Sunteți pe pagina 1din 20

Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea: tiine economice


Catedra:Administrarea afacerilor

Lucru individual nr.2 la disciplina:


Managementul Resurselor Umane

Tema:Instruirea organizaional

A elaborat :
A verificat:

Chiinu 2015

Cuprins
Introducere

Capitoul I. ROLUL I CONTRIBUIA INSTRUIRII ORGANIZAIONALE N CADRUL


DEZVOLTRII PROFESIONALE

1.1. Planificarea instruirii

1.2. Analiza de nevoi- un prim pas in instruirea organizationala

Capitolul II. PROIECTAREA PROGRAMULUI DE INSTRUIRE I INSTRUIREA PROPRIUZIS


2.1.Proiectarea programului de instruire

14

2.2.Instruirea propriu-zis

15

Concluzie

19

Bibliografie

Obiective

Determinarea rolului instruirii organizaionale n cadrul dezvoltrii profesionale;


Identificarea etapelor n procesul de instruire organizaional;
Determinarea metodelor folosite n procesul de analiz a nevoilor precum .i

caracterizarea fiecrei metode;


Determinarea tipurilor programelor de instruire adaptate situaiilor de aplicare .

Introducere

Cariera este un aspect important al vieii unui om i cuprinde mai multe stadii: exploatarea,
stabilizarea ; avansarea i meninerea, finalul carierei. O carier de succes este condiionat i de
implicarea conducerii organizaiei prin departamentul de resurse umane n planificarea carierei,
consilierea individului. Este de dorit ca iniierea proaspeilor angajai s fie fcut de un mentor
din cadrul organizaiei, o persoan care este responsabil i care cunoate mersul lucrurilor n
corporaie i va ajuta s se integreze i s fac fa eventualelor probleme. n orice organizaie
managerii se confrunt cu o serie de probleme privind dezvoltarea carierelor angajailor.
Planificarea fiecrei cariere este o alt responsabilitate a managementului i nseamn a dezvolta
i implementa programe care trebuie s fie compatibile cu specificul afacerii, cu structura
organizaiei i cu aspiraiile angajailor.
Fa de managementul carierei, instruirea reprezint un motivator pentru evolu ia n
carier, dar i un suport practic pentru a face acest lucru. Este evident faptul c avem de-a face cu
o component complex i multidimensionat a managementului resurselor umane. Modul n
care este gndit programul de training vine n sprijinul integrrii profesionale i sociale a noilor
angajai. Astfel, ea poate fi gndit impreuna cu procesul de recrutare atunci cnd, n func ie de
politicile de personal adoptate, organizaiile selecteaz pentru posturile vacante persoanele care
au abilitile i cunotinele necesare ndeplinirii n condiii de performan a responsabilit ilor
postului sau, dimpotriv, angajeaz persoane cu un bun potenial, care trebuie nsa instruite
pentru a atinge obiectivele propuse.Exist i situaii de mijloc ntre cele dou ipostaze cnd este
necesar instruirea, n anumite arii teoretice sau comportamentale, n funcie de rezultatele
analizei de nevoi, realizat iniial. Mai mult, se prezint i cazuri n care persoanele competente,
ce i-au dovedit eficiena, sunt promovate n cadrul organizaiei n funcii noi, funcii n care vor
avea nevoie de noi cunotine i deprinderi. Deficienele evideniate prin evaluarea
performanelor angajailor se remediaz tot n cadrul programelor de instruire organizaional.

Capitolul I.ROLUL I CONTRIBUIA INSTRUIRII


ORGANIZAIONALE N CADRUL DEZVOLTRII PROFESIONALE
4

La nivelul unei definiii, putem afirma c instruirea i formarea profesional n cadrul


