Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Brgu, Silvia Buga, Olga Secrieru, Ion Certan, Arina Creu, Mariana Graur, Management.
Modaliti de eficientizare, Chiinu, CEP USM, 2007.
Capitolul VII
MANAGEMENTUL INOVAIONAL
7.1. Repere teoretice privind inovaia i managementul inovaional
Conceptualizarea noiunii de inovaie. n afaceri, ca i alte domenii de activitate, reuita
depinde de capacitatea conducerii de a identifica soluii adecvate la problemele pe care le au de
rezolvat.
Creativitatea este un element structural al activitii umane, cel reprezentat de aciunile
inventive, nenvate, singurele n msur s genereze cunotine i experiene noi. i aceasta din
cauz c, orice activitate uman poate fi repetativ sau original (de creaie). Psihologii au artat c
exist domenii de activitate favorizante stilului creator de munc, sinonime creativitii nsei. Printre
aceste domenii se numr i domeniul afacerii.
Eficiena activitii n domeniul afacerilor ine de o serie de nsuiri, cum sunt: imaginaia,
spiritul de observaie, capacitatea de selecie i o serie de atitudini inovative care se modeleaz n
decursul timpului. n sprijinul creativitii oamenilor de afaceri, pe lng caliti de personalitate, vin
i acele informaii i sisteme de cunotine care le asigur inventivitatea. Exist, de asemenea, o
cultur specific a oamenilor de afaceri, o cultur bazat pe creativitate i inventivitate. Muli autori
de management afirm c, creativitatea nu se poate manifesta n deplintatea ei fr acest suport
cultural.
M. Moldoveanu i M. Dobrescu definesc creativitatea ca reprezentnd aptitudinea de a
produce soluii noi, capacitatea de a introduce n lume un lucru nou, capacitatea de a crea idei i
produse originale, de a revela dimensiuni necunoscute ale fenomenelor, dar i soluii de rezolvare a
problemelor. Harrington H. J. i Harrington J. S. afirm c inovaia a avut mare succes peste tot unde
a fost aplicat. Inovaia nseamn cretere i supravieuire.
Un alt cercettor, care a studiat inovaia foarte detaliat este P. Drucker. n cartea sa Inovaia
i sistemul antreprenorial el a determinat c inovaia este instrumentul specific al sistemului
antreprenorial. Inovaia reprezint procesul permanent de cutare a schimbrii, reacionarea
adecvat la aceast schimbare i exploatare acesteia (a schimbrii) ca pe o ocazie. Inovaia este
actul care nzestreaz mijloacele cu o nou capacitate de a crea bogie. Altfel spus, inovaia
reprezint un mijloc. ns, nu exist un mijloc pn cnd omul nu gsete o ntrebuinare pentru ceva
din natur, pe care, n felul acesta, l nzestreaz cu valoare economic.
Subiecii care inoveaz sunt antreprenorii de succes. Antreprenorii de succes, oricare ar fi
motivaia lor individual ncearc s creeze valoare i s aduc o contribuie. Ei nu se mulumesc
numai cu mbuntirea a ceea ce exist deja, sau cu modificarea. Ei ncearc s creeze valori noi i
diferite i satisfacii noi i deosebite, s transforme un material ntr-un mijloc, sau s contribuie la
mijloacele existente ntr-o configuraie nou i mai productiv.
Numai schimbarea ofer ntotdeauna ocazia pentru ceva nou i deosebit. De aceea, inovaia
const ntr-o cutare organizat i cu un scop bine definit de schimbri i n analiza sistematic a
ocaziilor pe care aceste schimbri le-ar putea oferi inovaiei economice sau sociale. De regul, acestea
sunt schimbri care s-au petrecut deja sau sunt pe cale s se petreac. Majoritatea copleitoare a
1
inovaiilor de succes exploateaz schimbarea. Desigur c exist inovaii care constituie, ele nsele, o
schimbare major, de exemplu, unele inovaii tehnice majore.
