Curs Mangement

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI
FACULTATEA DE DREPT
MANAGEMENT
Conf. univ. dr. Vladimir-Codrin IONESCU
Unitatea de nvare nr. 1

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI
CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 1
1.1. Cadrul conceptual al managementului organizaiei
1.2. Teorii i abordri n tiina managementului
1.2.1. Curentul clasic n management
1.2.2. Curentul comportamental n management

1.2.3. Curentul cantitativ n management
1.2.4. Curentul modern n management
1.3. Procesele i relaiile manageriale
1.4. Rspunsuri la Testele de autoevaluare
1.5. Lucrare de verificare Unitatea 1
1.6. Bibliografie pentru Unitatea 1
Definirea cadrului conceptual al managementului organizaiei;

Prezentarea celor mai reprezentative teorii i abordri din tiina
managementului;
Explicarea coninutului proceselor i a relaiilor manageriale;
Delimitarea etapelor unui proces managerial;
Definirea conceptelor de ecomanagement i de management bazat pe
cunotine.
Teorii i abordri n tiina managementului
1.1. Cadrul conceptual al managementului organizaiei

Managementul organizaiei studiaz procesele i relaiile
manageriale din cadrul acesteia, n vederea descoperirii
principiilor i a legitilor care le guverneaz, precum i a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i proceduri care s
determine creterea competitivitii.
Din aceast definiie rezult:
Obiectul de studiu al tiinei managementului
esena tiinei managementului o reprezint studierea

proceselor i a relaiilor manageriale desfurate ntr-o
organizaie;
pe baza studierii proceselor i a relaiilor manageriale
se descoper principiile i legitile cu care opereaz
tiina managementului, care explic, totodat,
coninutul i dinamica managementului organizaiei;
conceperea de noi sisteme, metode i tehnici de
conducere confer tiinei managementului un
pronunat
caracter
aplicativ,
ntruct
prin
operaionalizarea acestora se poate atinge eficiena
economic i social, respectiv competitivitatea
organizaiei.
Managementul organizaiei (al ntreprinderii / firmei) este cea
mai cunoscut, dezvoltat i important component a tiinei
managementului ntruct:
ntreprinderea / firma constituie agentul de baz al
oricrei economii naionale, principalul generator de
valoare adugat i de valoare de ntrebuinare. n
cadrul firmelor i desfoar activitatea cea mai mare
parte a populaiei ocupate din fiecare ar, indiferent de
nivelul su de dezvoltare;
primele cristalizri ale tiinei managementului au avut
ca obiect firma, care s-a meninut pe parcursul timpului
ca unul dintre cele mai fertile terenuri n ceea ce
privete inovarea n planul teoriei i al practicii
manageriale.
1.2. Teorii i abordri n tiina managementului

Eficiena economic i social a unei organizaii depinde n
mare msur de capacitatea managerilor de a nelege i de a
pune n aplicare principiile, metodele i tehnicile moderne de
management. Pentru ca firmele pe care le conduc s obin
avantaje competitive pe termen lung, este imperios necesar
ca acetia s cunoasc n profunzime modelele, teoriile i
procedeele oferite de tiina managementului. n acest
context, ne propunem o prezentare a celor mai reprezentative
teorii i abordri manageriale, evideniind cadrul de
descoperire, de analiz i de fundamentare a acestora.
Primele dovezi de aplicare a unor tehnici de management
dateaz nc din mileniul III .e.n., n oraul Ur (Irak), unde
preoii sumerieni au inut evidena scris a tranzaciilor
comerciale. Traducerile papirusurilor egiptene timpurii, din
anul 1300 .e.n., recunosc importana organizrii i a
administraiei n statele birocratice, mrturii similare existnd
i n China veche. n jurul anului 400 .e.n., Socrate a definit
managementul ca fiind diferit de cunoatere i experien.
Platon a considerat managementul ca o activitate distinct, a
susinut principiile specializrii i a descris modul n care tinerii
erau alei i pregtii pentru a-i dezvolta personalitatea i
deprinderile necesare conducerii.
Principalele teorii i abordri care au marcat evoluia tiinei
managementului
sunt
curentul
clasic,
curentul
comportamental, curentul cantitativ i curentul modern.
1.2.1. Curentul clasic n management
Revoluia industrial
Cea mai veche coal de gndire acceptat de ctre

practicienii managementului este cunoscut sub titulatura
curentul clasic n management. Acest curent de
management s-a manifestat n perioada 1885 - 1940 i a
ncercat s ofere o baz raional i tiinific pentru
managementul ntreprinderilor. Originea curentului clasic se
afl n revoluia industrial, moment n care oamenii au
nceput s lucreze mpreun n fabrici, spre deosebire de
sistemul manufacturier, n cadrul cruia activitatea se
desfura n ateliere mici sau acas. Industrializarea a creat
nevoia de planificare, de organizare i de control a tuturor
activitilor lucrative.
Curentul clasic n management are dou dimensiuni
fundamentale: managementul tiinific i managementul
administrativ general. Managementul tiinific se ocup de
modalitile de mbuntire a productivitii, n timp ce teoria
managementului administrativ privete ntreprinderile ca
entiti i are n vedere eficientizarea acestora. n ultimii ani,
asistm la o reconsiderare a teoriei clasice a managementului,
ca metod de reducere a costurilor i de cretere a
productivitii i a eficienei organizaionale.
Managementul
tiinific
Uzina metalurgic Soho Engineering Foundry din Marea

Britanie a fost fondat n 1796 de ctre inventatorii motorului
cu abur. James Watt Jr i Matthew Robinson Boulton au
utilizat n conducerea firmei o serie de tehnici manageriale,
ntre care amintim: evaluarea pieei i previziunile, amplasarea
fabricii i a utilajelor conform unui plan, planificarea produciei,
standardizarea procesului de producie i a componentelor
produsului etc. n ceea ce privete contabilitatea i analiza
costului, Watt i Boulton au pstrat nregistrri statistice
detaliate i sisteme avansate de control cu ajutorul crora se
puteau calcula costul i profitul pentru fiecare main fabricat
i pentru fiecare departament. De asemenea, Watt i Boulton
au creat programe de instruire i perfecionare a salariailor,
programe de studiu prin munc (care au condus la
conformitate ntre plat i rezultate), precum i programe de
ajutor social.
n Scoia, Robert Owen, considerat printele managementului
modern al personalului, a testat mbuntirea condiiilor de
lucru existente n fabrici. Totodat, a sugerat crearea de
magazine ale companiei care s ofere bunuri necesare
salariailor i a cutat s amelioreze traiul comunitii prin
construirea de case i strzi.
n cartea sa despre diviziunea muncii, intitulat Despre
economia mainilor i a manufacturilor, publicat n anul
1832, Charles Babbage considera c ntre angajai i
proprietarii fabricilor exist interese mutuale. Babbage a
susinut fervent sistemul de mprire a profiturilor, prin care
muncitorii puteau beneficia de pe urma productivitii lor.
Henry Varnum Poor, editor la American Railroad Journal, a

dezvoltat un sistem managerial cu o structur clar stabilit, n
care angajaii aveau responsabiliti bine delimitate. Sistemul
cuprindea i o component de comunicare prin intermediul
creia se transmiteau rapoarte de la vrful piramidei
manageriale ctre baza acesteia.
F.W. Taylor,
printele managementului tiinific
nceputul secolului XX a readus productivitatea n centrul

ateniei. Afacerile se dezvoltau, ns mna de lucru era
insuficient. Cercetrile din domeniul managementului aveau
ca int identificarea unor metode de mbuntire a eficienei.
Frederick W. Taylor, de la Midvale Steel Company, a
recunoscut nevoia unei cooperri ntre salariai i manageri,
precum i necesitatea controlrii costului i a analizei
metodelor de lucru. El a neles principiul produciei sporite
obinute prin participarea salariatului, principiu pe care l-a
numit serviciu sistematic. n esen, a sugerat conducerii de
la Midvale s studieze ceea ce constituie munca unei zile
bune. Planul su diferenial de munc n acord a utilizat
concluziile studiilor contemporane i prevedea o salarizare
ridicat pentru performane superioare standardelor i
respectiv un nivel redus al salarizrii pentru productivitate
inferioar punctului de referin stabilit de companie. Pn la
programele de mai trziu ale lui Taylor, nu exista nici o
promisiune referitoare la salariul de baz, cunoscut n prezent
sub denumirea de salariu minim.
ntreaga teorie a lui Taylor se baza pe ideea c interesele
fundamentale ale conducerii i ale angajailor sunt aceleai.
Dac obiectivul conducerii l constituia obinerea unor costuri
de producie sczute, atunci dezideratul angajailor de a avea
salarii mari putea fi uor realizabil, deoarece munca acestora
era considerat ca fiind msurabil. Taylor avea n vedere i
faptul c, o dat ce salariaii vor nelege marele avantaj al
managementului tiinific, i vor dezvolta imediat o atitudine
mental mai bun vizavi de conducere i de ceilali angajai,
eliminndu-se astfel nevoia de criticism i de reclamaii
constructive.
Henry L. Gantt, coleg al lui Taylor la Bethlehem Steel Works, a
implementat un program de stimulare salarial considerat a fi
superior celui conceput de Taylor. Sistemul salarial al lui Gantt
oferea prime pentru muncitorii care i ndeplineau sarcinile
ntr-un timp mai scurt dect cel standard. El a iniiat i un plan
de prime pentru coordonatorii activitilor.
Dintre contribuiile aduse de Gantt n domeniul
managementului, se remarc varianta propus pentru
mbuntirea sistemului de sarcini i prime. Scopul de baz al
sistemului era de a completa o anumit cantitate de munc
ntr-un timp dat. Gantt a dezvoltat tehnici de planificare i
control folosind un grafic simplu n care pe o ax erau
reprezentate relaiile dintre munca planificat i cea realizat,
iar pe cealalt ax era marcat timpul scurs.
Frank i Lilian Gilbreth au avut realizri importante n

managementul produciei i al operrii. Pe baza unor studii
referitoare la timp i la micare, acetia au dezvoltat legile
economiei micrii, care cuprindeau 22 de principii legate de
folosirea corpului uman, de aranjarea locului de munc i de
designul instrumentelor i al echipamentului.
Dac managementul tiinific se axa pe angajai i pe sarcinile
lor, teoria managementului administrativ general a abordat
organizarea complet a ntreprinderii. La sfritul secolului al
XIX-lea, francezul Henri Fayol a introdus teoria
managementului sistematic. Director executiv i inginer
minier, Fayol a marcat un moment important n istoria
managementului. n viziunea sa, funciile de baz ale oricrui
manager
sunt
planificarea,
organizarea,
comanda,
coordonarea i controlul. Fayol considera c toate activitile
implicate n proiecte industriale pot fi clasificate n ase
categorii: tehnice (se refer la producie), comerciale (vizeaz
cumprarea, vnzarea i schimbul), financiare (au n vedere
atragerea i utilizarea optim a capitalului), de securitate
(ofer protecie bunurilor i persoanelor), contabile (analiza
statistic) i manageriale (includ planificarea, organizarea,
comanda, coordonarea i controlul). Fayol a dezvoltat
procesul de management dincolo de modelul ierarhic de baz
al lui Taylor. n sistemul lui Fayol, funcia de comand opera
eficient printr-o serie de metode de coordonare i control.
Pentru mbuntirea activitii de coordonare a operaiilor
organizatorice, el recomanda efilor de departament
organizarea unor edine regulate.
Managementul birocratic
Managementul
administrativ general
Max Weber, printele managementului birocratic, a creat un

sistem n care individului i se atribuie o serie de sarcini i
responsabiliti primare n cadrul biroului. Fiecare birou era
responsabil n faa celui imediat superior, conform unei
diviziuni sistematice a muncii n care se urmreau obiective
organizatorice. Selecia angajailor se realiza pe baza
calificrii, iar responsabilitile acestora erau cele stabilite n
momentul angajrii. Weber considera c avansarea este
destinat rspltirii priceperii i realizrilor salariailor i nu
trebuie s fie afectat de micrile politice. Totodat, este
necesar ca angajaii s fac distincie ntre afacerile personale
i responsabilitile oficiale.
Chester I. Barnard a abordat managementul tiinific n
conexiune cu relaiile umane, definind ntreprinderea ca pe un
sistem de activiti individuale i fore coordonate n mod
inteligent. Barnard a propus o teorie referitoare la acceptarea
autoritii pe baza propriei voine i a constrngerilor
exterioare.
Conform acestei teorii, angajaii evalueaz valabilitatea
ordinelor primite de la un superior i, ulterior, decid n mod
contient dac le accept sau nu. O directiv poate fi
acceptat de ctre un salariat dac acesta a neles-o, este

capabil s o urmeze i o consider adecvat, din punctul su
de vedere, scopurilor organizaiei. Organizrii formale i este
ntotdeauna asociat organizarea informal, axat pe
comunicare i relaii interumane. Grupurile informale au un rol
esenial ntruct instituie atitudini, obiceiuri i standarde.
Barnard aprecia c interaciunile sau contactele informale se
produc n mod repetat, fr vreun scop general precis. Acest
punct de vedere este diferit de cel din teoria modern,
conform cruia o funcie major a organizrii informale o
constituie atingerea acelor obiective comune grupurilor ce nu
pot fi ndeplinite prin organizarea formal.
Aprofundnd lucrrile elaborate de Henri Fayol, Luther Gulick
a considerat c funciile managementului sunt universale.
Acronimul creat de acesta, POSDCORB, este un termen
familiar n domeniul managementului practic. POSDCORB
desemneaz activitile de planificare, organizare, personal,
dirijare, coordonare, informare i alocare a bugetului. Gulick a
susinut abordrile lui Frederick Taylor i ale lui Max Weber i
a introdus conceptul de domeniu de control, care se refer la
factorii ce limiteaz numrul de persoane pe care un manager
le poate supraveghea. De asemenea, a recomandat unitatea
comenzii, apreciind c angajaii trebuie s tie cu exactitate n
faa cui sunt rspunztori. Ideea central a lucrrilor lui Gulick
i, totodat, fundamentul contribuiei sale majore n ceea ce
privete departamentalizarea organizaional este c o
ntreprindere nu trebuie s combine activiti distincte.
Lyndall Urwick a sintetizat o serie de lucrri i cercetri
anterioare cu privire la structura managementului i la funcia
sistemului administrativ. n plus, a promovat o concepie
modern asupra funciilor de planificare, organizare i control
i a realizat, ca i Fayol, o list cu zece principii generale
pentru creterea eficienei manageriale.
James Mooney a identificat trei principii de baz ale
managementului: principiul coordonrii, principiul scalar i
principiul funcional. Principiul coordonrii, considerat cel mai
important, se referea la desfurarea de ctre salariai a unor
activiti n vederea atingerii unui scop comun. Principiul
scalar era descris ca o clasificare a ndatoririlor pe care le au
membrii organizaiei, conform gradului de autoritate i de
responsabilitate, iar principiul funcional definea diferenele
existente ntre tipurile de ndatoriri.
Contribuii ale
reprezentanilor managementului clasic
n concluzie, principalele contribuii ale reprezentanilor

curentului clasic n management sunt: aplicarea tiinei n
practica managementului, punerea bazelor pentru evoluiile
ulterioare
din
management,
identificarea
funciilor
manageriale, clasificarea procedeelor i a abilitilor relevante
n management, recunoscute i astzi drept concepte
eseniale, enunarea i aplicarea principiilor particulare ale
managementului formal, precum i focalizarea ateniei asupra
managementului, ca subiect al cercetrii tiinifice.

Limitele curentului clasic n management rezid n
presupunerea c fiecare angajat este o persoan de tip
economic, care va lucra mai mult pentru a avea mai muli
bani, aplicabilitatea legitilor n organizaiile simple i relativ
stabile (n timp ce majoritatea celor de astzi sunt complexe i
dinamice), neluarea n considerare a raporturilor dintre
ntreprindere i mediul su, precum i tratarea angajailor ca
pe nite instrumente de atingere a obiectivelor organizaiei.
1.2.2. Curentul comportamental n management
Abordare a
managementului
centrat pe resursele umane
n perioada 19201930, o serie de cercettori au afirmat c

managementul tiinific a ignorat aspectele umane ale
organizaiilor de afaceri. Curentul comportamental n
management constituie o abordare a managementului
centrat pe psihologia uman, pe motivaie i pe conducere,
care se deosebesc de simpla eficien mecanic. Acest curent
studiaz comportamentul angajatului n cadrul ntreprinderii i
include relaiile umane i behaviorismul modern.
Hugo Mnsterberg, printele psihologiei industriale sau
aplicate, a observat legtura existent ntre managementul
tiinific i comportamentul uman, considernd c ambele au
un rol important n creterea eficienei prin analiza tiinific a
muncii.
Unul dintre primii cercettori care a abordat organizaia din
punctul de vedere al comportamentului individual i de grup a
fost Mary Parker Follett. Lucrrile sale s-au axat pe subiecte
precum conflictul organizaional, motivaia, cooperarea,
autoritatea i prezint o importan deosebit pentru evoluia
modern a organizrii. ntr-una din primele lucrri, Follett a
studiat managementul conflictului. Cercettoarea nu a nfiat
conflictul ca pe un prejudiciu, ci ca pe un proces n care au loc
diferende importante, dar a cror rezolvare poate s conduc
n mod constructiv la atingerea obiectivelor organizaiei.
Scara motivaional
a lui
Abraham Maslow
n 1943, Abraham Maslow a avansat o ierarhie tripartit de

necesiti. n concepia sa, indivizii sunt motivai de anumite
necesiti, iar motivaia reprezint dorina de a depune eforturi
sporite n vederea atingerii obiectivelor. Necesitile au fost
ulterior dispuse ntr-o ierarhie, de la cele fiziologice, de nivel
inferior, la cele superioare, de autorealizare. Necesitile
fiziologice au prioritate absolut ntruct, dac nu sunt
satisfcute, celelalte necesiti nu atrag dup sine motivarea
unui nou comportament. Pe baza rezultatelor obinute de
Maslow, Frederick Herzberg a elaborat o teorie privind
satisfacia muncii, centrat pe redefinirea i mbuntirea
poziiilor angajailor n scopul creterii motivaiei i a implicrii.