organizaiei presupun un ,,proces sistematic de schimbare a comportamentului, cunotinelor i
motivaiei angajailor existeni n scopul mbuntirii echilibrului ntre caracteristicile
angajatului i cerintele locului de munc. Ea se poate circumscrie obiectivelor urmtoare:
actualizarea cunotintelor i deprinderilor specifice postului i locului de munc, obinerea de noi
calificri profesionale pentru perfecionarea pregtirii profesionale de baz, dobndirea unor
cunotine avansate privitoare la metode i procedee moderne de lucru, adaptarea angajatului la
cerinele postului i ale locului de munc, promovarea n munc i dezvoltarea carierei
profesionale.
Dup cum se observ din definiie, instruirea n organizaii este un proces planificat care
are drept scop modificarea a trei categorii psihologice- atitudini, cunotine, abilit i/ aptitudini/
capaciti- cu scopul clar de a atinge performane nalte ntr-o activitate sau gam de activit i.
ntr-o activitate de munc, scopul este de a dezvolta comportamentul individual astfel ncat s fie
satisfcute nevoile curente de competen ale personalului organizaiei. Training-ul difer de
ceea ce numim educaie pentru ca el tinde s fie n mai mare msur particularizat tipului de
munc ce trebuie fcut, fiind mai orientat spre instrumente i tehnici i mai pu in pe funda ia
general a cunoaterii. El reprezint un set planificat de experiene orientat spre un numr de
caracteristici ale angajailor necesare la locul de munc.
Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica
general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le
ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i
deinute.

1.1.Planificarea instruirii
Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a
urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei
care nu se descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc. Performana este
revizuit la sfritul competiiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad n
acest sens fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau
knowledge manager. O form a sa este relaia mentor-discipol n cadrul creia un manager cu
puin experien este dat n grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. n
unele situaii se apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii.
n fapt, distingem dou tipuri de abordri atunci cnd ne referim la activitatea de instruire
n organizaii. La nivel macro vorbim despre necesitatea unui program de proiectare a unor stagii
de pregtire pentru angajai, stagii care includ mai multe cursuri cu teme variate, inute, de
obicei, de persoane diferite i care se desfoar pe intervale mai lungi de timp. Un astfel de
stagiu de training i asum obiective mai extinse dect un simplu curs ori chiar o serie de cursuri

luate prin adunare, n sensul c pe lng obiectivele cu caracter de informare, organizatorul


urmrete i obiective de natur indirect cum ar fi crearea ori consolidarea lucrului n echip a
angajailor. La nivel micro ne referim la unitatea unui training cu o singur sec iune tematic,
chiar dac acesta are o durat mai mare de o zi.
1.2.Analiza de nevoi- un prim pas n instruirea organizaional
Progaramele de instruire organizaional trebuie concepute adaptat, n funcie de
desfurarea fiecrei activiti de training, ntr-o manier unic. Chiar dac posedm un curs bine
conceput, pe care putem s-l punem n desfurare ntr-un mod pozitiv, de fiecare dat trebuie s
inem seama de situaia concret, de faptul c o multime de factori concur la un program de
training eficient:

Programul nostru se adreseaz unei populaii care poseda diverse opiuni valorice,
ceea ce corespunde ideii c oamenii nu vor rspunde unitar aciunii pe care o
desfurm.

Activitatea de training proiectat eficient devine o problem de aptitudine i de


creaie pentru un trainer deoarece, de fiecare dat, ne vom afla n faa ac iunii a
ceea ce n literatura de specialitate- poart denumirea de teoria haosului. Teoria
haosului presupune c, ntr-un sistem(iar programul de training reprezint un
sistem), orice component le poate influena decisiv pe celelalte; se ofer astfel o
explicaie dup care factorii cu o importan redus n aparen pot ulterior s
schimbe cursul aciunii n ntregul sistem.

In proiectarea programului de instruire, trainerul trebuie s acioneze extrem de atent i


creativ pentru a nelege i a controla eficient aceast dinamic pe care teoria haosului o
evideniaz.Un prim pas n acest sens l reprezint o analiz de nevoi corect i extins. Astfel ca,
prima etap n ceea ce privete desfurarea programului de training n organizaii are n vedere
starea de fapt actual in ceea ce privete organizaia i angajaii si. Rolul analizei de nevoi este
acela de a stabili proritile i de a lua anumite decizii. Inainte de nceperea unei analize de nevoi
trebuie avute n vedere urmtoarele considerente:
S nu utilizm informaii incorecte despre punctul de plecare, despre
background-ul problemei
Definirea problemelor s nu se fac ntr-un mod ambiguu sau insuficient
S nu pornim o analiz de nevoi far s obinem informaii complete cu
privire la alternative i consecinele acestor alternative
S nu utilizm informaii incomplete n ceea ce privete categoria i
coninutul valorilor, preferinelor i intereselor cursanilor

S lum n calcul influena unor factori precum: insuficiena timpului,


abilitile reduse i resursele limitate.
Analiza n privina nevoilor de instruire n organizaii se poate dezvolta n 2 arii:
1.

