mai sus) indic momentul n care trebuie s fie alese
diferitele strategii de intervenie. Aceast logic poate fi cuprins ntr-un set de reguli de luare a
deciziilor, care vizeaz alegerea strategiei. Aceste reguli reprezint o serie de afirmaii dac
atunci ce indic forma de control (proces, rezultat) care trebuie s fie aleas de ctre managerul
mediator sau dat prilor pentru a asigura succesul interveniei, pentru un anumit statut
(mare/sczut) al fiecrui factor. Acest lucru, la rndul su, implic faptul c anumite strategii pot fi
eliminate din ntregul set realizabil (alctuit din cele cinci strategii de mediere), din cauza riscului
cu care acestea pot afecta o decizie final de succes n rezolvarea conflictului. De exemplu, dac
statutul probabilitii angajamentului este sczut (i anume, probabilitatea ca prile aflate n litigiu
s se angajeze s respecte o rezolvare impus de manager este sczut), atunci aceasta sugereaz
c managerul mediator trebuie s permit prilor un anume control asupra rezultatului. n scopul
alegerii strategiei, aceasta elimin din setul realizabil (Regula 5) cele dou strategii care confer
arbitrului controlul deplin asupra rezultatului (i anume, SCD i SCP). Pentru orice conflict dat,
folosirea primelor ase reguli va conduce la un set realizabil de strategii de intervenie care s
aduc cel mai mare succes n rezolvarea conflictului. Ultima regul, Regula prioritii, d
posibilitatea alegerii pe baza criteriului de maximizare a eficienei. Fiecare regul contribuie la
protejarea unuia sau mai multor criterii din cele trei criterii de succes. Regulile importanei
conflictului, naturii conflictului i orientrii prilor n litigiu se concentreaz asupra a cine
controleaz rezultatul, astfel asigurndu-se eficiena rezolvrii conflictului; Presiunea impus de
timp i regulile prioritii se concentreaz asupra necesitii rapiditii i asupra costurilor
determinate de ntrzieri, asigurndu-se astfel oportunitatea; iar Regulile natura relaiilor, natura
conflictului i probabilitatea angajamentului se concentreaz asupra asigurrii acceptrii i
angajamentului prilor de a respecta rezolvarea, asigurndu-se astfel angajamentul asumat de
prile n litigiu.
1. Regula importanei conflictului
Dac importana conflictului este mare, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s
confere managerului un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni. n
consecin, SCS este eliminat din setul realizabil.
2. Regula presiunii impuse de timp
Dac presiunea impus de timpul necesar rezolvrii conflictului este mare, atunci strategia
de intervenie aleas trebuie s-i confere managerului un anume grad de control asupra procesului.
n consecin, SCS i SCP sunt eliminate din setul realizabil.
3. Regula privind natura conflictului
Dac conflictul dintre subalterni este un conflict CLP, atunci strategia de intervenie aleas
trebuie s-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. n consecin, SCS
10

i SCM sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepie de la regul este atunci cnd presiunea
impus de timp este sczut, probabilitatea angajamentului este sczut, dar orientarea prilor este
ridicat (opiunea o reprezint SCM). Dac conflictul dintre subalterni este un conflict CLM,
atunci managerul trebuie s le permit subalternilor un anume grad de control asupra uneia sau
ambelor dimensiuni (procesul i rezultatul). n consecin, SCD este eliminat din setul realizabil.
Singura excepie de la regul este atunci cnd presiunea impus de timp este ridicat,
probabilitatea angajamentului este ridicat i nu este probabil ca prile s interacioneze frecvent
n viitor.
4. Regula privind natura relaiilor
Dac este probabil ca subalternii (prile aflate n conflict) s aib interaciuni foarte dese
n viitor, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s ofere subalternilor un anume grad de
control asupra rezultatului. n consecin, SCD i SCP sunt eliminate din setul realizabil. Singura
excepie de la regul este atunci cnd presiunea impus de timp este sczut, probabilitatea
angajamentului este ridicat, iar orientarea prilor este sczut (opiunea o reprezint SCP).
5. Regula probabilitii angajamentului
Dac probabilitatea ca subalternii (prile aflate n litigiu) s se angajeze s respecte
rezolvarea impus de manager este sczut, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s le ofere
subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. n consecin, SCD i SCP sunt
eliminate din setul realizabil.
6. Regula orientrii prilor n litigiu
Dac statutul conflictului bazat pe cele cinci reguli descrise mai sus sugereaz alegerea
strategiilor de intervenie care ofer subalternilor (prilor aflate n litigiu) un control deplin asupra
rezultatului, managerul trebuie s utilizeze orientarea prilor n calitate de criteriu final. Dac
orientarea prilor este sczut, strategia de intervenie aleas trebuie s-i confere managerului un
anume grad de control asupra rezultatului. n consecin, SCS i SCM sunt eliminate din setul
realizabil. Dac orientarea prilor este ridicat, strategia de intervenie aleas trebuie s ofere
subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. Deci, SCD i SCP sunt eliminate din
setul realizabil.