Suportul motivaiei i, implicit, al obinerii de performane bune
n activitate, include dou categorii de elemente. Din prima
categorie fac parte plata i condiiile de munc. Acestea
reprezint premise ale meninerii unui nivel minim de
satisfacie n rndul angajailor. Elementele din cea de a doua
categorie vizeaz sentimentul provocrii, al realizrii, al
recunoaterii, al responsabilitii, al avansrii i al dezvoltrii
personale i confer resurselor umane o motivare complex.
n lucrarea intitulat Administrative behavior, publicat n
anul 1947, Herbert A. Simon a criticat abordarea principial a
managementului, susinnd c aceasta este adesea
inconsistent i inaplicabil. Simon a promovat o abordare
sistemic a managementului, bazat pe procesul adoptrii
deciziilor i a ajuns la concluzia c raionalitatea unei aciuni
nu constituie implicit o surs a optimizrii situaiei. Cercetrile
sale n sfera deciziilor organizaionale au creat o punte de
legtur ntre tiina managementului i abordrile
comportamentale.
La sfritul anilor 50, Douglas McGregor a subliniat
importana nelegerii raportului dintre motivaie i natura
uman. Acesta aprecia c managerii ncearc s-i motiveze
pe angajai prin dou metode de baz, cunoscute sub numele
de teoria X i respectiv teoria Y. Teoria X dezvolt viziunea
tradiional asupra managementului i prezint o dimensiune
negativ, sugernd c managerii trebuie s-i constrng i
s-i controleze angajaii pentru a-i motiva. n schimb, teoria Y
are un caracter pozitiv i, conform acesteia, salariaii
beneficiaz din partea managerilor de credit n ceea ce
privete responsabilitatea aciunilor lor.
Studiind teoriile lui Herzberg, McGregor a afirmat c nevoile
fundamentale sunt de regul satisfcute pentru majoritatea
angajailor din ntreprinderile industriale i, prin urmare, nu mai
sunt motivatoare. De vreme ce n prim-plan au aprut
necesitile de nivel superior i anume cele sociale, de
consideraie i de autorealizare, cadrul muncii trebuia
reorganizat pentru a-i ajuta pe salariai s-i satisfac aceste
necesiti. McGregor. considera c n momentul n care
munca devine o activitate plcut, angajaii vor manifesta
responsabilitate i implicare total n realizarea obiectivelor
firmei. Chris Argyris a dezvoltat o teorie organizaional a
sistemului deschis, bazat pe comportamentul organizaional.
Sistemul deschis a pus un accent deosebit pe fiinele umane
ca individualiti, aciunile fiind realizate ntr-o manier
deschis i onest, asemeni teoriei Y. Acest fapt a dus la
apariia informaiei i a comunicrii precise, astfel nct s
poat fi adoptate decizii privind viitorul individual n mod liber
i n cunotin de cauz.
n 1959, Charles A. Lindblom a publicat un eseu n care a
criticat modelele raionale de adoptare a deciziilor, susinnd
c n realitate acestea nu sunt valide.
Dup ierarhia nevoilor propus de Maslow, McClelland a

avansat ideea conform creia unele necesitide realizare,
de putere i de afiliere - sunt nvate sau dobndite social de
ctre individ n urma interaciunii sale cu mediul.
Teoria echitii dezvoltat de J. Stacey Adams susine c
angajaii i compar sarcinile i rezultatele activitii lor cu
cele ale celorlali salariai, iar inechitatea influeneaz gradul
de efort al acestora. Echitatea se refer la perceperea de
ctre angajai a faptului c sunt tratai n mod egal i are un
impact major asupra performanei.
Contribuii ale
reprezentanilor curentului comportamental n management
Contribuiile majore ale reprezentanilor managementului

comportamental rezid n nelegerea conceptelor de
motivare, de dinamic a grupului i a proceselor
interpersonale ce au loc n interiorul organizaiei, precum i n
aprecierea angajailor ca fiind resurse de valoare. Limitele
principale ale acestui curent managerial se refer la
dificultile care se manifest n planul anticiprii
comportamentului uman, datorit complexitii sale, al
implementrii de ctre manageri a unor modele
comportamentale complexe i al aplicrii rezultatelor din
cercetare n domeniul practic al managementului.
1.2.3. Curentul cantitativ n management
Curentul cantitativ n management este centrat pe adaptarea
modelelor i a proceselor matematice la situaii concrete din
activitatea managerial i include trei direcii de cercetare:
tiina managementului, managementul operaiilor i sistemele
de informare a conducerii. tiina managementului are n
vedere dezvoltarea modelelor matematice ce urmeaz a fi
utilizate n procesul de fundamentare a deciziilor
organizaionale, managementul operaiilor se axeaz
ndeosebi pe aplicarea tiinei managementului n cadrul
ntreprinderilor, n timp ce sistemele de informare a conducerii
reprezint instrumente complexe de comunicare menite s
furnizeze informaii managerilor.
Managementul cantitativ a aprut ca urmare a dezvoltrii
soluiilor matematice i statistice pentru rezolvarea
problemelor militare din timpul celui de-al doilea rzboi
mondial. Matematicienii britanici au folosit tehnici cantitative
att pentru proiectarea unor modele de alocare optim care s
asigure capacitatea aerian maxim, ct i pentru
determinarea eficienei aparatelor de zbor.
Dup al doilea rzboi mondial, multe dintre tehnicile cantitative
utilizate n aciuni militare au fost adaptate specificului
activitii de afaceri, organizaiile industriale contientiznd
rolul important al acestor tehnici n soluionarea unor probleme
din sfera managementului produciei.
Aplicaii statistice, modele de optimizare i simulri pe calculator
Managementul cantitativ include aplicaii statistice, modele de

optimizare i de informare, precum i simulri pe calculator.
Astfel, managerii pot recurge la metoda programrii liniare
pentru mbuntirea deciziilor de alocare a resurselor, iar
utilizarea analizei critice reprezint o surs de cretere a
eficienei proiectelor de planificare. Abordarea cantitativ a
managementului se reflect pozitiv n fundamentarea i
adoptarea deciziilor, mai ales atunci cnd se refer la funciile
de previziune i de control.
Planificarea organizatoric a condus la dezvoltarea unei noi
tiine cunoscut n anii 40 sub titulatura de planificare
strategic. Aceasta evalueaz efectele strategiilor de
management asupra proceselor de planificare. Primele teorii
ale planificrii strategice au aprut ca urmare a studierii
impactului teoriei jocului asupra metodologiei decizionale.
Teoria jocului, conceput de Von Neumann, este un tip de
analiz matematic ce se ocup de modele abstracte ale
situaiilor de conflict. Rezultatele acestor situaii depind att de
aciunea colectiv a juctorilor, ct i de factorul ans.
Dintre
contribuiile
majore
ale
reprezentanilor
managementului cantitativ, amintim: dezvoltarea de tehnici
cantitative complexe pentru fundamentarea i adoptarea
deciziilor, utilizarea modelelor matematice n vederea
nelegerii profunde a proceselor i a situaiilor care privesc
organizaiile, implementarea procedurilor de planificare
organizatoric i de control, precum i recunoaterea
importanei calculatoarelor n activitatea decizional.
Contribuii ale
reprezentanilor managementului
cantitativ
Managementul cantitativ prezint i anumite limite, cum ar fi

imposibilitatea explicrii n totalitate a comportamentului uman
n cadrul organizaiei, riscul de a sacrifica abiliti manageriale
n scopul obinerii unor modele matematice complexe i
lansarea unor ipoteze mai puin fondate n construirea
acestora.
1.2.4. Curentul modern n management
Curentul modern, aflat n plin desfurare, constituie o
sintez a celor mai reprezentative teorii i concepte elaborate
anterior, la care se adaug noile viziuni specifice economiei
contemporane. Managementul modern integreaz ntr-un
sistem sinergic abordarea procesual, abordarea sistemic,
metoda ntmplrii (contingenei), managementul strategic,
abordarea managementului n stil japonez i metoda
excelenei. Curentele clasic, comportamental i cantitativ,
managementul strategic, precum i teoriile sistemic i a
ntmplrii contureaz cadrul curentului modern n
management.
Abordarea
procesual
n anul 1961, Koontz a publicat un articol n care afirma c n

acel moment exista o jungl a teoriilor manageriale, n
sensul c fiecare curent de management ofer elemente
importante teoriei i practicii manageriale. Ulterior, Koontz a
demonstrat c abordarea procesual poate cuprinde
diferenele existente ntre teoriile manageriale.
Aceast abordare, propus iniial de Fayol, consider c
managementul este un proces de realizare a unor activiti
prin i de ctre indivizi care opereaz n grupuri organizate.
Managerii efectueaz planificri, organizeaz, conduc i
controleaz, iar procesul managerial este n mod esenial o
activitate decizional i informaional ce poate fi reprezentat
sub forma unui circuit nchis sau a unei bucle.
Abordarea
sistemic
Exist dou tipuri principale de sisteme: nchise i deschise.

Sistemele nchise nu sunt influenate i nu reacioneaz la
mutaiile produse n mediu, n timp ce sistemele deschise
rspund la mediul n care acioneaz. Viziunea lui Frederick
Taylor asupra oamenilor i a ntreprinderilor era, n esen, un
sistem nchis. Modelul nchis include managementul tiinific
promovat de Taylor, teoria birocratic a lui Weber i coala
administrativ sau a principiilor ntemeiat de Gulick. nc din
1930, Barnard susinea c ntreprinderile sunt sisteme
deschise i interacioneaz cu mediul exterior. Modelul
deschis cuprinde coala relaiilor umane i dezvoltarea
organizaional, firmele fiind tratate ca uniti n cadrul
mediului. Ambele tipuri de sisteme se ocup de producie i de
eficien.
Unul dintre cei mai importani teoreticieni ai sistemelor, Von
Bertalanffy, a descris sistemul ca fiind format din pri
interconectate ce compun un ntreg, n cadrul cruia sinergia
este creat de efectul coordonat i combinat al subsistemelor.
Teoria sistemelor surprinde comportamentul intern i extern al
organizaiilor. Din punct de vedere intern, aceast teorie
evideniaz cum i de ce angajaii unei ntreprinderi i
execut sarcinile individuale i de grup, iar din punct de
vedere extern, integreaz tranzaciile firmei cu ale celorlalte
organizaii i instituii.
n teoria sistemelor, organizaia, compus din mai multe
elemente interdependente, preia resurse existente n mediu,
le proceseaz i le returneaz acestuia ntr-o form
schimbat.
Metoda
contingenei
Teoria contingenei este o metod de abordare a problemelor

organizaionale care ia n considerare toi factorii implicai ntro anumit situaie. Ea a fost utilizat recent pentru a nlocui
principiile simpliste de management cu altele mai
cuprinztoare. De-a lungul timpului, activitatea practic i de
cercetare tiinific a evideniat c n cadrul unei firme pot

aprea situaii complexe care necesit o abordare mai vast.
Utiliznd concepte ce aparin altor metode, Lawrence, Lorsch
i Schein au descoperit c eficiena tehnicilor este relativ, n
sensul c depinde de coordonatele specifice ale unei situaii.
Organizaiile i subsistemele lor sunt unice, fapt care necesit
abordri manageriale proprii fiecreia dintre acestea. n
managementul contingenei se subliniaz importana analizei
i a evalurii mediului organizaional. Analiza i evaluarea au
ca scop determinarea caracteristicilor de lucru, a tehnologiilor,
a personalului i a structurilor organizatorice care trebuie
adaptate circumstanelor concrete. Exist trei seturi principale
de ipoteze interconectate. Primul set presupune existena unui
acord ntre firm i mediul extraorganizaional, al doilea set
propune un model corespunztor de relaii pentru toate
organizaiile, n timp ce al treilea set are n vedere cel mai
eficient plan de contingen. Metoda contingenei promoveaz
eficiena organizaional, stabilind concret aciunile ce
urmeaz a fi ntreprinse de firm n vederea atingerii
obiectivelor previzionate.
Managementul
strategic
Managementul strategic este centrat pe fundamentarea

deciziilor i are n vedere performana pe termen lung a
organizaiei. Politica de afaceri vizeaz folosirea eficient a
resurselor interne i formuleaz linii directoare generale care
s ajute firma n atingerea obiectivelor sale. Managementul
strategic reprezint, aadar, un sistem integrat care asigur
unitatea trinomului strategie - politic de afaceri - mediu.
Coordonatele fundamentale ale unei strategii sunt viziunea,
misiunea, avantajul competitiv, obiectivele, factorii critici de
succes, cultura organizaional i orientarea spre aciune.
Procesul managerial strategic presupune parcurgerea a patru
etape:
evaluarea
mediului,
formularea
strategiei,
implementarea strategiei, evaluarea i controlul.
Von Neumann i Morgenstern au definit strategia ca pe o serie
de aciuni efectuate de o firm, asupra crora s-a decis n
funcie de o situaie particular. n lucrarea intitulat Practica
managementului, publicat n anul 1954, P.F. Drucker afirm
c strategia este o metod de analiz a situaiei prezente i de
modificare a acesteia, atunci cnd este necesar. Drucker a
inclus n strategie i activitatea de identificare a resurselor
existente sau necesare.
n anii 60 s-a produs o mutaie major n sfera
managementului, concretizat n trecerea de la orientarea
spre politica de afaceri la orientarea strategic. Chandler a
lansat o serie de idei despre strategia firmei bazate pe istoria
a patru mari corporaii americane. Conceptele sale au fost
dezvoltate pe msur ce acesta analiza reaciile corporaiilor
la mediul economic n schimbare. Chandler consider c
strategia rezid n adoptarea unor modaliti de aciune i n
alocarea resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor pe
termen lung ale organizaiei.

Ansoff a prezentat o abordare mai raional n lucrarea
Strategia corporaiei din anul 1965, studiind strategia dintr-o
perspectiv programatic i analitic. Acesta a subliniat
importana diversificrii, apreciind c strategia este o
procedur de adoptare a unor decizii care sunt determinate de
produs i de pia, de vectorul de cretere, de avantajul
competitiv i de sinergie.
Perioada anilor 70 a adus o adevrat rafal de scrieri care
situau n prim-plan organizaia din cadrul unei anumite
industrii. Cercettorii din aceast perioad recomandau
acordarea unei atenii deosebite mediului exterior al
organizaiei, precum i realizarea unor planuri pe termen lung
care s anticipeze schimbarea i de pe urma crora firmele s
obin
avantaje
competitive. Aceste
aspecte
sunt
exemplificate n cunoscuta lucrare a lui Michael Porter,
intitulat Strategia competitiv.
n anul 1978, Hofer i Schendel au publicat un studiu
comparativ asupra diferitelor opinii privind conceptul de
strategie economic. Ei au identificat trei zone principale de
dezacord, i anume: sfera conceptului de strategie
economic, elementele componente ale strategiei i
capacitatea de integrare a procesului de formulare strategic.
Fr a examina curentele care se ntreptrund n aceste
concepte, Hofer i Schendel au definit strategia ca fiind o
metod de orientare a organizaiei astfel nct aceasta s-i
ating obiectivele i s reacioneze att la oportunitile oferite
de mediu, ct i la pericolele venite dinspre acesta.
n Structurarea organizaiilor, Mintzberg apreciaz c
strategia reprezint o for mediatoare ntre organizaie i
mediul su, descoperind totodat existena unor modele
constante n procesul decizional care asigur adaptarea
acesteia la mediu.
Atenia asupra culturii organizaiei i are originea n
managementul strategic de la sfritul anilor 70. Analitii erau
preocupai de identificarea unor modaliti de definire a culturii
strategice n care schimbarea s fie acceptat ca un fapt
normal. Una din principalele abordri referitoare la cultura
corporaiei a fost dezvoltat de ctre McKinsey & Company, o
firm de consultan managerial. Aceast abordare a fost
publicat n anul 1981 de Pascale i Athos n lucrarea Arta
managementului japonez i popularizat de Peters i
Waterman, care au susinut c strategia tinde s se axeze pe
partea material a organizaiei. Componentele acestei pri
sunt structura, strategia i sistemele. Pascale i Athos
consider c pentru obinerea succesului trebuie avute n
vedere i alte elemente. Modelul lui McKinsey ofer un cadru
de raportare la cultura corporaiei.
n anul 1950, Deming a introdus un sistem cuprinztor de
management care constituie modelul pentru managementul n
stil japonez sau managementul calitii totale (T.Q.M.). T.Q.M.
utilizeaz statistici pentru a analiza variabilitatea proceselor de

producie i pentru mbuntirea continu a calitii
produciei. Nevoile clienilor sunt ntr-o continu schimbare, iar
soluia pentru definirea calitii n termenii clientului este
atenia constant ce trebuie acordat studierii preferinelor
acestuia. Filozofia lui Deming asupra calitii este c
productivitatea se mbuntete pe msur ce variabilitatea
scade. Variaiile fac necesar existena unor metode statistice
de control al calitii. De asemenea, Deming susine c
managementul este responsabil pentru 94% dintre problemele
de calitate, ntruct i ajut pe angajai s lucreze mai
inteligent, i nu mai mult.
Metoda
managementului n stil japonez
Juran a situat n centrul preocuprilor sale aspecte legate de

managementul calitii. El considera c organizaiile nu au
neles cum se obine calitatea i a delimitat trei componente
ale acestui proces: mbuntiri anuale structurate, programe
de formare continu a resurselor umane i o bun coordonare
la nivelul managementului superior. Juran aprecia c mai puin
de 20% dintre problemele de calitate sunt cauzate de angajai,
restul avndu-i originea n activitatea managerial. Managerii
trebuie s se specializeze n calitate, pentru a putea coordona
proiecte de ameliorare calitativ.
Crosby este cunoscut ndeosebi pentru conceptul su denumit
defect zero. n viziunea sa, calitatea este conformarea la
cererea manifestat pe pia i poate fi msurat numai prin
costul neconformrii. Crosby recomand organizaiilor s aib
n vedere trei aspecte n prevenirea neconformrii:
determinarea, educaia i implementarea.
La nceputul anilor 80, Ouchi a studiat o serie de companii
americane i a descoperit numeroase caracteristici care, de
regul, erau asociate corporaiilor japoneze de succes. Ouchi
a utilizat termenul de teoria Z pentru a descrie diferite
practici de management. Aceste companii promovau iniierea
i meninerea unor raporturi strnse cu angajaii, spiritul de
echip, adoptarea deciziilor n grup i rotaia salariailor pe
posturi.
Metoda
excelenei
Fundamentul metodei excelenei l constituie mbuntirea

managementului
n
scopul
obinerii
i
meninerii
performanelor ntr-o corporaie. Metoda excelenei a aprut la
nceputul anilor 80, o dat cu publicarea de ctre Peters i
Waterman a crii intitulate n cutarea excelenei. Autorii au
efectuat cercetri asupra organizaiilor care erau considerate
performante i au identificat metode i tehnici de management
comune acestora. Metoda excelenei subliniaz c firmele
eficiente caut n permanen s-i perfecioneze activitatea.
Peters i Waterman au fost preocupai att de mediul de
afaceri, marcat de mutaii frecvente i profunde, ct i de
necesitatea realizrii unor schimbri n interiorul organizaiilor.