Realizarea procesului inovaional la ntreprindere. Procesul inovaional are o sfer larg de
cuprindere. Practic, se manifest n toate activitile ce se desfoar n ntreprinderi, nerezumndu-se
la produse i tehnologii. El vizeaz i sisteme informaionale, metode economice, structuri
organizatorice, procedee decizionale, etc. Este necesar de fcut aceast precizare, ntruct exist
adesea tendina de a limita creativitatea i inovarea la activitile de producie, cu toate c n ultimul
timp pe plan mondial se manifest o cert tendin de promovare a celorlalte categorii de invenii i
inovaii.
I. Dijmrescu evideniaz n algoritmul su, zece activiti fundamentale ale unei firme n care
se ateapt ca managerii s realizeze, pe baza unei conduceri corespunztoare, o schimbare radical, a
situaiei fa de cea actual: (1) marketing; (2) internaionalizare; (3) producie; (4) vnzarea i
servirea clienilor; (5) inovaia; (6) personalul; (7) organizare; (8) conducere; (9) sisteme de informare
i gestiune; (10) controlul gestiunii i gestiunea financiar.
Se consider c pasiunea schimbrii este cea care va asigura prosperitatea firmei. Urmtoarele
principii ale managementului inovaional constituie premisa reuitei unei afaceri:
- un rspuns ferm nevoilor i ateptrilor clienilor;
- desfurarea unui proces permanent de inovare n toate domeniile de activitate ale firmei;
- crearea unui spirit de parteneriat;
- existena la toate nivelurile de management a pasiunii pentru schimbri i a capacitii de
antrenare a personalului angajat al firmei la realizarea unei idei sau propuneri bune;
- utilizarea unor instrumente de conducere simple, dar capabile s asigure o activitate eficient.
Inovarea reprezint o funcie a managerului. Deci, de la manageri se ateapt s conduc n
aa fel nct toi cei implicai (angajai, clieni, acionari) s fie mulumii de munca lor. Pentru a
realiza aceasta, ei apeleaz la elementele urmtoare:
transferul puterii de decizie la nivelele inferioare;
necesitatea de a aciona rapid;
adaptarea rapid;
eliminarea obstacolelor funcionale i calificarea muncitorilor pentru a crea o pia pentru bunuri
i servicii cu valoare adugat mare.
ntrzierea lansrii noilor produse pe pia are un efect negativ asupra profitabilitii mai mare
dect depirea bugetelor de realizare a produsului, care este indicatorul tradiional al succesului.
Timpul mai scurt de lansare pe pia permite companiilor s mreasc diversitatea produselor.
Modalitile concrete prin care o firm poate crea impulsuri n direcia inovaiei sunt
urmtoarele:
- Prin cutarea clienilor cu cele mai dificile cerine, clieni care exercit presiunile i furnizeaz
idei care pot permite firmei s aduc mbuntiri calitative produselor ei i s-i extind serviciile
oferite clienilor. Asemenea clieni devin o parte constitutiv a programului de cercetri i inovaii ale
firmei.
- Stabilirea unor norme care depesc cerinele celor mai stricte regulamente impuse de ctre stat
sau standarde legate de calitatea produselor. n unele ri, regulamentele privind calitatea produselor,
poluarea, zgomotul, etc. se remarc printr-o exigen maxim. Asemenea reglementri extrem de
riguroase nu constituie o piedic, ci o posibilitate de a aciona n timp n direcia mbuntirii
produselor i proceselor de producie.
- Folosirea furnizorilor care posed un avantaj competitiv. Acetea, pe lng experiena lor,
stimuleaz firma n multe privine i sunt de un mare ajutor n direcia mbuntirilor.
2
- Tratarea angajailor ca angajai permaneni. O asemenea atitudine creeaz presiuni care acioneaz
n favoarea sporirii i meninerii avantajului competitiv. Angajaii noi sunt tratai cu rigurozitate, iar
firma trebuie s depun eforturi continue n scopul sporirii productivitii i nu a forei de munc.
