1

CAPITOLUL III: Supervizarea administrativ

Probleme n implementare
Problema rspunderii pentru fapta altei persoane:
A fost enunat n capitoul precedent faptul c supervizorul este n cele din urm
responsabil pentru munca pe care o atribuie. Plngerile de malpraxis i deciziile legale au
confirmat n mod cert principiul responsabilitii supervizorilor pentru deciziile i aciunile
supervizailor (Reamer 1994, 1998). Acest lucru este susinut de numeroasele doctrine cunoscute
sub numele de rspundere pentru fapta altuia. Aceast doctrin prevede faptul c superiorul este
responsabil pentru faptele angajailor lui/ei din cadrul departamentului pe care l conduce.
Supervizaii sunt considerai ca fiind o extensie a supervizorului i luai mpreun sunt
considerai ca fiind o singura persoan.
Atunci cnd se iau msuri, se consider c supervizorul a examinat i a sancionat. Dac
sanciuile nu au fost aplicate corespunztor, supervizorul este responsabil deoarece a ncredinat
implementarea unei decizii unui angajat care dei ar fi trebuit s tie ce are de fcut nu a avut
competenele necesare pentru a efectua acea sarcin. ,,Se presupune c supervizorul...tie sau ar
trebui s tie ce se ntmpl i c supervizorul are un aport considerabil asupra calitii muncii
efectuate (Slovenko 1980:60).
Un muncitor incompetent devine o acuzare a supervizorului. ntr-un proces de malpraxis
mpotriva angajatului, supervizorul poate fi implicat ca i un accesoriu. (Harrar, VandeCreek, and
Knapp 1990). Acesta este rspunsul principiului legal respondeat superior- lasa-l pe stpn s
rspund. O revizuire a cazurilor de neglijen n practica asistenei sociale, Reamer (1995)
menioneaz 12 cazuri de malpraxis intentate supervizorilor din asisten social ntre 1969-1990
i ntr-o discuie recent (Reamer 1998) menioneaz faptul c aceste cazuri sunt ntr-o continu
cretere.
Asociaia Naional a Asisteniolor Sociali a raportat c ,,angajaii de la El Paso, Texas,
departamentul de resurse umane, inclusiv directorul de la Child Welfare Divisionau fost
acuzai ntr-un caz de abuz asupra copilului n care o fat de 14 ani aflat sub supravegherea
proteciei copilului a murit. Supervizorul asistentului social care s-a ocupat de caz a fost de

asemenea acuzat. n urma decesului unui biat de 5 ani abuzat aflat n evidena Departamentului
pentru copii i servicii destinate familiilor din Illinois un judector a decis ca ,,departamentul de
servicii de tip familial, asistentul social care s-a ocupat de caz i supervizorul su s fie
suspendat din funcie fr plat pe durata anchetei (Madison [Wisc.], Capital Times, January 14,
1981).
ntr-un alt caz, un copil care a fost reintegrat n familie dup o scurt edere ntr-un centru
a fost de prinii biologici i a decedat. Supervizorul i administratorul au fost nvinovii ca
fiind neglijeni.
Slovenko menioneaz cazul unui client adresat de ctre instan unei clinici de evaluare a snii
mintale. Un asistent social a fcut interviul, a aflat c el a este fr discernmnt i supervizorul
psihiatru a semnat raportul fr s l examineze pe pacient. Cteva zile mai trziu, clientul i-a
ucis soia i copilul. Supervizorul a fost dat n judecat pentru neglijen (Slovenko 1980:469).
Un ofier de probaiune a luat o decizie discreionar, nclcnd regulile din departament, s nu ia
un barbat sub supraveghere pe baza plngerii iubitei barbatul deoarece acesta a abuzat-o fizic i
psihic. ase sptmni mai trziu, stagiarul a abuzat sexual i a ucis un copil de 10 ani. Ofierul
de probaiune a fost suspendat pentru 3 zile fr plat i supervizorul 10 zile fr plat. (Madison
[Wisc.], Capital Times, May 11, 1982).
Asociaia Naional a Asistenilor Sociali a adoptat orientri i standarde etice pentru
supervizarea n asistena social. Supervizorii din asisten social au abilitile i cunotinele
necesare s supervizeze serviciile care le sunt oferite beneficiarilor, limitnd sfera lor de
activitate la acea zon pe care o stpnesc cel mai bine. Conform lui Reamer (1998) supervizorul
este obligat s:

S furnizeze informaii supervizailor pentru a obine consimmntul informat al

beneficiarilor.

S identifice greelile fcute de supervizai

S supravegheze efortul depus de ctre angajai n scopul dezvoltrii a aciunilor

planificate.

S fie informai cu privire la clienii de care se ocup cei supervizai transferai sau s-a
ncheiat procesul de oferire a unui anumit serviciu.

S tie atunci cnd supervizaii au nevoie de de un sfat.

S monitorizeze barierele dintre beneficiari i angajai.

S le ofere celor supervizai o supraveghere regulat.

S evite relaiile duale cu angajaii.

S le ofere celor supervizai un feedback regulat i s le evalueze performanele.

Aceast doctrin de rspundere pentru fapta altuia plaseaz supervizorul ntr-o poziie foarte
vulnerabil. Schutz (1982:49) recomand ca ,,de fapt, deciziile cele mai importante, majore ar
trebui s fie revizuite i modificate dac este necesar de ctre supervizor. Asociaia Naional a
Asistenilor Sociali a ageniei de asigurare a rspunderii profesionale avertizeaz c, ca i un
supervizor n asisten social eti responsabil ca s fi responsabil. Pentru a reduce riscul de
rspundere sugereaz: ,,Dac eti responsabil pentru aciunile altor angajai, s te asiguri c au
neles ce au de fcut i respect ceea ce trebuie s fac. NASW News, February 1983:14).
Discutnd conceputul de rspundere pentru fapta altuia Cormier i Bernard menioneaz c
are implicaii importante pentru supervizor. ,, Supervizorul trebuie s se asigure c supervizarea
are loc ca s previn supervizarea necorespunztoare, supervizorul trebuie s fie familiar cu
fiecare caz al fiecrui supervizat (1982:488). Supervizorul trebuie s tie nivelul de competen
al fiecrui supervizat pentru a putea s garanteze c un caz care i este atribuit poate fi mnuit n
mod competent.
O recapitulare indic faptul c 634 de procese de malpraxis au fost intentate mpotriva
asistenilor sociali ntre 1969-1990 (Reamer 1995), cele mai multe cazuri au fost pentru
tratament inadecvat, incorect 18,6%. n aceast perioad, 12 supervizori n asisten social au
fost dai n judecat pentru c nu au supervizat n mod corespunztor ( Reamer 1995).