n concluzie, teoria contemporan a managementului este o
sintez a mai multor viziuni i modaliti de abordare.
Cunoaterea aprofundat a conceptelor fundamentale din
tiina managementului constituie o premis a conducerii
eficiente a ntreprinderilor ntr-un mediu economico-social aflat
ntr-o permanent schimbare.
Managementul,
combinaie de tiin i art
Astzi este unanim recunoscut faptul c managementul

reprezint o combinaie de tiin i art. Dimensiunea
complex a activitilor desfurate n cadrul unei firme
presupune constituirea unor echipe multidisciplinare alctuite
din specialiti n domeniile economic, tehnic, juridic, social, al
tiinelor comunicrii i informatic.
Firmele din economia actual constituie sisteme deschise,
complexe, dinamice i sinergice alctuite din mai multe
componente interconectate: manageri cu viziune strategic,
resurse umane cu competene multiple, sistem managerial
flexibil, resurse materiale i financiare, tehnologii performante
i cultur organizaional orientat spre schimbare.
Managerii trebuie s aib o viziune integrat asupra firmelor
i, prin aplicarea principiilor, a metodelor i a tehnicilor oferite
de tiina managementului, s determine obinerea avantajului
competitiv pe termen lung i, implicit, meninerea
ntreprinderilor pe care le conduc n sfera eficienei economice
i sociale.
Tema de reflecie 1.1
Comentai n maximum 400 de cuvinte importana cunoaterii principalelor teorii,

abordri i proceduri manageriale n obinerea avantajului competitiv pe termen
lung.
Test de autoevaluare 1.1
Curentul clasic n management cuprinde:

managementul tiinific i abordarea contextual;
managementul tiinific i managementul administrativ general;
managementul birocratic i metoda contingenei;
managementul administrativ general i abordarea procesual.
Principalul reprezentant al managementului tiinific este:

Henri Fayol;
Frederick W. Taylor;
Max Weber;
Mary Parker Follett.
1.3. Procesele i relaiile manageriale
Procesele desfurate ntr-o organizaie sunt cunoscute sub
titulatura generic de procese de munc. Procesele de

munc includ procese manageriale i procese de execuie.
Procese manageriale
Procesele manageriale sunt cele n care o parte a forei de

munc (managerii) acioneaz asupra celeilalte pri
(majoritatea resurselor umane dintr-o firm) n vederea
obinerii unei eficiene economice i sociale ct mai ridicate.
Procese de execuie
Procesele de execuie sunt cele n care fora de munc

acioneaz asupra obiectelor muncii n vederea obinerii unor
bunuri materiale i servicii care s corespund din punct de
vedere cantitativ, calitativ i sortimental exigenelor
manifestate de purttorii cererii.
Complementare
proceselor
de
execuie,
procesele
manageriale dein o pondere mic n economia proceselor de
munc desfurate ntr-o organizaie, ns au un impact
decisiv asupra performanelor economice i sociale.
Procesul de management reunete o suit de etape dispuse
ntr-o succesiune logic n cadrul crora se stabilesc
obiectivele organizaiei i ale subsistemelor ncorporate
(departamente, compartimente, servicii, birouri .a.), resursele
i mijloacele necesare realizrii acestora i se coordoneaz
activitatea resurselor umane n vederea obinerii unei eficiene
economice i sociale ct mai ridicate.
Coninutul procesului de management este dat de funciile sau
atributele conducerii, i anume:
previziune;
organizare;
coordonare;
antrenare;
control - evaluare.
Un proces managerial cuprinde 3 faze importante:
Faze ale procesului

managerial
faza previzional (n cadrul creia se manifest cu

predilecie funcia de previziune);
faza operaional (n care se exercit, cu precdere,
funciile de organizare, de coordonare i de antrenare);
faza de msurare i de interpretare a rezultatelor, n cadrul
creia se manifest n principal funcia de control
evaluare
Relaii manageriale
Relaiile manageriale reprezint raporturile care se stabilesc

ntre membrii unei organizaii precum i ntre acetia i
membrii altor organizaii n procesele de previzionare, de
organizare, de coordonare, de antrenare i, respectiv, de
control - evaluare.
Managementul organizaiei reprezint o disciplin economic
de sintez i, totodat, are un caracter multidisciplinar.
este o disciplin economic deoarece aplicarea unor

sisteme, metode i tehnici manageriale poate conduce la
creterea performanelor economice ale organizaiei;
este o disciplin de sintez deoarece preia o serie de
concepte i noiuni de la alte discipline, cum ar fi:
economie politic, finane, marketing, analiz economicofinanciar, statistic etc.;
caracterul multidisciplinar este dat de faptul c
managementul integreaz n cadrul su noiuni, concepte
i categorii matematice, sociologice, juridice, informatice,
statistice etc.
n ultima perioad s-au conturat conceptele de
ecomanagement i de management bazat pe cunotine.
Ecomanagement
Ecomanagementul
presupune
o
armonizare
ntre
ndeplinirea obiectivelor organizaiei (cel mai important dintre
aceste obiective fiind obinerea profitului, care permite
reluarea ciclului economic) i meninerea echilibrului ecologic.
Dezvoltare
sustenabil
Conceptul de ecomanagement este n strns legtur cu cel

de dezvoltare sustenabil, care reunete totalitatea formelor i
a metodelor de dezvoltare socio-economic, al cror
fundament l reprezint, n primul rnd, asigurarea unui
echilibru ntre sistemele socio-economice i elementele
capitalului natural. Obiectivul fundamental al dezvoltrii
sustenabile l constituie, aadar, identificarea unui spaiu al
interaciunii dintre sistemele economic, social, ambiental i
tehnologic, ntr-un proces dinamic i flexibil de funcionare.
Cea mai cunoscut definiie a dezvoltrii sustenabile este cea
propus de ctre Comisia Mondial pentru Mediu i
Dezvoltare (WCED) n raportul "Viitorul nostru comun",
cunoscut i sub numele de Raportul Brundtland. Conform
Raportului WCED, dezvoltarea sustenabil este dezvoltarea
care urmrete satisfacerea nevoilor prezentului, fr a
compromite posibilitatea generaiilor viitoare de a-i satisface
propriile nevoi".
Management
bazat pe cunotine
Managementul bazat pe cunotine constituie un nou tip de

management care are n vedere, n principal, producerea,
acumularea,
protecia
i
integrarea
cunotinelor.
Managementul bazat pe cunotine situeaz cunotinele, ca
produse ale proceselor de cunoatere, n prim-planul
resurselor unei organizaii.
Cunotinele au un impact determinant asupra performanelor
unei organizaii. Exist 2 categorii principale de cunotine:
explicite i implicite. Cunotinele explicite se regsesc n
studii, brevete, proiecte, licene, standarde, programe
informatice, n timp ce cunotinele implicite se afl n minile
membrilor organizaiei (know-how tehnic, know-how

tehnologic, know-how informatic, know-how managerial etc.).
Explicai relaia dintre coninutul i structura procesului de management.
Procesul de management:
este un proces de munc;
se finalizeaz prin stabilirea obiectivelor organizaiei;
const n combinarea resurselor organizaionale
cuprinde trei etape principale.
A = a + b + c; B = a + c + d;
C = b + c;
D = b + d.
Procesele manageriale:
se desfoar numai la nivelul ealoanelor manageriale superioare;
dein o pondere mare n ansamblul proceselor de munc, din punct de
vedere cantitativ;
sunt complementare proceselor de execuie;
se exercit prin intermediul unor funcii specifice.
A = a + b + d; B = a + c + d;
C = b + c + d;
D = c + d.
Procesul managerial cuprinde urmtoarele faze:

operaional;
previzional;
organizatoric;
de msurare i interpretare a rezultatelor.
A = a + b + c; B = b + c + d;
C = a + b + d;
D = a + c + d.
n faza operaional a procesului de management se manifest cu

precdere:
funciile de previziune, de organizare i de antrenare;
funciile de organizare, de coordonare i de control-evaluare;
funciile de organizare, de coordonare i de antrenare;
funciile de previziune, de organizare i de control-evaluare.
1.4. Rspunsuri la testele de autoevaluare

1. b
2. b
1. B
2. D
3. C
4. c
Comentai principalele abordri ale managementului modern.

Explicai semnificaia conceptului de dezvoltare sustenabil.
Definii conceptele de ecomanagement i de management bazat pe
cunotine.
Prezentai principalele categorii de cunotine.
Elaborai un eseu despre rolul managementului n societatea
contemporan.

ORGANIZAIA I MEDIUL AMBIANT
CUPRINS
2.1. Organizaia - concept i trsturi definitorii
2.2. Tipuri de organizaii existente n Romnia
2.3. Mediul organizaiei
Evidenierea trsturilor definitorii ale organizaiei;

Delimitarea principalelor tipuri de organizaii existente n Romnia;
Identificarea elementelor care definesc mediul intern al organizaiei;
Prezentarea factorilor care intr n componena mediului extern al
organizaiei.
2.1. Organizaia - concept i trsturi definitorii

Organizaia reunete un grup de persoane organizate potrivit
anumitor criterii juridice, economice, tehnice i manageriale
care desfoar un complex de procese de munc n vederea
obinerii unor bunuri materiale i servicii destinate pieei.
Organizaia, ca sistem, prezint urmtoarele trsturi
definitorii:
Trsturi definitorii
ale organizaiei abordate ca sistem
sistem complex - reunete resurse umane, materiale,

financiare, informaionale, tehnice, tehnologice etc. La
aceste categorii de resurse se adaug cunotinele,
care tind s devin tot mai importante n creterea
competitivitii organizaiei;
sistem deschis - ntre organizaie i mediul ambiant
exist schimburi permanente. Organizaia preia din
mediul ambiant fluxuri materiale (materii prime,
materiale semifabricate care constituie intrri n
procesele desfurate n organizaie), fluxuri de
informaii i fluxuri de energie, le transform i le red
mediului ambiant sub form de bunuri materiale
(produse) i de servicii;
sistem dinamic - pentru a fi competitiv, o organizaie
trebuie s se adapteze n permanen la schimbrile
produse n mediul ambiant. n literatura de
specialitate
apare
termenul
de
organizaie
specializat n schimbare, introdus de Rosabeth
Moss Kanter, profesor de management la Harvard
Business School.
sistem sinergic - efectul produs de organizaie, n
ansamblul su, este mai mare dect suma efectelor
produse de subsistemele care intr n alctuirea
acesteia.
Abordnd organizaia dintr-o alt perspectiv, delimitm trei
trsturi sau coordonate fundamentale ale acesteia, i anume:
tehnico-productiv - fiecare organizaie dispune de factori
de producie n anumite raporturi cantitative i calitative,
utilizai n vederea obinerii unor bunuri materiale i servicii;
organizatorico-administrativ - fiecare organizaie are un
sediu, o denumire, un patrimoniu i o conducere proprie.
Din perspectiva acestei trsturi, organizaia decide
asupra:
produselor i serviciilor oferite pieei;
metodelor i tehnicilor manageriale utilizate;
modului de repartizare a profitului.
economico-social - organizaia funcioneaz pe baza

principiului eficienei economice i sociale. n acest sens,
este necesar ca organizaia s cunoasc pieele de
desfacere, astfel nct s se poat adapta la schimbrile
care survin n preferinele manifestate de purttorii cererii.
Organizaia funcioneaz avnd la baz principiul
autofinanrii.
Comentai n maximum 400 de cuvinte trsturile definitorii ale organizaiei

abordate ca sistem.
2.2. Tipuri de organizaii existente n Romnia

n prezent, n Romnia, exist trei tipuri principale de
organizaii:
organizaii economice - au ca obiectiv principal
obinerea profitului.
organizaii non-profit (fr scop lucrativ) - organizaii
filantropice (organizaii de cultur i de art, organizaii
de cercetare, organizaii de sntate i de asisten
social, organizaii religioase etc.); organizaii orientate
spre
beneficiul
reciproc
(sindicate,
asociaii
profesionale, fundaii); organizaii non-profit orientate
spre aciuni politice (partidele politice, grupurile de
presiune .a.);
organizaii publice - au ca obiectiv principal furnizarea
unor servicii care s satisfac nevoile sociale generale
i specifice ale cetenilor (primrii, prefecturi, consilii
locale, consilii judeene, preedinie, guvern .a.).
Dezvoltarea sustenabil a unei economii naionale este
influenat n mod determinant de existena unui sector
microeconomic puternic. n acest context, este imperios
necesar crearea unui mediu de afaceri stabil i predictibil,
care s favorizeze spiritul ntreprenorial, respectiv nfiinarea
de organizaii economice (ntreprinderi / firme).
Relaia biunivoc ntre dezvoltarea sectorului microeconomic i
consolidarea mediului de afaceri
ntre dezvoltarea sectorului microeconomic i mediul de

afaceri exist o relaie biunivoc. Pe de o parte, un mediu de
afaceri stabil i predictibil favorizeaz manifestarea iniiativei
private, nfiinarea de ntreprinderi i, prin urmare, dezvoltarea
sectorului microeconomic. Pe de alt parte, o reea puternic
de ntreprinderi constituie un factor important de echilibru n
plan economic i social, determinnd totodat intensificarea
competiiei de pe pia, creterea calitii produselor i a
serviciilor oferite purttorilor cererii, precum i diversificarea

sortimental a acestei oferte.
Astfel, se creeaz premisele configurrii i, ulterior, ale
consolidrii unui mediu de afaceri stimulativ i dinamic,
atractiv att pentru investitorii din ar, ct i pentru cei din
strintate.
ntr-o economie cu pia concurenial exist o mare varietate
de ntreprinderi. Principalele criterii de clasificare a
ntreprinderilor care activeaz n sistemele economice
concureniale sunt:
forma de proprietate;
Criterii de clasificare a ntreprinderilor
numrul de proprietari i modalitile de constituire i

de exploatare a patrimoniului;
ramura de activitate;
gradul de continuitate al activitii;
dimensiunea;
nivelul de specializare;
apartenena naional.
Forma de proprietate
ntreprinderi private - patrimoniul aparine unei
persoane sau grup de persoane fizice care au avut
iniiativa crerii lor;
ntreprinderi de stat - iniiativa crerii lor aparine
statului, care este proprietarul ntregului patrimoniu de
care dispun;
ntreprinderi mixte - participaiile la crearea i
exploatarea patrimoniului aparin att statului, ct i
unor persoane fizice.
Numrul de proprietari i modalitile de constituire i de
exploatare a patrimoniului
ntreprinderi private individuale - sunt proprietatea unei
persoane fizice, dispun de un personal sub 10 salariai,
iar proprietarul este responsabil de patrimoniul
ntreprinderii i particip la procesul de producie;
ntreprinderi unipersonale cu rspundere limitat patrimoniul ntreprinderii este separat de cel al
proprietarului, responsabilitatea acestuia fiind limitat
numai la patrimoniul ntreprinderii.
ntreprinderi societare - au personalitate juridic,
capitalul societii este repartizat ntre dou sau mai
multe persoane, fiind divizat n titluri numite aciuni sau
pri sociale, iar asociaii primesc dividende.
ntreprinderi cooperatiste - create prin participarea mai
multor persoane care au desfurat activiti similare n
perioada anterioar nfiinrii ntreprinderii, n calitate

de mici proprietari;
ntreprinderi familiale - patrimoniul se afl n
proprietatea membrilor unei familii, care, de cele mai
multe ori, sunt i lucrtori n cadrul ntreprinderii.
n conformitate cu prevederile legislative aflate n vigoare,
ntreprinderile din Romnia se mpart n dou mari categorii:
regii autonome;
societi comerciale.
Regiile autonome sunt acele ntreprinderi care se
organizeaz i funcioneaz n ramurile strategice ale
economiei naionale (energetic, exploatarea minelor i
gazelor naturale, transporturi feroviare, industria de armament
i alte domenii stabilite de guvern). Astfel de ntreprinderi sunt
persoane juridice care i desfoar potrivit principiilor
gestiunii proprii i al autonomiei financiare.
Regiile autonome de interes naional se nfiineaz prin
hotrri guvernamentale, iar cele din perimetrul judeean i
local n urma unor decizii adoptate de ctre consiliile judeene
i, respectiv, locale.
Regiile autonome trebuie s-i acopere n totalitate cheltuielile
(inclusiv amortizarea investiiilor i rambursarea creditelor
contractate) din veniturile obinute i, totodat s-i constituie
un fond de rezerv i un fond de dezvoltare.
Societile comerciale sunt persoane juridice care
desfoar activiti de producie i de prestri de servicii, n
vederea obinerii unui profit. Microntreprinderile i
ntreprinderile mici care au acest statut juridic sunt conduse,
de regul, de ntreprinztori, iar firmele mijlocii i mari de ctre
un manager general, n baza unui contract de management
ncheiat de Adunarea General a Acionarilor. Organismele
reprezentative de management participativ care se regsesc
cel mai frecvent n societile comerciale mijlocii i mari sunt
Consiliul de Administraie i Comitetul de Direcie.
n Romnia exist n prezent urmtoarele tipuri de societi
comerciale:
societate n nume colectiv (SNC) - societate de
persoane cu numr redus de asociai, obligaiile sociale
fiind garantate de ctre toi asociaii care rspund
nelimitat i solidar.
societate n comandit simpl (SCS) - societate de
persoane, obligaiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social i cu rspunderea solidar i
nelimitat a asociailor comanditai (comanditarii
rspund numai n limita aportului lor);
societate n comandit pe aciuni (SCA) - societate de
capitaluri, capitalul este divizat n aciuni, obligaiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu
rspunderea nelimitat i solidar a asociailor

comanditai (comanditarii rspund numai n limita
aportului lor);
societate pe aciuni (SA) - societate de capitaluri,
capitalul este divizat n aciuni, iar acionarii sunt
rspunztori numai n limita aportului la capitalul social;
societate cu rspundere limitat (SRL) - societate de
capitaluri, rspunderea este limitat la aportul social,
aportul social este format din pri sociale, numrul de
asociai nu poate fi mai mare de 50.
Ramura de activitate
ntreprinderi industriale;
ntreprinderi agricole;
ntreprinderi de construcii;
ntreprinderi de servicii (comer cu amnuntul,
transporturi, turism, servicii de pia prestate populaiei
etc.).
Gradul de continuitate al activitii
ntreprinderi cu funcionare continu, pe tot parcursul
anului;
ntreprinderi cu activitate sezonier (ntreprinderi de
conserve, de zahr, de crmizi etc.).
Dimensiunea
ntreprinderi mari peste 250 de salariai;
ntreprinderi mici i mijlocii 1-249 salariai
microntreprinderi 1-9 salariai;
ntreprinderi mici 10-49 salariai;
ntreprinderi mijlocii 50-249 salariai.
Nivelul de specializare
ntreprinderi specializate - realizeaz produse finite sau
componente ale acestora (subansambluri, repere etc.)
n cantiti mari, utilajele aflate n dotare sunt
specializate n executarea operaiilor unor procese
tehnologice omogene, iar fora de munc posed un
nivel corespunztor de calificare;
ntreprinderi universale - au un nomenclator extins de
produse, care sunt fabricate n serii mici sau unicate,
utilajele sunt universale, iar personalul este policalificat;
ntreprinderi mixte - execut o mare varietate de
produse, unele dintre acestea fabricndu-se n serii
relativ mari, iar altele n serii mici sau unicate.
Apartenena naional
ntreprinderi naionale patrimoniul acestora se afl

integral n proprietatea unei persoane fizice sau juridice
dintr-o anumit ar;
ntreprinderi multinaionale sunt, de regul,
proprietatea unui grup economic internaional i au
filiale care i desfoar activitatea n dou sau n mai
multe ri;
ntreprinderi joint-venture se creeaz prin participarea
cu capital n proporii diferite a unor persoane fizice sau
juridice din dou sau din mai multe ri.
Comentai relaia biunivoc dintre dezvoltarea sectorului microeconomic i

consolidarea mediului de afaceri.
n funcie de nivelul de specializare, ntreprinderile sunt:

universale;
cu activitate sezonier;
mixte;
cu funcionare continu.
A = a + b;
B = a + c;
A = b + d;
A = c + d;
ntreprinderile universale au un nomenclator restrns de produse. (A/F)
Regiile autonome sunt acele ntreprinderi care se organizeaz i
funcioneaz n ramurile strategice ale economiei naionale. (A/F)
ntreprinderile multinaionale au filiale care i desfoar activitatea n
dou sau n mai multe ri. (A/F)
2.3. Mediul organizaiei

