Sunteți pe pagina 1din 31

Managementul resurselor umane

Nota
70% examen scris
30% seminar
10% prezenta
20% un proiect la seminar
Examenul 10 intrebari, 1-2 aplicative restul de la curs, ce ne da ea cu
completari din manual

1 introducere in managementul resurselor umane


2 strategii si politici in MRU
3 Potul si analiza prostului
4 asigurarea cu resurse umane (R-S-A)
5 Cariera SI dezvoltarea carierei
6 Formarea profesionala
7 Evaluarea performantelor
8 Managementul Recompenselor

Proiect pe resurse umane


Un capitol de tradus, si prezentat

Modele in menegementul resurselor umane seminar


Constructii sau forme ale tututror activitatilor care intra in componenta
managementului r umane
Are un caracter interdiciplinar, manageriala prin abordarea capitalului
uman din mai multe puncte de vedere.

Modele clasice: Modelul milkovich boudrean


Amstrong
Hermeram
De cenzo si robbins

Apoi modelul europena, modelul american si japonez


Modelul de cenzo si robbins si modelul european
1 a fost conceput in 1988 de catre cenzi si robbins si care cuprinde 4
activitati fundamantale ale managementului resurselor umane asigurare,
mintinere si dezvoltare
Asigurare- mentinere-motivare dezvoltare ----influente externe
1. asigurarea organizatiilor cu capital uman
3 subactivitati planificarea necesarului de angajati, recrutare selectie
incadrare pe post, integrarea resurselor umane si socializarea angajatilor
2. mediul de munca in care individul lucreaza(asigurarea si protectia
munci) si relatiile de munca care insumate realizeaza climatul muncii
3. analiza si proiectarea posturilor, recompensarea in functie de
performanta, evaluarea posturilor
4. formarea si perfectionarea profesianala, dezvoltarea carierei,
dezvoltarea managementului din punct de vedere profesional
Toate aceste activitati sunt influentate de mediul extern

Managementul resurselor umane model european si care scoate in


evidenta faptul ca spatiul european este extrem de complex astfel incat
organizatiile private si cele din public sa se adapteze acestei multicularitati
devenind mult mai flexibile

1 contextul international(reglementarile uniuni europene) 4 strategia


organizationala globala
2 contextul national(cultura, mediului politic, mediul legislativ,economic,
social, forma de propietate 5 strategie in MRU

3 specificul national al MRU 6 practici in MRU.


Conform constructiei acestui model org europene depind de urmatoarele
comeponente reglementarile legislative la Uniunea europeana(contesct
internationale) depind de contextul national al tarilor (mediul politic,
economic, social, cultural, forma de propietate predominanta)
3 Specificitatea nationala a resurselor umane existente in fiecare
tara(sistemul educational legislatia munci piata muncii , ununile sindicale
4 dimensiunea organizationala care ne arata conforma constructiei
legatura dintre strategia globala si strategia in domeniul resurselor umane
care e pus in aplicare prin intrmediul politicilor si practicilor resurselor
umane.
Acest model uman la nivelul european scoate in evidenta diversitatea
modelului european si complexitatea, si crestera gradului de adaptabilitate
din toate punctele de vedere.

Introducere in notiunea resurselor umane


3 SUBCAPITOLE
1 definirea managementului resurselor umane
2 evolutia sau etapele de dezvoltare ale resurselor umane
3 functiunea de resurse umane
Definirea
Manangementul resurselor umane este un termen relativ recent
modern ceea ce recent s-a numit administrarea amangementului
sau managementul persoanal
Mru reprezinta in viziunea specialistilor o abordare
interdiciplinara si profesionala a problematici din domeniul
personalului
In acceptiunea specialistilor managementul resurselor umane
reprezinta ansamblul activitatilor de ordin profesional(planificarea
encesar resurse umane, asigurarea, mentitnerea, utilizare si
dezvoltarea, ) cat si cele de ordin energetic mentinerea de

consens) care sa permita organizatiei sa isi asigure capitalul


uman
Vezi manualul Manangementul Resurselor Umane, in administratia publica
revizuita si adaugia 2013 iarna

Evolutia resurselor umane

1 etapa empirica derulata din cele mi vechi timpuri pana in seculul


19 perioada in care propietarul era unicul posesor al resurselor
umane, el ocupanduse de organizarea munci
Deci nu putem vb de un manangement sau administrare de
personal
In aceasta etapa capitalul uman era utilizat in mod irational in
procesele de munca in sensul ca exista o exploatare a
muncitorului de catre patron deci existau ralatii extrem de
incordata intre patron si toti
In aceasta perioada durata zilei de munca depasea frecvent 8-10
ore ceea ce avea o scoatere prematura a fortei de munca in
procesul de productie.
Etapa bunastari sau prosperitatii s-a derulat de la finele secolului
19 la secolul 20
Aceasta etapa a fost marcata de un renumit fidric wiliam taylor
care arevolutinaont relatiile dintre patron si angajati pentru ca a
conceput pentru prima data norma de timp de munca stabilind
simultan si anumite principi de organizare sitintifica a munci
fondatorul organizarii stintifice a munci
Toata aceasta imbunatatire a normelor de munca
Avand in vedere bazele pe care le-a pus tailor in domeniul munci
organizarea internationala a munci inca de la infintarea ei a
adoptat durata zilei de munca de 8 ore care se mentine si in
prezent.
3 etapa administrari persoanlului (interbelic)