Angajaii sunt instruii continuu n ideea de meninere a unor avantaje competitive mai complexe.
- Tratarea concurenilor cei mai de seam drept surse de motivaie. Acei concureni care se apropie
n cea mai mare msur de nivelul avantajului competitiv al firmei, sau care l-au depit, trebuie s
constituie criteriul de comparaie.
- Sarcina de a aciona nelept revine, n ultima instan, managerului firmei. Orientarea ctre medii
panice de activitate i raporturi confortabile cu clienii nu fac dect s consolideze comportamentul
trecut. Aciunile lobiste mpotriva stricteii standardelor impuse produselor emite n interiorul firmei
semnale greite privind normele i aspiraiile. Inovaia decurge din presiune i provocare. Ea decurge,
de asemenea, din alegerea neleapt n efortul de contractare a adversitilor.
Sursele inovaiei dup P. Drucker. P. Drucker constat c, n mod specific, inovaia sistemic
nseamn supravegherea celor apte surse de ocazii de inovaii.
Primele patru surse se afl n cadrul ntreprinderilor, fie c e vorba de afaceri, fie c e vorba de
instituii non-profit, sau n cadrul unei industrii sau ntr-un sector de servicii. De aceea, sunt vizibile
mai nti oamenilor care lucreaz n acel sector industrial sau de servicii. Acestea sunt, n esen,
simptome. Dar sunt indicatori foarte serioi ai schimbrilor care au avut deja loc sau care se pot
petrece cu un efort mic. Aceste patru surse sunt:
1. Neprevzutul succesul neprevzut, eecul neprevzut, evenimentul neateptat din exterior.
2. Incongruena (neconcordana) dintre realitate aa cum este de fapt i realitatea aa cum se
pretinde c este, sau aa cum ar trebui s fie.
3. Inovaia bazat pe necesitatea procesului.
4. Schimbrile din structura industriei sau din structura pieei care iau pe toat lumea pe nepregtite.
Al doilea set de surse de ocazii de inovaii, un set de trei, implic schimbri n afara
ntreprinderii sau industriei:
5. Demografice (schimbri de populaie).
6. Schimbri n receptivitate, dispoziie i nelegere.
7. Cunotine noi, att tiinifice ct i netiinifice.
ntre aceste apte surse de ocazii de inovaii exist o interdependen direct. Aceste apte
surse necesit o analiz separat, pentru c fiecare are caracteristicile sale distincte. Totui, nici o
zon nu este mai important sau mai productiv dect celelalte. Este tot att de probabil ca inovaiile
majore s apar dintr-o analizare a simptoamelor schimbrii (cum este succesul neateptat al unei
schimbri considerate nesemnificative la produs sau stabilirea preului), cum este probabil ca ele s
apar din aplicarea masiv a cunotinelor noi care rezult n urma unei mari descoperiri tiinifice.
7.2. Analiza managementului inovaional n cadrul S.A. Agropetrol
Societatea pe aciuni Agropetrol este o ntreprindere autohton ce se specializeaz n
aprovizionarea cu produse petroliere.
S.A. Agropetrol a fost nfiinat n baza ntreprinderii de petrol din or. Sngerei a Asociaiei
de Stat a Republicii Moldova pentru combustibil (12 august 1992) i, ulterior, reorganizat n
societate pe aciuni de tip deschis (anul 1995).
S.A. Agropetrol este condus de o echip managerial care tinde s practice un management
tiinific, bazat pe procese obiective de analiz, raionale. Managerii superiori ai ntreprinderii
3
Managerii ntreprinderii neleg c acel element nematerial, care este creativitatea uman,
reprezentat de aciunile intensive, nensemnate, este n msur s se materializeze n rezultate
vizibile, materiale, msurabile i cuantificabile - eficiena economic a agentului economic.
n acelai timp, de rnd cu prile pozitive / tari a sistemului de management a S.A.