Mediul organizaiei cuprinde ansamblul forelor interne i
externe care influeneaz n mod direct i indirect activitatea
acesteia. Mediul organizaiei cuprinde mediul intern i mediul
extern.
Mediul intern reunete totalitatea factorilor care influeneaz
n mod direct activitatea organizaiei. Mediul intern al
organizaiei cuprinde:
resursele organizaiei;
organizarea intern (structura organizatoric a firmei i

subsistemul informaional);
managementul superior;
mixul de marketing (pia, produs, promovare, pre).
Mediul extern al organizaiei cuprinde dou mari
componente, i anume: micromediul i macromediul.
Micromediul cuprinde ansamblul forelor externe cu care
organizaia
intr n relaie direct. Principalele componente ale
micromediului sunt:
furnizorii;
clienii;
intermediarii;
firmele concurente;
organismele financiare (bnci, fonduri de investiii, firme
de asigurri);
instituii mass-media;
comunitatea local.
Macromediul reunete totalitatea forelor externe care
influeneaz n mod indirect activitatea organizaiei, prin
intermediul componentelor micromediului. n esen,
macromediul cuprinde urmtoarele categorii de factori:
factori economici - piaa intern, piaa extern, prghiile
economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori,
regimul investiiilor;
factori de management - strategia economic naional,
sistemul de organizare a economiei naionale,
mecanismele de control ale suprasistemelor din care
face parte organizaia, calitatea studiilor, a metodelor, a
modelelor i a tehnicilor oferite de tiina
managementului etc.,
factori tehnici i tehnologici - nivelul tehnic al utilajelor i
al echipamentelor, calitatea tehnologiilor, potenialul
creativ-inovativ al organizaiei, licenele i brevetele
nregistrate, calitatea studiilor i a cercetrilor tehnice la
care organizaia are acces etc.;
factori demografici - populaia total, ponderea
populaiei ocupate, populaia activ, structura socioprofesional a acesteia, rata natalitii, rata mortalitii,
durata medie a vieii etc.;
factori socio-culturali i educaionali - structura social
a populaiei, nvmntul, tiina, cultura, ocrotirea
sntii, mentalitatea etc.;
factori politici - politica economic, politicile sociale,
politica n domeniul tiinei, politica n domeniul
educaiei, politica n domeniul culturii, politica n

domeniul sntii, politica extern, politica promovat
de alte state etc.;
factori ecologici (naturali) - resursele naturale, apa,
solul, clima, vegetaia, fauna etc.
factori juridici (reglementri legislative) - legi, decrete,

hotrri guvernamentale, ordine ale minitrilor, decizii
ale prefecturilor i ale primriilor, hotrri ale consiliilor
judeene i locale etc.
Exist trei tipuri principale de medii, i anume:
mediu stabil - se caracterizeaz prin modificri
produse la intervale mari de timp, generate de
evenimente previzibile. ntr-un astfel de mediu,
organizaiile se adapteaz cu uurin. Este ntlnit n
realitate pe intervale scurte de timp.
mediu schimbtor - se caracterizeaz prin modificri
relativ frecvente, ns generate de cauze previzibile,
astfel nct organizaiile le pot anticipa i i pot adapta
strategiile manageriale. Este tipul de mediu cel mai
frecvent ntlnit n realitatea economic.
mediu turbulent - caracterizat prin schimbri mari, de
regul imprevizibile, produse cu o frecven ridicat.
Acest tip de mediu se ntlnete pe intervale scurte de
timp.
Prezentai succint principalele categorii de factori care definesc macromediul

organizaiei.
Macromediul organizaiei cuprinde:

mediul economic;
firmele concurente;
clienii;
furnizorii.
Micromediul organizaiei include:

mixul de marketing;
factorii tehnici i tehnologici;
comunitatea local;
resursele organizaionale.
n mediul schimbtor:
modificrile se produc la intervale mari de timp;
i desfoar activitatea n prezent un numr redus de organizaii;
se pot prevedea, n general, modificrile;
activeaz organizaiile din ramurile de vrf.

1. B
2. F
3. A
4. A

1. a
2. c
3. c
Delimitai principalele categorii de organizaii.

Analizai factorii economici care influeneaz activitatea organizaiilor.
Explicai coninutul mix-ului de marketing.
FUNCIILE MANAGERIALE ALE ORGANIZAIEI

CUPRINS
3.1. Funcia de previziune
3.2. Funcia de organizare
3.3. Funcia de coordonare
3.4. Funcia de antrenare
3.5. Funcia de control-evaluare
Prezentarea funciilor manageriale ale unei organizaii;

Clasificarea rezultatelor activitii de previziune;
Delimitarea subdiviziunilor principale ale organizrii firmei;

Evidenierea importanei comunicrii organizaionale, ca suport al funciei
de coordonare;
Sintetizarea unor aspecte relevante cu privire la motivarea resurselor
umane;
Etapizarea procesului de control-evaluare.
Funciile manageriale ale unei organizaii, prin intermediul

crora se exercit procesele i relaiile de management
desfurate n cadrul acesteia, sunt urmtoarele:
funcia de previziune;
funcia de organizare;
funcia de coordonare;
funcia de antrenare;
funcia de control-evaluare.
3.1. Funcia de previziune
Funcia de previziune cuprinde totalitatea proceselor de
munc prin intermediul crora se stabilesc obiectivele
organizaiei si ale subsistemelor sale, se aloc resursele
necesare si se contureaz posibile modaliti de realizare a
obiectivelor.
Rezultatele activitii de previziune se mpart n funcie de
orizontul de timp, de gradul de detaliere, de probabilitatea de
realizare i de obligativitate n 3 categorii:
prognoze;
planuri;
programe
Prognoze
Prognozele vizeaz orizonturi de timp de minimum 10 ani,

prezint un caracter aproximativ i nu sunt obligatorii.
Prognozele cuprind date cu valoare indicativ referitoare la
organizaie, n ansamblul ei sau la principalele activiti
desfurate n cadrul acesteia.
Planuri
Planurile se refer la perioade de timp cuprinse ntre o lun i

cinci ani, sunt obligatorii, iar gradul lor de detaliere variaz
invers proporional cu orizontul de timp avut n vedere.
Planurile elaborate pe perioade de 3-5 ani concretizeaz
strategiile organizaiei, n timp ce planurile fundamentate
pentru perioade cuprinse ntre 6 luni si 2 ani concretizeaz
politicile organizaionale.
Programe
Programele vizeaz perioade scurte de timp (maximum o

lun), prezint un grad ridicat de detaliere i sunt obligatorii.
Programele se refer la activitile curente ale organizaiei,
cum ar fi cele de aprovizionare tehnico-material, de vnzare,
de fabricaie sau de prestri de servicii.
Previziunea are un dublu statut. Pe de o parte este o funcie
managerial a organizaiei i, pe de alt parte, reprezint un
domeniu de sine stttor, respectiv o disciplin tiinific.
Principalele metode si tehnici utilizate n activitatea de
previziune sunt metoda extrapolrii, metoda scenariilor,
analiza de corelaie etc.
n condiiile creterii complexitii i a dinamismului mediului
ambiant, funcia de previziune tinde s devin tot mai
important n ansamblul funciilor manageriale ale
organizaiei.
Management
proactiv
Managementul proactiv reprezint un tip de management

prin care organizaia, folosind instrumente previzionale, i
propune s anticipeze schimbrile care pot surveni n mediul
ambiant i, pe aceast baz, s-i elaboreze o strategie
managerial adecvat.
Management
reactiv
Managementul reactiv este un tip de management prin care

organizaia reacioneaz la schimbrile produse n mediul de
afaceri i i adapteaz strategia sub presiunea factorilor de
impact din cadrul acestuia.
Comentai importana funciei de previziune n managementul unei organizaii.
3.2. Funcia de organizare
Funcia de organizare cuprinde ansamblul proceselor

manageriale prin care se stabilesc i se delimiteaz procesele
de munc din organizaie, componentele acestora (timpi,
micri, operaii, sarcini), se repartizeaz pe posturi,
compartimente i formaii de munc i, totodat, se atribuie
resurselor umane potrivit unor criterii economice, tehnice i
manageriale n vederea realizrii obiectivelor previzionate.
Subdiviziuni
ale organizrii
firmei
n cadrul organizrii se disting dou subdiviziuni principale:

organizarea de ansamblu a firmei, concretizat n
stabilirea structurii organizatorice i a subsistemului
informaional;
organizarea principalelor componente ale firmei:
cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil,
resurse umane etc.
Organizarea constituie att o funcie managerial a
organizaiei, ct i o disciplin tiinific de sine stttoare.
Funcia de organizare are o dimensiune preponderent
operaional.
3.3. Funcia de coordonare

Armonizare
n plan decizional
i operaional
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de

munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile
resurselor umane din organizaie (manageri si angajai) n
cadrul previziunilor i a subsistemului organizatoric stabilite
anterior.
Suportul funciei de coordonare l reprezint comunicarea la
nivelul tuturor palierelor manageriale. O comunicare eficient
este influenat de o serie de factori, cum ar fi :
nivelul de pregtire al managerilor;
nivelul de pregtire al angajailor;
realismul obiectivelor previzionate;
capacitatea managerilor de a transmite mesaje clare si
coerente;
stilurile manageriale practicate.
Exist 2 forme principale de coordonare:
Forme ale
coordonrii
bilateral - realizat ntre un manager i un subordonat:

(este rar utilizat, avnd ca principal dezavantaj consumul
mare de timp;
multilateral - realizat ntre un manager i mai muli
subordonai (frecvent utilizat ndeosebi n cadrul
edinelor).
3.4. Funcia de antrenare

Motivarea
resurselor umane
Funcia de antrenare cuprinde un ansamblu de procese de

munc prin care se determin resursele umane s participe la
stabilirea i la realizarea obiectivelor organizaiei pe baza lurii
n considerare a factorilor care le motiveaz.
Suportul acestei funcii l reprezint motivarea complex a
resurselor umane.
n esen, motivarea const n corelarea satisfacerii
necesitilor resurselor umane cu nivelul realizat al
obiectivelor i al sarcinilor atribuite.
Motivarea poate fi pozitiv i negativ.
Motivare pozitiv
Motivarea pozitiv are n vedere creterea satisfaciilor

resurselor umane n condiiile ndeplinirii obiectivelor
previzionate, nivelul acestora fiind unul accesibil spre realizare
majoritii resurselor umane.
Motivare negativ
Motivarea negativ const n sancionarea resurselor umane

n cazul nerealizrii obiectivelor, n condiiile n care nivelul
acestora este nalt, inaccesibil majoritii angajailor.
Pe parcursul timpului au fost elaborate mai multe scri
motivaionale, cea mai cunoscuta dintre acestea fiind cea a lui
Abraham Maslow. Scara motivaional a lui Maslow cuprinde
5 categorii de necesiti ale resurselor umane:
Scara motivaional a lui Maslow
necesiti fiziologice;
necesiti de securitate i siguran;
necesiti legate de contacte umane i afiliere la grup;
necesiti legate de stim i de statut social;
necesiti de autorealizare.
Atribute ale
procesului
de motivare
a resurselor umane
Procesul de motivare a resurselor umane trebuie sa

ndeplineasc 3 condiii:
s fie complex (motivare material + motivare moral-
spiritual);
s fie difereniat - managerii trebuie sa adopte modele
motivaionale n funcie de personalitatea fiecrui
angajat al organizaiei;
s fie gradual - amplificarea creterii satisfaciilor pe
msura nivelului de realizare a obiectivelor.
3.5. Funcia de control-evaluare
Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul proceselor

prin care performanele organizaiei sunt msurate i
comparate cu nivelul obiectivelor previzionate n vederea
eliminrii deficientelor constatate i a integrrii aspectelor
pozitive.
Procesul de control-evaluare cuprinde urmtoarele etape:
Etape ale procesului de control-evaluare
evaluarea nivelului realizat al obiectivelor;

compararea nivelului realizat cu cel previzionat al
obiectivelor;
identificarea cauzelor care au generat disfuncionaliti;
efectuarea corecturilor si a ajustrilor care se impun n
vederea eliminrii deficientelor constatate.
Atribute ale procesului de control-evaluare
Procesul de control-evaluare trebuie sa fie continuu, flexibil,

adaptiv i, totodat, s aib un caracter preventiv. Procesul de
control-evaluare prezint o importan aparte ntruct
finalizeaz un ciclu managerial i, n acelai timp, constituie
suportul unui nou proces de management care trebuie s se
desfoare la parametri calitativi superiori.
Dat fiind faptul ca organizaia funcioneaz ca un sistem,
funciile manageriale ale acesteia se afl ntr-o relaie de
interdependen. Fiecare funcie managerial constituie att
un emitor de informaii, ct i un receptor de informaii n
raport cu celelalte funcii manageriale ale organizaiei.
Funcia de antrenare:
are drept fundament motivarea complex a resurselor umane;
vizeaz i stabilirea modalitilor de realizare a obiectivelor;
const n implicarea managerilor i a angajailor n activitile
organizaiei;
nu presupune sancionarea resurselor umane n cazul nerealizrii
sarcinilor ce le revin.
A = a + b;
B = a + c;
C = b + c;
D = b + d.
Procesul de control-evaluare:
este un proces continuu;
are un caracter preventiv;

se realizeaz numai la nivelul ealoanelor manageriale superioare i
medii;
este un proces periodic.
A = b + d;
B = a + c;
C = a + b;
D = b + c.
Funcia de organizare are o dimensiune preponderent operaional. (A/F)

Coordonarea multilateral este utilizat n cadrul edinelor. (A/F)

SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL FIRMEI
CUPRINS
4.1. Consideraii introductive privind subsistemul organizatoric
4.2. Organizarea procesual a firmei
4.3. Structura organizatoric a firmei
4.4. Organizarea informal
Delimitarea organizrii formale de organizarea informal;

Expunerea unor aspecte relevante cu privire la funciunile organizaiei;
Evidenierea componentelor unei structuri organizatorice;
Prezentarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice;
Identificarea componentelor organizrii informale.
4.1. Consideraii introductive privind subsistemul organizatoric

Fiecare organizaie, indiferent de mrime, are un sistem de
management care reunete elemente cu caracter
organizatoric, decizional, informaional i metodologicomanagerial, prin intermediul crora se exercit ansamblul
proceselor i a relaiilor de management, n vederea obinerii
unei eficiene economice i sociale ct mai ridicate.
Subsistemul organizatoric al unei firme rezid n ansamblul
elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul,

combinarea, divizarea i funcionalitatea proceselor de munc
n vederea ndeplinirii sistemului de obiective previzionate.
Subsistemul organizatoric al unei ntreprinderi ndeplinete
urmtoarele funcii:
Funcii ale
subsistemului
organizatoric
stabilirea principalelor componente organizatorice ale

organizaiei, n funcie de amploarea i de natura
obiectivelor acesteia, de resursele disponibile, precum
i de viziunea strategic a managerilor;
interconectarea subdiviziunilor organizatorice conform
anumitor criterii, n vederea asigurrii funcionalitii
organizaiei;
combinarea resurselor organizaionale, n condiiile
respectrii trinomului economicitate - eficacitate eficien;
asigurarea cadrului organizatoric pentru desfurarea
activitilor firmei, lund n considerare att criterii de
ordin
structural-organizatoric,
ct
i
criterii
informaional-decizionale.
Sistemul organizatoric reunete dou categorii principale de
organizare:
organizarea formal;
organizarea informal.
Organizare
formal
Organizarea formal reunete totalitatea elementelor

organizatorice stabilite de managementul organizaiei i
consemnate n documente cum ar fi organigramele,
regulamentul de organizare i funcionare, descrierile de
funcii i descrierile de posturi.
Organizare
informal
Organizarea informal este asociat organizrii formale i se

refer la contactele i interaciunile umane cu caracter
organizatoric care apar i se dezvolt n mod spontan i
natural ntre membrii unei organizaii.
Organizarea formal este structurat pe dou coordonate:
organizarea procesual;
organizarea structural.
Organizarea procesual cuprinde:
Componente ale
organizrii procesuale
funciuni;
activiti;
atribuii;
sarcini
Organizarea structural se reflect n structura organizatoric
a firmei i are n componen urmtoarele elemente:
Elemente ale structurii

organizatorice
postul;
funcia;
nivelul ierarhic;
compartimentul;
ponderea ierarhic;
relaiile organizatorice
Analizai raportul dintre organizarea formal i organizarea informal.
4.2. Organizarea procesual a firmei