De la organizaie:

In analiza de nevoi

prin perspectiva

organizaiei se pornete de la strategia i obiectivele generale ale acesteia (dezvoltare


meninere redimensionare structural sau tehnologic) n direcia oferit de analiza postului i
de la descrierea acestuia astfel ncat programele de instruire care se vor desfura sa se refere la
aspecte ce necesit ameliorare. Cnd noi posturi sunt redimensionate i angaja ii prezen i nu au
abilitile necesare noilor responsabiliti, cnd compania i schimb producia, serviciile,
echipamentele folosite, apare necesitatea unei analize a nevoilor de instruire ce poate fi focalizat
fie pe organizaie ca ntreg, fie pe o funcie a organizaiei.
2.

De la indivizii angajai analiza este necesar pentru a se


identifica necesitile de formare la un anumit moment dat la nivelul acestora. Astfel se vor
prentmpina situaiile n care cursul nu va fi dorit n momentul realizrii sale. La nivel
individual se va realiza analiza atitudinilor (motivaie, implicare, acceptarea valorilor
organizaionale), abilitilor (comportamente necesare pentru a desfura activitatea pe post n
bune condiii sau, n cazul schimbrii structurii postului, analiza noilor (nevoi provocate de
aceast schimbare), cunotinelor ( recalificare sau actualizarea cunotinelor n urma progreselor
tiinifice realizate n domeniu ori a noilor reglementri aprute).
n literatura de specialitate ntalnim mai multe modele de planificare i conducere a
procesului analizei de nevoi, precum i un instrumentar de natur metodologic la care
specialistul n resurse umane poate apela. Referitor la modele, se consider edificator modelul
planificarii n trei faze dezvoltat de ctre B. R. Witkin si J. W. Altschuld.
Prima faza, cea de pre-evaluare, este una de natura exploratorie. Funcia acestei faze este
aceea de a determina ceea ce deja se tie n legtur cu nevoile: se stabilete planul de
management pentru analiza de nevoi; se va defini scopul general al acesteia; se vor identifica
ariile problematice, se vor stabili informaiile existente cu privire la aceste arii problematice, se
vor determina datele ce vor fi colectate, sursele, metodele, posibile utilizri ale datelor.
Rezultatele acestei prime faze ar viza un plan preliminar pentru fazele doi i trei i un plan pentru
a putea efectua o evaluare a analizei de nevoi.
Cea de-a doua faz este cea de evaluare. In aceast etap vom determina, mai ntai,
contextul, orizontul i graniele analizei de nevoi, vom strnge datele i vom stabili priorit ile
preliminare ale nevoilor. Cat despre orizontul analizei de nevoi, el trebuie s fie unul optim; dac
orizontul este prea larg, de obicei avem ca rezultat un volum greoi de date, supra-cheltuieli la
nivelul timpului i al celorlalte resurse, dificulti n stabilirea prioritilor. La cealalt extrem,

un orizont prea restrns al analizei de nevoi poate conduce la un studiu care s nu acopere
nevoile de formare semnificative. In continuare, n faza de evaluare se va urmri stabilirea unei
analize cauzale a nivelurilor: primar (al primitorilor de servicii, acetia reprezentnd clien ii,
utilizatorii informaiei), secundar(cei care ofer serviciile: angajai, administratori, supervizori,
manageri) i teriar (resurse sau soluii: cldiri, faciliti, echipamente, programe,beneficii,
alocarea timpului, condiiile de lucru). Astfel, se vor identifica influene reciproce pe care aceste
niveluri le au: ntr-o prim etap se vor identifica strict nevoile de formare a viitorilor
participani la training, urmnd ca mai apoi s se analizeze modul n care nivelul secundar i
teriar contribuie la meninerea acestor nevoi de training. Faza de obinere a datelor se ncheie cu
analiza i sinteza tuturor informaiilor astfel obinute. Rezultatul fazei de evaluare va consta n
precizarea criteriilor de aciune bazate n prioritile nalte ale nevoilor.
Ultima faza, de postevaluare (de utilizare), va solicita urmtorii pai: stabilirea nevoilor
prioritare aplicabile la toate nivelurile; luarea n considerare a soluiilor alternative; dezvoltarea
unui plan de aciune n vederea implementrii soluiilor; evaluarea analizei de nevoi i
comunicarea rezultatelor. Rezultatele fazei de postevaluare se constituie n planuri de aciune,
instructaj scris sau oral i rapoarte.
In faza de obinere a datelor se observ c analiza de nevoi pune n balan nevoile de
pregtire ale cursantului cu implicaiile oferite de ctre componentele nivelului secundar i
teriar.
In analiza de nevoi se folosesc o gam variat de metode, care ofer o imagine global
asupra fenomenului. Astfel, se pot folosi n mod curent chestionare, interviuri ale angajailor sau
se pot dezvolta instrumente cu o sfer mai mare de complexitate, cum ar fi: analizele SWOT i
PEST, tehnica fishboning, tehnica copacului cu erori.
A. Harta micropolitic
Un prim aspect este generat de necesitatea obinerii unui suport semnificativ pentru
programele de training. Pentru aceasta e necesar dezvoltarea unei analize n rndul viitorilor
cursani, dar i al altor persoane aflate n diferite tipuri de relaionare cu acetia. O astfel de
analiz este harta micropolitic propus de catre Aspinwall. In esen, trainerul identific poziia
referitoare la instruire a acestor persoane utiliznd indicatori ca puterea/influen a i
interesul/suportul.