Problema autoritii i a puterii

Justificare pentru autoritate i putere
n cazul n care cineva este de acord c funcia supervizrii administrative amintit n
capitolul 2 trebuie s fie exercitat n cazul n care agenia funcioneaz eficient i este n
contiunuare de accord c supervizorul este n cele din urm responsabil s se asigure c aceste
funcii sunt implementate, nsemnnd c supervizorul are nevoie s i fie acordate puterea i
autoritatea care i-ar permite s s adopte aceste sarcini n mod satisfctor. Cum spune Studt,
autoritatea este delegat i sancionat atunci cnd ,,pentru a-i face treaba corespunztor, o
persoan aflat pe o anumit poziie ntr-o organizaie este autorizat s direcioneze activitile
de rol ale altei persoane aflat pe o alt poziie (1959:18). Atribuind supervizorilor
responsabilitatea de a implementa funciile eseniale ale supervizrii administrative fr a le
acorda simultan autoritatea necesar este organizaional echivalent cu a le cere s fac crmizi
fr paie. Axioma organizaional este aceea c delegarea autoritii merge paralel cu
responsabilitatea administrativ.
Nevoia de autoritate adiministrativ ntr-o agenie deriv de la complexitatea organizaional
i specializarea muncii. Dac grupurile de indivizi lucreaz mpreun n scopul atingerii
scopurilor pe care i le-au propus, eforturile lor trebuie s fie integrate. Unui ofier administrativ,
n cazul nostru supervizorul, trebuie s i fie acrodat autoritatea de a direciona i a coordona
activitile n scopul atingerii obiectivului comun, s evalueze munca subordonailor. Canalele
oficiale de autoritate trebuie s fie stabilite deoarece trebuie s fie clar cui i este atribuit
autoritatea i cine este direcionat i evaluat.
Pericolul n cazul n care se trateaz cu indiferen procedurile pentru controlarea i/sau
influenarea comportamentului angajailor, exist posibilitatea ca acetia s decid i s acioneze
ntr-un mod care s le reflecte propriile dorine i preferine. Mai mult dect att, dac nu exist o
anumit predictibilitate n deciziile i comportamentul unui angajat, care s reflecte respectarea
obiectivelor ageniei din care face parte, este dificil s coordonezi i s integrezi performana
angajatului cu cea a altor angajai.
Autoritatea delegat supervizorului n cele din urm deriv de la comunitate. n organizaiile
publice scopul comun este incorporat n statutul pe care l-a stabilit organizaia i n concordana

cu care funcioneaz. n organizaiile private, scopul comun este manifestat prin sprijinul oferit
ageniei pentru a exista i n continuare prin contribuia voluntarilor. Obiectivele organizaiilor
reflect ceea ce comunitatea i dorete s fac; Utilizarea autoritii n supervizare pentru a te
asigura c atingi obiectivele este perceput ca un sprijin al voinei colective.
Organizaia depinde de gradul de acceptare a celui supervizat a legitimitii autoritii
organizaionale pentru a atinge scopurile propuse. Atunci cnd organizaia i cel supervizat au
aceleai obiective, cel supervizat va acorda mult mai uor dreptul de a fi controlat dac acest
lucru contribuie la realizarea sarcinilor prestabilite. Scopul comun devine binele comun i astfel
se justific acceptarea autoritii.
Autoritatea n supervizare i sursele de putere
Autoritatea trebuie s fie distins de putere. Autoritatea este un drept care legitimeaz
utilizarea puterii.; utilizarea de putere este sancionat, cea acceptat i validat. Autoritatea
reprezint dreptul de a emite directive, de a exercita controlul i necesit respectul celorlali. Este
dreptul de a determina comportamentul celorlali i s ia decizii pentru a le ghida aciunile. n cel
mai intransingent sens autoritatea este dreptul de a cere s fi ascultat.
O surs paralel a autoritii n supervizare deriv din profesia de asisten social. n cele mai
multe ri o perioad de supervizare n asisten social este necesar n obinerea licenei pentru
o practic avansat n asisten social. Pentru nceptori i practicieni, supervizarea poate fi
necesar ca practic (DiNitto, McNeece, and Harkness 1997).
Autoritatea este dreptul care legitimeaz utilizarea puterii iar puterea este abilitatea de a
implementa autoritatea. Dac autoritatea este dreptul de a direciona, a comanda i a pedepsi
atunci puterea este abilitatea de a face acest lucru. Diferena este observat mai bine n situaiile
n care o persoan poate avea autoritae dar nu i puterea de a aciona i invers.
Exist o varietate de sisteme descriptive care clasific sursele de putere. Printre cele mai
frecvent utilizate este clasificarea fcut de ctre French and Raven (1960) care au identificat
cinci forme distincte ale puterii sociale: puterea de recompens, puterea coercitiv, puterea de
poziie, puterea de referent i puterea expert.

Puterea recompense/de recompens

Supervizorul are abilitatea de a controla recompensele tangibile pentru supervizai cum ar fi
promoiile, sarcinile mai uoare, recomandri pentru cursuri de formare, spriijnul organizaiei n
participarea la conferine i workshop-uri. Supervizorul controleaz pe mai departe mediul de
lucru al supervizailor cum ar fi locul n care sunt amplasate birourile, numiri n birou,
controleaz nivelul de munc atribuit i procedurile de lucru. Recompensele pot s ia forma i
aprecierilor, recomandrilor, aprobrilor.
Pentru a fi eficient, puterea de recompense trebuie individualizat i n mod clar legat
de diferenele n performan. Dac recompensele devin rutin, se pierde puterea de a stimula
mbunirile n munca a angajailor.
Un sistem de recompens dezirabil este acela n care supervizorul are acces la controlul, sau cel
puin la inputul decisiv n alocarea recompensei;
Puterea coercitiv
Supervizorul are abilitatea de a controla pedepsele pentru supervizai. Aceasta include
concedierea, demiterea sau o rat de eficien scuzut. Beneficiarul are de asemenea putere
coercitiv n capacitatea de a cuta o cale legal n situaiile de malpraxis. Aceasta poate include
pltirea unei sume de bani clientului sau pierderea dreptului de practic a meseriei. Exist de
asemenea i pedepse psihice expresii de dezaprobare i critici sau evitare. Puterea coercitiv i
puterea de recompens se suprapun deoarece neacordarea de recompense este ca i efect un fel
de pedeaps.
Puterea legitim sau a poziiei
Holloway i Brager definesc poziia de autoritate ca,, dreptul organizational de sancionare n
virtutea de a ocupa un rol n iniierea aciunii, luarea deciziilor, alocarea resurselor
organizaionale i determinarea intrrilor pentru alii,,
Puterea poziional deriv nu numai din experienele anterioare n care au fost recompensai cei
din poziii de autoritate prin acceptare i aprobare i de asemenea din efectul su de a face munca
mai uoar.

