STRUCTUR PROIECT FINAL MANAGEMENT INTERNAIONAL

Scopul proiectului:
Proiectul vizeaz descrierea planificrii, organizrii, coordonrii i controlului activitilor unei companii
internaionale.
I.

Prezentarea general a companiei:

- Compania ce urmeaz a fi internaionalizat poate fi una real sau una inventat.
- Informaiile nu trebuie s respecte strict realitatea.
- Compania poate exista deja pe un numr de piee externe i prin proiect s se vizeze
ptrunderea sa pe o nou pia extern, sau poate fi o companie naional aflat la prima
tentativ de internaionalizare prin implantare pe piaa extern.
- n aceast seciune se prezint doar informaiile de ordin general legate de aceast companie.
Adriana

II.

Planificarea:
- Misiune (obiective, premise, valori, direcii de aciune) Adriana
- Scop strategic (stabilit la nivel de conducere a companiei)
Internationalizare
- Planificare strategic (analiza SWOT i strategia aferent, strategia la nivel de firm i
strategia la nivel de produs dup Porter i dup Miles&Snow; toate strategiile
propuse/evideniate trebuie justificate) Catalina analiza firmei ST;
- Eliza strategie de produs Porter si Miles & Snow ; BCG
- Roxana strategia firmei strategia diversificarii in aval
- Scop tactic (stabilit la nivel de departament; se vor alege spre analiz un numr de
departamente egal cu numrul membrilor din echip) - ADRIAN
Catalina HR & Juridic
Eliza Vanzari
Costin Financiar - Contabil
Adriana Relatii internationale (strategie)
Roxana Marketing
Adrian Tehnic
-

Planificare tactic (planul trebuie s cuprind: msur-enun, durat, resurse materiale,

financiare i umane, responsabil) fiecare pe departamentul lui - ADRIAN
Scop operaional (stabilit la nivel de birou; se vor alege spre analiz un numr de birouri
egal cu numrul membrilor din echip; n plus, fiecare birou trebuie ales din cte un
departament distinct) fiecare pe departamentul lui- ADRIAN
Planificare operaional (planul trebuie s cuprind: msur-enun, durat, resurse
materiale, financiare i umane, responsabil; n plus, trebuie precizat tipul de plan
operaional). Fiecare pe departamentul lui - ADRIAN

III.

Organizarea: Adriana
- Structura organizatoric a companiei nainte i dup internaionalizare (schema)
- Identificarea tipului de structur organizatoric
- Justificarea alegerii respectivei structuri organizatorice
- mprirea personalului pe departamente.

IV.

Coordonarea (politica de resurse umane):

- Se aleg trei angajai-cheie din noua companie: managerul general al acesteia, eful unui
departament la alegere i un lucrtor operativ Director Filiala, Sef Dept Vanzari, Agent de
vanzari

V.

Pentru managerul general: se propun i se justific cele mai eficiente metode sau politici de
recrutare (sursa), selectare (criterii de selecie), pregtire (tehnic i cultural) i motivare
Catalina
Pentru eful de departament: se propun i se justific cele mai eficiente metode sau politici
de recrutare (sursa), selectare (criterii de selecie), pregtire (tehnic i cultural) i motivare
Roxana
Pentru lucrtorul operativ: se propun i se justific cele mai eficiente metode sau politici de
recrutare (sursa), selectare (criterii de selecie), pregtire (tehnic i cultural) i motivare.
Eliza

Controlul: Costin
- Se controleaz performanele financiare, de calitate i ale resurselor umane
- Pentru fiecare tip de performan anterior prezentat, se propun cele mai adecvate metode de
control, conform celor dou clasificri (control direct/indirect; control preventiv/curent/de
verificare), i se justific alegerile fcute.

Implementarea in Franta
S

Parteneriate solide cu liderii in tehnologie: Intel, Microsoft;

Flexibilitatea si configurabilitatea produselor
Nivelul ridicat de incredere al clientilor si o reputatie excelenta;
Peste 20 ani de experienta in domeniul IT;
O retea puternica de parteneri, la nivel national;
Structura organizationala simpla si functionala
Relatii puternice cu camerele de comert din Europa de Vest
O relatie de business puternica, de 12 ani,cu camera de comert din Franta
Calitate ridicata a produselor
In ultimii ani, 7% din cifra de afaceri a companiei a fost realizata prin relatia de comert exterior cu
Franta
Segmentul B2B reprezinta 55% din clientii companiei

Lipsa de personal pentru extinderea operatiunilor in prezent exista aproximativ 60 de angajati in

toata tara
Personalul este fragmentat in cele 4 puncte de lucru din tara (Bucuresti, Targoviste, Constanta si
Ploiesti) ceea ce determina un consum mai mare de resurse (spatii inchirate, echipamente folosite
etc.)
Preturi descurajante pentru clienti (desi raportul pret calitate este bun, clientii nu sunt obisnuiti cu
astfel de preturi)
Desi exista experienta de comert international, este prima incercare de implantare intr-un alt stat
Efortul financiar este foarte mare, ceea ce ar putea determina contractarea unor credite suplimentare

In cadrul economiei din Franta, cererea de produse IT in segmentul B2B este in crestere
Romania este membru al Uniunii Europeane, ceea ce inseamna ca sunt mai putine bariere in calea
implantarii
Nivelul TVA este mai redus in Franta, ceea ce inseamna costuri mai mici din punct de vedere fiscal
Nivelul de trai mai ridicat presupune un consum mai mare (exista cerere)

Exista o preferinta pentru produsele de calitate superioara

Caracterul puternic nationalist francez

Diferentele culturale
Dificultati in recrutarea de personal calificat francez
Imaginea Romaniei in Franta (tensiuni politice si etnice)
Salariul mediu pe economie in Franta este mult mai mare decat in Romania
Exista o competitie puternica pe piata de IT din Franta (Asus, HP, Google etc.)