Ridicat

Puternic, dar nesuportiv

PUTERE/

Puternic i entuziast

INFLUEN

Fr putere i nesuportiv
Fr putere i entuziast

Sczut

INTERES/SUPORT

Ridicat

Harta micropolitic
Folosind o astfel de matrice, trainerul va nota n fiecare dintre cele patru dreptunghiuri
numele persoanelor care, dup discuiile avute, se ncadreaza ntr-o categorie sau alta. Ulterior, el
va trebui s identifice strategii astfel nct s ncerce s translateze majoritatea numelor n ariile
cu interes/suport ridicat pentru programele de instruire (fie ca acest suport provine de la cei cu
influen n firm, fie c nu). In acest context, atragem atenia utilitii acestei tehnici i pentru a
distinge o barier important n calea stagiilor de training, aceea de a avea suportul cursantilor
angajai, dar fr s posedm sprijinul managerului.
B. Analiza SWOT

gii SO (max-max):Punctele tari sunt


Strategii
utilizate
WO pentru
(min-max):
a dezvolta
Punctele
oportunitile
slabe sunt diminuate prin prisma oportunit

Pornete de la evidenierea a patru dimensiuni: S (Strengths)- punctele tari,

O(oportuniti)(Weeknesses)- punctele slabe, O (Opportunities)- oportuniti i T (Threats)- ameninri.


1.
2.
S(pct tari)
W(pct slabe)
3..

1.

1.
2..
Decizia programului de instruire
2.
tegii ST (max-min): Punctele tariStrategii
sunt
folosite
WT
(min-min):Punctele
n
vederea
ocolirii
pericolelor.
slabe
sunt minimizate pentru a se evita ame
3..
3.
T (ameninri)
1
2
3

10

Trainerul este pus astfel ntr-o ipostaz: aceea de a diagnostica aceste patru axe,
urmnd apoi, ntr-o nou etap, s efectueze o combinatoric a lor n vederea eviden ierii
strategiilor de aciune. Etapa final const n structurarea acestor strategii ntr-un demers coerent
specificat de decizia programului de instruire, determinat de coordonatele unui plan de ac iune
practic.
C. Tehnica fishboning
Descris de catre Ishikawa n 1983, aceast tehnic se definete drept o modalitate
de a examina eecul la nivelul obinerii calitii dorite. Autorul metodei a propus, iniial, n
vederea investigrii cauzelor produciei de proast calitate, utilizarea unei diagrame sub forma
scheletului unui pete; pentru aceasta, procesul pornete de la notarea problemei ntr-un chenar
care va forma ,,capul petelui. Exemplul lui Ishikawa a evideniat patru posibile cauze ale
eecului la nivelul calitii dorite: materialele, mainile, muncitorii i metodele. Pornind de la
utilitatea celor patru dimensiuni, ulterior s-a observat c n diagram se pot include mai multe
idei; totui ele trebuie s se ncadreze ntr-un maxim de zece, pentru claritatea i simplitatea
analizei ramnnd de preferin patru sau cinci. Fishboning-ul este o analiz de nevoi care
presupune implicarea unor grupuri informale de 10-12 persoane familiarizate cu problematica
pus n discuie; se pot folosi mai multe grupuri de analiz n perioade diferite de timp sau n
aceeai perioad n sli diferite , pentru fiecare stabilindu-se un moderator. In fiecare grup
moderatorul va folosi un flipchart pe care va ilustra aria diagramei; fiecare persoan va nota, n
mod individual, ct mai multe cauze ale problemei din perspectiva proprie. In momentul n care
toate cauzele identificate individual i vor regsi un loc n diagrama general, ntregul grup de
participani este direcionat spre operaiile de revizuire i de decizie asupra formei diagramei.
Moderatorul va nregistra schimbrile pn n clipa n care va aprea consensul
asupra cauzelor la nivelul ntregului grup. In a treia etap moderatorul va prezenta fiecare cauz
n parte i va cere grupului s decid prin vot efectuarea unei selecii a cauzelor celor mai
importante. Fiecare membru desemneaz, folosind o scal cu cinci trepte, gradul propriu de
acord cu afirmaia conform creia situaia respectiv este o cauz a nevoii. Avantajul matricei
fishboning ca analiz de nevoi n cadrul procesului de instruire organizaional este dublu: nu
numai c ne ofer o sugestie dup care putem rezolva problema, dar participan ii se vor simti
implicai, vor constientiza aceste cauze i vor valoriza superior training-ul construit n urma
acestei activiti.