DATORITA DEZVOLTARII econnomice din acea perioada a avut loc o


dezvoltare apietei munci a legislatiei a munci cat si a celor
unuiuni sindicale
In aceasta perioada a inceput existarea premisiuni de functiune
resurse umane.
In aceasta perioada apare scola de relatii interumane elton mayo
4 etapa managementul personalului
Faza de dezvoltare incadreate de specialisit
Datorita deficitului de forta de munca existent la nivelul pietelor
de munca s-au creat conditiile dezvoltari fucntiuni de persoanla la
nivelul organizatiilor au inceput sa apara anumite activitati in
domeniul persoanlului care nu se dezvoltau
Faza matura dezvoltata in ani 60-70 a insemant o abordare
complexa din partea managerilor de persoanal a intregii
problematici in domeniul resursei umen...
Acesti manageri de persoanl au inceput sa se implice tot mai mult
in conceperea strategiilor in domeniul resurselor umane sau care
faceau parte in dezvoltarea resurselor ume
In aceasta perioada capitalul umane devine din ce in ce mai
iprtant la nivele internationale el incepand sa inlocuiasca capitalul
financiar resursa strategica a organizatiei.
Etapa managementului resurselor umane
1 la inceputul anilor 80 apare pentru prima data in universitatile
americane human resorces management inlocuid vechea resura a
persoanlului care a inceput sa se dezvolte in domeniul
personalului in cadrul organizatiilor
Aceasta denumire a fost preluata in managementul international
Functiunea de persoanal s-a transformat in functiune de resurse
umane si din ani 80 i s-a acordat ca si alt statul din nivel
organizational
La inceputul anilor 80 a aparut noi activitati cum ar fi evaluarea
de performata profesionala, recomensa in functie de performanta
cariera si menegementul carierei etc..
Faza anilor 90

Cu inceputul anilor 90 cand a continuat devoltarea d resurse


umane punnd accent pe lucrul in echipa, climatul de consens
colaborare, si au continuat sa se dezvolte alte sectoare
managementul recompenselor, managementul culturi
organizationale, informatizarea in resurse umene si auditul etc...
Functiunea de resurse umane
Are in consceptia specialistilor o dubla finalitate
Pe de o parte coordoneaza o genstiune a persoanlului la nivel de
persoanl iar pe de alta partea aceasta funtctiune are rolul de a
integra obiectivele fiecarui angajat in obiectivele globale.
In cumponenta acestei functiuni intra mai multe activitati vizavi
de care punctul de vedere al specialistilor a coincis...
In 1996 un reputat specialist jean marie peretti a stabilit
urmatoarele activitati care intra in componeta resurselor umane
aceasta structura fiind organizata la nviel international
1 ADMINISTRAREA PERSOANALULUI
2 GESTIUNEA PROPIUZISA A PERSOANLULUI, GESTIUNEA
COSTURILOR, FORMAREA PERSOANALA , INFORMAREA SI
COMUNICAREA, MEDIUL SI CONDITIILE DE MUNCA RELATIILE
SOCIALE INTELRE SI EXTERNE COSNILIERA IERARHICA
10 CHESTI..

Motivatia muncii studiu de caz.


Motivatia in general reprezinta un ansamblu de factori si elemente care
determina conduita oricarui individ.
La baza motivatiei stau nevoile sau trebuintele, dorintele interesele
tendintele intentiile
Motivatia este cea care stimuleaza actiunea oricarui individ
Iar prin actiune se ajunge la obiective
Piramida lui maslow 1954
8 concordanta intre cele 3 (7,6, 5)

7 estetica, simtire
6 cognitiva
5 actiune sau autodepasire
4 stima sau afirmare sociala
3 Nevoile sociale sau apartenenta la un grup
2 Nevoile de securitate sau siguranta
1 Nevoile fiziologice

In 1970 s-a completat piramida cu 6, 7 si 8

Studiu
Cu ocazia unui interviu angajatii unei organizatii au raspuns la urmatoarea
intrebare: ce va intereseaza cel mai mult in munca dumneavoastra?
Raspunsuri
1 castig destul de bine
2 am o oarecare libertate sa imi
organiez munca caci seful
acorda incredere
3 sunt mandru ca fac parte dina
ceasta organizatie
4 ca responsabil al
departamanrtului meu pot avea
initiative
5 am visat intotdeauna sa fac
aceasta munca
6 aici cel putin nu risc sa fiu
concediat
7 munca mea ma intereseaza si
fac ceva util
8 invat multe lucruri aici si am
ocazia sa fac cariera
9 patronul meu e un foarte bun
profesionist
10 cand munca e bine facuta se
recunoaste acest lucru
11 ma simt bine in grupul meu si
formam o echipa

Motivatii
A securitatea in munca
B ambianta buna

C exercitarea responsabilitatii
D interesul si utilitatea muncii

E remuneratie atractiva
F competenta responsbililor
G recunoasterea meritelor
H posibilitatea de a face sgestii
I independenta in munca
J conditi de munca interesante
K posibilitatea de promovare si
perfectionare

12 patronul primeste foare bine


propunerile mele
13 munca nu este obositoare,
am numeraose avantje si mai
ales e aproape de casa

L o buna reputatie a organizatiei


M o buna adaptare la
aptitudinile si gusturile
persoanale

Cititi cu atentie cele 13 raspunsuri apoi gasiti in drepata motivatile


corespunzatoare acestora...
1-e, 2-f, 3-i, 4-c, 5-m, 6-a, 7-d, 8-k , 9-f , 10-g , 11- b, 12- h, 13-j
Cele 13 motivatii corespund celor 4 tipuri de nevoie fundamentale
enuntate mai jos:
1 nevoia de securitate a, j, e
2 nevoia sociala b, l, d
3 nevoia de stima recunoastere , g, h, m, k
4 nevoia e actiune-autodepasire c, d, f, h, i, j
Gasiti corespondenta intre motivatii si nevoi pentru aceasta indicati
motivele in dreptul neoilor indicate