Puterea de referent
Supervizorul deine puterea care deriv din indentificarea supervizailor cu el sau ea, dorina de a
fi plcut de ctre supervisor i s fi ca acesta. Puterea referent i are priginea n relaia pozitiv
dintre supervisor i supervizat, atreacia supervizatului fa de supervisor. Supervizorul este
perceput precum un model de asistent social cum i-ar dori s fie i supervizatul.
Puterea de expert
Puterea expert deriv din cunotinele i abilitile speciale pe care supervizorul le are iar
supervizatul are nevoie. Aceasta este puterea competenei profesionale. Supervizatul care atribuie
expertiza supervizorului trebuie s aib ncredere n deciziile i hotrrile sale. Supervizorul are
puterea de a influena acele comportamente pe care supervizaii le manifest deoarece dein
cunotine care indic cum este dezirabil sau necesar s se comporte dac se confrunt cu
probleme la locul de munc.
Realaiile dintre tipurile de putere de supervizare
Sursele de putere sunt frecvent subdivizate n dou grupe i anume puterea funcional i puterea
formal. Puterea funcional include puterea expertiz i puterea referent, depinde de ceea ce
supervizorul tie i poate s fac. Puterea formal include puterea poziional i puterea de
recompens i pedeaps. Cele dou grupuri de putere sunt complementare.
Deoarece puterea formlal este legat de funcia de supervizor i puterea funcional este
legat de persoana supervizorului, ultima este apt de a fi mult mai variabil. Exist o mic
diferen ntre un supervizor i un altul din aceeai agenie n ceea ce privete poziia pe care o
ocup, recompensa i puterea pedeapsei. Acolo pot exista diferene considerabile, cu toate
acestea, n capacitatea lor de a pune n aplicare total autoritatea lor din cauza diferenelor n
ceea ce privete expertiza i abilitile de relaionare.
Disponibilitatea supervizailor de a accepta un supervizor ca un expert i ca un obiect de
identificare si emulaie se poate modifica. Puterea expert tinde s fie erodat deoarece nivelul
de cunotine i experien crete, astfel supervizaii vor deveni mai puin dependen i de
supervizor n ceea ce privete ajutorul acordat pentru rezolvarea problemelor, dac n testarea
sfaturilor i sugestiiilor supervizorului, n practic ajung la concluzia ca el sau ea pretinde s fie
expertul pe care l-au perceput anterior ca el sau ea s fie.

Autoritatea formal este primit automat cnd unei persoane i este atribuit pozi ia de
supervizor. Autoritatea funcional trebuie s fie realizat de ctre supervizor i validat n mod
continuu. n cazul n care persoanele supervizate nu l percep pe supervizor ca un expert, acesta
nu are nici o putere; dac supervizaii nu simt nici o atracie fa de supervizor i dac nu le pas
dac i place acesta, supervizorul nu are nici o putere de referent.
Diferitele surse de putere disponibile pentru supervizor pentru a introduce schimbri n
comportamentul supervizailor i de a controla aciunile lor au diferite tipuri de aplicabilitate i
costuri legate de utilizarea acestora. Att puterea recompensei ct i puterea coercitiv se refer
la anumite tipuri de comportament de supervizare care sunt fie ncurajate sau descurajate. Efectul
utilizrii unei astfel de puteri este apt de a fi destul de limitat n domeniul de aplicare. Ambele
necesit oportunitatea i constana supervizrii. Numai dac supervizorul tie ce face sau ce nu
face supervizatul pot s fie aplicate aceste surse de putere (Holloway 1995). Superviza ii simt o
presiune s se angajeze n comportamentul necesar numai dac exist vreo ans c supervizorul
va ti despre asta. Utilizarea recompensei i a coerciiei ca surse de putere doar atinge
conformarea.
Puterea de expert i puterea de referent, prin contrast, sunt mult mai difuze n ceea ce
privete efectele lor. Odat ce au fost stabilite aceste surse de putere atunci orice spune sau cere
supervizorul ar putea fi luate n considerare n mod serios de ctre persoanele supervizate.
Efectul unei astfel de puteri este internalizarea autoritii supervizorului care apoi exercit o
presiune spre conformare sau nu, supervizorul poate fi martor la comportament. n timp ce
puterea recompensei sau a pedepsei pot realiza conformarea i o schimbare n comportament,
exercitarea puterii experte i puterii referente n realizarea internalizrii influenei poate produce
modificri n ceea ce privete sentimentele si atitudinile.
Puterea referent i cea expert d relaiei de supervizare o orientare n conducere.
Supervizatul este voluntar motivat s se conformeze cererilor, sugestiilor i sarcinilor primite de
la supervizor. Supervizorul obine respectarea supervizrii cu un minim de rezisten.
Supervizatul este deschis i accept eforturile supervizorului de a-l ghida i de a-l influen a i
supervizatul se simte condus mai degrab dect s l aiba prin jurul lui.
Warren (1968) a analizat diferite surse de putere n raport cu conformarea cu normlele
unei agenii n condiii de performan cu o vizibilitate sczut caracteristice asistenei sociale. n
aceste condiii, puterea expert i puterea referent sunt cele mai eficiente n asigurarea att a

conformitii atitudinale (ceea ce implic internalizarea normelor) cat i a conformit ii

comportamentale evidente.
Deoarece fora de putere pozitional simit de supervizai este rezultatul unei
socioalizri timpurii, aceast surs de energie este vulnerabil la problemele legate de rela ia
dintre supervizai si persoanele care dein puterea. Supervizatul care a avut experiene de
dezvoltare care au rezultat n urma opoziiei i ostilitii fa de prin i i mame surogat, este
mult mai probabil s reziste puterii poziiei (Itzanky i Ribner 1998).
Studii cu privire la satisfacia angajailor ntr-o varietate de contexte legate de
supervizarea surselor de putere manifestate, puterea expert i puterea referent s fie legate n
mod pozitiv de satisfacia celui supervizat i puterea coercitiv s fie ct mai rar legat de
satisfacie (Burke i Wilcox 1971).
Studiind relaia dintre satisfacia supervizailor i sursa perceput de autoritatea
supervizorului, Munson (1981) a cosntatat faptul c satsifacia cu supervizare a fost n mod clar
legat de compenea i experien ca surs de putere. n schimb, autoritile de supervizare a
cror putere a fost perceput ca derivnd din sanciunea ierarhic a poziiilor lor a fost vzut ca
fiind mai puin prietenoas, mai puin deschis i mai puin neleas. Puterea coercitiv i de
poziie pot fi suficiente pentru a induce persoanele supervizate s lucreze la un nivel care
ndeplinete cerinele minime ale postului. Aceasta este ceea ce au contractat tehnic pentru a
accepta locul de munc. Cu toate aceastea, puterea referent i expert pot indice supervizaii s
se exercite dincolo de acest nivel. Ei vor s fac mai bine pentru a mul umi supervizorul a crui
putere referent l face pe el sau ea o persoan de importan pentru supervizare. Fcnd o treab
bun ei sunt satisfcui deoarece sunt ajutai n rezolvarea problemelor de munc prin
intermediul utilizrii puterii de expert a supervizorului. De asemenea puterea recompensei poate
avea acest efect dac gama de recompense disponibile este destul de atractiv pentru persoanele
supervizate i n cazul n care ei se simt asigurai c munca mai bun va fi n fapt, recompensat.
Diferitele surse de putere sunt interdependente. O rela ie pozitiv, o dat stabilit, cre te
potena recompensei psihice (lauda, aprobri) oferite de ctre supervizor. Folosirea puterii
coercitive tinde s creasc dificultile de a stabili o relaie pozitiv i, prin urmare mpiedic
dezvoltarea puterii referent ca o posibil surs de influen. Exercitarea