Organizarea procesual const n stabilirea principalelor
categorii de procese de munc desfurate ntr-o firm n
vederea realizrii sistemului de obiective.
Funciunile clasice ale unei organizaii sunt:
funciunea de cercetare-dezvoltare;
funciunea comercial;
funciunea de producie;
funciunea financiar-contabil;
funciunea de resurse umane.
Funciunea de cercetare-dezvoltare a unei organizaii este
structurat pe trei activiti importante:
Activiti ale
funciunii de cercetare-dezvoltare
previzionare (elaborarea proiectelor strategiei i politicii

firmei, concretizate n planuri i prognoze);
concepie tehnic (conceperea i asimilarea n
fabricaie a unor noi produse, modernizarea produselor
aflate deja n nomenclatorul de fabricaie al
ntreprinderii, introducerea unei noi tehnologii de
fabricaie, modernizarea tehnologiilor existente etc.);
organizare (elaborarea i aplicarea unor noi metode i
tehnici cu caracter organizatoric).
Funciunea comercial a unei organizaii reunete totalitatea

activitilor prin care aceasta stabilete legturi cu piaa
produselor i a serviciilor, obine resursele materiale,
financiare, umane i informaionale necesare producerii de
bunuri materiale i servicii, n vederea satisfacerii exigenelor
consumatorilor.
Principalele activiti ale acestei funciuni sunt:
Activiti ale funciunii comerciale
Activiti integrate n funciunea

de producie
activitatea de marketing (prospectarea pieei,

identificarea necesitilor i a comportamentului
consumatorilor, stabilirea modalitilor de orientare a
produciei i de cretere a vnzrilor de produse);
activitatea
de
aprovizionare
tehnico-material
(procurarea materiilor prime i a materialelor, a
combustibililor, a echipamentelor de producie etc.);
activitatea de vnzare (elaborarea planului de vnzri,
ncheierea de contracte economice cu clienii, livrarea
produselor i a serviciilor, organizarea depozitelor i a
punctelor de prezentare i desfacere).
Funciunea de producie reunete ansamblul activitilor prin
care se realizeaz produse i servicii destinate pieei i se
creeaz condiiile materiale, organizatorice i de deservire
necesare desfurrii eficiente a procesului de fabricaie.
Funciunea de producie are n componen cinci activiti, i
anume:
programarea, lansarea i urmrirea produciei
(determinarea cantitilor de produse ce urmeaz a fi
realizate, pe locuri de munc, n condiiile respectrii
cerinelor prevzute n standardele de calitate);
fabricaia (executarea produselor i a serviciilor

programate, conform standardelor de calitate i la
termene stabilite anterior);
controlul tehnic de calitate (verificarea concordanei
ntre caracteristicile calitative ale produselor executate
i prevederile cuprinse n standardele i normele de
calitate);
ntreinerea i repararea utilajelor (meninerea
echipamentelor de producie n stare de funcionare
normal);
producia auxiliar (determinarea necesarului de
energie electric, termic, ap etc. pentru procesul de
producie).
Funciunea
financiar-contabil
cuprinde
totalitatea
activitilor prin care se obin i se gestioneaz resursele
financiare necesare ndeplinirii sistemului de obiective,
precum i evidena valoric a micrii patrimoniului
ntreprinderii.
Activitile integrate n funciunea financiar-contabil sunt:
Activiti ale funciunii

financiar-contabile
Activiti
Integrate n funciunea de resurse umane
activitatea financiar (atragerea i utilizarea raional a

resurselor financiare necesare ndeplinirii obiectivelor
ntreprinderii);
activitatea contabil (nregistrarea i evidena n
expresie valoric a resurselor materiale i financiare ale
firmei);
activitatea de control financiar de gestiune (organizarea
i executarea controlului financiar preventiv i a
controlului financiar de fond).
Funciunea de resurse umane reunete un ansamblu de
activiti prin care se asigur resursele umane necesare, din
punct de vedere cantitativ i calitativ, ndeplinirii sistemului de
obiective al organizaiei.
Aceast funciune este structurat pe urmtoarele activiti:
previzionarea necesarului de resurse umane;
recrutarea resurselor umane;
selecia resurselor umane;

ncadrarea resurselor umane;
formarea iniial i formarea continu;
motivarea resurselor umane;
evaluarea resurselor umane;
urmrirea carierei resurselor umane;
promovarea resurselor umane;
protecia social a resurselor umane.
4.3. Structura organizatoric a firmei

Structura organizatoric a unei firme
componente principale:
structura managerial (funcional);
structura de execuie (operaional).
Structura funcional
cuprinde
dou
Structura managerial (funcional) cuprinde managerii i

subdiviziunile organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se
asigur condiiile necesare desfurrii activitilor

producere de bunuri i de prestare de servicii.
de
Structura
operaional
Structura de execuie (operaional) este alctuit din

totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei n cadrul
crora se produc bunuri i se presteaz servicii.
Principalele componente ale structurii organizatorice a unei
firme sunt:mici i mijlocii sunt:
postul;
funcia;
ponderea ierarhic;
compartimentul;
nivelul ierarhic;
relaiile organizatorice.
Postul cuprinde ansamblul obiectivelor, competenelor,
sarcinilor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre
exercitare unui angajat al organizaiei. Rezult c postul are
urmtoarele componente:
Componentele postului
obiectivul individual;
competena;
sarcina;
responsabilitatea.
ntre componentele unui post trebuie s existe o relaie de
echilibru, cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea
de Triunghiul de aur al organizrii.
Funcia cuprinde ansamblul posturilor care prezint aceleai
caracteristici principale.
n organizaii exist dou tipuri principale de funcii:
funcii manageriale;
funcii de execuie.
Funcii manageriale
Funcia managerial se caracterizeaz printr-o sfer mai larg

de competene i responsabiliti referitoare la obiectivele
colectivului condus i implic atribuii de previziune,
organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare, care se
reflect n adoptarea de decizii ce vizeaz munca altor
persoane.
Funcii de execuie
Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective

individuale limitate, crora le sunt asociate competene i
responsabiliti mai reduse, sarcinile ncorporate neimplicnd
adoptarea de decizii referitoare la munca altor persoane.
Titularii funciilor de execuie pun n practic deciziile adoptate

de ctre titularii funciilor manageriale.
Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui n
mod direct de un manager. Pe msur ce se avanseaz de la
baza piramidei manageriale ctre vrful acesteia, mrimea
ponderii ierarhice scade. Dimensiunea ponderii ierarhice este
influenat de o serie de factori, cum ar fi:
nivelul de pregtire i experiena managerilor;
gradul de motivare a salariailor;
volumul i complexitatea lucrrilor desfurate de
membrii colectivului condus;
interaciunile care se creeaz i se dezvolt ntre
angajai.
Ponderea ierarhic este componenta structural care confer
ordine n cadrul structurii organizatorice a ntreprinderii.
Supradimensionarea ponderii ierarhice genereaz dificulti
semnificative n activitile de coordonare i de control
desfurate n organizaie, n timp ce subdimensionarea
acesteia determin creterea nejustificat a costului structurii
organizatorice.
Compartimentul reunete un ansamblu de persoane care
desfoar activiti omogene i/sau complementare, de
regul pe acelai amplasament, n vederea atingerii unor
obiective comune care decurg din sistemul de obiective al
organizaiei.
n organizaii exist dou categorii de compartimente:
compartimente funcionale;
compartimente operaionale.
Compartimente funcionale
Compartimentele funcionale sunt cele care fundamenteaz

i elaboreaz studii i analize, stabilesc metodologii, proceduri
de lucru, pregtind, astfel, deciziile care vor fi adoptate de
managementul superior al organizaiei (spre exemplu,
compartimentele de marketing, de resurse umane, de
contabilitate, de informatic, de management, de concepie
tehnic etc.).
Compartimente operaionale
Compartimentele operaionale sunt cele n care se

desfoar activiti de producie i de prestri de servicii
(spre exemplu, seciile de producie, laboratoarele de
experimentare, de control i de cercetare, compartimentele de
control tehnic al calitii produselor etc.).
n firmele moderne se manifest tendina de cretere a
ponderii compartimentelor funcionale.
Nivelurile ierarhice sunt, n general, reduse ca numr n
ntreprinderile mici i mijlocii.
Nivel ierarhic
Nivelul
ierarhic
cuprinde
totalitatea
subdiviziunilor
organizatorice situate la aceeai distan ierarhic fa cel mai
nalt organism de management participativ (Adunarea

General a Acionarilor, Comitetul de Direcie etc.)
Un numr redus de niveluri ierarhice influeneaz n mod
favorabil activitatea desfurat n organizaii, prin:
scurtarea circuitelor informaionale;
creterea operativitii n procesul de fundamentare a
deciziilor manageriale;
diminuarea distorsiunilor, a filtrajelor, a redundanelor,
precum i a suprancrcrii canalelor sistemului
informaional;
mbuntirea procesului de comunicare n cadrul
organizaiei.
Relaii
organizatorice
Relaiile organizatorice surprind raporturile care se stabilesc

ntre posturi, funcii i compartimente existente ntr-o
organizaie.
Relaiile organizatorice pot fi:
relaii de autoritate;
relaii de cooperare;
relaii de control.
Relaiile de autoritate pot fi, la rndul lor, relaii ierarhice,
funcionale i de stat major
Relaii de autoritate
Relaiile ierarhice se stabilesc ntre titularii posturilor

manageriale i cei ai posturilor de execuie, precum i ntre
titularii unor posturi manageriale situate pe niveluri ierarhice
diferite.
Relaiile funcionale se stabilesc ntre dou compartimente ale
firmei, unul dintre acestea avnd autoritate funcional asupra
celuilalt i se concretizeaz n transmiterea de indicaii i
proceduri din domeniul su de activitate.
Relaiile de stat major apar atunci cnd unor persoane sau
grupuri de persoane li se deleag de ctre un manager
sarcina soluionrii unor probleme care afecteaz obiectivele
unuia sau mai multor compartimente.
Relaii de cooperare
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe

acelai nivel ierarhic, care aparin ns unor compartimente
diferite. Acest tip de relaii organizatorice faciliteaz
soluionarea operativ a unor probleme ce apar n firm cu o
anumit periodicitate.
Relaii
de control
Relaiile de control se stabilesc ntre dou compartimente,

unul dintre acestea avnd competen de control asupra
celuilalt (spre exemplu, relaia dinte compartimentul tehnic al

calitii produselor i o secie de fabricaie).
Principalele documente de formalizare a structurii
organizatorice sunt:
Documente de formalizare a structurii

organizatorice
organigrama;
regulamentul de organizare i funcionare;
descrierile de funcii;
descrierile de posturi.
Tipuri de organigrame
Organigrama este o reprezentare grafic a structurii

organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor
reguli specifice. Organizaiile utilizeaz trei tipuri principale de
organigrame:
organigrame piramidale (cel mai frecvent folosite);
organigrame ordonate de la stnga la dreapta;
organigrame circulare.
Regulamentul de organizare i funcionare este cunoscut i
sub denumirea de manualul organizrii i cuprinde dou
seciuni. n prima dintre acestea sunt cuprinse datele de
identificare a firmei, profilul i obiectul de activitate,
organigrama general, precum i organismele de
management participativ.
Cea de a doua seciune se constituie ntr-o prezentare
detaliat a principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei
(departamente, compartimente, servicii i birouri).
Descrierile de funcii cuprind elementele definitorii pentru
fiecare funcie din organizaie. O descriere de funcie
cuprinde:
denumirea funciei;
obiectivele funciei;
principalele relaii organizatorice stabilite ntre funcia
respectiv i celelalte funcii din organizaie.
Descrierile de posturi cuprind:
denumirea posturilor;
obiectivele individuale ale posturilor;
sarcinile,
competenele
i
responsabilitile
circumscrise posturilor;
cerinele specifice ale posturilor.
4.4. Organizarea informal
Organizarea informal reunete ansamblul interaciunilor

umane cu caracter organizatoric care apar i se dezvolt n
mod spontan i natural ntre membrii unei organizaii.
Organizarea informal cuprinde:
Componente
ale organizrii
informale
grupul informal;
autoritatea informal;
liderul informal;
norma de conduit informal;
relaiile informale.
Grupul informal reprezint un grup de persoane conturat n
mod spontan, care au anumite obiective comune.
Autoritatea informal constituie influena interpersonal pe
care un membru al unui grup informal o are asupra celorlali
membri ai acestuia, prin intermediul informaiilor posedate, a
remarcilor, a cunotinelor, a experienei dobndite etc.
Liderul informal este persoana care are cea mai ridicat
autoritate informal n cadrul unui grup informal.
Norma de conduit informal const n modul de a se
comporta i de a aciona al membrilor unui grup informal,
obligatoriu pentru toi componenii acestuia.
Relaiile informale desemneaz raporturile care se stabilesc
ntre membrii unui grup informal, precum i ntre diferite
grupuri informale dintr-o organizaie.

1. C
2. D
3. D
4. A

1. D
2. B
3. C
4. A
Prezentai succint documentele de formalizare a unei structuri

organizatorice.
Explicai principalele tipuri de relaii organizatorice existente ntr-o firm.
Definii liderul informal i autoritatea informal.
Caracterizai funciile manageriale i de execuie.
Prezentai principalele categorii de compartimente dintr-o organizaie.
Exemplificai.

SUBSISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAIEI
CUPRINS
5.1. Decizia managerial - concept i parametri calitativi
5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate n organizaii
5.3. Procesul decizional n cadrul organizaiei
Definirea subsistemului decizional i a deciziei manageriale;

Evidenierea parametrilor calitativi ai deciziei manageriale;
Clasificarea deciziilor manageriale fundamentate i adoptate n organizaii;
Prezentarea componentelor procesului decizional;
Expunerea unor aspecte relevante cu privire la etapele procesului
decizional.
5.1. Decizia managerial - concept i parametri calitativi

Subsistemul decizional reunete ansamblul deciziilor
fundamentate, adoptate i aplicate n cadrul unei organizaii,
n vederea ndeplinirii obiectivelor previzionate potrivit misiunii
sale.
Decizia, componenta principal a
subsistemului
decizional
Principala component a subsistemului decizional o reprezint

decizia, care poate fi definit ca un act raional de alegere a
unei linii de aciune n vederea realizrii unuia sau mai multor
obiective.
Spre deosebire de o simpl decizie cotidian, decizia

managerial constituie acea decizie care are efecte directe i
propagate asupra activitii i comportamentului a cel puin
unei alte persoane dect decidentul.
Rezult c decizia de management presupune:
existena unui obiectiv sau a mai multor obiective;
identificarea a cel puin dou variante decizionale
pentru ndeplinirea obiectivelor;
generarea unor efecte directe i propagate asupra
comportamentului a cel puin unei alte persoane dect
decidentul.
n organizaii, deciziile de management prezint dou forme
principale:
Forme ale deciziei manageriale
Parametrii calitativi
ai deciziei manageriale
acte decizionale - se refer la situaii decizionale cu

caracter repetitiv, rutinier, a cror rezolvare se bazeaz
pe intuiia i experiena managerilor;
procese decizionale - sunt specifice situaiilor
decizionale cu un grad mai ridicat de complexitate i
presupun parcurgerea mai multor etape n vederea
soluionrii problemei decizionale.
O decizie managerial trebuie s ndeplineasc o serie de
parametri calitativi, i anume:
fundamentare tiinific - n procesul decizional,
decidentul trebuie s utilizeze un instrumentar
managerial tiinific pentru a evalua att coordonatele
specifice ale mediului intraorganizaional, ct i
variabilele care definesc mediul ambiant al organizaiei;
mputernicire - fiecare decizie trebuie adoptat de
ctre managerul n ale crui sarcini este nscris n
mod expres i, totodat, este necesar ca decidentul s
posede un complex de caliti n vederea
fundamentrii, elaborrii i adoptrii deciziei respective;
claritate i concizie - o decizie trebuie formulat

adecvat, astfel nct persoanele implicate n procesul
decizional s perceap corect situaia decizional;
coeren - decizia managerial trebuie s se constituie
ntr-un tot unitar i armonios;
oportunitate - pentru a avea efecte economice
maxime, este imperios necesar ca decizia s fie
adoptat i aplicat ntr-un anumit interval de timp, fapt
care impune o abordare de tip previzional a procesului
decizional;
completivitate - n fundamentarea deciziei, trebuie
luate n considerare toate elementele implicate n
situaia decizional, precum i interdependenele care

se manifest ntre acestea;
integrabilitate - integrarea deciziilor manageriale, att
n plan vertical, ct i n plan orizontal, asigur
realizarea principiului unitii de decizie i aciune;
eficien - reflect efectele directe i propagate care se
obin prin implementarea deciziei manageriale,
sintetiznd coninutul parametrilor calitativi prezentai
anterior.
5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate n organizaii

