Suport de Curs-SCM

Unitatea de studiu nr. 1.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: introducere,

edificiul, bazele teoretice
1.1. REPERE TEORETICE PRIVIND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Concurena acerb din zilele noastre de pe pieele globale determin introducerea de
produse care s aib ciclul de via din ce n ce mai mic, datorit ateptrilor ridicate ale
clienilor, ceea ce foreaz firmele s investeasc pentru ca atenia lor sa se concentreze
asupra lanurilor de aprovizionare ale acestora. Aceste tendine mpreun cu progresele
nregistrate n domeniul comunicaiilor i a tehnologiilor de transport (comunicaii mobile,
internet, livrare rapid), induc schimbri n evoluia lanului de aprovizionare i a tehnicilor de
gestionare pentru a deveni eficiente. ntr-un lan de aprovizionare tipic, materiile prime sunt
achiziionate i/sau sunt produse de una sau mai multe fabrici, transportate la depozite
intermediare n vederea prelucrrii, pentru a fi a fi apoi transportate la vnztorii cu
amnuntul n vederea ajungerii la client pentru a fi satisfcute nevoile acestora.
De aceea, pentru a reduce costurile i a mbunti nivelele de acoperire a serviciilor
oferite, strategiile eficiente ale lanului de aprovizionare trebuie s in seama de toate
interaciunile de la nivelul ntregului lan de aprovizionare. Lanul de aprovizionare, care este
adesea menionat n literatura de specialitate, ca reea de logistic, este format din furnizori,
centre de producie, depozite, centre de distribuie i vnztorii cu amnuntul, care include de
obicei producia i/sau achiziionarea materiilor prime, prelucrarea acestora n produse finite,
distribuia lor pentru a ajunge la clientul utilizator, proces nsoit permanent de un
management al inventarelor necesar coordonrii ntregului lan logistic.
n mod tradiional, fiecare organizaie livreaz produse pentru clienii si sub form de
bunuri i/sau servicii. Unele dintre ele furnizeaz bunuri corporale, n timp ce altele ofer i
presteaz servicii intangibile. n realitate, acest punct de vedere este destul de neltor, i
fiecare produs este de fapt un pachet complex care conine att bunurile fizice, dar i servicii.
Companiile de automobile fabric autoturisme, ns ele acord i servicii pentru garanii,
servicii post-vnzare, reparaii i pachete de finanare. Companiile de fast-food ofer o
combinaie de mrfuri: mncare, tacmuri, ambalare, dar i de servicii - atunci cnd vnd
alimente i dumneavoastr suntei n cutarea unui restaurant.
Din punct de vedere al frecvenei de apariie, la nceputul lanului logistic predomin
bunurile fizice, iar la cellalt capt sunt produse i servicii complexe, cum ar fi de exemplu,
cele de asigurare i educaie. n mijloc sunt produse cu un echilibru mult mai mare, cum ar fi
restaurante, mese i spitale. n centrul unui lan logistic clasic, de obicei exist o organizaie
care creeaz i livreaz respectivele produse i/sau servicii, determinnd astfel o varietate de
intrri, activiti i procese la nivelul acesteia pentru a le converti n ieirile dorite.
Aceast prezentare simplificat a unui lan de aprovizionare (logistic) cu o singur
organizaie i deplasarea liber a materialelor a fost folosit pentru a nelege la modul cel
mai simplu funcionarea lui. n realitate, organizaiile nu funcioneaz n mod izolat, fiecare
acionnd ca un client atunci cnd cumpr materiale de la furnizorii proprii, iar ulterior
acioneaz ca un furnizor, atunci cnd acestea le ofer n diferite stadii de prelucrare pentru
proprii si clieni.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Un angrosist acioneaz ca un client atunci cnd cumpr bunuri de la productori, i

apoi ca un furnizor de bunuri atunci cnd le vinde la un magazin de vnzare cu amnuntul. Un
productor de componente cumpr materii prime de la furnizorii si, asambleaz aceste
componente, i trece aceste rezultate pentru ali productori. Majoritatea produselor trec
printr-o serie de organizaii, traseul de cltorie ntre furnizorul original i consumatorii finali
implicnd distante scurte sau foarte lungi pentru a ajunge la destinaia final.
Pentru o periu de dini cltoria ncepe cu o companie extractoare de petrol brut,
apoi trecerea petrolului prin conducte, rafinrii, procese chimice, pentru a se transforma n
materiale plastice la productori, importatori, angrositi i detailiti, nainte de utilizarea ei n
baie. O foaie de hrtie circul prin mai multe organizaii nainte de a ajunge la birourile
noastre. Oamenii folosesc nume diferite pentru aceste lanuri de activiti i organizaii: cnd
subliniaz operaiuni, ei se refer la proces; atunci cnd au n vedere activitatea de marketing,
ei denumesc un canal de logistic; atunci cnd analizeaz valoarea adugat, ei numesc un
lan al valorii; iar atunci cnd constat modul cum sunt ndeplinite cerinele clienilor, ei
atribuie aceste procese unui lan al cererii.
Evideniind astfel circulaia materialelor, suntem in msur s utilizm termenul cel
mai general al lanului de aprovizionare care const dintr-o serie de activiti i
organizaii n care materialele trec prin cltoria lor de la furnizorii iniiali la consumatorii
finali.
Fiecare produs are propriul lan de aprovizionare unic. Acesta poate fi lung i
complicat, ca n cazul unui productor de ciocolat, la care lanul de aprovizionare ncepe cu
boabele de cacao din plantaiile n cretere i se termin cu livrarea de batoane de ciocolat
pentru clieni. Lanul de aprovizionare pentru un productor de blugi ncepe de la cultivarea
bumbacului ntr-un cmp i se termin atunci cnd v cumprai blugi dintr-un magazin. De-a
lungul acestei cltorii, materialele se pot deplasa la/de la furnizorii de materii prime, centre
de logistic, depozite, operatori ter parte, companii de transport, angrositi, comercianii cu
amnuntul, i implic o ntreag gam de alte operaiuni. Uneori, lanul de aprovizionare
merge dincolo de clientul final, pentru a include reciclarea i reutilizarea materialelor.
Funcionarea cu succes a organizaiilor din prezent cere o implicare din ce n ce mai
mare a furnizorilor i clienilor, care trebuie s devin realitate cotidian. Pieele mondiale se
extind i prin creterea nivelului concurenei; de aceea, realizarea de produse i servicii pe
care clienii le doresc determin ntreprinderile s acorde o atenie mai mare asigurrii surselor
de provenien a materialelor, modului n care sunt proiectate i fabricate de furnizori
produsele i serviciile oferite, transportate i distribuite clienilor, respectiv ceea ce-i doresc
cu adevrat clienii.
n ultimii ani, multe firme individuale sau aglomerate au constatat c administrarea n
mod eficient a tuturor unitilor de afaceri ale unei firme integrate vertical este destul de
dificil. Prin urmare, firmele realizeaz vnzri pentru mai multe uniti de afaceri,
concentrndu-se mai mult pe capacitile de baz, n timp ce ncercrile de creare de aliane
sau de parteneriate strategice cu furnizorii, transportatorii, depozitarii i distribuitorii,
performani n ceea ce fac, sunt determinate de nevoia de eficien.
Factorii enumerai solicit n prezent ntreprinderile s lucreze mpreun mai eficient
dect oricnd nainte. Comunicarea i schimbul de informaii prin intermediul reelelor de
calculatoare utiliznd Enterprise Systems Resurse (ERP), accesul la internet, fac posibil
acoperirea pieei la nivel mondial i uureaz munca n echip. Tehnologia comunicrii
continu s se schimbe rapid, fcnd parteneriatul global i munca n echip mult mai uoare
dect oricnd nainte.
Concurena se extinde rapid n toate industriile i pe toate pieele din ntreaga lume,
aducnd noi materiale, produse, oameni i resurse, mpreun, ceea ce face mai dificil
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 1. Supply Chain Management: introducere, edificiul, bazele
vnzrile locale pentru a pstra clienii. Apariia crizei economice mondiale a determinat
firmele i clienii sa contientizeze importanta costului, simultan cu niveluri mai ridicate de
calitate i de servicii, context ce determin organizaiile sa caute i s gseasc cele mai bune
modaliti de a concura.
n anii `90 civa autori au ncercat s transpun esena managementului lanului de
aprovizionare ntr-o singur definiie care s conin: obiectivele teoriei de management,
grupul int, obiectivul (ele), mijloacele pentru atingerea obiectivelor.
Obiectivul SCM este n mod evident supply chain. Acesta reprezint o reea de
organizaii ce sunt implicate prin legturi amonte i aval, n diferite procese i activiti care
produc valori sub forma produselor i serviciilor ce ajung la consumatorii finali.
ntr-un sens mai larg, un lan de aprovizionare const din dou sau mai multe
organizaii separate legal, dar unite prin fluxuri de materiale, financiare i informaii.
Acestea pot fi firme ce produc pri componente i produse finite, firme care asigur logistica
i uneori, chiar i clientul final nsui, n sensul c conine fluxuri divergente i convergente
ntr-o reea complex ce rezult din mai multe comenzi date de diferii clieni care trebuie
realizate (deservite) n paralel.
ntr-un sens restrns, termenul de lan de aprovizionare poate fi aplicat unei
companii mari care are cteva sedii adesea localizate n ri diferite. Coordonarea ntr-un
mod eficient a fluxurilor de materiale, informaii i financiare ntr-o astfel de companie
multinaional rmne o sarcin formidabil. Dintr-o asemenea perspectiv, este numit i lan
de aprovizionare interorganizaional, n timp ce termenul intraorganizaional se refer
numai la cel intern, respectiv la colaborarea dintre marketing, producie, aprovizionare,
logistic i finane, aceasta fiind condiia esenial i fireasc a firmelor de succes de astzi.
Obiectivul fundamental care guverneaz toate eforturile ntr-un SC este creterea
competitivitii. Aceasta deoarece n ochii consumatorului final nu este responsabil doar o
singur unitate organizatoric pentru competitivitatea produselor i serviciilor, ci lanul privit
ca un ntreg. Evident, convingerea unei companii individuale s devin parte dintr-un lan de
aprovizionare necesit o situaie de succes pentru fiecare participant, ca la un drum de curs
lung, n timp ce aceasta nu se poate implica pentru toate prile ntr-o curs scurt.
Ca alternativ, o firm poate s-i creasc competitivitatea prin asigurarea unui
service general, acceptat la un cost minim, fiind posibile dou ci principale de mbuntire:
o mai apropiat integrare a organizaiilor i nchiderea integral a
organizaiilor insolvabile;
o mai bun coordonare a fluxurilor materiale, informaionale i financiare.
Depirea barierelor organizaionale, alinierea strategiilor i gestionarea lanului de
aprovizionare sunt subiecte comune n acest sens. Vom defini termenul de management al
lanului de aprovizionare ca fiind sarcina de a integra unitile organizaionale de-a lungul
unui lan, de a coordona materialele, informaiile i fluxurile financiare pentru a acoperi
cererile clientului, cu scopul de a mbunti competitivitatea lanului de aprovizionare
privit ca un ntreg.
1.2. EDIFICIUL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Pentru a nelege generic managementul lanului de aprovizionare, trebuie s ncepem
cu punctul de plecare, adic firmele de extracie a materiilor prime din/de la sol (cum ar fi
minereul de fier, petrolul, lemnul i produsele alimentare), apoi vnzarea lor n calitate de
furnizori de materii prime (companii de cherestea, laminate din oel i distribuitori de materii
prime alimentare). Aceste firme acioneaz pe baza ordinelor de cumprare, cu specificaii
clare primite de la productorii de componente, transformnd materiile prime n materiale i

semifabricate care sunt ulterior utilizate de ctre clienii de materiale, cum ar fi foile de
aluminiu, cupru, produse alimentare, cherestea etc.
Productorii de componente rspund la comenzile i specificaiile primite de la clienii
lor; productori de produse finale, fabric i vnd componente intermediare fire electrice,
esturi, obiecte sanitare, materiale de construcii, componente plastice turnate, alimente
procesate. Ultimii productori asambleaz produsele finite i le vnd angrositilor sau
distribuitorilor, care la rndul lor le revnd apoi ctre comercianii cu amnuntul pe baza
comenzilor primite pentru a ajunge la consumatorii finali.
Consumatorii de obicei cumpr produse pe baza unei combinaii de factori: cost,
calitate, disponibilitate, mentenabilitate i reputaie, n sperana c produsul satisface cerinele
i ateptrile consumatorilor. Companiile care acioneaz mpreun prin formarea lanului lor
de aprovizionare, pentru a oferi astfel produsele i serviciile dorite de clieni, vor fi n cele din
urm companii de succes. De-a lungul lanului de aprovizionare, intermediarii i clienii ar
putea avea nevoie de returnarea unor produse aflate n perioada de garanie, de reparaii sau de
reciclarea acestora la finalul utilizrii. Aceste activiti fac parte din logistica invers i sunt
component a lanului de aprovizionare.
Un lan de aprovizionare, cum ar fi un lan de automobile, include un numr mare de
organizaii, n timp ce altele, cum ar fi un birou de avocatur, ar putea avea un numr redus.
Astfel, seria de firme realizeaz produse i servicii disponibile pentru clieni, deinnd funcia
de producie care s permit livrarea i reciclarea materialelor componente, a produselor finite
i serviciilor se numete lan de aprovizionare.
Companiile cu mai multe produse dein, probabil, lanuri de aprovizionare multiple.
Toate produsele i serviciile ajung la clienii lor, prin intermediul unui tip de lan de
aprovizionare. Unele ar putea implica furnizori strini i/sau piee strine. Cu aceast
reprezentare a ideii de lan de aprovizionare n minte, este uor de intuit c exist doar o surs
de venit preul pltit de client, pentru toate organizaiile din lanul de aprovizionare.
De aceea, cheie dezvoltrii de programe eficiente pentru managementul lanului de
aprovizionare este pstrarea clientului n minte.
Un numr de alte companii sunt, de asemenea, indirect implicate n cele mai multe
lanuri de aprovizionare, i ele joac un rol foarte important n livrarea produselor finite la
clieni. Ele sunt reprezentate de mai muli furnizori de servicii, cum ar fi companiile de
transport maritim i aerian, furnizorii de sisteme de informare, de depozitare, expeditorii de
marf, agenii i consultani. Aceti furnizori de servicii sunt extrem de utili pentru firmele
primare n cele mai multe lanuri de aprovizionare, deoarece pot ajuta la obinerea produselor
n cazul n care acestea trebuie s fie ntr-un timp util la cumprtori i vnztori. O
comunicare eficient, trebuie s permit organizaiilor s serveasc i pieele periferice,
pentru a economisi bani pe transferurile interne i globale la cel mai mic cost posibil.
The Council of Supply Chain Management Professionals definete lanul de
aprovizionare - planificarea i managementul tuturor activitilor implicate n aprovizionare i
de conversie a activitilor de management a logisticii. Aceasta include, de asemenea,
coordonarea i colaborarea cu partenerii din canalul de aprovizionare i distribuie, care pot fi
furnizori, intermediari, furnizori de servicii i clieni.
The Institute for Supply Management definete SCM ca fiind proiectarea i
managementul legturilor, cu valoare adugat a proceselor, dincolo de graniele
organizaionale, pentru a satisface nevoile clienilor finali.
Supply Chain Management Singapore definete SCM - serie coordonat de tehnici
utilizate pentru a planifica i a executa toate etapele din reeaua global folosite pentru a
achiziiona materii prime de la furnizori, transformarea lor n produse finite, i livrarea de

servicii pentru clienii bunurilor.
Din definiii rezult coerena ideii de coordonare sau de integrare a unui numr de
bunuri, activiti i servicii conexe, pentru participanii la lanul de aprovizionare cu scopul de
a mbunti eficiena de operare, calitatea i serviciile oferite clienilor din rndul
organizaiilor colaboratoare. Astfel, pentru un lan logistic global de succes, firmele trebuie s
lucreze mpreun prin schimbul de informaii cu privire la: previziunea cererii, realizarea de
noi produse, dezvoltarea de servicii, utilizarea tehnologiilor, determinarea numrului de
angajai, planurile de cumprare, datele de livrare i orice altceva cu impact asupra produciei
firmei cumprtoare i a planurilor de distribuie.
n teorie, activitatea unui lan de aprovizionare este privit ca o unitate coerent,
deosebit de competitiv, acompaniat de mai multe firme mari, integrate pe vertical. Aceast
diferen este determinat de faptul c firmele independente din cadrul unui lan sunt relativ
libere s intre i s prseasc relaia lanului de aprovizionare n cazul n care respectivele
relaii nu mai sunt profitabile, fapt ce conduce la formarea liber a alianelor pe pia, i care
le permite s funcioneze mai eficient dect conglomerate integrate vertical.
Competitivitatea unei organizaii poate fi mbuntit prin mai multe variante de
aciune, ca de exemplu: prin reducerea costurilor, creterea flexibilitii cu respectarea
schimbrilor n cererea clientului sau prin oferirea unei caliti superioare a produselor i
serviciilor.
COORDONAREA FLUXURILOR
Coordonarea activitii de-a lungul lanului de aprovizionare poate fi excelent prin
utilizarea de aplicaii tehnologice care permit ca procesele executate manual n trecut s
devin automatizate, iar activitile aflate la interfaa a dou entiti s poat fi simplificate. i
activitile duplicate pot fi reduse la o singur activitate. Procesul de orientare ncorporeaz
adesea o remodelare, urmat de o standardizare a noului proces.
Pentru a executa comenzile clientului, disponibilitatea materialelor, a personalului, a
mecanismelor i a instrumentelor trebuie s fie planificat. Dei planificarea produciei i
distribuiei ca i factori de succes s-au utilizat n ultimii ani, ele au fost izolate i limitate ca
scop n cea mai mare parte a timpului. Coordonarea planurilor a mai multor organizaii
separate legal reprezint o nou provocare preluat de planificarea avansat a sistemelor. n
acest sens, vom descrie edificiul SCM n detalii, ncepnd cu acoperiul, continund cu cei
doi stlpi i terminnd cu cteva referiri la fundaie.
Serviciul pentru clieni este o noiune multidimensional. Conform unei analize
efectuate asupra clienilor se pot distinge trei elemente ale serviciului pentru clieni: pretranzacie, tranzacie i elemente post-tranzacie.
Elementele pre-tranzacie se refer la activitile unei companii care preced un
contract. Sunt avute n vedere aici accesul clientului la informaii privind produsele i
serviciile pe care o firm le ofer i existena unei legturi adecvate ntre organizaiile
implicate. Evident, pentru produsele standard comandate n mod obinuit, oferirea de
informaii prin intermediul internetului poate fi suficient. Oricum, proiectele de amploare
(cum ar fi construirea unui nou sediu al firmei) va cere cteva legturi personale intense ntre
organizaiile implicate la diferite nivele din ierarhie. n final, flexibilitatea de a ntlni clieni
n particular poate fi un element important pentru o pregtire calificat i ctigarea unei
comenzi.
Elementele tranzacionale sunt reprezentate de toate acelea care contribuie la
ndeplinirea comenzii n ochii clientului. Disponibilitatea produselor (n stoc) poate fi o
10
opiune. Dac un produs sau serviciu trebuie mai nti comandat, timpul n care se
desfoar comanda joac un rol important. De-a lungul timpului de livrare un client poate
obine informaii despre statutul curent i locaia comenzii. Livrarea de bunuri poate include
cteva servicii adiionale, cum ar fi o introducere n folosirea produsului, indicaii despre
pstrarea lui etc.
Elementele post-tranzacionale privesc serviciile oferite odat ce comanda a fost
realizat. Acestea includ elemente cum ar fi repararea sau schimbarea prilor defecte i
administrarea felului n care sunt rezolvate plngerile clientului i garania produsului.
Pentru msurarea serviciilor pentru clieni i stabilirea scopurilor propuse, indicatorii
de performan folosii n practic sunt: timpul maxim de comand, numrul de comenzi
rezolvate n n zile, numrul de comenzi fr returnri. Dac un anumit nivel sau standard
al serviciilor pentru clieni a fost dobort ceilali membri ai lanului trebuie informai n aa fel
nct fiecare s tie cum poate s contribuie la depirea noilor ateptri.
Pentru a ilustra aceste aspecte, s considerm timpul de rezolvare a unei comenzi ctre
clieni ca un exemplu. S presupunem un timp de 9 zile pentru livrare oferit clienilor. Acum,
inventariind fiecare activitate din lanul de aprovizionare cu timpii ateptai pentru informaii
i materiale, devine clar unde punctul de decuplare dintre cele dou opiuni producie pe
stoc i producie n funcie de comenzi - poate fi plasat n mod curent. Dac timpul actual
pentru ntregul ansamblu totalizeaz 11 zile, aceast opiune de vnzare cere o anumit
producie pe stoc.
Stocurile deinute la punctul de decuplare presupun costuri i creterea lor pn la un
punct de decuplare, pentru ca nici un produs sau component s nu fie fabricat n cantiti prea
mari. n mod ideal, produsele realizate pe stoc au o multipl utilizare i pot fi folosite i n
cadrul altor bunuri. Aceast utilizare multipl va reduce riscul de a reine stocuri greit
dimensionate, dac exist o schimbare neateptat n cererea produsului.
INTEGRAREA FLUXURILOR
Dup cum am menionat mai sus, un lan de aprovizionare n sensul restrns al
conceptului const n cteva firme separate legal care colaboreaz n generarea unui produs
sau serviciu cu scopul de a mbunti competitivitatea lui ca ntreg. Integrarea se refer la
etapele speciale care fac ca aceste firme s colaboreze pe termen lung cum ar fi: alegerea
partenerilor, organizarea n reele i colaborarea interorganizaional, conducerea
lanului.
Alegerea partenerilor ncepe cu analiza activitilor asociate la generarea unui
produs sau serviciu pentru un anumit segment de pia vizat.
n primul rnd, activitile vor fi alocate membrilor existeni n lanul de
aprovizionare, dac acestea corespund competenelor lor de baz.
n al doilea rnd, activitile legate de produsele standard i serviciile existente pe
pia fr potenial de difereniere n ochii clienilor, vor fi aduse din afara lanului de
aprovizionare, de regul la costuri mai mici.
n al treilea rnd, pentru celelalte activiti rmase, trebuie cutat un partener care
s se alture lanului, n urma analizei posibilitii activitii de a fi cumprat sau produs de
ctre firm. Criteriile de selecie nu trebuie s se bazeze doar pe costuri, ci i pe potenialul
viitor al unui partener n a sprijini activitatea viitorului lan de aprovizionare.
11
O cultur organizaional potrivit cu a firmei i un angajament de aderare la

scopurile lanului sunt de o mare importan. Un posibil partener poate introduce un nou
sistem specializat de cunotine referitoare la procesul de producie i produse sau la
dezvoltarea celor existente. n cazul unui lan de aprovizionare global criteriile adiionale
trebuiesc luate n considerare (cum ar fi taxele, cursul de schimb, aport tehnologic, etc).
Asocierea activitilor la acei membri din cadrul lanului de aprovizionare care le pot
realiza (performa) cel mai bine, ca i capacitatea de a adapta structura unui lan ntr-un mod
rapid innd cont de nevoile pieei, sunt un avantaj major comparativ cu ierarhiile tradiionale.
Din perspectiva teoriei organizaionale, lanul de aprovizionare este o form special de reea
organizaional, ce const n cuplaje lejere ntre actorii individuali cu drepturi egale. Structura
organizaional este adaptat n mod dinamic, n acord cu sarcinile ce trebuiesc ndeplinite i
scopurile reelei vzute ca un ntreg. Pe de alt parte, un lan de aprovizionare poate fi vzut i
ca o entitate separat virtual de ctre clienii si. Termenul de firm virtual este oricum
folosit pentru o reea de firme care colaboreaz doar pe termen scurt, uneori pentru a ndeplini
comanda unui singur client.
Colaborarea interorganizaional este o necesitate efectiv pentru un lan de
aprovizionare. Aceasta este privit ca o intersectare ntre interaciunea de pia i o
ierarhizare. Lanul ncerc s combine cel mai bine trsturile dintre cele dou laturi. Ideal ar
fi ca fiecare entitate dintr-un lan s se concentreze asupra competenelor ei de baz i s fie
ferit de procedurile unei decizii singulare i cu implicaii administrative atribuite unei ierarhii
largi. Competiia dintre membri n cadrul unui lan este nlocuit cu devotamentul n ceea ce
privete mbuntirea competitivitii lanului ca ntreg. Oricum, rmne riscul ca la un
moment dat colaborarea s fie ntrerupt. Aceste trsturi sunt presupuse a produce inovaia i
flexibilitatea ca o preocupare permanent de a prelua noile tendine existente pe pia. Dei
independente din punct de vedere legal, entitile din cadrul unui lan sunt dependente
economic una de cealalt. Evident, structura rmne stabil doar dac se menine o situaie de
ctig pentru fiecare membru cel puin n ultima instan. Dac acest proces nu este atins n
termen scurt prin mecanismele de pre obinuite, trebuiesc cutate scheme de compensare.
Pentru a mbunti coerena membrilor pot fi folosite cteva tipuri de legturi, ce se
pot manifesta ca:
legturi tehnice, definitorii pentru tehnologiile folosite de firme;
legturi de cunotine, referitoare la propria afacere;
legturi sociale, sub forma ncrederii personalului;
legturi administrative, referitoare la administrare i procedurile aplicate firmelor;
legturi juridice manifestate sub forma contractelor ncheiate ntre firme.
O legtur ulterioar poate fi introdus prin schimbarea contribuiilor la capital.
Legturile trebuiesc practicate n mod continuu pentru a dezvolta un anumit grad de ncredere
bazele unui parteneriat pe termen lung. n cazul unui lan de aprovizionare global, o atenie
deosebit este acordat comunicrii culturii organizaionale de afaceri i interculturale.
Conducerea fiind a treia etap, este o tem delicat n lumina auto-organizrii ideale,
actorii policentrici formnd un lan. Cel puin cteva decizii trebuiesc luate pentru ca un ntreg
s funcioneze, chiar dac deciziile se refer la anularea unui parteneriat sau integrarea unui
nou membru. Strategiile de aliniere similar n rndul partenerilor pot cere anumite forme de
12
conducere. n practic - datoria de conducere poate fi ndeplinit fie de o companie

central, fie de un comitet central.
De regul, o companie central este un membru avnd cea mai mare putere
financiar, cele mai bune cunotine despre produse i procese sau cea mai bun
mprire a valorilor create de-a lungul ndeplinirii comenzilor. n unele cazuri, compania
central poate fi fondatorul unui lan de aprovizionare. n funcie de aceste motive, deciziile
luate de compania central vor trebui acceptate i de ceilali membri. Pe de alt parte, un
comitet comun poate fi ales, compus din reprezentani ai tuturor membrilor unui lan. Regulile
de luare a deciziilor, cum ar fi numrul de voturi pentru fiecare membru - sunt un subiect de
negociere. n ciuda avantajelor atribuite unui lan de aprovizionare, trebuie s inem cont i c
structura lui este vulnerabil - ieirea unui membru poate pune n pericol supravieuirea
lanului ca ntreg. De asemenea un membru poate risca s devin neatractiv i s fie apoi
nlocuit cu unul competitiv, odat ce cunotinele sale nu mai sunt de folos n cadrul acelui
lan. Conducerea activitilor n organizaii nu trebuie s solicite eforturi comparabile celor
existente ntr-o ierarhie. n lumina recentelor dezvoltri din domeniul tehnologiei informaiilor
i comunicrii, ca i a planificrii asistate de calculator a fluxurilor de materiale, aceast
cerere a fost ndeplinit la scar larg.
Coordonarea informaiilor, materialelor i a fluxurilor financiare - al doilea pilon
principal al SCM - comport trei dimensiuni, referitoare la:
utilizarea tehnologiei informaiei i comunicrii;
orientarea procesual;
planificarea avansat.
Evoluiile n domeniul tehnologiei informaiilor (IT) au fcut posibil procesarea
informaiilor n locaii diferite din lanul de aprovizionare, facilitnd astfel aplicarea
planificrii avansate. Posibilitatea de stocarea ieftin (i de o gam larg) a informaiilor
permite aflarea unor date istorice, cum ar fi de ex., vnzrile din trecut. Aceste depozite de
date pot fi folosite pentru a analiza obiceiurile clienilor i de aflare a unor comenzi precise
din trecut. Comunicarea prin interschimburi electronice de date poate fi stabilit prin reele
private sau publice, cea mai popular fiind internetul. Membrii din cadrul unui lan de
aprovizionare pot fi astfel informai imediat i la un cost sczut.
Standardele rigide din trecut introduse n comunicaii n linii speciale de afaceri sunt
acum nlocuite de metalimbaje i protocoale mult mai flexibile. Legturile de comunicaii pot
fi difereniate conform domeniilor: afaceri, consum sau administraie. Vom discuta n
continuare despre cele dou legturi.
Afacere la afacere aceste comunicaii permit companiilor s-i refac procesele.
Sarcinile manuale, cum ar fi plasarea unei comenzi pentru un obiect standard, pot fi acum
preluate de un calculator. Acesta controleaz ntregul proces, de la transmiterea comenzii,
acceptarea comenzii i ordonarea executrii comenzii pn cnd acceptul este primit i
verificat. n final, suma de pltit este transferat n contul furnizorului n mod automat.
Achiziionarea automatizat a permis companiei Ford Motor s-i reduc echipa de lucru
n mod drastic (de la 240 la 38 de membri). Alte avantaje se refer la creterea vitezei de
lucru i reducerea erorilor. Mai mult, firmele se pot folosi de pieele prezente pe internet,
numite i e-centere. Aceste piee de desfacere pot fi difereniate prin urmtoarele patru
caracteristici:
specificitatea bunurilor (fie c sunt atribuite manufacturii sau operaionalitii);
13
durata relaiei (difereniat de izvorrea sistemic sau locul acesteia);
mecanismul de pre (cu preuri fixe ex. un catalog electronic, sau cu negocieri
de pre sub forma unei licitaii electronice);
cele dou poluri ale unui e-centru, care poate favoriza fie vnztorii, fie
cumprtorii, sau poate avea o poziie neutr.
Datorit accesului global la internet, poate rezulta nu doar o competiie strns i
preuri reduse de cumprare, dar i noi oportuniti de vnzare. Pieele joac un rol important
mai ales la intersectarea a dou sau mai multe lanuri de aprovizionare, n timp ce coordonarea
fluxurilor dintre companii diferite ntr-un lan este sprijinit de planificarea i colaborarea lor.
Afacere la consumator aceste comunicaii intesc abordarea individual cu ajutorul
internetului. Cteva noi provocri trebuiesc menionate aici, cum ar fi accesul uor la
informaii privind produsele i serviciile oferite, sigurana plilor, i n final, transportul de
bunuri i servicii ctre client. Ele deschid un nou canal de marketing pentru consumatori i
ofer motivaii pentru consumatorii finali n cadrul unui lan de aprovizionare.
A doua dimensiune - procesul de orientare - intete spre coordonarea tuturor
activitilor implicate n realizarea comenzilor clientului n cel mai eficient mod. De regul se
ncepe cu o analiz a lanului existent i cu alocarea curent a activitilor ctre membrii lui.
Indicatorii de performan pot arta slbiciunile n gestiune i risipa manifestat. O
companie cu cele mai bune practici poate sprijini acest efort. Ca rezultat, unele activiti vor fi
supuse unor eforturi de mbuntire, n timp ce altele vor fi realocate. Acest bloc al
procesului de orientare are multe n comun cu procesul de afaceri care oricum nu va rezulta
neaprat ntr-o transformare radical.
Planificarea avansat a treia dimensiune implic nivele de planificare pe termen
lung, mediu i scurt. Produsele de software - numite sisteme de planificare avansat - sunt
acum disponibile pentru a sprijini aceste sarcini de planificare. Dei un sistem de planificare
(SAP) este separat n cteva module, informaia efectiv care oscileaz ntre module ar trebui
s l fac un software coerent. Alinierea acestor module n concordan cu nevoile specifice
ale unui lan de aprovizionare solicit aptitudini specifice, cum ar fi cele n modelarea de
sisteme i date, procesarea de date i modele de soluii. SPA nu nlocuiete, ci suplimenteaz
sistemele de planificare al resurselor - SPR. SPA-ul preia din sarcinile de planificare, n
timp ce SPR este nc cerut ca sistem de tranzacie i execuie pentru comenzi. Avantajele
noilor structuri trebuiesc vzute n lumina deficienelor binecunoscute ale sistemelor
tradiionale SPR cu privire la planificare.
n esen, un sistem SPR modeleaz diferitele sarcini de planificare
nesincronizate. Mai mult, aceste sarcini de planificare sunt executate secvenial, fr a se
permite revizuirea deciziilor de la nivele mai nalte. Unele sarcini, cum ar fi procesarea
facturilor de materiale, nu cer capaciti mari. Timpii de conducere sunt folosii ca un reper
fix pentru ordonanare n timp ce este bine tiut , aceti timpi sunt un rezultat al
planificrii. Nu este surprinztor c acele firme care folosesc sisteme SPR se plng de timpi
ndelungai i multe comenzi care depesc termenul limit.
De asemenea, planificarea produciei i planificarea distribuiei sunt sisteme mai mult
sau mai puin separate. SPR era focalizat ctre o singur firm, n timp ce SPA a fost
construit pentru lanuri de aprovizionare interorganizaionale. Dei separate n cteva
module, SPA are menirea de a media defectele sistemelor amintite printr-o integrare mai
apropiat a modulelor, modelarea adecvat a capacitilor nguste, un concept ierarhic de
14
planificare i folosirea ultimilor nouti n dezvoltarea algoritmilor. Deoarece planificarea

este executat prin stocarea datelor n calculator, planurile pot fi actualizate uor i n mod
continuu (ex. cazul unei prbuiri a unei linii de producie).
Planificarea are acum capacitatea de a observa gestiunile dinamice i de a le folosi
ct mai bine. Modurile alternative de operaionare pot fi evaluate, cum ar fi costurile reduse i
profiturile mbuntite. Pot fi planificate diferite scenarii ale dezvoltrii ulterioare, pentru a
identifica un pas urmtor, robust pentru intervalul de planificare pregtit. Mai mult, nu mai
este necesar estimarea timpilor de lucru pentru planificare. Acest lucru ar trebui s determine
companiile care folosesc SPA s reduc timpii de lucru n mod drastic, comparativ cu cei
obinui de sistemele SPR. O urmare favorabil a SAP-ului const n abilitatea de a verifica
dac o nou comand cu o dat de finalizare precizat poate fi acceptat. n cazul n care
stocurile nu sunt suficiente, este posibil a se genera un posibil calendar n care s se
introduc noua comand acolo unde se potrivete mai bine. Evident, aceste urmri permit o
combinare mai bun cu datele acceptate, pentru a deveni mai flexibil i a coopera mai
avantajos.
Am putea aduga c propunerile pentru o mai bun integrare a unitilor
organizaionale nu pot fi separate de noiunea de coordonare a fluxurilor i invers. Alegerea
partenerilor ntr-un lan sau efectivitatea unei strategii amnate pot fi cel mai bine evaluate
prin planificarea avansat. Pe de alt parte, structura unei reele organizaionale stabilete
cadrul pentru fluxuri optimizate n cadrul lanului de aprovizionare.
Pentru a opera cu succes un lan de aprovizionare, sunt necesare mai multe
ingrediente care au fost prezentate de literatura de specialitate n ultimii anii n discipline ca:
logistica i transportul, marketingul, cercetarea operaional, comportamentul
organizaional, organizaia industrial i costurile tranzacionale, achiziiile i furnizorii,
pentru a numi doar cteva.
1.3. BAZELE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT-ULUI

n timpul anilor 1950 i 1960, productorii din SUA au utilizat tehnicile de producie
n mas, avnd ca argumente reducerea costurilor i creterea productivitii, acordndu-se
relativ puin atenie pentru crearea de parteneriate cu furnizorul, mbuntirea procesului de
proiectare, a calitii produselor i flexibilitii organizaiilor pe piee.
Design-ul pentru noi produse i dezvoltarea acestora a fost un proces lent i s-a bazat
exclusiv numai pe resurse interne, tehnologii i capaciti. Schimbul de tehnologie, experien
i cunotine, prin parteneriate strategice cu furnizorii cumprtorului, pentru nevoile de
producie i cunoaterea necesitilor reale privind necesarul de materii prime destinate
funcionarii nentrerupte a utilajelor i meninerea unor fluxuri echilibrate de materiale, a
condus la investiii mari n depozite i procesul de stocaj.
n timpii 1960 i 1970 preocuprile au fost marcate de dezvoltarea tehnologiei
informatice, care a condus la apariia i dezvoltarea de software specializat destinat
determinrii corecte a planificrii necesarului de materiale i a resurselor de fabricare a cererii
prin utilizarea corespunztoare a capacitilor de producie, respectiv a gradului de ncrcare a
liniilor de producie.
15
Anii 1980 au fost anii de apariie ai SCM. Una dintre primele utilizri nregistrate pe
scar larg ale termenului SCM a aprut ntr-o lucrare publicat n 1982. Concuren intens
la nivel mondial nceput n 1980, i care continu i astzi, a constituit un stimulent pentru
productorii din SUA pentru a oferi produse mai ieftine, de calitate superioar, mpreun cu
niveluri mai ridicate de service pentru clieni.
Productorii au utilizat metoda exact la timp pentru producie i strategii de
mbuntire a calitii n scopul creterii eficienei de fabricaie i reducerii timpilor de
livrare. ntr-un mediu de fabricaie exact la timp se utilizeaz un inventar mic pentru a
programa i rezolva problemele de producie. Totui, firmele au nceput s-i dea seama de
beneficiile poteniale i importana strategic a cooperrii.
Intensificarea concurenei la nceputul anilor 90 n SUA i tendina de globalizare a
pieelor, nsoit de creterea importantei logisticii i a costurilor de inventar, a determinat noi
provocri asociate cu mbuntirea calitii, eficiena fabricaiei, service-ul client i designul
de produse noi, ceea ce a condus la o dezvoltare puternic a organizaiilor. Pentru a face fa
acestor provocri, productorii au nceput s recurg la achiziionarea input-urilor de la un
numr de furnizori atent selectai i certificai, de nalt calitate, cu o reputaie excelent a
serviciilor oferite, cum ar fi cei specializai n proiectarea produselor noi, activiti de
dezvoltare, reducerea costurilor, creterea calitii i mbuntirea serviciilor oferite. Cu alte
cuvinte, companiile i-au dat seama c n cazul utilizrii celor mai buni furnizori, ele ar putea
n schimb s-i ajute pentru a genera vnzri mai mari prin mbuntiri ale produselor oferite
legate de disponibilitate, calitate i design, economii de costuri printr-o atenie acordat
proceselor de fabricaie, multe dintre aceste aliane cu furnizorul din ara cumprtorului
dovedindu-se a fi de succes.
Ca un lucru interesant, ideea general a SCM a fost discutat cu mai muli ani nainte
de apariia termenului propriu-zis de supplz chain. n 1915, Arch Shaw, profesor al colii de
Afaceri Harvard n lucrarea Cteva probleme n piaa distribuiei, treateaz anumite
probleme ale SCM, ca exemple tipice la ceea ce avem astzi SCM, fr a folosit totui acest
termen. Textul a inclus discuii despre ce reprezint cumprarea de materii prime, mijloace de
transport, faciliti de localizare, analiza productivitii i a deeurilor, el mbrind un punct
de vedere experimental sau de studiu sistematic al problemelor lanului de aprovizionare.
i astzi profesorii de la colile de afaceri continu s discute aceste subiecte cu
studenii i managerii de afaceri. Ideea c societile ar trebui s lucreze mpreun i s-i
coordoneze activitile, fiinf nevoie de o perioad de timp pentru a identifica idei noi i de
mult mai mult timp pentru a le pune n aplicare.
Reproiectarea proceselor de afaceri sau regndirea radical a afacerii este necesar
pentru reducea cantitilor de deeuri, protecia mediului i creterea performanei, constituind
o preocupare i o nevoie continu de reducere a timpului de livrare, rentoarcerea la nevoia de
competen cu accent pe reducerea costurilor pentru dezvoltarea pe termen lung ca i avantaj
competitiv.
La mijlocul anilor 1990, termenul a devenit sinonim cu reducerea costurilor, SCM
crescnd rapid n popularitate i fiind vzut ca o surs de avantaj competitiv pentru firmele
participante n lanul de aprovizionare.
n aceast perioad de timp, managerii, consultanii i cadrele universitare au iniiat i
dezvoltat o nelegere a diferenelor dintre logistic i managementul lanului de
aprovizionare. Pn atunci managementul lanului de aprovizionare a fost pur i simplu privit
ca logistica din afara firmei. Pe msur ce companiile au nceput punerea n aplicare a
iniiativei SCM, au nceput s neleag necesitatea de a integra procesele cheie, care s le
permit s acioneze ca un lan de aprovizionare i s reacioneze ca o entitate. Astzi,
logistica este privit ca un element important al conceptelor mult mai largi ale SCM.
16
Termenul de SCM a fost definit de doi consultani: R. Oliver i M. Webber n 1982.