Agropetrol, n urma investigaiilor ntreprinse, am identificat i o serie de puncte slabe, neajunsuri.
n primul rnd, am dori s menionm un punct slab, care n opinia noastr, este cel mai
semnificativ i creeaz o barier semnificativ n implementarea n cadrul firmei a unui sistem
antreprenorial bazat pe inovaie i creativitate. n cadrul S.A. Agropetrol este evident, sesizabil,
distanarea care are loc dintre echipa de conducere / de management (n mod special managerii
superiori ai ntreprinderii) i ceilali lucrtori, angajai ai firmei.
Trebuie de menionat, c aceast caracteristic managerial este specific contextului
moldovenesc, fiind nregistrat n mai multe ntreprinderi. Acest fapt este determinat de mentalitile,
experienele i deprinderile de conducere preluate din trecut (din fostul sistem de management), dar i
de particularitile contextului socio-economic din Republica Moldova.
Tradiional se consider c rolurile managerilor unei ntreprinderi sunt de a conduce, ceea ce
nu e treaba non - managerilor (angajailor, salariailor firmei). Acest lucru, deseori, se refer i la
managerii inferiori ai firmei. Altfel spus, se consider c realizarea / derularea procesului de
conducere este prerogativa exclusiv a managerilor ntreprinderii (n special al celor superiori), pe
cnd non-managerii trebuie s se ocupe de munca de executor, fr a fi implicai n procesul de
conducere. Nu este treaba unui executor s-i caute locul n procesul de conducere; treaba lui este
s munceasc la locul su de munc. Dorim s menionm, c aceast cauz identificat de noi, a
neimplicrii non-managerilor S.A. Agropetrol n procesul de management ine de mentaliti,
experiene i deprinderi (idei de conducere preconcepute) preluate din fostul sistem de management.
n acelai timp n condiiile actuale este evident faptul c fr o implicare total a tuturor
salariailor n procesul de conducere nu poate fi realizat un management inovaional. ns, firmele
moderne performante au atins succesul anume datorit implicrii totale a tuturor salariailor n
procesul de stabilire a obiectivelor strategice, a alegerii metodelor i tehnicilor de conducere, a
consumatorilor i pieelor de desfacere.
Aceste funcii, ntr-o firm modern, nu reprezint o prerogativ exclusiv a managerilor
superiori. Mai mult ca att, acetia neleg i sunt vital cointeresai de a atrage potenialul creator,
imaginaia, spiritul de observaie, capacitatea de a face conexiuni, capacitatea de selecie, etc. a
tuturor salariailor (indiferent de postul pe care l ocup n cadrul firmei, fie i de cel mai jos nivel
ierarhic) n vederea direcionrii activitilor firmei i atingerii obiectivelor organizaionale puse.
Atragerea tuturor salariailor n procesul de conducere i coeziunea dintre manageri i executori este o
condiie esenial pentru materializarea i implementarea n cadrul ntreprinderii a unui management
inovativ.
Aceast premis esenial nu este respectat n totalitate n cadrul agentului economic analizat
- S.A. Agropetrol.
O alt cauz a distanrii dintre managerii i executori ntreprinderii analizate i neimplicrii
acelora din urm n mod cuvenit n procesul inovaional, rezid n specificul contextului socioeconomic din Republica Moldova.
Relaiile de management din ntreprinderile autohtone sunt marcate de nencrederea care
exist ntre proprietarii, ntre proprietari i manageri, ntre colaboratori, i evident ntre manageri i
executori. Nencrederea, suspiciunea, frica sunt doar cteva sinonime care caracterizeaz natura
acestor relaii de management, determinate de unele caracteristici actuale ale mediului extern de
afaceri din Republica Moldova. n consecin, o parte considerabil a lucrtorilor firmei sunt
ndeprtai de participarea n conducerea firmei, ceea ce diminueaz n mod substanial potenialul
inovativ al firmei.