Administrarea persoanalului este acea activitate a functiuni de


persoanal care se refera la 2 mari aspecte
Evidenta intregului personal din organizatie prin asa numitul
dosar profesional care in multe
Administrarea intregului sistem de recomense adica determinarea
calcului si evolutia in timp atat a salariilor cat si a celorlalte
recompense de venit
Gestiunea propiuzisa a resurselor umane cuprinde ansamblul sau
toate activitatile cu caracter operational curs anterior incepand cu
planificarea necesarului de persoanal si continuand cu asigurarea

resurselor umene, dezvoltarea lor car si mentinerea lor la nivel


institutional
Gestiunea costurilor cu personalul(post) in opinia specialistilor
aceasta activitate consta in principal in determinarea calculul si
urmarirea in timp a tuturor cheltuelilor cu resursa umana la nivel
institutional
Cheltueli cu salarizarea angajatilor , gestionarea, fondarea
acarierelor
Formarea persoanlului care presupune conceperea de manageri a
unui plan de formare profesionala la nivel organiational gestiont
pe un program bine pus la punct iar in final urmarirea acestor
rezultate
Dezvoltarea sociala ce presupune pe de oaparte organizarea
munci pe subdiviziuni organizatorice pana la fiecare loc de munca
iar pe de alta parte presupune analiza si proiectarea posturilor
care asigura compatibilitatea intre cerintele sau caracteristicile
unui post si caracteristicile titularului acestuia
Informarea si comnicarea cu persoanalul
Este cunoscut facptul ca la nivel organizational exista pe de o
parte o informare sau comunicare oficiala sau formala prescirsa
pe baza organizational cat si una informala neprescisa pe o baza
informala
Din punct de vedere managerial este normal sa se suprapuna in
momentul in care exosta o comunicare informala in paralel cu cea
informala sau oficiala mesajul transmis de catre emitator ajunge
in mod distorionat la receptor
Mediul si conditiile de munca
Din totdeauna manageri au fot si sunt preocupati de asigurarea
unui mediu profesional optim care sa permita asigurarea prtectiei
munci acestora, igiena munci acestora.
Aprecierea calitatii conditiilor de munca de catre angajati are la
baza defapt 2 mari criterii: pe de o parte critariile obiective:
durata program de munca, venitul obtinut de catre angajat,
asigurari de boala la angajat iar pe de alta parte criteriile
subiective respectiv modul in care personalitatea angajatului se
armonizeaza cu caracteristicile mediului profesional

Relatiile sociale interne care fac parte din tot resursele umane
care fac parte dintre lagaturile anagajati si superiori, angajati si
patroni
Relatiile profesionale externe sunt legturile cu principalele
organisme existente , minsterele , organizatiile singicale
Consilierea ierarhica se refera la asistarea de catre manageri de
resurse umane a tututror celro angajati care se confrunta cu
probleme la locul lor de munca.
Cpitolul 2 postul si analiza posturilor
Ce se intelege prin acest post?
Postul reprezinta adaptarea unuei functi pe de o parte cu
particulariltatile fiecarui loc de munca pe de alta cu
particularitatile fiecarui titular de munca
Functia Ansamblul posturilor care se regasesc pe acelasi nivel
organizatoric, care au acelasi atributii si acelasi criterii
In opinia specialistilor esxista ansamblul obiectivelor, sarcinilor
competentelor si responsabilitatilor ce-i revin unui anumit
angajat.
Elementele comonate ale postului obiective, sarcini
Functie manageriala o sfera mult mai larga de competente si
responsabilitati,
Funcita manageriala imiplica adoptarea de decizi care
influenteaza munca altor persoane
Functia de executie este la munca proptri
2 munca si sarcinile sunt pentru un singur post si presupun
obtinerea de bunuri si servicii ceea ce nu se regaseste la functia
manageriala.
Definirea cantitativa si calitativa avuta in vederea la crearea unui
anumit scoap
Pentru a fi indeplinite titaularului postului ii sunt date sarcini
competente si responsabilitati
Sarcina reprezinta cea mai muca unitate de munca fixat titularului
postului iar suma sarcinilor identice formeaza atributia

Cometenta acordata sau autoritatea reprezinta limitele in


interiorul carora titularul postului are dreptul de a actiona in
vederea indeplinir obiectivelor stabilite, iar responsabilitatile
reprezinta obligtia titualrului postului de a indelini sarcinile si
obiectivel derivate din obiectivele idividulae
Proiectarea posturilor de catre manageri presupune stabilirea
unor obietive stabile intre angajatii postului
ORCIE exagerare in acest proces supra sau subdimensionarea
acotor componante la nvelul postului duce sau are ca efect
ruperea echilibrului organizatoric cu numeroase efecte negative
cum sunt: nendeplinirea sarcinilor profesionale, indeplinirea lor
partiala, aparitia abuzurilor de putere si sau a sarcinilor
conflictuale
Orcie post existent in strucntura organizatorica e influentat de
mai multi factori sau variabile, acestea sunt: variabile ale
mediului organizational, variabile ale titualarului postului,
varabile desfasurate la nivelul postului
Varabile ale mediului prganizatiionaleSistemul economic al
organizaitei, sistemul organizational si ssistemul decizional,
tehnologic
Variabile ale titualarului postului varsa, sex evolutie persoanal ,
personalitatea
Factori de la nivelul postului
1 elementele de baza la nivelul postului utilaje instalati dotari
2 activitatile legate de acivitatile de baza, de asigurare de
mentinere si utilizare, activitatea de desfasurare
3 activitatea propiusizis al anivelul postului
4 mijoacele de control evaluare la niveleul organizatie
Analiza posturilor