11

D. Analiza cauzelor i consecinelor


O alt modalitate de fishboning, mai complex, este reprezentat de analiza cauzelor i
consecinelor. In esen, aceasta const ntr-un tabel n care vom porni de la nevoile identificate
i vom scrie n coloana a doua toate posibilele cauze ale fiecrei astfel de nevoi; similar, n
coloana a treia, pentru fiecare cauz vom dezvolta un evantai de consecin e, pentru ca n coloana
a patra s nregistrm dificultatea corectrii problemei, odat ce aceasta a aprut. In ultima
coloan vom puncta de la 1 la 5 starea critic a nevoii dac nu este ndeplinit i astfel vom
evidenia o ,,prioretizare a acestor nevoi.
Nevoie/Problema

Cauze

Consecine

Dificultatea de a

Starea

corecta

critic

problema:

12345

sczut,
1. lipsa de training

1.1.
dezinteres

1.1.1deprofesion
la

medie,

ridicat
Ridicat

alizare

nivelul

1.1.2.lipsa unor

organizaiei

criterii eficiente
de

avansare

profesional
1.1.3.neimplicar
e a angajailor n
viaa
oraganizaiei
1.1.4. fluctuaia
de personal
1.2.
1.3.
2.
3.

E. Metoda copacului cu erori (Fault Tree Analysis- FTA)


Aceast metod utilizeaz o abordare sistemic , produsul analizei fiind o diagram
logic ce const n evenimentele nereuite care sunt aezate n chenare relaionate ntre ele pin

12

,,pori logice. Diagrama arat c un copac cu un eveniment nedorit n varf i ramuri care se
desprind de la acest nivel, ntinzndu-se spre orizontal, din ce n ce mai larg. FTA a fost
dezvoltat iniial pentru a identifica eecurile poteniale ntr-un sistem complex sau pentru a
prezice cele mai probabile realiti care pot produce un eveniment catastrofic pentru o
organizaie. Tehnica a fost adaptat mai ntai la sistemele educaionale i sociale de ctre Witkin
i Stephens. Intr-o prim etap, un grup de experi stabilesc fundaia n analiza erorilor,
evideniind urmtorii factori: o prezentare a misiunii i un set de scopuri ale programului
proiectat, o hart a succesului, criterii pentru starea dezirabil. Acest pas se intituleaz analiza
succesului. In continuare, analistul mpreun cu echipa sa construiesc diagrame logice care
relateaz posibilele combinri ale sistemelor sau subsistemelor din problem; construcia acestor
diagrame intenioneaz s prezinte modul de funcionare a acestor probleme n clipa n care ele
produc evenimentul nedorit.
FTA se deosebete de fishboning prin porile logice care pot s fie de tip sau ori de
tip i: poarta sau arat c ori un eveniment, ori altul dintre cele implicate va conduce la
evenimentul nedorit, poarta i conduce la ideea c ambele evenimente din evenimentul nedorit;
se pot folosi, n practica, i alte pori logice: condiionale, de prioritate.

Capitolul II.