Varietatea activitilor desfurate de organizaii i numrul
mare de variabile organizaionale implicate determin o mare
diversitate a deciziilor manageriale, care pot fi grupate n
funcie de urmtoarele criterii:
gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre
decident;
orizont de timp i implicaii;
Criterii de clasificare
a deciziilor manageriale
numrul de decideni;
frecvena adoptrii;
numrul de criterii decizionale;
ealonul managerial;
posibilitatea anticiprii;
amploarea sferei decizionale a decidentului;
sfera de activitate.
Gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre
decident
decizii n condiii de certitudine
probabilitatea de realizare a obiectivului este
maxim;
modalitatea de atingere a obiectivului este
cunoscut;
Decizii n condiii de certitudine,

de risc i de incertitudine
variabilele implicate n situaia decizional sunt

controlabile, astfel c evoluia acestora poate fi
anticipat cu precizie.
decizii n condiii de risc
obiectivul prezint o anumit probabilitate de
realizare ce poate fi determinat obiectiv;
exist o doz important de nesiguran n ceea ce

privete maniera de rezolvare a problemei
decizionale;
o mare parte dintre variabilele ce caracterizeaz
situaia decizional sunt incontrolabile.
decizii n condiii de incertitudine
probabilitatea de ndeplinire a obiectivului este mai
redus;
asupra modalitii de realizare a obiectivului exist
anumite dubii;
majoritatea variabilelor implicate n procesul
decizional sunt incontrolabile, motiv pentru care
evoluia lor poate fi anticipat cu aproximaie.
Orizont de timp i implicaii
decizii strategice
vizeaz orizonturi de timp cuprinse ntre 3 i 5 ani,
se refer la probleme organizaionale de importan
major i influeneaz ntreaga activitate a
organizaiei sau principalele sale componente;
se adopt n grup, n cadrul centrelor de decizie
situate pe palierele ierarhice superioare.
decizii tactice
Decizii strategice, tactice i curente
vizeaz perioade de timp mai scurte (aproximativ 1

an), se refer la domenii importante ale organizaiei
i influeneaz o parte a activitii acesteia;
se fundamenteaz i se elaboreaz la nivelul
managementului superior, n grup sau individual.
decizii curente
se adopt pentru intervale de timp de maximum
cteva luni, au un caracter operativ, repetitiv i se
refer la un segment restrns al activitii
organizaiei;
se
fundamenteaz
n
cadrul
ealoanelor
manageriale medii i inferioare.
Numrul de decideni
Decizii individuale
i de grup
decizii unipersonale (individuale)

sunt fundamentate i elaborate de ctre o singur
persoan;
se refer la problemele curente ale organizaiei.
decizii de grup
sunt adoptate de un grup de persoane;

prezint o pondere tot mai mare n contextul
promovrii
managementului
participativ
n
organizaii.
Frecvena adoptrii
Decizii periodice, aleatorii i unice
Decizii unicriteriale i multicriteriale
decizii periodice - se adopt la intervale de timp

determinate (anual, semestrial, trimestrial, lunar etc.),
reflectnd caracterul ciclic al proceselor manageriale
desfurate n organizaii;
decizii aleatorii - se repet n mod neregulat, fiind
determinate de factori necontrolabili;
decizii unice - se elaboreaz la intervale mari de timp
i prezint o importan major pentru viitorul
organizaiei.
Numrul de criterii decizionale
decizii unicriteriale - se fundamenteaz i se

elaboreaz pe baza unui singur criteriu decizional;
decizii multicriteriale - prezint o baz de
fundamentare care cuprinde cel puin dou criterii
decizionale.
Ealonul managerial
decizii adoptate de ctre decideni situai pe
niveluri ierarhice superioare - sunt predominat decizii
strategice i tactice;
decizii adoptate n cadrul ealoanelor manageriale
medii - sunt, n marea lor majoritate, decizii curente i
tactice;
decizii adoptate n centrele decizionale situate pe
niveluri ierarhice inferioare - sunt, n exclusivitate,
decizii curente.
Posibilitatea anticiprii
decizii anticipate
Decizii anticipate
i imprevizibile
variabilele implicate n situaia decizional sunt

cunoscute cu mult timp nainte;
sunt preponderente n organizaiile n care se
practic un management profesionist, tiinific.
decizii imprevizibile
variabilele care definesc problema decizional se
cunosc cu puin timp nainte;
sunt influenate n mod determinant de capacitatea
decizional a managerului.
Amploarea sferei decizionale a decidentului
decizii integrale
Decizii integrale
i avizate
se adopt de ctre decident, nefiind necesar avizul

unor manageri situai pe un palier ierarhic superior;
sunt, n majoritatea lor, decizii curente, periodice i
anticipate.
decizii avizate
sunt decizii a cror aplicare presupune avizul
ealonului managerial superior;
fac parte, de regul, din categoria deciziilor
strategice i tactice.
Sfera de activitate
decizii de cercetare-dezvoltare;
decizii comerciale;
decizii cu privire la activitatea de producie i de
prestri de servicii;
decizii financiar-contabile;
decizii din sfera resurselor umane.
5.3. Procesul decizional n cadrul organizaiei

n perioada actual, activitile desfurate de organizaii
prezint o pronunat dimensiune decizional, ntruct
performanele acestora sunt influenate n mod determinant de
calitatea deciziilor fundamentate, elaborate i aplicate. Practic,
eficiena procesului decizional condiioneaz funcionalitatea
unei organizaii.
Flux
decizional
n variant simplificat, un flux decizional vehiculat n cadrul

unei organizaii poate fi reprezentat astfel:
Problem decizional Proces decizional Decizie managerial
Dat fiind faptul c decizia constituie rezultanta procesului
decizional, ne propunem o analiz a coninutului i a structurii
acestuia.
Proces decizional
Procesul decizional const ntr-o succesiune logic de etape

progresive, n cadrul crora decidentul soluioneaz o anumit
problem cu ajutorul unor metode, tehnici i proceduri

specifice.
Procesul decizional din cadrul unei organizaii include
urmtoarele componente umane i informaional-decizionale:
decidentul;
Componente
ale procesului
decizional
obiectivele decizionale;
variantele decizionale;
criteriile decizionale;
mediul ambiant decizional;
consecinele decizionale.
Decidentul
Decidentul, personaj-cheie al procesului decizional, este

reprezentat de un manager sau de un organism managerial
care urmeaz s aleag soluia optim din mai multe variante
posibile.
Eficiena unei decizii depinde de pregtirea managerial,
experiena i sistemul de valori ale decidentului. Tendina
dominant care se manifest la nivelul managerilor din
organizaii o constituie creterea capacitii lor decizionale, pe
fondul profesionalizrii managementului.
Obiective
decizionale
Obiectivele decizionale reprezint nivelurile criteriilor

decizionale propuse de ctre decident pentru a fi atinse n
urma aplicrii deciziei.
Variante decizionale
Mulimea variantelor decizionale cuprinde totalitatea

modalitilor n care decidentul poate s acioneze n vederea
soluionrii problemei decizionale.
Criterii decizionale
Criteriile decizionale constituie punctele de vedere pe care

decidentul le ia n considerare n procesul decizional,
respectiv n evaluarea variantelor decizionale stabilite anterior
i n alegerea soluiei optime.
Rezolvarea unei probleme decizionale presupune utilizarea
unui set de criterii, astfel nct aceasta s fie abordat dintr-o
perspectiv multipl. Criteriile decizionale se grupeaz n
funcie de specificul i de importana lor, iar decidentul trebuie
s in cont de relaiile de interdependen existente ntre
acestea.
Mediu
ambiant decizional
Mediul ambiant decizional rezid n ansamblul elementelor

interne i externe organizaiei care sunt influenate i
influeneaz direct sau indirect decizia managerial.

Consecine decizionale
n perioada contemporan asistm la o cretere a

complexitii mediului ambiant decizional, determinat de o
serie de factori, cum ar fi: ridicarea nivelului de pregtire
general i managerial a resurselor umane, perfecionarea
subsistemelor informaionale ale organizaiilor, informatizarea
activitilor, nregistrarea unor schimbri frecvente n mediul
legislativ, crearea i dezvoltarea unor noi sisteme de relaii
ntre organizaii etc.
Consecinele decizionale reprezint rezultatele poteniale
care s-ar obine potrivit criteriilor decizionale stabilite anterior.
Estimarea consecinelor reprezint o activitate de previziune
care nu se poate realiza ntotdeauna cu mult exactitate,
ntruct nu se cunosc n mod cert cauzele care ar putea
determina producerea lor.
Decidentul are misiunea de a identifica diferitele componente
ale procesului decizional. Fiecare proces decizional prezint
anumite particulariti, n funcie de specificul i de importana
componentelor decizionale pe care le include.
Eficiena procesului decizional din cadrul unei organizaii este
condiionat de parcurgerea progresiv a mai multor etape,
dispuse n urmtoarea succesiune logic:
Etape ale procesului

decizional
identificarea i formularea problemei decizionale;

definirea criteriilor i a obiectivului decizional;
stabilirea variantelor decizionale;
alegerea variantei optime;
implementarea deciziei;
evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei.
Identificarea i formularea problemei decizionale
n aceast etap - care reprezint punctul de origine pe axa
procesului decizional - decidentul stabilete dac problema cu
care se confrunt are sau nu o dimensiune decizional.
Problem decizional
n evoluia unei organizaii exist evenimente declanatoare

de procese decizionale i evenimente care nu constituie
mobilul unor astfel de procese.
Evenimentele sigure, cu o probabilitate de apariie maxim, nu
declaneaz, de regul, procese decizionale. n schimb,
evenimentele probabile, care survin cu o probabilitate ce
poate fi apreciat i evenimentele posibile, care au loc cu o
probabilitate pe care decidentul nu o poate estima sunt, n
general, generatoare de cicluri decizionale.
ncadrarea unui anumit eveniment n sfera decizional
depinde n exclusivitate de decident i, n consecin, aceast

aciune prezint o doz consistent de subiectivism.
Un aspect important n economia acestei etape l constituie
structurarea precis a problemei. O problem decizional este
bine structurat atunci cnd att situaia existent, ct i cea
dorit sunt clare, iar maniera n care se poate trece dintr-o
stare n alta este evident. Aceste probleme sunt repetitive i
familiare, provocnd puine controverse.
Dat fiind faptul c procesul decizional necesit un consum de
timp apreciabil i este nsoit adesea de erori, unele organizaii
au elaborat programe pentru soluionarea problemelor bine
structurate. Aceste programe reduc durata ciclului decizional,
conferind decidentului posibilitatea de a trece direct de la
identificarea problemei la alegerea variantei optime.
Limita major a acestor programe decizionale rezid n
tendina lor de a se menine pe aceeai linie, dei, n multe
cazuri, condiiile problemei se modific.
Urmtorul pas este formularea problemei decizionale. Exist
mai multe variante de formulare a acesteia, i anume:
Variante de formulare
a problemei decizionale
formularea aleatoare - nu presupune o informare i o

analiz prealabile i, pe acest fond, pot fi omise o serie de
aspecte semnificative pentru soluionarea problemei
decizionale;
formularea rutinier - are la baz cunoaterea unor situaii
asemntoare din perioada precedent, fiind adecvat n
msura n care exist similitudini ntre problemele actuale
i cele anterioare;
formularea pe baz de instruire - este o variant de
formulare care are drept suport experiena acumulat n
planul rezolvrii problemelor decizionale;
formularea paradigmatic - reprezint o combinaie ntre
formularea rutinier i formularea pe baz de instruire, n
sensul c decidentul aplic o serie de metode care s-au
dovedit eficiente n situaii similare;
formularea
sistemic
presupune
abordarea
evenimentelor care au generat procesul decizional (aflate
n relaii de interdependen) ntr-o viziune sistemic.
Aceast etap, care deschide ciclul decizional, este
important n ansamblul procesului decizional, ntruct
necunoaterea exact a problemei decizionale poate avea
efecte negative multiple, chiar dac urmtoarele etape vor fi
parcurse corect. n acest sens, este relevant afirmaia
profesorului american Peter F. Drucker, conform creia ,,un
rspuns corect la o ntrebare pus greit este lucrul cel mai
inutil, dac nu chiar periculos.
Definirea criteriilor i a obiectivului decizional
Criteriile decizionale reprezint puncte de vedere ale

decidentului, cu ajutorul crora acesta izoleaz anumite
aspecte ale realitii n cadrul procesului decizional.
Criterii decizionale
Criteriile decizionale pot fi dependente sau independente.

Dou criterii decizionale sunt independente dac alegerea
unei variante din punctul de vedere al unui criteriu nu
influeneaz determinarea unei alte variante din punctul de
vedere al celuilalt criteriu considerat. n caz contrar, criteriile
sunt dependente.
Obiective decizionale
De asemenea, n aceast etap, decidentul trebuie s

contureze tabloul corelaiilor existente ntre obiectivele de
ansamblu ale organizaiei i obiectivul decizional respectiv.
Prima condiie de realizare a unui obiectiv este definirea clar
i precis a acestuia.
n fond, obiectivul unui proces decizional, din punctul de
vedere al unui criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru
acel criteriu. Important de subliniat este faptul c un astfel de
obiectiv trebuie s fie realist, raional, mobilizator i stimulator.
Stabilirea variantelor decizionale
Inventariere a variantelor decizionale
n urma identificrii problemei decizionale, decidentul constat

existena mai multor variante. n cadrul acestei etape are loc o
inventariere a variantelor decizionale care, n funcie de gradul
de implicare a decidentului, poate fi:
pasiv - decidentul nu particip la determinarea variantelor
de decizie;
activ - decidentul se implic efectiv n procesul de
stabilire a variantelor decizionale.
Decidentul alege soluia optim din mulimea variantelor
decizionale. n acest sens, pot fi utilizate metodele de
stimulare a creativitii resurselor umane - sinectica,
brainstorming-ul, tehnica Delphi etc.
Alegerea variantei optime

Varianta optim
Aceast etap este cunoscut n literatura de specialitate i

sub denumirea de ,,decizie propriu-zis, ntruct n cadrul ei
are loc alegerea variantei care corespunde cel mai bine
criteriilor decizionale definite. Situaia ideal este atunci cnd
soluia optim se obine cu ajutorul unor modele matematice
care pot cuantifica diferite influene i consecine decizionale.
n perioada actual asistm la o amplificare a complexitii
proceselor decizionale, fapt care impune utilizarea unor
metode participative de fundamentare a deciziilor.
Implementarea deciziei
Faze ale experimentrii deciziei
Implementarea const ntr-un set de aciuni care au drept

obiectiv aplicarea efectiv a deciziei manageriale adoptate n
etapa anterioar. n situaia n care procesul decizional
prezint un grad ridicat de complexitate, implementarea este
precedat de experimentare. Experimentarea deciziei
cuprinde dou faze:
experimentarea in vitro - se realizeaz cu ajutorul unor
tehnici de simulare decizional;
experimentarea in vivo - se efectueaz dac rezultatele
primei faze experimentale au fost pozitive.
n fapt, implementarea deciziei reprezint o experimentare in
vivo pe termen lung.
Evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei
Etapa de evaluare
Ciclul decizional se ncheie cu etapa de evaluare, n cadrul

creia se compar nivelul rezultatelor obinute cu cel al
obiectivelor previzionate, n vederea depistrii eventualelor
abateri.
Aceast etap prezint o importan major n economia
procesului decizional, att din punct de vedere retrospectiv,
dar mai ales prospectiv, n sensul c poate constitui
fundamentul desfurrii unui nou proces decizional la
parametri calitativi superiori.

SUBSISTEMUL INFORMAIONAL AL ORGANIZAIEI
CUPRINS
6.1. Subsistemul informaional - definire i componente
6.2. Funcii ale subsistemului informaional
6.3. Principiile subsistemului informaional
Definirea subsistemului informaional al organizaiei;

Prezentarea detaliat a componentelor subsistemului informaional;
Explicarea funciilor subsistemului informaional;
Evidenierea principiilor fundamentale care stau la baza proiectrii
subsistemului informaional.
6.1. Subsistemul informaional - definire i componente

Subsistemul informaional cuprinde ansamblul datelor,
informaiilor, fluxurilor informaionale, circuitelor informaionale,
procedurilor informaionale i mijloacelor de tratare a informaiilor
implicate n procesul de fundamentare a deciziilor manageriale
care contribuie la ndeplinirea sistemului de obiective al
organizaiei.
Principalele componente ale subsistemului informaional al
unei organizaii sunt:
data;
Componente ale
subsistemului informaional
Criterii de clasificare
a informaiilor
informaia;
circuitul informaional;
fluxul informaional;
procedura informaional;
mijloacele de tratare a informaiilor.
Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni,
procese i fenomene desfurate n organizaie.
Informaia constituie acea dat care aduce adresantului un
plus de cunoatere cu privire la un proces sau la un fenomen
desfurat n organizaie, furnizndu-i elemente noi, utilizabile
n ndeplinirea sarcinilor ce i revin.
Informaiile vehiculate n organizaii prezint o mare diversitate
i pot fi grupate n funcie de o serie de criterii, ntre care
amintim:
mod de exprimare;
grad de prelucrare;
sensul vehiculrii;
mod de eviden;
provenien;
destinaie;
natura proceselor reflectate.
Modul de exprimare
informaii orale
sunt exprimate prin viu grai;
au o vitez mare de circulaie;
Informaii
orale, scrise i audiovizuale
Informaii primare,
intermediare
i finale
Informaii descendente,
sunt nuanate i interpretabile.

informaii scrise
sunt consemnate, de regul, pe hrtie;
pot fi stocate;
se transmit cu o vitez mai redus comparativ cu
cele orale.
informaii audiovizuale
au o vitez mare de circulaie;
sunt sugestive i nuanate;
pot fi consemnate integral i rapid.
Gradul de prelucrare
informaii primare
nu au suferit un proces de prelucrare informaional;
sunt analitice i predominant informative.

informaii intermediare
se afl n diferite stadii de prelucrare informaional;
sunt vehiculate ndeosebi la nivelul palierelor
manageriale medii i inferioare din cadrul
organizaiilor.
informaii finale
au parcurs toate etapele procesului de prelucrare
informaional;
prezint un caracter sintetic i sunt complexe;
se adreseaz cu precdere managerilor de nivel
superior din organizaii.
Sensul vehiculrii
informaii descendente
se transmit n interiorul organizaiei, de la
ealoanele manageriale superioare la cele
inferioare;
ascendente
i orizontale
Informaii
curente
i statistice
Informaii
endogene
i exogene
se concretizeaz n decizii, dispoziii, proceduri,

instruciuni, metodologii etc.
informaii ascendente
se vehiculeaz ntre palierele manageriale inferioare
i cele superioare ale unei organizaii;
se regsesc n rapoarte cu privire la stadiul
ndeplinirii unor obiective i la modul de aplicare a
unor decizii manageriale.
informaii orizontale
se transmit n cadrul unei organizaii, ntre
compartimente situate pe acelai nivel ierarhic;
au un caracter funcional i contribuie la integrarea
pe orizontal a activitilor organizaionale.
Modul de eviden
informaii curente
se regsesc n rapoarte care reflect nivelul realizat

al obiectivelor previzionate la un moment dat,
precum i dinamica activitilor desfurate n
organizaie;
prezint un grad redus de prelucrare.
informaii statistice
evideniaz nivelurile realizate la principalele
obiective ale organizaiei ntr-o form sintetic;
se regsesc n baze i bnci de date, constituind un
instrument frecvent utilizat de manageri n
activitatea
de
evaluare
a
performanelor
organizaiei, precum i n previzionarea unor
obiective care vizeaz orizonturi mari de timp.
Provenien
informaii endogene
au
parcurs
diferite
stadii
de
prelucrare
informaional n cadrul organizaiei;
prezint un caracter eterogen, determinat de
varietatea proceselor i a activitilor desfurate n
organizaie.
informaii exogene
provin din mediul ambiant al organizaiei;

se concretizeaz n decizii, instruciuni i
metodologii cu caracter obligatoriu.
Destinaie
informaii interne
se adreseaz unor titulari de funcii i posturi din
organizaie;
Informaii interne i externe
Tipuri
de circuite informaionale
prezint un grad redus de formalizare.

informaii externe
sunt vehiculate ntre emitori din organizaie i
receptori din mediul ambiant al acesteia;
au un caracter selectiv i sunt formalizate.
Natura proceselor reflectate
informaii de cercetare-dezvoltare;
informaii comerciale;
informaii cu privire la activitatea de producie;
informaii financiar-contabile;
Transmiterea unei informaii ntre doi titulari de funcii sau de
posturi presupune un circuit i in flux informaional.
Circuitul informaional constituie traseul pe care l parcurg
informaiile de la emitor la receptor.
ntr-o organizaie exist mai multe tipuri de circuite
informaionale, care pot fi grupate n funcie de urmtoarele
criterii:
sensul de vehiculare;
frecven;
configuraie.
Sensul de vehiculare
circuite informaionale verticale
se stabilesc n cadrul unei organizaii ntre posturi

sau compartimente situate pe niveluri ierarhice
diferite i aflate n relaii de subordonare;
vehiculeaz informaii ascendente i descendente.
circuite informaionale orizontale
se creeaz ntre posturi sau compartimente aflate
pe acelai nivel ierarhic n cadrul structurii
organizatorice a unei firme;
vehiculeaz informaii orizontale.
circuite informaionale oblice

se stabilesc n cadrul unei organizaii, ntre posturi i
compartimente situate pe paliere ierarhice diferite,
ntre care nu exist relaii de subordonare;
Frecven
circuite informaionale periodice
se repet la intervale de timp determinate;
Tipuri
reflect ciclicitatea proceselor i a activitilor

desfurate n organizaie;
vehiculeaz informaii care sunt utilizate n
elaborarea unor situaii i rapoarte solicitate de
managementul superior al organizaiei.
circuite informaionale ocazionale
se stabilesc cu o frecven aleatoare;
sunt mai puin numeroase, fiind determinate de
situaii i evenimente deosebite.
Configuraie
Tipuri
circuite informaionale liniare - vehiculeaz informaii

ntre posturi i compartimente aflate n relaii de tip
ierarhic, de stat major i de cooperare;
circuite informaionale ondulatorii - reflect
schimbarea permanent a nivelului ierarhic;
circuite informaionale n form de arc - urmresc
traseul unor informaii referitoare la modul de aplicare a
unor decizii manageriale;
circuite informaionale n form de spiral vehiculeaz informaii att pe orizontal, ct i pe
vertical.
Flux informaional
Fluxul informaional cuprinde totalitatea informaiilor

vehiculate cu o anumit vitez, frecven i pe anumii supori
informaionali ntre emitor i receptor.
Procedur informaional
Procedura informaional reunete un ansamblu de

elemente prin care se stabilesc modalitile de culegere,
nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor n cadrul
unei organizaii.
Mijloace de tratare a informaiilor
Mijloacele de tratare a informaiilor constituie suportul

tehnic al subsistemului informaional cu ajutorul cruia se
efectueaz operaiile de culegere, nregistrare, prelucrare i
transmitere a informaiilor vehiculate n cadrul unei organizaii.