Lanul de furnizare n viziunea lor ridic misiunea logisticii spre a deveni un concept
managerial de top, din moment ce numai managementul de top poate s asigure faptul c
obiectivele funcionale intr n conflict de-a lungul lanului de furnizare, sunt reconciliate
i echilibrate i c o strategie integrat a sistemelor care reduc nivelul vulnerabilitii
trebuie dezvoltat i implementat. n viziunea lor, coordonarea materialelor, informaiilor
i finanelor care circul n interiorul unei mari firme multinaionale este o sarcin
provocatoare i aductoare de recompense. Evident, a forma un lan de furnizare dintr-un
grup de companii individuale astfel nct s acioneze ca o entitate unic este i mai dificil.
Cercetarea n domeniul integrrii i coordonrii diferitelor uniti funcionale a nceput
cu mult timp nainte de apariia termenului de SCM din 1982. Aceste eforturi pot fi detectate
n diverse domenii ca logistica, marketingul, teoria organizaional, managementul operaional
i cercetarea operaional. Contribuii focalizate, selectate vor fi trecute n revist n cele ce
urmeaz fr a pretinde o abordare absolut. Aceste contribuii sunt:
cercetarea canalelor W. Anderson, 1957;
efectul de puternic provocare bici, n sistemele de producie distribuie J.
Forrester, 1958;
localizarea i controlul inventarelor n reelele de producie distribuie F.
Hanssmann, 1959,
colaborarea i cooperarea D. Bowersox, 1969;
planificarea produciei n mod ierarhic A. Hax i H. Meal , 1975.
Cercetarea canalelor W. Anderson consider nainte de toate cercetarea canalelor
ca un domeniu special al cercetrii n marketing. El afirmase c principiile amnrii cer ca
schimbrile de form i identitate - apar n ultimul punct posibil de circulaie n
marketing i c schimbrile n locaia inventariat apar n ultimul timp posibil. Amnarea
servete la reducerea riscurilor pe pia, cci produsul va rmne la un statut nedifereniat
ct mai mult posibil, permind s fac fa mai bine la schimbrile neateptate pe pia. De
asemenea, amnarea poate reduce costurile de transport din moment ce produsele vor fi
reinute n lanul de furnizare ct mai mult posibil (de ex. n depozitul unei fabrici, pn cnd
sunt necesare cu adevrat n nivelul urmtor - un centru de distribuie), n felul acesta
reducndu-se nevoia unui transport de bunuri ntre centre n cazul unei penurii de bunuri i a
dezechilibrului n distribuia de stocuri.
Examinnd posibilitatea de amnare a unei etape n producie se poate descoperi c
aceasta poate fi eliminat pe de-a ntregul, dac o etap nu este ndeplinit prematur s-ar putea
s nu mai fie neaprat necesar. Ca ex. Anderson a insistat asupra eliminrii ambalrii
grului n saci, n locul acestui procedeu s-ar putea alege un camion cu remorc deschis.
Principiile descoperite de Anderson sunt aplicate i astzi. Privind eliminarea se poate observa
pentru cei care cumpr c i aleg produsele direct, eliminnd astfel nevoia comerciantului de
a le aeza pe rafturi. Un alt ex. fiind clienii IKEA care realizeaz asamblarea mobilei ei
nii beneficiind de reduceri..
Oricum, trebuie s nu uitm c amnarea n diferenierea produsului cere ca acesta s
fi fost deja conturat (de ex. modificarea unui produs pentru a deveni specific clientului ar
trebui s fie posibil att tehnic ct i economic). Capacitatea de a evalua efectele amnrii
ntr-un lan de aprovizionare, este rezultatul planificrii avansate de astzi. Alternativele
17
diferite ale amnrii au fost analizate i simulate nainte ca Hewlett Packard s introduc cu
succes amnarea pentru imprimantele deskjet.
Colaborarea i coordonarea D. Bowersox (1969) a descris starea de cunotine n
marketing, distribuie i gndirea sistemic. Exist deja o contientizare a faptului c
obiectivele individuale ale unitii funcionale dintr-o firm pot aduce eficiena. De
exemplu:
fabricnd produse tradiionale, se realizeaz o producie mare de serie avnd cea
mai sczut limit a preului;
marketingul prefer stadiul inventarului bunurilor finisate i sortimente nguste pe
piee de desfacere;
finanele favorizeaz inventarele;
distribuia fizic presupune costuri totale legate de misiunea firmei n acest sens.
Producia de lung durat se preteaz la determinarea costurilor stabilite pe unitatea de

produs, rezultnd n inventar la un pre ridicat, permind livrarea n termen scurt, ceea ce
conduce la creterea costurilor de posesie. Mai mult, materialele i prile folosite n producia
bunurilor finale, nu mai pot fi folosite n cadrul altor produse finale, limitnd astfel
flexibilitatea.
Bewersox a criticat faptul c sistemele de distribuie fizic au fost n principal
studiate plecnd de la organizaiile integrate vertical. Activitile de distribuie i
activitile legate de aceasta de obicei se termin atunci cnd transferul de proprietate are loc.
Dac suprafaa dintre dou sau mai multe distribuii nu este corect dimensionat i
sincronizat, aceasta poate duce la generarea de costuri excesive i mprirea serviciilor ctre
clieni. Cu toate acestea, Bewersox a sprijinit deja nevoia de intraorganizaie, ca i
interorganizaie, determinate de cooperare i coordonare.
Locaia i controlul inventarelor n reelele de producie i distribuie - F.
Hanssmann a fost primul care a publicat un model analitic de interaciune a inventarelor
ntr-un lan de aprovizionare cu trei locaii de inventar. La fiecare locaie se execut o
vedere de ansamblu periodic i inventarul comenzilor la nivel nalt. Exist timpi de lucru
pozitivi care sunt multipli ai perioadei de revizuire. Cererile clientului sunt presupuse a fi
distribuite normal. Suportul deciziei este adus n dou cazuri: locaia inventarului - dac
doar o singur locaie este permis n lan i controlul inventarelor - dac pot fi folosite toate
cele trei locaii. Scderea preurilor i costurile de ateptare n inventar sunt considerate de
asemenea reveniri n vnzri care sunt presupuse a fi o funcie de timp de livrare. Ca
metod de soluionare este propus programarea dinamic. Locaia i alocarea inventarelor n
serie, lanurile convergente i divergente sunt nc subiecte importante de cercetare.
Efectul bici n sistemul de producie i distribuie - descrie o amplificare n
cretere a comenzilor primite n cadrul aceluiai lan de aprovizionare. Surprinztor,
fenomenul apare chiar i cnd cererea este aparent stabil. Vom explica toate acestea mai
ales c sunt privite ca un model clasic de SCM. Comportamentul dinamic al sistemelor de
producie - distribuie industrial a fost deja analizat de J. Forrester; cel mai simplu sistem de
studiat este un lan de aprovizionare format dintr-un negustor, un centru de distribuie,
un depozit i o locaie de producie (fabric). Fiecare entitate poate s foloseasc
informaiile locale disponibile atunci cnd ia decizii referitoare la cereri. Un alt punct
important este reprezentat de ntrzierile de timp ntre decizie i realizarea ei. Aceste
18
ntrzieri sunt incluse i pot fi reprezentate ca numere n vrfurile arcurilor respective,

fluxurile fiind msurate n sptmni.
S presupunem c primim o comand de la un client. Apoi negustorul cere ca la o
sptmn s fie livrat din stoc. Timpul dintre comand i decizia de a face inventarul este de
3 sptmni (inclusiv procesarea comenzii), n timp ce tranzitarea comenzii la centrul de
distribuie cere o alt jumtate de sptmn. Centrul de distribuie cere o sptmn s se
proceseze comanda, n timp ce transportul comenzii la negustor se realizeaz ntr-o alt
sptmn. Aadar, trec 5 sptmni i jumtate de la preluarea comenzii pn la inventarul
negustorului.
Forrester a artat efectele unei singure creteri, instantanee, cu 10% n vnzrile
negustorului i n nivelele de inventar ale fiecrei entiti n lanul de aprovizionare. El
concluzioneaz: comenzile la depozitul fabricii ajung n a 14-a sptmn, cu la vrf de 34%
de la data lansrii i ieirea din fabric, ntrziat de timpul de lucru al fabricii de 6
sptmni, ajunge la un vrf n sptmna 21, cu o cantitate de 45% mai mare fa de
lansare. Evident, din aceste fluctuaii, amplificate la nivel de comand i inventar rezult un
inventar ezitant i costuri sczute, cu un comportament instabil.
Mai mult, dei unitatea de timp de o sptmn pare neactualizat n zilele noastre,
nlocuind o sptmn cu o zi, se poate reflecta practicile curente mai mult fr a se deregla
structura modelului. Fluctuaiile pot fi amplificate i de politica local adoptat de
manageri. Studiul cauzelor efectului bici a devenit un domeniu bogat de cercetare. Mai nou
H. Lee a mprtit recomandrile pentru a contracara efectul bici n 4 categorii:
evitarea comenzilor multiple;
spargerea grupurilor de comenzi;
stabilizarea preurilor;
eliminarea pariurilor n situaii lips.
Evitarea cererilor multiple nseamn c deciziile de comand ar trebui bazate pe

comanda ultimului client i nu pe comportamentul de comand. Dac cererile ultimului
client nu sunt disponibile, chiar i tehnicile simple vor preveni reacii i cereri uoare. ntr-o
abordare mai radical se poate trece de la luarea deciziilor descentralizate la generarea
planurilor centrale. Pn i ultimul client poate fi inclus n aceste planuri, cum ar fi n cazul
inventarului la vnztor. Oricum, aici lanul de aprovizionare trebuie s suporte
responsabilitatea ca ultimul client s nu foloseasc stocul. n final, entitatea poate trece la
executarea vnzrilor direct ctre ultimul client (ex. vnzrile de la Dell Computers).
Lipsa de comenzi este o decizie comun pentru a reduce costurile fixe. Costurile pot
fi reduse drastic prin folosirea EDI n transmiterea comenzii, ca i prin standardizarea
procedurii de comand. Costurile de transport pot fi reduse dac se folosesc camioane
ncrcate la maxim. Se mai cere ca distribuitorii s comande sortimente de produse diferite
simultan. Din moment ce iniiativele care ncearc s influeneze cererile prin reduceri de pre
contribuie la efectul de bici, ele ar trebui abandonate. Toate acestea au determinat companiile
s stabilizeze preurile, prin garantarea n faa clienilor a unui pre zilnic redus.
Eliminarea pariurilor n situaii lips - aceasta nseamn c un client face comand
adiional, n timp ce ateapt o parte din comand, din cauza situaiei lips. Acest
comportament poate fi schimbat prin introducerea anulrii urgente a comenzii, acceptnd doar
comenzi curente constante de vnzri i difuzarea de informaii. Mai mult, pentru a depi
19
limitrile cognitive, un model matematic al lanului de aprovizionare poate fi generat i folosit

pentru sprijinirea lurii deciziilor indivizilor.
Planificarea ierarhic a produciei - A. Hax i H. Meal (1975) au artat cum se
construiesc ierarhic modelele solvabile care i-au decizii efective n sprijinul diferitelor nivele
de luare a deciziilor. Pe scurt, planificarea ierarhic a produciei se bazeaz pe urmtoarele
cinci elemente:
descompunerea n structur ierarhic;
agregarea;
coordonarea ierarhic;
construirea modelului;
rezolvarea modelului.
Descompunerea n structur ierarhic este realizabil dac pentru fiecare nivel, unul
singur mai ridicat poate fi identificat. Pot fi mai multe uniti de decizie separate ntr-un nivel
de decizie dat, coordonat de un singur nivel nalt.
Agregarea servete la reducerea complexitii problemei. Poate, de asemenea, reduce
nesigurana, fiind posibil n trei dimensiuni: timp, producie i resurse.
Coordonarea ierarhic este obinut direct prin directive i feedback-uri. Cea mai
evident directiv este inta nivelului cel mai nalt. O unitate de decizie poate trimite un feedback la nivelul de mai sus privind ndeplinirea scopurilor. Aceasta permite nivelului de sus si revizuiasc planurile, s coordoneze mai bine deciziile nivelului mai de jos i s
ndeplineasc planurile.
Pentru fiecare unitate de decizie este folosit un model care reprezint situaia deciziei
i care anticipeaz reacia nivelelor de jos n directive posibile. Planurile nivelului de sus vor
fi dezintegrate. Dac se alege un model matematic, trebuie s se in cont i de solvabilitate.
n final, o procedur de alegere a soluiei trebuie folosit pentru fiecare model, dar se pot
folosi i proceduri manuale sau grupuri de luare a deciziei.
SCM nu este confundat doar numai cu logistica. Cei din zona de management al
operaiunilor folosesc aceleai denumiri, la fel ca i cei care lucreaz n domeniul achiziiilor.
Unele organizaii au creat departamente de SCM prin combinarea cumprrilor i a
operaiunilor.
Aplicaia 1.1.
Folosind elementele teoretice prezentate pn acum i consultnd bibliografia
recomandat, identificai care din acestea se regsesc ca i problematic a managementului
la firma la care dvs. lucrai. Conducerea organizaiei dvs. manifest preocupri n vederea
creterii competitivitii prin utilizarea SCM-ului?
22

LOGISTICA GENERAL - ISTORIC, DEFINIII,
MODALITI DE ABORDARE, PROCESUL
LOGISTIC FUNCIILE DE BAZ
2.1.
ISTORICUL APARIIEI I IMPORTANA LOGISTICII
De fiecare dat cnd cumprm, nchiriem, achiziionm n leasing sau mprumutm

un produs, la toate acestea, cineva trebuie s se asigure c toate componentele sunt aduse
mpreun i livrate la ua ta, conform specificaiilor cerute. Logistica este funcia care pune
acestea n micare ca toate s se ntmple. Acesta este responsabil pentru transportul i
depozitarea de materiale n drumul lor de la furnizori pn la clieni. La o scal naional,
logistic implic utilizarea unei cantiti mari de efort.
Lumea celor mai mari economii G7 (SUA, Japonia, Germania, Marea Britanie,
Frana, Italia i Canada) utilizeaz pentru activitatea de logistic aproximativ 2000 miliarde de
dolari pe an. Cu toate acestea nu conteaz dac petrolul este produs n Canada sau Siria,
electronice de consum n Japonia, maini n Regatul Unit sau Germania, produse lactate n
Frana toate acestea se bazeaz pe logistic pentru a colecta materiale de la furnizori i livra
produsele ctre clieni.
La nivel mondial milioane de persoane sunt implicate n acest efort, i cost miliarde
de dolari, pentru a pstra i menine totul n micare. De obicei, clienii observ doar o mic
parte din activitatea de logistic, precum camioanele conduse pe autostrad, vizitatorii unui
mall, o unitate de tranzacionare imobiliar atunci cnd vizitm o parcel de teren pentru
construirea unei case. Acestea sunt semnele vizibile ale unor uriae industrii, a unei funcii
complexe, cu problemele i evoluiile acesteia pentru a nelege modul n care managerii pot
obine cele mai bune rezultate pentru activitatea logistic a organizaiei pe care o conduc.
Fiecare organizaie livreaz produse pentru clienii si i n mod tradiional, am
descris aceste produse ca fiind realizate sub form de bunuri sau servicii. n realitate, acest
punct de vedere este destul de neltor, fiecare produs este de fapt un pachet complex care
conine att bunurile propriu-zise ct i servicii. Ford, de exemplu, fabric autoturisme, dar ei
acord, de asemenea, servicii prin garanii, servicii post-vnzare, reparaii i pachete de
finanare. McDonald's ofer o combinaie de mrfuri (burgeri, tacmuri, ambalarea,
ambientul ateptat) i servicii (atunci cnd acetia vnd alimente i dvs. suntei n cutarea
unui restaurant).
Este destul de uor de imaginat din punct de vedere al activitii de logistic abordarea
general a formei a unui lan de aprovizionare i a activitii de logistic aferente acestuia. Vei
fi surprins de complexitatea cltoriei unui produs de zi cu zi ca un banal tricou la care lunga
cltorie ncepe de la ferma de cultivare a bumbacului pn la clientul final, adic dvs.
Firmele de confecii utilizeaz de obicei mai multe lanuri ce furzioneaz produse ca accesorii,
poliester, vopsele i alte materiale ce formeaz activitatea procesului principal de realizare a
acestuia.
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 2. Logistica general
23
Realitatea este chiar mai complex, deoarece fiecare

organizaie lucreaz cu
mai multe produse - de multe ori mii de produse diferite, fiecare dintre acestea avnd propriul
lan de aprovizionare.
Opinia general asupra activitii de logistic din perspectiva managerilor de logistic
se refer la faptul c trebuiesc ndeplinite foarte bine dou obiective principale. Primul este de
a deplasa materialele n/prin firm, cu organizarea lor ct mai eficient posibil. Al doilea
obiectiv este de a contribui la ntreinerea (meninerea) unui flux eficient prin ntregul lan de
aprovizionare. n mod tradiional, managerii se concentrau asupra primului obiectiv, punnd
accent pe acele pri ale lanului de aprovizionare pe care l pot controla direct, spernd c, n
cazul n care fiecare organizaie are grij de logistica proprie n mod corespunztor,
materialele se vor deplasa eficient prin ntregul lan, realiznd (asigurnd) astfel i al doilea
obiectiv. ntr-o anumit msur, aceast opinie asupra activitii logistice este adevrat, dar
inevitabil organizaiile au nevoie de o interaciune mai activ, pozitiv pentru cooperare.
De obicei managerii s-au concentrat asupra scopului de deplasare a materialelor pentru
o micare eficient n cadrul unei organizaii. Dar ce anume nelegem prin "eficient"? Exist
mai multe variante de rspunsuri la aceast ntrebarea: livrri rapide, costuri reduse, pierderile
mici, rspuns rapid, productivitate ridicat, stocuri mici, pierderi foarte reduse, greeli reduse,
etic ridicat, motivarea personalului, i aa mai departe. Dei toate acestea sunt scopuri
nobile, ele sunt ntr-adevr destul de greu de realizat prin indicatori utilizai pentru descrierea
scopurilor reale amintite anterior.
Logistica trebuie s organizeze micarea materialelor n cel mai eficient mod pentru
identificarea i satisfacerea nevoilor clienilor. Orice organizaie poate oferi servicii de
calitate pentru clieni dac aceasta este pregtit s aloce si sa utilizeze suficiente resurse.
Problema, desigur, este c utiliznd i implicnd mai multe resurse pentru satisfacerea
clienilor, rezult costuri mai mari. Exist o limit valoric pe care clienii sunt dispui s o
plteasc pentru un produs i, prin urmare, pentru serviciul pe care l administrai.
Termenul de logistic este de utilizare recent n gestiunea economic a ntreprinderii,
ns n alte domenii logistica exist de mult vreme. Sensurile logisticii n Roma Antic:
logiste - se nelegea intendentul nsrcinat s furnizeze armatei tot ceea ce era
nevoie pentru a duce un rzboi,
logisteo = administrare - gestionarea fluxurilor necesare reuitei militare,
logista ofier nsrcinat cu organizarea amplasamentului pentru legiunile
romane.
Principiile logisticii sunt de origine militar. Conductorii militari au fost primii care
au dat o utilizare nou cuvntului logistic. Logistica este privit ca o parte a artei
rzboiului, fiind considerat drept aplicaia practic a artei de a mica trupele. Pentru
militari logistica cuprinde mijloacele i aranjamentele ce permit aplicarea planurilor strategice
i tactice. Strategia decide locul de aciune, iar logistica aduce trupele n acel loc.
Dac avem n vedere perioada de timp de 3500 ani de la apariia omului, din care
numrul anilor de rzboi au fost de 3165 ani, numrul de rzboaie purtate fiind de peste 8000,
putem s ne formm o imagine de ansamblu asupra importanei logisticii i a evoluiei
nevoilor pentru un combatant. Logistica n Frana se dezvolt mai mult n secolul al XVIIIlea, ca tiin a raionamentului. n timpul celui de-al doilea rzboi mondial americanii
utilizau cuvntul logistics pentru a desemna aprovizionrile (cu arme, muniii, piese de
schimb, reparaii) i mijloacele pentru a le face s ajung la locul i n timpul dorit.
24
Logistica este funcia responsabil pentru fluxul de materiale de la furnizori

ntr-o organizaie, prin intermediul operaiunilor din cadrul organizaiei, i
transmiterea acestora ctre clieni finali.
Dei noiunea de logistic n sensul mai larg de optimizare economic este prezent
n anumite lucrri nc din secolul al XIX-lea, cuvntul nu a devenit de circulaia actual dect
cu ocazia celui de-al doilea rzboi mondial i mai ales sub impulsul generalului Marshall, n
acea vreme consilier militar al preedintelui Roosevelt.
Planul Marshall a fost un gigantic plan logistic, construit n jurul noiunilor de
fluxuri necesare pentru optimizarea unor obiective definite pe plan politic, respectiv
punerea la dispoziia Europei de resurse de tipul "capital", know-how i tehnologie
pentru a atinge ct mai repede posibil obiectivul principal al reconstruciei dup rzboi,
urmrind s se introduc prosperitatea n rile vestice care au fost incluse n cadrul
planului.
Aplicat la activitatea ntreprinderii, logistica const dintr-o cercetare permanent, ce
urmrete optimizarea mijloacelor existente n scopul stpnirii fluxurilor de informaii, a
fluxului de materii prime, materiale i produse. Toate dezvoltrile logisticii militare au fost
preluate de ctre logistic cu aplicaii n aprovizionare, producie i distribuia mrfurilor.
Deplasarea materialelor n cadrul organizaiei de la furnizori este numit inbound sau
logistic intern; mutarea materialelor ctre clieni este considerat ca logistic extern sau
pasiv; deplasarea materiale n cadrul organizaiei este denumit gestionarea materialelor.
Materialele sunt toate lucrurile pe care o organizaie le deplaseaz pentru a realiza
produsele sale. Aceste materiale pot fi att tangibile (cum ar fi materiile prime) i netangibile necorporale (cum ar fi informaiile). Bunurile corporale n mod clar trebuie s fie deplasate i
pot fi observate cu uurin n rolul actvitii logisticii. Pentru organizaiile care furnizeaz
servicii sau bunuri necorporale ce determin micri n jurul unor bunuri - probabil
documente sau consumabile, activitatea de logistic este mai puin vizibil, avnd o
perspectiv mai larg asupra micrilor activitii de logistic i cu lucruri mai puin tangibile,
cum ar fi informaiile i mesajele.
Principalii factori care au impulsionat dezvoltarea logisticii n SUA au fost urmtorii:
a) Evoluia pieelor schimbndu-se raportul dintre cerere i ofert, pieele au
devenit piee ale cumptorilor. Cererea cumprtorilor variaz astzi foarte rapid i oblig
furnizorii s livreze prompt mrfurile pentru a satisface nevoile clienilor i a rmne astfel
competitivi. n prezent, pieele s-au extins foarte mult devenind internaionale. Distanele
geografice i de timp ntre furnizori i utilizatori sau consumatori foreaz exportatorii n
perfecionarea livrrii de produse. Ei sunt nevoii s-i asume tot mai multe riscuri datorit
numrului mare de frontiere, zone juridice, lingvistice, culturale, de clim, pe care trebuie s
le parcurg.
b) Perfecionarea metodelor de producie datorit progresului tehnic, producia a
devenit enorm, de o nalt tehnicitate i n ceea mai mare parte automatizat.
c) Perfecionarea produselor a necesitat mult timp destinat cercetrii i
mbuntirii produsului, determinnd cheltuieli financiare ridicate, ceea ce oblig
productorii i furnizorii s nu-i permit nici un risc pe pia.
25
d) Noile tehnologii - conjunctura economic

superioar a favorizat
realizarea unor progrese tehnice, tehnologice, electronice i metodice deosebite (cercetri
operaionale, teoria sistemelor, simularea, teoria deciziilor) care i-au gsit aplicaii fructuoase
n domeniul logisticii.
e) mbuntirea managementului n gestionarea ntreprinderilor factorii
menionai mai sus au determinat ca managementul i gestiunea ntreprinderii s fie mai
eficace la toate nivelurile, cernd s fie mai rapizi, mai agresivi, pentru a satisface nevoile
clienilor printr-o deservire perfect a cererii existente pe pia.
Cu siguran exist o legtur puternic ntre managementul lanului de
aprovizionare i logistic, aa cum rezult din principiile generale ale gndirii logistice:
gndirea n valori i beneficii,
gndirea sistemic,
gndirea costurilor totale,
serviciul de orientare,
lupta pentru eficien.
Gndirea n valori i beneficii implic faptul c, cel care d valoare unui produs este
clientul. Valoarea i beneficiul unui produs pot fi mbuntite cu disponibilitatea atunci cnd
i unde este necesar.
Gndirea sistemic cere examinarea tuturor entitilor implicate n procesul de
generare a unui produs sau serviciu. Soluiile optime intesc procesul n ntregimea lui, n
timp ce contientizm c soluiile optime pentru entitile individulale pot deveni
suboptime. Toate activitile sunt orientate spre un anumit nivel al serviciului. Orientarea
pentru serviciu nu este limitat ctre ultimul client, ci se aplic i fiecrei entiti care
contribuie la realizarea produsului sau serviciului de la un furnizor. Eficiena comprim
doar cteva dimensiuni. Dimensiunea tehnologic presupune alegerea proceselor care rezult
ntr-un terminal, fr implicri epuizante. Mai mult, luarea unei decizii va fi ghidat de
scopurile economice, legate de profiturile curente i potenialul viitor. Aceste dou
dimensiuni vor fi dublate de o dimensiune social i ecologic.
Cercetarea operaional a contribuit la construirea modelului de soluionare a lor n
funcie de condiiile cerute pentru coordonarea fluxurilor din cadrul unui lan de
aprovizionare. Bazele modelului de constituire au fost deja dezvoltate n anii `60 i `70.
Oricum, doar odat cu apariia ridicarea puternicelor calculatoare, cu capacit de stocare mare
i capacitatea de a avea metode de soluionri adecvate cum ar fi programarea matematic
i puternica meta-euristic (algoritmii genetici i cercetarea tabu) - aceste modele pot fi
rezolvate acum rezonabil cu eforturi computerizate.
DEFINIII I MODALITI DE ABORDARE A LOGISTICII
Logistica trebuie s organizeze micarea de materiale n cel mai eficient mod pentru
identificarea i satisfacerea clienilor. Orice organizaie poate oferi servicii de calitate pentru
clieni dac aceasta este pregtit s aloce suficiente resurse. Consecina care apare se refer la
faptul c utiliznd i implicnd mai multe resurse pentru satisfacerea clienilor, rezult costuri
mai mari pentru organizaie. Exist o limit valoric pe care clienii sunt dispui s o plteasc
pentru un produs i, prin urmare, pentru serviciul pe care l administrai. Obiectivul general al
logisticii este de a realiza satisfacie clienilor, oferind produse i servicii de nalt calitate, la
2.2.
26
un nivel sczut al costurilor - sau acceptabile pentru clieni, ca un echilibru ntre ceea ce
pltete i primete ca valoare perceput.
Oamenii rezum adesea obiectivele logisticii, ca obinerea, "de materiale, la locul i
momentul potrivit, de la surse multiple, la calitatea cerut i la un pre corect. Acest lucru
este bine determinat n linii mari, dar depinde i de modul n care definim termenul "corect".
n circumstane diferite, logistica este judecat prin msurile complete ce determin
performan. Cnd cumprai, dorii ca produsele s fie livrate rapid, uneori cel mai ieftin cu
putin, cu un grad ridicat de securitate, la un moment dat, i aa mai departe; de aceea,
managerii trebuie s creeze activiti logistice care s fie flexibile.
Logistica adaug valoare prin: realizarea produsului, disponibilitate, poziionarea
la locul potrivit i la timpul potrivit. n cazul n care un produs este disponibil la locul unde se
manifest nevoia, vom spune c logistica a adugat utilitatea de spaiu, iar n cazul n care
este livrat la timp, logistica a adugat utilitatea de timp.
Martin Christopher - Logistica este procesul prin care se gestioneaz ntr-o
manier strategic transferul i stocarea materialelor, componentelor i produselor finite
ncepnd de la furnizori, traversnd societatea, pn cnd produsele ajung la consumatori.
Concil of Logistics Management - Logistica este procesul de elaborare,
implementare i control al unui plan care servete la maximizarea, de la producie la
consum, susinnd o serie de costuri, eficiena i eficacitatea fluxului de gestiune a
materiilor prime, semifabricatelor, produselor finite i informaiilor. Toate aceste activiti
trebuiesc realizate n conformitate cu exigenele clientului.
SOLE, Society of Logistic Engeineers - Logistica este o tehnic i n acelai timp o
tiin care suine realizarea obiectivelor societii, programarea i urmrirea acestora, i
care este necesar pentru management, engineering i activiti tehnice pe teme cerute,
proiectarea, aprovizionarea i conservarea resurselor.
European Logistics Association - organizarea, planificarea, controlul i
desfurarea fluxurilor de bunuri de la concepie, aprovizionare, pn la producia i
distribuia ctre clientul final, cu satisfacerea exigenelor pieei cu un cost minim.
Asociaia American de Marketing transportul i manipularea mrfurilor de la
punctul de producie la punctul de consum sau de utilizare.
Asociaia Logisticienilor din Frana - ansamblul activitilor avnd ca scop
punerea n oper, la cel mai mic cost, a unei cantiti determinate dintr-un produs, la locul
i la momentul cnd exist o cerere.
Ca o conluzie asupra unei definitii comune vom afirma c - logistica este tiina sau
arta de a coordona aceste activiti n aa fel nct clientul s primeasc produsul potrivit,
n cantitatea potrivit, la momentul potrivit.
Logistica privete, deci, toate operaiile vizate: localizarea uzinelor i a
antrepozitelor, aprovizionarea, gestiunea fizic a produciei, a ambalajului, stocajul i
gestiunea stocurilor, pregtirea i administrarea comenzilor, transporturile i manipularea.
Alte accepiuni ale activitii de logistic:
ansamblul activitilor care au ca scop punerea la dispoziie cu cost minim a
unei cantiti de produse n locul i la momentul n care exist cerere,
gestionarea i optimizarea fluxurilor fizice de la
furnizori
27
pn
la
clieni.
Logistica este: un nume, un adjectiv, logistciianul fiind o persoan implicat n
activitatea logistic ca un ntreg.
Logistica este esenial, dar i scump ca activitate pentru fiecare organizaie. Fr
aceasta nici o deplasare a materialelor, nici o operaiune nu se poate efectua, produsele nu pot
fi livrate, i prin urmare clienii nu pot fi deservii. Organizaiile pot reduce cheltuielile lor ct
mai mult posibil, dar de obicei, acestea sunt de multe ori determinate de costurile logistice
surprinztor de ridicate. Din pcate, este dificil de a indica o cifr n acest sens, i exist o
zon de incertitudine n orice afacere. De regul, normele i conveniile contabile nu
evideniaz separat cheltuielile privind logistica de alte costuri de operare, i exist unele
dezacorduri cu privire la activitile incluse. Prin urmare rezult, c foarte puine organizaii
pot indica o cifra exact privind cheltuielile logistice, i muli nu au aproape nici o idee asupra
costurilor.
Costul de logistic variaz foarte mult n cazul diferitelor industrii: materiale de
constructii, cum ar fi nisip i pietri, au costuri logistice foarte mari, comparativ cu bijuteriile,
produsele farmaceutice i cosmetice. Cu toate acestea, o regul general sugereaz n SUA
nivelul costurilor de logistic ar trebui s fie cuprins ntre 15-20% din cifra de afaceri. Cifrele
difer i trebuiesc interpretate cu atenie, deoarece alte studii determin puncte de vedere
diferite. Guvernul britanic, de exemplu, afirm c 12% din PIB provine de la tranzaciile cu
ridicata i amnuntul, 6% provenind de la activitatea de transport i stocaj. Aceste cifre
sugereaz faptul c nivelul total al costurilor cu logistica sunt considerabil mai mari 32,5%
n Marea Britanie.
MODALITI DE ABORDARE ALE LOGISTICII
Dezvoltarea logisticii ntreprinderii i a caracteristicilor sale, n special complexitatea
activitilor care trebuie ndeplinite, au fcut ca majoritatea ntreprinderilor moderne s
considere i s trateze ansamblul micrii i stocajul materiilor prime, materialelor, pieselor de
schimb i produselor finite ca un sistem. Din aceast perspectiv exist dou posibiliti de
abordare a sistemului logistic:
abordarea analitic, ce studiaz n detaliu componentele unui sistem;
abordarea sistemic, ce studiaz finalitatea sistemului i relaia cu mediul.
Abordarea analitic are n vedere urmtoarele componente: sistemul, obiectivele,
indicatorii de performan, variabilele de aciune, fluxul, resursele, activitatea,
procesul. Sistemul ansamblul de elemente n interaciune, organizate n funcie de un
obiectiv i n relaie cu mediul n care funcioneaz. Dac se are n vedere interaciunea cu
mediul, putem avea sisteme deschise i sisteme nchise (fr schimb cu exteriorul). Exemple
de sisteme: de producie, comercial, financiar, informaional. Sistemul de producie este
ansamblul de resurse (umane i tehnice) a crui finalitate este aceea de-a transforma un flux
de elemente fizice pentru a satisface cerinele clienilor, fiind format din subsisteme:
decizional, informaional i fizic.
Obiectivul reprezint un scop precis, posibil de msurat, ce trebuie atins ntr-un
timp dat permind orientarea sistemului i reglarea sa. El poate fi exprimat sub form de
termen i valoare.
Indicatorii de performan mrimi care msoar eficacitatea unui sistem sau
proces n raport cu un obiectiv, o norm sau un plan.
28
Variabilele de aciune parametrii asupra cruia pot aciona actorii sistemului sau
procesului pentru a le face s evolueze pentru atingerea obiectivelor propuse.
Fluxul deplasarea de elemente n timp i spaiu.
Activitatea ansamblu de sarcini elementare, realizate de persoane care produc
elemente de ieire, avnd ca punct de plecare elemente de intrare.
Procesul ansamblu de activiti secveniale care au ca obiect tratarea elementelor
fluxului; complexitatea procesului depinde de numrul de activiti din care este compus.
Procesul este caracterizat de un nceput i un sfrit i este definit prin intermediuln a
3: entiti (procesele leag entitile ntre ele prin relaii: interorganizaionale,
interfuncionale, interpersonale, etc.); obiecte (procesele manipuleaz obiecte fizice,
informaii); activiti (procesele pot acoperi dou tipuri de activiti: manageriale i
operaionale).
Abordarea analitic are in vedere finalitatea ntreprinderii n relaiile cu mediul su
de evoluie: guvernul, piaa muncii, de capital, concurena, sindicatele, parteneriatele,
tehnologiile, protecia mediului, care exercit presiune asupra organizaiei i la care aceasta
trebuie sa exercite i s gseasc un echilibru.
2.3. PROCESUL LOGISTIC FUNCIILE DE BAZ

Dac avem n vedere elementele eseniale ale procesului de realizare a produselor
necesare satisfacerii nevoilor clienilor, la obinerea lor ntreprinderea va utiliza mai multe
funcii de baz ale logisticii, pentru a gestiona i a utiliza cele dou tipuri de fluxuri (fizice
de materiale i informaionale) ce au sensuri inverse de circulaie.
Funciile de baz al logisticii sunt cele referitoare la:
1.
Previzionare
2.
Aprovizionare, cumprare
3.
Gestionarea comenzilor
4.
Gestionarea stocurilor
5.
Gestionarea depozitelor
6.
Manipularea produselor
7.
Planificarea i organizarea produciei
8.
Implementarea geografic a uzinelor i depozitelor
9.
Fluxul de informaii
10.
Ambalare
11.
Distribuia i transportul de mrfuri
12.
Servicii ctre clientel
Ca urmare aceste funcii pot fi grupate i studiate la urmtoarele nivele:

- operaiile sau misiunile elementare ale procesului logistic,
- sistemele de organizare (aprovizionare, producie, distribuie, etc),
- sistemul logistic integrat, care propune o

concepiei de produs i de service dup vnzare.
29
abordare
unitar
Sensul de circulaie a fluxului de materiale i cel informaional privind funciile

activitii procesului logistic general este redat n tabelul nr. 2.1
Tabelul nr.2.1. Funciile procesul logistic general i sensul de circulaie a fluxurilor
Fluxul de
Fluxul de
Funciile activitii de logistic
informaii
materiale
AVAL
AMONTE
AVAL
Previzionarea
Tratarea comenzilor
Livrarea din depozit la consumator
Gestionarea stocurilor de produse finite
Stocarea n depozite de distribuie
Transport uzin-depozit
Condiionare-ambalare
Stocarea pieselor n uzin
Programul de fabricaie
Gestionarea materilor prime
Stocarea materilor prime
Transportul materilor prime
Cumprarea materilor prime

AMONTE
Operaiile elementare ale procesului logistic - sub acest aspect logistica este divizat
ntr-o succesiune de funcii elementare, care contribuie la procesul de susinere a
marketingului i a produciei. Aceste funcii au fost mprite n:
operaii de baz: transport, gestiunea stocurilor, tratarea comenzilor,
operaii de suport: urmrirea i tratarea informaiilor, depozitarea,

cumprarea, ambalajul, manipularea i administrarea, ordonanarea produciei,
toate acestea fiind ndreptate spre obiectivul central al servirii consumatorului.
Subsistemele de organizare reprezint o abordare clasic prin care se realizeaz o
regrupare a operaiilor logistice n trei zone de responsabiliti ce pot face obiectul unui pilotaj
distinct:
30
I) zona amonte: programarea cumprrii achiziiei, aprovizionarea unitilor de

producie, transportul i stocajul.
II) zona ntreprindere: planificarea i ordonanarea produciei, aprovizionarea
posturilor de lucru, circulaia produciei neterminate.
III) zona aval: distribuia fizic, transportul, service-ul dup vnzare.
Plecndu-se de la aceast divizare pe subsisteme a logisticii ntreprinderii s-a ajuns la
definirea ei ntr-o viziune managerial: - logistica este un instrument de pilotaj al fluxurilor
fizice prin fluxurile de informaii, iar prin aplicarea raionamentelor analizei sistemelor s-au
stabilit reguli de coordonare a fluxurilor de producie i de distribuie.
Subsistemul logistic global are n vedere toate operaiile logistice ce se efectueaz
pe lungimea traseului ce pornete de la previzionarea surselor de materii prime i ajunge la
clientul final, cuprinznd aprovizionarea logistica amonte, producia logistica intern
(industrial) i distribuia logistica aval (comercial). Dac se are n vedere gradul de
participare al responsabililor cu logistica i impactul deciziilor logistice asupra activitii
firmei, ca i natur a deciziei, acestea sunt sintetizate n tabelul nr. 2.2:
Tabelul nr. 2.2. Gradul de participare i impactul deciziilor logistice
Gradul de participare al
responsabililor cu logistica
Natura decizilor privind

activitatea de logistic
Gradul si durata
impactului deciziilor
logistice
MIC
Localizarea unei uzine noi
MARE
Definirea standardelor de servire a

clientelei
Schimbarea preurilor pe zone
geografice
Redistribuirea produselor pe uzine
Redefinirea zonelor de vnzare
Negocierea contractelor de
cumprare
Introducerea unei noi linii de produse
Reorganizarea procedurilor de
gestionare a stocurilor
Reorganizarea procedurilor de tratare
a comenzilor
Alegerea mijlocului de transport
MARE
Localizarea unui depozit nou
MIC
Reciclarea reprezint activitatea de ntoarce i de eliminare a deeurilor. Chiar i

atunci cnd produsele au fost livrate clienilor, activitatea de logistic nu poate fi terminat. n
31
practic ar putea exista diferite situaii i probleme cu

materialele livrate probabil au fost defecte sau ao fost prea multe sau prea puine livrate, i acestea trebuie s fie
colectate i aduse napoi. Uneori, exist ambalaje care sunt returnate la furnizori pentru
reutilizare sau nu mai sunt reutilizate, dar sunt aduse napoi pentru reciclare, cum ar fi
metalul, sticla, hrtia, materialele plastice i uleiurile uzate, sau pentru eliminarea lor n
siguran, cum ar fi produsele chimice periculoase.
Activiti care returneaz materiale napoi la o organizaie sunt cuprinse n logistic
invers sau de distribuie invers.
Unele dintre aceste activiti se pot face n diferite locaii. Stocurile de produse finite,
de exemplu, poate avea loc la sfritul de producie, mutate apoi la depozite din apropiere,
puse n magazine mai aproape de clienti, trebuie s fie gestionate de ctre alte organizaii de
obicei. Logistica trebuie s gseasc cele mai bune locatii pentru astfel de activiti - sau cel
puin s joace un rol semnificativ n luarea deciziilor, cum ar fi mrimea i numrul de
faciliti. Acestea sunt decizii importante care afecteaz proiectarea lanului global de
aprovizionare.
Logistica este o combinaie ciudat de a fi att esenial i costisitoare. Ea afecteaz
satisfacia clientului, valoarea perceput a produselor, costurile de exploatare, profitul i
nivelul de performan. Pentru clieni logistica reprezint cauza a aproximativ 50% din totalul
reclamaiilor primite.
Organizarea activitii de logistic n mod corespunztor poate oferi un avantaj
competivitii, deoarece:
este esenial pentru organizaiile productive, chiar i pentru cele care ofer servicii
necorporale, fiind bazat pe micarea de materiale, informaii i fluxuri financiare;
este scump, costurile avnd adesea o proporie surprinztor de mare din cifra de
afaceri;
afecteaz n mod direct profitul i performana organizaiei;
are o importan strategic prin deciziile care afecteaz performana pe termen lung;
dezvolt legturi cu furnizorii reciproc avantajoase;
formeaz legturi cu clienii, prin satisfacerea nevoii clientului i valoarea adugat;
permite detectarea timpului neutilizat, msurarea fiabilitii i a nivelului de service;
determin dimensionarea i identificarea celei mai bune locaii i faciliti;
poate fi riscant n legtur cu sigurana, sntatea i preocuprile legate de mediu;
interzice anumite operaiuni, cum ar fi mutarea excesiv sau a mrfurilor
periculoase;
poate ncuraja dezvoltarea altor organizaii - cum ar fi furnizori i intermediari care
ofer servicii specializate.
Aplicaia 2.1.
La organizaia la care v desfurai activitatea, ierarhizai i exemplificai funciile de
baz ale activititii de logistic. Comparai ierarhizarea obinut cu a unui alt coleg care i
desfoar activitatea la o firm cu acelai profil ca al firmei dvs. analizate. Cum explicai
rezultatele obinute i care sunt cauzele care au determinat aceast situaie?
34
REGULILE JOCULUI PENTRU

ACTIVITATEA DE LOGISTIC
3.1. UNITILE CARE COMPUN LANUL LOGISTIC I LEGTURILE
ACESTORA NECESARE FUNCIONRII
Administrarea lanului de furnizori este un joc greu de nvat . Este nevoie s
deplasm o mare cantitate de piese ntr-un mod foarte strict, iar aceste mutri trebuie
coordonate n aa fel nct fiecare pies s ajung n locul potrivit i la momentul
potrivit. n acelai timp, este un joc care se joac la o scal mare, terenul de joc
ntinzndu-se pe toat planeta.
Din fericire, regulile jocului - descrierea pieselor i a felului n care trebuie
mutate - sunt destul de simple pentru a fi rezumate n cteva pagini. Pe scurt, lanurile
de furnizori constau n uniti de producie i de desfacere conectate prin ci de
transport constituite pentru a susine fluxul de cerere, oferta i capitalul. Dificultatea
administrrii vine n primul rnd din complexitatea structurii lor i din variabilitatea
ce caracterizeaz respectivele fluxuri. Acestea dou - complexitatea i variabilitatea transform un joc uor ntr-un joc greu de jucat.
Cea mai simpl vizualizare a unui lan de aprovizionare redus este format de o
organizaie ce are doar un singur produs ce se deplaseaz printr-o serie de organizaii, fiecare
dintre acestea adaugnd o anumit valoare produsului. Avnd o organizaie central ca punct
de plecare n explicarea i nelegerea acestuia, activitile ce implic - intrri i deplasri de
materiale - poart denumirea de zon amonte; iar cele efectuate dup ieirea din organizaia
central - micri exterioare de materiale poart denumirea de zona aval. Activitile amonte
sunt mprite n niveluri (straturi) de furnizori. Un furnizor care trimite materiale direct la
operaiunile de baz este un furnizor de primul nivel; o firm care trimite materiale la un
furnizor de prima categorie este un furnizor de al doilea nivel; unul care trimite materiale de la
un furnizor de nivel doi este un furnizor de al treilea nivel, i aa mai departe, napoi ctre
sursele originale.
Clienii sunt, de asemenea, mprite pe niveluri. Unul care cumpr produsul direct
este un client de primul nivel; unul care deine un produs de la nivelul primului client este un
client de al doilea nivel; i aa mai departe, ctre consumatorii finali. n practic, cele mai
multe organizaii primesc materiale de la diferii furnizori, i vnd produsele realizate pentru
mai muli clieni.
Logistica este responsabil pentru fluxul de materiale dintr-un lan de aprovizionare.
Aceast funcie este cunoscut i sub denumirea de managementul lanului de aprovizionare.
O serie de specialiti susin c logistica este oarecum mai restrns i se concentreaz asupra
micrii n cadrul unei singure organizaii, n timp ce managementul lanului de aprovizionare
are o viziune mai larg asupra activitii de circulaie prin intermediul unor organizaii
asociate, lucru care este n mare msur un argument semantic, mai degrab dect diferenieri
reale din practic.
De aceea, vom utiliza convenia c de fapt cei doi termeni se refer la exact aceeai
funcie, punct de vedere sprijinit de principalul organism profesional din Marea Britanie Institutul de logistic i transport.
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 3. Regulile jocului pentru activitatea de logistic
35
Logistica reprezint poziionarea n timp a resurselor, sau o parte din managementul

strategic al lanului total de aprovizionare. Lanul de aprovizionare este o secven de
evenimente destinate pentru a satisface nevoile unui anumit client. Ali specialiti consider
asimilabili o serie de ali termeni nrudii: managementul logisticii, logistica de afaceri,
managementul distribuiei, gestionarea materialelor, merchandising, i trebuie s fim ateni,
deoarece aceti termeni se pot referi la anumite pri ale lanului de aprovizionare sau
activiti diferite.
Un lan de furnizori este de fapt un set de uniti legate ntre ele prin mijloace de
transport, ce pot fi uniti de producie i uniti de depozitare. Mijloacele de transport sunt
clasificate dup tipul de transport utilizat, acestea incluznd ci rutiere, ci ferate, ci
maritime, magistrale maritime, magistrale aeriene i conducte. Privite n acest context larg,
lanurile de furnizori se ntind de la cei care extrag materiile prime, cum ar fi minele i
fermele, pn la consumatorii de produse finite, clienii care folosesc acele bunuri.
Unitile conin cantiti controlate de materii prime numite stocuri. Unitile de
producie au trei tipuri de stocuri: stocurile de materii prime gata de a fi utilizate n producie,
stocurile de semifabricate - ce includ toate materialele care se folosesc n acel moment i
stocurile de produse finite care conin bunuri gata de a fi expediate. Unitile de depozitare
sunt variate; depozitele conin de obicei doar un tip de stoc, n timp ce la nivelul centrelor de
distribuie care fac asamblarea final ntlnim toate cele trei tipuri.
Unitile de tranzit, care sunt folosite doar pentru a transporta bunurile ntre
camioane, nu conin stocuri separate. Magazinele de vnzare cu amnuntul sunt de asemenea
diversificate din acest punct de vedere: magazinele de biciclete fcute la comand au toate cele
trei tipuri de stocuri, magazinele gen depozit au doar un singur tip, iar unele magazine de
electrocasnice nu au nici un fel de stoc.
Magistralele sunt folosite pentru a muta stocurile ntre uniti cu un mod specific de
transport, folosind o combinaie de vehicule i containere. Unele vehicule, cum ar fi cabinele
de tir sau locomotivele pot fi decuplate de containerele lor, n timp ce alte vehicule, cum ar fi
mainile de livrare i vasele maritime au containerul inclus. Decuplarea este un factor
important, deoarece ofer mai mult flexibilitate n itinerarii, expediere, stocare temporar i
alte activiti de transport. n cazul conductelor, funciile de vehicul i de container se
identific chiar cu magistrala, cu pompele care furnizeaz fora de traciune i conductele care
conin stocurile n tranzit.
Fiecare mijloc de transport este un amestec unic de vitez, cost, valabilitate i
capacitate. De exemplu, expedierea pe cale aerian este rapid, scump, disponibil din toate
oraele mari i limitat la colete mici i de greutate redus. De partea cealalt, transportul
maritim este lent, ieftin, disponibil din toate oraele care au port i practic nu are limit cu
privire la mrime i greutate. De asemenea este un volum diferit de schimburi n cadrul
fiecrui mod de transport. n cazul camioanelor, este mult mai ieftin s trimii transporturi
ncrcate la maxim dect s foloseti transporturi incomplete i prima opiune ofer un control
mai strict asupra itinerariilor i a timpului de transport. n orice caz, utilizarea acestora cere un
stoc mai mare de produse finite i pot ntrzia transporturile.
Transportul n cadrul unei zone geografice restrnse folosete n mod normal un sigur
mod de la surs pn la destinaie. Pentru distane mai mari, incluznd marea parte a
comerului internaional, transporturile folosesc de obicei dou sau mai multe modaliti, o
practic cunoscut ca transport intermodal. De exemplu, un transport poate fi trimis cu trenul
pn la cel mai apropiat port, de unde urmeaz s traverseze oceanul cu o nav i s fac restul
36
drumului cu un camion. Transporturile intermodale sunt de obicei nchise ntr-un container de

oel care poate fi transferat ntre trenuri speciale, nave cargo i trailere.
Ca i unitile, magistralele de transport conin stocuri. Aceste stocuri n tranzit fac
legtura ntre produsele finite trimise i materiile prime sosite. Stocurile n tranzit sunt diferite
de alte forme prin faptul c nu pot fi folosite, sunt expuse unui risc mai mare de pierdere prin
furturi sau accidente i sunt supuse ntrzierilor datorate avarierii vehiculelor i a aglomerrii
cilor de transport. mpreun cu materiile prime, produsele n curs de fabricare i produsele
finite, stocurile n tranzit reprezint a patra mare categorie de stocuri.
Diferena dintre stocurile n tranzit i celelalte dou tipuri cu care intr n contact nu
se mai observ n practic. Trailerele sau trenurile sunt folosite frecvent pentru a stoca
produse finite n unitile de producie pn cnd sunt ncrcate la maxim, caz n care acestea
sunt n continuare o parte a stocului de produse finite al fabricii. Dar dac stocarea este pe
termen scurt i destinaia bunurilor este stabilit prin alegerea containerelor, bunurile din
containere pot fi considerate stocuri n tranzit din momentul ncrcrii. Probleme similare apar
la destinaie, unde containerele pline pot atepta zile sau chiar sptmni ntr-o curte pn s
fie descrcate. ntr-o practic mai neortodox, trenurile sunt de fapt meninute n micare,
nconjurnd fabrica pn li se face loc n curte. Acesta este un mod foarte scump de a pstra
stocurile.
3.2. CEREREA, OFERTA I CAPITALUL ELEMENTELE DE BAZ CARE
DECLANEAZ FLUXURILE N LANURILE LOGISTICE
Scopul principal n administrarea lanului de furnizori este obinerea unui flux ordonat de
bunuri de la extractorii de materii prime la consumatori. n acest caz nu ar trebui s ne
surprind faptul c cele mai profunde rdcini pot fi gsite n administrarea transportului care
este responsabil cu deplasarea produselor finite ctre urmtoarea verig a lanului. De-a lungul
timpului, administrarea transporturilor a fuzionat cu o funcie nrudit, administrarea
materialelor, pentru a forma disciplina de grani a logisticii, care se ocup cu fluxul de
materiale pe tot traseul de la furnizori prin arborele intern al stocurilor pn la clieni.
Ceea ce deosebete disciplina curent a administrrii lanurilor de furnizori de
predecesorii si este faptul c se concentreaz n mod egal pe alte dou fluxuri: fluxul cererii i
fluxul de capital ctre partea superioar a lanului, dup cum s-a artat anterior. Fr aceste
fluxuri, bunurile nu s-ar deplasa niciodat: cererea este cea care provoac micare, iar
capitalul este motivaia. Marele secret al administrrii lanului de furnizori este faptul c
cheia administrrii fluxului de bunuri st n sincronizare. Aceast sincronizare devine dificil
atunci cnd exist un anumit numr de organizaii n oricare dintre verigile lanului.
Operaiunea de baz a unui lan de furnizori nu poate fi mai simpl de att. Cererea se
mic de-a lungul lanului i declaneaz micarea ofertei n sens invers. Dup cum furnizorii
ajung la destinaiile lor, capitalul se mic de-a lungul lanului i acoper cheltuielile
furnizorilor. Bineneles, comportamentul lanurilor de furnizori n lumea real nu este
niciodat att de simplu. Dar recunoaterea eleganei fundamentale din dinamica lanului de
furnizori creeaz cea mai bun baz pentru nelegerea complicaiilor care apar inevitabil.
Cu cteva excepii, cum ar fi micarea petrolului printr-o conduct, cele trei fluxuri
dintr-un lan de furnizori sunt mai degrab discrete dect continue. Adic se mic n pachete
distincte care se transmit n anumite cantiti n anumite momente.
Cererea este de obicei transmis prin comenzi, oferta prin transporturi i capitalul
prin pli. O mare parte a administrrii lanului de furnizori se ocup cu echilibrarea
37
schimburilor dintre mrimea i frecvena acestor pachete. De exemplu, economiile puternice