7. Regula prioritii
Dac statutul conflictului bazat pe cele ase reguli anterioare sugereaz c mai multe
intervenii sunt eficiente, urmtoarele condiii referitoare la prioritate trebuie s fie respectate
pentru a alege o strategie. n cazul conflictelor foarte importante, cnd presiunea impus de timp
este sczut i probabilitatea angajamentului este sczut, managerul trebuie s aleag strategia de
intervenie care i permite lui/ei un control maxim asupra procesului (astfel nct prin asigurarea
unui proces normal i cinstit, angajamentul s poat fi sporit). Atunci cnd presiunea impus de
timp este sczut, iar probabilitatea angajamentului este ridicat, managerul trebuie s aleag
strategia care i permite lui/ei un control maxim asupra rezultatului (astfel nct cele mai
importante interese ale organizaiei s fie ntotdeauna protejate) i, n acelai timp, s ofere prilor
cel puin un anume control asupra deciziei finale. Atunci cnd presiunea impus de timp este
ridicat, managerul trebuie s aleag strategia de intervenie care necesit cel mai puin timp
pentru a rezolva conflictul fr a pune n pericol angajamentul asumat de prile n litigiu. n cazul
conflictelor cu importan redus, managerul trebuie s aleag strategia care necesit cea mai
redus cantitate de resurse (aptitudini, timp etc.).
Managementul conflictului prin negociere
Exist mai multe tipuri de negociere recomandabile pentru stingerea conflictelor. Am s v
rein atenia cu dou dintre ele, cele mai utilizate, de altfel, de ctre manageri.
Negocierea distributiv presupune un joc de sum zero, o situaie de tip ctig/pierdere, n
care o cantitate fix de tort se mparte ntre solicitani. Negocierea distributiv se afl pe axa dintre
stilul competiional i cel ndatoritor. n teorie, prile vor nclina mai mult sau mai puin spre
compromis.
11

Pe de alt parte, negocierea integrativ pleac de la prezumia c rezolvarea problemei

comune poate genera o situaie de tip ctig/ctig, n care este mrit tortul nainte de a fi mprit.
Negocierea integrativ se afl pe axa dintre stilul ocolitor i cel colaborativ, n mod ideal tinznd
ctre cel din urm. Negocierile distributiv i integrativ au loc simultan.
Din raiuni pedagogice, ele vor fi prezentate separat:
a) Tactica de negociere distributiv
Negocierea distributiv este esenialmente o negociere dedicat unei singure chestiuni.
Multe situaii conflictuale posibile se potrivesc acestui scenariu. S zicem c ai gsit o main la
mna a doua care v place mult. Problema se reduce la pre. Vrei s-o cumprai pentru cel mai mic
pre rezonabil, n timp ce vnztorul vrea s obin cel mai mare pre rezonabil. (Sau avei o
negociere de salariu cu un subaltern; el vrea s obin ct mai mult posibil iar dvs. vrei s-i dai
att ct s-l motivai, s nu v sar ceilali n cap i, evident, ct v permite bugetul.)
Ameninri i promisiuni. Ameninarea const n a sugera c vei pedepsi cealalt parte
dac nu v accepta poziia. De exemplu, firma X poate s sugereze c va rezilia celelalte afaceri cu
firma Y dac aceasta nu accept preul. Promisiunile sunt pledoarii care susin c posibilele
concesii fcute acum vor atrage recompense n viitor. Firma X poate promite noi contracte dac
firma Y accept preul propus. Bineneles, diferenele ntre ameninri i promisiuni pot fi subtile,
ca atunci cnd promisiunea implic o ameninare dac cellalt nu face nici o concesie.
Ameninarea poate da ceva rezultate ca tactic de tranzacionare dac una dintre pri are
asupra celeilalte o putere care s corespund naturii ameninrii, n special cnd nu se prevd noi
negocieri sau cnd ameninarea poate fi formulat ntr-un mod civilizat i subtil. Dac puterea este
mai echilibrat sau ameninarea este grosolan, o contraameninare poate ruina negocierea, chiar
dac ambele pri pot fi satisfcute n Zona de acord. Promisiunea d rezultate cnd utilizatorului i
lipsete puterea i anticipeaz i alte negocieri cu cealalt parte. Att ameninarea, ct i
promisiunea funcioneaz cel mai bine atunci cnd ele trimit semnale interpretabile despre poziia
dvs. real, despre ceea ce realmente conteaz pentru dumneavoastr. Coordonarea n timp este
esenial.