3 o mai buna evaluare a performantelor


4 dezvoltarea carierelor
Imbunatatirea relatiilor cu sindicatele

Tipologia analizelor de post


In practica manageriala intalnim 4 tipuri de analiza a posturilor
-analiza orientata postului
Anliza orientata asupra titularului postului
Analiza cobinata
Analiza strategica
1 aceasta analiza are in vedere toate elementele componente ale
unui post deci ea trebuie efectuata incat sa acopere urmatoarele
componente
Denumirea si obiectivul postului, nivelul sau ierarhic, superiorul
direct, resursele disponibile la nivelul postului
Relatiile organizatorice, precum si toate celelalte atributi ale
postului, competente si responsabilitati
Descrierea posturilor se realizeaza intr-un mod asemanator atat in
organizatiile mici care au cativa zeci de angajati cat si in
organizatiile mari cu sute de angajati cu diferenta ca in cazul org
mari pot fi culese sau pot culege mult mai multe informatii in
legatura cu posturile analizate, astfel incat acestea pot fi mult mai
specializate
Rezultatele descrierilor de post se regasesc intr-un document fisa
postului
Pentru a realiza descrierea postului este necesra parcurgerea mai
multor etape
1 identificarea postului ce urmeaza a fi identificat sau descris
2 identificarea obiectivului urmarit prin simplificarea munci,
stabilirea standardelor de munca

3 culegerea informatiilor cu posturile ce urmeaza a fi analizat


4 redactarea descrieri

Specificatia postului
Reprezinta aceea analiza prin care analistul stabileste cerintele pe
care trebuie sa le intruneasca titularul postului in vederea
orientari respectivului post
Specificatia postului se realizeaza pe baza descrierilor de post
Analizele combinate sunt acele care imbina caracteristicile
descrierilor de post cu cele ale caracteristicilor lor
4 analizele strategice au in vedere dinamica poturilor adica modul
in carea acestea se mofifica in timps si modul in care sunt
influentate natura acelor posturi

Metode si tehnic de analiza posturlor


In practica manageriala exista numeroase tehnici pentru
realizarea analizelro de post
Deciziza manageriala de a utiliza una dintre aceste metode are la
baza mai multe aspecte
Avantajele aduse de una sau alta din metode
Timpul necesar aplicari uneia sau alteia dintre nevoi
Costurile aplicarii uneia sau alteia din metode
Eficacitatea uneia sau alteia dintre maetode

1 analiza documentelor existente


2 metoda observarii
3 interviul
4 chestionarul pentru analiza posturilor
5 tehnica incidentelor critice

Analia documentelor existente e o metoda simpla de culegere a


informatiilor cu privire la posturile ce urmeaza a fi analizate
Aceasta metoda presupune ca unu sau mai multi analisti sa
consulte diferitele documente existente la nivel organizational rof
roi state de functie etc si sa extaga informatiile ce le sunt
necesare pentru realizarea descrieri posturilor.
Desi e o metoda relativ simpla presupune o pregatire speciala sau
experienta din partea analistilor pentru ca acestia sa poata
decanta volumul mare de informatii care le este oferit de
documentele respective si sa extraga din acest volum numai
informatiile care le sunt absolut neceare in efectuarea descrieri
Principalul dezavantaj al acestei metode este faptul ca
documentele pe care analisti le au la dispozitie fie nu ofera inf
necesare descrieri de post, de aceea aceasta metoda se combina
cu practica manageriala cu alte metode de analiza
Metoda observaris au observarea este o metoda simpla dar mult
mai precisa
Conform acestei metode unu sau mai multi analisti observa in
mod direct a mai multor angajati sau unu fara a interveni in
activitatea lor
Fiind o metoda de observare directa aceasta le va permite
analistilor sa inteleaga in profunzime intreaga activitate
desfasurata la nivelul posturilor si sa inteleaga cerintele posturlor
urmarite
Ca dezavantaj presupune o perioada mare de timp
Astfel se limiteaza la cicluri de munca scurte si repetitive astfel ca
animite fenomene sau evenimente rare care apar la nivelul
posturilor sar putea sa nu fie observate de analisti
Interviul pentru analiza posturilor
E tehnica de culegere a informatiilor in legatura cu un post sau
mai multe care are la paza un raport de comunicare ce are la baza
un raport intre interviator si intervievat
Interviul reprezinta o discutie pertinenta pe baza unor intrebari cu
raspunsuri si care urmareste culegerea informatiilro cu privire la
postul respectiv, constatarea faptelor l nivelul psotului sau

oferirea unor solutii de catre analist cu privire la solutii la


poroblemele exitente
Intr-o analiza a posurilor existe urmatoarele tipusri de interviuri
ce pot fi urikizate
Interviu formal si neformale structurat si nestructuralt
Interviul formal au intrebari prestabilite
Informal este cel care decurge liber in sunsul ca intrebarile sunt
puse intamplator
Interviul structurat este acea fosrma de interviu in carea analistul
foloseste anumite informatii standard cu intrebari prestabilite
Acest tip de interviu nu exclude aparitia unor intrebari
suplimentare puse de catre analist atunci cand acestea vrea sa
obtina mai multe informatii cu privire la psotul analizat.
Interviul nestructurat este interviul care nu contine formulare
standard si in care intrebarile sutn puse aleatoriu

Avantaje interviul pt analiza postului permite sa adopte o


metodologie unitara de analiza a posturilor mai ales cand sunt
intervievati mai multi angajati ce detin aceleasi posturi
Insa ca si dezavantaje aceasta metoda presupune o durata mare
pentru culegerea informatiilor imlicand costuri cu atat mai mari
iar de multe ori rezultatel obtinute nu sunt tocmai simplu de
analizat, interpretat mai ales cand