favorizeaz comenzile mai puin frecvente de cantiti mari de materiale, pe cnd reducerea
costurilor de transport ale stocurilor cere transporturi mai frecvente i n cantiti mai mici. La
orice debit al fluxului, cu ct pachetele devin mai mici, cu att mai mult lanul ajunge s
funcioneze continuu.
Dup cum este de observat fiecare schimb de cerere, ofert i capital are loc ntre un
client i un furnizor. n aceast lucrare, aceti termeni se refer la prile unei tranzacii de-a
lungul lanului fr s se in cont de poziia verigilor ntre care are loc schimbul. Cu alte
cuvinte, aceti termeni se folosesc ntr-un sens absolut, n felul n care termenii vnztor i
cumprtor sunt folosii atunci cnd se discut o vnzare.
Aceasta este o utilizare comun a termenilor, dei unii folosesc termenul de client
pentru a se referi la ultimul consumator al lucrurilor, iar alii folosesc termenul de furnizor
doar pentru membrii din partea superioar a lanului de furnizori care ofer materiile prime.
n aceast lucrare se evit confuzia folosind ntotdeauna termenii ntr-un sens relativ, dar ar
trebui s fii contieni de folosirea fr fond n alte discuii. Fii ateni n mod deosebit la
diferenele dintre modul n care diveri autori folosesc termenii de client i consumator;
amestecarea acestor concepte duce deseori la discuii fr sens despre cine este adevratul
client.
Comenzile declaneaz fluxul de bunuri, dar, n funcie de strategia de producie, pot
sau nu declana producerea imediat a acestora de ctre furnizor. ntr-o strategie de
producie pe stoc, furnizorul fabric produsele naintea cererii i le pstreaz n stoc,
satisfcnd cererea din acel stoc, pe msur ce vin comenzile.
n producia pe baz de comenzi, furnizorul nu produce un bun pn n momentul n
care se face comanda. Mai exist i o strategie intermediar, de asamblare n funcie de
comenzi, n care bunul este produs parial, nainte s existe o cerere pentru acesta, dar
asamblarea final este amnat pn la primirea comenzii. Unele companii folosesc o
combinaie a acestor trei tehnici, dar aleg una ca strategie principal. De exemplu, Sony
folosete producia pe stoc, Boeing produce pe baz de comenzi, iar Dell asambleaz pe baz
de comenzi.
Alegerea strategiei de producie are un impact major asupra dinamicii lanului de
furnizori. Cu strategia clasic de producie pe stoc, bunurile sunt produse n avans, i "mpinse"
n josul lanului ctre clieni astfel nct s fie la ndemn cnd vor merge s le cumpere.
Aceast strategie presupune realizarea de previziuni pentru a se determina ct de multe bunuri
s se produc i unde urmeaz s fie inute. Cu producia pe baz de comenzi, bunurile sunt
"trase" n josul lanului prin comenzi imediate. Previziunile sunt mai puin importante n
aceast strategie, deoarece nu exist pericolul de a produce prea mult sau prea puin, dei
previziunile pe termen lung sunt importante pentru stabilirea nivelelor corecte ale capacitii
de producie.
Aceast dinamic este deseori folosit pentru a caracteriza lanurile de furnizori, fie
prin mpingerea fie prin tragerea lanurilor, caz n care fiecare lan este o combinaie de tras
i mpins; att timp ct consumatorii pot alege produsele i momentul n care le cumpr,
ultima verig a lanului va fi ntotdeauna una care trage.
La cellalt capt al lanului, extragerea de materii prime din pmnt se produce
aproape ntotdeauna naintea cererii pentru produsele finite. Ca urmare, consumatorii trag i
furnizorii mping. Undeva ntre cei doi se afl punctul n care fluxul de bunuri se schimb din
38
a fi tras de ctre consumatori n a fi mpins de ctre furnizori. ntr-o strategie de asamblare pe

baza cererii, aceast grani se afl n fabrica de asamblare final.
De fapt, diferena dintre tras i mpins apare n fiecare verig a lanului deci este posibil
ca fiecare verig s trag chiar dac este n zona superioar a lanului. Lanul de furnizori al
fabricilor Ford este un lan care mpinge pn n showroom-uri, n timp ce unele verigi doar
trag. De exemplu, Johnson Controlls construiete un scaun din materii prime i l livreaz
ctre Ford la patru ore dup primirea comenzii, ceea ce permite companiei s furnizeze scaune
ctre Ford pe baza comenzilor ferme pentru configuraii specifice. n contextul unui lan masiv
de furnizori, care include zeci de mii de companii care produc pe baza anticiprii cererii,
Johnson Controls este capabil s furnizeze o anumit component pe baza tragerii.
Din cele trei fluxuri primare n lanurile de furnizori, fluxul de capital este cel care
primete cea mai puin atenie. Acest lucru este de neles: lanurile de furnizori exist
pentru a deplasa produsele, iar comenzile sunt cele care declaneaz aceast micare. Dar
capitalul este coordonatorul ntregului proces; dac-l scoatem din ecuaie ntreaga afacere sar opri destul de repede. Cu toate acestea, poziia fluxului de capital este cea mai dificil n
cadrul lanului, cu productorii care n mod obinuit ntrzie luni ntregi plile ctre furnizori,
dei ei au trimis bunurile la cteva zile dup ce s-a fcut comanda. Aceast situaie este n
schimbare i accelerarea fluxului de capital a ajuns s fie recunoscut ca fiind un element cheie
al funcionrii lanului de furnizori.
n afara celor trei fluxuri principale, mai exist un lucru care se mic de-a lungul
lanului: informaia. De fapt, informaia este deja implicit n cele trei fluxuri: comenzile
reprezint informaie despre cererea iminent, unele produse pot fi transmise ca informaie i
chiar i capitalul poate fi schimbat sub form de informaie. Dar cel mai interesant tip de
informaie nu face parte din tranzaciile propriu-zise. Aceast informaie include previziuni,
planuri de producie, promoii i tot felul de rapoarte. Spre deosebire de cele trei fluxuri de
baz, informaia se poate mica de-a lungul lanului oricnd, fr a fi parte a unei anumite
tranzacii, i nu este constrns s se mite secvenial, n susul sau n josul lanului.
Dimpotriv, poate fi transmis simultan n orice subdiviziune a lanului, asigurndu-ne c
toate opereaz cu aceeai informaie n acelai timp. De multe ori n cadrul lanurilor de
furnizori informaia poate fi nlocuit cu stocurile.
n loc s ceri fiecrui membru al lanului s menin un stoc de siguran ca s
acopere variaia imprevizibil a cererii, aceast variaie poate fi redus prin transmiterea
informaiei ntre membri pentru a anticipa schimbrile n cerere, ofert i capital. Informaia
este mult mai ieftin dect stocurile i are avantajul c poate fi n mai multe locuri n acelai
timp. Rezultatul: nlocuirea informaiei cu stocurile este o tehnic de baz pentru
mbuntirea comportamentului lanului de furnizori i va fi o tem recurent n aceasta
lucrare.
DISTRIBUIA I APROVIZIONAREA
Dei elementele de baz ale lanurilor de furnizori pot fi combinate n foarte multe
feluri, acestea dou sunt modelele de baz care sunt valabile pentru majoritatea structurilor.
Pentru a vedea aceste modele, considerai modul n care arat un lan de furnizori din punctul
de vedere al unei singure fabrici. Fiecare unitate care se situeaz mai jos dect acea fabric este
o destinaie pentru produsele ei i face parte din reeaua de distribuie a fabricii.
Fiecare unitate situat mai sus dect fabrica constituie o surs de aprovizionare i face
parte din reeaua de aprovizionare. Cele dou reele ale lanului de furnizori sunt foarte diferite
din perspectiva fabricii. Unele fabrici transport doar ctre o singur destinaie, dar aceast
39
situaie este un caz rar. Modelul normal este c fiecare fabric s serveasc attea destinaii
cte sunt necesare pentru a satisface cererea pentru o anumit regiune geografic. Aceste
destinaii, n schimb, pot trimite bunurile mai departe ctre alte destinaii i aa mai departe,
pn cnd produsul ajunge n cele din urm la consumatorul final. Aceste straturi succesive
ale modelului lanului de furnizori sunt deseori numite ealoane i sunt numrate pornind de
la fabric.
Partea afacerii afectat de aceast poriune a lanului de furnizori este distribuia,
care, de fapt, este o chestiune de coordonare a fluxului de produse finite de la fabric la
consumatori ntr-un mod care este eficient i din perspectiva costului. Cnd mai multe
ealoane sunt sub controlul unei singure companii, managerii de distribuie ncearc de multe
ori s menin o reea de distribuie ordonat folosind doar verigile principale; astfel, nu este
permis ca transporturile s sar peste ealoane i fiecare destinaie primete doar
transporturi de la un ealon superior. Dei aceste constrngeri simplific administrarea reelei
de distribuie, ele nu dau natere celor mai eficiente soluii.
Constrngerile asupra modelelor de distribuie sunt acum mai relaxate pe msur ce
apar instrumente mult mai sofisticate pentru proiectarea i operarea sistemelor de distribuie.
Dup cum v putei atepta, dificultatea administrrii distribuiei crete odat cu numrul de
destinaii. Cu mai multe uniti de aprovizionat, stocul valabil trebuie s fie mprit mai
strict, crescnd riscul de a rmne fr acel produs n oricare dintre uniti. n plus, timpul i
costul manipulrii bunurilor crete la fiecare ealon. Pe cealalt parte, costurile de transport
scad odat cu creterea numrului de ealoane, deoarece produsele pot fi transportate n
mare parte n ncrcturi mai mari i mai economice. Gsirea echilibrului corect ntre aceste
dou fore opuse este una dintre problemele cheie n proiectarea distribuiei.
Privind n partea superioar a firmei, se observ un model opus. Dei este posibil ca o
fabric s obin toate materialele dintr-o singur surs, acest lucru se ntmpl foarte rar. n
mod obinuit, fabrica i face aprovizionarea din mai multe surse, fiecare dintre ele primind la
rndul lor provizii de la altele i aa mai departe, pn la punctul de unde sunt extrase
materiile prime. Nivelurile succesive care alctuiesc acest model se numesc legturi.
Ca i ealoanele, legturile sunt numerotate ncepnd cu fabrica. Funcia economic
suportat de aceast poriune a lanului este aprovizionarea, care implic coordonarea
fluxului de materii prime i prefabricate de la furnizori pn la fabric ntr-un mod eficient ca
timp i cost. Dup cum se poate observa, reelele de aprovizionare tind s fie mai puin
ordonate dect cele de distribuie, cu surse care se suprapun.
Ca i distribuia, aprovizionarea devine cu att mai dificil de administrat cu ct crete
numrul de surse. Esena unei aprovizionri de calitate este s faci s soseasc totul ct mai
aproape de data produciei fr a plti mai mult dect este necesar. Cu ct sunt mai muli
furnizori, cu att crete ansa ca mcar unul dintre ei s depeasc data de livrare i s
ntrzie producia. n plus, costul comenzilor i plilor crete cu numrul de furnizori.
Asemntor cu ealoanele pe partea distribuiei, adugarea de legturi pe partea
aprovizionrii crete timpul total i cheltulielile necesare pentru aducerea materialelor n
fabric. Modelele de baz ale distribuiei descrise n aceast seciune pot avea diferite
configuraii. Cel mai important este faptul c sursele i destinaiile pot fi ele nsele fabrici,
fiecare cu propria reea de distribuie i aprovizionare.
O problem important n analiza lanului de furnizori este identificarea limitelor de
proprietate. O secven de uniti deinute de aceeai companie constituie lanul su intern de
furnizori, iar verigile care nu sunt n proprietatea companiei constituie lanul extern de
40
furnizori. Lanurile interne funcioneaz de obicei mai uor dect cele externe, deoarece pot fi
controlate centralizat i nu este nevoie de vnzare sau cumprare pentru a muta bunurile.
Unul dintre marile avantaje ale strategiei clasice de integrare pe vertical, n care o singur
companie deine ct mai mult posibil din lanul de furnizori, este acela c folosete un lan de
furnizori intern n loc de lanul extern care este greu de administrat i care mai deservete i
concurena.
3.3. COMPLEXITATEA I VARIABILITATEA FLUXURILOR N LANURILE
LOGISTICE
Elementele de baz ale lanurilor de furnizori - structurile, dinamica i modelele
descrise n partea anterioar - sunt simple. Chiar dac, dup cum se vede n exemplele date,
lanurile de furnizori din lumea real sunt greu de controlat i sunt predispuse la eecuri
catastrofale.
Acest contrast dintre teorie i practic pune o ntrebare esenial: De unde vine
aceast dificultate?. Sub lupa analizei simptomelor variate i a cauzelor care le determin,
par s existe dou cauze principale ale dificultii administrrii lanurilor de furnizori:
complexitatea i variabilitatea. n continuare sunt detaliate aceste probleme pentru o nelegere
mai bun.
Complexitatea ncepe de la felul n care cele trei fluxuri principale se leag unul de
cellalt. n principiu, este simplu - comenzile duc la transporturi i transporturile duc la pli.
n practic, relaia dintre comenzi, transporturi i pli devine ntortochiat. Un singur proces
de producie genereaz comenzi la muli furnizori i aceste comenzi sunt combinate de obicei
cu comenzi pentru alte procese de producie.
Transporturile care satisfac aceste comenzi se pot combina mai departe pentru a duce la
scderea costului de transport, dar comenzile mari pot de asemenea fi mprite n dou sau
mai multe transporturi. Facturile acoper de obicei transporturi multiple, iar plile pot acoperi
de asemenea mai multe facturi. Simpla legtur dintre aceste fluxuri de baz este repede
umbrit de aceste grupri i regrupri.
O alt surs a complexitii este felul n care lanurile de furnizori sunt administrate,
avnd grupuri diferite care se ocup de cele trei fluxuri de baz. Pentru satisfacerea cererii
clientului, comenzile pot fi plasate de un departament central de cumprare, transporturile pot
sosi n diverse locaii, i plile pot fi fcute de un departament regional de contabilitate. Pe
partea furnizorului, comenzile pot fi primite de la oficii de vnzri satelit, transporturile
trimise din centrele regionale de distribuie, i ncasrile primite de departamentul de
contabilitate al firmei centrale. Toate aceste grupuri opereaz cu agende diferite i nici un
grup nu este responsabil de rezultatul ntregii tranzacii.
Complexitatea este creat i de multitudinea de documente asociate comenzilor.
Pentru fiecare tranzacie comenzile generate de un client pentru o cerere de vnzare
corespunztoare este generat de furnizor - n ciuda faptului c cea mai mare parte a
informaiei acestor documente este identic - i ambele trebuie s fie coordonate unor
contracte pentru a ne asigura c toate termenele sunt respectate. Fiecare transport rezultat
din comand are nevoie de documentaie proprie, incluznd note de ambalare, facturi de
ncrcare i avize de nsoire ; de asemenea facturile i ciclul de pli genereaz la rndul lor
un alt set de acte. Toate aceste documente trebuie s fac referin la controlul vnzrilor i
comenzilor, i toate legturile dintre aceste documente trebuie (sau ar trebui) s fie urmrite
cu grij astfel nct ambele companii s fie sigure c ceea ce s-a comandat a fost trimis i
41
ceea ce s-a trimis a fost pltit. Acestea sunt doar documentele care se schimb ntre companii;
numrul total de documente necesare n interiorul fiecrei companii este mult mai mare.
O alt surs de complexitate este nsi structura lanului. Lanul ideal de furnizori este
organizat n ealoane i legturi, dup cum am descris mai sus i toate tranzaciile urmeaz un
set ordonat de legturi secundare. n practic, aceste modele stratificate sunt adeseori ascunse
de un labirint de verigi ad-hoc i secvene care sunt importante pentru operarea lanului, dar
l fac foarte dificil de neles, i cu att mai puin de administrat. Acest lucru se ntmpl rar
datorit proiectrii; cele mai multe lanuri nu sunt proiectate deloc. Mai degrab evolueaz
de-a lungul timpului printr-o serie de decizii independente - deschizi o fabric aici, adaugi
nc patru furnizori pentru o component acolo, nchizi acest depozit n loc s-l renovezi i
aa mai departe - puini iau n considerare imaginea de ansamblu.
A doua provocare de baz a lanurilor de furnizori este relaia cu variabilitatea.
Indiferent ct de bine sunt administrate, toate activitile economice prezint o variabilitate
natural n durat, calitate i alte trsturi. Vnzrile zilnice, termenele de livrare, cererile
de producie, frecvena defectelor, timpii de ntreinere i mii de alte aspecte ale lanului de
furnizori, toate acestea variaz n jurul unei valori medii. Pentru unele scopuri este suficient
s tii aceast medie i s planifici n consecin. Dar n lumea real lanurile de furnizori nu
au valori medii; n fiecare zi apar valori reale pe baza crora se calculeaz acele medii. Cu ct
aceste valori variaz mai mult, cu att este mai dificil i mai scump de administrat acel lan.
O mare parte a administrrii lanului de furnizori este concentrat pe calcularea acestei
variaii. Stocurile de produse finite se comport n parte ca un tampon pentru variabilitatea
cererii, iar stocurile de materii prime protejeaz mpotriva variabilitii aprovizionrii.
Exemplu: un studiu asupra unei mari firme de vnzri a descoperit c ea are nevoie de 200
milioane $ ntr-un stoc de siguran doar pentru a acoperi variabilitatea livrrilor - un mod
foarte scump de a compensa lipsa de fiabilitate. Surse de prisos, cum ar fi furnizorii
alternativi i opiunile de transport ofer o protecie suplimentar. Lista este lung:
programele de asigurare a calitii ncearc s prezic variaia cererii i aa mai departe.
Toate aceste eforturi au aportul lor la contracararea variabilitii, dar fiecare are la rndul
su costurile proprii.
Lanurile de furnizori sunt vulnerabile n principal la efectele variabilitii pentru c
implic secvene lungi de activiti interdependente. Toate ntrzierile relativ mici ntr-un
proces din partea superioar pot s se amplifice n josul lanului, distrugnd programele de
producie i ntrerupnd livrrile. n mod similar, variaia nivelului de aprovizionare pentru
componentele prii superioare relativ la cererea din partea inferioar pot provoca pagube.
Aa cum variaia aprovizionrii se poate amplifica n josul lanului, variaia cererii se
poate amplifica n sens invers. Exemplul clasic al acestei amplificri a cererii este un studiu
fcut de Procter & Gamble la nceputul anilor "90 pentru a investiga fluctuaiile neobinuite n
cererea de materii prime folosite la fabricarea mrcii de scutece Pampers. Aceste fluctuaii au
ncurcat compania, pentru c bebeluii au nevoie de scutece cu o frecven constant.
Desigur, o verificare a vnzrilor a artat doar o variaie minim a vnzrilor la bucat.
Reiese c aceste mici variaii au fost amplificate de-a lungul lanului, producnd schimbri
mari la nivelul materiilor prime. Cauzele acestui efect sunt acum mult mai bine nelese i
sunt uor contracarate, dar amplificarea este n continuare o problem serioas.
Problemele asociate cu complexitatea i variabilitatea sunt exacerbate de scal. n
stadiile timpurii ale industrializrii, lanurile de furnizori erau compuse din companii locale
care lucrau mpreun pentru a trimite bunurile pe pia. Astzi, lanurile de furnizori includ
42
mii de companii care se ntind pe ntreaga planet, complexitatea i variabilitatea au efecte

devastatoare asupra eficienei procesului de aprovizionare. Motivele nu sunt subtile; este
doar o problem de mecanic - cu ct numrul celor care contribuie la realizarea unui produs
finit crete, posibilitatea apariiei greelilor i ntrzierilor crete inevitabil i ntreruperile
devin din ce n ce mai grave cu fiecare verig adugat n lan.
Lanurile de furnizori nu vor deveni mai mici n viitor, dar att complexitatea ct i
variabilitatea vor fi reduse cu mult. Complexitatea lanurilor moderne este de fapt cauzat chiar
de ctre acestea, produsul practicilor economice nc de la Revoluia Industrial. Chiar dac
variabilitatea este un fapt normal, exist deja un ntreg arsenal de arme care pot preveni
efectul su asupra lanurilor de furnizori. Adevrata provocare economic nu st n
complexitate i n variabilitate, ci n eecul recunoaterii pagubelor create i efectuarea
coreciilor necesare. Dac nelegem importana tratrii acestor probleme i ne alegem cu
grij armele, le putem rezolva.
Acesta a fost un tur rapid prin lanurile de furnizori, care v-a dat o idee asupra
problemelor importante i v-a artat imaginea de ansamblu, lucru care ar trebui s ne ajute s ne
meninem pe poziie, pe msur ce explorai acest vast teritoriu. i mai important, acum
nelegei problemele fundamentale ale lanurilor de furnizori i suntei gata s vedei cum pot
fi rezolvate.
Aplicaia 3.1.
n cadrul organizaiei n care v desfurai activitatea, stabilii regulile de deplasare i
intercondiionare a fluxurilor logistice. Ce intervenii considerai c ar fi necesare pentru
reproiectarea acestora fa de modul anterior de funcionare n vederea obinerii unei
performane ridicate?
.
44

LOGISTICA AMONTE - DE APROVIZIONARE
4.1. IMPORTANA I OBIECTIVELE FUNCIEI DE ACHIZIIE
Logistica amonte se refer n principal la activitatea de aprovizionare, care
regrupeaz ansamblul operaiunilor care au ca scop punerea la dispoziia ntreprinderii a
produselor i/sau serviciilor pe care trebuie s le procure din exterior, n vederea realizrii
obiectivelor sale fundamentale. n esen, activitatea de aprovizionare include cumprarea
resurselor materiale (materii prime, materiale, combustibili, energie, ap, piese de schimb,
servicii) i gestionarea stocurilor.
Funcia de achiziie (avut astzi n vedere foarte mult, datorit impactului su
financiar asupra cifrei de afaceri a ntreprinderii) este n curs de a-i ctiga titlurile de
noblee, studiile artnd c, n medie, 68% din cifra de afaceri a unei ntreprinderi este
consacrat achiziiilor. Este deci legitim s vorbim de achiziii ca de o funcie strategic a
ntreprinderii.
Procesul de aprovizionare este un rspuns la cererea unui client, a unei nevoi a
clientului; finalitatea sa se concretizeaz succesiv prin recepionare, stocajul eventual, urmat
apoi de transformarea (consumul) materiilor prime n produse sau servicii solicitate.
Consumul este (trebuie) satisfcut dac la momentul manifestrii cererii, bunurile sau
serviciile sunt (trebuie s fie) disponibile, n funcie de data i cantitatea solicitat de client,
indicat pentru o anumit locaie. Pentru a rmne competitiv, ntreprinderea trebuie s
realizeze acest proces la un cost optim, acceptat de client. Clientul exprim, la un moment
cererea sa, pentru o dat de livrare care poate fi:
- imediat: bunuri de consum curente, de exemplu marii distribuitori;
- pe termen scurt: bunuri de consum intermediare/industriale, de exemplu industria de
automobile;
- pe termen mediu: bunuri de consum durabile, de exemplu industria de construcii.
Rolul strategic al achizitorului este dat de exemplul ctigului de 1% realizat din
achiziii, care este adesea echivalent n termeni de marj de 10% din vnzri; n plus, dac
funcia de achiziie se poziioneaz ca garant al calitii produselor achiziionate, ea constituie
mai mult un centru de profit n cadrul lanului logistic.
Elementele
analizate
Vnzri
Materii prime
Fora de munc
Profit brut
Costurile generale
de administrare
Modificarea
profitului brut
Modelul pre
/ profit
1.0 $
0.5 $
0.3 $
0.2 $
0.1 $
-
Reducerea cu 5%
a cheltuielilor cu
materiile prime
Reducerea cu 5%
a cheltuielilor de
producie
Creterea cu
5% a
vnzrilor
1.0 $
0.475 $
0.3 $
0.225 $
0.1 $
1.0 $
0.5 $
0.285 $
0.215 $
0.1 $
1.05 $
0.525 $
0.315 $
0.21 $
0.105 $
+ 12.5%
+7.5%
+5%
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 4. Logistica amonte de aprovizionare
45
Se observ c reducerea cheltuielilor de aprovizionare are acelai efect asupra

profitului firmei ca i o cretere a vnzrilor. n condiiile economice actuale cnd se
manifest o supraproducie de bunuri pe pia, ce determin o concuren puternic, creterea
vnzrilor unei firme cu 10% este un obiectiv greu de atins, pe cnd reducerea cheltuielilor
de aprovizionare cu 1% este un obiectiv mai uor de realizat. De aici rezult importana
strategic a activitii de aprovizionare n cadrul firmei i implicaiile sale asupra performanei
generale a acesteia.
Reducerea costurilor globale este asociat cu reducerea simultan a capitalului de
lucru, reducerea la minimum a canalului de distribuie al bunurilor la nivel global. De
asemenea, pentru creterea vitezei de circulaie i acurateea informaiilor din lanului de
aprovizionare, o reducere a inventarului i a numrului de depozite din reeaua de distribuie
pare a fi calea cea mai uoar spre atingerea eficienei i a eficacitii. n plus, cea mai mic
modificare a nivelului de pstrare a stocurilor permite diminuarea costului de depozitare i
determin apariia stresului.
n general, utiliznd mai multe moduri de configurare a lanului, obinem o
mbuntire a serviciilor oferite clienilor, oferind vitez la livrare, personalizare i o
percepie mai ridicat a valorii. Din intensificarea cooperrii organizaiilor componente ale
lanului rezult o cretere substanial a calitii produselor i a posibilitii de personalizare a
nevoilor, n conformitate cu cerinele consumatorul final. Un alt avantaj este reducerea
timpului de comand pe pia, datorit mbuntirii care afecteaz diferite zone ale lanului
de aprovizionare: clienii colaboreaz pentru stabilirea termenului cu furnizori de la diferite
niveluri ale lanului de aprovizionare, permind reducerea ntrzierilor n livrarea bunurilor i
o mbuntire a percepiei clientului, tradus printr-un rspuns mai fiabil organizaiei.
Organizaia se poate concentra pe dezvoltarea de soluii inovative i sincronizarea
fluxului de produse, servicii i informaii, pentru a genera valoare organizaiei prin succesul
pe pia, printr-o satisfacie mai mare a clienilor, ameliorarea competitivitii i a profitului.
Diversificarea produsului final ofer, de asemenea, posibilitatea de a cuceri noi segmente de
pia i de a crete veniturile. n tabelul nr. 4.2. sunt indicate posibilitile de cretere a
performanei organizaiei i msurile ce se impun a fi folosite pentru obinerea rezultatelor
dorite.
Tabelul nr. 4.2. Msuri de mbuntire a performanei la nivelul unei organizaii
Elementele de
influen i
aciune
Externi
Interni
Factorii de
influen
Msurile de realizat n vederea

obinerii performanei
Creterea
performanei
Siguran
Reactivitate
Flexibilitate
Cheltuieli
Administrarea
bunurilor
Onorarea comenzilor la timp

Reducerea ciclului de livrare
SCM flexibil
Costul total al SCM
Administrarea la timp a
ciclului de numerar
6%
80%
50%
1%
55%
Pe parcursul ultimelor dou decenii de tranziie n Romnia s-a trecut progresiv de la o

economie de producie la una de pia (n economia de producie preul de vnzare al
unui produs este dat de suma costurilor ntreprinderii, la care se adaug o marj de
beneficiu; n economia de pia preul de vnzare este dictat de legea cerere - ofert, preul
de revenire cel mai sczut devenind un obiectiv fundamental de atins). n economia de pia
46
oferta este adesea superioar cererii i nu este suficient s produci pentru a vinde, nici chiar s
tii s vinzi pentru a reui: succesul ntreprinderii depinde de capacitatea sa de a-i adapta
oferta la cerere i prin stpnirea condiiilor sale interne de exploatare. Aceasta presupune
o organizare intern de compartimente deschise, chiar dac organizaiile tradiionale caut ca
obiectiv optimizarea activitii fiecrei funcii a ntreprinderii n locul optimizrii
interaciunilor acestor funcii ntre ele. Astfel, achiziia a devenit un proces complex cu
caracter colectiv.
Cascada de prescripii i constrngeri care apar n achiziii este dat de ansamblul
format din persoane cu funcii diferite, raportate la un moment dat pentru achiziionarea
unui bun este ceea ce anglosaxonii numesc centru de cumprare. ntr-o ntreprindere
toate aceste constrngeri i prescripii provin de la un mare numr de actori, iar coordonarea
lor revine natural cumprtorului. Pentru a deine acest rol de ef de proiect, cumprtorul
trebuie s fie plasat ntr-o organizaie ce permite:
integrarea ntr-un lan al crui obiectiv final este satisfacerea clientului final,
optimizarea funciilor ntreprinderii.
Toate acestea nu se pot obine dect plecnd de la o mai mare raionalitate a
achiziiilor. Constatm adesea n cursul evoluiei ntreprinderii c frna major a dezvoltrii o
constituie coordonarea necorespunztoare a achiziiilor n ntreprinderi. Foarte general putem
spune c funcia de achiziii este format din trei subfuncii:
aprovizionarea - este o funcie de execuie ndreptat spre interiorul
ntreprinderii, relaia cu furnizorii este pe termen scurt;
achiziiile - este o funcie de acumulare de resurse materiale n ntreprindere i
este ndreptat spre exterior, relaia cu furnizorii este pe termen mediu;
marketingul achiziiilor - este o funcie de gestiune a resurselor materiale ale
ntreprinderii pe termen lung.
n activitatea de aprovizionare logistica trebuie s in cont de importana aspectelor
pentru ca derularea fluxurilor de materiale, materii prime, materiale s se realizeze la
momentul optim, n cantitile necesare (cerute), la cel mai mic cost, avnd n vedere i
particularitile pe care ntreprinderea analizat le are sau mediul n care i desfoar
activitatea.
Obiectivele generale ale activitii de aprovizionare sunt:
obinerea de bunuri i servicii n cantitatea i la calitatea cerut;
obinerea de bunuri i servicii la cel mai sczut cost;
obinerea unor livrri prompte din partea furnizorului;
beneficierea de un service superior din partea furnizorului;
dezvoltarea i meninerea unor raporturi favorabile cu furnizorii firmei, precum
i cutarea i dezvoltarea altora noi.
Se observ c n comparaie cu alte obiective ale firmei acestea sunt necuantificabile
sau greu cuantificabile, rezultnd particulariti de care trebuie s se in seama la
fundamentarea strategiei sale generale.
Obiectivul de baz al activitii de aprovizionare const n asigurarea (acoperirea)
complet i complex a cererilor de consum ale firmei cu resurse materiale de calitate,
47
ritmic i la timp, n condiiile stricte ale corelaiei momentelor calendaristice de aducere cu

cele la care se manifest consumul lor, asigurarea de la furnizori care practic preuri de
vnzare avantajoase, prezint grad ridicat de certitudine n livrri, i care antreneaz
pentru achiziie, transport i stocare un cost minim.
Obiective derivate ale activitii de aprovizionare:
formarea unor stocuri minime necesare, avnd cel mai sczut grad de
imobilizare financiar;
meninerea unor stocuri efective n limitele minime i maxime admise pentru
satisfacerea cererii;
protecia i conservarea raional a resurselor pe timpul depozitrii;
asigurarea unui grad ridicat de certitudine n aprovizionare pe un orizont ridicat
de timp.
Obiectivele activitii de aprovizionare sunt duble: pe de o parte, trebuie s se aduc
n ntreprindere i s se stocheze resursele materiale la cel mai mic cost, iar pe de alt parte,
s se asigure disponibilitatea lor n scopul satisfacerii nevoilor celor care le utilizeaz
(compartimentul de producie sau de vnzare). Distingem, astfel, obiective privind costul, care
trebuie s fie minimizate, i obiective cu privire la produse i servicii, care trebuie s fie
maximizate.
Referitor la stocuri, aprovizionarea la cel mai sczut cost presupune: a cumpra ct
mai ieftin posibil, innd cont de nivelul de calitate cerut; a realiza stocajul cu cele mai
mici costuri - adic n cele mai mici cantiti posibile; a imobiliza, pe ct posibil, ct mai
puini bani.
Aadar, cu privire la costuri, trebuie avute n vedere trei criterii: costul de cumprare
dat de raportul calitate / pre (de exemplu, costul de cumprare s nu creasc mai mult de
10%, pentru o calitate dat a produsului); costul stocrii (spre pild, costul de stocare s fie
inferior fa de valoarea produselor stocate - de exemplu s fie de maxim 15% din valoarea
produselor stocate); imobilizarea capitalurilor n stoc (de exemplu, valoarea produselor
stocate s fie limitat la 5.000.000 lei / zi).
4.2. PROCESUL DE CUMPRARE
Centrul de cumprare este unul dintre conceptele care ne ajut s nelegem
comportamentul organizaiilor cumprtoare. Cellalt factor este procesul de cumprare.
Centrul de cumprare reprezint numrul de persoane care apar n procesul de
cumprare i care pot influena decizia de cumprare a unei organizaii. S lum, de
exemplu, o unitate de producie care cumpr motostivuitoare. In procesul de luare a deciziei
respective vor fi implicai, oficial i neoficial, mai muli oameni, printre care utilizatorul /
manipulatorul, eful de secie, inginerul tehnolog, responsabilul cu tehnica securitii,
directorul de producie, contabilul, eful aprovizionrii, directorul executiv i probabil i alii
din organizaia respectiv. Din aceast cauz, pentru a fi eficieni, vnztorii trebuie s
studieze comportamentul cumprtorilor, pentru a putea fi siguri c sunt nelei i au acordul
tuturor membrilor organizaiei respective, i, totodat, s-i planifice cu atenie aciunile.
O clasificare fcut de Webster i Wind identific urmtorii membri n centrul de
cumprare, numit i unitate de decizie:
- utilizatorii, care pot fi departamente de producie, de cercetare-dezvoltare, de
marketing, contabilitate, personal etc.. Rar se ntmpl ca utilizatorii s-i cumpere ceva, dar
48
ei pot s influeneze rezultatele procesului, pot eventual s modifice specificaiile comenzilor

sau s impun o decizie prin exercitarea de presiuni din partea sindicatului sau a comisiei de
securitate a muncii.
- factorii de influen; sunt persoanele din organizaie care pot influena direct
decizia de cumprare, prin definirea specificaiilor de produs ori a criteriilor de selecie, sau
care pot furniza informaiile necesare pentru luarea deciziei n acest sens. n industrie, ei sunt
cel mai probabil ingineri, personal tehnic sau manageri ai departamentelor de producie.
- cumprtorii; sunt, n cel mai simplu caz, cei care proceseaz comanda de achiziie.
n ce msur ei sunt i factori de influen aceasta depinde de la o organizaie la alta i de la
un produs la altul, n funcie de politica organizaiei i de statutul cumprtorilor. Tot de aici
rezult i cui se subordoneaz cumprtorii i n ce msur sunt ajutai s se degreveze de
celelalte sarcini funcionreti de rutin pe care le au. Acest sprijin permite cumprtorilor s
se concentreze asupra negocierilor, a condiiilor i a termenilor contractuali. Statutul oficial
sau neoficial este i el important, dup cum i factorii de risc.
- factorii de decizie; sunt foarte importani i ei trebuie identificai cu precizie de ctre
vnztori. Puterea de decizie este, de regul, dar nu ntotdeauna, deinut n mod oficial.
Aceti factori sunt personificai cel mai adesea de directorul executiv, dar foarte frecvent
cumprtorii sunt i ei factori de decizie, nu n sensul aprobrii sau nu a achiziiei respective,
ci al selectrii ofertelor.
- paznicii (filtrele); sunt persoane cu un rol important, deoarece pot dirija sau chiar
opri fluxul comunicaiilor. De pild, ca s se ntlneasc cu factorii de decizie, vnztorii
trebuie s treac de recepioneri, de secretare sau de alte persoane similare. Cataloagele sau
pliantele lor pot ajunge direct la co, fr s mai treac pe la destinatarul vizat. Pentru a reui
n activitatea comercial, este obligatoriu ca vnztorii s treac de aceste filtre.
Procesul de cumprare este succesiunea de activiti ce trebuie efectuate pentru
soluionarea unei situaii tipice n care se achiziioneaz ceva.
Aceast definiie este explicat cu ajutorul modelului din tabelul 4.3, care descrie o
serie de decizii secveniale, fiecare necesitnd un anumit grad de implicare.
Tabelul nr. 4.3. Modelul grilei de cumprare (adaptat dup Robinson, p. 14)
Tipuri de cumprare
Fazele cumprrii
Activitate Recumprare
Recumprare
nou
modificat
nemodificat
1. Anticiparea sau identificarea
problemelor (nevoilor) i a soluiilor de
principiu pentru acestea
2. Determinarea caracteristicilor
produselor i a cantitilor necesare
3. Descrierea acestor caracteristici i a
cantitilor necesare
4. Cutarea i analizarea surselor
poteniale
5. Colectarea i analizarea ofertelor
6. Evaluarea ofertelor i selectarea
furnizorului / furnizorilor
49
7. Stabilirea procedurii de lansare a

comenzilor
8. Feedback-ul rezultatelor obinute,
evaluarea procesului i reluarea
experienei
Colul din stnga sus reprezint situaia cea mai complex, care implic numrul cel
mai mare de factori de decizie i de influen i care este caracterizat prin proceduri de
cutare de amploare, n timp ce colul din dreapta jos descrie o situaie n care cumprarea a
devenit aproape o rutin.
Cumprarea nou pentru o activitate nou - denot o achiziie pe care membrii
centrului de cumprare o consider diferit sau nou. Pentru realizarea ei este nevoie s se
colecteze o cantitate substanial de informaii, care apoi trebuie asimilate i evaluate. Acest
procedeu se numete soluionare extensiv a problemelor (Howard i Sheth, 1969). n astfel
de situaii, nu exist de regul nite criterii de comparaie bine definite i nimeni nu nclin
foarte puternic spre o anumit soluie. Implicaia acestui fapt este c efortul de marketing
trebuie direcionat nu spre vnzarea produsului, ci spre soluionarea problemei
cumprtorului. Cele mai eficiente procedee n acest sens sunt oferirea de informaii clare,
expunerea detaliat a beneficiilor, evaluarea raportului cost / venituri i menionarea cazurilor
de reuit ntlnite n activitatea curent sau trecut n legtur cu utilizarea produsului
respectiv. Vnztorii trebuie s monitorizeze nevoile i s reacioneze la ele n mod
corespunztor.
Recumprare modificat situaie n care, unii dintre membrii unitii de decizie a
centrului de cumprare consider c este necesar s se fac o reevaluare a alternativelor.
Acest lucru se concretizeaz n nevoia de informaii suplimentare i n analiza alternativelor.
Elementele care declaneaz procesul de reconsiderare pot fi determinate de nevoia de a
reconsidera costurile, de a obine un plus de calitate, de a beneficia de o livrare mai bun, i
pot proveni din diverse alte surse de insatisfacie sau din rndul altor factori externi. Aceast
form de cumprare poart numele de rezolvare limitat a problemei dup criterii reevaluate.
Aciunile care trebuie ntreprinse n acest caz depind de poziia pe care o avei, mai
precis dac suntei un furnizor acceptat sau unul din afar. Dac suntei acceptat,
ncercai s provocai o recumprare nemodificat - identificai problema - corectai-o,
subliniai beneficiile. Dac suntei "din afar", analizai care sunt avantajele pe care le-ai oferi
cumprtorului pentru a-1 satisface mai bine dect ofertanii si "acceptai". De regul, pentru
a satisface aceste nevoi, agenii de vnzri trebuie s reacioneze ntr-un mod individualizat la
fiecare situaie n parte.
Recumprare nemodificat - pentru multe organizaii, nevoia de anumite produse
sau servicii este continu sau periodic. Cumprtorii sau organizaiile cumprtoare din
aceast categorie sunt experimentate i informaiile suplimentare pe care le solicit de fiecare
dat sunt puine sau chiar neglijabile. Procesul de decizie n acest caz este de rutin: se
recurge n mod repetat la acelai furnizor. Activitatea de marketing este orientat n acest caz
spre ntrirea relaiei vnztor-cumprtor i spre constituirea sau ntreinerea unui sistem care
se mic graie ineriei. Pentru noii venii - furnizorii din afar, viaa este foarte grea n
aceste condiii. Schimbarea furnizorului sau a produsului nseamn a produce o ruptur n
aceast rutin, ceea ce implic nesiguran i riscuri pentru cumprtor. Un furnizor din
50
afar trebuie s studieze minuios piaa, s aprecieze care sunt nevoile i preferinele
cumprtorilor i s atepte sau s creeze oportuniti.
Fazele unei cumprri clasice sunt:
1. Anticiparea sau identificarea problemelor (nevoilor)
Recunoaterea unei probleme sau a unei oportuniti reprezint elementul care
declaneaz procesul de cumprare. De exemplu, mbtrnirea moral a unui utilaj sau
defectarea lui poate duce la pierderea avantajului concurenial, din cauza costurilor mari care
apar. Miestria celui care vinde se vede n capacitatea lui de a identifica natura adevrat,
obiectiv a problemei clientului su.
2. Determinarea caracteristicilor produselor i a cantitilor necesare
Unitatea de decizie trebuie s nceap, de regul, soluionarea problemei, consultnduse cu factorii de influen, de exemplu cu inginerii. Deciziile luate acum vor afecta opiunile
din fazele urmtoare.
3. Descrierea caracteristicilor produselor i specificarea cantitilor necesare
n mod evident, aceasta este o prelungire a fazei a doua, acum realizndu-se
transpunerea elementelor identificate ca necesare ntr-o form uor de comunicat, de exemplu
sub form de specificaii comerciale, de standarde sau de mrci. Identificarea unui produs
dup nume constituie un obiectiv de marketing. Pentru cumprtor, specificaiile prea stricte
risc s limiteze opiunile existente n materie de preuri, livrare i service.
4. Cutarea i analizarea surselor poteniale
Dup ce s-au definit produsele, se trece la cutarea surselor capabile s le furnizeze.
Aceasta presupune evaluarea tuturor alternativelor, dar amploarea unei astfel de cutri
variaz n funcie de dimensiunea achiziiei, de importana i urgena ei, precum i de muli
ali factori care pot afecta o astfel de decizie. Agenii de vnzri trebuie s fie n stare s
evalueze factorii de acest gen.
5. Colectarea i analizarea ofertelor
Importana i durata acestei faze sunt variabile. n unele cazuri, nu este vorba dect de
selectarea ctorva oferte de catalog i de procesare a unor comenzi, n altele trebuie
desfurate lungi negocieri, timp de mai multe luni de zile, cum se ntmpl n cazul unor
contracte guvernamentale.
6. Evaluarea ofertelor
Grupul de cumprare sau factorii de decizie pot s selecteze sau s resping ofertele n
funcie de o mulime de criterii. Este posibil s se selecteze mai muli furnizori. In cadrul
fazei, rolul agenilor de vnzri poate fi crucial, deoarece acum se decide soarta tranzaciilor.
7. Stabilirea procedurii de lansare a comenzilor
Odat selectai furnizorii, cumprtorii caut s pun la punct mpreun cu acetia un
mecanism de comand / facturare de rutin, n vederea stabilirii unor relaii de durat. Acum
se stabilesc dimensiunile comenzilor, frecvena lor i termenii de plat, trecndu-se apoi la
implementarea lor.
8. Feedback-ul rezultatelor obinute i evaluarea procesului
S-a rezolvat problema? Am obinut un regim preferenial? Avem vreun motiv s
rediscutm problema furnizorilor?
Serviciile acordate clienilor au o importan vital n aceast faz. Modul n care sunt
tratai cumprtorii de ctre agenii de vnzri i capacitatea acestora din urm de a face fa
nemulumirilor i problemelor care se ivesc va afecta modul n care se evalueaz ntregul
proces.
Aceste opt faze ale cadrului tipurilor de cumprare (Anderson et al., 1987) reprezint
un instrument de conceptualizare intuitiv, logic i util, care ajut la o mai bun nelegere a
51
problemei, fr s aib pretenia de a fi ntotdeauna aplicabil, dei exist suficiente indicii

empirice care i susin valabilitatea. El poate fi de ajutor n marketing i, n special, n
activitatea comercial concret.
Ca toate procesele de cumprare, procesul de asigurare material comport existena a
diferite stadii ce se execut nainte, paralel, pe parcursul sau dup activitatea de cumprare,
care schematic sunt:
a) Prealabile actului de cumprare: fundamentarea nevoilor de consum,
fundamentarea necesarului de consum, determinarea modalitilor de asigurare,
evaluarea i selectarea furnizorilor, elaborarea politicilor de gestionare a stocurilor.
b) Cumprarea propriu-zis (achiziionarea): activitatea de alegerea a furnizorilor,
activitatea de negociere, activitatea de contractare i lansare a comenzilor.
c) Posterioare actului de cumprare: recepia cantitativ i calitativ, activitatea
de compensare a contraprestaiilor plile.
d) Activiti ce se desfoar n paralel cu actul de cumprare: operaiile de
transport depozitare, conservare, operaiile de recuperare, recondiionare,
valorificare, analiza pieei poteniale a furnizorilor, elaborarea de strategii pe piaa
furnizorilor, elaborarea de strategii pentru cumprarea propriu-zis.
Ca furnizor "acceptat" sau "din afar" este util s identificai faza n care se afl, ca
grup sau individual, centrul de cumprare, astfel nct s putei adopta cea mai potrivit
strategie de marketing, s putei aplica cel mai bun mix de marketing al achiziiilor i cea mai
indicat metod de vnzare. Specialitii n marketing investesc resurse n evaluarea nevoilor
clienilor, recurgnd la analiza de pia sau la contactele personale. Miestria lor const n
armonizarea i integrarea mixului de marketing al achiziiilor cu activitatea de vnzare i cu
serviciile destinate clienilor, rezultatul fiind un pachet atractiv, imposibil de refuzat.
Modelul "grilei de cumprare" se bazeaz pe patru premise:
1) Ataamentul insinuant - pe msur ce cumprtorul sau centrul de cumprare
nainteaz n acest proces, ei devin din ce n ce mai ataai de gndul de a efectua achiziia
respectiv ntr-un fel anume. Opiunile lor scad, atenia se concentreaz asupra ctorva, ceea
ce duce la reducerea competiiei.
2) Complexitatea procesului - fazele i tipurile se pot suprapune. Procesul nu are
niciodat o evoluie cert i ntotdeauna exist o mulime de condiii de mediu care i pot
afecta continuitatea.
3) Centrul de greutate - n fiecare proces de cumprare, exist o faz care are o
importan deosebit pentru rezultatul general; de exemplu, prea multe ntrebri puse n cursul
fazei a 7-a poate trimite ntregul proces napoi la faza 1 identificarea unor noi probleme sau
luarea n calcul a unui nou set de circumstane.
4) Variaia factorilor de influen - de la ingineri la specificatori, de la contabili la
responsabilii cu achiziiile - fiecare acoper o anumit faz i are o anumit importan.
Dac avem n vedere rezultatele obinute din cercetarea comportamentului de
cumprare din industria britanic precum i din alte studii referitoare la comportamentul de
cumprarea de pe pieele industriale, se confirm prezena urmtorilor factori majori n
cumprarea la nivel industrial i de organizaie, referitori la:
calitatea produselor i serviciilor;
sigurana livrrii;
flexibilitatea i calitatea service-ului;
influenele economice;
reputaia i competena profesional;
reciprocitatea;
52
existena surselor multiple;

calitatea personalului.
4.3. GESTIUNEA STOCURILOR

FACTORII CARE DETERMIN APARIIA STOCURILOR
Procesul de stocare este un fenomen complex de cunoatere, judecat i aciune a
factorilor care determin apariia sa, iar managementul lui se exercit prin decizii.
Decizia poate fi definit ca un act raional de alegere a unei linii de aciune prin care se
urmrete realizarea obiectivelor, inndu-se cont de resursele disponibile i condiiile
concrete de realizare a acestora. Evaluarea procesului decizional const n realizarea unei
corespondene ntre liniile de aciune, rezultatele i scara valorii, din punct de vedere al
criteriilor de optimizare urmrite.
Linia de aciune ale crei rezultate sunt apreciate cel mai favorabil pe scara valorii
reprezint soluia optim. Dac la elementele decizionale (linii de aciune, stri ale naturii,
scara valorii, rezultatele obinute) se mai adaug un sistem de constrngeri decizionale
(impuse de politica firmei sau generate de evoluia mediului economic) care vor limita
rezultatele admise se vor obine dou categorii de optimuri:
optim absolut, care ncalc sistemul de constrngeri avut n vedere;
optimul admisibil, care ine cont de sistemul de constrngeri avut n vedere.
Procesul de stocare pentru produse, materii prime, materiale, apare ca rezultat al
diferenei vitezei de curgere, ntre dou fluxuri:
un flux de intrri, ce ine cont de politica de aprovizionare;
un flux de ieiri, ce ine cont de viteza de consum pentru produse, materii
prime, materiale, etc.
Sincronizarea celor dou fluxuri care au debite diferite se realizeaz cu ajutorul
procesului de stocare, care implic realizarea de imobilizri de fonduri financiare, mai mari
sau mai mici, n funcie de nivelurile stocurilor. Schematic, procesul de stocare este
reprezentat n figura nr. 4.4.
Intrri
(Q, T)
Nivelul
stocului
Cerere
Figura nr. 4.4. Realizarea procesului de stocare ca urmare a diferenelor de curgere a debitelor
Pentru un produs dat, avnd previzionat Io anumit mrime a cererii - r, dou
eiri
elemente caracterizeaz procesul de aprovizionare: cantitatea livrat - Q i frecvena de
aprovizionare (durata dintre dou aprovizionri) - T.
53
Consecinele acestor dou elemente se regsesc n nivelul cheltuielilor realizate de