puterii,

cnd

este

acceptat de ctre supervizat, duce la unele schimbri n comportamentul lui sau al ei. El sau ea
acioneaz n aa fel nct comportamentul su este n conformitate cu nevoile organizaiei n

10

realizarea obiectivelor. Puterea este folosit pentru a obine unele efecte deliberate, intentionate.
Unde puterea este aplicat cu succes putem vorbi de control.
Ce surse de putere folosite de ctre asisten ii sociali n vederea influen rii
comportamentului lor? ntr-un studiu non-master al asistenei sociale

(MSW),care implic

supervizaii supervizai de cte non-MSW dintr-o instituie public de ajutor social, puterea
expert a fost vzut ca o surs mai puin important de influen. ntr-un al doilea studiu care a
implicat autoritile de supervizare si cei supervizai, ambele grupuri au vzut puterea expert i
comptenea profesional ca surse principale de influen a supervizorului (Kadushin, 1974).
Aparent, cei supervizai au fost mai pregtii s acorde supervizorilor puterea poziiei lor n
ierarhia administrativ dect supervizorii s accepte asta ca o surs de putere. Este interesant
faptul c n nici un studiu nu s-a constatat c puterea referent sau puterea rela iilor ca fiind o
surs important n influena supervizrii. Aa cum era de ateptat, nici puterea prin rsplat nici
puterea coercitiv nu au fost vzute ca surse preferate de putere, i Munson (1997) afirm ca
puterea dervivat din poziie este incompatibil cu valorile asistenei sociale.
Un studiu a 16.000 de angajai din 31 de institutii de ajutor social i reabilitare prezint
acelai rang relativ a surselor de putere a supervizrii. Puterea expert a fost listat ca motivul
principal care induce supervizaii la ,,a face lucruri supervizorului meu imediat sau vrea s fac
urmat de puterea poziional ca a doua surs de influen a supervizrii. Puterea de referent s-a
aflat undeva pe la mijloc. Puterea recompensei i puterea coercitiv au fost percepute ca cele mei
puin puternice surse de influen.
Dei este evident c puterea de expert este mai puin recunoscut i cea mai confortabil
dintre asistentul social supervizor i persoana supervizat, problema ar putea fi ridicat dac
aceasta este viablil i o surs puternic pentru supervizorul din asistenta social.
Baza recompensei, a coerciiei, a puterii de poziie este comunitatea prin intermediul
ageniei. Baza puterii de referent este persoana supervizorului. Baza puterii experte este profesia.
Fiecare agenie se preocup de o problem social special i clientel special.
Cunotinele supervizorului de specialitate, mai precis pentru clientela ageniei i problema
social de care se ocup n deosebi, preocuparea sa poate fi o msur a diferenei dintre expertiza
supervizorului i nevoia supervizatului de a cunoate.

11

Legitimitate i autoritate
Supervizorul trebuie s accepte, fr defensiv sau scuze, autoritatea sau puterea inerent
legate de poziia lui sau a ei. Folosirea autoritii poate fi uneori inevitabil. Supervizorul poate
crete eficiena acestuia dac el sau ea simte i poate comunica o condamnare n comportamentul
su. n cazul n care supervizorul acioneaz cu ncredere i cu o ateptare c autoritatea lui va fi
respectat , directivele sunt mult mai suscceptibile de a fi acceptate.
Non-autoritatea
n cazul n care pentru a ndeplini funciile care sunt necesare pentru realizarea
obiectivelor organzaionale, supervizatul trebuie s acorde i trebuie s exercite o anumit
msur de autoritate i putere, dar cum poate aceast autoritate s fie manifestat eficient?
Posibilitatea de a accepta autoritatea supervizorului este crescut n cazul n care sunt respectate
anumite limite. Acestea sunt concepute pentru a ajuta supervizorul s-i exercite autoritatea fr
a fi servil sau autoritar.
Respectarea voluntar a autoritii de supervizare este de natur s fie mai mare n cazul
n care sursele sale sunt percepute ca fiind legitime, metodele folosite n exercitarea ei sunt
acceptabile, obiectivele utilizrii sale sunt de neles i aprobat i se exercit n limitele
compentenei legitime.
Atitudinea, spiritul cu care este folosit autoritatea, este semnificativ. n cazul n care se
utilizeaz doar atunci cnd situaia o cere, atunci cnd este necesar s se ating obiectivele pentru
care att supervizorul ct i supervizatul lucreaz mpreun, ea este mult mai probabil s fie
acceptat. n cazul n care este exercitat ntr-un spirit de rzbunare, ca rspuns la dorin a de
auto-mrire, o plcere n poziia dominant, un deliciu n mul umirea de sine, este mai pu in
probabil s fie acceptat. Cea mai bun expresie a autoritii vine dintr-o expresie de ngrijire i
ngrijorare pentru angajat i clieni.
n cazul n care autoritatea este angajat ntr-o manier care indic faptul c aceasta este
deschis i flexibil la sugestii pentru schimbri, pe baza feedbackului relevant primit de la
supervizai, este mai puin probabil s fie vzut ca capricioas i arbitrar.
Autoritatea trebuie s fie utilizat ca o recunoatere a faptului c, superviza ii ca adul i
tind s resping dependena, supunerea i nclcarea autonmiei individuale implicate n
autoritatea acceptat. i autoritatea este cel mai bun exerciiu dac este depersonalizat. Chiar i

12

n cele mai bune circumstane suntem predispui la resentimente i rezisten la autoritate.