13

PROIECTAREA PROGRAMULUI DE INSTRUIRE I INSTRUIREA


PROPRIU-ZIS
2.1.Proiectarea programului de instruire
Proiectarea programului de instruire se poate subsuma unei analize sistemice n
care interrelaionm mai multe categorii de variabile: obiectivele programului, con inutul
instruirii, metodele i mijloacele ce vor fi folosite n demersul practic. Este important ca tot n
etapa de proiectare a programului de training s stabilim i criteriile de evaluare a rezultatelor
obinute, ca i a programului ca atare. Orice element al sistemului de instruire poate nsemna o
resurs sau, deopotriv o limit; pentru a putea face ns operaional acest concept, ne vom opri
la identificarea a patru categorii majore de resurse de training:
1. Resurse umane: trainer, angajai-cursani, managerii i colegii acestora, clienii firmei.
Resursele umane posed anumite caracteristici definitorii ca: experien; energia; strile
emoionale pe care le creaz; stil i personalitate.
2. Resurse materiale: baza didactico- material, spaiul, alte posibilit i-resursa la nivelul
organizaiei. Aici vom vorbi i despre timp ca resurs datorit importan ei pe care o mbrac
acesta n actualitate, putnd fi privit i ca o resurs separat. Importana pe care o acordm
resursei furnizate de timp este nscris n necesitile unui management al timpului ce presupune:
a) asigurarea c proiectul se realizeaz la timp; b) programarea folosirii celorlalte resurse; c)
reprogramarea proiectului n funcie de modificri; d) previziunea problemelor nainte ca ele s
apar.
3. Resurse financiare provenite din bugetul alocat activitii de training.
4. Resurse informaionale care cuprind nu doar informaia propriu-zis, ci i suportul
acesteia (stri subiective, triri emoionale, autoritatea i puterea trainerului, prestigiul acestuia).
In ceea ce privete resursa informaional, trainerul trebuie s structureze informa iile pe trei
paliere: a) util de tiut (aria cea mai larg, de la care se pornete); b) care ar trebui sa fie tiute
(cele care se ncadreaz direct cu postul); c) care trebuie s fie tiute (fr de care angajatul nu
poate performa eficient activitile presupuse de poziia ocupat).
Dac ne aflm ntr-un impas, n faa unei constrngeri i nu tim cum am putea s o
transformm ntr-o resurs, putem folosi procedeul autochestionrii aa cum este sintetizat de
ctre M. de Mot, dezvoltnd resursele pe palierul constrngeri- resurse sau cel puin pe o ax de
tipul: de la ce resurse avem la ce resurse putem avea. Acest lucru ne ofer posibilit i noi de
obinere a resurselor identificate ca utile poate chiar prin modificarea i transformarea celor
existente, gndind n direciile urmtoare: de utilizat n alte scopuri; de adaptat; de modificat; de
mrit; de micorat; de nlocuit; de reclasat; de inversat; de combinat.

14

In urma identificarii nevoilor de instruire se stabilesc obiectivele generale i particulare ale


instruirii, n funcie de care se hotrsc coninuturile aferente. Obiectivele descriu tipul de
schimbri pe care procesul de instruire organizaional le urmarete. Aceste schimbri pot s
defineasc acumularea unei informaii noi, modificri la nivelul comportamentului angajailor
firmei respective. In construcia unui obiectiv se consider c trebuie s avem n vedere: ce fel de
achiziie vizeaz obiectivul, coninutul la care acesta se conecteaz; timpul de realizare i
caracterul comun sau difereniat. De asemenea, este important s se gndeasca proiectarea
obiectivelor n mod unitar cu aprecierea realizrii lor.
In tabelul de mai jos este prezentat un model de evaluare a obiectivelor aplicat in
SUA (apud Ch. Danielson):
Elemente