firm pentru satisfacerea nivelului de cerere existent pentru produs (previzionat,
manifestat i realizat).
Gestiunea aa zis tiinific a stocurilor presupune s se rspund la principala
ntrebare Cum se va realiza aprovizionarea?, avnd n vedere:
1. Cnd se va realiza aprovizionarea i de la ce furnizor?
2. Ce cantitate de materiale este necesar pentru a realiza o bun aprovizionare?
3. Care este nivelul cheltuielilor necesare realizrii unei bune aprovizionri?
4. Ce strategie trebuie aplicat pentru ndeplinirea obiectivelor propuse de ctre firm?
Pentru a gsi rspuns la aceste ntrebri s-au ncercat i dezvoltat numeroase modele de
gestiune a stocurilor, care ncerc s in seama:
de condiiile de aprovizionare;
de natura resurselor materiale;
de caracteristicile proceselor tehnologice;
de organizarea i dispersarea teritorial a subunitilor de consum;
de modul de organizare al produciei;
de strategia i politica adoptat n constituirea stocurilor.
Pentru a explica modelele de gestiune a stocurilor, trebuie mai nti s explicm
tipologia stocurilor i elementele procesului de stocaj, pentru ca n final s putem formula o
strategie de aprovizionare.
TIPOLOGIA STOCURILOR
n vederea unei bune desfurri a activitii ntreprinderile constituie stocuri de
materiale pentru realizarea continuitii procesului de producie.
Stocurile sunt determinate de materialele, materiile prime, piesele de schimb,
consumabilele i / sau semifabricatele pe care o firm le posed pentru a le vinde sau a le
introduce n procesul de producie ca materii prime sau semifabricate. Cel mai adesea ele
reprezint o parte important a activelor unei firme n funcie de specificul de activitate,
avnd valoare ntre 20% - 60% din totalul activelor.
La constituirea lor trebuie s se in seama de: natura activitii desfurate
(producie continu sau sezonier), mrimea capitalului deinut i viteza de rotaie a
acestuia, volumul produciei planificate, caracteristicile fizico - chimice ale materiei prime,
condiiile de depozitare, mrimea cererii manifestate pe pia, normele de consum ale
produselor i gradul de valorificare a materialelor, mrimea costurilor de tranzacie, tipul
de gestiune practicat de firm, mrimea costurilor de posesie ale stocurilor i ale celor de
lansare realizare, normele minime acceptate la cumprare, capacitatea de transport a
firmei i distanele dintre furnizori, condiiile naturale de clim, apartenena i amplasarea
stocurilor, capacitatea de depozitare a firmei, conjunctura economic naional i
internaional, structura concurenial a pieei furnizorilor, dinamica industriei din care
face parte firma.
Clasificarea stocurilor dup fluxul de materiale:
- stocuri de materii prime: sunt repere procurate care intr n procesul de producie;
ele includ materiale prelucrate, pri componente i subansamble;
- stocuri de produse neterminate: materiile prime care au intrat n procesul de
fabricare i care sunt prelucrate sau ateapt s fie prelucrate;
54
- stocuri de produse finite: produsele finite ale procesului de producie care sunt gata
pentru a fi vndute ca repere complete; ele pot fi pstrate la fabric sau la depozitul central ori
la diferite puncte ale sistemului de distribuie;
- stocuri de distribuie: produsele finite localizate n sistemul de distribuie;
- stocuri pentru ntreinere, reparaii i activiti operaionale: repere utilizate n
producie i care nu se regsesc n produsul finit; acestea includ piesele de schimb, lubrifiani
i produse de curire.
Tipologia stocurilor de materiale pentru producie:
- stocurile de materii prime de baz sau auxiliare;
- stocurile de pri componente i subansamble ale viitorului produs finit;
- stocurile de materiale i piese de schimb destinate ntreinerii i reparrii
utilajelor, cldirilor, instalailor;
- stocurile de combustibili i lubrifiani, ambalaje i materiale de ambalat,
furnituri de birou.
n cadrul categoriei stocurilor de materiale destinate produciei, distingem
urmtoarea tipologie:
stocul curent;
stocul de siguran;
stocul de alert;
stocul de pregtire sau de condiionare;
stocul pentru transport intern;
stocul de iarn;
stocuri speciale ( intermediare, de anticipare, sezoniere, n curs de transport
pe roi, de conjunctur, strategice).
Stocul curent reprezint cantitatea de materii prime, materiale (noi i/sau
refolosibile), de combustibili i lubrifiani, de piese de schimb etc., care se acumuleaz n
depozitele i magaziile unei ntreprinderi cu scopul acoperirii cererilor pentru consumul de
producie, n volumul structura i ritmicitatea necesar n intervalul dintre dou
aprovizionri succesive.
Mrimea intervalului ntre dou aprovizionri succesive trebuie s includ cel puin
durata de aprovizionare, adic timpul care se scurge din momentul calendaristic la care s-a
emis comanda de aprovizionare (sau s-a iniiat aciunea de aprovizionare) pn la sosirea
cantitii livrate de furnizor n depozitul ntreprinderii, la care se adaug i o perioad de timp
pentru care se acoper necesarul de consum. Cunoaterea ritmului de consum i a duratei de
aprovizionare permite s se efectueze comenzile cu suficient timp nainte, pentru a evita o
ruptur de stoc. Dac ntre organizaie i furnizor apar ntrzieri n onorarea comenzilor, este
indicat s se constituie un stoc de siguran pentru evitarea unei rupturi de stoc, care de obicei
genereaz costuri suplimentare.
Stocul de siguran reprezint o rezerv permanent de materiale pentru a face fa
situaiilor neprevzute, legate de ritmul consumului i al termenelor de livrare care depind
de furnizor. Astfel, din diverse motive, consumul poate s creasc mai mult dect s-a
prevzut, sau furnizorii s nu poat respecta termenele propuse.
Cauzele cele mai frecvente care determin constituirea stocurilor de siguran ntre
partenerii comerciali sunt legate de:
- lipsa nelegerii i a comunicrii;
- lipsa schimbului de informaii;
- lipsa previziunilor de vnzare.
55
Stocul curent nu permite s se atepte livrarea dect n cazul ideal n care realizrile
sunt conforme cu previziunile. Cel mai mic decalaj, n caz de ntrziere, poate avea consecine
grave. De aceea, apare necesitatea de a prevedea o marj de siguran care s pun
ntreprinderea la adpost n astfel de situaii. Pentru declanarea comenzilor ctre furnizori cu
scopul de a menine stocul curent i stocul de siguran n limite normale se determin pragul
(punctul) de declanare al comenzii care corespunde aa numitului stoc de alert.
Stocul de alert reprezint cantitatea n stoc la nivelul creia trebuie s fie lansat
la timp comanda pentru a asigura continuitatea activitii de producie. Sub forma unei
relaii de calcul avem:
Stocul de alert = Stocul minim curent + Stocul de siguran

Vizualizarea stocului de alert pe baza fiei stocului permite s se repereze n mod
rapid materiile prime, piesele, care trebuie s fie reaprovizionate. Meninerea stocului curent
la un nivel optim depinde de stabilirea corect a cantitii de comandat. Cu privire la aceast
problem, pot fi avute n vedere dou politici de aprovizionare:
un numr redus de comenzi axate pe cantiti mari. n acest caz stocul este mare, ca
i costul de posesie al stocului; dimpotriv, cheltuielile cu derularea comenzilor i a
livrrii sunt mai sczute, iar condiiile de cumprare mai bune;
un numr mare de comenzi axate pe cantiti mici. Aceast situaie implic stocul i
costul de posesie al stocului diminuate, dar cheltuielile cu derularea comenzilor i
livrarea cresc.
Cantitile comandate trebuie s fie calculate de aa manier nct s minimizeze
aceste dou costuri (posesie i lansare realizare) i s evite ruptura de stoc.
Stocul de pregtire sau de condiionare reprezint cantitatea de materiale necesar
continuitii procesului de producie n cazul eventualelor staionri ale materialelor
nainte de a fi introduse n procesul tehnologic de producie, determinate de necesitatea
efecturii unor operaii de condiionare impuse de proces i prevzute ca atare n normele
tehnice de condiionare (lemnul pentru mobil, macerarea caolinului pentru obinerea
porelanului, lna pieptnat, bumbacul balotat, varul stins, condiionarea finii pentru pine,
argila pentru obinerea ceramicii). Aceste stocuri se constituie de obicei la furnizor i doar ca
excepie la firma beneficiar.
Stocul pentru transport intern (de secie) reprezint cantitatea de materiale
necesar pentru asigurarea continuitii procesului de producie n cazul n care sunt
necesare transporturile de la un depozit central la punctele de consum.
Aceste situaii sunt specifice ntreprinderilor care, prin forma i structura lor de
organizare, au secii, sectoare sau ateliere de fabricaie dispersate pe mai multe
amplasamente, la distane care, innd seama de condiiile i de mijloacele de transport
utilizate, nu asigur aprovizionarea seciilor simultan i n aceeai zi cu eliberarea materialelor
din depozitul central (cazul depozitelor de distribuie).
Stocul de iarn reprezint cantitatea de materiale necesar pentru asigurarea
continuitii procesului de producie n cazul n care sunt necesare transporturile de la un
depozit central la punctele de consum.
Aceste situaii sunt specifice activitilor ntreprinderilor care datorit condiiilor
climaterice nu este posibil exploatarea i/sau transportul unor materiale de mas n
condiii normale. Acumularea n stocurile de iarn a materialelor respective se efectueaz
nc din perioada de presezon n cantiti masive, pn la nivelul stabilit, iar consumul se
desfoar treptat, conform ritmului normal al produciei. La sfritul perioadei de iarn, cnd
factorii perturbatori nu mai acioneaz, iar furnizorii i pot relua producia i livrrile n mod
56
curent, ciclul de aprovizionare al beneficiarului reintr n caden normal, prevzut n

graficele de livrare ale contractelor economice.
Adoptarea diferitele soluii optime pentru lanul de aprovizionare al organizaiei
gestionate depind de:
- timp (disponibilitatea imediat sau pe baza unei comenzi pe termen lung );
- cantitate (mijloace de transport utilizate la capacitatea maxim sau comenzi de
loturi minime pentru producie);
- parteneriate (clieni strategici ai lanului de aprovizionare);
- controlul procesului;
- acurateea previziunilor de vnzri i accesul la informaii a membrilor lanului de
aprovizionare.
Literatura strin de specialitate are n vedere i alte tipuri de stocuri utilizate pe scar
larg de ntreprinderi, care se bucur de o anumit atenie i tratament specific din punct de
vedere financiar (apreciate de specialitii urmtori: Gilles Gauthier, G. Hadley i T. M.
Whitin, P. M. Muller), i anume:
Stocurile intermediare, numite i stocuri minime reprezint cantitile de
materiale ce se gsesc de fapt la un moment dat att n depozitul central, ct i depozitul
seciilor de fabricaie. Conceptul stocurilor intermediare este foarte intens utilizat n
strintate n proiectarea noilor firme, a proiectelor de reorganizare a obiectivelor de
producie, n corelaie cu depozitele de materiale i a fluxurilor de aprovizionare, n calculul
resurselor care determin creterea profitului ntreprinderii.
Stocurile de anticipare reprezint cantitile de materiale pe care ntreprinderile le
realizeaz pornind de la anticiparea cererii viitoare, pentru perioada n care se vor executa
revizii periodice, lucrri de ntreinere i reparaii, programe promoionale, sfritul
concediilor ori posibilitatea apariiei unor greve. Este de observat c astfel de stocuri au o
destinaie precis, pentru meninerea nivelului produciei sau reducerea costurilor datorat
reducerii produciei; dei n metodologia de calcul ele nu sunt individualizate, din punct de
vedere financiar i din punct de vedere al rolului lor n firme, au un scop i un loc bine
precizat, de o mare utilitate practic.
Stocurile sezoniere reprezint cantitile de materiale, produse etc., care sunt
aprovizionate i consumate ca atare ntr-o anumit perioad din an. Stocurile sezoniere
specifice ntreprinderilor prelucrtoare a unor produse de origine animal sau vegetal, sunt de
fapt un multiplu ale stocurilor de iarn, o repetare a acestora pe tot parcursul unui an de zile.
Deosebirile dintre stocurile de iarn i stocurile sezoniere sunt n principal urmtoarele:
producia ntreprinderilor de prelucrare, spre exemplu, difer din punct de vedere
al structurii, n funcie de sezon;
n timpul n care unele stocuri de produse sunt pe cale de a se epuiza prin
consumul lor n producie, alte stocuri se formeaz pentru a asigura producia
viitoare cu noua sa structur;
de regul, producia din industria de prelucrare a alimentelor nu se vinde imediat,
ci pe tot parcursul anului , pn la sezonul urmtor. Ca atare, stocurile de produse
prelucrate se acumuleaz fie n ntreprinderile prelucrtoare, fie n reeaua
comercial (de preferin en-gross).
Sub acest aspect, stocurile sezoniere ar trebui s fac parte din stocul de producie ca i
stocurile de iarn.
Stocurile n curs de transport - pe care specialitii le mai numesc i stocuri pe roi,
reprezint cantitile de materiale existente n diferite mijloace de transport, n timpul ct
57
dureaz aceste operaiuni de la expedierea lor de ctre furnizor pn la primirea de ctre

destinatari; chiar dac scriptic au fost sczute din evidena stocurilor furnizorilor, ele nu
au fost primite i stocate la destinatari.
Stocuri de conjunctur reprezint cantitile de resurse materiale ce se cumpr de
ntreprinderi atunci cnd pe pia apar temporar unele condiii care faciliteaz cumprarea
acestora n mod avantajos. Este cazul pentru perioada de cretere a preurilor, de liberalizare
sau de restrngere a contigentelor, de conjuncturi politice i de relaii economice favorabile,
sau pur i simplu, pentru a se asigura n cazul unor posibile crize ce apar la orizont, a unor
instabiliti politice i sociale, a accenturii concurenei din partea unor cumprtori sau
productori. Tot aici regsim i stocurile de resurse materiale determinate de jocul bursier sau
tocmai create pentru a provoca un asemenea oc, atunci cnd interesele impun acest lucru.
Stocurile strategice - rezerva de stat, reprezint cantitile de materiale i produse aflate la
dispoziia Guvernului, pentru a putea interveni cu eficien mai mare n prevenirea i
combaterea efectelor unor calamiti (rzboaie, cutremure, inundaii, alunecri de teren,
secete, etc.) sau pentru ajutorarea populaiei n cazul unor epidemii, molime, lipsuri
alimentare i de medicamente. Asemenea stocuri la fel ca i rezervele de resurse materiale se
gsesc n permanen i se nlocuiesc periodic pentru a nu expira termenul de valabilitate pe
timpul ct materialele sunt stocate. n diferite ri denumirea este fie de stocuri strategice ca
atare, fie de rezerve de stat, stocuri secrete, rezerve de protecie, stocuri de intervenie.
Stocurile strategice - se constituie n afara tipurilor de stocuri destinate
continuitii activitii, fiind formate din resurse materiale cumprate n volum mare n
momentul n care se consider c preul de achiziie este cel mai favorabil, iar n viitor
acesta are tendin de cretere.
n unele cazuri se constituie stocuri i cu scopul de a avea o situaie de monopol.
Dac o ntreprindere cumpr toate cantitile dintr-o anumit resurs de la toi furnizorii,
ntreprinderea se situeaz pe poziia de monopson, determinnd celelalte ntreprinderi s-i
adapteze structura produciei la consumul altor resurse materiale. n aceast situaie se
contureaz perspectiva de dumping care intenioneaz s fie folosit pe pia.
Organizaiile, pentru a rmne performante, trebuie s in cont de urmtoarele
tendine mondiale vizibile n lanurile de aprovizionare: dispersia la nivel mondial a punctelor
de producie i distribuie; creterea cererii pentru produse personalizate la nivelul pieelor
locale; contientizarea nevoii de responsabilitate social i protecie a mediului i creterea
eficienei firmei; creterea nevoii de livrare mai rapid i personalizat, cu un impact
puternic asupra politicilor de stocuri i a opiunilor transportatorilor; companiile sunt
dispuse s accepte creteri mai mici ale profitului pentru a-i pstra i/sau a-i crete
segmentul de pia; dorina de a redimensiona supply chain-urile eliminnd activitile
neproductive, ntrzierile, erorile, costurile suplimentare i inflexibilitatea prin externalizarea
acestor activiti; apariia de noi tehnologii care permit dezvoltarea n timp real a lanurilor
de aprovizionare - Internet, POS. Urmrirea i adaptarea acestor tendine la nivelul
organizaiilor determin ca efect diminuarea i/sau dispariia stocurilor, deoarece informaia
nlocuiete stocurile.
Aplicaia 4.1.
n cadrul organizaiei n care v desfurai activitatea identificai tipurile de stocuri
pe care le utilizai i comparaiile cu cele prezentate n aceast unitate de nvare. Pentru
primul trimestru al anului curent reprezentai grafic evoluia acestora la nivel de
organizaie.
60

LOGISTICA AMONTE - DE APROVIZIONARE
5.1. MODELE DE GESTIUNE A STOCURILOR
ELEMENTELE PRINCIPALE ALE PROCESULUI DE STOCAJ
Pentru realizarea unui management eficient al stocurilor, la luarea deciziilor necesare
realizrii unor modele de gestiune a procesului de stocare i a cuantificrii eforturilor
financiare pe care trebuie s le suporte firma pentru a-i realiza obiectivele stabilite (cerute) de
producie, vom folosi urmtoarele costuri:
costurile produsului (materie prim, reper, subansamblu, pies de schimb etc;
costurile de comand;
costurile de scoatere din stoc;
costuri legate de capacitate.
Costul produsului reprezint pentru firm preul pltit pentru materia prim, reper,
subansamblu, pe care le achiziioneaz, fiind format din preul propriu-zis al produsului la
care se adaug alte costuri directe asociate produsului: TVA, transportul, vama i
asigurarea. Pentru un produs fabricat de o firm aceste costuri nglobeaz materialele directe,
munca i cheltuielile fabricii; ele pot fi obinute de obicei din calcule sau ca i costuri
nregistrate la prelucrare.
Costurile de posesie ale stocurilor sunt determinate de:
1. Costurile de capital: banii investii n stocuri nu sunt disponibili pentru o alt
utilizare, ceea ce reprezint costul unei oportuniti pierdute. Costul minim ar trebui s fie
interesul pierdut prin neinvestirea banilor, dar poate fi mult mai mare din cauza oportunitilor
de investiie ale firmei.
2. Costurile de depozitare: depozitarea stocului presupune spaiu, muncitori i
echipament, aa nct dac stocul crete i costurile cresc.
3. Costurile de risc: riscurile n meninerea stocurilor sunt urmtoarele:
nvechire: pierderea valorii produsului rezultat din schimbarea modei i din
cauza progresului tehnologic;
distrugere: stocul este distrus n timp ce este pstrat sau transportat;
escrocherie: bunuri disprute sau furate;
deteriorare: stoc care se deterioreaz sau se disip n depozit.
Costul total de stocare este format deci din: costurile directe de stocare i costuri
indirecte de stocare:
Cs = Cds + Cis
unde:
Cs costurile de stocare,
Cds costurile directe de stocare,
Cis costurile indirecte de stocare.
61
Costurile directe de stocare sunt formate din:

Csa - cheltuielile cu salariile muncitorilor i ale personalului administrativ din
depozite, inclusiv cotele pentru impozitul pe salarii i asigurrile sociale aferente;
Ct - cheltuielile pentru energie electric, combustibili, lubrifiani, abur etc.,
destinate desfurrii proceselor de manipulare, depozitare - conservare;
Ca - cheltuielile cu amortizarea mijloacelor fixe ale depozitelor (construcii, utilaje,
mecanisme i alte mijloace de inventar) sau de nchiriere dup caz;
Cr - cheltuielile pentru ntreinerea i repararea echipamentelor necesare;
Cc - cheltuielile pentru iluminat, nclzit i pentru climatizarea unor spaii de

depozitare;
Cma - cheltuielile pentru materialele auxiliare, de ntreinere necesare activitii
depozitului;
admise.
Cp - cheltuielile determinate de pierderile prin perisabilitile sau sczmintele
Cds = Csa + Ct + Ca + Cr + Cc + Cma + Cp

Costurile indirecte de stocare Cis - sunt determinate de mrimea investiiei
financiare efectuate pentru cumprarea i stocarea unor cantiti de materiale sau produse pe o
anumit perioad de timp sau de efectele evitrii finanrii pentru achiziionarea i stocarea
materialelor care se pot nregistra n ipoteza nestocrii i folosirii fondurilor financiarvalutare, astfel disponibilizate, la dezvoltarea capacitilor de producie, efectuarea unor noi
investiii, crearea condiiilor pentru dezvoltarea produciei i pentru obinerea unui spor de
profit
Cis = (a x Cmaps + Cmaps) * e

unde:
a coeficient de calcul care arat ct reprezint cheltuielile aferente efortului direct de
stocare n raport cu valoarea medie anual a materialelor stocate (Cmaps),
Cmaps - valoarea medie anual a materialelor stocate,
e - reprezint eficiena investiiei pentru dezvoltarea produciei.
e = Pr / I
unde:
Pr - reprezint profitul suplimentar obinut prin punerea n valoare a
rezultatelor investiiei,
I - investiia finanat prin evitarea formrii stocurilor.
Pentru operaionalitatea activitii de aprovizionare cu activitatea de producie i
activitatea financiar stocurile pot fi exprimare n: uniti naturale, valoric i n zile.
Exprimarea stocurilor n uniti naturale (tone, kg, buc, m2, m3, etc.) permite:
estimarea fizic a potenialului de producie, de lucrri sau servicii, care se
poate realiza din cantitatea stocat de o resurs definit,
62
determinarea necesarului de spaii pentru depozitare, a necesarului de mobilier

sau de alte utilaje, dispozitive, instalaii pentru dotare, a necesarului de for de munc din
depozite;
comensurarea valoric a stocurilor fizice de resurselor materiale, evideniind
astfel fondurile financiare i valutare care au servit la cumprarea lor.
Exprimarea valoric (n lei, mii lei) permite:
evaluarea resurselor financiare i valutare antrenate de formarea stocurilor de
producie i, prin aceasta, stabilirea impozitelor, taxelor de asigurare, ca i a dobnzilor care
trebuie pltite,
stabilirea, prin nsumare, a "stocurilor totale", indiferent de tipul resursei
materiale,
determinarea capitalului circulant aferent materiilor prime i materialelor, a
vitezei de rotaie, a volumului de credite necesar, al cheltuielilor de stocare al cror nivel se
calculeaz n raport cu valoarea medie a stocului de producie.
Expresia valoric este rezultatul produsului dintre stocul de producie fizic, pentru
fiecare tip de resurs material, i preul de aprovizionare aferent (calculat prin nsumarea
preului de cumprare cu cheltuielile necesare aducerii materialelor n unitatea economic i
pe care aceasta le suport direct).
Exprimarea stocurilor n zile - permite s se evidenieze perioada de timp pentru care
stocul fizic constituit acoper cererea pentru consum. n funcie de exprimarea n zile se
stabilesc momentele calendaristice de declanare a aciunilor de reaprovizionare pe parcursul
anului de plan.
MODELE CLASICE DE GESTIUNE A STOCURILOR
Dup cum se poate observa n fig. nr. 5.1., lund n calcul mrimea loturilor de
aprovizionare (fixe sau variabile) i perioada de timp dintre dou aprovizionri (fixe sau
variabile), rezult astfel posibilitatea efecturii unei tipologii de modele de gestiune a
stocurilor.
T
Q
FIXE
VARIABILE
FIXE
VARIABILE
WILSON I
EXTENSIILE
MODELULUI
PUNCTE DE COMAND
PERMANENTE
CICLIC
SAU
INTERMITENT
CANTITI
ECONOMICE
FLOTANTE
Figura nr. 5. 1. Tipologia modelelor de gestiune a stocurilor
63
MODELUL WILSON - simplu i pe nelesul tuturor, prin rigoarea pe care o deine

ca urmare a exprimrii matematice, modelul Wilson este unul dintre cele mai celebre din toat
literatura de gestiune. Simplitatea lui ine de ansamblul ipotezelor care determin construirea
sa. Vom descrie consecinele de baz ale acestui model, determinate de sistemul fizic al
stocurilor, apoi vom studia modelul financiar.
Modelul fizic.
Ipotezele modelului fizic se pot clasifica n dou grupe:
ipotezele care relev o reprezentare a mediului;
ipotezele care caut o soluie la reprezentarea obiectivelor de organizare.
Ipotezele de reprezentare a mediului:
1. universul reinut pentru modelare este determinist, adic cunoscut cu certitudine;
2. acest univers este staionar, adic totdeauna identic cu el nsui: totdeauna istoria
se repet.
Aceste 2 ipoteze sunt foarte importante, deoarece ele refuz orice incertitudine asupra
mediului.
Ipotezele de reprezentare a obiectivelor de organizare:
1. modelul Wilson este un model cu punct de comand( Qj = Q, pentru oricare valoare
a lui j);
2. decidentul refuz orice ruptur de stoc i cererea este satisfcut n orice moment;
3. este posibil realizarea unui stoc de securitate (Ss).
Ipotezele de reprezentare a obiectivelor de organizare 1 i 2 transform modelul fizic ntrun model regularizator, reprezentat n figura nr. 5.2.
NS(t)
Q + Ss
Stocul de siguran ( Ss )
Timp
d
Fig. nr. 5.2. Evoluia fizic a modelului Wilson

unde:
Ss stocul de siguran
Q - cantitatea pe care o primete la o aprovizionare
q cantitatea la care se declaneaz o nou comand
d durata de timp necesar pentru a primi efectiv comanda anunat
NS(t) nivelul de stoc care depinde de timp
64
t - intervalul de timp avut n vedere (de regul un an)

T intervalul de timp necesar consumului cantitii Q
Principalul avantaj al aplicrii modelului este simplificarea mare a variabilelor pe care
o aduce, regulariznd evoluia nivelului de stoc. Se observ c dinii de fierstru au un
profil regulat: viteza de consum a stocului este constant.
Modelul financiar
Ipotezele modelului financiar:
- Obiectivele de organizare in cont de problemele de trezorerie i de nivelul de
ncrcare al serviciului de aprovizionare cumprare. Criteriile reprezentative a acestor dou
obiective sunt: nivelul de stoc mediu n timpul perioadei de funcionare (de regul un an) i
numrul de comenzi pentru aceeai perioad. Alte criterii, cum ar fi costul de penurie, de
penalitate, nu sunt luate n considerare n modelul de baz.
- Agregarea celor dou criterii (stocul mediu i numrul de comenzi) relev o alegere
de modelare logico matematic n cursul realizrii unei funcii obiectiv. Agregarea este
posibil trecnd la o valorificare financiar a consecinelor criteriilor: stocul mediu este
transformat n costul de posesie al stocului i numrul de comenzi n costul de realizare al
comenzilor, evoluie descris n figura nr. 5.3. Agregnd aceste dou modele (fizic i
financiar) se obine modelul clasic al lui Wilson.
Costul total de gestiune
C
ost
Costul de posesie al stocului
Costul de lansare al
comenzii
Q
Costul minim
de gestiune
Zon economic
Fig. nr. 5.3. Evoluia costului total de gestiune pentru modelul Wilson
Costul total de gestiune pentru aprovizionare, care trebuie minimizat, este compus din
costul de posesie al stocului i din costul de derulare a comenzilor, pe care l stabilim
conform funciei G:
Cs = Q/2 * cs * T
65
Cl = Nt /Q *cl
G(Q) = Cs + Cl = Q/2 * cs * T + Nt /Q *cl
dac T
G(Q) = Cs + Cl = Q/2 * cs * + Nt /Q *cl
Minimul funciei G(Q) se obine derivnd funcia n raport de Q:
G` (Q) = - Nt / Q2 * cl + 1 / 2 * *cs = 0
se determin:
Q* = (2*Nt*cl ) / *cs
n* =Nt /Q* = (Nt* * cs ) / 2 *cl
T* = Q / n* = (2* * cl ) / Nt * cs
G(Q*) = (2* Nt * cl * cs * )
n care:
n* - numrul optim de loturi de aprovizionare rezultat din calcul,
Q* - cantitatea optim de aprovizionat ntr-un lot,
T* - intervalul optim ntre dou aprovizionri,
Nt necesarul total de aprovizionat pentru o perioad de un an,
perioada de timp pentru care se face analiza,
cl - costul de lansare pentru o aprovizionare,
cs - costul de posesie a stocului exprimat n lei / leu / ton sau lei / leu,
Nt / O numrul de aprovizionri necesare,
Q/ 2 mrimea stocului mediu pentru perioada analizat,
T- perioada de timp avut n vedere (de regul un an).
EXTENSII ALE MODELULUI WILSON
Pe baza modelului structural au fost realizate numeroase modele - extensii, ce
constituie dezvoltri ale formulei de baz. Dac rmnem la modelele ce au ca modalitate de
aprovizionare punctul de comand, putem clasifica extensiile n dou grupe:
- prima dezvolt modelul n cadrul determinist,
- a doua introduce incertitudinea i modelul probabilist.
Extensiile deterministe - introducerea unui sistem de remize asupra preului i
acceptarea unui sistem de constrngeri care vor limita alegerea n politica de aprovizionare
sunt principalele extensii deterministe dezvoltate. Sistemul cu remize clasic dezvolt dou
tipuri principale:
remize uniforme;
remize progresive.
Modelul avnd la baz constrngerile integreaz concurena ntre diferite produse
realizate n timpul partajului unor resurse: trezorerie, suprafa de stocaj, mijloace
administrative etc.
Extensiile probabiliste sunt posibile datorit introducerii mai multor concepte (cerere
variabil, coeficientul de ruptur de stoc) care ncearc s integreze incertitudinea n modelul
de baz al mrimilor fizice.
Gestiunea tiinific a stocurilor a constituit un domeniu foarte important de aplicare a
cercetrii operaionale de gestiune. Arbitrajul ntre cele dou tipuri de costuri: costul de
lansare al unei comenzi i costul de posesie al stocului este fundamentul de gestiune al tuturor
acestor modele, din care cel mai cunoscut este modelul Wilson. Cel din urm a constituit baza
66
pe care s-a grefat un ntreg ansamblu de modele sofisticate: modele cu remize sau constrngeri
ce in cont de incertitudine, urmnd a se introduce modelul probabilistic. Aceste modele au
fost dezvoltate n dou direcii corespunztoare a dou moduri diferite de gestiune: modelele
cu punct de comand i modelele ciclice.
Modele bazate pe puncte de comand permanente
Modelul Wilson este un caz extrem, care datorit ipotezelor folosite pentru realizarea
sa este un model cu punct de comand fix (permanent), ale crui caracteristici sunt cele ale
unui model ciclic.
Modele cu puncte de comand (Q, q) fig. 5.4., rezolv problema cnd ne
aprovizionm, fixnd un semnal de alert sau punct de comand (q) care va declana lansarea
comenzii de aprovizionare cnd este atins. Cantitatea comandat (Q) este fix i ciclurile de
aprovizionare sunt variabile (T1 T2 T3) deoarece ele depind de consumul articolului n
timpul termenului de livrare. Acest model de gestiune a stocurilor necesit o urmrire
permanent a nivelului de stoc. Informatica uureaz punerea n practic a acestui proces.
NS (t)
N
SO
t
Lansare comand
Fig. nr. 5.4. Modelul bazat pe puncte de comand permanente a stocurilor

MODELUL CICLIC
Modelul ciclic (R,T) fig. 5.5. determin evaluarea stocurilor n maniera
intermitent i pe perioad fix (T), chiar dac cantitile comandate sunt variabile (Q1
Q2 Q3), ele corespunznd recompletrii stocului pn la nivelul maxim - R. Acest model
de gestiune nu necesit o urmrire permanent a nivelului de stocuri, dar se sprijin pe o
observare periodic mai puin costisitoare.
NS(t)
R: nivel de recompletare
Q1
Q2
Q3
t
T
Fig. nr. 5.5. Modelele ciclice de aprovizionare a stocurilor
67
Modelul hibrid (R, T, q) - apare atunci cnd semnalul de alert nu este atins, iar
cantitatea ce urmeaz s fie transmis se transfer ciclului urmtor. n figura 5.6 se observ c
dac nivelul stocului nu este inferior punctului de comand (alert), comanda Q2 este atunci
reportat ciclului urmtor.
NS(t)
R: nivel de recompletare
t
T
Fig. nr. 5.6. Modelele ciclice hibrid de gestiune a stocurilor

PRINCIPIILE CANTITILOR ECONOMICE FLOTANTE - corespunde
metodelor de organizare a produciei de tipul Kanban i Juste in Time (lansarea de comenzi n
cantiti mici cu periodicitate mare).
5.2.
STRATEGIA DE APROVIZIONARE - POLITICI DE APROVIZIONARE
O cerin de baz a realizrii obiectivelor de ctre ntreprindere este asigurarea n

timp util, ritmic, n cantitile, calitatea i structura sortimental cerut, a resurselor
materiale necesare pentru toate destinaiile de consum. Aceast cerin impune elaborarea,
nc naintea perioadei de gestiune, a unei strategii i a unui plan strategic de aprovizionare.
Toate organizaiile trebuie s-i planifice viitorul, iar pentru a permite desfurarea
acestui proces trebuie definit un cadru de referin. De ndat ce se ajunge la un acord privind
obiectivele strategice, pot fi formulate strategiile. Este esenial ca cadrul procesului s fie
implicate toate structurile ntreprinderii, inclusiv funcia achiziiilor.
n mod tradiional, achiziiile au avut tendina de a se implica mai mult n
activitile operaionale cotidiene i nu au contribuit la activitatea economic a
ntreprinderilor pe msura capacitilor lor. Achiziiile trebuie s se implice n procesul de
luare a deciziilor tactice i strategice.
O funcie a achiziiilor cu orientare strategic i proactiv poate oferi organizaiei
pe care o reprezint un avantaj concurenial prin reducerea risipelor din lanul valoric.
Totui, strategiile de achiziii nu pot fi elaborate izolat, ci trebuie integrate n strategia global
a ntreprinderii pentru a-i atinge scopurile. Figura nr.5.7. ilustreaz implicarea achiziiilor la
nivel strategic, tactic i operaional.
68
NIVEL
STRATEGIC
Cercetare n domeniul
achiziiilor
NIVEL TACTIC
Planificare pe termen lung Metode de achiziie
Surs unic
Negociere
Pronosticarea
disponibilitii bunurilor
i serviciilor
Bugetare
Definirea politicilor de
ntreprindere
Dezvoltare interfee
Comer reciproc
Etic
NIVEL
OPERAIONAL
ntreinerea evidenelor
i sistemelor
Expedierea de bunuri
Aprobarea
plilor
facturilor
Gestiunea cererilor de
consum
Investigare - oferte de
preuri
Determinarea preurilor
Perfecionare personal
Contractare
Tehnici de reducere a
Negocieri post-licitaie etc. costurilor
Rentabiliti etc.
Fig. nr. 5.7 . Sfera de cuprindere a funciei achiziiilor
Din perspectiv istoric, funciile de marketing, financiar sau de producie au avut

tendina de a domina n ntreprinderi. Unii autori susin c influena deosebit de puternic
exercitat de funcia de producie n anumite organizaii, precum i faptul c s-a insistat
mai curnd pe fabricarea bunurilor necesare dect pe cumprarea lor din exterior, au
condus la apariia unor probleme strategice majore n companiile de acest tip.
Incapacitatea funciei de achiziii - aprovizionare, ca rezultat al subdezvoltrii sale,
de a aduce o contribuie eficace n luarea deciziilor de tip a fabrica sau a cumpra" a
afectat perspectivele de supravieuire pe termen lung ale multor organizaii productoare,
din cauza unor costuri mai mari dect ar fi fost necesar.
Decizia de a fabrica sau de a cumpra o pies este un aspect important care trebuie
abordat dintr-o perspectiv strategic. Una dintre companiile care a obinut avantaje din
acest mod de gndire nregistrase pierderi financiare timp de trei ani succesivi, nainte de a
ntreprinde o revizuire complet a concepiei activitii sale. Pn n momentul n discuie,
compania cumpra materii prime i componente i se implica n fabricarea produsului finit
de la faza de concepie pn la faza de livrare. ntreprinderea execut activiti foarte
diferite, cum ar fi: stanarea otelului laminat, vopsirea prin pulverizare, producia
subansamblurilor electrice i electronice, asamblarea - testarea i calibrarea.
Managerii companiei susineau c ar putea elibera 30% din muncitori prin
renunarea la ceea ce ei considerau a fi activiti de baz. Dup negocieri cu toate prile
implicate, compania a hotrt s pstreze doar componentele de activitate legate de
proiectarea i asamblarea final i de testarea produselor. La optsprezece luni dup luarea
deciziei, ntreprinderea devenise profitabil i cu mult mai flexibil. Departamentul de
achiziii a jucat un rol principal n toate discuiile interne. Printre alte contribuii, angajaii
acestuia au furnizat date privind disponibilitatea surselor adecvate pe piaa de
aprovizionare, politica preurilor i dezvoltarea relevant a produselor. n plus, descoperind
c pentru o anumit activitate nu exista furnizor situat n apropierea uzinei lor, au hotrt
s creeze o surs de aprovizionare. Pe msur ce propria lor producie se reducea, noua
surs era pus pe picioare mpreun cu toate celelalte. Dup una sau doua probleme
iniiale, noul furnizor s-a nscris de o manier eficace n activitatea operaional a companiei
69
cumprtoare i a fost mulumit de volumul de activitate rezultat. O alt metod strategic

folosit cu eficacitate de achizitorii perspicace pe parcursul recesiunii de la nceputul anilor
'80 a constat n achiziionarea unei anumite proporii din producia unui furnizor. Dat fiind
faptul c la nceputul exerciiului registrele de comenzi erau cam ubrede, multe
companii erau incitate s semneze acorduri de colaborare pe termen mai lung. Condiiile
contractuale acceptate n asemenea circumstane erau, de regul, favorabile cumprtorului.
Totui, i furnizorul consider aceste contracte ca fiind avantajoase, deoarece ele i asigurau
volumul critic de activitate. n cursul acestei colaborri strnse, comunicarea dintre
cumprtor i vnztor se mbuntea, de regul, n favoarea ambelor pri.
Exist numeroi factori care influeneaz alegerea unei strategii. Printre acetia se
numr:
- poziia ntreprinderii n lanul su de aprovizionare. De exemplu,
ntreprinderea este un furnizor de materii prime, de componente sau de produse finite?
Ci concureni are ntreprinderea pe piaa de aprovizionare i ci pe piaa de consum
final?
-
numrul de surse eficace de pe piaa de aprovizionare a companiei;
- ritmul de dezvoltare tehnologic de pe piaa de aprovizionare i de pe piaa de

consum final ;
-
volatilitatea pieei de aprovizionare i a pieei de consum final;
- gradul de implicare a statului pe pia (de exemplu, cnd este vorba de piaa
aprrii) ;
- capacitatea companiei cumprtoare de a gestiona o strategie (de
exemplu, calitatea i numrul angajailor din domeniu i capacitatea lor de a influena
comportamentele ntreprinderii).
Una din principalele probleme cu care se confrunt activitatea de achiziii aprovizionare n numeroase organizaii este incapacitatea de a-i asuma un rol strategic
proactiv. ncepnd cu anii '80, organizaiile au devenit mai contiente de rolul pe care l-ar
putea juca aceast activitate i, mai ales, de avantajul strategic pe care l-ar putea oferi ea dac
ar fi adecvat dezvoltat. Una dintre principalele probleme cu care se confrunt organizaiile
tradiionale provine din tendina lor de a repartiza i organiza majoritatea activitilor pe
principii funcionale - n achiziii, finane, producie etc. Acest tip de abordare a condus la
conflicte de demarcare i la suboptimizare; cu alte cuvinte, fiecare funcie ncerc s-i ating
obiectivele fr a ine cont de celelalte funcii. Noile concepte manageriale impun
organizarea activitilor mai curnd printr-o metod de proces. Aceasta implic soluionarea
problemelor prin tehnici de lucru n echip i urmrirea realizrii obiectivelor fixate. La
rndul lor, unele aspecte cer mai curnd o metod de gestiune integrat, dect una
segmentat.
Organizarea funcional ilustreaz modul n care poate fi determinat
schimbarea structurii organizaiei, ntr-o ncercare de a oferi o metod mai raional de
abordare a circuitului bunurilor care intr, parcurg i ies dintr-o organizaie,
urmrindu-se maximizarea valorii adugate i minimizarea costurilor. Asemenea
structuri logistice sunt preocupate mai curnd de eficiena global dect de eficiena
funcional i ofer organizaiilor o probabilitate mult mai mare de a reui integrarea
strategiilor la toate nivelurile. Recunoaterea oportunitilor i a pericolelor presupune i
capacitatea de a gsi strategii adecvate pentru ajustarea echilibrului n favoarea companiei,
70
pot fi stimulente puternice pentru succesul unei ntreprinderi. Activitile proactive de

achiziii necesit achizitori bine pregtii i perfecionai, care s poat lucra bine n echip
i depi barierele funcionale. Dac aceti angajai au fost formai ca simpli funcionari
responsabili de comenzi, ei i vor asuma cu greu un rol strategic.
Organizaiile care nu reuesc s implice funcia achiziiilor n procesul strategic risc
s frneze sau s blocheze dezvoltarea acestor activiti strategice.
NIVELURI STRATEGICE
Strategiile pot fi definite pentru diferite niveluri din organizaie. Dac o
organizaie a reuit s defineasc strategii potrivite la diferite niveluri, atunci aceste strategii
ar trebui s se mbine armonios. Aceasta, bineneles, impune o implicare i o angajare total
a tuturor celor vizai. Strategiile operaionale sunt adesea reflectate n enunurile de
viziune. n termeni simpli, se poate considera c o strategie reprezint un mijloc prin care
sunt realizate scopurile pe termen lung. Dup cum i va da seama orice manager, pieele de
aprovizionare, ca i pieele de vnzare ofer oportuniti de a ctiga un avantaj i
reprezint ameninri care ar putea prejudicia ntreprinderea. Rezult c, ori de cte ori i
n orice domeniu n care implicarea achiziiilor n elaborarea strategiilor de activi tate este
mai puin dect adecvat, va exista riscul de a se pierde oportuniti exploatabile i de a se
ignora ameninri existente. In asemenea circumstane, este probabil ca funcia achiziilor s
acioneze pe o baz operaional, reacionnd la urgene i gestionnd crizele aprute.
Se afirm c n cursul elaborrii unei strategii explicite de activitate este necesar s se
contureze un program al aciunilor viitoare ale managementului, program care s acopere
urmtorii 2-5 ani. n ceea ce privete latura activitii legat de aprovizionare, sunt multe
de spus despre posibilitatea elaborrii unui program imediat, legat dinamic de aciunile pe
termen mai lung. Astfel, dat fiind c scopul final al pieei de aprovizionare este de a satisface
cerinele pieei de comercializare a companiei, programul n cauz ar trebui s fie corelat cu
alte strategii. n acest proces, va fi interesant s se analizeze dac apar discordane cu
filozofia ntreprinderii, cu atitudinile n ceea ce privete rolurile diverilor manageri,
precum i cu politicile specifice ale companiei.
Sarcina managerului este de a alege acele strategii care i ofer companiei sale
avantaje concureniale noi. Folosirea oricrei strategii va fi nsoit de anumite riscuri.
Avantajele poteniale trebuie comparate cu aceste riscuri, precum i cu nivelul resurselor
solicitate de o anumit strategie. Chiar i strategiile defensive, care au evoluat n sensul
contracarrii problemelor de pe piaa de aprovizionare, pot deveni surse de avantaje
concureniale. Ele ar putea, de exemplu, sugera o reevaluare a strategiilor viznd piaa de
comercializare n aspectele legate de poziionare.
Criteriile cheie n elaborarea unor strategii eficace de aprovizionare sunt aceleai care
se aplic i n strategiile de marketing. Ele ar trebui s se axeze pe domeniile cu cel mai
mare potenial n termeni de contribuie, s exploateze avantajul concurenial de care
dispune compania cumprtoare ca urmare a combinaiei sale specifice de resurse, s
evidenieze managementul creativ n folosirea acelor resurse prin comparaie cu concurena
(cumprtori sau vnztori), s pun accentul pe constan i pe fezabilitate i s specifice
cine, ce, cnd, de ce, care i cum, prin intermediul unui plan eficace.
71
Dei ar putea exista avantaje i n imitarea strategiilor concurenilor, aceste strategii

trebuie analizate atent prin prisma propriilor puncte forte i slabe ale companiei. De
asemenea, ar putea fi avantajos, dar cu acelai avertisment, s se analizeze strategiile
companiilor din alte ramuri economice. Ratele de cretere a pieei, aspectele ce in de
mediul nconjurtor i factorii legislativi se vor numra printre alte considerente
analizate.
n practic fundamentarea unei bune strategie pentru logistica de aprovizionare trebuie
s s solicite rspunsuri la urmtoarele elemente legate de :
cost - cele mai multe organizaii doresc costuri mici, i adopt o strategie de
minimizare pozitiv a costurilor de logistic, conducnd la profituri mai mari pentru
organizaie i preuri mai mici pentru clienii;
serviciul clieni - logistica controleaz nivelul stocurilor, timpii de livrare, viteza de
reacie, service-ul pentru clieni. Prin concentrarea asupra clientului se poate obine un
avantaj competitiv mai bun pe termen lung.
durata relaiei - clienii doresc produse, n general, ct mai curnd posibil, logistica
global garantnd livrri mai rapide. Calendarul livrrilor poate nsemna furnizarea rapid a
produselor sau livrarea la momentul specificat de ctre client.
calitate - clienii cer calitate superioar n toate produsele, de aceea o strategie
comun a logisticii garanteaz servicii de nalt calitate, chiar dac poate fi greu de spus exact
ceea ce ne nelege prin "calitate ridicat" .
flexibilitate produselor - se refer la capacitatea unei organizaii de a personaliza
produsele la cerere prin intermediul unor caiete de sarcini bine definite, servicii specializate
sau personalizate.
flexibilitate volumului de produse - schimbarea nivelului de dezvoltare a afaceri
poate provoca grave probleme de logistic, mrimea volumul de produse permite o
flexibilitate organizaie pentru a rspunde rapid la nivelul de schimbare a cererii.
tehnologie - prin utilizarea unei game largi de tehnologii ale comunicrii, de
urmrire a realizrii sarcinilor, de sortare produselor i coletelor, de identificare a produselor,
nregistrarea automat a micrilor de stoc, lucruri posibil de realizat numai dac utilizm
tehnologii recente i performante
locaii - clienii doresc n general produse care urmeaz s fie livrate ct mai repede
posibil de acetia sau servicii de curierat pentru livrare.
PLANUL STRATEGIC DE APROVIZIONARE cunoscut i sub denumirea de
bilanul materialelor - nominalizeaz cererile de resurse materiale ale ntreprinderii pe o
anumit perioad (de regul, de pn la un an), pe categorii de resurse (materii prime i
materiale diverse, echipamente tehnice, piese de schimb), nivelul acestora i sursele de
acoperire. Datele i informaiile necesare sunt estimate n funcie de elementele certe
cunoscute i de previziunile referitoare la activitatea ntreprinderii.
Pe baza comenzilor ferme de producie i a contractelor ncheiate se creeaz un
anumit grad de certitudine n asigurarea resurselor materiale. Coninutul final al strategiei de
aprovizionare trebuie s evidenieze o situaie real, avnd n vedere evoluia mediului i
particularitile de activitate a firmei, vor determina n final strategia general de
aprovizionare judicios dimensionat i care se va corela ulterior cu strategia general a
ntreprinderii, cu tendinele i mutaiile ce se nregistreaz pe piaa intern i extern, cu
modificrile de ordin tehnic, tehnologic i organizatoric.
72
Ca urmare, strategia n aprovizionare va suporta modificri continuu pentru a se

adapta la ultimele condiii.
Strategia de aprovizionare a ntreprinderii se concretizeaz ntr-un plan care, la
rndul su, este definit prin dou categorii de indicatori:
a) indicatori care reflect necesitile (cererile) de consum de resurse materiale
destinate ndeplinirii obiectivelor strategice finale (fabricarea de produse sau prestarea de
servicii);
b) indicatori care evideniaz sursele i potenialul de acoperire cantitativ i
structural cu resurse materiale a necesitilor de consum.
Necesitile de consum de resurse materiale exprim cantitile de materii prime,
materiale, combustibili etc. care vor fi consumate pentru realizarea planului i formarea
stocurilor de la sfritul perioadei de gestiune. Necesarul total de resurse materiale (Nt ) se
calculeaz conform relaiei:
Nt = Npl + Sf
unde:
Nt - reprezint necesarul total de resurse pentru realizarea planului,
Npl - reprezint necesarul pentru realizarea planului,
Sf - necesarul pentru formarea stocului de materiale la sfritul perioadei de
gestiune.
Sursele pentru acoperirea necesitilor de consum, dup proveniena lor, pot fi
interne (proprii) i din afara ntreprinderii. Sursele interne (proprii) ale ntreprinderii sunt
constituite din: stocul preliminat de resurse materiale pentru nceputul perioadei de
gestiune (Sp) i alte resurse interne (Ari).
Sursele din afara ntreprinderii sunt exprimate prin cantitatea de aprovizionat cu
resurse materiale (A) a ntreprinderii. Pentru ca activitatea general a ntreprinderii s se
desfoare n bune condiii trebuie s existe un echilibru perfect i stabil ntre necesiti i
resurse pe ntreaga perioad de gestiune, situaie care se exprim prin urmtoarea relaie:
Npl + Sf = Spi + Ari + Arex