Metode de analiza a posturilor continuare


Chestionarul pentru analiza posturilor, sau ancheta scrisa
Este una dintre metodele cele mai utilizate in analiza posturilor
deoarece aceasta metoda ofera analistilor informatii in legatura
cu posturile respective, informatii ce nu pot fi obervate in mod
direct sau cu ochiul liber.
Acest chestionar se prezinta sub forma unui set de intrebari
dispuse intr-o ordine logica in concordanta cu obiectivele urmarite

de analist, simplificarea munci, stabilirea standardelor sau


stabilirea strategiei la nivel zonal.
Problema principala pe care o indica acest chestionar este aceea a
modului de concepere si structurare a lui.
Analisti cunosc faptul ca in functie de modul in care e conceput
acest chestionar, depinde cantitatea informatiilor obtinute,
calitatea acestor informatii si modul in care ele pot fi structurate
in analiza posturilor respective.
Din acest punct de vedere chestionarul trebuie conceput in asa fel
incat sa ofere posibilitatea titularilor de costuri sa-si exprime in
intregime pinile si activitatea la nivelul posturilor, iar pe de alta
parte analistilor sa le permita prelucrarea si interpretarea cu
usurinta a informatiilor obtinute
Principalul avantaj este acela ca aceasta metoda permite
obtinerea unui volum mare de informatii pentru un numar mare
de posturi
Putem culege multe informatii cu unu timp scurt
Dezavantajul ca poate insemna un grad mare de subiectivism, si
poate reprezenta fiecare sistem de valuri al fiecarui subiect
chestionat deci metoda inseaman o antentie mare din partea
analistilor in ceea ce priveste metoda obtinuta.
Tehnica incidentelor ctritice
Aceasta metoda permite analistilor sa obtina date sau informatii
in legatura cu posturile analizate in termeni comportamentali
Aceasta metoda presupune ca analistul sa observe si sa identifice
anumite comportamente critice pe care titularii de posturi le
dezvolta in activitatea desfasurata la nivelul posturilor in
realizarea sarcinilor profesionale
De asemena aceasta metoda permite analistilor sa oberve modul
in care comportamentele critice ale titualrilor de posturi
influenteaza rezultatele activitatile lor.
Termenul de incident critic nu are semnificatia de conflict de
munca sau de acident sau indient de munca, ci are semnificatia
unui aspect particular neobisnuit pozitiv sau negativ, eficient sau
ineficient al compoatamentului titularului postului

Principalul avantaj al acestei metode este acela ca ea ofera


analistului o imagine destul de clara asupra cerintelor efective ale
posturilor permitandule analistilor ca informatiile obtinute sa le
utilizeze in alte activitati de personal.
Dezavantjul acestei metode este acela ca ea necesita un timp
relativ mare iar costurile sunt ridicate pentru observarea si
gruparea incidentelor critice in functie de natura pe care
incidentele le descriu.
***********de preluat din manual despre proiectarea
posturilor*************

Alt capitol

asigurarea cu resurse umane a organizatiei

Recrutarea
Recrutarea persoanlului reprezinta procesul complex de cautare
localizare, identificare si atragere a potentialului de angajati
pentru posturlie vacante
Recurutarea ca si activitate de aza in procesul de activitate cu
capital uman urmeaza proiectarea posturilor deoarece recrutorii
incep sa caute potentialii candidati trebuie sa stie exact care sunt
cerintele posturilor vacante a celor ce urmeaza sa fie scoase la
concurs.
Recrutarea urmeaza in mod logic, ca urmare aplanificari
necesarului de perosanal prin care se stabileste necesarul net si
suplimentar de persoanl.
Defapt acest proces de planificare de persoanal este influentata
atat de miscarile interne de personal, promovarile , tranformarile,
recalificarile, dezvoltarea resurselor umene cat si de pierderile de
persoanal care apar la nivel organizational: pensionari,
concedieri, demisi si decese.
Recrutarea este urmata in mod logic de selectia candidatilor cat si
de orientarea profesionala pe posturi, orinetare
La baza recrutari persoanalui stau 3 criteri fundamentale,
competenta candidatilor care are o acceptiune destul de larga in
sensul ca aceasta reprezinta pe langa pregatirea persoanlui si
multe alte caltitati pe care trebuie acestia sa le aiba(PROEICTE
PERSOANALE,TASATURI FIZICE)

Potentialul de dezvoltare a candidatilor.


3 vechimea pe post.
Din acest punct de vedere organizatiile trebuie sa conceapa acele
politici si strategi de recrutare in asa fel incat ele sa permita
realizarea acelei piramide de varsta care sa asigure posibilitati
normale de angajare a angajatiilor.
Recrutarea personaluui ca orice activitate de persoanal trebuie sa
se deruleze pe baza ami multr principi
1 efectuarea recrutari pe baza unor politici si strategi viguros
stabilite la nivel organizational(caracterisiticile si politicile
angajatiilor)
2 efectuarea recrutarii de catre persoane specializate in domeniu
care stiu unde sa caute candidati si cum sa ii aleaga
3 alegerea cu discernamant a surselro de recrutare
4 informarea cat mai exact a cerintelor posturilor vacante scoase
la concurs.
5 interzicerea demigrari celorlalte organizatii care recruteaza
ceilalti candidati.
In practica manageriala exista urmatoarele surse de rectutare
impartite pe 2 mai zone
Locale si in afara zonei locale
locala

In afara zonei locale

Sistemul de invatamant(scoli
profesionale, licee si
universitati)
Propiria organizatie
Alte organizatii
Oficiile de forta de munca
Orice alta sursa care asigura
candidatului cu competenta
necesara
Toate sursele mentionate la
zona locala
Targul de jobuir
Firme specializate in
recrutoarea persoanlului
Programele de recrutare din

univeristati
Asociatiile profesionale ale celor
cu dizabilitati
In practica amangeriala exista urmatoarele metode de recrutate
1 metoda publicitatii
2 reteaua de cunostinte
3 folosirea consilierilor
4 cautoarea persoanelor
5 fisierul cu potential candidati
6 activitatea de marketing

Seminar
1 FACTORI FIZICI IN care isi desfasoara munca angajatilor influenteaza
starea de santatate(nevoia fizilogica)
2 Pentru ca angajatii sa cunoasca ce se cere de la ei sa cunoasca lucruri
cat mai corecte ale posturilor( nevoie de securitate)
3 Trebuie sa se aminteasca angajatiilor ca locul lor de munca depinde de
capacitatea companiei de a face fata concurentei(nevoie de securitate)
4 un superior trebuie sa acorde multa atentie conditiilor de munca ale
subordonatiilor sai(nevoia de estetica)
5 un sef trebuie sa lucreze el insusi serios in vederea creari unui climat de
munca in care sa domneasca prietenia intre angajati(nevoia de socializare)
6 o recunoastere idividuala a aunui randamant peste norma are o mare
seminificatie pentru angajati nevoia de recunoastere
7 o conducere indiferenta poate deseori rani sentimentele angajatiilor
(nevoia sociala)