Mijloacele de tratare a informaiilor utilizate n organizaii sunt
de trei tipuri:
manuale - calculatoare de birou, instrumente clasice;
mecanizate
minicalculatoare,
echipamente
mecanografice;
automatizate - computere, terminale, reele de
calculatoare etc.
6.2. Funcii ale subsistemului informaional

Subsistemul informaional are un rol important n economia
sistemului de management al unei organizaii, ndeplinind trei
funcii principale:
funcia decizional;
funcia operaional;
funcia de documentare.
Funcia
decizional a
subsistemului
informaional
Funcia decizional reflect menirea subsistemului

informaional de a asigura informaii corecte, oportune i
complete, necesare n activitatea de fundamentare i de
adoptare a deciziilor manageriale.
Decizia de management este rezultatul activitilor de
culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor.
Totodat, fluxurile informaionale, circuitele informaionale i
mijlocele de tratare a informaiilor au un rol semnificativ n
elaborarea i adoptarea unor decizii manageriale eficiente n
cadrul organizaiilor.
Funcia
operaional a subsistemului
informaional
Funcia operaional este cea prin care subsistemul

informaional declaneaz aciunile de aplicare a deciziilor
manageriale n vederea ndeplinirii sistemului de obiective al
organizaiei. Prin componentele sale (date, informaii, fluxuri,
circuite informaionale etc.), subsistemul informaional are un
rol esenial att n planul nelegerii corecte a coninutului
deciziilor, ct i n cel al aplicrii corespunztoare a acestora.
Din punct de vedere funcional, subsistemul informaional
condiioneaz n mod decisiv eficiena activitilor desfurate
n organizaii.
Funcia de documentare exprim menirea gnoseologic a
subsistemului informaional, n sensul c acumularea n timp a
diferitelor categorii de informaii - economice, financiare,
comerciale etc. - contribuie semnificativ la mbogirea
cunotinelor resurselor umane din organizaii. n perioada

actual, marcat de un dinamism accentuat pe multiple
planuri (tehnic, tehnologic, economic etc.), funcia de
documentare a subsistemului informaional devine tot mai
important.
Funcia de documentare
a subsistemului informaional
Comentai n maximum 400 de cuvinte funciile subsistemului informaional.
6.3. Principiile subsistemului informaional

Pentru a-i ndeplini funciile decizional, operaional i de
documentare, subsistemul informaional din organizaii trebuie
s aib la baz o serie de principii, prezentate succint n
continuare.
Principiul proiectrii subsistemului informaional potrivit
cerinelor managementului unei organizaii
Principii
ale
subsistemului informaional
Subsistemul informaional constituie o component a

sistemului de management al unei organizaii. Raiunea
existenei subsistemului informaional n cadrul organizaiilor o
reprezint asigurarea bazei informaionale necesare pentru
desfurarea proceselor de management i de execuie.
Prin urmare, subsistemul informaional trebuie conceput i
proiectat astfel nct s contribuie la realizarea principalelor
categorii de obiective ale organizaiei - obiective
fundamentale, obiective derivate, obiective specifice i
obiective individuale.
Principiul corelrii subsistemului informaional cu
subsistemul decizional i cu structura organizatoric a
firmei
n activitatea de proiectare a structurii organizatorice a unei
firme trebuie s se in cont de faptul c fiecare post
reprezint att un emitor, ct i un receptor de informaii.
Totodat, relaiile organizatorice stabilite ntre posturi, funcii i
compartimente sunt circuite informaionale.
Din punct de vedere funcional, subsistemul informaional
trebuie s se armonizeze cu subsistemul decizional, astfel
nct informaiile vehiculate n organizaii s reprezinte baza
de fundamentare a unor decizii manageriale eficiente.
Principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor
n vederea asigurrii compatibilitii ntre toate componentele
sistemului informaional, este necesar ca modul de culegere i
de prelucrare a informaiilor s fie unitar din punct de vedere

metodologic. O astfel de abordare confer sistemului
informaional un plus de rigurozitate, facilitnd operarea unor
modificri n structura i n funcionalitatea sa, precum i
extinderea utilizrii computerelor i a aplicaiilor informatice.
Principiul concentrrii asupra abaterilor semnificative
Pe verticala sistemului de management al organizaiei trebuie
transmise numai informaiile care reflect abateri semnificative
de la obiectivele previzionate.
Principii
ale subsistemului
informaional
Aplicarea acestui principiu determin o economie de timp att

pentru manageri, ct i pentru executani, datorit reducerii
numrului, dimensiunii i frecvenei situaiilor informaionale
ntocmite, transmise i analizate. Prin transmiterea
informaiilor eseniale, se asigur degrevarea subsistemului
informaional de informaii nerelevante, care afecteaz
calitatea proceselor de nregistrare, prelucrare i transmitere a
informaiilor eseniale.
Principiul asigurrii unui timp corespunztor de reacie
componentelor sistemului de management al organizaiei
Desfurarea proceselor de management din organizaii
prezint caracteristici temporale diferite i, n consecin, este
necesar ca i viteza de reacie a componentelor sistemului
managerial s fie diferit. Astfel, timpii de culegere, prelucrare
i transmitere a informaiilor i, implicit, timpii de fundamentare
i elaborare a deciziilor manageriale trebuie difereniai. Acest
fapt se realizeaz prin utilizarea unor proceduri i a unor
mijloace variate de tratare a informaiilor.
Principiul asigurrii de maximum de informaii finale din
fondul de informaii primare
Cele mai importante decizii manageriale se fundamenteaz pe
informaii finale. n acest context, se impune ca fondul de
informaii primare existent ntr-o organizaie s fie valorificat la
maximum, n vederea obinerii unor informaii finale pertinente.
Principiul flexibilitii
Acest principiu presupune adaptarea permanent a
parametrilor subsistemului informaional la schimbrile
nregistrate n mediul ambiant. n acest sens, este
recomandat o abordare modular a sistemului informaional,
care faciliteaz accesul operativ la informaiile relevante. Un
sistem modular - alctuit din componente bine delimitate, cu
autonomie operaional, ns integrate din punct de vedere
funcional - permite operarea rapid a modificrilor necesare
n modulele implicate, fr a necesita, de regul, schimbri la
nivelul concepiei de ansamblu.
Principiul eficienei
Corolar al principiilor prezentate anterior, principiul eficienei

are n vedere un proces continuu de evaluare i comparare a
efectelor cantitative i calitative ale sistemului informaional cu
costurile necesare realizrii i funcionrii acestuia. Trebuie
luate n considerare i efectele propagate, ndeosebi cele din
sfera decizional, mai dificil de cuantificat, ns eseniale
pentru eficiena economic i social a organizaiei.
Analizai principiile subsistemului informaional.
Subsistemul informaional al organizaiei ndeplinete urmtoarele funcii:

decizional;
operaional;
organizatoric;
de documentare.
A = a + b + d; B = a + b + c; C = a + c + d;
D = b + c + d.
Dintre principiile subsistemului informaional, amintim:

principiul flexibilitii;
principiul reducerii costurilor;
principiul eficienei;
principiul concentrrii asupra abaterilor semnificative.
A = a + b + c; B = a + b + d; C = b + c + d;
D=a+c+d
Informaiile statistice:
se regsesc n rapoarte care reflect nivelul realizat al obiectivelor
previzionate la un moment dat;
prezint un grad redus de prelucrare;
sunt stocate n baze i bnci de date;
evideniaz nivelurile realizate ale obiectivelor organizaiei ntr-o form
sintetic.
A = b + c;
B = c + d;
C = a + c;
D = b + c + d.

1. A
2. C
3. a

1. A
2. D
3. B
Definii fluxul informaional i circuitul informaional.

Caracterizai informaiile ascendente, descendente i orizontale.
Delimitai data de informaie.
Analizai raportul dintre subsistemul informaional i subsistemul
decizional.

SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL AL
ORGANIZAIEI
CUPRINS
7.1. Coninutul i funciile subsistemului metodologico-managerial
7.2. Sisteme i metode generale de management
7.3. Metode i tehnici specifice de management
Definirea coninutului subsistemului metodologico-managerial al

organizaiei;
Evidenierea funciilor subsistemului metodologico-managerial;
Prezentarea sistemelor i a metodelor generale de management folosite
frecvent n organizaii;
Expunerea unor aspecte relevante cu privire la principalele metode i
tehnici specifice de management.
7.1. Coninutul i funciile subsistemului metodologicomanagerial

Sistemul metodologico-managerial reprezint ansamblul
metodelor, tehnicilor i a procedurilor utilizate n exercitarea
proceselor i a relaiilor manageriale din cadrul unei
organizaii. Sistemul metodologico-managerial cuprinde dou
categorii de sisteme, metode i tehnici de conducere:
sisteme i metode generale de management
Sisteme i metode generale de management
managementul prin obiective;

managementul prin proiecte;
managementul pe produs;
managementul prin bugete;
managementul prin excepii;
managementul participativ.
Metode i
tehnici specifice
de management
metode i tehnici specifice de management

metoda diagnosticrii;
metoda edinei;
delegarea;
tabloul de bord;
metodele de stimulare a creativitii resurselor
umane.
Subsistemul metodologico-managerial al unei organizaii
ndeplinete trei funcii principale, i anume:
asigurarea suportului logistic, metodologic pentru
exercitarea ansamblului proceselor i a relaiilor de
management;
scientizarea activitii de management;
dezvoltarea potenialului personalului managerial i de
execuie.
Comentai n maximum 400 de cuvinte rolul i importana subsistemului

metodologico-managerial n cadrul unei organizaii.
7.2. Sisteme i metode generale de management

Managementul prin obiective reprezint un sistem
managerial bazat pe stabilirea riguroas a obiectivelor pn la
nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i
pe corelarea strns a recompenselor i respectiv a
sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor previzionate.
Managementul prin obiective este un sistem de management
elaborat de profesorul american Peter Drucker i dezvoltat
ulterior de Douglas Mc Gregor. Aplicarea acestui sistem
managerial ntr-o organizaie presupune parcurgerea unor
etape progresive, dispuse n urmtoarea succesiune:
precizarea perioadei pentru care se stabilesc
obiectivele;
Etape de aplicare a managementului prin obiective
definirea sistemului de obiective al firmei (obiective

fundamentale, derivate, specifice i individuale);
stabilirea obiectivelor pentru fiecare manager i salariat
al organizaiei;
stabilirea termenelor iniiale, intermediare i finale de
realizare a obiectivelor previzionate;
alocarea resurselor financiare, materiale, informaionale
necesare ndeplinirii obiectivelor;
formalizarea managementului prin obiective;
monitorizarea
procesului
de
implementare
a
managementului prin obiective;
evaluarea rezultatelor obinute prin comparare cu
obiectivele previzionate;
aplicarea de recompense i sanciuni n funcie de
performanele realizate;
efectuarea ajustrilor ce se impun i continuarea
aplicrii managementului prin obiective.
Managementul prin bugete este un sistem de management

care asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor
unei organizaii i ale principalelor sale componente
procesuale i structurale cu ajutorul bugetelor.
Bugetul constituie un instrument managerial utilizat pentru
dimensionarea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor i
rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune i, n final, pentru
evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor
cu nivelul bugetat al acestora.

Operaionalizarea managementului prin bugete presupune
parcurgerea urmtoarelor etape:
Etape de aplicare
a managementului
prin bugete
delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune

(plecnd de la configuraia structural a organizaiei pot
fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor
componente procesuale i structurale - spre exemplu,
la nivelul unor activiti, compartimente sau grupe de
activiti i compartimente ale organizaiei);
elaborarea
i
fundamentarea
bugetelor
(sunt
dimensionate valoric, pentru fiecare centru de gestiune,
obiectivele, cheltuielile, veniturile i rezultatele);
lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea
abaterilor;
evaluarea activitii centrelor de gestiune.
Comentai impactul practicrii managementului prin obiective

managementului prin bugete asupra performanelor unei organizaii.
Managementul prin obiective:

este un sistem general de management;
debuteaz cu definirea sistemului de obiective al organizaiei;
presupune alocarea resurselor organizaionale necesare atingerii
obiectivelor;
face parte din categoria metodelor i a tehnicilor specifice de
management.
A = a + b;
B = a + c;
C = b + c + d;
D = a + b + c.
Managementul prin bugete:

a fost elaborat de profesorul american Peter Drucker;
se finalizeaz prin evaluarea activitii centrelor d gestiune;
este o tehnic specific de management.
debuteaz cu delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune
A = a + d;
B = a + b;
C = b + d;
D = a + b + d.
face parte este un sistem general de management;

debuteaz cu definirea sistemului de obiective al organizaiei;
presupune alocarea resurselor organizaionale necesare
atingerii
obiectivelor;
face parte din categoria metodelor i a tehnicilor specifice de
management.
7.3. Metode i tehnici specifice de management

Metoda diagnosticrii este acea metod utilizat de
manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare,
format din manageri i executani, al crei coninut const n
identificarea punctelor forte i, respectiv, vulnerabile ale
domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le
genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau
de dezvoltare.
Diagnosticarea prezint trei caracteristici principale:
esena aplicrii ei const n analiza cauz-efect
(calitatea diagnosticului depinde de msura n care sau identificat cauzele generatoare de disfuncionaliti
i, ulterior, de corelarea recomandrilor cu aceste
cauze);
Caracteristici
ale diagnosticrii
caracterul su participativ (complexitatea activitilor

desfurate ntr-o organizaie presupune antrenarea
mai multor salariai de specialiti diferite, dintre care nu
trebuie s lipseasc managerii i executanii implicai
nemijlocit n activitile respective);
finalizarea sa n recomandri (recomandrile sunt
transmise managerilor, n vederea valorificrii lor
ulterioare pe plan decizional i operaional).
Metoda diagnosticrii cuprinde urmtoarele etape:
stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul
deciziei adoptate de regul de managementul superior
al organizaiei. Delimitarea corect a domeniului de
investigat este important ntruct influeneaz direct
calitatea
diagnosticului.
Supradimensionarea
domeniului atrage dup sine irosirea de resurse
umane, financiare i de timp, iar subdimensionarea
conduce la un diagnostic neconcludent din cauza
faptului c n sfera investigaiei nu sunt incluse o serie
de variabile cu impact major asupra eficienei rezultate;
Etape ale metodei diagnosticrii
documentarea preliminar, n cadrul creia se culeg

informaiile cu caracter economic, tehnic, uman, uman,
managerial etc. referitoare la domeniul investigat;
stabilirea principalelor puncte vulnerabile i a cauzelor
care le genereaz;
identificarea principalelor puncte forte i a cauzelor
care le genereaz;
formularea recomandrilor axate pe eliminarea

cauzelor care au determinat punctele vulnerabile i pe
intensificarea celor care au generat punctele forte.
edina const n reunirea mai multor persoane pentru un

scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, n
vederea soluionrii unor sarcini cu caracter informaional sau
decizional.
n funcie de coninut, edinele pot fi:
edine de informare - au drept obiectiv furnizarea de
informaii managerului i/sau colaboratorilor referitoare
la anumite domenii;
Tipuri de edine
Etape ale edinei
edine decizionale - constau n prezentarea,

formularea i evaluarea de variante decizionale care
vizeaz realizarea unor obiective i se finalizeaz prin
adoptarea deciziilor corespunztoare;
edinele de armonizare - au drept coninut punerea de
acord a aciunilor managerilor i a componenilor unor
compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe
niveluri ierarhice apropiate n cadrul structurii
organizatorice;
edine de explorare - sunt axate pe investigarea unor
aspecte necunoscute referitoare la viitorul organizaiei,
fiind destinate stimulrii creativitii resurselor umane.
Metoda edinei presupune parcurgerea a patru etape:
pregtirea edinei;
deschiderea edinei;
desfurarea edinei;
finalizarea edinei.
Stimularea creativitii
resurselor umane
Brainstorming-ul sau asaltul de idei face parte din

categoria metodelor de stimulare a creativitii resurselor
umane i are drept obiectiv emiterea unui numr ct mai mare
de idei privind modul de soluionare a unei probleme. Aceste
idei se obin prin stimularea i dezvoltarea creativitii n
cadrul grupului, n condiiile crerii i meninerii unei atmosfere
permisive, favorabile exprimrii opiniilor.
Brainstorming-ul se desfoar sub forma unei reuniuni la
care particip ntre 5 i 12 persoane, de preferin ct mai
eterogene din punctul de vedere al pregtirii. Lucrrile
reuniunii sunt conduse de o persoan care ndeplinete att
rolul de animator, ct i de moderator. Durata optim de
desfurare a brainstorming-ului variaz ntre 15 i 45 de
minute.
Aceast metod de management constituie un instrument de
eficientizare a activitii organizaiilor ntruct, prin coninutul i
regulile sale de desfurare, permite:
prevenirea apariiei unor situaii de criz n cadrul
firmelor;
contientizarea tendinelor importante care se
manifest n mediul intra i extraorganizaional;
identificarea variabilelor endogene i exogene care
favorizeaz sau limiteaz dezvoltarea unor factori de
risc;
definirea scenariilor relevante pentru o analiz de
impact ncruciat.
Comentai avantajele utilizrii brainstorming-ului, ca metod de stimulare a

creativitii resurselor umane.
Dintre sistemele i metodele generale de management, amintim:

managementul prin bugete;
tabloul de bord;
metoda diagnosticrii;
delegarea.
Printre metodele i tehnicile specifice de management, se regsesc:

managementul prin obiective;
managementul prin excepii;
metoda edinei;
managementul pe produs.
Creativitatea resurselor umane este stimulat prin:

edine de informare;
edine d armonizare;
edine de explorare;
edine decizionale.