Continuitatea procesului de alimentare a consumului de materiale ntr-o nou perioad
de gestiune impune existena unui stoc de materiale la nceputul perioadei de gestiune. Orice
abatere de la aceast egalitate determin fie imobilizri nejustificate de resurse materiale, fie
apariia lipsei de materiale. Pentru obinerea unor preuri relativ mici (constante) se
aprovizionarea prin realizarea de contractarea aproximativ 80-85% din necesarul calculat,
diferena urmnd s fie acoperit pe baz de comenzi lansate furnizorilor de materiale. Ori de
cte ori cnd se constat c egalitatea bilanier nu este respectat se impune recalcularea sau
acoperirea diferenei din sursele existente sau noi surse. Ambele stri genereaz consecine
economice nefavorabile. De regul, mai accentuate sunt consecinele economice care conduc
la lipsa de materiale. In calculele de fundamentare a necesitilor (cererilor) de resurse
materiale pentru realizarea planului ( Npl ) se folosesc mai multe metode:
metoda de calcul direct (pe pies sau pe produs);
metoda de calcul pe baz de analogie;
metoda de calcul pe baza sortimentului tip;
metoda coeficienilor dinamici.
73
Baza material principal de formare este asigurat de stocul efectiv de producie care
s-a constituit n perioada de gestiune precedent. ntruct planul strategic de aprovizionare
material pe o perioad de gestiune se elaboreaz nainte de nceperea acesteia, stocul la
nceputul perioadei de gestiune este un stoc preliminat. Nivelul stocului preliminat de resurse
materiale pentru nceputul perioadei de gestiune (Sp) se calculeaz astfel:
Spi = Sf + Io - Co
unde:
Sf - nivelul efectiv al stocului, stabilit pe baza inventarierii, n momentul elaborrii
planului strategic de aprovizionare;
Io - intrrile de materiale pe care se mai conteaz din momentul elaborrii planului
strategic de aprovizionare i pn la nceputul perioadei de gestiune;
Co - consumul de materiale pe intervalul de timp considerat la intrri.
n perioada de gestiune se constituie stocuri de materiale de producie (stoc curent,
stoc n curs de transport, stoc de siguran, stoc de pregtire, stoc de iarn) cu scopul
asigurrii continuitii produciei, consumului, transportului etc. Aceste stocuri, pe ntreaga
perioad de gestiune, vor cunoate un proces permanent de formare i consum. La sfritul
perioadei de gestiune va exista pentru fiecare tip de material un stoc. Aadar, stocul la
sfritul perioadei de gestiune se constituie sub forma stocului de materiale de producie la
nceputul perioadei de plan. Relaia care exprim raportul dintre stocul la sfritul perioadei
de gestiune (Ssf) i stocul de materiale de producie (Spp) este de egalitate.
Legea Pareto i aplicabilitatea asupra gestiunii stocurilor
Clientul solicit din partea organizaiei punerea la dispoziie ct mai repede a
produsului solicitat i de aceea data de aprovizionare pentru o comand este superioar datei
de livrare pentru client, organizaia aflndu-se de obicei n imposibilitatea de a onora aceste
solicitri neprogramate. Pentru a face fa acestor solicitri n practic ntreprinderea
acumuleaz materii prime i produse finite sub form de stocuri pentru a face cererii
clienilor. Constituirea unor stocuri de securitate este o practic des ntlnit n organizaiile
clasice pentru a rspunde unei cereri de obicei fluctuante i de a garanta continuitatea
activitii de produciei. Legea lui Pareto permite logisticienilor la nivel de aplicaii s:
- identifice articolele cele mai scumpe ca valori imobilizate, la unitile de depozitare i
desfacere;
- identifice articolele cele mai consumate ca i cantitate dar i a cheltuielilor de
transport;
- identifice articolele cele mai consumate ca valoarea n consum, respectiv a
imobilizrilor financiare din flux.
Utilizarea valorii stocurilor i a unitilor aflate n stoc, cu luarea n considerare a celor trei
variabile de stri: mare, medie, redus, permite identificarea a nou clase de stocuri conform
figurii de mai jos:
74
Valoarea stocului
A` - mare
Stoc n uniti
B`-medie
C`-redus
A - mare
AA`
AB`
AC`
B - medie
BA`
BB`
BC`
C-redus
CA`
CB`
CC`
Figura nr. 5.8. Clasele de gestiune a stocurilor n funcie de valoare i numrul unitilor n
stoc
Clasa AA` regrupeaz articolele cu valori ridicate de stocuri i valori crescute la
consum, este clasa mai reprezentativ n termeni de costuri ale logisticii (valori imobilizate n
stocuri i valori de consum crescute), numrul articolelor din aceast clas este limitat - regula
lui Pareto, n general ntre 5 i 10% din numrul total de articole, iar gestiunea este
simplificat. Dac reducerea costului este obiectivul prioritar, atunci:
- aciunile de optimizare angajate de articolele AA permite obinerea de ctiguri mai
semnificative;
- aciunile asupra elementelor AC` i CA` permite reducerea stocurilor excedentare i a
stocurilor cu micare lent
Pentru referinele cheie, ncercrile de analiz Pareto - clasa A, putem considera demersul
urmtor pentru determinarea parametrilor logistici de aprovizionare:
- definirea claselor de gestiune este utilizat pentru criticitace, clasificare economic,
dimensiune i greutate, tipologia cererii;
- definirea modului de gestiune permite calculul cantitii de comandat (ct comandm) i
datele de comand (cnd comandm, la ce dat).
Analiza combinaiilor parametri privind valoarea stocului i unitile deinute n stoc,
cu cele trei stri ale variabilelor (mare, medie, redus) permite definirea urmtoarelor claselor
de gestiune a stocurilor i adoptarea unei anumite strategii de gestiune:
Clasa I - AA`, AB`, BA`, BB` - produse cu valoare ridicat n stocuri i cu cere mare
la consumatori reprezint o parte important a fluxului logistic, de exemplu bobine de
cablu pentru un operator telefonic, scaunele pentru un constructor de automobile,
posturi TV pentru un distribuitor de canale de televiziune;
Clasa II - AC`, BC` - produse cu valori ridicate i medii n stocuri, i valoare sczut
a consumului, de exemplu anumite produse i consumabile pentru mentenan;
Clasa III - CA`, CB`, CC` - produse cu valori sczute n stocuri i cu valori ridicate
sau sczute la consum , exemple conectori, harduri.
Bine evideniate, determinarea claselor de gestiune este realizat n practic i n
funcie de domeniul de activitate al ntreprinderii i permite definirea procedurilor ca volum
de achiziionare i depozitare a stocurilor de materii prime pentru activitatea optim a
ntreprinderii.
75
Dac la fiecare clas de gestiune se va asocia o rat de deservire n funcie i de

criticitatea solicitat de consum, putem utiliza rata de acoperire a stocurilor Rs = 0,998 sau
99,8%, corespunztoare a trei ecarturi a consumului mediu. Dac criticitatea cererii este
medie, se poate utliza Rs = 0,95 sau 95%, corespunztoare a 1,645 fa de abaterea medie
standard a consumului mediu.
O strategie adecvat a logisticii de aprovizionare permite obinerea de economii
multiple, determinnd creteri i mbuntiri asupra:
- Flexibilitii - prin utilizarea urmtoarele aciuni: o mai bun monitorizare a pieii;
capacitatea de a trata comenzi urgente; eliminarea cauzelor care determin ntrzierile;
rspunsuri mai rapide, eficiente i adaptate la pia; posibilitatea de planificare a produciei
pentru un orizont scurt, inclusiv pentru comenzi incerte.
- Productivitii i reducerea costurilor de producie - prin utilizarea urmtoarele aciuni:
reducerea stocurilor de produse finite, scumpe i rigide (datorit reducerii termenelor);
reducerea sarcinilor ce in de gestiune, manipulare, transport, de monitorizare i de protecie a
stocurilor (riscul de incertitudine, de furt, de distrugere).
- Cheltuieli legate de spaii - prin utilizarea urmtoarele aciuni: chirii mai mici sau
oportunitate de valorificare a suprafeelor economisite pentru alte activiti i destinaii;
optimizarea i punerea n aplicare a activitilor posibile; reducerea nevoii de extindere a
activitii n alte locaii (cldiri).
- Eficacitii - prin utilizarea urmtoarelor aciuni: creterea vizibilitii pe pia; diminuarea
numrului de informaii care urmeaz s fie gestionate; urmrirea i controlul circulaiei
informaiei; diminuarea numrului de piese lips, reducerea volumul de deeuri.
- Activitii investiionale i de susine a cheltuielile legate spaiu - prin: reducerea
extinderii
locaiilor; a echipamentelor necesare
manipulrii stocurilor (stivuitoare,
containere, macarale); a echipamentelor de stocaj (tradiionale sau automatizate); a sistemelor
informatice de gestiune a stocurilor.
Aplicaia 5.1.
La organizaia la care lucrai dvs. realizai o strategie de aprovizionare eficient
pentru o perioad de 3 ani. Care dintre modelele de gestiune a stocurilor ar trebui s fie
utilizat la conceperea strategiei determinate?
Integrarea n amonte reprezint o soluie de ameliorare a performanei organizaiei
dvs.?
78
LOGISTICA INTERN - DE PRODUCIE

6.1. EVOLUIA SISTEMELOR DE PRODUCIE
Privind dincolo de paradigmele moderne ale unei ntreprinderi deschise, pentru
fabricarea produselor pot fi utilizate cinci strategii generice: expedierea i formarea de stocuri,
asigurarea de stocuri, asamblarea la comand, aducerea la comand, cumprarea la comand.
Expedierea i formarea de stocuri - produsele sunt standardizate i poziionate n
pia, ateptrile clienilor sunt cunoscute imediat i sunt susinute prin meninerea unui stoc
de siguran speculativ la toate punctele de distribuie.
Asigurarea de stocuri - produsele sunt standardizate, dar nu neaprat alocate pentru
anumite locaii, cererea se anticipeaz a fi stabil sau uor de prognozat la un nivel agregat.
Asamblarea la comand - produsele pot fi personalizate ntr-un interval de
posibiliti, pe baza unei platforme standard, final, dar producia este amnat pn cnd
cererea devine efectiv.
Aducerea la comand - cazurile cele mai frecvente fiind pentru materii prime i
componente, avnd o configuraie care genereaz o varietate mare de produse.
Cumprarea la comand - produsele pot unice, cu o varietate mare la nivelul
materiei prime utilizate; varietatea produselor este practic nelimitat, dei timpul de ateptare
este ridicat, fiind format din timpul ct materialele sunt achiziionate, transformate n produse
finite i livrate ctre client.
Selectarea celei mai bune strategii depinde n mare msur de nivelul perceput de
variabilitate al cererii din gama de produse oferite de ctre companie pentru pia. n cazul n
care cererea este sigur i stabil, firma este foarte determinat s fac noi angajamente, n
realizarea flexibilitii, n scopul de a sprijini comportamentul cererii, i n consecin, se pot
lua decizii mai corecte. Mai degrab, productorul poate cumpra materiale de la marii
furnizori i execut serii mari de produse, consumnd stocurile pn la epuizare, dup o rat
de consum cunoscut.
Cu toate acestea, avnd n vedere ciclurile de via ale produselor n scdere (cu care
se confrunt mai multe produse), o mai mare flexibilitate este necesar ntreprinderii pentru a
se adapta la incertitudinea cererii.
Pentru a putea nelege mai bine logistica de producie, vom trece n revist evoluia tipurilor
de producie, fr a detalia ns elementele componente ale acestora.
Principalele tipuri de producie:
- producia manufacturier artizanal;
- producia de mas;
- lean production.
Producia manufacturier (artizanal) - a existat cea mai mare perioad de timp,
fiind dezvoltat pentru a satisface nevoile proprii ale indivizilor i doar surplusul realizat era
destinat pieei, bunurile fiind schimbate cu alte bunuri sau prin intermediul banilor.
Principalele probleme ntmpinate de acest sistem au fost:
lipsa de repere standardizate;
lipsa instrumentelor de msur i control;
lipsa de scule pentru achierea oelurilor dure;
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 6. Logistica intern de producie
79
produse unice individualizate pe client;

calitate i durabilitate sczut;
metoda de asamblare ajustare;
maini unelte universale;
personal specializat - calificat;
uniti de producie descentralizate;
productivitate sczut - pre mare;
costuri ridicate;
ntreinere asigurat de cumprtor - fr garanie.
Producia de mas apare ca urmare a descoperirilor industriale (maina cu aburi i
aplicaiile ei industriale, electricitatea ca for motric) ceea ce a condus la un surplus imens
de bunuri. La dezvoltarea produciei de mas contribuii importante au fost aduse de Frederick
W. Taylor, Henry Fayol i Henry Ford.
F.W. Taylor a studiat organizarea ntreprinderilor, formele de remunerare, a efectuat
cercetri asupra ncrcrii i deplasrilor materialelor, stabilind astfel normele de timp pe
unitate de produs i operaii, analiza oboselii i analiza muncii n echip. n lucrarea
Organizarea tiinific a Muncii, Henry Fayol (1911) a studiat i fcut recomandri n
urmtoarele domenii:
studiul i cronometrarea gesturilor necesare realizrii unei sarcini;
muncitori antrenai s execute o sarcin repetitiv;
interesele patronilor i ale muncitorilor pot fi sinergice.
Dezvoltarea produciei de mas dup primul rzboi mondial cunoate o nou etap
dat de ctre Henry Ford i aplicat cu succes la General Motors, bazndu-se pe principiile
Managementului tiinific taylorism. Elementele cheie introduse: piese interschimbabile,
linii de asamblare - montaj, preul n permanen scdere, produs simplu constructiv simplu de ntreinut, surse de finanare exterioare, standardizarea componentelor,
productivitate crescut prin diviziunea muncii, muncitorii puin calificai execut operaii
simple repetitive, muncitorii de la montaj sunt asistai de muncitori calificai la ntreinere,
calitate, reglori.
Avantajele fordismului:
reducerea timpului de fabricare a unui automobil de la 518 minute la 2,3
minute (99,5 % reducere);
adugarea unei linii de montaj n micare a redus acest timp la 1,19 minute
(48% reducere), ajungnd astzi la Daimler Chrysler la 22 secunde;
Ford a nceput prin a plti 5$/zi: consecina dorit: creterea cifrei de afaceri,
consecina nedorit: dezvoltarea sindicalismului;
se urmrea numai volumul de producie, plecndu-se de la presupunerea c
piaa va cumpra tot ce a fost produs, indiferent de calitate, dac preurile sunt sczute,
avnd ca i consecin nedorit o varietate mic de produse;
maini specializate;
calitatea este important, dar trebuie s fie integrat din proiectare n produs i
n procesul tehnologic, se dezvolt un sistem de control al calitii, nu de asigurare a
calitii.
Conceptul de lean production - ntreprindere deschis a aprut dup al doilea
rzboi mondial n Japonia, fiind dezvoltat de Eiji Toyoda i Taichi Ohno de la Toyota.
Lean production - ntreprindere deschis nlocuiete producia de mas dezvoltat de ctre
Henry Ford, producnd o restructurare fundamental a industriei tradiionale.
ntreprinderea este privit ca o familie, practicnd angajarea pe via, plata se face n
funcie de vechime i participarea la beneficiu, i dezvoltnd relaii pe termen lung cu clienii
80
Scopul cerinelor ntreprinderii
i colaboratorii. n prezent, industria japonez se bazeaz pe principiile lean production ntreprindere deschis, pe cnd industria european i nord american se bazeaz n principal
pe producia de mas. Principiile care au stat la baz: orientarea spre client, eliminarea
risipei, mbuntire permanent.
Concepte induse de lean production ntreprindere deschis: exact la timp;
ameliorare continu; reenginering; producie flexibil; managementul calitii totale;
controlul statistic de calitate. Avantajele produse de lean production: scade la jumtate
efortul uman; scade la jumtate spaiul de producie; scade la jumtate investiia n utilaje
scule; scad la jumtate orele de proiectare; mai puine defecte.
EERP
Intreprindere
ERP
Managementul
ciclului de
aprovizionare
Managementul
relaiei cu
consumatorii
Sisteme
informatice de
suport a deciziei
E-business
ERP
MRP II
MRP
MFG
Materiale
Componente
Cantiti
Timp
1960
2000
Planificarea
i controlul
stocurilor
MFG
MRP
Planificare
Capacitate
Finane
1970
Managementul
materialelor
ntreprindere
MRP II
Finane
Proiectare
Resurse umane
1980
Planificarea
resurselor de
producie
1990
Planificarea
resurselor
ntreprinderii
Fig. nr. 6.1. Evoluia sistemelor de planificare a resurselor
Planificarea
extins a
resurselor
81
6.2. ARHITECTURA SISTEMELOR DE PRODUCIE

ARHITECTURA SISTEMULUI MRP:
Sistemul MRP este un concept de gestiune dezvoltat de SUA n anii 1965 i a avut ca
scop de a determina necesarul de componente pentru realizarea sarcinilor de fabricaie.
Conceptul de MRP s-a nscut din punerea n eviden a dou tipuri de nevoi:
-
nevoi independente;
nevoi dependente.
Nevoile independente formeaz frontiera ntre ntreprindere i lumea exterioar i

sunt n principal constituite din comenzile de produse finite i din piesele de schimb. Pentru
acest tip de nevoi previziunile consumurilor trebuie s se bazeze pe o bun previziune a
vnzrilor.
Nevoile dependente sunt generate de nevoile independente. Ele pot fi calculate
plecnd de la descompunerea produselor finite n subansamble. Pentru acest tip de nevoi
previziunea consumurilor trebuie s se bazeze pe calculul necesitilor, care este motorul ce
pune n micare sistemul MRP. Nevoile independente sau necesarul de produse finite i piese
de schimb ce trebuiesc livrate n afar nu pot fi calculate cu precizie, ele nu pot fi dect
estimate prin previziuni, n timp ce nevoile dependente pot fi, i trebuie calculate, n mod
precis. Arhitectura sistemului MRP este prezentat n figura nr. 6.2.
Planul Industrial i Comercial

Calculul global al
ncrcrii
Programul Director de Producie

Dac este
posibil
de realizat
Calculul nevoilor (necesitilor)
Calculul ncrcrilor detaliate
Controlul execuiei (ncrcrilor i prioritilor)
Fig. nr. 6.2. Arhitectura general a sistemului MRP

Pentru producia de mas n figura de mai jos se poate observa modul de determinare a
necesarului de materiale:
82
Portofoliul de comenzi
FERME
OPIONALE
PREVIZIONATE
Gradul de incertitudine
MIJLOACE
GLOBALE
PLANUL DIRECTOR DE PRODUCIE
Determinarea brut a nevoilor

Nomenclatorul de
materiale
Stocaj
ul
Determinarea net a nevoilor
Planurile
operaionale
PLANUL DE
APROVIZIONARE
PLANUL DE
FABRICAIE
Urmrirea i planificarea glisant

Fig. nr. 6.3. Procesul de determinare a necesarului de materiale pentru producia de mas
n activitatea operativ de determinare al necesarului de aprovizionare a resurselor
materiale se pot utiliza diferite metode, n funcie de specificul produciei i destinaia de
consum a materialelor.
Principalele metode folosite pentru calcularea necesarului de materiale ce urmeaz
s fie achiziionate:
metoda de calcul direct pe pies sau produs;
metoda de calcul pe baz de analogie;
metoda de calcul pe baza sortimentului tip;
metoda coeficienilor dinamici.
83
METODA JUSTE IN TIME - la baza apariiei metodei JIT st ideea de baz de

a reduce cantitile de munc nglobate n stocurile de materii prime, piese de schimb,
subansamble, i implicit, reducerea global a costurilor aferente stocurilor, indiferent de
volumul de producie. Minimizarea stocurilor are loc simultan cu sporirea calitii produselor.
n filosofia JIT se consider c tot ce nu contribuie n mod direct la valoarea unui
produs reprezint o risip, i din aceast perspectiv, stocul este un element nedorit,
deoarece nu genereaz valoare adugat. Nerespectarea normelor de calitate este interzis,
pentru c se traduce prin rebuturi sau prin proceduri de rectificare a defectelor, care nu
contribuie la valoarea adugat. Echipamentele de producie trebuie s fie meninute ntr-o
bun stare de funcionare printr-o mentenan preventiv, spre a se evita nu numai pierderile
de timp i de materiale, consecin a penelor la utilaje, dar i de a genera stocuri de siguran
pentru a putea face fa urmrilor acestor surse de perturbaii.
METODA KANBAN (etichet) este un mod de gestiune descentralizat a fluxurilor
de informaii i a fluxurilor de producie, care nu este dect una din componentele concepiei
JIT. Metoda a fost dezvoltat de Taichi Ohno n cadrul companiei Toyota. El a constatat c
lucrtorii din ntreprinderi au tendina de a face supraproducie, i ca urmare, el a cercetat
mijloacele care permit de a produce:
- produsul cerut,
- la momentul cnd este cerut,
- n cantitile cerute.
n producie aceasta se traduce prin faptul c un post de lucru din amonte nu
trebuie s produc dect ceea ce i este cerut de postul din aval, care nu trebuie s produc
dect ceea ce i este cerut de propriul su post aval i astfel, postul cel mai din aval
(ultimul) nu va produce dect pentru a rspunde la cererea clienilor.
Respectarea contractului dintre client i furnizor este asigurat prin circulaia etichetei
Kanban emis, prin care clientul se angajeaz s exprime cererile sale fa de furnizor n
funcie de consumul su.
Furnizorul nu fabric i nu livreaz clientului su att timp ct nu a recuperat eticheta
Kanban retras, care precizeaz numrul de piese de reaprovizionare, i care reprezint
ordinul de comand al clientului.
2. Renapoierea etichetei KB de
ctre un muncitor ...
T
ABLOU
KB
DEPOZIT
KB
K
b
3. Ordonanare
- vizualizare tablou
4. Identificare
1. Consum
K
b
ATELIER
Fig. nr. 6.4. Arhitectura sistemului Kanban
CLIENT
84
Avantajele metodei Kanban:

reducerea costurilor;
simplific fluxul de producie;
sincronizarea proceselor de fabricaie;
reduce acumularea de stocuri de piese neterminate n toate stadiile procesului de
producie;
crete predictibilitatea (previziunea);
mbuntete comunicarea ntre procesele de producie;
reduce numrul de defecte i permite un control total.
Limitele sistemului Kanban:
ideal pentru serii mari i de mas cu o varietate mic de repere;
vulnerabil la fluctuaiile cererii;
vulnerabil la schimbarea proceselor de producie i la eventualele defecte ale
utilajelor;
ineficient n cazul comenzilor neregulate sau la rezolvarea unor comenzi
speciale, neprevzute;
vulnerabil la lipsa de stocuri de materii prime i la schimbarea timpului de
livrare a acestora.
Sistemul ERP (planificarea resurselor ntreprinderii) reprezint un set de aplicaii
software care aduc n echilibru funciile: financiare, de distribuie, de producie i alte funcii
specifice ntreprinderii.
6.3. MUDA FORME I IMPLICAII N ACTIVITATEA DE

LOGISTIC
Taiichi Ohno observnd atent munca depus de muncitori a adresat urmtoarea
ntrebare acestora: Pot s v rog s verificai valoarea adugat de dvs. pentru o or
dintr-o zi de munc?
Deoarece muncitorii credeau c au lucrat din greu toat ziua, nu au apreciat aceast
remarc la timp. Ceea ce de fapt Ohno tia i a vrut s spun era faptul c, n cea mai mare
parte a timpului, activitatea care nu adaug valoare era considerate risip, fiind prima persoan
care a contientizat i recunoscut cantitatea enorm de muda existent la nivel de organizaie.
Cuvntul japonez muda nseamn pierdere, risip, dar aceasta are conotaii mult mai
adnci. Munca reprezint o serie de procese sau pai, ncepnd de la materia prim i sfrind
cu produsul sau serviciul final. La fiecare proces n parte se adaug valoare produsului i
produsul este transmis mai departe pentru a intra n procesul urmtor.
Resursele necesare fiecrui proces (oamenii i utilajele) adaug sau nu adaug
valoare, de aceea Ohno a clasificat muda n urmtoarele categorii:
muda de supraproducie;
muda de stoc;
muda de defect;
muda de micare;
muda de proces;
muda de ateptare;
muda de transport.
Muda de supraproducie este n funcie de mentalitatea supraveghetorului linie de
producie, care ngrijorat de problemele de funcionare ale utilajului, rebuturilor,
85
absenteismului, se simte obligat s produc mai mult dect este necesar pentru a fi sigur c nu
va avea necazuri. Acest tip de muda rezult din depirea planului de producie.
O producie mai mare dect necesarul are ca rezultat pierderi enorme: consumul de
materie prim nainte de a fi necesar, suplimentat de mna de lucru i utiliti,
suplimentarea utilajelor, creterea dobnzilor, spaiului suplimentar pentru depozitarea
produciei n exces, transport i costuri suplimentare. Supraproducia apare din cauza
urmtoarelor presupuneri sau politici care nu sunt adevrate:
s producem ct putem de mult n cadrul procesului, fr s lum n consideraie viteza
la care poate funciona procesul sau linia de producie urmtoare;
s-i dm operatorului mn liber s produc ct poate;
s lsm celelalte procese sau linii de producie s se zbat singure pentru creterea
propriei productiviti;
s mrim norma ntruct linia de producie se mai stric (norma se refer la procentul
de produse care se finalizeaz fr a fi reprelucrate);
s permit utilajelor s produc mai mult dect este necesar deoarece acestea au o
capacitate suplimentar;
s introducem utilaje costisitoare pentru c acestea nu se pot deprecia dect dac rata
de funcionare este mbuntit.
Muda de stoc - produsele finite, semifabricatele sau accesoriile i piesele de schimb
pstrate n stoc nu adaug nici o valoare. Mai degrab, acestea se adaug la costurile de
funcionare, pentru c ocup spaiu i necesit echipamente i faciliti suplimentare, ca
depozite, stivuitoare i sisteme de transport computerizate. n plus, un depozit necesit mn
de lucru suplimentar pentru funcionare i administrare.
Dac supraproducia este o infraciune, stocul ar trebui s fie vzut ca un duman ce
trebuie distrus. Din pcate, cu toii cunoatem manageri care nu pot dormi noaptea cnd nu
au un stoc suficient. Stocul poate fi asemuit adesea cu nivelul apei care ascunde problemele.
Cnd nivelul unui stoc este ridicat, nimeni nu este att de serios nct s rezolve problemele
legate de calitate, de timpul neproductiv generat de mainile care nu funcioneaz i de
absenteism, astfel pierzndu-se o oportunitate.
Muda de defect rebuturile ntrerup procesul de producie i necesit reprelucrri
costisitoare. Adesea rebuturile trebuiesc abandonate, fiind o mare risip de resurse i efort. n
mediul de astzi al produciei de mas, funcionarea defectuoas a utilajelor automate de mare
vitez poate produce un numr mare de produse defecte nainte ca problema s fie rezolvat.
Rebuturile pot i ele s deterioreze echipamentele sau utilaje costisitoare. De aceea, lng
mainile de mare vitez trebuie plasai operatori care s le supravegheze i s le opreasc
imediat ce identific o funcionare defectuoas. Ameliorarea continu poate fi aplicat la fel
de eficient att proiectelor tehnologice, ct i problemelor reale de la locul de munc.
Muda de micare orice micare a corpului unei persoane ce nu se leag direct de
adugarea valorii este neproductiv. Atunci cnd o persoan merge, de exemplu, aceasta nu
adaug nici o valoare. n cazul nostru, orice aciune care necesit un efort fizic mare din partea
operatorului, cum ar fi ridicarea sau transportarea unui obiect greu, ar trebui evitat, nu numai
pentru c este dificil, ci i pentru c reprezint muda.
Pentru a identifica muda de micare trebuie s studiem bine modul n care i folosete
operatorul minile i picioarele. Apoi, trebuie s rearanjm locul pieselor de schimb i s
elaborm instrumentele i mecanismele adecvate.
Muda de proces cteodat tehnologia sau proiectarea neadecvat conduce la muda
chiar i n timpul muncii. O abordare nepermis de lung sau suprasolicitarea unui utilaj, un
timp neproductiv al presei i debavurarea sunt, toate, exemple de muda de proces ce pot fi
86
evitate. n fiecare etap n care o pies sau o informaie este prelucrat se adaug valoare i se
trimite ctre procesul urmtor.
Prelucrarea nseamn, n acest context modificarea unei astfel de piese sau de
informaii. Eliminarea muda de proces se poate obine frecvent prin bun sim i printr-o
tehnic a costurilor sczute.
Pierderile n timpul prelucrrii mai rezult, n multe cazuri, din neputina de a
sincroniza procesele. Operatorii ncearc adesea s se implice n proces mai mult dect este
necesar i aceasta este un alt exemplu de muda de proces.
Muda de ateptare apare atunci cnd minile operatorului stau degeaba, aceasta se
ntmpl cnd linia de producie funcioneaz neechilibrat, cnd lipsesc piesele de schimb sau
utilajul nu funcioneaz, sau atunci cnd operatorul supravegheaz doar un utilaj, care
efectueaz o activitate ce adaug valoare. Acest tip de muda este uor de detectat.
Mai dificil de detectat este muda de ateptare n timpul activitii de prelucrare sau de
asamblare. Chiar dac un operator pare c lucreaz din greu, poate exista mult risip sub
forma secundelor sau minutelor pe care operatorul le petrece ateptnd s soseasc o alt
pies. n acest interval, operatorul se uit pur i simplu.
Muda de transport n producie se pot observa toate tipurile de transport, cu
camioane, cu stivuitoare i benzi de transport. Transportul reprezint o parte important a
operaiilor, dar simpla deplasare a materialelor sau a produselor nu adaug nici o valoare.
Chiar mai ru, n timpul transportrii apar adesea deteriorri.
Dou procese separate se fac n companie i care necesit transport. Pentru a elimina
muda i n aceast zon ar trebui, dac este posibil, ca orice proces distanat fizic de linia
principal de asamblare s fie ncorporat fizic n aceasta. mpreun cu stocul suplimentar i
ateptarea inutil, muda de transport este printre cele mai vizibile forme de pierdere.
Muda de timp un alt tip de muda observat zilnic este pierderea de timp, dei aceasta
nu a fost inclus n cele apte categorii de muda ale lui Ohno. Utilizarea slab a timpului are
ca rezultat: stagnarea materialelor, produselor, informaiile i documentele stau adunate ntrun singur loc fr s adauge valoare. La nivelul produciei, muda de timp avea forma stocului,
la munca de birou acest lucru se ntmpl atunci cnd un document sau o informaie st pe un
birou sau ntr-un computer ateptnd o decizie sau o semntur.
Pentru c nu cost nimic, eliminarea muda este una dintre cele mai uoare modaliti
pentru o companie de a-i mbunti operaiunile. Tot ceea ce trebuie s facem este s
mergem la locul unde se produce, s observm ce se petrece, s recunoatem muda i s lum
msuri pentru a o elimina. Organizarea eficient (eficace) a activitii logistice de producie,
prin utilizarea corect a principiilor logistice, determin creterea productivitii generale a
ntreprinderii, astfel:
Sursele de mbuntirea a productivitii
Productivitate indirect
Reducerea stocurilor de producie (materie prim, articole
achiziionate i fabricate)
Economia de munc din producia n curs de fabricaie
Reducerea costului global de cumprare
mbuntirea productivitii administrative a structurii de
producie
Ameliorri
poteniale
15 30 %
5 10%
1 3%
5 15 %
mbuntirea productivitii structurilor administrative de 5 15 %

producie
87
Productivitate direct (for de munc)

Reducerea timpului de ateptare i de deplasare a forei de 3 - 7%
munc
Productivitatea realizat n afara activitii de produciei
Reducerea stocurilor de produse finite
Reducerea costurilor de distribuie
mbuntirea trezoreriei datorit creditului furnizor utilizat
2% din CA
Reducerea cheltuielilor financiare datorit creditului furnizor 2% din CA
Productivitate care nu este cuantificabil
Ameliorarea ratei de service client
mbuntirea imaginii de marc a firmei
Disponibilitatea, rapiditatea i fiabilitatea datelor deinute,
corectitudinea estimrii stocurilor
Reducerea stocurilor fr micare sau depite moral
Cunoaterea i nelegerea costul de producie
mbuntirea activitii de previziune a firmei
mbuntirea climatului general al firmei
Muda poate fi eliminat de la nceputul oricrei activiti, ntruct nu este prea dificil
s se identifice forma de manifestarea muda, atunci cnd cineva a dobndit o astfel de
abilitate. De obicei, ea se concretizeaz la stoparea unei activiti pe care o fceam pn atunci
i, de aceea, implementarea ei cost foarte puin; din aceast cauz, managementul este cel
care trebuie s ia iniiativa nceperii ameliorrii cu eliminarea muda, oriunde ar exista aceasta,
n administraie i/sau n domeniul furnizrii serviciilor.
Aplicaia 6.1.
Care dintre tipurile de muda enumerate la punctul subcapitolul 6.3, produc cele mai
mari pierderi n organizaia la care dvs. lucrai? Propunei un plan de ameliorare pentru a
elimina aceste forme de risip.
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 7. Logistica aval - de distribuie
89

LOGISTICA AVAL DE DISTRIBUIE
7.1. TIPURILE DE VNZRI CE POT FI UTILIZATE NTR-UN LAN
LOGISTIC
S-a sugerat deja c activitile de vnzare sunt specifice fiecrei situaii n parte, greutatea
cea mai mare avnd-o acele activiti care depind n primul rnd de client i de setul de
circumstane dominante la momentul respectiv.
n contextul lumii de astzi, vnzarea este rezultatul unui proces de marketing, care trateaz
la nivel individual, de client, nu de grup de clieni sau de segmente de pia. Se poate observa
din ce n ce mai mult c firmele nu-i mai pot permite s separe marketingul, vzut ca o
activitate strategic, de planificare, de implicaiile operative ale gestionrii conturilor clienilor.
Procesul de vnzare trebuie privit ca o ncercare de a soluiona problemele clientului,
i nu doar ca o ocazie de a vinde un produs disponibil. Fiecare situaie nou este bine s fie
abordat printr-o apreciere prealabil a naturii problemei clientului, aa cum cercetarea de
pia trebuie s fie o premis indispensabil a evalurii unei noi piee sau a unui nou produs. Acest
lucru este valabil n mod special n cazul vnzrilor de valoare mare, unde este important ca
relaiile de afaceri respective s continue i n viitor. n cazul anumitor vnzri de valoare mic,
fr riscuri prea mari, spiritul negustoresc tradiional i metodele clasice de "vnzare agresiv" pot
avea rezultate pentru unele companii, asigurndu-le acestora profitabilitatea necesar.
n tranzaciile comerciale la nivel de organizaie, a nu evalua corect nevoile clienilor
nseamn un insucces sigur. Tehnicile i metodele de vnzare trebuie s se bazeze pe o reacie
contient i bine informat, nu pe una condiionat, de genul celor care pot da rezultate n
vnzrile directe. Reacia condiionat se produce atunci cnd agenii de vnzri sunt
antrenai n prealabil s fac fa anumitor probleme i obiecii ce pot mpiedica ncheierea
tranzaciei.
Clasificare tipurilor de vnzri
Vnzarea direct de bunuri de consum

Sugereaz deja ca agenii de vnzri care trateaz direct cu clienii reprezint categoria
cea mai vizibil i cea mai familiar, fr s fie, ns, majoritari printre persoanele angajate n
activiti comerciale. Totui, acesta este un tip de vnzare important, care presupune un personal
numeros i care prezint probleme deosebite n ceea ce privete managementul i controlul. Agenii
de vnzri directe sunt generatori de comenzi, care se bazeaz pe propriile lor aptitudini
comerciale, folosindu-se, pentru ncheierea tranzaciilor lor, de prezentri preambalate i de
diverse tehnici pentru producerea reaciilor condiionate. De regul, ctigul lor este legat
direct de munca / abilitatea lor comercial, iar plata lor se face adesea prin comision sau prin
alte mijloace de corelare cu rezultatele obinute.
Dei mijloacele de comunicare oral i au importana lor n identificare i localizarea
clienilor lor poteniali, pentru a se realiza o vnzare direct eficient este important ca agenii s
beneficieze i de sprijinul managementului n ceea ce privete generarea oportunitilor comerciale
i meninerea unei imagini pozitive. Teritoriile comerciale pentru aceast categorie pot fi mult mai
slab definite dect n alte situaii. Se discut mult cu privire la aspectele care favorizeaz succesul
90
n vnzrile de acest tip. Mitul agentului cu caliti comerciale native se nate, de regul, atunci
cnd privim sau simim pe propria piele cum acioneaz agenii de vnzri directe. Este clar c
persoanele cele mai potrivite pentru acest tip de activitate par s fie cele crora le place s ntlneasc
oameni i s simt provocarea unei vnzri ce trebuie fcut, cele nzestrate cu o putere de
convingere deosebit.
De asemenea, deoarece vnzrile directe sunt, cel mai adesea, evenimente nerepetabile,
procedeele ce in de arta negustoreasc pot fi i ele deosebit de eficiente n acest caz.
Recompensele pot fi substaniate, fr s fie nevoie; totodat, de prea mult calificare formal.
Datorit controlului inexistent sau foarte redus al intrrilor, vnzarea direct ofer oamenilor
ocazia de a ctiga substanial, de a promova rapid i de a obine recunoatere profesional.
Tipurile de oameni angajai n acest domeniu i calitaile lor pot fi foarte variate.
Vnzarea direct de produse industriale

Distribuitorii din aceast categorie sunt tot generatori de comenzi, diferena fa de
categoria anterioar constnd n mrimea i valoarea mrfii vndute, n durata negocierii, n
natura deciziei de cumprare, care este luat la nivel de organizaie, precum i n scopul pentru care
este cumprat produsul.
n aceast categorie se ncadreaz mainile unelte, avioanele, materiile prime, precum i
piesele sau componentele cumprate n baza unui contract. Sunt necesare aptitudini de
negociator i competene tehnice de nivel nalt, dup cum este nevoie i de mult perseveren
i un acut sim al afacerilor. Listele de astfel de atribute sunt destul de neltoare i incomplete,
deoarece categoria de fa acoper o gam larg de sortimente de produse. Aceast clasificare este
posibil numai cu condiia s fie adaptat pentru fiecare produs individual sau organizaie cu
care are de-a face vnztorul. In timp ce n vnzarea direct de bunuri de consum agenii de
vnzri trebuie s nvee "cum s vnd", n vnzarea industrial direct ei trebuie s nvee
"cum s negocieze".
Calitile de care trebuie s dea aici dovad sunt puse n practic pe perioade de luni,
chiar ani. Inc o dat, aptitudinile i tehnicile de management necesare pentru gestionarea unei
fore de munc angajate n domeniul vnzrilor industriale nu sunt n nici un caz aceleai n orice
situaie. Problemele de management sunt, evident, foarte diferite, mai ales c prima companie
vinde maini unelte, n timp ce cealalt se ocup de ambalaje. Agenii de vnzri din aceast
categorie trebuie s posede, pe lng aptitudinile de comerciant, i un acut sim al afacerilor.
Este important s aib i cunotine de finane, deoarece fluxul de numerar i profitabilitatea vor fi
printre primele criterii pe care cumprtorul le va folosi la selectarea furnizorului.
Vnzri directe ctre guvern i alte instituii

Aceast categorie prezint unele asemnri, dar i deosebiri fa de cele anterioare, prin
procesele de achiziie la nivel de organizaie i prin modul n care se ncheie, de regul, afacerile.
Exist i aici un sistem de licitaii care cere din partea agenilor de vnzri o bun cunoatere a
aspectelor complexe ce in de structurile organizaionale, precum i a caracteristicilor particulare
ale nevoilor cumprtorilor. Aici intr achiziiile autoritilor guvernamentale i locale, ale
spitalelor i caselor de sntate, ale colilor, colegiilor i universitilor, fiecare dintre aceste
institute avnd propriile ei structuri de organizare i proceduri de achiziie i fiecare necesitnd
aplicarea unor metode de abordare diferite, cteodat chiar unice. Unele dintre aceste
organizaii, cum ar fi Ministerul Aprrii, industriile naionalizate sau instituiile i utilitile de
anvergur, distribuie publicaii proprii, n care sunt prezentate metodele de vnzare acceptate de
organizaia respectiv. In unele cazuri, se specific i regulile de

precum i profitul ce poate fi realizat.
conduit
91
comercial,
n ceea ce privete agenii de vnzri, activitatea de vnzare n aceste situaii mplic o

minuioas i istovitoare munc de parcurgere a reglementrilor n vigoare, a procedurilor
diverselor comitete, de ntocmire a graficelor pentru obinerea tuturor aprobrilor, pentru trecerea
prin toate controalele de calitate i de satisfacere a tuturor criteriilor de eligibilitate necesare pentru a
putea fi acceptai ca furnizori. Agentul care vine din partea unui furnizor prezent pentru prima oar
la astfel de licitaii ajunge s constate c toate aceste formaliti pot crea probleme reale chiar
nainte de nceperea propriu-zis a negocierilor.
Vnzarea indirect de bunuri de consum

Acesta este una dintre cele mai obinuite tipuri de vnzri, n care agenii se ocup n
primul rnd de vnzarea de servicii ctre distribuitori / detailiti. De regul, activitatea decurge
prin vizite fcute la punctele de desfacere i implic o varietate de sarcini pe care agenii trebuie s
le efectueze pe lng preluarea de comenzi. Exemple aici sunt multe, de pild companiile care
comercializeaz produse de larg consum cu circulaie rapid, cum ar fi detergenii, produsele
alimentare i igrile. Vnzarea se face de regul n mod repetat, pe baza unor contracte de durat.
Agenii de vnzri trebuie s neleag care sunt nevoile cumprtorilor i s recomande crearea
unor stocuri corespunztoare din produsele respective, s ajute la etalarea produselor la punctele de
desfacere, s promoveze programele de reclam ale companiei lor n rndul detailitilor i s
ajute n activitile de vnzare promoional.
Acest tip de activitate se potrivete cel mai bine agenilor de vnzri tineri, dornici de
rezultate i care i consider slujba ca fiind prima treapt pe scara ierarhiei de management.
Aceast categorie de oameni nva rapid cum s-i desfoare afacerile, care este poziia
companiei lor i a produselor pe care le promoveaz n raport cu situaia din firmele concurente
i cum anume opereaz fiecare cumprtor. Acest tip de vnzare este modalitatea ideal de
pregtire a viitorilor manageri, dar ea poate crea i probleme, din punctul de vedere al
supervizrii i al motivrii. Dac se d prea mult importan pentru frecvena contactelor cu
clienii i realizrii unor obiective comerciale precise, se poate ajunge la rutin i plictiseal.
Vnzarea indirect de produse industriale

Dei se pune mult accent pe similitudinile i diferenele existente ntre marketingul din
domeniul industrial i din cel al bunurilor de consum, activitatea agentului de vnzri
specializat n vnzarea indirect de produse industriale are mai multe elemente comune cu
vnzarea indirect de bunuri de consum, dect cu alte forme de vnzare industrial. Mare parte
a acestei activiti const n asistena acordat distribuitorilor i n vnzarea de ntreinere.
Dei vnzrile promoionale i activitatea la punctul de desfacere sunt mai puin
importante sau chiar inexistente n acest caz, exist o cooperare agent-client, concretizat n
diverse forme. n acest sens, agentul care vinde materiale de construcie poate i s lucreze prin
intermediul su mpreun cu furnizorul de materiale al constructorului, n funcie de fiecare
contract n parte. Calitile cerute pentru acest tip de vnzare privesc mai mult cunoaterea
produsului i a aplicaiilor lui, dar obiectivele care-i stau n fa se refer la meninerea
legturilor de afaceri existente i a dinamicii cu care se deruleaz contractele dintre
organizaia furnizoare i cea cumprtoare, precum i la aspectele de ntreinere presupuse de
activitatea de vnzare, n condiiile n care celelalte elemente ale mixului de marketing (produsul,
92
preul i distribuia) sunt relativ fixe sau egale cu cele oferite de ceilali furnizori ce alctuiesc
concurena.
Vnzrile n regim de misionariat