Nivel al performanei
Nesatisfctor
De baz
Obiectivele
Obiectivele

Valoarea

includ

la

nivel

un

sczut

ateptrile
cursanilor,

nu

reflect

Potrivirea

la

diverse
categorii
cursani

nivel

la

moderat

sunt

Remarcabil
Trainerul

valorizate

prin

articuleaz ntr-un

cuprinderea

mod clar modul n

nivelul ateptrilor

nivelului

de

care

cursanilor

ateptare

al

conduc ateptrile

cursanilor

importana nvrii

cursanilor

obiectivele
spre

importana

importanei

dezvoltarea

nvrii

nvrii

importanei

Toate obiectivele

perfecionrii
Obiectivele
urmaresc

Obiectivele
alese

de

echilibreaz

Competent
Obiectivele

nu

Cele
se

mai

multe

dintre

obiective

sunt

potrivesc

sunt

adecvate

pentru

colectivului care

pentru

particip

muli

la

cei

mai

adecvate
cei

muli

nevoile

mai

de nvare variate

cursani

ale grupurilor de

dintre

dintre cei cuprini

cursani

sau

ale

training-ul

cursanii cuprini n

n activitile de

fiecrui cursant n

respectiv

stagiu

training

parte

2.2.Instruirea propriu-zis
Atunci cnd trainerul dorete s realizeze un anumit program de pregtire i
instruire a angajailor dintr-o companie, trebuie s ia n calcul cteva etape pentru ca activitatea
lui s fie ncununat de succes. In acelai timp, pentru trainer exist i o alt provocare:
ntotdeauna trebuie obinut un echilibru dinamic ntre prezentarea unei informaii noi i folosirea
metodelor de lucru interactive.
In practic apar doua mari situaii de aplicare a programelor de instruire:
programele de instruire la locul de munc (on-the-job-training) i programele de instruire n afara
locului de munc (off-the-job-training).
A. Programe de instruire la locul de munc

15

Este o form foarte rspndit de instruire, incluznd sesiunile de orientare,


coaching-ul, mentoratul, rotaiile pe post. Spre exemplu, n rotaiile pe post se ofer cursantului
posibilitatea de a ocupa o serie de posturi n sectoare diferite ale organiza iei pentru perioade
specificate de timp. Acest tip de instruire ofer angajatului att posibilitatea de a se potrivi ct
mai bine cu postul, ct i cunoaterea n ansamblu a modului n care funcioneaz organiza ia.
Programele de instruire la locul de munc au un caracter informal, completnd programul
formal. Totui, chiar dac se ofer astfel posibilitatea ca angajatul s inve e s-i realizeze slujba
chiar exercitnd-o, instruirea la locul de munca nu nseamna a-l lsa pe angajat s se descurce
singur.
Unul dintre dezavantajele importante ale programelor de instruire la locul de
munc este acela c prin greelile aprute se pot pierde frecvent materiale, timp i echipamente.
Pentru diminuarea unor astfel de neajunsuri, n conformitate cu literatura de specialitate se
propune urmatorul model de desfaurare:
Etapa premergtoare
a) stabilirea obiectivelor pentru atingerea eficienei dorite
b) asigurarea echipamentelor necesare de lucru i amenajarea propice a locului de munc
Etapa 1 - pregtirea
c) identificarea gradului de stapnire de ctre cursant a deprinderilor necesare activit ii
respective
d) trezirea interesului i dorintei cursantului de a nv a
Etapa 2 asimilarea cunotinelor i a operaiilor practice
e) cursantul este informat teoretic n legtur cu opera iile ce trebuie efectuate; trainerul
folosete tehnica exemplificrii, demonstrnd practic cele transmise teoretic
f) cursantul este motivat n a adresa ntrebri n vederea clarificrii nelmuririlor
g) trainerul trebuie s ofere timp suficient pentru aceast etap astfel ncat programul de
instruire s permit nvarea n ritm propriu; cursantul este instruit complet, cu rbdare, clar
asupra a ceea ce are de fcut
h) se repet insistent, pn ncepe s se formeze deprinderea; n cazul n care se observ
inadvertente, informaia trebuie recuantificat i prezentat ntr-un alt mod cursantului de ctre
trainer
i) trainerul se asigur c angajatul a neles fiecare opera ie nainte de a prezenta
urmtoarea informaie, precum i c deprinderile dezvoltate de ctre cursant sunt corecte i de
profunzime
j) la finalul instruirii se asigur retenia (fixarea cuno tin elor) prin reprezentarea
procesului n integralitatea sa ca sum de opera ii
Etapa 3 - verificarea performanelor
k) se testeaz modul de insuire a sarcinilor la nivel teoretic
l) se adreseaz ntrebari despre ce trebuie fcut, cum, cnd, unde, de ce; au loc discu ii

16

care s motiveze angajatul s-i exprime opinia n legtur cu posibilele neclarit i


m) la nivel practic se observ performana, se corecteaz erorile, amintindu-se din nou
mesajul teoretic
n) se continu aceast etap pn la insuirea efectiv a cuno tin elor i deprinderilor
Etapa 4 sesiunea de evaluare (follow-up)
o) se verific dac sunt respectate instruc iunile
p) se stabilesc posibile ameliorri ale programului de pregtire