5
Fiele posturilor trebuie s prevad - asigurarea raional a divizrii muncii ntre deintorii
diferitelor posturi n ce privete elaborarea, pregtirea, redactarea, adoptarea i evaluarea gradului de
realizare a deciziilor manageriale; reglementarea tuturor tipurilor de activiti ntreprinse de lucrtor;
evaluarea calitii muncii lucrtorului respectiv al ntreprinderii. n felul acesta, fiele posturilor
trebuie s conin urmtoarele compartimente, pri componente, i anume: prevederi generale,
scopurile activitii lucrtorului, funciile (ndatoririle) acestuia, drepturile, responsabilitile.
Fiele posturilor trebuie s se bazeze i s fie elaborate n baza Regulamentelor privind
subdiviziunile ntreprinderii, din cauz c ntreaga totalitate de funcii atribuite subdiviziunii
respective s fie distribuit uniform i n ntregime ntre lucrtorii acesteia.
De asemenea, n fiele posturilor se indic, care dintre decizii pe diferite funcii de
conducere - panificarea, organizarea, motivarea i controlul managerial - sunt primite / adoptate i
ulterior evaluate de ctre deintorul postului respectiv.
Semnificaia Regulamentelor subdiviziunilor i fielor posturilor const n aceea c ele
creeaz cadrul instituional (formalizat) n cadrul cruia se realizeaz procesul de conducere. Aceste
documente de baz determin modul, principiile, modalitile funcionrii sistemului de management
al firmei, cu principiile sale subsisteme.
n felul acesta, sistemul antreprenorial i inovaional a S.A. Agropetrol depinde n mod
direct de modul n care este instituionalizat n cadrul ntreprinderii (adic de felul n care sunt
ntocmite, elaborate Regulamentele subdiviziunilor i Fiele posturilor).
Analiznd aceste documente la S.A. Agropetrol am determinat, c dei exist i sunt
ntocmite, din punct de vedere a coninutului (calitativ) nu stimuleaz, orienteaz ntr-u totul salariaii
firmei (titularii posturilor) spre un comportament inovaional i creativ, ceea ce nu asigur o
formalizare (instituionalizare) a unui management inovaional (sistem de management inovaional i
antreprenorial) n cadrul S.A. Agropetrol.
n special, din Regulamentele subdiviziunilor i Fielor posturilor lipsesc unele relevante
funcii, sarcini i ndatoriri specifice unui comportament i sistem de conducere inovaional, iar la
nivel de ntreprindere lipsete o sincronizare adecvat dintre diferite subdiviziuni (o stabilire precis
i clar a sferei de colaborare, conlucrare, interconexiune) n cadrul sistemului antreprenorial i
inovaional.
De rnd cu cele expuse mai sus, controlul managerial efectuat la S.A. Agropetrol de ctre
managerii acesteia este unul de tip corectiv, nu preventiv. Folosirea predominant a controlului defacto i utilizarea mai rar celui ante-factum nu permite direcionarea intrrilor, transformrilor i
ieirilor i ndreptarea acestora spre cele mai inovative de pionierat, domenii de activitate (afaceri).
Dominarea controlului corectiv fa de cel preventiv nu d posibilitatea i nu creeaz premise
pentru depistarea la timp i folosirea drept o oportunitate de dezvoltare a afacerilor a abaterilor
pozitive. Anume abaterile pozitive de la standardele de performan se consider de ctre tiina
managerial drept cea mai important form pentru dezvoltarea inovaional a acesteia.
Managerii ntreprinderilor sunt orientai, de regul, spre soluionarea (anihilarea) abaterilor
negative (nendeplinirile de planuri) depistate n urma controlului corectiv (post-factum). n felul
acesta, toate resursele existente a firmei, inclusiv umane i materiale, energie, timp, potenialul creativ
i inovativ sunt orientate (concentrate) anume asupra diminurii nendeplinirilor obiectivelor anterior
stabilite. n paralel sunt scpate din vedere anume acele oportuniti pentru dezvoltarea inovaional a
firmei oferite de ctre abaterile pozitive, care reprezint nite deschiztori de drumuri n afaceri,
direcii de cretere creativ (tehnic, tehnologic, de organizare, marketing, etc.) i inovaional.