Aceast categorie, care a fost identificat de Derek Newton, necesit o atenie aparte.
Este vorba aici de o forma dificil de vnzare, care presupune convingerea unei persoane cu putere
mare de influen asupra deciziei de achiziie s recomande produsul sau serviciul oferit, fr ca
aceast persoan s fie i utilizator al mrfii respective. Arhitecii i doctorii sunt dou exemple de
astfel de persoane cu influen, dup cum tot aici pot intra i profesorii care pregtesc listele
de lectur pentru studenii. Predominant mai ales n industria farmaceutic, vnzarea n
regim de misionariat caut s educe i s instruiasc clienii n vederea utilizrii produsului i,
prin urmare, nu urmrete tranzacii unice, ocazionale, ci consolidarea unei relaii care s duc i
la alte comenzi n viitor.
Pericolul la care se expune o companie n aceast situaie vine de la angajarea unor
costuri fixe de regie foarte mari, n condiiile n care ctigul poate fi nesigur. Ca urmare a
acestui fapt, au aprut companii comerciale specializate, care i deservesc nu numai pe clieni
(doctorii i specialitii n domeniul sntii etc.), ci i companiile farmaceutice. Innovex este o
astfel de companie de vnzri specializate, iar avantajul oferit de existena ei este c medicii
practicani nu trebuie s mai primeasc vizita unui mare numr de ageni de la mai multe firme,
iar companiile farmaceutice, cum sunt Pfizer, Wellcome i Smith Kline Beecham, i pot
atinge obiectivele comerciale, de exemplu lansarea unui nou produs, cu o for de munc
structurat mai flexibil.
Vnzarea cu amnuntul sau n acest sistem de misionariat are eficiena maxim
atunci cnd:
produsul prezint avantaje certe fa de oferta concurenei;
ciclul de vnzare este lung, n timp ce nevoia de informaii a clienilor poteniali

este acut i urgent;
celelalte forme de comunicare, cum este reclama, nu pot s transmit ntregul

mesaj pe care furnizorul dorete s-1 comunice i pe care cumprtorul trebuie s-1 cunoasc
pentru a putea alege produsul cu maxim ncredere;
procesul de cumprare este complex, iar luare deciziei de achiziionare implic mai
multe persoane cu putere de influen.
Agenii responsabili de conturile cheie

0 alt categorie care merita s fie menionat, dei n mod normal se nscrie n categoria
vnzrii indirecte de bunuri de consum sau n cea a bunurilor industriale, cuprinde aa numiii
ageni care se ocup de vnzrile n conturile cheie. Structura mobil a principalilor detailiti,
distribuitori sau a altor factori similari face ca multe companii s-i defineasc un numr de clieni
de importan strategic.
Regula lui Pareto, care spune ca 80% din cifra de afaceri se realizeaz din relaiile cu
20% din clieni, arat c este necesar s se acorde acestor conturi importante un tratament
adecvat i toata atenia pe care o merit. Mai mult dect att, din cauz c aceti clieni sunt, de
regul, mari organizaii nzestrate cu departamente interne de achiziii, abordarea lor trebuie fcut
93
ntr-o manier personalizat pentru fiecare caz n parte, n

maniera n care se fac
vnzrile directe dintre organismele guvernamentale. Este nevoie s se aplice metode speciale
pentru fiecare organizaie care dorete s deschid un cont nou.
Problemele managementului conturilor cheie sunt tratate de managementul relaiilor cu
clienii, dar aici se poate meniona faptul c vnzarea n conturile cheie presupune nite calitai
speciale i, totodat, c este vital s se asigure loialitatea acestor clieni prin personalizarea n
fiecare caz a mixului produs - serviciu- informaii. Agenii responsabili de conturile cheie trebuie
s dovedeasc compene n mai multe domenii diferite, dintre care planificarea i implementarea
strategic, managementul sistemelor, proiectarea proceselor i consolidarea relaiilor.
Agenii de intermediere pentru produsele alimentare

Ideea de agenii care reprezint mai multe domenii de activitate sau productori nu este
nou i s-a mai aplicat pe pieele uneltelor mici, ale publicaiilor i ale altor produse mai complexe.
n industria alimentar, dezvoltarea canalelor multiple pn la poziia dominant din prezent i
importana pe care o au acum utilizatorii majori, alii dect detailitii, au dus la apariia unei
probleme de reprezentare pe care o resimt companiile mici n faa cumprtorilor masivi.
Exist un tip de vnzare ce poate fi utilizat pentru depirea acestei probleme, anume
recurgerea la intermediarii din domeniul alimentar, grupai n agenii care reprezint mai muli
productori, fiecare cu o varietate de produse ce trebuie vndute distribuitorilor cu amnuntul.
Activitile specifice acestui tip de vnzare sunt legate n special de vnzrile
promoionale i de ofertele speciale, care, altfel, ar presupune din partea fiecrei companii
productoare costuri de reprezentare mult prea ridicate, iar din partea fiecrui responsabil de
magazin, o investiie de timp mult prea mare. Este de preferat s existe un singur specialist n
delicatese, lactate sau dulciuri, s spunem, n locul unui reprezentant pentru fiecare dintre aceste
linii de produse. Detailitii primesc din partea fiecrui intermediar cte un "mix" de produse.
Productorul beneficiaz, n consecin, de o reprezentare pe care altfel nici nu ar avea-o, nici nu iar putea-o permite.
Miestria acestor intermediari const n echilibrarea articolelor pe care le promoveaz i
n armonizarea ofertei lor cu cerinele clienilor. Soluiile la problemele complexe care apar ori de
cte ori se comercializeaz o gam nou de produse sunt gsite cu ajutorul unei forme noi de
management, cel al categoriilor.
Capacitatea intermediarilor alimentari de a aduga valoare procesului de distribuie a
dus la aplicarea din ce n ce mai generalizat a conceptului de management al categoriilor n ntregul
lan de aprovizionare de care dispun supermarketurile din ziua de astzi.
Vnzrile promoionale
Aa cum arat i succesul de care se bucur sistemul intermediarilor din domeniul alimentar, un aspect important al reuitei n marketing pentru multe companii este existena unui
produs disponibil n cantiti suficiente, care este propus i etalat ntr-o form extrem de
atragtoare la punctul de desfacere, capabil s aduc distribuitorului un profit maxim, pe care
clientul final l poate cumpra uor i cu plcere. Din aceast cauz, un aspect important pe lista
de sarcini pe care trebuie s le ndeplineasc un agent de vnzri este i capacitatea de a oferi
produsul sau serviciul oferit de compania sa ntr-o manier ct mai competitiv. In cazul
anumitor companii, acest lucru se realizeaz cel mai bine prin separarea vnzrilor
promoionale de restul activitilor comerciale.
94
Compania productoare de dulciuri Mars a desemnat de mai mult vreme, din rndul
personalului ei obinuit de vnzri, un grup aparte de angajai, care se ocup numai de
vnzrile promoionale i a cror sarcin este s viziteze magazinele mari i mici i s ajute la
etalarea ct mai eficient a produselor la punctul de desfacere. Alte firme, precum Procter and
Gamble, i plaseaz proprii lor angajai n principalele supermarketuri, astfel nct acetia s
coordoneze ct mai eficient activitatea desfurat prin intermediul distribuitorilor lor.
Aceast categorie de angajai se ocup nu numai de vnzare, ci i de planificarea i
desfurarea att a activitilor promoionale, ct i a unei ntregi game de activiti de logistic.
Titulatura de agent de vnzri s-a schimbat n acest caz n cea de manager de cont de
client, ceea ce reprezint mai mult dect o simpl modificare cosmetic. Aceti manageri
ndeplinesc una dintre cele mai vitale sarcini din cadrul organizaiei lor, anume soluionarea
problemelor semnalate de clieni i intensificarea activitaii comerciale desfurate de acetia ceea ce reprezint o sarcin cheie n managementul operaiilor de vnzare.
Vnzarea prin telefon

Avnd n vedere costurile ridicate presupuse de vnzare i timpul din ce n ce mai limitat care
poate fi alocat vnzrilor fa n fa, este important s se ia n considerare echilibrarea vnzrilor cu
celelalte elemente ale mixului de marketing, astfel nct s se ajung la mixul de vnzare cel mai
eficient. Este oare necesar aceast vizit personal? Nu este de ajuns i mai util pentru client un
simplu telefon? Exist vreo posibilitate de a contacta prin telefon i grupurile de cumprtori
ocazionali sau de noncumprtori? Utilizarea telefonului pentru a vinde poate fi att un
nlocuitor pentru contactele personale, ct i un complement al vnzrii fa n fa. Telefonul a
ajuns att de atotprezent, devenind o parte att de important a operatorului de vnzare.
Vnzarea prin telefon, asemenea vnzrii personale, necesit bune aptitudini de
comunicare, empatie i profesionalism. Unele procedee pot s difere n acest caz. La telefon, este
esenial s se consemneze toate detaliile privind numele i numrul celui sunat. Maniera de a pune
ntrebri este i ea alta, deoarece, foarte adesea, apelul se face ca urmare a unei solicitri.
Resursele aflate la dispoziia agentului de vnzri sunt i ele diferite, acesta putnd s foloseasc, de
pild, dispozitive de transmitere electronic a imaginilor, ceea ce face ca informatiiile s fie cu att
mai uor de comunicat.
Modul n care se ncheie convorbirea i continuarea ei cu alte ocazii sunt i ele importante,
deoarece clientul trebuie s aib sentimentul c a fost tratat ntr-un mod satisfctor i c problema
lui este rezolvat. Agenii pricepui n folosirea telefonului tiu s vorbeasc clar, sunt politicoi i
curtenitori, ceea ce ajut la stabilirea unui bun raport cu cei cu care discut. Ei trebuie s fie ateni
dac au fost nelei corect de ctre clieni i dac i ei, la rndul lor, i-au neles cum trebuie pe
acetia. Vnzarea prin telefon are eficien maxim atunci cnd se folosete pentru a induce reacii
condiionate, preferabil dup un scenariu i un format standardizat de rspunsuri. De asemenea, dac
cererea nu poate fi satisfcut n ntregime, trebuie s existe o linie liber de comunicare ctre un
manager superior care s poat soluiona problema respectiv.
Agenii care fac vnzri prin telefon au de obicei avantajul de a lucra n echip, ceea ce
permite ca fiecare individ s poat fi ajutat de ceilali colegi dac este nevoie. Din acest motiv,
metoda de lucru la domiciliu n sistem de teleworking s-a dovedit pn acum mai puin eficient ca
modalitate de a vinde i de a oferi asisten, dect lucrul n cadrul unui centru modern de apeluri.
Vnzarea sistemic: vnzarea n echip
95
Trecerea de la orientarea spre vnzri la orientare spre

marketing a modificat i
metodele de vnzare. Agenii de vnzri devin cu att mai eficieni cu ct, n loc s se foloseasc,
pur i simplu, de tehnicile de vnzare, ajung s neleag mai bine nevoile cumprtorilor i s nvee s
prezinte i s scoat n eviden beneficiile cu care produsul sau serviciul lor poate satisface aceste
nevoi. Acest fapt a dus la creterea rolului consultativ al agenilor de vnzri, care pot oferi n acest
fel sfaturi clienilor i factorilor de decizie. In industria calculatoarelor i n aplicaiile vnzrii
directe industriale, se ntmpl frecvent s existe echipe formate din trei sau mai muli oameni,
cu menirea de a consilia clienii.
Echipele de acest fel cuprind un expert de produs, unul tehnic i unul financiar, care
analizeaz fiecare nevoile clientului, astfel nct acestuia s i se ofere pachetul de produs / servicii
cel mai potrivit. In alte domenii de activitate, agenii de vnzri, tehnicienii de ntreinere i
telelucrtorii trebuie s acioneze mpreun pentru a crea i ntreine relaiile. nc o dat
trebuie spus: agentul de vnzri este coordonatorul i orchestratorul care promoveaz
colaborarea intern din cadrul organizaiei sale i eficientizeaz la maximum colaborarea cu
celelalte organizaii partenere.
Vnzarea n echip poate crea probleme suplimentare n ceea ce privete distribuirea
recompenselor sau stabilirea plilor n funcie de performane, fiind, de aceea, mai indicat n
situaiile n care plata se face prin salarii fixe sau prin bonificaii de grup, nu prin comisioane
sau recompense individuale.
Vnzarea prin franciz

O alt idee relativ veche, care s-a dezvoltat n diferite tipuri i forme n ultimii ani, este
organizarea vnzrilor n sistem de franciz. Franciza este o form mai cuprinzatoare de acord
de licen, ce implic transferul de active intangibile i de drepturi de proprietate ctre un
partener de afaceri. O anumit companie (emitentul francizei) liceniaz sistemul ei de operare,
produsele, serviciile i procedeele promoionale unei alte companii sau persoane independente,
care va activa astfel n numele francizorului, utiliznd marca comercial i numele acestuia. In
schimbul acestui lucru, francizorul ncaseaz de la acesta din urm taxe, drepturi de autor i
alte forme de plat.
Dei este foarte rar folosit exclusiv n scopuri comerciale, combinarea vnzrii cu
serviciile n cadrul acestui tip de organizare este un factor de prim ordin n organizaiile care
i desfoar activitatea n acest mod. In unele cazuri, se prescrie n detaliu ntreaga activitate,
specificndu-se i controlndu-se maniera n care se realizeaz vnzarea. In alte situaii, se
las o libertate considerabil n desfurarea activitii generatoare de vnzri. Emitenii
francizelor au de obicei dreptul s rezilieze acordurile respective dac francizele respective nu
se ridic la standardele stabilite sau nu duc la realizarea volumului de vnzri convenit. Tot ei
asigur de regul i produsul sau serviciul care trebuie vndut, instruirea necesar, finanarea i
asistena de management.
Aceast relaie presupune de cele mai multe ori o form oarecare de implicare
financiar din partea beneficiarului francizei (cumprarea drepturilor de franciz), rmnnd ns
o operaie cu riscuri mai reduse dect ncercarea de a te impune pe o pia deja existent sau pe
una nou. Francizarea poate mbrca o varietate de forme, cum ar fi distribuirea de autoturisme,
puncte de service sau sisteme en-gross. Tipul de vnzare adoptat n cadrul ei poate s difere,
de aceea, foarte mult.
96
Vnzrile internaionale
Pentru a acoperi problemele complexe presupuse de activitatea de vnzare pe piee strine
este nevoie de aptitudini speciale. Metodele adoptate pentru vnzrile internaionale variaz n
funcie de client i de cultura predominant pe piaa ce urmeaz s fie deservit, de formele de
organizare alese, cum ar fi cea de agenie care acioneaz nemijlocit sau cea de joint-venture,
precum i de capacitatea de marketing a companiilor respective. Prin urmare, este posibil s se
aplice mai multe dintre tipurile de vnzri enumerate mai sus, dac nu chiar toate. Este clar,
ns, c nu toate criteriile care asigur succesul pe piaa intern se pot neaprat aplica i n
strintate. Sarcinile, responsabilitile i metodele trebuie adaptate n aa fel nct s se
potriveasc pentru piaa sau clienii deservii.
Nu exist nici o teorie sau set de principii care s se aplice n mod universal orcrei
situaii comerciale. Trebuie acordat suficient atenie adaptrii la produsul, compania sau
situaia de pia care creeaz circumstanele capabile s afecteze interaciunea comercial.
7.2. STABILIREA INTELOR COMERCIALE PENTRU LANUL

LOGISTIC DE DISTRIBUIE
Scopul stabilirii intelor comerciale
1. Pentru evaluarea performanelor comerciale. Unii manageri, adepii ai
principiului "eu i angajez, eu i dau afar", stabilesc intele i i trag la rspundere pe cei care
nu le ndeplinesc. Conform acestei coli de gndire, agentul de vnzri care nu i realizeaz
cota este concediat. Nu mai sunt multe de adugat n legtur cu aceast metod. Pentru a
putea fi folosite ca mijloace de evaluare, intele trebuie s fie realiste i precise n fiecare
teritoriu, altfel ele nu vor putea da o msur corect a productivitii agenilor de vnzri
vizai.
Deoarece exist o mulime de factori care afecteaz productivitatea acestora, intele
trebuie s se refere la volumul vnzrilor, la costurile prevzute n bugete i la msurile de
evaluare ale diferitelor activiti. n multe activiti legate de vnzrile de ntreinere,
"activitile" pot fi chiar mai importante pentru reuita tranzaciilor dect obiectivele
comerciale pur cantitative. Dac performana se msoar numai dup volumul vzrilor,
exist pericolul s fie trecute cu vederea celelalte sarcini considerate cruciale pentru
activitatea de vnzare. Acesta este nc un motiv pentru care este bine s se specifice n scris
ceea ce trebuie fcut, s existe o fi a postului i o procedur corect de evaluare.
2. Ca stimulent pentru ageii de vnzri. Dac automotivarea i entuziasmul sunt
caracteristici pe care agenii de vnzri ar trebui s le adopte, intele promoveaz o atitudine
de tip "trecei la atac". Agenii de vnzri, mai mult chiar dect cei din alte categorii
profesionale, trebuie s dea dovad de o dorin nnscut de a-i atinge i depi intele.
Pentru a putea funciona ca factori motivaionali, intele trebuie stabilite nici prea sus,
nici prea jos, altfel ele risc s devin contraproductive mai trziu, n perioadele de activitate
care urmeaz. n vreme ce vechea coal a conducerii ostilitilor din prima linie, n care
motivarea era rezultatul exemplului personal, nc mai poate da i chiar d rezultate, exist
aici pericolul de a stabili inte mult prea ridicate, de "a ridica tacheta" tot timpul, lucru care i
poate descuraja chiar i pe cei mai buni ageni.
97
3. Ca metod de remunerare. Formele de plat

combinate, cum ar fi
salariu i comision sau salariu i prima, sunt un lucru obinuit n schemele de remunerare din
acest domeniu. Acest lucru se ntmpl deoarece plile stimulatorii sunt un factor puternic,
capabil s-i motiveze pe agenii de vnzri s aib rezultate.
Vnzrile peste nivelul int sunt, pentru companie, un lucru nesperat, dar extrem de
binevenit i, ca atare, justific acordarea unei recompense. Aceste scheme de plat necesit
ns o analiz atent, pentru a stabili un echilibru ntre perioadele bune i cele rele.
4. Ca activitate de control. Existena intelor permite stabilirea unor obiective
concrete, capabile s direcioneze activitatea de vnzare. intele pot fi legate de anumite tipuri
de conturi sau de produse. nc o dat trebuie spus, intele de acest tip sunt mai eficiente dac
sunt asociate cu variate modaliti de recompensare i de apreciere ncluse n sistem.
intele bine definite pot s realizeze toate aceste scopuri, dar trebuie reinut c
vnzrile nu se desfoar independent de politicile de marketing, de gradul de acceptare a
produsului, de factorii concureniali i de activitatea promoional n ansamblu. Rezult de
aici c obligaia de a stabili intele i de a le controla ntr-o manier realist i corect revine
conducerii.
ntre cele dou extreme, reprezentate de remunerarea agenilor de vnzri cu un salariu
de baz, la fel ca pe toi ceilali angajai, i o plat care s-i satisfac pn i pe cei mai lacomi
dintre ei, se afl un nivel int care permite att motivarea agenilor, ct i controlarea modului
n care i realizeaz ei obiectivele comerciale.
Metodele cele mai obinuite utilizate pentru stabilirea intelor comerciale sunt
urmtoarele:
Pe baza principalilor indicatorilor economici ai pieei. Creterea economic, venitul
disponibil, vnzrile de maini noi, tendinele n rndul populaiei i numrul de locuine n
curs de execuie sunt doar civa dintre indicatorii ce pot fi utilizai la stabilirea intelor trasate
agenilor de vnzri. Aceast metod este similar prognozei prin descompunere i este
indicat acolo unde nu exist informaii precise cu privire la teritoriile comerciale, iar
vnzrile chiar urmeaz ndeaproape evoluia acestor indicatori principali.
Perspectiva istoric. Aceasta nu este, de regul, dect situaia vnzrilor realizate n
anul precedent, la care se adaug creterea procentual scontat. Este o metod rapid i
comod, dar prea multe alte lucruri n favoarea ei nu se mai pot spune. Premisa de la care se
pleac este c nu exist nici o variabil ntre zone, indivizi sau ratele de cretere asociate cu
produsele. Toate inadvertenele sau erorile anterioare se perpetueaz la infinit. Vnzrile
anterioare sunt unul dintre factorii de care se ine seama la stabilirea intelor comerciale, dar
nu singurul. Trebuie s se in seama i de condiiile variabile care duc la diferenieri ale
ratelor de cretere de la un produs sau teritoriu la altul.
Aprecierea conducerii. n absena oricror altor informaii, aceasta poate fi o metod
la fel de bun ca oricare alta, dar ea poate s duc la stabilirea unor inte arbitrare, inechitabile
sau bazate pe o insuficient informare. Exist ns i unele avantaje ale conducerii din prima
linie, dei intele definite astfel afecteaz cel mai adesea moralul, n loc s stimuleze
eforturile.
Agenii de vnzri i stabilesc singuri intele. Sporirea responsabilitii i a statutului
personalului de vnzri este un lucru de dorit, iar una din cile de a realiza acest lucru const
n a permite angajailor s-i stabileasc singuri obiectivele. Capacitatea, experiena i
motivaia lor n ceea ce privete aplicarea acestei metode pot fi ntr-adevr ndoielnice i, de
98
aceea, este de ateptat ca rezultatul s fie deasupra sau dedesubtul estimrilor. Acest lucru mai
poate nsemna i o abdicare de la responsabilitatea managerial, nu o delegare de autoritate.
Este de dorit implicarea agenilor de vnzri, dar nu trebuie permis ca managerii s ajung s
piard controlul asupra acestora.
intele bazate pe potenialul teritorial. Metodele de evaluare a reaciei teritoriale
prezentate mai sus sunt o modalitate eficient de a stabili intele comerciale. Agenii de
vnzri sunt repartizai pe baza potenialului vnzrilor, prin urmare acest indicator trebuie
considerat i el o int comercial. Este de ateptat ns ca intele s fie situate puin sub
nivelurile optime, pentru a ine cont de diferenele de aptitudini, poziie pe pia i condiii
regionale. In msura n care dispun de informaii, metode de prognozare i capaciti de calcul
mai bune, managerii de vnzri au posibilitatea s ajung la o precizie suficient de mare n
stabilirea intelor.
Mijloacele folosite pentru stabilirea intelor este important, dar tot aa este i precizia
i viteza schimbului de informaii dintre sediul central al firmei i agenii ei de vnzri din
teren. Exactitatea cu care se raporteaz ct s-a vndut fa de intele stabilite, care a fost
nivelul cheltuielilor comparativ cu bugetul, precum i datele specifice clienilor - toate au
efect asupra motivaiei agenilor de vnzri. Se fac adesea multe eforturi i se consum mult
timp pentru stabilirea unor standarde i msuri pentru determinarea performanelor
lucrtorilor din producie, de exemplu cu ajutorul unor metode precum cea folosit la
determinarea raportului munc - instruire. In cazul reprezentanilor de vnzri, acest lucru este
mai greu de realizat, din mai multe motive.
De exemplu, activitatea de vnzare se desfoar n cea mai mare parte departe de
ochii managerilor. Mai mult dect att, fiecare teritoriu are caracteristicile lui, dintre care
unele sunt unice pentru zona respectiv - geografia lui, nivelul de concuren i prosperitatea
cumprtorilor.
Rezultatul este c orice comparaie ntre un distribuitor i altul este foarte greu de
fcut, chiar i n situaiile n care potenialul teritoriilor, vrstele i experiena persoanelor
implicate sunt apropiate. Una din sarcinile managerilor de vnzri este s-i determine pe
agenii lor de vnzri s-i fac treaba ntr-o manier eficient din punct de vedere al
costurilor i s optimizeze astfel rata rentabilitii investiiilor fcute n cadrul bugetelor
pentru vnzri. Dac nu procedeaz aa, agenii de vnzri i vor stabili singuri obiectivele,
ceea ce poate duce la ineficient i risip. Insui managerii de vnzri sugereaz c
mbuntiri de 16-20% ale rentabilitii agenilor de vnzri mediu cotai sau chiar de
performerii cei mai buni sunt perfect posibile. Este necesar s se stabileasc inte realizabile,
care stimuleaz o performan mai bun, dar care ine seama i de muli ali factori, n special
de priceperea i experiena agenilor de vnzri nii.
INTELE COMERCIALE CANTITATIVE

Vnzrile ca volum sau ca valoare
Aproape toate firmele care i stabilesc inte folosesc ca baz un indicator oarecare
legat de volumul vnzrilor. Acest tip de indicatori sunt uor de neles i de calculat. Fiecare
distribuitor trebuie s creeze un volum suficient de mare pentru a acoperi costurile de operare
- salariul, cheltuielile, supervizarea, administrarea i contribuia la profit. O astfel de metod
direct ridic ns i probleme. De exemplu, pe ce baz se stabilesc intele, pe comenzile
primite sau pe vnzrile facturate? Se bazeaz ele pe zona geografic, numrul de clieni,
perioada de timp, pe mai multe produse sau pe totalul vnzrilor? Pericolul poate consta n
faptul c, ncercnd s se raspund la toate aceste ntrebri,

nivel sub cel optim.
99
inta va fi atins la un
Cei mai muli distribuitori, la fel ca i majoritatea firmelor, gsesc c soluia cea mai
uoar este s raporteze intele la vnzrile curente de produse curente ctre clienii lor
cureni. Comenzile obinute n conturile existente - sub forma de vnzri de ntreinere pot
afecta ns dezvoltarea de conturi noi. Ct se pierde prin dispariia unora dintre conturi i,
totodat, ct se ctig prin crearea de oportunitai noi de afaceri se poate vedea numai peste
mai mult timp - aceasta este vnzarea de dezvoltare. De asemenea, modificarea mixului de
produse, o activitate deosebit de dificil indiferent cnd este efectuat, nu aduce dup sine nici
un stimulent ctre creterea performanei
Cu toate acestea,se poate obine un profit mai mare dac se vinde mai puin, dar la cote
mai ridicate, dect la capacitatea maxim, dar la cote sczute. Inc o dat, activitile pe care
trebuie s le efectueze distribuitorii difer ntre ele. Pentru a mbina armonios activitatea de
furnizor de informaii, de consilier tehnic, de primitor de reclamaii sau cine tie ce altceva
este nevoie s se pun un accent deosebit pe elementele de serviciu ale muncii agenilor de
vnzri respectivi, nu numai pe atingerea intei reprezentate de volumul vnzrilor realizate
ntr-o perioad de timp dat. intele exprimate ca volum descurajeaz echilibrarea activitilor
comerciale, deoarece i silesc pe ageni s pun accentul pe volumul vnzrilor, n detrimentul
activitilor conexe, diferite de vnzarea propriu-zis.
intele legate de produse
intele legate de produse sunt similare celor din seciunea anterioar, cu deosebirea c,
n acest caz, distribuitorului i se cere s realizeze vnzri conform unui anumit mix de
produse, pentru a depi una dintre deficienele intelor legate de volum, i anume realizarea
unui mix mai profitabil. Metoda nu elimin ns toate celelalte deficiene menionate mai sus.
Mai mult dect att, pe multe piee de tip industrial, informaiile cu privire la clieni sau la
firmele concurente se pot modifica, dup cum se poate schimba i valoarea adugata a
diferitelor grupe de produse. Principalul repro adus intelor legate de produse const n faptul
c se ntmpl foarte rar s aib o legtur cu piaa. Distribuitorilor li se cere s vnd mai
mult din ceea ce nu doresc clienii i la preuri tot mai mari, astfel nct s satisfac
obiectivele companiei n materie de producie sau financiare. Aceasta metod nu duce la
rezultatele scontate dect rareori, deoarece este orientat spre vnzare, nu spre pia. Att
intele de vnzri, ct i cele de produse pot fi afectate de dou impedimente practice. De
exemplu, contractele realizate la sediul central al companiei ajung s afecteze vnzrile ctre
magazinele de desfacere, iar comerul realizat prin intermediari duce la suprapuneri ale
teritoriilor comerciale stabilite de companie.
Cu alte cuvinte, ceea ce vinde un agent ctre un anumit cont poate sfri prin a fi intrat
n zona de responsabilitate a altuia. Majoritatea companiilor au conturi importante, care se
ntind pe suprafee geografice importante i, n acest caz, rolul agentului de vnzri este mai
degrab legat de servicii i de activitile promoionale dect de realizarea unui volum de
vnzri anume. Repartizarea agenilor n zone fictive, create cu ajutorul calculatorului, ar
putea rezolva aceast problem, dar efectul unei astfel de soluii asupra persoanelor n cauz
poate fi demobilizatoare, dac acestea asigur serviciile ntr-un cont, dar nu li se recunoate
nici un merit n realizarea vnzrilor propriu-zise.
Raportul cheltuieli-vnzri
Pentru a putea mbunti performanele comerciale, combinaia cea mai puternic este
cea format din creterile de volum de marf vndut i din reducerile costurilor, cu toate c
100
aici este vorba de interese contradictorii. Raportul cheltuieli-vnzri ncearc s-i motiveze pe
agenii de vnzri s fac unele compromisuri n legtur cu aceste obiective, permind
apariia unor costuri sau cheltuieli mai ridicate dac se realizeaz n volum de vnzri mai
mare. Un lucru straniu este c majoritatea managerilor de nivel nalt protesteaz vehement
atunci cnd este vorba de a-i plti mai mult pe agenii de vnzri care realizeaz niveluri
sporite de vnzri, mai ales dac agenii respectivi ctig oricum mai mult dect un director
executiv
Marja brut din comenzi
Acest tip de int msoar performanele n raport cu profitabilitatea, de obicei n urma
ntocmirii unui bilan cu situaia tuturor grupelor de produse sau de clieni. Pentru aceasta,
este nevoie s se comunice informaii precise, de multe ori confideniale, cu privire la
profitabilitatea vnzrilor - contribuie, rabaturi comerciale, rabaturi fcute clienilor - ceea ce
creeaz probleme atunci cnd personalul de vnzri este numeros. Performanele realizate
ntr-o anumit perioad de timp pot s afecteze performanele pe termen lung, dac este vorba
de produse noi sau de tranzacii efectuate n conturi noi, aflate nca n stadiul de cretere /
dezvoltare.
Cota de pia
O msur important a competitivitii i a profitabilitii este cota de pia. Pentru
multe produse, n special bunurile de consum, exist estimri de pia pe regiuni sau zone
comerciale. Daca aa stau lucrurile, este posibil s se stabileasc inte legate de ctigarea unei
cote de pia egale cu nivelul dorit. Este important s se defineasc ce anume se nelege prin
pia. De pild, pia poate fi dat de volum, valoare sau numr de puncte de desfacere, cota
fiecrui element de acest tip putnd fi foarte diferit.
Majoritatea companiilor opereaz cu linii multiprodus pe diverse piee, ceea ce
complic i mai mult aceast definiie. Costurile cu vnzarea, profitabilitatea i conturile noi
poteniale scap oricum acestei definiii. Mai mult, efectele principale asupra cotei de pia
sunt generate de capacitatea de a segmenta piaa cu precizie, de a identifica clienii int i de
a oferi mixul cel mai potrivit pentru meninerea avantajului competitiv pe care, mai apoi, l
poate promova agentul de vnzri. Personalul de vnzri nu si poate face munca n mod
eficient cu instrumente proaste.
Relaia dintre vnzri i potenial
Am putut vedea, atunci cnd am discutat despre delimitarea teritoriilor, c potenialul
este factorul de departajare cel mai important n materie de performan. Dac sursele de
informaii cu privire la pia i la clieni sunt exacte, atunci soluia cea mai bun este s se
msoare performana comercial raportat la potenial. Soluia aceasta este deosebit de
indicat atunci cnd exist un numr fix de contacte i se ateapt s se realizeze o rat de
succes de 1 la 3 sau de 1 la 5. Se ine seama aici de tranzaciile noi i de diversele obiective
comerciale specifice fiecrui caz. Dificultile practice legate de msurarea realist a
potenialului pot crea aici probleme.
101
Numrul de vizite efectuate

Majoritatea agenilor de vnzri lucreaz dup un sistem de vizite zilnice sau
sptmnale. Managerii pot s stabileasc pentru compania lor o frecven medie a vizitelor i
s o compare cu mediile pentru domeniul respectiv sau pentru tipul de vanzare. Agenilor de
vnzri sub medie li se poate cere s-i sporeasc numrul de vizite; cei peste medie pot fi
ntrebai ct de productiv este fiecare vizit din punctul de vedere al realizrii obiectivelor
lor. Retinei, domeniile i clienii pot fi foarte diferii, dup cum la fel pot s difere i
obiectivele concrete ale vizitelor sau tipul de vnzare, motiv pentru care buna acoperire a unui
teritoriu poate s nu nsemne, pur i simplu, nimic. Multe vizite nu nseamn neaprat i mult
vnzare.
Frecvena vizitelor
Modelele folosite la delimitarea teritoriilor i, mai ales, datele furnizate chiar de
agenii de vnzri sunt utile pentru alegerea vizitelor importante i mbuntirea planurilor de
deplasare. Se pot stabili n acest sens nite inte prestabilite, fa de care s se msoare
performanele comerciale. De asemenea, vizitele de dezvoltare, fcute de fiecare agent de
vnzri pentru a ntreine i amplifica relaiile cu achizitorii, pot fi grupate n programe
separate de vnzri. In acela timp, se poate utiliza i raportul dintre numrul de comenzi
obinute i numrul de vizite efectuate.
Aceast metod se aplic cel mai bine n cazul vnzrilor directe, unde ajut la
evaluarea pistelor valorificate, permitand s se in un fel de "scor" al reprezentanilor de
vnzri. De regul, ns, aceste metode nu in seama de diferenele existente n fiecare
teritoriu, de calitatea diferit a cumprtorilor i de influenele factorilor concureniali din
teritorii. Aceste deficiene pot face ca unii ageni s apar ntr-o lumin mai bun dect alii.
Nici aici nu se tine seama de profit.
Mrimea medie a comenzilor
Scopul este s se mbunteasc mrimea medie a comenzilor (altfel spus, volumul
total al vnzrilor mprit la numrul de comenzi) i s se ncerce reducerea numrului de
comenzi mici sau de conturi neeconomice. O problem aici este c n anumite situaii pot s
apar valori foarte mici, din cauza vnzrilor prin intermediari sau a politicii de stocuri, ceea
ce face ca metoda s nu fie o msur bun a performanelor comerciale.
Rata rentabiliti investiiei
Putem utiliza rata rentabilitatii investiiei (ROI) la nivel global dar i la nivel
individual. De exemplu, la o vnzare de X mii de uniti monetare, compania va avea costurile
(A), la care se adaug diversele cheltuieli (B) i un profit (C), care, toate la un loc, se combin
ntr-o relaie folosit pentru estimarea ratei rentabilitii:
(X) Venit din vnzri
(C) Profitul
1 000 u.m
60 u.m
(A) Costurile suportate de companie (2%) 40 u.m

(B) Cheltuielile cu vnzarea (7%)
30%
102
Rezulta c ROI = 85% (100 - 6 - 2 - 7)

O problem care apare n astfel de calcule este faptul c se ignor impactul efectului de
reportare al activitii de vnzare n perioadele comerciale urmtoare. Lista tipurilor posibile
de inte cantitative prezentate mai sus nu este n nici un caz exhaustiv. Nivelul de
complexitate ales pentru aplicarea lor poate s varieze n funcie de cum gndesc managerii,
de situaia economic sau regional, de factorii istorici i de ratele de cretere anticipate.
Indiferent care sunt msurile alese, metodele pur cantitative prezint multe deficiene
poteniale, atunci cnd sunt raportate la activitile comerciale reale. De asemenea, ele
necesit n toate cazurile informaii prompte i exacte din partea conducerii sau a sediilor
centrale ctre distribuitorii lor.
INTELE COMERCIALE CALITATIVE

Neajunsurile anumitor aspecte ale intelor cantitative, mpreun cu dorina managerilor
de a-i convinge pe lucrtorii lor de vnzri s accepte o gama mai larg de sarcini, scot n prim
plan posibilitatea de a utiliza n procedurile de stabilire a cotelor i diferite inte comerciale
calitative. Datele concrete colectate n Statele Unite ndic faptul c, n general, companiile
de vrf sunt mai flexibile dect firmele cu o prestaie medie n ceea ce privete alegerea i
utilizarea intelor.
Cu alte cuvinte, intele sunt adaptate i schimbate n funcie de obiectivele globale, de
marketing sau de vnzri ale acestor companii. Tintele calitative se pot referi la urmtoarele
aspecte:
1. desfurarea ntregii activiti de vnzare;
2. deservirea conturilor existente;
3. localizarea i pstrarea clienilor noi;
4. sprijinirea intermediarilor n vnzrile lor ctre utilizatori;
5. asigurarea asistenei tehnice;
6. instruirea personalului de vnzri care se ocupa de desfacere;
7. informarea clienilor i a utilizatorilor cu privire la schimbrile surverinte de
produse sau la susinerea promoional;
8. obinerea spaiilor de etalare i asigurarea stocurile deinute de intermediari;
9. colectarea informaiilor cu privire la pia i la concuren;
10. asumarea calitii de ambasadori ai companiei.
Relevana factorilor calitativi variaz de la firm la firm, iar lista de mai sus nu este n
nici un caz exhaustiv.
Stabilirea unor inte comerciale valabile presupune selectarea celor mai potrivite
obiective cantitative i calitative pentru sarcinile sau activitile n cauz. Tintele cele mai
bune nu numai c sunt foarte adecvate din acest punct de vedere, ele duc i la implicarea
personalului de vnzri. Performanele sunt influenate de gradul de implicare personal n
aceast stabilire de inte, ea nsi un determinant suplimentar pentru clarificarea rolurilor i
103
satisfacia profesional. Ct privete managerii, intele pot avea o influen considerabil i

asupra satisfaciei profesionale a acestora. intele bune au urmtoarele caracteristici:
sunt clar i concis definite;
sunt msurabile i realizabile;
se ncadreaz n scopurile generale ale organizaiei;
acoper obiectivele pe termen scurt, mediu i lung;
sunt i cantitative, i calitative;
presupun o recompens asociat cu atingerea lor;
contribuie la crearea unui sentiment de satisfacie profesional i mbuntesc

performanele prin implicarea personalului de vnzri.
Pregatirea zilei de lucru reprezint un efort de planificare cu care reprezentantul de
vnzri se confrunt zilnic i care const n parcurgerea ctorva pai. Pot aprea diferene
majore ntre volumul de timp i de concentrare alocate vizitelor de vnzare n funcie de tipul
de afacere una e s vinzi avioane i cu totul altceva este s vinzi scobitori. Ambele afaceri
pot fi foarte profitabile pe segmentul lor de pia, ns numrul clienilor, aria lor de selecie,
mrimea tranzaciilor, modul de abordare a clienilor precum i frecvena vizitrii clienilor
sunt cu totul diferite.
n toate cazurile, dar mai ales n industria bunurilor de larg consum, acest efort de
planificare const n:
- vizualizarea rutei zilnice,
- selecia fielor client i analiza lor. Aceasta i amintete termenii de lucru, modul
de plat, orarul de livrare, probleme deosebite avute. In plus, fia client prezint un istoric al
comenzilor, deci se pot vedea ce produse se vnd, rotaia lor, potenialul fiecruia, influenele
promoiilor, etc.
- planificarea clienilor stabilirea obiectivelor pentru fiecare vizit de vnzare,
innd cont de intele de atins (transmise de ctre managerii de vnzri), campaniile de
promovare, produse noi, alte oportuniti (declin al poziiei concurenei n magazin, reduceri
de pre, etc).
- pregtirea instrumentelor vnzrii presenter (catalog de produse actualizat), list
preuri, fia client, etc
- pregtirea i analiza scadenarelor liste ale clienilor nencasai. Astfel, ruta
zilnic va cuprinde att vizite de vnzare ct i vizite pentru ncasare.
- pregtirea succesiunii de vizitare a clienilor.
Vnzare / oportuniti
Se discut mult referitor la calitile native pe care un om de vnzri trebuie s le
aib. Totui, n lipsa unei instruiri de specialitate, puini sunt aceia care reuesc s fie
performani n toate secvenele actului de vnzare.
Aplicaia 7.1.
La organizaia la care dvs. lucrai care dintre metodele de vnzare prezentate la 7.1.
pot fi folosite? Stabilii intele cantitative i calitative pentru fora dvs. de vnzare. Cum
arat planul de vnzare pentru un trimestru la nivel de organizaie i individual?
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 8. Externalizarea activitilor
109

EXTERNALIZAREA ACTIVITILOR
DIN LANUL LOGISTIC
Obiectivele i rezultatele unitii de nvare

Obiectivul principal al acestei uniti de nvare const n a oferi suportul informaional
pentru nelegerea problematicii externalizrii activitii la nivelul unei organizaii sau a unui
lan logistic. Pentru aceasta, rezolvai i problemele incluse n aplicaii. Dup parcurgerea
textului acestei uniti de nvare, a bibliografiei recomandate i a soluionrii aplicaiilor
vei fi capabili:
-
s contientizai de necesitatea externalizrii unor activiti din lanul logistic;
s nelegei riscurile care pot s apr la nivelul unei organizaii ca urmare a

realizrii externalizarii unor activiti la nivelul unui lan logistic.
8.1. NECESITATEA EXTERNALIZRII

ntreprinderile au tendina din ce n ce mai mult de a se (re)centra pe activitile lor
denumite i activitai de baz n scopul ameliorrii competitivitii lor i pentru a reduce SC
ca urmare a evoluiei ntr-un mediu concurenial exacerbat. Pentru a face apel la tehnicile pe
care ntreprinderea nu le deine sau pe care nu le pot exersa ntr-un mod rentabil sau care ar
face gestiunea ntreprinderilor prea complex, un numr de ntreprinderi s-au ntors spre
meseria lor de baz, scpnd de sarcinile cu valoare adugat redus pe care le executau
nainte. Este util ca nainte de a nelege acest proces s definim externalizarea.
Externalizarea este procesul prin care o ntreprindere deleag i ncredineaz
unei societi partenere o operaie, sarcin sau funcie care se integreaz n activitatea sa
global, dar pe care trebuia s o asigure ea nsi.
Ea const ntr-o relaie sistematic de parteneriat i se adreseaza unei prestaii, aceste
relaii fiind stabilite printr-un contract. Externalizarea nu trebuie confundat cu subtratarea
care este un transfer de execuii, n timp ce externalizarea este un transfer de
responsabilitate. Astfel, strategia de externalizare cuprinde anumite sectoare de activitate i
atinge toate serviciile ntreprinderii. De fapt toate activitile care nu sunt creatoare de
valoare adaugat sau creatoare de valoare mic n cadrul unei ntreprinderi i care nu face
parte din activitile de baz sunt n general externalizate. nainte de a nelege mai bine
funcia acestei politici de externalizare vom ataa funcia de logistic - o funcie transversal
a ntreprinderii care vizeaz armonizarea, sincronizarea acelor fluxuri fizice rare (materii
prime, componente n curs de execuie, produse finite, ambalaje i deeuri) i de informaii.
110
Prin externalizare ne propunem s rspundem la 3 ntrebri:
De ce externalizm?
Prin cine i cum externalizm?
Riscurile externalizrii?
DE CE EXTERNALIZM?
Spunem adesea c a face cost mai scump dect cumprarea, dar activitile
externalizate sunt ntotdeauna cele care nu creaz / sau creaz o valoare adugat mic.
Analiznd mai profund situaia se constat c nu este cazul.
ntr-adevr ntreprinderile au tendina s externalizeze anumite funcii din
urmtoarele raiuni principale: calitate, rentabilitate, suplee, reactivitate. S lum exemplu
din logistica transportului de mrfuri: transportul este un post oneros i dificil de pus n
practic deoarece necesit mult timp i investiii mari.
Eficacitatea - ntreprinderea care externalizeaz ctig timp prin ncredinarea altora
a ceea ce ea renun s asigure. ntreprinderile se concentreaz astfel asupra activitii de
baz n care ele sunt mult mai performante, avnd un grad de control mai mult sau mai puin
acentuat n funcie de modul de externalizare preferat. Prestaiile la care ele fac apel sunt
mai eficiente n aceste activiti periferice, care sunt de fapt activitile lor de baz ale
firmelor care accept preluare activitilor. Aceast relaie contractual bazat pe ncredere,
durat i interdependen, permite un palier limit de organizare, de integrare fr limite
meninnd ns avantajele care rezult din utilizarea pieei. Este deci necesar o atenie
particular acordat contractului care reglementeaz relaiile cu prestatorul i care asigur
ntreprinderii o anumit senintate n ceea ce privete rezultatele scontate.
Reactivitatea externalizarea logisticii duce la o mai mare adaptabilitate la
schimbri, asigur o reactivitate ridicat de fiecare dat. Intr-adevr n contextul economic
actual marile ntreprinderi patineaz datorit dimensiunilor mari ceea ce le face s avanseze
greu. Recursul la formarea de ntreprinderi mici i mijlocii permite o flexibilitate mai mare i
o reactivitate sporit fa de variaile cererii. Intr-un alt context prestatorul se angajeaz n
mod egal s asigure continuitatea pretaiilor i s suprime activitile cotidiene, descrcnd
astfel ntreprinderea de greuti.
Rentabilitatea - externalizarea implic n general o scdere a costurilor, ceea ce duce
la o ameliorare a rentabilitii. In primul rnd ea permite scderea costului social al
ntreprinderii pentru personalul pe care ntreprinderea l folosea nainte pentru o activitate
acum externalizat i sarcinile sociale care reveneau fiind transferate prestatorului.
Calitatea prestatorii sunt certificai n general prin norma ISO 9002, ei sunt deci
recunoscui n profesia lor. Activitile externalizate sunt specialitatea prestatorilor din
moment ce acetia sunt asociai, riscurile ntreprinderii sunt mici i particip la succesul su.
Ei sunt deci responsabili de obiective care sunt aceleai cu ale ntreprinderii ce le
externalizeaz, asigurnd clientului final calitatea prestaiei. Externalizarea este de asemenea
o soluie pentru personalul calificat permind astfel prestaii de calitate fr a le fora.
111
PRIN CINE I CUM?