Fermitate fa de concesie. Ce ar fi de spus despre intransigen meninerea pe poziia
int, oferind cteva concesii i ateptnd ca partea cealalt s se dea btut? Cercetrile au artat
c unei astfel de tactici i se va rspunde cu aceeai moned de ctre oponent, mrind ansele unui
punct mort. Pe de alt parte, li se va rspunde pe msur micilor concesii fcute la nceputul
negocierilor. Negociatorii buni folosesc adesea tehnici de menajare a propriului orgoliu ca s-i
justifice concesiile. De exemplu, firma de consultan ar pretinde c poate reduce preul dac
tiprete rezultatele pe o hrtie inferioar.
Persuasiunea. Persuasiunea verbal sau dezbaterea este obinuit n negocieri. Adesea ea
este un atac cu dou vrfuri. Un vrf insist asupra meritelor tehnice ale poziiei respectivului
combatant. Firma de consultan i justific preul spunnd Avem cel mai calificat personal.
Facem sondajele cele mai demne de ncredere. Cellalt vrf de atac afirm ostilitatea poziiei.
Aici negociatorul poate face un discurs despre cheltuielile companiei sale n executarea comenzii.
Persuasiunea verbal este o ncercare de a schimba atitudinea celeilalte pri fa de poziia
ta int. Practicanii persuasiunii au eficien maxim atunci cnd sunt percepui ca experi,
simpatici i neprtinitori. Problema evident n negocierile distributive este parialitatea fiecare
parte tie c cealalt i urmrete propriul interes. Un mod de tratare a acestui aspect este
introducerea unor participani impariali. Firma de consultan de mai sus poate introduce
mrturiile unor clieni mulumii. Oponenii aduc a treia parte la negocieri plecnd de la premisa c
acetia vor procesa argumentaia cu imparialitate.
b) Tactica de negociere integrativ
Dup cum spuneam nainte, negocierea integrativ respinge prezumia c tortul are o
dimensiune fix, fcnd toate eforturile pentru o soluionare colaborativ care s promoveze
12

interesele ambelor pri. Din start este util, dar amar de acceptat c oamenii arat o prtinire
hotrt gndirii de tip tortul este ct este. Un bun exemplu gsim n sectorul manufacturier
nord-american, unde o astfel de atitudine din partea sindicatului, ct i a patronatului a adus daune
nsemnate competitivitii globale a firmelor manufacturiere.
Extinderea schimbului de informaii. Cele mai multe dintre informaiile schimbate n
tranzaciile distributive privesc atacarea poziiei celeilalte pri i ncercarea de a convinge cu
privire la corectitudinea propriei poziii. Cu alte cuvinte taci din gur!. Un flux mai liber de
informaii este crucial pentru un aranjament integrativ. Bineneles c problema este c noi toi
suntem predispui la puin paranoia din teama c informaia, o dat dezvluit, o s fie folosit
mpotriva noastr n tranzacii. Aceasta nseamn c ncrederea se cldete ncet. Dup cum
spuneam nainte, multe din comportamentele de negociere tind s fie rspltite cu aceeai moned.
Punei multe ntrebri interlocutorului i ascultai rspunsurile. Aceasta contravine abordrii ine-l
de vorb ce caracterizeaz cele mai multe negocieri distributive. Dac totul merge bine, ambii
parteneri ncep s evidenieze adevratele interese, nu doar poziiile curente n negociere.
ncadrarea diferenelor drept oportuniti. La o negociere, prile au de multe ori preferine
diferite n toate privinele; de la coordonarea n timp a etapelor ncheierii contractului pn la
gradul de risc pe care fiecare parte este dispus s i-l asume. n mod tradiional, astfel de diferene
sunt ncadrate la bariere n calea negocierilor. ns astfel de diferene pot servi ca baz pentru
acorduri integrative, pentru c ele conin informaii care pot s fac puntea ntre interesele reale ale
fiecrei pri. Imaginai-v doi colegi care negociaz data de terminare a unui proiect ce trebuie
predat la termen. Datorit altor solicitri, unul dintre ei ar prefera s termine repede, cellalt ar
vrea doar s se ncadreze n termen. n cursul discuiei ei i dau seama c-i pot mpri munca
astfel ca unul s continue partea celuilalt, satisfcnd pe deplin ambele pri (observai c acesta
nu este un compromis).