Atitudinea sugereaz c supervizorul acioneaz ca un agent al organizaiei mai degrab dect
din nici un sens de autoritate personal.
n cazul n care nu trebuie s existe ofense, autoritatea trebuie s fie exercitat n mod
imparial. Imparial nu nseamn n mod necesar egal. Aceasta nseamn c n situa ii similare
persoanele sunt tratate n mod similar.
Utilizarea eficient a autoritii este utilizarea minim. Utilizarea persistent a autorit ii
crete distana social dintre participanii la supervizare i duce la o formalitate mai mare n
astfel de relaii. Aceasta intensific un sentiment de diferen ntre supervizor i persoana
supervizat i tinde s mpiedice comunicarea liber. Prin urmare, supervizorul ar trebui s i
exercite autoritatea ntr-un mod explicit i numai atunci cnd este necesar.
Autoritatea de supervizare poate fi implementat mai eficient dac administraia agen iei
observ unele consideraii eseniale. Administraia trebuie s delege destul autoritate pentru a
permite supervizorului s ndeplineasc funciile necesare i s-l delege ntr-un mod n care este
conform cu principiul unitii de comand. Acest principiu sugereaz c o persoan este
supervizat de ctre i rspunde n faa supervizorului. Exercitarea autoritii este mai dificil
dac mai mult de o persoan din administraie direcioneaz persoana supervizat cu privire la
acelai set de activiti. Exist de asemenea dificulti cnd nimeni nu are responsabilitatea
pentru unele seturi de ndatoriri pe care supervizatul trebuie s le ndeplinseasc. Att lacunele
ct i suprapunerile n rspunderea administrativ creeaz probleme.
Cnd administraia ageniei, ca surs imediat a autoritii supervizorului, susuine n
mod constant autoritatea acestuia, acest lucru tinde s stabilizeze puterea lui.
Inconsecvena, sprijinul inpredictibil al autoritii supervizorului din partea administraiei, tinde
s i erodeze puterea.
Probleme n implementarea autoritii de supervizare
Dei, teoretic supervizorii din cadrul asistenei sociale au o arie impresionant de surse
poteniale de autoritate i putere, datele descriptive i empirice tind s indice faptul c 1)
supervizorii din asistena social sunt retinceni n a folosi autoritatea i puterea pe care o au la
dispoziie, 2)ei sunt deosebit de reticeni n a-i folosi puterea i autoritatea pentru punerea n
aplicare a obiectivelor de productivitate administrativ-instrumentale ale supervizrii i 3)chiar

13

dac supervizorii din asistena social au fost mai motivai s i foloseasc autoritatea i puterea
spre obiectivele administrative de supervizare, probabilitatea de succes n atingerea acestui
obiectiv poate fi de multe ori completat de puterea compensatorie a supervizailor.
Evitarea i abrogarea autoritii
Puterea n supervizare
Dup cum Holloway i Brager (1989) au observat, utilizarea puterii i a autorit ii se
bazeaz pe presupunerea c o persoan are dreptul s i spun unei alte persoane ce s fac i s
se atepte ca aceasta s se conformeze. Implicarea autorit ii n ipoteza ru inii asisten ilor sociali
i le fur capacitatea de a folosi puterea fr a creea disconfort. Asistenii sociali recurg la
autoritate n mod contient, ezitant i scuzabil. Aceasta evoc un sentiment de vinovaie i ruine.
Exerciiul administrativ de autoritate i putere este perceput ca fiind ideologic antitetic la
unele dintre valorile fundamentale ale asistenei sociale care pun accentul pe egalitate,
democraie, non-coerciie,relaii non-ierarhice. Aceste percepte practice consolideaz nelinitea
ideologic a supervizorilor n ceea ce privete exercitarea autoritii administrative i a puterii.
Din pcate, dar n mod inevitabil, este dificil s se rspund nevoii de a evita autoritatea,
puterea i controlul doar din punct de vedere funcional. Dei autoritatea, puterea i controlul
sunt necesar funcionale n vederea atingerii obiectivelor organizaionale, ei au realizat un mix de
sentimente ntre prestigiu, stim de sine, superioritate, inferioritate, dominare i supunere.
Curenii puternici de sentimente sunt evocai de relaii de putere n orice context deoarece
acestea reactiveaz amintiri de la prima noastr ntlnire cu autoritatea i controlul n rela ia
printe copil.
Problema de putere i autoritate n relaia de supervizare este doar o instan special a
problemei autoritii n asistena social n general, o dificultate care a primit aten ie special n
literatura de specialitate (Yelaja, 1998).
Reticena autoritilor de supervizare n a-i exprima autoritatea lor este remarcat de
Satymurti (1981) ntr-un studiu de observaie participativ dintr-o agen ie britanic. n acest
fragment de supervizare supervizorii sunt desemnai ca fiind ,,seniori.
n ceea ce privete ierarhia formal, seniorii au avut un rol de supervizare care presupune
exercitarea autoritii. Reticena seniorilor n a-i exercita autoritatea precum i sublinierea
diferenei de statut de organizare ntre ei i lucrtorii agricoli, i-a fcut s se decshid la presiune.

14

ntr-un studiu realizat prin intermediul interviurilor, mai mult de 300 de lucrtori britanici
direci n servicii de asisten social identific ,, verificarea muncii lor ca un scop adecvat de
supervizare. Pe de alt parte, autoritile de supervizare au fost mai reticente s recunoasc
,,procesul de supervizare. Un studiu al activitilor autoritilor de supervizare au constatat
faptul c acetia nu adesea nu reuesc s pun n aplicare aciuni referitoare la ,,evaluarea
performanelor i monitorizarea activitilor de supervizare.
Dei supervizorii n asisten social s-au remarcat pe o scal comparativ cu alte 35 de
grupuri profesionale, s-au clasat pe cel mai mic loc din totalul ocupaiilor pe scala structural.
Olyan (1972:78) concluzioneaz c " supervizorii n asisten social n acest studiu nu sunt
orientate spre tehnici de realizare a obiectivelor cum ar fi: planificarea, comunicarea de
informaii, programarea". Acestea sunt activitile centrale pentru punerea n aplicare a
responsabilitilor de control administrativ i legate de exercitarea autoritii.
Granvold (1978) mpreun cu Olyan (1972) au constatat c 108 de supervizori n
asisten social au fost testai cu ajutorul unui chestionar ledership. Rezultatele au indicat c
grupul de studiu este clasat destul de sus pe consideraia subscalei i sczut pe structura
subscalei.
O implicaie major a acestui studiu este c supervizorii n asisten social au o atitudine
adecvat pentru a-i satisface obectivele. Cu toate aceste, n ceea ce privete obiectivele
organizaionale, respondenii nu numai c nu au avut un comportament supervizor, dar i
atitudinea lor fa de aceste responsabiliti a fost slab. Friesen, care a studiat supervizorii n
asisten social n centrele de sntate mintal a constatat c acetia au avut tendina de a marca
mult mai mult pe consideraie i sprijin dect asupra comprtamentului centrat pe sarcin. Patti a
remarcat n literatura de specialitate ca supervizorii se axeaz mai puin asupra
comportamentului orientat spre sarcin i mai mult pe comportament. Comportamentele
orientate spre sarcin includ reguli, proceduri, metode i atribuirea de sarcini specifice
subordonailor. (Patti1987: 379).