Alegerea partenerului necesit o atenie particular deoarece aceast alegere va
influena eficiena i rentabilitatea ntreprinderii. De aceea prestatorul trebuie s
ndeplineasc un anumit numr de caliti i este selectat dup o analiz riguroas.
Calitile eseniale pe care ntreprinderea le cere vis-a vis de prestator sunt:
competene certificate n domeniul logisticii: prestatorul trebuie s posede
cunotinte solide, actualizate, precum i capacitatea de a le dezvolta,
prestatorul trebuie s fie dotat cu capacitate de inovaie, cu flexibilitate i
reactivitate. El trebuie s fie capabil s reacioneze i s fac fa preocuprilor ntreprinderii,
trebuie de asemenea s dispun de capacitate de investiie precum i de soliditate
financiar, trebuind s demonstreze perenitatea structurilor sale,
evident, logicianul trebuie s pstreze confidenialitatea contractelor,
prestatorul trebuie ntre altele s ofere o disponibilitate i o capacitate de a

asculta permanent pentru a se putea stabili o relaie de ncredere puternic,
n final, logisticianul trebuie s fie dotat cu o capacitate i o voin de a ajuta
ntreprinderea s creeze valori. Aceast calitate suplimentar permite dezvoltarea spiritului
de parteneriat i angajarea prestatorului n timp.
Demersul tipic de selecie a unui logistician urmeaz o schem relativ bine structurat
- este vorba mai nti de adunarea informaiilor pentru definirea segmentelor de pia vizate /
atinse, a serviciilor cerute i a perimetrului prestaiei. Intreprinderea trebuie apoi s
procedeze la detalierea nevoilor (capacitate i tehnic / mod de lucru) pentru a descoperi mai
muli prestatori poteniali. Plecnd de la acestea ntreprinderea este apt s constituie o lista
de oferte. Odat obinute rspunsurile la oferte, ntreprinderea realizeaz o prim evaluare a
rspunsurilor pentru a face o preselecie. Apoi va face o a doua evaluare a capacitilor
prestatorilor selecionai anterior, iar n final va selecta prestatorul agreat i va proceda la
definirea i constituierea proiectului.
Diferii logisticieni concureaz pentru anumite tipuri de activiti:
- pe de o parte logicienii transportatori pentru ntreprinderile care externalizeaz cu
toat ncrederea tot sau doar o parte din lanul lor logistic, apoi gestiunea aprovizionrii
uzinelor , pn la distribuia de produse noi,
- pe de alt parte exist ali logicieni care pe lng logistic pot fi ncadrai cu
condiionarea paleilor, asamblarea pieselor, precum i cu gestiunea deeurilor i n final
pieele virtuale care se ocupa de logistica internet.
CUM EXTERNALIZM?
Este vorba de mijloacele care ajut la externalizare i de rezultatele noilor tehnologii
de informaii i de comunicaii, dar i de abordarea extins a serviciilor pe care cel care d
ordin le deleag prestatorului. Necesitatea stpnirii noilor tehnologii de informaie i de
comunicaie precum i stpnirea exploatrii fluxului de informaii asociate fluxului fizic a
devenit un element esenial din paleta responsabilitilor logisticienilor. Astzi o bun
utilizare a noilor tehnologii de informaii i de comunicare a devenit primordial i cunoate
o dezvoltare intens. Tendina spre externalizare necesit o vigilen sporit mai ales n ceea
112
ce privete fluxul informaional pentru a menine o putere de negociere suficient cu

prestatorii.
ntrebarea care se pune deci este urmtoarea: care sunt mijloacele disponibile pentru a
ajuta la stpnirea acestui flux? Bineneles mijloacele rezultate din noile tehnologii ale
informailor i ale comunicaiilor utilizate cel mai frecvent rmn internetul i intranetul
pentru reelele interne ale ntreprinderii. Trebuie s tii c exist o mulime de softuri:
- SAP (Advanced Plannig System) este vorba de un soft SCM care reprezint o
revoluie n conceptul de abordare a logisticii i furnizeaz un rspuns n materie de mijloace
de pilotaj al lanului logistic,
- ERP (Entreprise Resources Planing) logiciel de gestiune tranzacional n care
logictica se bazeaz pe nregistrrile tranzaciilor de baza ale procesul (punct de comand,
intrri i ieiri din depozit, din unitate).
Instabilitatea mediului nconjurtor poate conduce la punerea n practic de metode
de reconcepere a reelelor de circulaie. Prestatorii de logistic trebuie s se dezvolte n timp
real pentru a da rspunsuri la toate problemele aprute pe neateptate
Evoluia externalizrii - se constat c, din ce n ce mai mult, cel care d ordinul
(comanda) extinde importana prestaiilor logistice pe care le externalizeaz. Mai nainte,
sarcinile delegate se limitau mai ales la tratamentul fluxurilor de punere la dispoziia
clientului a produselor. Fluxurile concentrate erau deci cele care mergeau de la ntreprindere
spre piee i contrafluxurile erau considerate ca marginale. Astzi ele devin destul de
importante ca s ntrzie i chiar s antreneze o restructurare a nodurilor de circulaie a
produselor nsi ceea ce presupune i o repunere n cauz a infrastructurilor i organizrilor
de logistic a acestui contraflux (recuperarea deeurilor i reciclarea, recuperarea pieselor
uzate, SDV, ambalaje) dac nu sunt externalizate reprezint volume ce pot varia ntre 10
30% din volumele ce ies din antrepozite. Aceast cifr relativ important arat nevoia i
interesul pe care le au ntreprinderile pentru ca s-i externalizeze logistica. Aceasta nevoie
acut este la baza diversificrii prestatorilor de logistic de azi.
n final trebuie s tim c acei care dau ordinile au un interes suplimentar pentru a-i
extinde prestaiile lor externalizate pentru a realiza economii de scal. Intr-adevr cu ct
numrul de servicii realizate de prestatori este mai important cu att costurile sunt mai
reduse.
Exemplul IBM a realizat o selecie drastic a prestatorilor consultnd 27 de
specialiti. Dup analiz nu au rmas dect 5 finaliti, din care 3 au fost abandonai definitiv.
Cei doi ctigtori ai pieei au fost Geodis pentru Frana, Italia i Germania, iar
Tibbet&Britten pentru partea britanic
IBM a ncredinat prestatorilor si :
distribuia i gestiunea mainilor i pieselor,
gestiunea imobiliar i ingineria financiar : Geodis este nsrcinat cu vnzarea

lent (ncetul cu ncetul) a antrepozitelor i fondurilor de comer deinute inutil de IBM,
este evocat posibilitatea de a ncredina lui Geodis o sarcin mare, asamblarea
i configurarea PC-urilor,
n final transferul de salariai i a contractelor cu toate efectele lor (la Geodis sunt 750
salariai ai IBM).
113
8.2. RISCURILE EXTERNALIZRII

Strategia de externalizare i gsete justificarea n scderea costurilor ce o nsoesc i
n necesitatea concentrrii eforturilor pentru meseriile de baz ale ntreprinderii. Totui ea are
anumite riscuri (strategice, de exploatare i juridice) pe care trebuie s le stpneasc.
Evoluia actual pledeaz pentru adoptarea unui demers fondat pe crearea de valori ca i
criterii de alegere ntre externalizare i integrare.
Riscurile sunt de diferite tipuri:
riscuri legate de abordarea strategic a activitii: fluctuaiile exercitate de

ntreprindere i care sunt considerate ca nestrategice la un moment dat pot deveni strategii n
funcie de evoluia activitii i a pieei. Astfel, logistica a devenit o funcie strategic i nu
mai este o afacere de tehnicieni. Printre altele externalizarea se poate nsoi de transferuri de
tehnologie uneori irevocabile i de pierde de know-how.
riscurile legate de controlul exploatrii externalizarea poate modifica

raporturile de fore ntre ntreprinderi. Astfel, multe ntreprinderi care i-au ncredinat tot
sistemul lor de dezvoltare partenerilor de informatic au devenit dependeni de acetia.
Activitile de externalizare nu sunt ntotdeauna exercitate la nivelul calitativ cerut, mai ales
dac ele privesc sarcini puine, cu calificare sczut, pentru acest motiv Novotel i-a
reintegrat activitatea de curenie transformnd un post de cost n factor de valoare
adugat.
riscuri legate de activitate dei externalizarea genereaz o reducere foarte

important a costurilor vizibile ea provoac printre altele o cretere a costurilor indirecte
induse, ascunse care adesea sunt subestimate de ntreprindere. Aceste costuri sunt consecina
necesitii punerii la punct a unui dispozitiv de supraveghere i control al activitilor
subfurnizorilor (coordonarea echipelor, actualizarea periodic a contractelor, definirea
caietului de sarcini, urmrirea activitii prestatorului). Uneori nu este ntotdeauna uor
pentru cel care d ordine s stpneasc elementele facturrii, ceea ce are drept consecin
limitarea ctigurilor scontate la termen.
riscuri juridice legate de gestiunea personalului dei legea autorizeaz

transferul de personal n cazul unei externalizri ce impune noului prestator reluarea
contractelor de munc, ntreprinderea trebuie s fac acest transfer cu pruden. Astfel,
transferul de servicii sau activiti cu salariai cu tot nu este admis juridic dect dac aceste
activiti sunt entiti economice autonome, adic un ansamblu organizat de persoane i de
elemente materiale sau imateriale ce permite exercitarea unei activitii economice cu
obiectiv propriu.
Strategia de externalizare ca orice strategie este purttoare de riscuri care nu pot fi
suprimate. Trebuie s se gseasc mecanisme care s permit delimitarea i stpnirea lor. O
prim abordare a stpnirii acestor riscuri const n repunerea tuturor preocuprilor pe
termen scurt ntr-un demers prospectiv. Acesta necesit adoptarea unei viziuni care plaseaz
clientul n centrul preocuprilor. n acest context, reducerea rapid a costurilor nu trebuie s
acopere efectele pe termen lung ale conducerii activitilor ntreprinderii deoarece voina
afiat de a reduce costurile risc s determine ntreprinderea s transfere activitile
considerate periferice, dar care contribuie indirect la satisfacerea clienilor. Chiar o funcie
considerat ca nedecisiv astzi poate deveni decisiv n timp innd cont de evoluia
mediului i a cererii. Astfel, anumite ntreprinderi care subcontrateaz distribuia produselor
lor i-au reluat aceast funcie avnd n vedere importana acesteia n satisfacia clientului
(cunoaterea clientului, calitatea primirii, amnarea tratrii cererilor, etc.).
114
n ceea ce privete aspectele legate de costuri i de rentabilitatea indus de

externalizare este necesar abordarea comparativ ntre costurile externalizrii (cutarea
partenerului, de supraveghere i control, de oportunitile legate de imobilizarea unor active)
i costurile interne (de coordonare generate de activitile care sunt de asemenea costuri).
Acest demers care permite s se in cont i de costurile ascunse faciliteaz arbitrajul ntre
integrare i externalizare i se refer la teoria costurilor de tranzacionare dezvoltate de Coase
i Williamson. Strategiile de externalizare puse n practic de anumite grupuri ca Benetton
folosesc aceast metod de control al costurilor. n loc s se transfere o activitate de baz a
ntreprinderii ctre un subfurnizor cu riscurile juridice enunate anterior, este mai judicios
realizarea unei filiale a acesteia.
Acest mod de abordare ofer ntreprinderii o suplee mai mare n gestiunea
perimetrului su. Ea faciliteaz. de asemenea. i cesiunea activitilor i transferul
personalului n caz de nevoie. n acest caz complexitatea i incertitudinea care caracterizeaz
mediul ntreprinderii le pun n situaia de a pune la punct strategii care consolideaz
activitile lor de baz, n schimb subtratnd alte activiti. Aceste orientri vizeaz n
principal scderea costurilor. Dar acest obiectiv imediat nu trebuie s exclud riscurile
inerente unei asemenea strategii, riscuri care explic n parte politicile actuale de reintegrare
a funciilor.
Se contureaz o abordare mai orientat spre crearea de valoare adugat: nu se caut
sistematic realizarea de economii prin externalizare, se tenteaz privilegierea meninerii
ntreprinderii, a activitilor ce favorizeaz creterea veniturilor graie contribuiei lor la
crearea de valori. n aceast perspectiv se poate susine c abordarea fondat pe scderea
costurilor trebuie s fie nlocuit cu o logic bazat pe crearea de valori. ntreprinderile care
doresc externalizarea activitilor trebuie s aib n vedere ca asemenea opiuni i, n
particular, impactul n timp al unei asemenea decizii asupra lanului creator de valoare.
EXEMPLUL CARREFOUR-ULUI PRIVIND EXTERNALIZAREA
La 8 iunie -1999, lng Lyon, Carrefour-ul a inaugurat o nou platform de produse
realizat de Hays Logistics, platform care primete i livreaz n maxim 24 h pe 20 000 m 2
n flux continuu, avnd o capacitate maxim de 250 000 t /an.
Originalitatea sa const n faptul c ea integreaz produsele absente ale vechilor
modele de platforme (pete, carne) sau gestiunea deeurilor. Carrefour-ul a dorit s scape de
gestiunea greoaie pentru a putea s se concentreze pe activitatea sa de baz: vnzarea. Firma
i-a definit deci modelul su logistic: un flux tras prin magazine ntr-o manier n care s
rspund ct mai bine i mai rapid posibil ateptrilor clienilor.
Obiectivele Carrefour-ului au fost:
optimizarea i reactivarea lanului, de la magazine pn la furnizori.
Optimizarea este obinut graie faptului c suprafaa din spatele magazinului este deseori
liber, ceea ce duce la creterea prilor dedicate vnzrilor fr a recurge la cereri de mrire
a suprafeei magazinului la serviciile publice respective. ntr-adevr dup legea Rafarin a
devenit foarte dificil obinerea permisului de cretere a suprafeei n scopul pstrrii /
meninerii micului comer. Lanul este reactivat graie unei gestiuni a stocurilor mai
performant realizat de profesioniti ai logisticii. Noua organizare a permis o recepie i o
livrare a produselor ntr-un termen de 24 h.
garantarea unei disponibiliti totale a sortimentelor cu o rat de ruptur ct
mai mic posibil. Noua platform logistic permite realizarea sistemului de livrare, o
masificare a fluxurilor cu camioane ncrcate la maxim i omogene (genernd o economie a
costurilor de aprovizionare de 5 20%), o optimizare a condiiilor de achiziii.
115
Disponibilitatea total i nivelul de ruptur au fost deci minimizate graie unei organizri n
volum i unei mai bune gestiuni a timpului.
Mijloacele folosite de Carrefour:
externalizarea i subtratarea prestrii logistice la 100%, urmrind calitatea
produselor. Mai nti externalizarea de 100% determin o economie de personal, aceast
nou platform este format din 200 salariai a lui Hays Logistics i numai 10 ai Carrefourului. Munca lucrtorilor Carrefour const n comunicarea culturii ntreprinderii lor care
presupune i meninerea unei caliti a externalizrii. Ea a permis i descrcarea gestiunii
pentru efii de raioane cu sarcinile de aprovizionare, la nivel naional 85% din volumul de
achiziii este descentralizat la sediul Carrefour.
organizarea livrrilor n flux continuu cu reaprovizionarea automat n funcie de
vnzri. Obiectivul organizrii platformei este de a lipi aprovizionarea cu vnzarea i de a
simplifica viaa magazinelor. Organizarea permite i o gestiune mai fin a referinelor cu
consecina direct a creterii numrului de la 10.000 la 12.500 de articole. ntr-adevr
livrarea n flux continuu la supermarketuri se traduce printr-o strategie elaborat: nevoile n
aprovizionare sunt transmise zilnic prin EDI la sediul Evry care le retransmite platformelor
sale. Rezultatul acestei noi platforme este dispariia stocurilor n supermarket-uri. Este fals s
credem c acestea au fost deplasate la Lyon pe platform deoarece aceasta este doar o zona
de tranzit, de recepie i de redistribuie a mrfurilor. Pe viitor singurele stocuri se vor gsi la
raion.
comparaii privind funcionarea altor supermarket-uri: Leclerc practic nc
livrarea n direct la o cot de 75%; Casino, Intermarche aprovizioneaz la 95% prin acest
mijloc, dar ei in ntreaga gestiune a antrepozitelor, pe cnd Carrefour face apel n mod
sistematic la prestatori de logistic pentru antrepozite. Scopul este s rmn centrai pe
activitatea de baz care este vnzarea.
Comparnd domeniile n care se efectueaz externalizarea n Europa , constatm c ele
sunt n cretere de la an la an pentru funcia logistic de la marile ntreprinderi: 68 % din
ntreprinderile analizate au externalizat logistica n 2000 comparativ cu 49% n 1999.
Funciile de distribuie, logistica, transportul, trec pe locul I de pe II, naintea informaticii
i telecomunicaiilor i devin deci funciile cele mai externalizate.
Aceast cretere este rezultatul progresiei nete a tuturor componentelor, adic: transport,
vehicule, stocare, logistic. Activitile logisticii n sens larg deja externalizate puternic ne
pot conduce la raionamentul c acest fenomen este n cretere datorit importanei logisticii
n noile condiii economice.
Aplicaia 8.1.
Pentru organizaia la care dvs. lucrai care ar fi primele 5 activiti pe care dorii/ ar
trebui s le externalizai ? Nominalizai 5 activiti care creaz valoare ridicat pentru
organizaia dvs.?
117

PILOTAREA I OPTIMIZAREA LANULUI
LOGISTIC
necesar pentru nelegerea optimizrii i pilotrii unui lan logistic. Pentru aceasta,
rezolvai i problemele incluse n aplicaii. Dup parcurgerea textului acestei uniti de
nvare, a bibliografiei recomandate i a soluionrii aplicaiilor vei fi capabili:
-
s optimizai n sensul dorit un lan logistic flexibil;
s identificai principalele piste de pilotaj care pot aprea ntr-un lan logistic;
s utilizai corect prescripia strategic recomandat pentru pista de pilotaj

identificat lanului logistic analizat.
9.1. OPTIMIZAREA I PILOTAREA LANULUI FLEXIBIL

Dei noiunile teoretice ale disciplinei Supply Chain Management ctig teren n
domeniul cunoateri din ce n ce mai mult i n Romnia, aplicarea corect i rezultatele
ateptate a fi obinute las nc mult de dorit n comparaie cu rezultatele obinute de
companiile din occident.
Dezvoltarea economic accentuat a economiei Romniei n perioada 2000 2008 a
avut ca i consecin ignorarea importanei rolului strategic al lanului logistic, cererea de
produse i servicii fiind n cretere, presiunea economic nu era foarte asupra reducerii
costurilor. ncetinirea ritmului de cretere a economiei pentru anul 2008 i apariia crizei care
s-a transformat ulterior ntr-o criz economic mondial, determin descoprirea i aplicarea
de noi soluii pentru reducerea costurilor i supravieuirea firmelor n acest context al
economiei aflat n criz.
Punerea n practic a unui lan flexibil eficace pentru toate procesele (achiziii,
transport, aprovizionare, producie, stocaj, distribuie i administrarea vnzrilor) implic
meninerea permanent a unui echilibru optim ntre cerere i ofert (intrrile i ieirile din
sistem). Pentru obinerea acestui obiectiv se recomanad dezvoltarea SCM-ului pe trei
nivele de decizie: strategic, tactic i operaional.
La nivel strategic cuprinde optimizarea ofertei, infrastructura industrial i logistica
(ex. un nou site de prezentare a procesului de fabricare sau de distribuie este necesar i/sau
trebuie s-l construim).
La nivel tactic cuprinde planificarea aprovizionrii, producia, stocurile, metodele de
vnzare folosite, transportul i previziunile vnzrilor, repartizarea produciei ntre diferite
piee.
La nivel operaional cuprinde cadena pentru termenele de aprovizionare,
ordonanarea produciei, ordonanarea n antrepozite/transport, reaprovizionarea
118
platformelor, termenul de vnzare i rspunsurile pentru anumite probleme de loc, de ex.

termenul de livrare, ordinul (comanda) de fabricaie a produselor.
Este esenial ca la concepia unu lan logistic s se aib n vedere i s se ine cont de
o manier transversal a complexitii ansamblurilor de elemente componente, a mrimii
lanului ntre furnizori i clientul final, de diversitatea parametrilor (previziuni, comenzi,
game de produse, nomenclatoare, capacitate de transport, dimensiunea stocurilor,
planificarea cererii) de volumul de date disponibile i de nivelul deciziilor implicate.
Nu exista nc un model universal de SCM pentru o ntreprindere care s fi fost
adaptat la soluiile i specificul de activitate, ce in de diferite contexte, n funcie de tipul
industriei i de problematica sa, ca ex. industria de procese chimice nu necesit aceleai
soluii ale SCM ca industria manufacturier de automobile.
Din acest punct de vedere trebuie s distingem dou etape importante ale SCM-ului:
- pregtirea (activitate coordonat i sincronizat de planificare succesiv invers:
cererea comercial, producie, transport aval, intern amonte, aprovizionarea);
- execuia (pilotarea i supravegherea realizrilor funciilor achiziii, producie i
aprovizionare, distribuia global, pentru angajarea de instrumente i locuri de munc
n sistemul ERP).
ERP trebuiesc personalizate i completate pentru un anumit nivel de animare care
permite de a urmri coerena aciunilor, adecvarea previziunilor i a realizrilor prin
raportarea la strategia i obiectivele logistice ale companiei.
Aceste nivele de animare permite msurarea i analiza performanei partenerilor
(actorilor) din lanul logistic i necesitatea de a primi informai de la ultimii, prin utilizarea
indicatorii de rezultate:
rata de deservire global, a canalul de distribuie, a produsului, a clientului,
furnizorului, de ex. o rat de 95% poate prea insuficient, deoarece 5% din cazurile
neacoperite a livrrilor sunt efectuate cu o ntrziere excesiv sau poate produce
satisfacie dac ntrzierile sunt compatibile cu exigenele clienilor contractul
clienilor poate specifica o rat de deservire de 95% cu solde de comenzi de 5%
livrate nu mai trziu de J+5 zile.
costul logisticii evalueaz de exemplu valorificarea stocurilor mediu lunar ale
fiecrui intervenient ;i nu stocul de materii prime i componente, n curs de
producie, de produse finite i n curs de livrare (plecare ieire) de la productor la
distribuitor.
n tabelul urmtor sunt prezentate pistele de pilotaj pentru un lan logistic global ,
influene produse asupra organizaiei i prescripiile strategice ce se impun a fi utilizate.
119
Tabelul nr. 9.1. Pistele de pilotaj pentru un lan logistic global

Efect potenial pentru proces
Situaii ntlnite pe fluxuri
Aciuni
utile
SCM
Aprovizionare
Producie
Distribuie
Cost
Termen
Cost
Termen
Cost
1
2
3
4
Termen
Cost
Termen
APROVIZIONARE
Sisteme de gestiune
Q livrat < Q comandat
Q livrat > Q comandat
Livrare n avans
Livrare ntrziat
Stocul de materii prime i componente
Q aprovizionat > Q economic = Stoc mediu
ridicat
Q aprovizionat < Q economic = Stoc mediu
sczut
PRODUCIE
Sisteme de gestiune
Flux mpins, vnzri n scdere
Flux mpins, vnzri n cretere
Flux tras, cerere comercial slab
Flux tras, cerere comercial foarte mare
Stocul de produse finite
Q produs > Lot economic = Stoc mediu
ridicat
Q produs < Lot economic = Stoc mediu
sczut
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
DISTRIBUIE
Sisteme de gestiune
Autonomie, vnzri n scdere
Autonomie, vnzri n cretere
Integrare, vnzri n scdere
Integrare, vnzri n cretere
Stocul de distribuie
Configurarea stocurilor crescute
Not: - durata ciclului de aprovizionare este suma duratei interne i externe ale
furnizorilor furnizorului i ale clientului su;
- calitatea previziunilor este urmrita de ecartul dintre previziunea i
realizarea fiecrui flux.
9.2. STRATEGII I PISTE DE PILOTAJ PENTRU UN LAN

LOGISTIC
Exemplu furnizat n tabelul de mai sus permite ilustrarea diferitelor situaii
operaionale pentru cele trei fluxuri fundamentale unei organizaii: aprovizionare, producie,
distribuie, cu indicarea consecinelor n amonte/aval/global i a cilor de progres pe care le
apr aceast analiz sumar. Analiza nefiind exhaustiv, ncearc s simplifice pentru a
120
clarifica mai bine orice situaie practic, incitnd cititorul la reflecie ce este determinat i
de domeniul de activitate i particularitile constructive ale firmei.
Pista de pilotaj 1- Q livrat < Q comandat
Furnizorul livreaz n aceast situai doar cantiti pariale, de aceea ntreprinderea
trebuie s gestioneze cu o mn de fier soldurile comenzilor rmase, a riscurilor de oprire a
produciei i a vnzrilor diferite sau a pierderii de clieni ca urmare a neonorrii comenzilor
angajate.
Prescripii strategice: reconsolidarea (reconsiderarea) relaiei furnizor ntreprindere,
posibile parteneriate, integrarea n amonte.
Pista de pilotaj 2 - Q livrat > Q comandat
Furnizorul livreaz volume superioare fa de comenzile primite prin utilizarea
politicii de comenzi minime. Dac articolul este din clasa A, furnizorul transfer
ntreprinderii costul su de posesie a stocului.
Prescripii strategice : (re)negocierea comenzilor, dac este posibil cu furnizorii care
asigur livrri ealonate.
Pista de pilotaj 3 - Livrri anticipate
Furnizorii livreaz n avans comenzile primite ceea ce determin pentru ntreprindere
eforturi financiare mari deoarece trebuie s suporte cheltuielile financiare i de punere n
stocaj neprevzute (suprafaa de stocaj este de obicei limitat).
Prescripii strategice: negocierea i renegocierea cu furnizorii a unui calendar adecvat al
livrri n funcie de planul de producie.
Pista de pilotaj 4- Livrri ntrziate
Furnizorul livreaz cu ntrziere comenzile primite de la ntreprindere i n aceast
situaie ea procedeaz la majorarea comenzilor sale pentru a evita ruptura de stoc i
eventualele opriri ale produciei, a lipsei de produse finite disponibile la vnzare.
Prescripii strategice - analizarea mpreun cu furnizorul a cauzelor care determin
ntrzierile i punerea n practic a unui plan de aciune pentru ameliorarea acestora.
Pista de pilotaj 5 - Q aprovizionat > Q economic
Stocul mediu de materii prime i componente este foarte ridicat i genereaz
supracosturi care determin creterea cheltuielilor de stocaj.
Prescripii strategice analiza metodelor de calcul i ajustarea n interior sau
mpreun cu furnizorul a cantitii comandate, dac cantitatea comandat corespunde unui
nivel minim de comenzi (cererea de livrri ealonate naintea studiului de transport).
Pista de pilotaj 6 - Q aprovizionat < Q economic
Stocul mediu este mult sub nivelul optim i determin apariia riscul de ruptur de
stoc, oprirea produciei i pierderea de vnzri.
Prescripii strategice analiza metodelor de calcul i ajustri periodice.
Pista de pilotaj 7 - Fluxuri mpinse, vnzri n cretere
Creterea vnzrilor antreneaz o cretere a previziunilor comerciale (sistemul fluxuri
mpinse). Ineria sistemul MRP2 poate antrena producie decalat i generarea de
suprastocuri i de ntrzieri n livrarea de produse ctre distribuitori i clieni.
121
Prescripii strategice dezvoltarea i activarea de sisteme de ascultare a clienilor

(dispozitiv ECR) pentru ameliorarea reactivitii ntreprinderii.
Pista de pilotaj 8 - Fluxuri mpinse, vnzri n scdere
Scderea vnzrilor antreneaz o diminuare a volumului de previziuni comerciale
(sistemul flux mpins), ineria sistemului MRP2 genereaz de obicei suprastocri care se vor
reflecta la distribuitori prin apariia de suprastocuri.
Prescripii strategice punerea n aplicare a unei coordonri transversale a
distribuiei, produciei i aprovizionrii, reuniuni curente sau sptmnale n funcie de tipul
de reea comercial.
Pista de pilotaj 9 - Fluxuri trase tensionate, cerere comercial ridicat
O cretere accentuat a cererii comerciale antreneaz supracosturi la toate stadiile
ntreprinderii (aprovizionare n regim de urgen, prelungirea programului pentru activitatea
de producie, livrri exprese doar pentru anumii clieni) i degradeaz rata de deservire pe
ansamblul lanului logistic.
Prescripii strategice reconsiderarea capacitii de anticipare, a relaiei ntreprindere
client (cererea comercial) i ntreprindere furnizor (cererea de aprovizionare).
Pista de pilotaj 10 - Fluxuri trase tensionate, cerere comercial n scdere
O scdere puternic a cererii comerciale antreneaz riscul de subutilizare a resurselor
de producie (umane, utilaje i maini) i creterea costului de producie.
Prescripii strategice ca i n cazul precedent, ntreprinderea trebuie s fie aprope de
clienii si prin puterea anticiprii, iar dac fenomenele devin durabile, pentru reconsiderarea
relaiilor amonte cu furnizorii i n aval cu clienii la noile condiii de mediu.
Pista de pilotaj 11 - Q produs > Lot economic
Fabricarea de loturi superioare lotului economic genereaz suprastocuri de producie,
prin urmare acestea se pot ntinde de la stocurile de materii prime i componente, de
producie, dar egale cu stocurile de distribuie.
Prescripii strategice - punerea n aplicare a unei coordonri transversale a
distribuiei, produciei i aprovizionrii.

Pista de pilotaj 12 - Q produs < Lot economic
Stocul mediu este mai mic fa de nivelul cerut, fiind nsoit de o cretere a costurilor
de producie.
Prescripii strategice un studiu de repartizare a produciei sau o actualizare a
cantitii lotului economic de fabricat se recomand a fi necesare.
Pista de pilotaj 13 - Sisteme de gestiune automate, vnzri n scdere
n cazul n care informaiile de la distribuitori nu sunt accesate i de productori n
timp util (instantaneu), suprastocurile risc de a aprea pe ntregul lan logistic.
Prescripii strategice integrarea unui sistem de distribuie, real i sincronizat cu
sisteme MRP, pot reduce supracosturile induse de un sistem autonom.
Pista de pilotaj 14 - Sisteme de gestiune automate, vnzri n cretere
n cazul n care vnzrile nu se repercuteaz rapid ca evoluie pe pia, sistemul de
producie acioneaz de obicei cu ntrziere. Stocurile de distribuie nu corespund cereri n
122
cretere i rata de deservire a clienilor se degradeaz. Cu toate acestea n timp pentru o

anumit durat costul de distribuie se diminueaz (costurile fixe se repartizeaz pe un volum
de vnzri n cretere).
Prescripii strategice integrarea unui sistem de distribuie, real i sincronizat cu
sistemul MRP, poate permite ameliorarea reactivitii ntreprinderii pentru a face fa unei
cereri comerciale n cretere.
Pista de pilotaj 15 - Sisteme integrate, vnzrile n scdere
Aceast situaie poate determina apariia n reeaua de distribuie a unui suprastoc.
Prescripii strategice reconsiderarea ascultrii clienilor i elaborarea de previziuni
comerciale pentru a se proteja (valorifica) declinul. Analiza cu furnizorii i productorii a
cauzelor care determin apariia fenomenului i punerea n practic a unui plan de aciune
sunt aciunile necesare a se ntreprinde.
Pista de pilotaj 16 - Sisteme integrate, vnzrile n cretere
Creterea vnzrilor de produse determin o scdere a stocurilor pe termen scurt,
scdere care poate fi compensant printr-o actualizare a previziunilor vnzrilor pentru
perioadele urmtoare.
Prescripii strategice adaptarea sistemelor integrate la variaiile vnzrilor
(difuzarea rapid a informaiilor de la distribuitori pn la producie i aprovizionare).
Pista de pilotaj 17 - Configurarea unui stoc ridicat
Arhitectura fizic a unei reele de distribuie cuprinde numeroase nivele, plecnd de
la o cerere care nu poate fi coordonat; stocurile de distribuie sunt foarte importante i cu
greutate asupra costurilor de distribuie.
Prescripii strategice reanalizarea arhitecturii reelei de distribuiei (optimizarea
numrului de antrepozite, platforme i depozite).
9.3. MIZELE I IMPACTUL SCM ASUPRA ORGANIZAIEI

n funcie de tipul de ntreprindere i de mediul economic, mizele de aplicare ale unui
SCM performant pot fi:
-
reducerea stocurilor,
ameliorarea calitii serviciilor,
reducerea costului de transport,
reducerea timpului i a ciclului de aprovizionare fabricare,
reducerea pierderilor de productivitate,
creterea flexibilitii i a adaptrii la schimbrile manifestate pe pia,

etc.
n acelai timp oportunitile i impactul SC sunt multiple i referitoare la:

strategia pia / clieni (mix-ul produsului, canale de distribuie, politica de
service) i a deciziilor strategice ale firmei (a fabrica sau a cumpra, parteneriatul cu
furnizorii, politicile de aliane);
concepia produsului (difereniere ntrziat, reducerea numrului de
componenete pentru produs), concepia proceselor (flexibilitate n amontele lanului);
123
suport de rencrcare (la nivelul stocurilor), reparaii (reducerea ciclului de

reparaii, timpul de service , optimizarea resurselor),
resursele deinute - de distribuie (externalizarea i configurarea reelei),
resurse de producie (gradul de specializare, nivelul de flexibilitate), externalizarea
activitilor, pilotarea celor de baz,
sistemul informaional tehnologie de comunicaie, integrarea sistemelor
(sisteme ERP, motorul de optimizare / simulare , planificare/ordonanare), soft integrat de
procese,
msurarea performanei indicatorii globali de performan operaional
(cerere, service, clieni, stocuri, producie, achiziii), indicatorii financiari i ai controlului
de gestiune (costul procesului / activitilor).
Noile tehnologii ofer oportuniti egale de punere n practic a SCM ateptnd s se
traseze i soluii colaborative ntre ntreprinderile participante sau comunitii (pia digital,
prestaii virtuale) i metodologice. Un proiect de implementare a SCM comport 3 faze
recomandate de studiat:
I) Studierea oportunitilor i a slbiciunilor. Aceast faz se face pentru fiecare
obiect de activitate, a nevoilor i evaluarea ctigurilor (ROI), identificarea levierului major
de optimizare pentru o reformulare atent a pieei i un bilan de benchmarking, o comparare
cu bunele practici sectoriale, inndu-se cont de oferta tehnologic.
II) Studii de definire a soluiilor i a intelor alese. Aceast faz implic stabilirea
finalitii pentru ntreprindere (reformularea mizelor i a levierului), de definire a modelului
de SC ( proces int, reguli de gestiune, arhitectura sistemului informatic) i condiiile de
punere n aplicare pentru ntreprindere (gestiunea schimbrii, integrarea sistemelor
informatice existente, noile evoluii n domeniu).
III) Studiul de implementare. Noile misiuni n fazele de implementare cuprind:
nsoirea de punere n practic i integrarea de softuri, gestiunea schimbrii (sensibilizarea
problemei sau schimbarea, planul de comunicare, reetele aplicative i organizaionale);
managementul diferitelor faze (prototipurile, realizarea pilotajului simulri, angajri de
personal cu noi cunotine).
Noile ateptri n afaceri determinate de SCM se refer la cutarea unui rspuns cert
pentru urmtoarele probleme:
Ce valoare pot s aduc clienilor mei (auditarea lanului valoric)?
Care este oferta de servicii pentru acest client (atractivitatea clientului i oferta de
servicii)?
Cum trebuie s evolueze relaiile mele cu clienii i cum trebuie s fac modelul
meu de flux ( modele de afaceri / flux)?
Care SCM trebuie pus n aplicare (reconfigurarea lanului existent sau crearea
unui nou lan) plecnd de la tehnologie (infrastructura tehnologic)?
Arhitectura planificrii - pentru a urma o arhitectur precis de planificare trebuie
identificate deciziile de planificare pe baza modelelor de ofert i a fluxului, apoi se vor
caracteriza (orizont, frecven, condiii de apariie) pentru a le face emergente arhitecturii
de grupuri omogene (familii de produse) i n final indicnd interfaa ntre nivelurile
ierarhice cu funciile conexe.
124
Modelarea /optimizarea /simularea sunt noile chei ale aplicrii tehnologiei SCMului:
la nivel de modelare este util de neles schema fluxului, procesele
tranzacionale i arhitectura de planificare intern sau colaborativ,
la nivel de optimizare este util de neles optimizarea liniar cu / fr
intrri, programarea dinamic i algoritmul genetic,
la nivel de simulare nelegnd simularea dinamic de fluxuri, intrrile i
ieirile, parametrii financiari obinui.
Internetul determin levierul SCM i este unul din factorii cheie de succes a
comerului electronic pentru un vnztor, sau echivalent cu e-procurement pentru un
achizitor. Internetul a determinat transformarea profund a modelelor de organizare i de
pilotaj ale SCM-ului, impactul globalizrii procesului de aprovizionare, de producie, de
transport i de distribuie n contextul ntreprinderilor n ateptare. Rapiditatea,
flexibilitatea, fiabilitatea sunt cele trei fundamente ale e-business ca rspuns la noile
exigene n deservirea clienilor: automatizarea proceselor de execuie, colaborrile cu
parteneri (furnizori, productori, distribuitori, transportatori, clieni), capacitatea de a da
imediat un rspuns la termenul indicat i care trebuie respectat, utilizarea unui pre optimal
pentru fiecare produs i n funcie de cererea manifestat pe pia.
Aplicaia 9.1.
Pentru organizaia la care dvs. lucrai care sunt cele mai ntlnite piste de pilotaj?
Care sunt prescripiile strategice utilizate de managerul companiei? Dar cele recomandate?
126

NOUA COMPETIIE
necesar pentru nelegerea problematicii activitii de logistic prin anticiparea noii
competiii internaional. Dup parcurgerea textului acestei uniti de nvare, a
bibliografiei recomandate i a soluionrii aplicaiilor vei fi capabili:
-
s nelegei cum au obinut rezultate deosebite companii celebre;
s reducei impactul negativ determinat de erorile care au aprut chiar i la

organizaii celebree.
10.1. NOUA COMPETIIE - EMOIA VICTORIEI

Felul n care i administrezi lanul de distribuie poate crea sau distruge compania ta.
Unele dintre cele mai de succes afaceri din ultimii 20 de ani au constat n gsirea unor ci
eficiente de livrare a produselor ctre clieni, dar au fost i cteva eecuri rsuntoare. Este un
joc cu o miz mare, n care nu exist multe opiuni de joc; dac compania realizeaz un
produs fizic, devine parte dintr-un lan de distribuie, iar succesul depinde de cea mai slab
verig a acestui lan. De ce? Pentru c natura competiiei este desprinderea de disputa clasic
dintre companii.
Siemens CT of Forhheim - Germania, este firma care produce aparatele pentru
tomografie cu raze X pentru spitalele i laboratoarele din ntreaga lume. Un asemenea aparat
cost n jur de jumtate de milion de dolari i sunt fcute la comand pentru fiecare client.
De-a lungul anilor, Siemens CT s-a confruntat cu costuri ridicate i preuri sczute, fapt ce i
ameninat poziia de pia. Rspunsul concernului a fost ncercarea de a reface n totalitate
modul de onorare, asamblare i distribuie a produselor sale. Au renunat la dou dintre
nivelele ierarhice de management, au restructurat ntreaga companie, au nfiinat cu succes
lanul de distribuie i au lsat creativitatea liber. Printre schimbri, echipa a mbuntit
relaiile cu clienii, au eliminat toate depozitele interimare i au adoptat tehnica de producie
just in time, iar pentru clienii din afara CT a primit un premiu pentru lanul lor de distribuie
care a fixat un nou standard pentru practicile Europei au optat pentru livrarea par-avion.
n prezent Siemens obinute din industria sa. Timpul de livrare a sczut de la 22 de
sptmni la doar 2 sptmni. Rata livrrilor fcute la timp a crescut de la 6O% la 99,3%.
Care au fost costurile acestor minunate rezultate? Zero - aceste ctiguri n performan au
fost acompaniate de reducerea cu 40% a inventarului, cu 50% a spaiul de lucru, reducerea
timpului de asamblare cu 76% i o reducere a costului total cu 30%. De asemenea compania
a reuit s-i dubleze producia pn la 1.250 de aparate pe an fr s-i mreasc ns
facturile.
Succesul imens al companiei Siemens ar fi greu de egalat, nsa nu este singura
companie care se gndete la reinventarea lanului de distribuie. La sfritul anilor '90,
compania Gillette, un "distribuitor de mrfuri n valoare de peste 9 miliarde $, s-a vzut pus
127
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 10. Noua competiie
n faa unei scderi a aciunilor din cauza mririi costurilor. n ianuarie 2000 a creat un nou
grup operaional, ce combin cumprarea, mpachetarea, logistica i managementul
materialelor ntr-un singur departament cu autoritatea de a-i reface n totalitate lanul de
distribuie. n cursul urmtoarelor 18 luni, grupul a reuit s reduc n totalitate inventarul
lanului cu 30%, eliminnd pierderi de materiale pentru 40 de zile n valoare de 400 milioane
$. Lanul de distribuie al organizaiei crede c abia acum ncepe s dea rezultate, chiar dac
a economisit deja pentru companie 90 milioane $.
Aceste victorii au fcut subiectul celor mai noi tiri, ns nu reprezint nimic nou n
tehnicile pe care aceste companii le-au adaptat. La sfritul anilor '80, Chrysler Corporation
era n stadiul de faliment, sfrind o decad cu pierderi n valoare de 664 milioane $.
Disperai dup o modalitate de refacere a companiei s-au hotrt s urmeze modelul
fabricanilor de automobile japonezi. La fel cum Siemens i Gillette o vor face un deceniu
mai trziu, Chrysler formeaz o nou echip multifuncional ce va mbina designul,
ingineria, producia, procurarea materialelor, marketingul i finanele i, de asemenea, avea
autoritatea de a reface lanul de distribuie. Echipa a tiat baza furnizorilor n dou grupe i
apoi a adus restul de furnizori ntr-un nou design pentru maini de nou generaie, i a
dezvoltat o abordare a relaie de lung durat bazat mai mult pe ncredere. In loc s
plteasc n continuare preurile mari din trecut, Chrysler a rugat furnizorii s gseasc o
metod prin care s economiseasc bani. Cel mai surprinztor, compania s-a oferit s mpart
economiile cu furnizorii i nu s le treac doar n contul Chrysler.
Chrysler a numit programul su de economisire efortul furnizorilor pentru reducerea
costurilor sau SCORE. Compania a anunat extinderea programului SCORE n 1990 pentru o
baz mai mare de furnizori. Odat ce furnizorii au realizat c nu este o mecherie - Chrysler
chiar respecta parteneriatele cu furnizorii i mprea ctigurile - ideile de economisire au
nceput s apar. In 1995, compania a implementat 5300 de idei propuse de furnizori, ce au
dus la economisirea a 1,7 miliarde $ net/ anual. Costurile dezvoltrii unui nou model a sczut
cu 40%, i timpul de concepere a sczut de la 234 de sptmni la 160. n acelai timp,
profitul Chrysler pentru un automobil vndut a crescut de la 250$ n jurul anilor1980, la
2110$ la mijlocul anilor '90, o cretere de 844%. Chrysler nu e singura companie ce s-a
salvat de la faliment reinventndu-i lanul de distribuie.
n 1997 Apple Computer pierdea anual 1 miliard $ i se afla n stadiul de faliment. Cea
mai vizibil schimbare a fost s-1 readuc pe Steve Jobs, dar schimbarea radical a venit de
asemenea din refacerea lanului de distribuie. Dintre schimbri, Apple a renunat la 15 din cele
19 produse, a adoptat tehnica de "just in time" pentru producia celor rmase, au refcut
sistemul de previziune a vnzrilor i au nceput s minimalizeze inventarul. n doi ani, compania a
trecut de la valoarea unei luni de inventar de 437 milioane $, la valoarea a cteva zile, de 25
milioane $. Inventarul a sczut cu 94%, profitul avea o cretere de 40%, i drept dovad
Apple continu s existe pe pia.
C tot veni vorba de firmele ce nc exist, Amazon.com Inc, una din puinele site-uri
rmase pe pia, a anunat pentru prima oar profituri n ultimul semestru din 2001. Acest
profit nu a fost realizat ca o relansare a comerului via internet, ci ca rezultat al unei intensive
i grele ncercri de refacere a lanului de distribuie a companiei.
Problemele au fost att de mari nct 12% din profitul inventariat a fost repartizat
ctre o locaie de depozitare greit, rezultnd astfel o mare pierdere de timp i energie
pentru companie, n ncercarea sa de a-i recupera propriile bunuri. Un an mai trziu, dup
instalarea unui inventar mai riguros, compania pierdea doar 4% - departe de perfeciune, dar
totui o mbuntire. Amazon ncepuse de asemenea s-i recombine transporturile pentru a
economisi, trimindu-i astfel 40% din transporturi n camioane ncrcate i ducndu-le
128
direct n oraele de destinaie. Rezultatul - 18% reducere a inventarului, scoaterea a 31

milioane $ valoarea mrfii suspendate din crile Amazon, reducerea cu 17% a cheltuielilor
realizate, fcnd astfel economii de 22 milioane $. Aceste economii par mici n comparaie cu
exemplele precedente, dar la Amazon profitul net al firmei e de 5 milioane $ i nu ar fi fost
posibil fr ele.
Succesele reuite de Siemens, Gillette, Chrysler, Apple i Amazon ilustreaz
impactul uimitor al lanului de distribuie asupra costurilor operate n afaceri. Aceste
economii sunt vitale, iar managerii tiu asta foarte bine: reducerea costurilor este motivul
principal pentru care companiile iniiaz planuri de mbuntire a liniei de distribuie. Dar
exist ns o oportunitate mai mare: mbuntirea lanului de distribuie este bun pentru linia
de jos, dar i pentru linia de sus. mbuntirea lanului de distribuie poate oferi companiei un
mare avantaj competitiv, iar cteodat acest avantaj este suficient pentru a reface o ntreag
structur a industriei.
Cel mai important exemplu de acest fel de victorie este modul n care Dell Computer
a demolat restul companiilor din industria computerelor. Computerele personale, prioritare
celor de la Dell, erau fabricate n serie, distribuite lanurilor de magazine de desfacere, i mai
apoi vndute individual ctre clieni. Funciona, dar era nevoie de inventarieri masive, iar
clienii erau relativ limitai n fixarea configuraiilor.
Dell a schimbat totul adoptnd metoda vnzrii directe, fabricnd fiecare calculator la
comand i distribuindu-1 direct la client. Fiind iniial o linie de vnzri online, Dell a fost
printre primele companii ce au recunoscut adevratul potenial al internetului, vnznd astfel
primul computer online n 1996. Patru ani mai trziu fcea 50milioane$ zilnic din vnzrile
pe site-ul web. In 2001, Dell devenea cel mai puternic productor de computere personale
din lume, poziie pierdut dup creterea celorlali lideri de pia - HP i Compaq.
nvmintele comune cu care Dell a reuit erau concepute dintr-o combinaie a
vnzrilor directe cu producerea la comand, ns Dell nu a fost prima companie care a
ncercat aceast strategie. Ceea ce a fcut succesul companiei a fost modul n care a aplicat
aceast strategie. Dell este absolut nendurtor cu privire la pierderile cauzate de lanul de
distribuie. Furnizorii sunt foarte aproape de liniile de asamblare Dell, iar livrarea
componentelor se face n timp real. Monitoarele sunt trimise direct de la companiile
productoare odat cu componentele Dell, i ajung n cutii Dell direct la clieni.
Compania a plnuit i a fcut previziuni ajungnd la nivel de tiin, i se bucur
astfel de un mare avantaj economic - primete banii pentru calculatoare nainte mcar s
plteasc componentele. Perfeciunea acestor tehnici dau companiei un plus de 5% profit ca
avantaj fa de competitori, un avantaj virtual n ceea ce acum nseamn pia comod.
Lanurile de distribuie sunt la fel de vechi ca i comerul, dar oportunitile care le
prezint n prezent sunt fr precedent. Producia modern a trecut la reduceri imense de
timp i costuri n procesul de producie, nct le confer un mare avantaj fa de competitori.
Ca inginer n afaceri Michael Hammer a publicat aceste strategii n cartea sa "Agenda", lanul
de distribuie fiind considerat ultima ramur neatins a aurului afacerilor.
Exemplele pentru aceast seciune arat clar c aceast ramur este foarte important,
ns nimeni nu tie care este adevrata valoare deoarece abia acum este descoperit. Astzi
managementul lanului de distribuie este de departe mai important dect producia; att de
mult nct chiar este posibil, aa cum Nike sau Cisco Systems au demonstrat-o, aceste firme
dominnd piaa cu un produs fr s dein ns foarte mult ca fabric proprie. Viitorul
lanurilor de distribuie se arat foarte strlucitor.
129
10.2. NOUA COMPETIIE - AGONIA NFRNGERII