Mai mult ca att, la ntreprinderea analizat - S.A. Agropetrol - de rnd cu controlul corectiv
(post-factum) mai predomin i controlul comportamentului salariailor fa de controlul intrrilor i
ieirilor. Controlul corectiv (post-factum) suprapus pe tipul de control a comportamentului salariailor
(unde drept standarde de performan servesc obiectivele orientate ctre controlul comportamentului
7
Managerii superiori ai S.A. Agropetrol trebuie, n viitor, s atrag o atenie sporit n procesul
su de munc orientrii strategice a ntreprinderii. Este necesar de majorat ponderea strategiilor de
dezvoltare de lung durat, a managementului inovaional-strategic, n procesul de activitate a
firmei. i aceasta, chiar, n pofida tipului de mediu de afaceri slab structurat din punct de vedere
juridico-instituional care domin n Republica Moldova i (genernd un ridicat de incertitudine)
nu orienteaz managerii ntreprinderilor spre o dezvoltare strategic a organizaiilor, nu
stimuleaz investiii de lung durat, proiecte inovaionale, etc.
Este necesar de instituionalizat n cadrul S.A. Agropetrol sistemul inovaional prin prisma
organizrii structurale interne cuvenite a ntreprinderii. Pentru aceasta este necesar de revizuit,
analizat i perfecionat principalele documente manageriale de uz intern al firmei, care determin
gradul de formalizare a sistemului de management, i anume Regulamentele privind
subdiviziunile ntreprinderii i Fiele posturilor de munc. Acestea trebuie s fie ntocmite n
aa mod, ca s conin relevante funcii, atribuii, sarcini i ndatoriri specifice unui comportament
organizaional i sistem de management de natur inovaional i creativ.
Este necesar de folosit la ntreprindere (de ctre managerii acesteia) a controlului de tip
preventiv (ante-factul) i a celui al intrrilor i ieirilor (fa de controlul corectiv (post-factum) i a
comportamentului salariailor folosit, preponderent, la S.A. Agropetrol). Folosirea controlului antefactum va permite direcionarea activitilor ntreprinderii spre cele mai inovative, de pionierat,
domenii de afaceri.
Managerii ntreprinderii, n felul acesta, vor crea premisele pentru depistarea la timp i
folosirea drept ca o oportunitate de dezvoltare a afacerilor a abaterilor pozitive, care conform teoriei
i practicii performante manageriale reprezint direcii de cretere creativ i inovativ oferite de
nsi pia i consumatori. n felul acesta, multe dintre resursele disponibile a ntreprinderii nu vor
mai fi orientate la diminuarea abaterilor negative (obiective organizaionale nendeplinite), ci vor
putea fi folosite i utilizate cu o mai mare eficien n domenii noi, inovaionale i creative de afaceri.
Tipul de control preventiv (ante-factum) suprapus pe controlul intrrilor i ieirilor n firm va
contribui n mod substanial la stimularea creativitii salariailor i implicarea total a acestora n
procesul inovaional. n cazul dat drept standarde de performan care stau la baza evalurii
personalului firmei, trebuie s serveasc un ir de obiective care ar stimula un comportament
organizaional inovaional, dintre care propunem urmtoarele de a fi implementate n cadrul
sistemului managerial al S.A. Agropetrol: numrul total al inveniilor existente; numrul total al
inveniilor aplicate; cheltuieli pentru invenii; volumul total al economiilor i ncasrilor pentru
invenii; numrul total al inovaiilor existente numrul total al inovaiilor aplicate, cheltuieli pentru
inovaii; volumul recompenselor pentru inovatori; volumul total al economiilor postcalculate pentru
inovaii.