8 angajatiilor le place sa vada ca abilittile si capacitatile lor sunt pe deplin


utilizata in activitatea desfasurata (nevoia de stima)
9 planurile de pensionare si programaele de cumparare de actiuni oferit de
catre companie ii incita puternic pe indivizi sa isi pastreze locurile de
munca
10 orice post de munca poate fi structurat intr-un mod atragator si poate
reprezenta o provocare pentru titularul acestuia (nevoia de actiune)
11 multi angajati sunt gata sa dea cel mai bun in munca pe care o fac
12 conducerea ar trebui sa ofere mai mult interes fata de angajati
organizand intalniri sociale dupa orele de program
13 mandria resimtita fata de propria munca consitituie in prezent o
recompensa importanta(nevoia de actiune)
14 angajatiilor le place sa se creada cei mai buni in tipul de activitate ce
le este incredintat nevoia de stima
15 calitatea raporturilor sociale in cadrul grupurilor de munca este un
aspect important
16 este important pentru angajati sa fie apreciati de catre manageri de
varf nevoia de stima
17 angajatilor le place, in general sa isi stabileasca orarul de munca si sa
ia decizi legte de munca lor in conditiile unui control minimal.(nevoia
actiune)
18 securitatea locului de munca constituie un element important pentru
angajati
19 un echipament de protectie adecvat este un element important pentru
angajati.
Notati in dreptul fiecarui enunt categoria de nevoi corespunzatoare

Recrutare intrna sau promovare


Avantaje
Se cunosc foarte bine aspectele pozitive si negative ale
potentialilor candidati
Recrutarea e mult mai facila avand in vedere zona de cautare

Durata de recrutare este mica ceea ce determina cost total(ct) mic


redus in comparatie cu recrutarea externa
Durata integrari este mult mai mica ceea ce determina costuri cu
integrarea mult mai mici.
Desi costul total e unu scazut, costul cu formarea noilor angajati e
unu ridicat deoarece nu corespund intocmai cu cerintele
posturilor.
Promovare angajatilor dezvolta lialitate fata de organizatie,
cresterea satisfactiei profesionale si cresterea numarului
angajatilor multumiti
Dezavantaje
Nu mermite infuzia de suflu proaspat si idei noi in organizatie
Nu permite atragerea unui numar mare de potentiali candidati
Duce la aparitia efect de unda sau de propagare...
Determina manifestarea principiului lui peter care spune asa:
orice individ poate urca pe scara ierarhica pana la nivelul sau de
incompetenta.
Poate determina demoralizarea anumitor angajati care nu sunt
promovati si care le scade sentimentul de loialitate, creste
insatisfactia profesionala, si apar performate slabe.

Recrutarea externa
CAUTAREA SI RECRUTAREA DIN AFARA ORGANIZATIEI.
Avantaje
Ofera un numar mare de angajati datorita ariei mult mai mari de
recrutare
Permite infuzia de suflu proaspat
Costurile cu formarea noilor angajati sunt mault mai mici datorita
specializari persoanelor aduse din afara...
Dezavantaje

Datorita complexitatii pietei munci recrutarea e mult mai dificila,


durata de recrutare e mult mai mare deci rezulta ca costul total
este mult mai mare
Durata de integrare e mult mai mare si cheltuiala cu integarea e
mult mai mare
Apare sentimentul ca repsectivi angajati interni deoarece li se
diminueaza sansele sa intre pe aceste posturi.

Sursele externe de recrutare pot avea unele dezavantaje care se regasesc


printre rumatarele comeonente
1 Identificarea selectia si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai
dificil
2 timpul necesar orientari si integrari pe posturi a noilor angajati e mult
mai mare ceea ce atrage costuri suplimentare
3 provoaca aparitia de posturi vanante in lant
4 pot aparea nemultumiri, descurajari chiar probleme majore in randul
propriilor angajati
5 exista uneori riscul de a angaja candidati care ulterior nu dovedesc sau
nu se mentin la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul selactiei
6 implica elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionalanu e dezavantaj al recutarii externe

Recrutarea interna prezint ao serie de avantaje


1 permite atragerea unui numar mare de angajati
2 timpul aferent activitatilor de orientare si integrare este mult diminuat+
3 permite realizarea unor schimabri semnificative la nivelul posturilor
4 atragerea coandidatilor e mult mai usoara iar selectia mult mai rapida+
5 permite eliminarea unei anumite rutine la nivelul posturilor
6 incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiilor
7 punctele forte si slabe sunt cunoscute mult mai bine+

Polititica exlusivista din rec int poate avea si urmatorele dezvantaje


1 costul recrutari persoanalului e mult mai ridicat
2 impiedica infuzia de suflu proaspat in organizatie si nu organizaeaza
promovarea unor idei noi 3 provoaca apariatia de posturi vancante in lant 4 angajatul poate fi actionat in judecata daca detine unele date si
informatii
5 favorizeaza manifestarea principiului lui peter 6 politica de recrutare poate proesupune in mod gresit ca angajatii din
interior dispun de calitatile necesare pentru a fi promovati 7 permite diminuarea cheltuelilor cu pregatirea persoanalului

Recrutarea externa prezinta urmatoarele avantaje


1 Permite indentificarea si atragere unui numar mare de angajati+
2 recurtarea pers e mult mai rapida si mai putin costisitoare
3 incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul org +
4 permite eliminarea unor posibile stagnari sau rutine+
5 motivarea pers creste iar ambianta se imbunatateste