15

Un studiu despre supervizare i supervizai (Kadushin 1990) a cerut fiecrui supervizor s

indice pe scurt dou mari puncte forte n rolul de supervizor i dou deficiene, 480 de
supervizori au spus n 809 comentari despre deficienele lor.
Cele mai multe comentarii de ctre supervizori au fost identificate n deficiena n exercitarea
autoritii manageriale, 28% n identificare deficienelor n utilizarea de autoritate administrativ
n revizuirea, evaluarea, precum i delegarea de munc.
n detalierea neajunsurilor lor, supervizorii au spus:
- Nu prea am timp pentru a le spune oamenilor ce s fac
- Nu-mi place s se confrunte problemele mele perosnale cu munca
- Am aptitudini slabe de confruntare
- E greu pentru mine s stabilesc limite pentru a spune "nu"
- Nu-mi place s m ocup cu monitoroizarea, cerine de documentaie
-Mi se pare extrem de dificil s pun n aplicare politici i norme pentru lucrrile efectuate cu
clienii
- Contabilitatea, asigurarea calitii i birocraia este unul dintre deficienele mele principale.
- Sunt reticient n a ofei feedback negativ
- Am tendina de a amna sarcinile de lucru
Ca rspuns la problemele pentru putere i autoritae reprezentante pentru supervizori, putem
spune c puterea i autoritatea sunt intrinsec neutre. Ele pot fi folosite pentru a constrnge i
domina i de a realiza obective nedorite. Cu toate acestea. puterea i autoritatea poti fi de
asemenea folosite pentru a obine obiectivele de dorit.
Liderii drepturilor civile i sindicate folosesc puterea pentru a obine o mai mare libertate i
beneficii pentru componentelel lor. Puterea, n asisten social nu se folosete n scopul
controlului, doar pentru organizarea resurselor umane, pentru atingerea obiectivelor i pentru a
obine informaii sau lucruri care ajut clienii.

16

Factorii de organizare atenund puterea de control i autoritatea

Evitarea in exercitarea autoritatii administrative de catre supervizori poate fi doar partial
consecinta faptului ca exercitiul de putere si autoritate este antitetiv la valorile de asistenta
sociala. De asemenea, poate deriva si din faptul ca puterea si autoritatea supervizorului este mult
mai aparenta decat reala.
Desi supervizorul foloseste autoritatea lui pentru a controla, in acelasi timp este controlat de acea
autoritate. Autoritatea stabileste limite clare pentru jurisdictia unui supervizor si prescrie clar
limitele autoritatii lui. Exercitarea efectiva a autoritatii de supervizare si putere impune anumite
conditii prealabile pentru a fi operative. Controlul administrativ necesita claritate in scopuri si
obiective, astfel incat si lucratorul si supervizorul sa cunoasca activitatile care ar trebui sa le
intreprinda. De asemenea supervizorul trebuie sa stie clar ce face lucratorul si sa judece daca
ceea ce face este corect sau nu. Serviciile umane de foarte multe ori au avut obiective
conflictuale care exprima ambivalenta comunitatii cu privire la problemele agentiei si clientii
care le deservesc.
Handler (1979) indica faptul ca cele mai multe programe de servicii sociale sunt vagi,
insuficient definite si obiectivele si criteriile stabilite sunt ambiguu definite.
Natura locurilor de munca a asistentului social este dificil de controlat, asa cum fiecare
situatie intalnita este non standardizata, incerta, imprevizibila si extrem de individualizata.
Acestea sunt caracteristicile unei situatii de lucru care cere alocarea de o apreciere majora a
persoanei in contactul real client-supervizat.
Situatiile complexe, ambigue, incerte pot fi cel mai bun raspuns pentru determinarea
pasului urmator. Numai lucratorul poate intra in contact direct cu clientul si este constient cu
privire la detaliile referitoare la fiecare pas care urmeaza sa il puna in aplicare.
Posibilitatile de control direct si observarea comportamnetului lucratorului sunt limitate.
Pentru a rezuma pe scurt, autoritatea si puterea sunt dificile pentru a fi exercitate in mod
eficient in fata obiectivelor ambigue, procedurilor incerte si interventii nedeterminate despre care
supervizorul are doar cunostinte speculative.

17

Problema controlului este intensificata in contextul cresterii presiunii. Intr-un studiu empiric al
efectelor superioare pe lucrator automomie si discretie, Brintnall( 1981:296) a constatat ca "
presiunea are tendinta de a face un control eficient al personalului de catre functionarii de nivel
superior neobisnuit de dificil in cresterea personalului de nivel inferior pentru a actiona
independent".
Puterea compensatorie a supervizatului
Autoritatea si puterea supervizorului nu sunt limitate numai de ideologie, reticienta si
consideratii organizatorice, sunt si de compensarea de putere a supervizarii (Savaya si Spiro
1997). In literatura, lucrarea sociala traditionala a subestimat puterea lucratorului si supra
estimeaza puterea pe care supervizorul este capabil sa o exercite si sa puna in aplicare functiile
de control administrativ. Desi controlul in aceasta relatie este asimitric, acesta nu este
unidirectional. Supervizorul, in mod clar are mai multa autoritate si putere decat supervizatii, dar
si supervizatii au o anumita putere chiar daca autoritatea sa nu fie formala. (Mechanic 1964;
Janeway 1980). Conceptul ca puterea se bazeaza in cele din urma pe dependenta ar putea fi util
in analiza puterii compensatorii a supervizatilor, acestia depind de supervizor pentru a gasi solutii
in problemele la locul de munca, pentru a primi informatii necesare si pentru aprobare si sprijin.
Cu toate acestea si supervizorul depinde de supervizati. Supervizorul poate avea puterea formala
de a atribui si de a analiza direct, dar aceasta este defapt in functie de dorinta si disponibilitatea
supervizatilor de a face acest lucru.
Lucratorul este singurul care are cunostintele cu privire la detaliile intime ale clientului.
Acesta intra in posesia acestor cunostinte pe baza unui contact in care supervizorul poate
observa. Apoi, lucratorul este in posesia unor cunostinte considerabile despre situatia de caz, in
care supervizorul are responsabilitata finala.
Aceste informatii care doar un lucrator le are pot fi partajate in mod liber, impartasite partial,
selectiv, distorsionat sau retinute in comunicarea cu autoritatea de supervizoare. Aceasta
inseamna ca desi lucratorul nu are o autoritate oficiala in legatura cu supervizorul, are puterea
reala in aceasta relatie.
In consecinta, supervizorul depinde de lucrator pentru informatiile care sunt la baza pentru
exercitatea autoritatii. Aceste informatii sunt furnizate de catre lucratori in rapoartele verbale sau