1. B
2. C

1. a
2. c
3. c
Comentai caracteristicile principale ale metodei diagnosticrii.

Definii subsistemul metodologico-managerial al organizaiei.
Enumerai funciile subsistemului metodologico-managerial.
Analizai principalele categorii de edine.

TENDINE ACTUALE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI
CUPRINS
8.1. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului
8.2. Informatizarea managementului
8.3. Flexibilizarea managementului
8.4. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat n organizaii
8.5. Profesionalizarea managementului
Prezentarea instrumentelor previzionale ce se recomand a fi utilizate n

activitatea managerial;
Delimitarea principalelor tipuri de flexibilitate organizaional;
Evidenierea rolului sistemelor suport de decizie i al sistemelor expert n
managementul organizaiilor;
Explicarea coninutului procesului de profesionalizare a managementului.
Din perspectiv managerial, activitatea desfurat n

prezent n organizaii este marcat de urmtoarele tendine
dominante:
accentuarea
dimensiunii
previzionale
a
managementului;
informatizarea managementului;
flexibilizarea managementului;
modernizarea instrumentarului managerial;
profesionalizarea managementului.
8.1. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului

Management previzional
Misiunea organizaiilor este de a oferi produse i servicii care

s corespund din punct de vedere cantitativ, calitativ i
sortimental exigenelor manifestate de purttorii cererii.
Meninerea n perimetrul eficienei economice i sociale
presupune orientarea activitii organizaiilor spre viitor, prin
anticiparea schimbrilor nregistrate n mediul ambiant. n
acest context, este necesar ca managerii organizaiilor s
promoveze un management previzional, care const, n
esen, n elaborarea unor previziuni sistematice pe termen
lung, mediu i scurt, nsoit de compararea acestora cu
nivelul performanelor obinute.
Programe
Strategii
Politici
Prognoze
Studii prospective
Principalele instrumente previzionale ce se recomand a fi

utilizate n activitatea de management din organizaii sunt
studiile prospective, prognoza, strategia, politica i programul
Prospectiva este o construcie logic ce ofer o reprezentare
sumar a evoluiei unor fenomene i procese economice i
sociale. Studiile prospective pregtesc terenul pentru
ntocmirea prognozelor, ns ofer elemente de fundamentare
i pentru alte categorii de previziuni. Prognoza constituie o
alt form de activitate previzional prin care se anticipeaz
evoluia probabil a unor fenomene economice i sociale, sub
forma unor variante. Pe baza studiilor prospective i a
prognozelor se fundamenteaz strategia de dezvoltare,
precum i strategiile care vizeaz cele mai importante
segmente de activitate ale organizaiei. Politica se definete
avnd ca suport prevederile cuprinse n strategia adoptat n
etapa anterioar. Un alt instrument folosit n activitatea de
previziune este programul, care rezid ntr-un set de aciuni,
lucrri i operaii ealonate n timp, cu durate fixate i resurse

alocate pentru fiecare secven n parte. Programele pot fi de
coordonare operativ (spre exemplu, programe de
aprovizionare tehnico-material) i respectiv de msuri
(formulate de managementul superior i care trebuie puse n
aplicare de ctre subdiviziunile organizatorice situate pe
palierele manageriale medii i inferioare).
Comentai n maximum 400 de cuvinte importana utilizrii instrumentelor

previzionale n creterea competitivitii organizaiilor.
8.2. Informatizarea managementului

Informatica
reprezint
un
instrument
important
al
managementului modern, care degreveaz decidentul de
anumite sarcini rutiniere, conferindu-i posibilitatea de a se
concentra asupra muncii de concepie. Una dintre
coordonatele definitorii ale perioadei contemporane o
constituie existena unui volum mare de informaii pe care
managerii trebuie s le analizeze i s le prelucreze ntr-un
interval de timp scurt, astfel nct deciziile adoptate s fie
oportune i bine fundamentate. n acest sens, organizaiile
apeleaz frecvent la serviciile echipamentelor informatice, n
vederea creterii gradului de fundamentare a deciziilor i a
aciunilor de implementare a acestora.
Sisteme suport
de decizie
Mijloacele moderne oferite de inteligena artificial cuprind, n

principal, sistemele suport de decizie i sistemele expert. Un
sistem suport de decizie constituie un sistem de inteligen
artificial care utilizeaz cunotinele dintr-un anumit domeniu
aplicativ cu scopul de a asista managerii n abordarea unor
probleme decizionale complexe, semistructurate, pe care
acetia le rezolv n mod obinuit folosind propria inteligen.
Obiectivul unui sistem suport de decizie l reprezint
mbuntirea modalitii de fundamentare a deciziilor
manageriale sau realizarea unui studiu pregtitor n vederea
adoptrii deciziei, n situaia n care ansamblul activitilor care
trebuie desfurate n acest scop nu este programabil. Pentru
a fi eficiente, sistemele suport de decizie trebuie s aib
capacitatea de a structura o problem decizional i de a se
adapta rapid la cerinele multiple ale decidentului.
Sisteme expert
Un sistem expert reprezint un software capabil s rezolve

probleme decizionale. Din punct de vedere funcional, un
astfel de sistem se constituie ntr-un pachet de programe
construite cu scopul de a obine soluii la diferite probleme cu

care se confrunt organizaia respectiv. Important de
menionat este faptul c n prezent sistemele inteligente
contribuie n mod substanial la creterea productivitii
muncii.
Internet
n perioada actual, o caracteristic fundamental a activitii

manageriale desfurate n organizaii o reprezint utilizarea
Internetului i a Intranetului. Internetul faciliteaz accesul
operativ i n condiiile unor costuri sczute la o serie de
documente, informaii etc.
Intranet
Intranetul, considerat ca fiind o implementare a tehnologiei

Internet n cadrul unei organizaii, permite utilizarea total sau
parial a tehnologiilor i a infrastructurii Internetului pentru
transmiterea i prelucrarea fluxurilor de informaii interne ale
unui grup de utilizatori. Prin Intranet, resursele din cadrul unei
reele sunt concentrate spre partea care ofer serviciile i
informaiile din bazele de date, prin hiperlegturi indicate de
creatorul documentelor. Introducerea Intranetului n activitatea
de management din organizaii este nsoit de multiple
avantaje, ntre care amintim:
Avantaje
ale utilizrii
Intranetului
n organizaii
suportul pentru un numr semnificativ de utilizatori;

prevenirea suprancrcrii informaionale;
securitatea sistemului;
reducerea costurilor sistemului informaional;
accesul restricionat la aplicaii (protocoale de securitate,
ziduri de protecie etc.);
scderea redundanei reelei;
posibilitatea unei interogri dinamice cu depozitele de date i
cu departamentele de stocare a datelor;
varietatea formelor de lucru - text, grafic, sunete, video etc.
Evideniai rolul sistemelor suport de decizie i al sistemelor expert n

fundamentarea i adoptarea unor decizii manageriale eficiente.
8.3. Flexibilizarea managementului

n prezent, managementul organizaiilor graviteaz n jurul
conceptului de schimbare. Totodat, n plan organizaional, se

manifest aa-numitul ,,paradox al flexibilitii, conform cruia
obinerea eficienei economice i sociale pe termen lung
presupune o combinaie echilibrat ntre flexibilitate i
stabilitate.
Flexibilitatea
produselor
i a proceselor
O premis esenial a flexibilitii manageriale o constituie

flexibilitatea produselor i a proceselor. Flexibilitatea unui
produs este dat de numrul modalitilor n care acesta
poate fi folosit. n cazul unui produs finit, flexibilitatea este cu
att mai mare cu ct poate satisface un numr semnificativ
de nevoi. Flexibilitatea unui produs intermediar este definit i
msurat prin numrul cazurilor de folosin n produse de
nivel superior.
Dezvoltarea proceselor flexibile constituie o condiie sine qua
non a flexibilitii organizaiei, avnd un impact determinant
asupra performanelor economice ale acesteia. Flexibilitatea
unui proces este conferit de numrul de configuraii posibile
pentru a se adapta la condiiile de mediu, de costul i de
timpul necesar schimbrii configuraiei.
Tipuri de flexibilitate
O abordare funcional permite identificarea urmtoarelor

tipuri de flexibilitate: flexibilitatea fabricaiei, flexibilitatea
comercial, flexibilitatea informaional, flexibilitatea cercetriidezvoltrii, flexibilitatea organizatoric, flexibilitatea resurselor
umane, flexibilitatea geografic.
Flexibilitatea financiar poate fi o restricie n realizarea
flexibilitii fabricaiei, care, la rndul su poate stimula i
completa flexibilitatea comercial. Managementul are rolul de
a crea i menine un echilibru ntre cele apte tipuri de
flexibilitate amintite anterior.
Abordnd flexibilitatea dintr-o alt perspectiv, Henk Volberda
consider c exist patru tipuri de flexibilitate: conservatoare,
operaional,
structural
i
strategic.
Flexibilitatea
conservatoare rezid n proceduri statice de optimizare a
performanelor organizaiei n condiiile n care rezultatele se
menin constante n timp, flexibilitatea operaional (prezent
cel mai frecvent) const ntr-un ansamblu de abiliti, n
cvasitotalitate de rutin, prin care se urmrete n principal
creterea volumului de activitate, flexibilitatea structural are
n vedere schimbri de fond n plan organizatoric i decizional,
n scopul adaptrii la evoluiile din mediul ambiant, n timp ce
flexibilitatea strategic genereaz modificri n sfera
obiectivelor i a activitilor ncorporate, manifestndu-se n
special atunci cnd n mediul ambiant se produc schimbri
inedite. Flexibilitatea strategic prezint un dublu caracter calitativ i inovativ.
Flexibilitate
structural
Din perspectiva organizrii structurale, flexibilizarea activitii

manageriale din organizaii vizeaz urmtoarele direcii:
specializarea orizontului de cunoatere al salariailor n
vederea ndeplinirii obiectivelor;
existena
unei
comunicri
permanente
ntre
subdiviziunile organizatorice ale organizaiei, precum i
n interiorul acestora;
deplasarea centrului de autoritate spre zona n care se
realizeaz sarcinile complexe;
redefinirea constant a sarcinilor, a competenelor i a
responsabilitilor prin ajustare i interaciune;
susinerea resurselor umane n demersul lor de a-i
realiza obiectivele specifice postului, prin transmiterea
de informaii utile i acordarea de consultan.
O mutaie major n sfera managementului organizaiei o
constituie trecerea la un nou tip de organizare structural i
anume structura n reea. Aceast form modern de
organizare se integreaz perfect n specificul organizaiilor i
se caracterizeaz printr-un comportament inovativ i flexibil al
resurselor umane, prin accelerarea vitezei de transfer a
informaiilor ntre verigile organizatorice i prin simplificarea
schemei ierarhice, cu consecine favorabile n sfera costurilor
administrative.
Planificare glisant
Flexibilitatea managerial se reflect, de asemenea, n

coninutul i n modul de realizare a diferitelor categorii de
previziuni (prognoze, planuri, programe), respectiv n aanumita planificare glisant, care asigur armonizarea
obiectivelor i continuitatea abordrilor strategice i tactice,
constituind astfel un suport al meninerii organizaiilor n
perimetrul eficienei economice i sociale.
Comentai paradoxul flexibilitii.
Principalele tipuri de flexibilitate care decurg din abordarea funcional a

ntreprinderii sunt:
informaional;
comercial;
conservatoare;
operaional.
A = a + b;
B = a + d;
C = b + c;
D = b + d;
Tipul de flexibilitate prezent cel mai frecvent n organizaii este:

flexibilitatea conservatoare;
flexibilitatea operaional;
flexibilitatea structural;
flexibilitatea strategic.
Lanul instrumentelor previzionale se prezint astfel:

prospectiv, prognoz, politic, strategie, program;
prospectiv, prognoz, strategie, politic, program;
prospectiv, strategie, politic, prognoz, program;
prospectiv, politic, strategie, program, prognoz.
8.4. Modernizarea
organizaii
instrumentarului
managerial
utilizat
(vezi Unitatea de nvare nr.7).
8.5. Profesionalizarea managementului

Profesionalizarea managementului reprezint corolarul
celorlalte tendine nregistrate n managementul organizaiei
Formarea i perfecionarea resurselor
umane
Profesionalizarea managementului este influenat n mod

determinant de activitatea de formare i perfecionare a
resurselor umane. n prezent este unanim recunoscut faptul
c resursele umane sunt cele mai importante resurse ale unei
organizaii. Pregtirea continu a resurselor umane are un
impact semnificativ asupra calitii proceselor manageriale i
de execuie derulate n organizaii i, implicit, asupra
performanelor acestora.
Profesionalizarea managementului presupune reorientarea
activitii de selecie a viitorilor titulari de posturi i funcii de
conducere, n sensul atragerii acelor persoane care dein
complexul de caliti necesare.
Competen profesional
Prevalena criteriului competenei profesionale constituie o

premis fundamental a profesionalizrii managementului n
cadrul organizaiilor.
O coordonat important a profesionalizrii managementului o
reprezint dezvoltarea sistemului carierei. Prin acest sistem,
persoanelor care obin rezultate deosebite li se acord
competene mai mari i, totodat, li se ofer posibilitatea de a
desfura o gam variat de activiti n organizaia
respectiv.
Profesionalizarea managementului este un proces complex
care cuprinde urmtoarele etape:
Etape ale procesului de profesionalizare

a managementului
elaborarea
unei
analize-diagnostic
domeniul
resurselor umane;
fundamentarea strategiei n sfera resurselor umane;
pregtirea
personalului
pentru
implementarea
strategiei;
crearea
unui
climat
organizaional
favorabil
implementrii strategiei;
aplicarea strategiei;
evaluarea rezultatelor obinute n urma implementrii
strategiei.
Explicai coninutul procesului de profesionalizare a managementului.
Strategia se definete avnd ca suport prevederile cuprinse n politica

organizaiei. (A/F)
Programele de aprovizionare tehnico-material sunt programe de
coordonare operativ. (A/F)
Din punct de vedere funcional, un sistem expert cuprinde programe
construite n vederea soluionrii unor probleme ce pot aprea n cadrul
organizaiilor. (A/F)
Flexibilitatea operaional genereaz modificri n sfera obiectivelor i a
activitilor organizaionale. (A/F)

1. A
2. b
3. b

1. F
2. A
3. A
4. F
Prezentai succint instrumentele previzionale care pot fi utilizate n

organizaii.
Analizai principalele tipuri de flexibilitate organizaional.
Definii sistemul suport de decizie.
Evideniai avantajele utilizrii Intranetului n organizaii.
Elaborai un eseu despre importana profesionalizrii managementului n
societatea contemporan.

Curs Mangement

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Mangement

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

Conf. univ. dr. Vladimir-Codrin IONESCU

Unitatea de nvare nr. 1

1.2.2. Curentul comportamental n management

Obiectivele Unitii de nvare nr. 1

Definirea cadrului conceptual al managementului organizaiei;

Teorii i abordri n tiina managementului

1.1. Cadrul conceptual al managementului organizaiei

Obiectul de studiu al tiinei managementului

esena tiinei managementului o reprezint studierea

1.2. Teorii i abordri n tiina managementului

Cea mai veche coal de gndire acceptat de ctre

Uzina metalurgic Soho Engineering Foundry din Marea

Henry Varnum Poor, editor la American Railroad Journal, a

nceputul secolului XX a readus productivitatea n centrul

Frank i Lilian Gilbreth au avut realizri importante n

Max Weber, printele managementului birocratic, a creat un

acceptat de ctre un salariat dac acesta a neles-o, este

n concluzie, principalele contribuii ale reprezentanilor

managementului, ca subiect al cercetrii tiinifice.

n perioada 19201930, o serie de cercettori au afirmat c

n 1943, Abraham Maslow a avansat o ierarhie tripartit de

poziiilor angajailor n scopul creterii motivaiei i a implicrii.

Dup ierarhia nevoilor propus de Maslow, McClelland a

Contribuiile majore ale reprezentanilor managementului

Managementul cantitativ include aplicaii statistice, modele de

Managementul cantitativ prezint i anumite limite, cum ar fi

n anul 1961, Koontz a publicat un articol n care afirma c n

Exist dou tipuri principale de sisteme: nchise i deschise.

Teoria contingenei este o metod de abordare a problemelor

cercetare tiinific a evideniat c n cadrul unei firme pot

Managementul strategic este centrat pe fundamentarea

termen lung ale organizaiei.

utilizeaz statistici pentru a analiza variabilitatea proceselor de

Juran a situat n centrul preocuprilor sale aspecte legate de

Fundamentul metodei excelenei l constituie mbuntirea

necesitatea realizrii unor schimbri n interiorul organizaiilor.

Astzi este unanim recunoscut faptul c managementul

Tema de reflecie 1.1

Comentai n maximum 400 de cuvinte importana cunoaterii principalelor teorii,

Test de autoevaluare 1.1

Curentul clasic n management cuprinde:

Principalul reprezentant al managementului tiinific este:

1.3. Procesele i relaiile manageriale

Procesele desfurate ntr-o organizaie sunt cunoscute sub

titulatura generic de procese de munc. Procesele de

Procesele manageriale sunt cele n care o parte a forei de

Procesele de execuie sunt cele n care fora de munc

Faze ale procesului

faza previzional (n cadrul creia se manifest cu

Relaiile manageriale reprezint raporturile care se stabilesc

este o disciplin economic deoarece aplicarea unor

Conceptul de ecomanagement este n strns legtur cu cel

Managementul bazat pe cunotine constituie un nou tip de

membrilor organizaiei (know-how tehnic, know-how

Tema de reflecie 1.2

Explicai relaia dintre coninutul i structura procesului de management.

Test de autoevaluare 1.2

Procesul managerial cuprinde urmtoarele faze:

n faza operaional a procesului de management se manifest cu

1.4. Rspunsuri la testele de autoevaluare

Test de autoevaluare 1.2

1.5. Lucrare de verificare Unitatea 1

Comentai principalele abordri ale managementului modern.