Un alt set de propuneri privind eficientizarea managementului inovaional se refer la o
utilizare mai bun i la timp a metodelor i tehnicilor de management. Utilizarea adecvat a
metodelor i tehnicilor de management n procesul de conducere va ameliora, inevitabil, gradul de
orientare i practicare a managementului inovaional n cadrul S.A. Agropetrol. i aceasta din
cauz c o direcie principal de amplificarea potenialului de inovare al firmelor o reprezint
utilizarea metodelor i tehnicilor manageriale. Noi propunem dou categorii distincte de asemenea
metode, care trebuie utilizate n mod simultan n cadrul S.A. Agropetrol, i anume:
Brainstormingul sau asaltul de idei reprezint o metod de stimulare a ideilor, avnd drept
scop emiterea unui numr ct mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme n
sperana c n cadrul sau n combinarea lor se va obine soluia optim.
Metoda Delbecq sau tehnica gruprilor nominale. Metoda respectiv are la baz unele elemente
de Brainstorming i dac este folosit ntocmai algoritmului tiinific contribuie la descoperirea
unor soluii creative pentru probleme precis definite de ctre managerii din domeniul respectiv;
10
Metoda Delphi care este o metod intuitiv i const n consultarea unor specialiti funcionali /
experi n diverse domenii ale afacerilor. Utilizarea acestei metode faciliteaz obinerea unor
soluii finale originale n procesul adoptrii deciziilor manageriale n legtur cu orientarea
afacerilor, cu introducerea unor noi tehnologii, etc. Metoda respectiv poate facilita valorificarea
n interesul firmei a competenei specialitilor de cea mai nalt calificare din domeniul respectiv,
analiza aprofundat a unor probleme majore finalizat n stabilirea unor concluzii i soluii pentru
firm, prefigurarea de soluii la probleme de ndelungat i medie perspectiv, deosebit de dificil
de realizat, dac nu chiar imposibil, prin metode i abordri clasice.
Descentralizarea activitilor.
Delegarea corespunztoarea a autoritii i responsabilitii.
Crearea subdiviziunilor organizaionale autonome centre de profit.
Autonomia centrelor de profit n gestiunea financiar i de afaceri (organizarea activitilor), etc.
12
Micarea de intraprenoriat, ns, poate fi dezvoltat numai n cazul unei coeziuni totale dintre
managerii ntreprinderii (echipei manageriale) i salariaii (angajaii) ntreprinderii. i aceasta fiindc,
regula principal de implementare a unui management inovaional rezid anume n meninerea unui
permanent contact ntre manageri i executani, ndeosebi ntre cei aflai n raporturi de subordonare
ierarhic nemijlocit.
n felul acesta, la S.A. Agropetrol, n vederea implementrii unui sistem inovaional i
antreprenorial, este necesar de depit distanarea care exist ntre echipa managerial (i n mod
special managerii superiori ai ntreprinderii) i ceilali lucrtori, angajai ai firmei.
Atragerea tuturor salariailor n procesul de conducere i coeziunea dintre manageri i
executori este o condiie esenial pentru materializarea i implementarea n cadrul ntreprinderii a
unui management inovativ. i aceasta din cauz c, micarea de intraprenoriat este realizat de nsi
lucrtorii ntreprinderii, care sunt anume subiecii principali ai acestei micri. Managerii S.A.
Agropetrol trebuie s depeasc unele limite n modul de a conduce, limite determinate de
mentaliti, experiene i deprinderi de conducere preluate din trecut, precum i unele determinate de
particularitile contextului socio-economic din Republica Moldova, i anume: convingerea c anume
managerii sunt unicele persoane care trebuie s participe la actul conducerii; depirea nencrederii
care exist ntre manageri i executori i care marcheaz relaiile de management; identificarea
echipei manageriale (o parte dintre care sunt i acionarii societii pe aciuni) cu nsi
ntreprinderea, a obiectivelor individuale a managerilor superiori ai S.A. Agropetrol cu obiectivul
organizaional.
Reieind din cele menionate pn n prezent, dorim s recapitulm cele trei seturi de msuri
(direcii de aciune) propuse de noi managerilor S.A. Agropetrol n vederea implementrii la
ntreprindere a unui climat organizaional inovaional (o cultur managerial orientat spre inovaie),
instituionalizrii unui sistem managerial inovaional i antreprenorial, i anume:
13