Cv
Media nu se trece in cv doar daca angajatorul nu cere diplomele
Activitatea profesionala
In acest capitol inscrie totte locurile de munca avute
anterior(functiile detinute) oferind informatii cat mai precise cu
privire la denumirea organizatiilor, adresele cat si de principlele
sarcini si responsabilitati pe care le-a avut la nivelul fiecarui post
ocupat, ca si incelalalt capitol acestea se inscriu invers cronologic.
In cazul proaspetilor absolventi in acest capitol se inscriu stagiile
de practica, voluntariate

Competentele candidatului
Limba straina cunoscuta scris citit vorbit
Competente digitale

Alte abilitati si aptitudini


Principalele noastra trasaturi creativitate, punctualitate, bun
organizator, dobandit in urma a ceva...
Referinte
Candidatul trebuie sa inscrie numele persoanelor de referinta,
organizatia in care lucreaza si datele de contact al acestor
persoane.
Pasiuni
Indiferent de forma lui cv acesta se semneaza la finalul cv si la
finalul se pune data
obiectivul
Dupa date persoanale se inscrie obiectivul sau datele pentru
obiectivul propriu

Metode si tehnici de formare profesionala


In practica mamageriala din resurse umane exista mai multe
metode respectiv tehnici ce pot fi utilizate in instruirea
persoanlului
Metodele de instruire pe post
Metodela de instruire tip sala de clasa
Programele de instruire pe post,
rotatia pe posturi

Coaching-ul

Programele de instruire pe post prezinta un anasamblu de


proceduri de instruire pe care le utilizeaza un instrucor sau
formator in vederea pregatirii noului angajat la nivelul locului sau
de munca
Aceasta metoda ii permite formatorului sa urmareasca in timp
evolutia angajatului cursant respectiv sa urmaresca nivelul de
performanta atins de acesta la nivelul postului iar pe de alta parte
aceasta metoda ii da posibilitatea anagajatului sa sa rentalneasca
cu instructorul sau ori de cate ori e nevoie si sa lamureasca
eventualele probleme care apar la locul sau de munca

Rotatia pe posturi este o metoda utilizata in cazul managerilor noi


angajati dar nu numai, cu scopul ca acestia sa cunoasca in detaliu
fiecare componenta a organizatiei(dezvoltare pe orizontala)
Aplicarea aceastei metode presupune existenta unei persoane,
sau formator in cadrul fiecarei subdiviziuni organizatorice prin
care trece respectivul cursant, formator care se ocupa atat de
pregatirea cursantului cat si de evaluarea rez obtinute in urma
acestei activitati

Coucingul este acea metoda de instruire pe post care presupune 2


aspecte:
Analiza nivelului de performanta realizat de catre angajat la
nivelul postului sau,
Iar pe de alta parte presupune discutia intre angajat si
coucer(formator, superior) referitor la nivelul de performanta
obtinut
AnALIZA ESTE facacuta de mananger pe baza raportului dintre
nivelul performantei profesionale obtinut de angajat la nivelul
postului si nivelul prestabilit de manager si acceptat de titularul
postului
Atunci cand coucerul constata persistenta unei non performante
sau performanta slaba la nivelul persoanei in urma analizei
efectuate atunci intervine dialogul sau discutia dintre cele 2 parti

Obiectivul fundamental urmarit de catre couceri in acest dialog


este cresterea gradului de implicare a respectivului angajat in
rezvolvarea problemelor care au generat nivelul scazut de
dezvoltare persoanalA(MANAGERUL INCEARCA SA STIMULEZE
ANGAJATUL PRIN DIVERSE MODALITATI SA OFERE SOLUTII
Metodele de instruire tip sala de clasa
Studiile de caz
Jocuri de roluriInvatarea din actiune
Metoda de training grup t

Studiile de caz presupun utilizarea unor metode reale din


respectiva organizatie
Aceasta metoda ca metoda de instruire se poate aplica indivial si
colectiv
Formatorul are ca obiectiv fundamental cresterea capacitatii de
analiza a cursantilor cat si cresterea acestora de rezolvare a
problelor cu care se confrunta in cadrul organizatiei.
Concret aceasta metoda presupune exersarea cunostintelor
teoretice de care angajatii dispun in vederea solutionarii
problemelor existente, argumantarea propriilor puncte de vedere
cat mai ales lucrul in echipa
Jocuir de roluri este o metoda sala ce clasa ce presupune
interpretarea a unui instructor a mai multe roluri cum ar fi rolul de
manager, rolul de lider de sindicat, de maestru aceasta cu scopul
invatari de catre acestia a diferitelor tipuri de comportamant
profesional iar pe de alta parte cu scopul autoexaminari
autoevaluari modului propriu de evaluare al posturilor
Invatarea din actiune este iar o metoda utilizata managerilor in
principiu
aCEASTA moetoda prepupune ca manageri sa invete unul din
experienta celuilalt
MnGERI SE ADUNA IN GRUP, Sa Aleaga o problema la nivel
orgniaztional si sa o supuna dezbateriilor

In CADRUL acestei discutii fiecare manager fiecare va argumenta


propriul punct de vedere visa-vi de modul de rezolvare al
problemei
De fapt la baza acestei metode sta urmatorul principiu:
Cel mai important, eficace mod de a invata sa actionezi ca si
manager este actionand si nu ascultand prelegeri despe cum ar
trebrui actionat
Metoda de training grup t este imbunatatirea lucrului de echipa
din punct de vedere comportamantal si presupune ca formatorul
sa reuneasca intr-un grup mai multi angajati cursanti sa ii lase pe
acestia sa actioneze in mod liber, si punandu-i pe fiecare sa-si
exprime parerea viza-vi de ceilalti membri ai grupului
Defapt prin aceasta metoda formatorul rumareste cresterea
capacitatii de percepere corecta a reactiilor celorlalti visavi de
propriul comportament.