18

scrise. Nu exista surse de informatii prin care sa verifice rapoartele intocmite de catre lucrator a
carui activitate este supravegheata.
Lucratorul controleaza informatiile obtinute de la client si le selecteaza (Yourman si Farber
1996). Un studiu spune ca " Supervizorii ar trebui sa fie constienti de faptul ca exista informatii
semnificative pe care supervizatii nu le dezvaluie despre ei". (Ladany 1996).
Puterea individuala a supervizatului in controlul fluxului de lucru (cat de mult lucru, sau
ce fel de lucru face intr-o anumita perioada de timp) si informatiile de la supervizor poate fi
argumentate in coalitie cu alti supervizori. Grupul de supervizori nu numai ca ofera sprijin dar
este o baza de aliatii organizationale, o solidaritate care ofera o sursa de energie.
Supervizorul depinde de supervizati pentru unele tipuri de recompense psihice.
Aprobarea din partea supervizatilor, lauda si aprecierea este o sursa de satisfactie a muncii pentru
supervizor. Este bine sa i se spuna supervizorului ca a fost de ajutor sau ca este un supervizor
bun. Puterea supervizatului deriva de asemenea dintr-o literatura in care supervizorul si-a creat o
imagine de sine buna, in care urmareste sa stabileasca si sa mentine acceptare si respect,
comunicare, deschidere.
Supervizatul poate controla puterea supervizorului apeland la normele de echitate,
colegialitate si comportament profesional. Acesta nu este modul prin care un alt om ar trebui sa
isi trateze un alt coleg sau alt profesionist. In masura in care aceste norme sunt acceptate de catre
supervizor, acestea actioneaza in calitate de constrangeri asupra comportamentului sau.
Holloway si Brager (1989) puncteaza faptul ca cultura de organizatii de servicii
constrange optiunile supervizorilor, " Centralitatea temelor din asistenta sociala, cum ar fi
determinarea si responsabilitatea, respectulul pentru nevoile si interesele altilor...prevede fiintele
umane cum ar trebui sa interactioneze unul cu altul". Acestea prescrie o parte din
comportamentul supervizorului in supervizare.
Supervizatii pot folosi puterea conferita de statutul de victima si sa controleze
comportamentul supervizorului.

19

O cunoastere a reguluilor agentiei pot fi folosite in mod eficient de catre supervizat

exercitand o influenta asupra supervizorului. Supervizorul este constrans la fel de mult de
regulile agentiei cum este supervizatul.
Puterea compensatorie a supervizatului vis-a-vis de supervizor este esentiala pentru
problema autonomiei lucratorului si cerintele organizatiei mediate de supervizor.

Problema regulior, nerespectarea lor si actiuni disciplinare

Desi considerentele mentionate mai sus indica probleme legate de autoritate si putere in
monitorizarea de punere in aplicare a controlului supervizatilor, aceste decizii si actiuni nu
scuteste supervizorul de responsabilitate pentru reaizarea acestor functii. Supervizorul vrea sa
puna in aplicare controlul administrativ in conformitate de regulile si procedurile agentiei.
Valoarea functionala a regulamnetului in conformitate cu normele de monitorizare a
agentiei, standarde si proceduri, supervizorul permite agentiei ca activitatea sa fie efectiv
prestata. Supervizorul trebuie sa asigure predictibilitatea si fiabilitatea de performanta.
Nerespectarea nelegerii/acordului
Supervizorul trebuie s fac efortul de a nelege i, dac este posibil, de a ajuta persoana
supervizat s aplice normele, regelementrile i standardele ageniei. Este posibil ca persoana
supervizat s nu tie exact ceea ce se ateapt de la ea sau s nu neleag foarte clar care i sunt
sarcinile, de asemenea, se poate ca ea s nteleag ceea ce este necesar, poate fi n acord cu ceea
ce se cere dar s fie n imposibilitatea de a ndeplini cerinele statutului sau procedurii. Este
posibil ca persona supervizat s nu tie suficient sau nu este suficient de capabil pentru a se
conforma. n astfel de asituaii sunt necesare educaia i formarea profesional, mai degrab
dect criticile, pentru a atinge performanele dorite.
Regulile, standardele i normele ageniilor mari i complexe sunt deseori voluminoase i uneori
contradictorii i, frecvent, ntr-o continu revizie i modificare. Eecul n a nu ti care regul s o
aplici sau nu , poate avea ca i rezultat nesupunerea. Asemenea aciuni ar putea fi mai bine
clasificate ca i erori ale practicii mai degrab dect ca i nesupunere, ele sunt greeli care nu se
datoreaz rea voinei sau neglijenei.

20

Abilitatea de a ndeplini sarcini poate tot odat s relaioneze fa de client i de situaia

clientului dect fa de orice deficine din partea muncitorului.
Clientul poate fi aa de rezistiv la ajutor, sau resursele disponibile pentru a schimba situaia s fie
att de limitate, nct muncitorul evit contactul cu familia.
Nerespectarea poate fi rezultatul unei nenelegeri a procedurii. Lucrtorul poate
considera nesupunerea ca fiind contrar obiectivelor ageniei. Aceasta poate necesita anumite
discuii a scopului politicii interioare n efortul de al reconcilia cu imaginea lucrtorului asupra
obiectivelor ageniei. Muncitorul ar putea avea dreptate n revendicarea lui, c obiectivele
ageniei ar fi mai folositoare ignornd regulile n acest caz i modifcarea sau revizuirea lor. De
exemplu n anii 1960 asistenii sociali din West Coast din cadrul departamentelor de bunstare au
fost concediai dup ce au refuzat s fac razii de noapte pentru a verifica eligibilitatea continu a
clienilor din cadrul familiilor cu copii dependeni. Ei au crezut cu trie c asemena proceduri
reprezentau o violare a drepturilor clientului i a propriilor standarde profesionale.
Nerespectarea poate rezulta din incompatibilitatea dintre politica ageniei i proceduri i
propriile valori a muncitorului sau valorile grupului de referin.
Nerespecatrea poate rezulta dintr-un conflict ntre cerinele birocratice i obiectivele
studiului de caz aa cum este perceput de ctre supervizat. n general acesta este conflictul
clasic dintre orientrile birocratice i orientrile serviciului.
Muncitorii pot decide c anumite aciuni pot fi n folosul clientului chiar dac aciunile
sunt contrare politicii ageniei. n acest sens nerespectarea se asemn cu inovaia, permind
individulizarea politicii ageniei i a unei serviri mai eficiente a clientului.
O majoritate clar a 65 de asinteni sociali intervievai ntr-un studiu de deviere (de la
normele de la locul de munc) ntr-o instituie social au recunoscut complicitatea n astfel de
acte a nclcrii unor reguli de ctre client i proceduri ale instituiei.
Nerespectarea poate rezulta din faptul c supervizatul este subiectul unor varieti de
presiuni din partea clientului i este dependent de client n vederea satisfacerii profesionale. n
acest sens clientul are puterea supra supervizatului ceea ce l-ar putea fora s acioneze n
contradicie cu politica ageniei. Supervizaii primesc drept recompens din partea clienilor,
cuvinte de gratificare laud, afeciune i prietenie. De asemenea sunt penalizai de ctre clieni
prin expesii agresive, ostilitate i dezaprobare. Supervizailor le-ar plcea s li se spun c au fost
folositori familiei, c sunt iubii i c sunt oamnei minunai. Supervizaii au deseori tendina s