Reducerea costurilor. ansa unui acord integrativ crete atunci cnd putei reduce n vreun
fel costurile pe care cealalt parte le asociaz procesului. Presupunei c negociai cu eful
dumneavoastr numirea ntr-un post nou i mai interesant, dar lui i displace ideea, pentru c se
bizuie pe capacitatea dumneavoastr pentru postul curent. Punnd ntrebri adecvate (vezi mai sus)
constatai c ceea ce-l ngrijoreaz nu este plecarea dumneavoastr, ci faptul c munca din actualul
post nu va mai fi bine fcut. Avei posibilitatea s i comunicai c ai pregtit un subordonat s
fac fa cerinelor. Acest lucru reduce costurile pe care el le percepe n decizia de a v lsa s
plecai pe un nou post.
Sporirea resurselor. Reprezint un mod de a ocoli sindromul tortul este ct este. Nu este
chiar aa de improbabil pe ct pare, cnd nelegi c doi parteneri, lucrnd mpreun, pot avea
acces la de dou ori mai multe resurse fa de unul singur. Am vzut cndva dou departamente
academice ncletndu-se pentru a obine o aprobare de angajare a unui nou membru pentru care se
deschisese o linie de finanare. A considera aa ceva joc cu sum fix duce la situaia n care un
departament ctig tot sau la compromisul imposibil ca fiecare s ia cte o jumtate de angajat.
efii celor dou departamente i-au folosit influenele reunite pentru a-l convinge pe decan s
promit c ambele vor avea acces exclusiv la o linie de finanare i n anul urmtor. Apoi cei doi au
dat cu banul s vad cine va putea recruta imediat i cine trebuie s atepte un an. Acest
compromis minor a fost mai puin important dect creterea resurselor prin garantarea de ctre
firm a unei linii de finanare.
Introducerea obiectivelor superioare. Nici una din pri nu poate atinge obiectivul de una
singur. Obiectivele superioare reprezint probabil cel mai bun exemplu de creativitate n
negocierile integrative pentru c ele schimb ntreaga perspectiv a episodului de negociere.
Obiective superioare sunt rezultate atractive care pot fi obinute numai prin colaborare.
c) Implicarea celei de-a treia pri
Uneori, cea de-a treia parte intr n joc pentru a interveni n negocierile dintre parteneri,
mai ales atunci cnd ei ajung n impas. Un manager poate fi pus n situaia de a interveni n
13

conflictul dintre doi angajai sau chiar dintre dou departamente. n alte cazuri implicarea celei dea treia pri se face chiar de la nceputul negocierii. De pild, agenii imobiliari servesc ca interfa
ntre vnztorii i cumprtorii de case.
Medierea. Procesul medierii are loc cnd o a treia parte, neutr, faciliteaz ajungerea la un
acord negociat. Medierea formal are o lung istorie n conflictele de munc, relaiile
internaionale i consilierea marital. ns, prin nsi definiia sa, aproape oricrui manager i se
poate cere s joace din cnd n cnd rolul de mediator informal. Ce fac mediatorii? Mai nti, fac
aproape orice ar putea ajuta procesul sau atmosfera negocierii. Bineneles c asta depinde de
situaia specific din acel caz. Dac exist tensiune, mediatorul poate servi ca paratrsnet pentru
fulgerele mniei sau poate aduce umor. El poate ajuta partenerii s-i clarifice interesele de baz,
att pentru ei nii, ct i unul fa de cellalt. Din cnd n cnd este folositoare impunerea unui
termen sau sprijinirea prilor s se consulte cu cei pe care i reprezint. Este adecvat i
introducerea orientrii spre rezolvarea problemelor pentru a deplasa procesul spre tranzacionarea
integrativ.
Mediatorul poate interveni i n coninutul negocierii, marcnd punctele de acord,
evideniind opiuni noi sau ncurajnd concesiile.
Cercetrile au artat c medierea a nregistrat destule succese n rezolvarea disputelor.
Totui, mediatorii nu pot preface apa n vin, i se pare c metoda funcioneaz cel mai bine cnd
conflictul nu este intens i prile sunt hotrte s foloseasc negocierea pentru a-i rezolva
conflictele. Dac mediatorul nu este perceput ca fiind neutru sau dac exist disensiuni n
prioritile fiecrei pri, negocierea nu mai merge aa de bine.
Arbitrajul. Arbitrajul are loc cnd celei de-a treia pri i se d autoritatea s impun
termenii stingerii unui conflict (dei exist i un arbitraj fr obligativitate, pe care ns nu-l
discutm aici). Chiar partenerii n disput pot uneori s cad de acord asupra necesitii
arbitrajului, dar n general acesta este mandatat formal, prin lege, sau informal, la solicitarea
efilor sau a rudelor. Ideea principal este c negocierea a euat, i negociatorul trebuie s fac
alocarea distributiv final, neexistnd loc pentru soluii integrative.

14