Minimalizarea lanurilor de distribuie reprezint o sabie cu dou tiuri.
Minimalizarea ca ndeletnicire poate deschide piee noi care, manevrate impropriu, duc la
autodistrugere. Cu toate beneficiile pe care le prezint o manevrare corect, manevrarea
incorect poate fi o catastrof.
La sfritul anilor 1990, lanul de distribuie Kmart Corporation avea un handicap n
a egala ofertele Wal-Mart sau Target, iar n afacerile de tip retail discount-urile nseamn totul.
Mai ru, cnd compania a reuit s-i rectige clienii cu ofertele Blue Light, produsele nu se
gseau n magazine cnd clienii au venit s le cumpere; lanul de distribuie nu le-a putut
livra la timp pentru vnzare, chiar dac au fost destule avertismente nainte.
Kmart a decis c e nevoie de o nou tehnologie pentru a rezolva aceast problem. In
mai 2000, compania a anunat investiii fr precedent de 1,4 miliarde $ n software i
servicii pentru revizuirea lanului de distribuie, incluznd i software pentru administrarea
depozitelor de la compania EXE Technologies i sisteme de planificare de la i2
Technologies. Un an i jumtate mai trziu, nainte ca sistemele s porneasc, Kmart a
anunat c renun la majoritatea programelor ce le-a achiziionat primind astfel anulri de
comenzi n valoare de 130 milioane $.
Ce nu a funcionat? Se pare c nimic, dar compania a admis o lips de inspiraie n
strategia sa, spunnd c este nevoie de refacerea lanului de distribuie nainte de
implementarea sistemelor. Aceasta era i soluia, dar se pare c prea trziu. Nu mult dup
anularea comenzilor, Kmart a anunat c va cumpra soft pentru managementul depozitelor n
valoare de 600 milioane $ de la Manhattan Associates, iar c aceast achiziie le va rezolva
problemele. Probabil ntr-un ultim efort de a pune presiune asupra lanului su de distribuie,
Kmart a anunat de asemenea c va nchide 250 de magazine. Rezultatul - compania se afl
acum n faliment.
Chiar i companiile care au fcut-o odat bine pot grei. Dup ani ntregi de succes cu
programul su ,,SCORE", Chrysler a terminat faimoasa ,,fuziune a egalitii" care a condus la
Daimler-Chrysler. Ca i fuziunea n sine programul ,,SCORE" a euat rapid, iar relaiile cu
furnizorii s-au deteriorat, zilele luminoase ale lui Chrysler au trecut deja.
Nike, compania virtual ce a devenit astzi cea mai mare companie de nclminte, a
reuit de asemenea s analizez i s rezolve problemele n lanul su de distribuie. In
februarie 2001, compania anunase c a nregistrat pierderi de 100 milioane $ din vnzri din
cauza problemelor din lanul de distribuie. Soluia a venit imediat dup ce compania a
aplicat sistemului de planificare de la i2 Technologies. Dup un an de munc n instalare,
Nike a decis c era timpul s fac schimbarea, dar noul sistem a generat imediat distrugeri
asupra lanului. Nike i-a acuzat pe cei de la i2 Tehnologies, preedintele lor spunnd: "Asta
primim noi n schimbul celor 400 milioane $?" Vnztorul, rspunznd, a afirmat c Nike a
introdus sistemul prea repede, sistemul ar fi avut nevoie de anumite mbuntiri. Oricine a
fost vinovatul, amndou companiile au pierdut foarte mult. Aciunile Nike au sczut cu
20% n ziua n care s-a fcut anunul, iar aciunile i2 cu 22% n aceeai zi.
Chiar i Cisco Systems, modelul perfeciunii n managementul lanurilor de
distribuie, este capabil de unele greeli. In mai 2001, compania a anunat c a trebuit s
renune la 20% din inventar, ca fiind inutilizabil - n valoare de 2,2 miliarde $, cea mai mare
renunare de inventar din istoria afacerilor. Problema a aprut n urma unei lipse de
130
comunicare la nivelul nalt al lanului de distribuie. Cisco era un competitor cu contracte

imense pe o pia n cretere a componentelor pentru calculator. Neavnd o capacitate de
producie proprie, Cisco a pasat toate cererile anticipate direct ctre productorii contractai.
Acei furnizori au adugat asta la cererea care se prevedea din partea competitorilor Cisco,
unii dintre ei luptndu-se pe acelai segment, iar fiecare antreprenor a analizat cererea
independent, ducnd la dublarea sau chiar triplarea facturii pentru aceeai marf. Rezultatul furnizorii de componente lucrau suplimentar pentru a-i onora comenzile ce nu erau
niciodat plasate, iar Cisco a terminal golindu-i "pungua".
Dup cum este ilustrat n aceste exemple, eecul lanurilor de distribuie pot fi extrem
de costisitoare. Dar exist i un pre mai mare dect scderea imediat a fluxului monetar.
Nike i i2 au pierdut 1/5 din valoarea la burs n aceeai zi n care Nike a fcut anunul.
Impactul acestor cderi este excepional, ns producerea lor nu. Un studiu recent realizat de
Georgia Tech a examinat peste o mie de articole despre lanurile de distribuie ntre 1989 i
1999, cutnd s vad dac aceste articole au avut un impact asupra preului aciunilor.
Rspunsul pe care 1-au aflat a fost un imens da: companiile ce anunau ca au anumite
probleme aveau o scdere de 1,5% n prima zi a anunului. Cnd cercettorii au analizat
preurile aciunilor cu 6 luni nainte i 6 luni dup anun, au descoperit c preurile i
ncepeau scderea cu mult nainte de publicarea articolelor, sugernd c vetile proaste au
,,obiceiul" s se rspndeasc repede, iar preurile artau c nu mai erau anse de revenire la
acelai nivel . Scderea total n cursul unui an era de 18,5 %.
Aceast scdere ale procentajelor sunt evident mari, dar impactul este mai bine
conturat de actualele cotri la burs. In ziua anunului, cea mai mare scdere ale valorii
aciunilor deinute de companie a fost de 143 milioane $, de-a lungul unui an, pierderea total
era de peste 350 milioane $. Dar pn i aceast estimare nu arat adevratul impact,
deoarece preurile creteau anual cu 15 %, iar adevratele pierderi ar putea fi chiar duble. Dar
i prin aplicarea celor mai complexe metode de calcul, considernd doar pierderile zilnice,
concluzionm c cele 1131 de probleme semnalate asupra lanului de distribuie au cauzat
pierderi totale de 160 miliarde $. n mod clar piaa nu are un rspuns pozitiv asupra
eecurilor lanurilor de distribuie.
De asemenea studiul a scos la iveal c investitorii nu sunt cei care au cauzat
problema. Cnd compania care face anunul accept vina incidentului, aciunile scad cu 7,1%.
Cnd a dat vina pe furnizori acestea au sczut cu 8,3%. Iar cnd vina a czut pe clieni - de
obicei pentru c-i schimbau cererea n perioada de livrare - aciunile au sczut cu 10,9 %.
Mesajul este ct se poate de clar - dac o companie anun o problem cu lanul de
distribuie, va fi subapreciat la burs, ne mai contnd cine a fost vinovatul.
UN JOC CU MIZA MARE
De ce mbuntirea lanului de distribuie are un impact aa mare asupra succesului?
Pentru c aciunile sunt aa mari, iar deinerea i mutarea mrfii este un proces foarte scump.
mpreun, companiile americane cheltuiesc anual mii de miliarde pe an pentru lanurile de
distribuie, 10% din PNB. Aproape o treime din aceste sume sunt pentru meninerea
inventarului, iar restul sunt pentru deplasarea mrfii i doar puin pentru schimbrile n
administrare. Pe ct de mari par aceste sume, obinuina ca ele s fie mai mari au determinat
la nceputul anilor '80 s reprezinte 15% din PNB.
Dereglrile din industria transporturilor cuplate cu reducerile de inventar au sczut
totalul pn la 10% la nceputul anilor '90, i au rmas stabile nc de atunci. Acelai
131
procentaj este valabil i pentru companiile private care cheltuiesc o avere, pn la 10% din
profitul net, pentru funcionabilitatea lanului de distribuie.
Ce este diferit n calculele acestor companii, este avantajul imens pe care acestea l au
n aceast privin. Un sondaj despre lanurile de distribuie realizat recent arat ca 9,8 % din
profitul companiilor este distribuit ctre lanurile de distribuie, o egalitate perfect cu
valoarea total calculat. Dar sondajul a scos la iveal i faptul c un sfert - 25% din liderii
de pia - au avut cheltuieli n jur de 4,2% din profit. Aceste companii cheltuiesc mai puin
de jumtate fa de competitori, dndu-le acestora doar 5% din profituri. Continund
sondajul arat c decalajele nu se nchid, ci din contra, se lrgesc. Mesajul transmis este clar
- dac compania ta se afl pe partea greit a lanurilor de distribuie, cu att mai rapid se va
face saltul final n gol.
Actualmente, avantajul este mai dramatic dect poate arta acest calcul, pentru c n
afaceri un cent economisit nu-l egaleaz pe unul ctigat. In funcie de profit se calculeaz
totul pn la ultima moned. Presupunem c reprezini o companie cu vnzri de 100 milioane
$, care are 10% costuri de distribuie i 10% profit net. Cum i poi crete profitul total cu
50%? O metod este s creti vnzrile cu 50%, cum e artat n mijlocul figurii date. Cealalt
este s imii modelul companiilor de succes i s scazi costurile cu lanul de distribuie la
5%, cum e artat n ultimul tabel. La nivelul profitului total, aceast economie de 5 milioane $
este echivalent cu vnzri de 50 milioane $. Deci este de preferat obinerea profiturilor
printr-o cretere a vnzrilor i nu printr-o reducere a costurilor; acestea sunt echivalente din
punct de vedere al profitabilitii.
Fiind vorba de lumea real, dei anonim, demonstraia despre cum economiile pot
duce la profit este evident. O campanie mare de electronice a descoperit c avea n inventar
produse rmase pe stoc n valoare de 500 milioane $. Costul transportului era de 50% din
costul preului, deci compania pltea anual 250 milioane $ doar pentru pstrare. Considernd o
marja de profit de 10%, era nevoie de vnzri de 2,5 miliarde $ pentru a echilibra acest exces
n inventar. In sectorul retail, unde marja de profit este de 2%, impactul economiilor poate fi
mai mare. Cu o marj att de mic, reducerea costurilor distribuiei de la 10% la 8% - departe
totui de companiile de succes - poate crete profiturile la fel de mult ca i dublarea
vnzrilor.
Fiind vorba de un numr mare de aciuni implicate n funcionabilitatea unui lan de
distribuie, ncercarea de a trage de timp i a obine reduceri din costurile alocate lanului de
distribuie devine esenial, deoarece cererea va deveni n viitor mult mai mare, iar
competitorii din ce n ce mai buni. n concordan cu opiniile experilor financiari, o serie de
ali factori preseaz lanurile de distribuie, incluznd perioada de valabilitate a produselor,
dezvoltarea de produse noi, creterea cererii pentru modificri ulterioare, i iniiative intense
ale calitii cum ar fi programul Six Sigma. Avnd aceast provocare de a face lanul de
distribuie s funcioneze corect, probabil ca nu este un joc pe care-l putei juca, individual,
deoarece nimeni nu este calificat n ast privin. Orice companie care intr n contact cu un
produs face parte dintr-un lan de distribuie, iar orice astfel de companie se va confrunta cu
astfel de probleme mai devreme sau mai trziu. Singura soluie este eliminarea acestei
probleme acum sau s ateptm s ne distrug ea mai trziu.
NOUA CONCUREN
132
Foarte puine companii sunt pregtite s suporte noile presiuni asupra lanurilor lor de
furnizori. Un studiu recent asupra conducerii companiilor de producie de bunuri au
descoperit c 91% dintre acestea consider managementul lanurilor de furnizori ca fiind
foarte important sau decisiv pentru succesul companiilor proprii. Cu toate acestea muli au
recunoscut c au avut probleme cu furnizorii lor i doar 2% i-au considerat lanurile ca fiind
excelente. Cnd au fost ntrebai despre strategiile lor de mbuntire a lanurilor de
furnizori, 59% au declarat c firmele lor nu au nici un fel de plan strategic. Gndii-v la
acest lucru pentru o clip : prin propriile lor rapoarte, aceti manageri i-au dat seama c a
obine un lan de furnizor este esenial, i tiu c nc nu au fcut acest lucru, dar cei mai
muli nici mcar nu au formulat o strategie de rezolvare a acestor probleme.
Ar fi frumos s spunem c aceste rezultate sunt o excepie, dar acelai tipar apare din
studiile efectuate: companiile au probleme cu lanurile lor de furnizori, dar nu neleg ntradevr problemele i cu att mai puin ncearc s le rezolve, iar cauza principal ar putea fi
aceasta - nu exist nici un responsabil n companie pentru administrarea lanurilor de
furnizori. Proiectarea creeaz produsul, marketingul stabilete preurile i conduce
campaniile de publicitate, departamentul de vnzri ncheie contracte cu clienii,
aprovizionarea negociaz cu furnizorii, departamentul de producie controleaz stocurile,
departamentul de logistic are grij de transport, contabilitatea se ocup de rulaj i aa mai
departe.
Toate activitile cheie au loc n diverse locuri, cu diferite planuri i cu scopuri
contradictorii. Chiar mai ru, multe dintre aceste grupuri ajung pn la conducerea firmelor
nainte s cunoasc practicile managementului obinuit. i directorul companiei nu este
persoana potrivit pentru a plnifica i a opera lanul de furnizori. Lund n considerare acest
nivel de dezorganizare, nu este deloc surprinztor faptul c lanurile de furnizori au scpat de
sub control. Este uimitor faptul c aceste lanuri nc mai funcioneaz.
Evident, primul pas ctre rectigarea controlului este s se constituie un grup de
oameni cheie care s ia deciziile din fiecare dintre grupurile de mai sus i s fie fcui s
lucreze mpreun. Ai observat c toate succesele lanurilor de distribuie descrise n paragraful
de mai sus au nceput prin formarea unei echipe care s preia responsabilitile asupra
lanului? Acest lucru nu este o coinciden: echipele interdisciplinare sunt o tem recurent
n companiile care au lanuri de furnizori bune. Companiile cu cel mai mare succes merg mai
departe de obicei prin numirea unei singure persoane care s aib ntreaga responsabilitate
asupra lanului de furnizori.
Chiar dac o companie reuete s formeze o echip foarte bun pentru lanurile de
furnizori, tot nu este n top. In ziua de azi, nsi natura competiiei se schimb i schimbarea
nu este uor de asimilat. nc de la Revoluia industrial au fost lupte ntre companii, iar
armele au fost tehnicile de producie. Proiectarea bun, producia eficient i construciile de
calitate, chiar dac nu sunt valabile n toate cazurile, au devenit calificrile de baz pentru a
ajunge pe primele locuri. Acum, ntre competitorii serioi, lanul de furnizori face diferena
dintre ctigtor i cel care pierde.
Gndii-v n felul urmtor - din punctul de vedere al consumatorului, lanurile de
furnizori sunt irelevante. Toate negocierile strnse asupra preurilor i termenelor, toat
sincronizarea bine pus la punct a livrrilor, toate ntrzierile i piedicile care fac produsele
s coboare n partea inferioar a lanurilor - nici unul dintre aceste lucruri nu conteaz pentru
consumatori. Muli dintre ei nici mcar nu tiu ce este lanul de furnizori, cu att mai puin
apreciaz problemele administrrii unuia. In cursul obinuit al evenimentelor, singura parte a
lanului pe care o vd consumatorii este vnztorul i singura idee despre ceea ce se afl mai
133
sus de vnztor se rezum la noiunea de marc. Pentru ei totul se reduce la cine le poate oferi
cel mai bun produs la cel mai bun pre.
Din punctul de vedere al unei companii individuale, acest lucru nu este corect. De ce
s sufere productorul pentru c unui distribuitor i s-au terminat stocurile? Ar trebui ca
vnztorul s piard din vnzri pentru c un productor are probleme de calitate? Dar nu este
vorba despre corectitudine, este vorba despre ctigarea unui nou tip de competiie. Noua
concuren nu mai este ntre companii, ci ntre lanuri de furnizori. Dac prile unui lan pot
lucra mpreun pentru a oferi ct mai mult calitate la un pre ct mai mic, vor ctiga. Dac
nu, vor pierde. n aceast ordine de idei, conflictele de interese i influenele politice ntre
departamentele funcionale par probleme minore. Adevrata provocare nu este s-i convingi
proprii angajai s lucreze n echip, ci s obii toate companiile din lanul tu de furnizori s
formeze o echip ct mai mare care s lupte i s ctige n noua competiie.
Dar cum se poate aborda o problem de o asemenea amploare? Este integrarea
vertical rspunsul? Oare tehnicile de colaborare ntre verigile lanului de furnizori vor reui
s fac diferen? Este cumprarea de software soluia? Aceast seciune este aici ca s
rspund acestor ntrebri, dar nu va da o soluie rapid: probabil c nu, nu prea este posibil
i n nici un caz.
Aceast nou competiie este o revoluie major i afecteaz fiecare aspect al modului
n care se organizeaz i opereaz companiile. Schimbarea cerut este att de mare - i
pericolul de a nu face tranziia este att de grav - nct Consiliul Naional de Cercetare a
ntocmit un studiu pentru a cunoate problema i a-i ajuta pe productorii americani s fac
fa provocrii. Au ajuns la concluzia c ne aflm n mijlocul unei revoluii fundamentale n
natura afacerilor, una care, n cuvintele lor - are potenialul de a schimba peisajul industriei
la fel de dramatic ca i Revoluia Industrial. Dac dorii s supravieuii n acest peisaj,
trebuie s nelegei cum funcioneaz lanurile de furnizori - i cum le putei face s
funcioneze mai bine.
Preluarea controlului asupra propriului lan de furnizori este grea, dar nu imposibil.
Dell, Wall-Mart i ali lideri ai lanurilor de furnizori au reuit nu pentru c au gsit o
formul magic sau au fost administrate de genii economice. Au reuit pentru c au neles
problemele de baz ale lanurilor de furnizori, s-au dedicat unor soluii pe termen lung n
locul unor reparaii de moment i au avut curajul s fie fideli acestor soluii pn cnd au
funcionat.
Nu v pot ajuta la capitolul curaj, dar am explicat problemele i v pot arta cum s
gsi cele mai bune soluii, explicnd modul n care lanurile de furnizori funcioneaz i de
ce pot fi att de dificil de administrat.
Aplicaia 10.1.
Pentru organizaia din care dvs. lucrai care credei c vor fi viitoarele provocri?
Dintre erorile realizate n domeniul activitii de logistic care credei c ar fi putut fi
evitate dac dvs. erai responsabil cu aceast activitate?
135
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 11. Aplicaia practic nr. 1
Unitatea de studiu nr. 11. - APLICAIE PRACTIC
ORGANIZAREA CICLULUI DE PRODUCIECULTURA DE TOMATE
OBIECTIV: acest caz ilustreaz, plecnd de la o simpl achiziie, dificultile pentru a

organiza cel mai bine un ciclu de producie astfel nct efectele de serie ale achiziiilor s se
manifeste asupra preului. Cazul analizeaz astfel succesiv impactul termenului, a ritmului de
aprovizionare i al formei de pre stabil (fix) i revizuibil. In sfrit cazul ia n considerare o
modificare de producie datorat unui context comercial favorabil.
DURATA 5 ore.
NIVEL DE DIFICULTATE 5.
NORME FD X 50-300: Organizarea i gestiunea produciei industriale pentru subcontractanii industriali.
ENUN
Dl. Popescu tatl, grdinar pensionat, dispune de o ser de 100 m2 n care cultiv
fructe i legume, care sunt comercializate de fiului su. Acesta din urm a preluat
ntreprinderea familial de grdinrit care cuprinde numeroase alte sere. Dl Popescu fiul este
n legtur cu dl. Alison un vnztor de legume cu amnuntul, care este gata s cumpere 6
tone / an de tomate de calitate superioar la preul de 5 / kg. Ori fiecare tie c pentru a
produce tomate n ser sunt necesare 2 luni, mult munc i dragoste din partea celor care le
cultiv. Sera d-lui Popescu tatl poate furniza 2 tone de tomate / recolt. Aceasta reprezint
trei cicluri de producie de 2 luni, c vnztorul este gata s vnd doar tomate ajunse bine la
maturitate, deoarece capacitatea sa de stocaj la rece i aprovizionarea i permite o mare
suplee. Mai mult vnztorul i completeaz aprovizionarea cu tomate, n caz de ruptur de
stoc de la ali furnizori din apropiere.
Dac vei gndii ca dl. Popescu fiul vei nelege c:
costul muncii pe de o parte i al furniturilor (semine, tije de lemn, substane chimice),
pe de alt parte sunt echivalente;
preul tomatelor urmeaz evoluia general a preurilor determinate de PIB 3% pe an,
aproximat de grdinar;
60% din costurile n afara salariilor sunt fixe: nclzire, mentenan ntreinere,
umiditate, i nu depind nici de tipul de producie i nici de tipul de volum;
dl. Popescu fiul i d tatlui su o sum fix care nu depinde de volumul produciei.
Cu toate acestea n calculele sale de previziune a rentabilitii el socotete 50 / h de
munc. Dl. Popescu tatl are nevoie de 10 ore pe zi pentru a planta 100 m2 de sera,
adic o or pentru 10 m2. Pentru a recolta i a elibera terenul de resturile vegetale el
are nevoie de nc 10 ore, pentru fiecare ciclu de producie. Mai mult indiferent de
suprafaa i de tipul de cultur a plantei el are nevoie de 2 ore pe zi pentru a stropi, a
supraveghea i ntreine i aceasta 5 zile pe sptmn;
consideram printre altele c n timpul perioadelor de plantare, plivirea este realizat n
cele 2 ore de ntreinere cotidian. Mai mult Popescu fiul pune pe tot parcursul
anului alte legume cu acelai ciclu de coacere de 2 luni, care i aduc mai mult dect
roiile cum ar fi: fasole verzi i cpuni. Cifra de afaceri este de 35 000 pentru o
136
marj de 6%, ca i pentru roiii. El i vinde produsele direct clienilor fr

intermediari, dar nu are o clientel local suficient pentru a vinde mai mult. In final o
lun este consacrat n timpul sezonului rece pentru revizie, repararea instalaiilor i
rennoirii terenurilor, dar aceasta nu reprezint dect 2 sptmni de lucru.
Tabelul recapitulativ:
Producia de tomate
20 kg / m2 pentru un ciclu de 2 luni
Preul de vnzare a tomatelor 5 / kg cu o marj de 6 %

propus de dl. Alison
Formula de structur a Formula = 0.5 S +0.5 D
costului
Formula = (0.5 S+(0.6*0.5)D) Cf +
(0.4*0.5) Cv
Cifra de afaceri pentru 35 000 cu o marj de 6%
fasolea verde i cpuni
Chestiunea nr. 1.
Care este capacitatea aparent anual, global de producie exprimat n m2 a serei?
2
Ci m sunt utilizai anual pentru producia de tomate? Care este suprafa real disponibil
anual pentru alte cicluri de producie?
Chestiunea nr. 2
Dl. Popescu fiul se ntreab dac nu poate negocia ritmurile de aprovizionare diferite
cu vnztorii cu amnuntul. El cut s obin un cost de producie ct mai mic, avnd o lot
de producie cat mai regulat posibila pentru a evita evoluiile brute ale pieei i a nu crea
ocuri pentru tatl su n vrst.
S procedm ntr-un prim timp la scenarii extreme pentru a ncerca s nelegem
munca unui gestionar de producie:
2.1. Scenariul 1. Dl. Popescu - fiul i cere tatlui su s produc ct mai multe tomate
i ntr-un ritm ct mai mare posibil. Dl. Popescu tatl planteaz deci 100 m2 de tomate timp
de 2 luni pentru a recolta 2 tone, apoi el rencepe al doilea ciclu de producie. Calculai
volumul de munc apoi costul de producie?
2.2. Scenariul 2. Dl. Popescu fiul i spune c va produce 6 tone de tomate pe toat
perioada disponibil de 11 luni, deoarece o lun este folosit pentru ntreinere. Deci la
sfritul celor 11 luni, de fapt n nceputul lunii a 12-a ar trebui s fie coapt i producia
ultimei recolte. Studiai cazul n care el planteaz tomate n toate lunile, suprafaa rmas fiind
plantate din 2 n 2 luni cu alte legume sau cpuni, calculai volumul de munca apoi costul de
producie?
2.3. Comparai rezultatele celor 2 scenarii i alegei pe acela reinut de dl. Popescu
fiul pentru tatl su.
Chestiunea nr. 3
In final dl. Popescu - fiul pentru a vedea mai clar eforturile depuse ncerc s fac un
tabel care s cuprind ce se ntmpl dac el crete numrul de recolte, plantnd suprafee fixe
n toate perioadele i cu alte culturi de plante. Considerm c dl. Popescu tatl planteaz
pentru prima dat tomate la data de 1 ianuarie, completai cu dl. Popescu fiul tabelul realizat
n anexe urmtoare?
137
Chestiunea nr. 4
Dl. Popescu - fiul i pune o alt ntrebare n ceea ce privete plata tomatelor sale de
ctre vnztorul detailist. In realitate pentru a-i organiza simplu trezoreria sa, dl. Alison vrea
s plteasc tomatele la acelai pre tot timpul anul, dar Popescu fiul i spune c dac
costurile sale cresc regulat cu inflaia -3% i preurile sale ar putea crete de asemenea. Ce
propunere de pre ar putea s-i fac d-lui Alison?
Chestiunea nr. 5
5.1. Dup acest acord ntre dl. Popescu fiul i dl. Alison un alt detailist dl. Martain ar
dori s cumpere flori de gradin n cantiti mari: clienii finali apreciaz mai mult florile din
punctul de vedere al stabilitii vnzrilor. Dar, dl. Popescu fiul nu mai are spaiul n serele
sale, lui nu-i rmne dect sera tatlui su unde ar putea s cultive trandafiri n loc de fasole
verde i cpuni. Cum cantitatea de flori cumprate este n cretere dl. Martain ateapt o
scdere de pre pe pia pentru o producie de baz de 50 de trandafiri / m2 i un ciclul de 2
luni.
Ce producie ar putea propune dl. Popescu fiul i la ce pre dac vnzrile precedente
n alte sere ar fi de 10 000 trandafiri / an i la un pre de 5 / bucata.
5.2. Considernd un cost de producie pentru trandafir pe m2 echivalent celui pentru
legume i cpuni cum repartizai nivelul costurilor fixe, pentru ca s rmn o marja de cost
pentru roii destul de interesant pentru a nu determina dispariia acestei producii stabile dar
puin atractiv financiar?
Nr. de
recolte de
tomate
Suprafaa
( m 2)
utilizat
pentru
tomate
Data de
recoltare
100 * 3 / 3 = 30 / 6
100
Suprafaa
rmas
n m2
100
Numr de luni
disponibile
pentru alte
plantaii
Data de
recoltare i
numrul
total de
recolte
5 din care 4 30 / 10
efective
cu 5
recolte
Numrul orelor
de munc
necesare
Rspuns
la
chestiunea
2.1.
4
5
6
6
bis
7
8
9
10 100 * 3 / 3 30 / 11
70
=30
70
40
11
1 lun n
care 40 m2
utilizabili
1 lun
neutilizabil
9 luni
30 / 11
Rspuns
la
10 recolte chestiunea
2.2.
138
ELEMENTELE DE RSPUNS
Chestiunea nr. 1
Dac dl. Popescu fiul raioneaz ntr-un mod general cu privire la utilizarea producie
care are o capacitate aparent anual de 600 m2, deoarece ciclul de producie este de 2 luni.
Aceti 600 m2 se subdivid n :
100 m2 utilizai n timpul a 5 perioade de 2 luni, adic o capacitate efectiv de 500 m2
;
100 m2 sunt imobilizai n timpul lunii de ntreinere la sfritul perioadei;
100 m2 sunt liberi n timpul unei luni i inutilizabili deoarece un ciclul de producie
necesit 2 luni.
Aceast capacitate global anual de producie de 500 m2 este repartizata dup cum
urmeaz:
300 m2 pentru tomate (6 000 kg / 20 kg / m2 = 300 m2), ntr-adevr dl. Popescu fiul
trebuie s livreze 6 000 kg. d-lui Alison;
200 m2 destinate altor culturi ( fasolea verde, cpunii).
Chestiunea 2.1. Scenariul 1.
Dl. Popescu fiul i cere tatlui su s produc ct mai multe tomate n ct mai scurt
timp. Dl. Popescu tatl planteaz deci 100 m2 de tomate pe care le ngrijete timp de 2 luni
pentru a recolta 2 tone, apoi rencepe o nou serie de tomate.
Organizare:
Sera este:
plin pe timpul a 6 luni (3 * 2);
- disponibil n timpul urmtoarelor 5 luni pentru alte culturi care au acelai
ciclu de producie ca i roiile;
- revizuit n luna 12.
Volum de lucru:
de 5 ori pentru a planta (din care de 3 ori pentru tomate) adic 50 de
ore;
de 5 ori pentru a recolta i elibera terenul de resturi vegetale (din care
de 3 ori pentru tomate) adic 50 de ore;
10 luni pentru stropire, ntreinere - cte 2 ore pe zi timp de 5 zile pe
sptmn adic 2 h *5 zile * 52 sptmni * 10 luni / 12 luni = 433
h;
10 zile pentru ntreinerea serei, adic 10 * 10 h = 100 h, deci un total
de 633 h din care trebuie reinute 10*2 h n timpul creia el planteaz,
elibereaz terenul, ntreine. Deci un total de 613 h.
Costul de producie: este deci de 613 h * 50 = 30 650 *2 = 61 300 , deoarece
trebuie doar jumtate din munc i ap pentru plante, innd cont de o marja de 6 % cifra de
afaceri minim trebuie s se ridice la 61 300 * 1.06 = 64 978 . Ori dl. Popescu fiul
recupereaz 30 000 (6 000 kg. * 5 kg de tomate ) i 35 000 pentru alte culturi, deci
cifra de afaceri acoper exact costul de producie * cu marja .
Chestiunea 2.2. Scenariul 2.
S studiem cazul n care el planteaz tomate n toate lunile. Dup jocul intervalelor i
dup schema de mai jos, deducem c numrul de recolte este deci 12 2 = 10
139
30 30
recoltare
70 30
40
30
30
40
recoltare
30
30
40
recoltare
30
30
40
30
70
recoltare
30
30
40
recoltare
30
30
40
recoltare
30
30
40
recoltare
30
recoltare
30
30
40
30
6
7
8
9
10
Spaiu ocupat n ser pentru tomate
recoltare
30
recoltare
11
12
Spaiu disponibil n ser pentru legume i cpuni
Producia lunar de tomate este deci de 6 000 / 10 = 0.6 t / lun timp de 10 luni. Avem
deci:
70 m2 disponibili n prima lun;
40 m2 disponibil n urmtoarele 9 luni;
70 m2 disponibil ultima lun.
Aadar rmn disponibili 40 m2 timp de 11 luni cu 10 luni de disponibilitate efectiv
(innd cont c un ciclu de producie este de 2 luni).
Volum de munc:
de 10 ori pentru plantare i eliberare teren 30 m2 numai cu tomate i de 5 ori (la 2 luni)
pentru a planta i elibera terenul de 40 m2 de fasole verde i cpuni, adic: 10 * 2
(plantare i eliberare teren) * 10 ore * 30 m2 / 100 m2 = 60 h .Volum de munc 5 * 2
la (plantare i eliberare teren) * 10 ore * 40 m2 / 100 m2 = 40 h;
11 luni pentru a stropi, plivi i uda - lucrrii de ntreinere cte 2 ore pe zi (nu este
proporional cu suprafaa) timp de 5 zile pe sptmn, adic : 2 h * 52 sptmni * 5
zile * 11 / 12 luni = 477 h;
10 zile pentru reparaii i ntreinere, adic 10 * 10 h = 100 h., deci un total de 677 h
din care trebuie s reinem o intervenie pe lun ( 12 * 2 h) deoarece n timpul n care
planteaz, elibereaz terenul, se face i ntreinerea, adic un timp global de 653 h.
Costul de producie este deci de ( 653 h * 50 = 32 650 * 2 = 65 300 ).
Deoarece trebuie doar jumtate din munc i apa plantelor, innd cont de o marja de adaos
la cost de 6% , cifra de afaceri minim trebuie s se ridice la 65 300 *1.06 = 69 218 . Ori dl.
Popescu fiul recupereaz 65 000 ceea ce nu acoper costul de producie la care s-a
adugat marja.
Chestiunea 2.3. Compararea scenariilor 1 i 2
Exist un vas comunicant ntre timp i spaiu:
fie planteaz tomate pe toat suprafaa disponibila odat. Sera va rmne liber 5 luni
cu 4 luni utilizabil pentru alte tipuri de plante scenariul 1 . Costurile vor fi
minimizate deoarece nu exist costuri de stocare n acest caz (ceea ce nu este cazul n
industrie);
140
fie se planteaz tomate tot anul cu o periodicitate lunar, 40 m2 rmn disponibili n

permanen pentru alte culturi scenariul 2. In acest caz costurile vor fi mai ridicate
dar vor avea fluxuri financiare regulate i dl. Popescu tatl va avea mai puin de
lucru .n munca sa.
A doua soluie corespunde alegeri d-lui Popescu fiul care negociaz o remuneraie
fix cu tatl su ntr-o manier de conservare a unei marje decente.
Chestiunea nr. 3
Dl. Popescu fiu pentru a vedea ct mai clar lucrurile ncearc sa fac un tabel
descriptiv din care s reias ce se ntmpl dac el crete numrul de recolte plantnd
suprafee fixe n toate perioadele sau dac cultiv doar roii. Considerm c dl. Popescu tatl
planteaz 1 / 1.
Nr. de
recolte de
tomate
Suprafaa
( m2)
utilizat
pentru
tomate
Data de
recoltare
Suprafaa
rmas n
m2
Numr de
luni
disponibile
pentru alte
plantaii
Data de
recoltare i
numrul total
de recolte
Numrul orelor
de munc
necesare
100 * 3 /
3 =100
100 * 3 /
4 = 75
30 / 6
100
25
100
30 / 10 cu 5
recolte
30 / 10 cu 5
recolte
613
30 / 8
100 * 3 /
5 = 60
30 / 10
40
100
5 din care 4
efective
9 din care 8
efective
2
10
1 lun
neutilizabil
30 / 10 cu 5
recolte
613
100 * 3 /
6 = 50
50
30 / 12
6 bis
10
613
n aceast
ipotez se
obine o data
de final de
30 /
7
50
100
Inutilizabil 1
lun la nceput
i sfrit
4 luni
30 / 11 cu 10
recolte
653
1 lun din care

numai 14 m2
sunt utilizabili
6 luni
3 luni
1 lun din care
24 m2
utilizabili
7 luni
2 luni
1 lun din care
34 m2
utilizabili
8 luni
1 lun
1 lun cu 40
m2 utilizabili
1 lun
neutilizabil
30 / 11 cu 10
recolte
653
30 / 11 cu 10
recolte
653
30 / 11 cu 10
recolte
653
30 / 11 cu 10
recolte
10 recolte
653
100 *3 /
7 = 43
30 / 8
57
14
100
100 * 3 /
8 = 38
30 / 9
62
24
100
100 * 3 /
9 = 33
30 / 10
67
37
100
100 * 3 /
10 =30
30 / 11
70
70
40
141
9 luni
11
100 * 3 /
11 = 27
30 / 12 deci
imposibil
deoarece este
o lun de
ntreinere
Se trece la
pasul inferior
15 zile i se
urmeaz
ordinea
efectuat. Dar
vor fi obligai
s planteze 54
m2 n prima
lun deoarece
11 recolte la
24 m2 conduc
la 15 / 12
Acest tabel arat c exist salturi n fabricarea acestui produs. Se trece de la un

volum global de 613 h la 653 h doar pentru c durata total de producie este de 11 luni n
loc de 10 luni.
Comentarii: ne putem imagina c luna de ntreinere este repartizat pe trane de m2
disponibili n ser astfel nct s nu introducem o ruptur prea mare n producie.
Chestiunea nr. 4
In cele 2 scenarii curbele de producie, de cost i costul de revenire sunt urmtoarele:
5
4
3
2
1
0
12
Fig. Evoluia curbei produciei de tomate
10
142
1
03
1
02.5
1
02
1
01.5
1
01
1
00.5
0 1 2 3
4
Fig. Evoluia
aproximat
a
PIB
ului
121
10
11
00
Dac preurile sunt fixe, costurile sunt evaluate la mijlocul perioadei de producie sau
9
la 1 4 n scenariu
1 i 15 / 6 n scenariul 2. Exist deci un decalaj de 2.5 luni ntre cele
9.5
dou scenarii.
Scenariul 1. perioada 1 / 3 la 30 / 6, mijloc 1 / 4
Scenariul 2 : perioada 1 / 3 la 30 / 11, mijloc 15 / 6.
Acestea reprezint de inflaia 3% (1.03 2.5/12 = 1.006) o mrire de 0.6% ntre
costurile de revenire n cele 2 scenarii, deci nc 30 000 * 0.006 = 180 .
Ori fasolea i cpunile raportate la 6% din 35 000 , adic 2 100 ceea ce este mult
mai mult fa de aceast diferen de cost. Dl. Popescu fiul va trebui s ncerce s valorifice
mpreun cu detailistul regularitatea serviciului - scenariul 2 n raport cu 1, n scopul de a
justifica o vnzare sau un pre mai mare al tomatelor. De exemplu el ar putea justifica o
scdere a costurilor de stoc i a cheltuielilor financiare deoarece din partea detailistului plile
vor urma acelai traseu ca producia acest argument fiind mai sensibil n industrii
prelucrtoare.
Chestiunea nr. 5.
Dac dl. Popescu fiul utilizeaz cei 40 m2 disponibili conform chestiuni 2.3. pentru
a cultiva trandafiri care ajung la maturitate n 2 luni ca i tomatele, pentru care ar obine o
producie de 40 m2 * 50 trandafiri / m2 * 5 producii = 10 000 trandafiri, deci el poate obine
un venit eventual de 50 000 (5 trandafirul).
5.1. Un prim mod de a aborda introducerea acestui mod de producie (extindere) este de a
o repartiza dup noiunile avantajele, inconveniente i riscuri mprite cu clienii.
a) ntr-adevr trandafirii aduc un venit mai mare cu 15 000 dect fasolea verde i
cpunile. Cum sera tatlui este rentabil la 35 000 trandafirii produi n aceast
ser, ar putea fi vndui cu 3.5 F bucata n loc de 5 n mod obinuit. Trandafirii
din alte sere ale lui Popescu fiul aduc 50 000 (10 000 buc. * 5 ). Pentru a fi
rentabil cantitile de trandafiri trebuie raportai la o lun: 35 000 sera tatlui + 50
000 serele fiului = 85 000 pentru o producie de 20 000 trandafiri. Preul unui
trandafir s-ar putea ridica la 85 000 / 20 000 = 4.25 trandafirul ceea ce reprezint o
scdere de 15% n raport cu preul iniial i un volum care s-a dublat.
143
b) Dl. Popescu fiul va propune 4.65 ceea ce reprezint mprirea riscurilor ((5 +
4.25) / 2 = 4.65 ) deci o scdere a preului de 7.5%. Intr-adevr dac dl. Popescu fiul nu va cultiva dect trandafirii, el va pierde clienii obinuii care cumprau fasolea
verde i cpunii. Dac gustul clienilor pentru trandafiri este conjunctural, dl.
Martaine i va cere d-lui Popescu fiul s reduc cantitatea de trandafiri livrat,
neadmind creteri de preuri conjuncturale. Deci dl. Popescu fiul va limita riscul
de a se afla n dificultate fr contrapartid fa de detailist. Aceasta este raiunea
pentru care el va adopta o strategie de partaj (mprire a riscurilor).
c) Pe de alt parte dl. Popescu fiul nu i va spune d-lui Martaine c el poate s ncerce o
diversificare a produciei, scznd la jumtate celelalte producii (tomate i fasolea
verde). In total sera nu i va aduce mai mult, dar va trebui s negocieze serios cu dl.
Alison i cu clienii locali. In ipoteza c el reduce la jumtate producia sa n raport cu
clienii si obinuii, el va putea obine 46 500 ( 4.65 * 10 000 buc.) pentru
trandafiri, 17 500 pentru fasolea verde i cpuni i 15 000 pentru tomate, adic
79 000 pentru serele tatlui. In paralel el va pierde 3 500 pentru trandafirii
cultivai n alte sere ale sale ( 10 000 *(5 - 4.65) = 3 500 ), ceea ce va duce la un
venit net al serei pentru dl. Popescu tatl de 75 000 , o cretere aproximativ de
16 % n raport cu cifra de afaceri iniial 65 000 .
Comentarii:
Pentru o cantitate dubl 100 / 100 pentru dl. Martain scderea considerat este de
aproximativ de 7 - 8%. Dac vom face un calcul rapid i aproximativ, vom considera n
general o scdere de 1% sau o cretere de pre cnd volum crete sau scade cu 10%. Aceast
lege se deduce n modul urmtor:
cnd cantitatea crete avem: Q1 =1.1 atunci P1= 0.99 *P0,
Qn = 1.1n * Qo , atunci Pn = 0.99n
P0. Cnd cantitatea se dubleaz Qn =2 * Q0,
rezult 1.1n = 2 , n = log 2 / log1.1 = 7.27

Preul este atunci egal cu 0.99 7.27 P0 = 0.930 *P0 pentru o reducere de 7%.
cnd cantitatea scade avem aceeai regul dar inversat. Q1 = 0.9 * Q0 atunci P1=
1.01 *P0, Qn = 0.9n * Qo , atunci Pn = 1.01n * P0. Cnd cantitatea se diminueaz Qn =
Q0 / 2 rezult 0.9n = 0.5, .n = log 0.5 / log 0.9 = 6.57
Preul este atunci egal cu 1.01 6.57 P0 = 1.068 *P0 pentru o cretere de 6.8%.
5.2. Un alt mod de a aborda aceast problem const n a considera acoperirea
costurilor fixe n funcie de creterea unei producii sau de introducerea unei noi producii i
144
de repartizarea acestor costuri fixe n funcie de marjele pe care vrem s le protejm la una
sau alte producii. Dac consideram c sera d-lui Popescu tatl este rentabilizat cu 30 000
obinui de la tomate i 35 000 de pe fasolea verde, cpuni i c este asigurata o marja
de 6% sub costul de producie, ar putea crete la 65 000 / 1.06 = 61 320 .
Costurile fixe totale cresc astfel; 61 320 * 0.8 = 49 056 repartizai n 22 642 =
30000 * 0.8 / 1.06 pentru roii i 26 415 = 35 000 * 0.8 / 1.06 pentru fasolea verde i
cpuni.
Daca considerm c trandafirii ar putea s coste tot att de scump ca i legumele ,
costul global al trandafirilor este 35 000 / 1.06 = 33 000 , adic 33 000 / 10 000 = 3.3
trandafirul. La preul de 5 trandafirul marja degajat ( 5 3.3= 1.7 ) este deci de 51%
(1.7 / 3.3) acoperind o parte din costurile fixe echivalente celor de la legume. Dar dac inem
cont de aceste rezultate dl. Popescu fiul dorete de exemplu s - i fixeze producia de
tomate scznd preul de vnzare al lor, el poate s decid impunnd maximum de costuri fixe
pe fiecare lot de flori. La o cifra de afaceri de 50 000 el va trage concluzia fa de detailist
c nu face dect o marja de 6%.
Costul su de revenire va fi de 50 000 / 1.06 = 47 170 din care 80% sunt loturile
i costuri fixe, adic 47 170 * 0.8 = 37 737 deci el nu poate scdea preul . Ele va putea
chiar s arate calculele detailistului pentru a-i garanta buna sa credin (dar fr si dea cheile
sale de repartiie bineneles).
Printre altele, costul tomatelor va deveni deci: 30 000 / 1.06 (costul iniial ) (22
642 ( surplusul nregistrat la trandafiri = 37 737 26 415 )) = 16 981 . Aceasta
genereaz o marj de (30 000 16 984 ) = 13 019 .
Dl. Popescu - fiul poate deci s afieze o marj deci de 77% (13 019 / 16 981)
la tomate ceea ce i las posibilitatea s negocieze cu dl. Alison.
nelegem c acoperirea costurilor fixe depind n mod esenial de decizia d-lui Popescu
fiul de ale repartiza aceste costuri pe un produs sau altul. El poate deci astfel influena marja
degajat la produsele sale. Bineneles aceast chei de repartiie nu va fi niciodat sub nici un
pretext comunicata d-lor Alison i Martaine. In final constatm c nu este posibil s inem
cont de efectul de volum ntr-un mod simplu.
Intr-adevr:
fie sera (atelierul, uzina n industrie nu este utilizata la capacitatea total i deci
costurile fixe sunt acoperite normal prin noul lot de produse i nu va avea loc o
reducere real;
145
fie sera este utilizat la un anumit optim i creterea volumului se face n detrimentul
altei producii i un alt client este mai puin bine realizat, se creeaz deci un partaj de
resurse (deficit de producie pentru anumite sortimente determin creterea volumului
produciei pentru alte sortimente).
Epilog
Epilogul acestui caz este la intersecia dintre discernmnt i ncredere, nu este

suficient s cumperi un volum mai important dintr-un produs pentru a obine un pre mai bun
prin simpla mprire a costurilor fixe.
Organizarea unei producii este adesea mai complex i un cumprtor avizat va
ncerca s respecte marjele de producie indicate de furnizorul su care trebuie de asemenea s
satisfac i ali clieni. Dar va putea fi de asemenea judicios pentru un furnizor s nu speculeze
nivelurile sale de rentabilitate n faa unui cumprtor nici s - i deghizeze realitatea
industrial dac el vrea s aib o relaie de ncredere cu clientul su care poate s-l ajute la
ajustarea i optimizarea parametrilor de producie. Aceasta este adevrata negociere.
Bibliografie:
1) Brigitte Tromeur, Didier Sebilo, Charles Atia - Le mtier d`acheteur, Insep Editions2000,
2) David Blanchard - Supply Chain Management. Best practices, John Wiley& Sons,
New Jersey 2006,
3) Francesco Constantino, Giulio Di Gravio, Massimo Tronci Supply chain
management e network logistici, Hoepli 2007,
4) Jean Pierre Breuzard, Daniel Fromentin Gestion pratique de la chane logistique, Les
Editions Demos 2004,
5) Virgil Popa - Supply chain management in consumer goods industri&retail, Valahia
University Press, Trgovite -2009.

Suport de Curs-SCM

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs-SCM

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Unitatea de studiu nr. 1.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: introducere,

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Un angrosist acioneaz ca un client atunci cnd cumpr bunuri de la productori, i

1.2. EDIFICIUL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

clare primite de la productorii de componente, transformnd materiile prime n materiale i

achiziiona materii prime de la furnizori, transformarea lor n produse finite, i livrarea de

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

O cultur organizaional potrivit cu a firmei i un angajament de aderare la

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

conducere. n practic - datoria de conducere poate fi ndeplinit fie de o companie

specificitatea bunurilor (fie c sunt atribuite manufacturii sau operaionalitii);

durata relaiei (difereniat de izvorrea sistemic sau locul acesteia);

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

planificare i folosirea ultimilor nouti n dezvoltarea algoritmilor. Deoarece planificarea

1.3. BAZELE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT-ULUI

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Termenul de SCM a fost definit de doi consultani: R. Oliver i M. Webber n 1982.

finanele favorizeaz inventarele;

Producia de lung durat se preteaz la determinarea costurilor stabilite pe unitatea de

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

ntrzieri sunt incluse i pot fi reprezentate ca numere n vrfurile arcurilor respective,

evitarea comenzilor multiple;

spargerea grupurilor de comenzi;

eliminarea pariurilor n situaii lips.

Evitarea cererilor multiple nseamn c deciziile de comand ar trebui bazate pe

limitrile cognitive, un model matematic al lanului de aprovizionare poate fi generat i folosit

descompunerea n structur ierarhic;

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Unitatea de studiu nr. 2.

ISTORICUL APARIIEI I IMPORTANA LOGISTICII

De fiecare dat cnd cumprm, nchiriem, achiziionm n leasing sau mprumutm

Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 2. Logistica general

Realitatea este chiar mai complex, deoarece fiecare

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Logistica este funcia responsabil pentru fluxul de materiale de la furnizori

Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 2. Logistica general

d) Noile tehnologii - conjunctura economic

gndirea n valori i beneficii,

gndirea costurilor totale,

lupta pentru eficien.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 2. Logistica general

gestionarea i optimizarea fluxurilor fizice de la

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

2.3. PROCESUL LOGISTIC FUNCIILE DE BAZ

Planificarea i organizarea produciei

Implementarea geografic a uzinelor i depozitelor

Distribuia i transportul de mrfuri

Servicii ctre clientel

Ca urmare aceste funcii pot fi grupate i studiate la urmtoarele nivele:

Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 2. Logistica general

- sistemul logistic integrat, care propune o

Sensul de circulaie a fluxului de materiale i cel informaional privind funciile

Livrarea din depozit la consumator

Gestionarea stocurilor de produse finite

Stocarea n depozite de distribuie

Stocarea pieselor n uzin

Gestionarea materilor prime

Stocarea materilor prime

Transportul materilor prime

Cumprarea materilor prime

operaii de baz: transport, gestiunea stocurilor, tratarea comenzilor,