21

evite aciuni care ar putea conduce la dezaprobarea clienilor. Nerespectarea poate fi rezultatul
presiunii supervizatului de ctre client, s fac ce vrea clientul nu ceea ce agenia sau contiina
lor profesional le dicteaz ca necesar i dezirabil.
Nerespectarea poate rezulta din efortul de a face fa cerinelor i stresului de la locul de
munc, aceasta poate fi o adaptare oportun n gestionarea lucrului cu cele mai puine
dezavantaje posibile pentru client i disconfort redus, i satisfacie crescut pentru muncitor.
Natura activitii i constrngerile stricte care limiteaz capacitatea de a fi de ajutor preseaz
lucrtorul din domeniul serviciilor directe s adopte astfel de metode la locul de munc.
Monitorizarea nerespectrii: supervizor de responsabilitate
nelegerea comportamentul lucrtorului nu este acelai lucru cu pretextul pentru el. Chiar
dac sunt motive lesne de neles pentru comportament de nesupunere, clienii sunt vtmai ca i
rezultat i obiectivele ageniei nu sunt implementate. Fiind terapeutic cu muncitorii,
permindu-le s funcioneze contrar ordinii ageniei poate fi antiterapeutic pentru clieni.
Dintr-o perspectiv etic, supervizorii sunt ntr-o poziie defensiv n a le spune
muncitorilor s fac ceea ce agenia le cere s fac i n aplicarea politicii ageniei, a regulilor i
a procedurilor.
Profesia de asistent social i comunitatea l-a plasat pe supervizor n prima linie a
defensivei n folosul clientului, ageniei i comunitatii pentru a rspunde comportamentului
muncitorului care ar putea reprezenta un pericol pentru client , agenie sau comunitate.
Sistemul din cadrul serviciilor de asisten social reflect consecinele unui astfel de
eec. Aspre critici au fost ndreptate mpotriva centrelor de plasamnet de-alungul anilor 19601970. Se spunea c copiii erau nejustificat plasai i replasai, c erau pierdui ntr-un sistem
insuficient monitorizat, i neglijent iar copiii care au trit pentru perioade lungi n uitare din
cauza eecului revizuirii situaie lor, au avut de suferit.
n dorina de a obine stabiliate pentru copii ct mai curnd posibil, procedurile erau
adeseori revizuite n afara ageniei, n instan.
Luarea deciziilor/aciunilor disciplinare
Trebuie remarcat c majoritatea lucrtorilor, n multe ocazii respect n mod contiincios
politica ageniei, regulile i procedurile. Cu toate acestea numrul limitat de excepii le d

22

supraveghetorilor un grad maxim de dificultate. O cantitate disproporionat de timp i energie

fizic trebuie s fie dedicat acelor muncitori care frecvent nu se conformeaz.
Supraveghetorul n rolul de protector al politicii ageniei, a regulilor, a standardelor i a
procedurilor ar putea pune supervizaii fac anumite lucruri sau s opreasc anumite lucruri
ntr-un mod particular. Supravegetorul se poate afla ntr-o poziie n care sanciunile trebuie s fie
utilizate pentru a obine respectarea politicii ageniei, a regulilor i a procedurilor.
Supraveghetorul se confrunt cu situaii n care muncitorii n mod constant nu reuesc s
efectueze munca la timp; sunt n mod constant abseni sau ntrzie; nu reuesc s completeze
rapoarte; completeaz neglijent formulare, sunt imprevizibili la locul de munc; ntrerup munca
altora prin brf excesiv; sunt neglijeni cu echipamentele ageniei; sunt nechibzuii, lipsii de
respect sau nu reuesc s colaboreze cu personal din alte servicii i agenii. Asemenea situaii nu
ar trebui permise s se dezvolte necontrolat.
Supraveghetorul ar trebui s discute n particular orice problem care necesit o mustrare.
Critica n faa altor colegi poate ngreuna schimbarea comportamentului. O mustare este de
asemenea mai eficient cnd supraveghetorul nu este suprat cu privire la incident.
Cea mai bun abordare este cea n care se comunic preocupare cu privire la supervizat, o
deschidere de a asculta explicaia asupra lucrurilor ntmplate, o dorin de a nelege cum vede
muncitorul situaia i o disponibiliate pentru al ajuta s se schimbe.
Accentul se pune pe o schimbare a comportamentului astfel nct eficiena ageniei s creasc
mai degrab dect reinerea i pedepsirea neconformitilor. n cazul n care supraveghetorul
percepe nerespectarea ca o ameninare sau un act de ostilitate, orice discuie asupra incidentului
poate fi perceput ca fiind de natur emoional. Aceasta poate fi o oportunitate pentru munctitor
de a nva sau o oportunitate de a mbuntii relaia sepraveghetor-supervizat genernd o
atitudine mai pozitiv.
Msuri disciplinare grave, cum ar fi suspendarea fr plat pentru o perioad de timp,
concedierea sau retrogradarea necesit documentaie. O astfel de aciune necesit o aprare ca
rspuns la o procedur de plngere, n vigoare n majoritatea ageniilor.
Acest capitol a reevalut unele dintre problemele semnificative n implementarea
controlului administrativ. Supraveghetorul este responsabil pentru aciunile supervizailor lui n
conformitate cu principiile rspunderii pentru fapta altuia. Supraveghetorului i se acord o
msur de autoritate i putere de ctre administraie n sprijinul acestei responsabiliti finale.

23

Autoritatea a fost definit ca utilizarea legitim a puterii. Puterea a fost definit ca i abiliateta de
a implementa dreptul de autoritate. Puterea i autoritatea ar trebui utilizate numai cnd sunt
necesare pentru a ajuta la atingerea obiectivelor organizaiei ntr-o manier flexibil, imparial i
cu o ngduin cu privire la rspunsul muncitorului.