Este necesar s fie oferite ct mai multe oportunit i pentru lucrul practic, din care
rezultatele pozitive s atrag performane nalte. In plus, trebuie acordat atenie diferenelor
individuale ntruct indivizii difer n capacitatea lor de a asimila.
B. Programele de instruire in afara locului de munca
Dac organizaia se hotrte s scoat angajatul s l instruiasc n afara locului
de munc.
Instruirea pre-operatorie (vestibul training) i simulrile
Vestibul training-ul reprezint o metod extrem de apropiat de instruirea la locul
de munc, fr a se desfura totui la locul de munc. Ea presupune construirea spaiului de
munc aa cum este el n apropierea ariei de producie efectiv, cu scopul de a se exersa
deprinderile care trebuie nsuite, conform etapelor prezentate cu ocazia instruirii la locul de
munc, exceptnd faptul c nu mai apar discontinuiti n procesul muncii, el fiind practic
simulat.
O form mai complex de instruire pre-operatorie o reprezint simulrile; acestea
constau n aproximri ale situaiilor i evenimentelor din viaa reala. Unii autori- Saal, Knightvd simulrile ca divizndu-se n dou tipuri: cele care sprijin cursantul n nv area folosirii
unor maini ori noi echipamente i cele care ncearc s imite situaii de natur interpersonal.
Ideea de baz este de a pune cursantul ntr-o situaie apropiat de cea reala, ce se afl ns sub
supravegherea trainerului. In cadrul acestui mod de lucru difereniem:
a) simulrile fizice pentru nsuirea unor deprinderi motrice pentru a lucra cu anumite
materiale, echipamente; pentru o folosire judicioas a acestora;
b) simulri de tipul jocului de rol (role play) pentru identificarea i nsuirea unor
comportamente adecvate unor situaii de munc specifice, folosite mai ales pentru posturile de
lucru care presupun activitate cu clieni sau public i pentru posturile manageriale;
c) simulari de tipul studiilor de caz pentru dezvoltarea capacitii de analiz i
identificare de soluii n parametrii optimi, n situaii asemantoare sau identice cu cele avute la
locul de munc.

17

Concluzie
Pentru a se putea efectua o instruire organizaional , este necesar ca mai nti s se planifice
aceast instruire. Progaramele de instruire organizaional trebuie concepute adaptat, n funcie
de desfurarea fiecrei activiti de training, ntr-o manier unic. Chiar dac posedm un curs
bine conceput, pe care putem s-l punem n desfurare ntr-un mod pozitiv, de fiecare dat
trebuie s inem seama de situaia concret, de faptul c o mulime de factori concur la un

18

program de training eficient. De aceea este important s se fac o analiz a nevoilor corect i
extins. n analiza de nevoi se folosesc o gam variat de metode, care ofer o imagine global
asupra fenomenului. Astfel, se pot folosi n mod curent chestionare, interviuri ale angajailor sau
se pot dezvolta instrumente cu o sfer mai mare de complexitate, cum ar fi: analizele SWOT i
PEST, tehnica fishboning, tehnica copacului cu erori. Urmeaz proiectarea programului de
instruire care se poate subsuma unei analize sistemice n care interrelaionm mai multe categorii
de variabile: obiectivele programului, coninutul instruirii, metodele i mijloacele ce vor fi
folosite n demersul practic. Este important ca tot n etapa de proiectare a programului de
training s se stabileasc i criteriile de evaluare a rezultatelor obinute, ca i a programului ca
atare.n practic apar doua mari situaii de aplicare a programelor de instruire: programele de
instruire la locul de munc (on-the-job-training) i programele de instruire n afara locului de
munc (off-the-job-training). Rmne la dispoziia managerului s aleag tehnica dorit.

ntrebri de verificare
1. Care este considerat a fi un prim pas n instruirea organizaional ?
2. Care sunt fazele componente ale modelului planificrii n 3 faze dezvoltat de B. R. Witkin si J.
W. Altschuld ?
3. Numii instrumentele ce pot fi folosite n etapa de analiz a nevoilor .
4. Caracterizai tehnica fishboning a lui Ishikawa utilizat n analiza nevoilor.

19

5. Care sunt cele 4 categorii de resurse ale sistemului de instruire organizaional ?

Bibliografie
1. Georgeta Pnioar - Managementul resurselor umane. Ghid practic. Ediia a II-a

Editura Polirom
2. tefan Stanciu i alii Managementul resurselor umane Editura Comunicare

20