Manangementul recompenselor REPREZINTa in acceptiunea exp un


preoces complex de concepere si elaborare si imlementare a
strategiilor si politicilor de salarizare cat si a sitemelor de
recompensace permit man organizatiilor sa-si indeplineasca ob
fata de proprii lor angajati
Se intelege un ansamblu de venituri materiale si non materiale
financiare, no financiare prezente s viitoare care sunt determinate
in mod direct si sau indirect de calitatea de angajat si de
activitatea desfasurata
Defapt sistemul de recompense reprezinta unu dintre cele mai
imp mijloace prin care manageri pot actiona asupra comp
angajatiilor
Sistemul prioritar al orcarui sistem de recompense e acela de a
stabilii anumite modalitati de plata echitabila in raport cu munca
prestata de fiecare angajat si in rap cu rez obtinute
In practica manageriala se fac 2 tipuri de recompense directe si
indirecte

Recompense directe salariul debaza (suma de bani pe care il


primeste fiecare angajat
-salariul de merit (sum de bani pe care o primeste o persoana sau
un angajat pentru rezultate deosebite otinute in activ profesionla
-Sistemul de stimulente sporiile de la salarii adaosurile primie
premiile comisioanele
Daca sporurile sau adaosurle la salariu au un caracter obligatoriu,
adica ele pot fi revendicate de angajati
Premiile si primele nu au un caracter obligatori fiind facultative
ramanand la latitudinea managerilor cui si cand le acorda
Plata amanata cumpararea de actiuni de angajati si obtinerea de
dividente in urma distribuiri de profit
Recompensele indirecte
Plata timpului nelucrat concedii de odihna pauza de masa,
concedii medicale, maternitate, sarbatori, timpul necesar in
delegatii, stagiul militar,
Programele de protectie ajutoare de somaj, pensie si prime de
pensionare, si asigurari,
Servicii si alte tipuri de recompense
Concediile fara plata, acordarea de facilitati pentru petrecerea
timpului liber, echipamente de protectie, plata de la si la
inteprindere, plata scolarizarii, gradinita pt copii etc,
La baza orice sistem de recompense stau cateva principi generale
ce le guverneaza:
Principiul fixarii salariului pe baza mecanismelor pietei
Principiul fixari salariului minim pe economie
Principul fixarii salariului in fc de calitatea muncii
Principiu fixarii salariu in fc de cantitatea muncii
Principiu fixari in fc de calificarea persoanala
Principiul fixari salariului in fc de munca
Principiul munca egala salariu egal

Principiul condfidentialitatii salariului


Cm angajator
Om=vine din populatia activa
O creste si cererea scade salariul creste
Of scade cererea creste salariul scade
In literatura de specialitate din ultimi ani manageri marilor
companii au stabilit mai multe principii manageriale de stabilire a
salariului au la baza optimizarea relatiei dintre angajat si
amanager
In practica managerial exista mai multe tipuri de recomapensa
Sistemul de salarizare legat de salarizare sau in functie de nivelul
de performanta ssau sistemul de salarizare dupa timpulefectiv
lucrat sau plata in regie
Primul conforma acestui sistem anagajatii vor fi salarizati sau
recompensati in functie de nivelul performantei obtinuta la nivelul
posturilor lor
Suma de bani primita de angajati conform acestui sitem e una
variabila din acest punct de vedere, acest sitem nu e de regula
preferat de angajati ci e preferat de manageri deoarece el permite
stimularea angajatiilor in directia cresterii de performanta, desii
costurile totale pe care le genereaza un astfel de sistem sunt mult
mai mari in comparatie cu celalalt.
Desigur banii sunt un factor motivator extrem de important
pentru angajatii insa in stabilirea salariilor manageri trebuie sa
tina cont si de alti factori cum este costul vietii, vechimea in
cariera, conditiile de munca etc.
Sistemul de salarizare sau plata in regie presupune ca angajatii sa
fie recompensati in functie de timpul efectiv lucrat
Din persoectiva acestui sistem suma de bani primita de angajat e
una fixa si predictibila de aceea acest sistem e preferat de
angajati si mai putin preferat de manageri

Recapitulare pe capitole

Mnagementul res umane introducere:


1 def resurselor umane man
2 dezvoltarea res umane
3 functiunea de persoanal cu competentele acestei functiuni

2 postul si analiza posturilor


1. postul definire componete post si variabile post
2. analiza post definitie obiective si tipologie, descrie,
analiza strategice
3. metode si tehnici de analiza post analiza documente
existente, observarea, interviul, 4 chestionarul pt analiza
posturilor, tehnica incidentelor critice
3 asigurarea cu resurse umene recrutare selectie
1.
2.
3.
4.
5.
6.

definitei criterii si
practici privind recrutarea,
Strategii si tehnici de recrutare
Zonele si sursele de recrutare
Metodele de recrutare publicitate si activ de marketing
Formele de recrutare interna si externa

Procesul de seclectie
Etapele procesului de seclctie
5 CARIERA
Deifnitie si caracteristici
Planificarea carierie si obiectivele individuale
Factori care influneteaza cariera
Stadiile de dezvoltare ale carierei explorarea pana la iesirea din
cariera
Desen
Criterii de apreciere ale carierei
Formarea profesionala
Educatie formare perfectionare

Etapele si fazele procesului de perfectionare acomodare si


definitivarea
Metodele de perfectionare se impart in 2 grupe metode de
instruire pe post si perfectinare
Rotatia de post coucing
Studiile de caz jocurile de roluri si metoda de training grup t
6 evaluarea performantelor profesionale
1 sistemele de evaluare a performantelor
Obiectivele si criteriile de evaluare a performantelor principalele
metode de evaluare al performantelor
MnAGEMENTUL RECOMPENSELOR
PRINCIIPIILE GENERALE 10 PRINCIPII
CELE 2 SISTEME DE SLARIZARE CU PARICULARITATIILE LOR