Tesis Gestion Del Talento Humano en La Cultura Organizacional

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA

DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
VICERRECTORADO ACADMICO
DIRECCIN DE INVESTIGACIN
UNEFA-LARA
MAESTRA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN LA CULTURA

ORGANIZACIONAL DE CROMADO DURO
BARQUISIMETO-LARA
AUTORA: Lcda. Nelitza Thas Pea Principal

TUTORA: Dra. Silvia Garabote
Barquisimeto, Noviembre de 2013

UNEFA-LARA

BARQUISIMETO-LARA
Trabajo de Grado Presentado Como Requisito Parcial Para Optar al Grado de
Magster en Gerencia de Recursos Humanos
AUTORA: Lcda. Nelitza Thas Pea Principal

TUTORA: Dra. Silvia Garabote
Barquisimeto, Noviembre de 2013

DIRECCIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
UNEFA-NCLEO LARA-CIP
CONSTANCIA
Quien suscribe, Silvia Gisela Garabote Madroero, C.I. V-7430252, en mi

condicin de Tutora del Trabajo de Grado, titulado: GESTIN DEL TALENTO
HUMANO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE CROMADO DURO
BARQUISIMETO-LARA, presentado por la ciudadana: Nelitza Thas Pea
Principal, CI: 16957715, aspirante al ttulo de Magster en el programa de Gerencia
de Recursos Humanos.
Hago constar que he ledo y revisado por completo el mencionado Trabajo de
Grado hasta la actual versin, adems de haberlo analizado y discutido con el
participante.
En Barquisimeto, a los veintisiete das del mes Noviembre de 2013
__________________________________
Silvia G. Garabote M
C.I. V- V-7.430.252
Tutora
iii
NDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS
LISTA DE GRFICOS.......
RESUMEN...
INTRODUCCIN...
vi
viii
ix
1
CAPTULO I. EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema.....
Objetivos de la Investigacin...
Objetivo General.
Objetivos Especficos..
Justificacin de la Investigacin..
Alcance
3
8
8
8
9
11
CAPTULO II. MARCO TERICO

Antecedentes del Estudio.
Bases Tericas..
Gestin del Talento Humano..
El Talento Humano en la Empresa..
Competencias del Talento Humano como Ventaja Empresarial.
Competencias Organizativas...
Cultural Organizacional...
Cambios en la Cultura Organizacional
Factores de Influencia en la Cultura Organizacional..
Barrera del Cambio .
Barreras a la Diversidad......
Barreras a Adquisiciones y Fusiones ......
La Cultura Organizacional y los Emprendimientos Sociales..
Dimensiones de la Cultura Organizacional....
Artefactos
Perspectivas.....
Valores
Principios
Supuestos
Relaciones con el entorno social
Gerencia...
Comunicacin Interna..
Comunicacin Externa.....
12
18
19
24
25
26
27
34
35
36
37
38
39
41
42
43
44
44
46
47
49
51
53
iv
Vinculaciones Institucionales...
Bases Legales
Sistema de la Variable...
Definicin Nominal.
Definicin Conceptual.
Definicin Operacional..
Definicin de Trminos Bsicos..
pp.
55
56
58
58
59
60
63
CAPTULO III. M ARCO METODOLGICO

Naturaleza de la Investigacin
Diseo de la Investigacin.
Poblacin y Muestra..
Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Datos
Cuestionario.
Validacin del Instrumento..
Confiabilidad del Instrumento..
Procedimiento y Anlisis de Datos
64
66
67
69
69
70
71
72
CAPTULO IV. RESULTADOS

Anlisis e Interpretacin de los Resultados
CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Recomendaciones
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
REFERENCIAS DE FUENTES ELECTRNICAS.
ANEXOS
A
INSTRUMENTO.
75
112
116
119
125
127
LISTA DE CUADROS
pp.
CUADRO
1
Gestin del Talento Humano..
20
Niveles de Cultura...
32
Operacionalizacin de la Variable..
62
Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Factores.

Indicador: Barreras del Cambio..
76

Indicador: Barreras a la Diversidad
79

Indicador: Barreras a las Adquisiciones y Fusiones
82
Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Elementos

Culturales. Indicador: Creencias
85

Culturales. Indicador: Valores..
87

Culturales. Indicador: Principios
90

Culturales. Indicador: Supuestos.
92
Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin:

Emprendimientos Sociales. Indicador: Relaciones con el Entorno
Comunitario.
95

Emprendimientos Sociales. Indicador: Gerencia
98
10
11
12
vi
pp.
13
14
15
16

Emprendimientos Sociales. Indicador: Comunicacin Interna
101

Emprendimientos Sociales. Indicador: Comunicacin Externa
104

Emprendimientos Sociales. Indicador: Vinculaciones
Institucionales
107
Dimensin: Factores, Indicador: Barreras al Cambio. Dimensin:

Elementos Culturales, Indicador: Principios y Dimensin:
Emprendimientos Sociales, Indicador: Vinculaciones
Institucionales
110
vii
LISTA DE GRFICOS
pp.
GRFICO
1
Dimensin: Factores. Indicador: Barreras del Cambio..................
76
Dimensin: Factores. Indicador: Barreras a la Diversidad.
79
Dimensin: Factores. Indicador: Barreras a las Adquisiciones y Fusiones..
82
Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Creencias.
85
Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Valores
87
Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Principios.
90
Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Supuestos.
92
Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Relaciones con el

Entorno Comunitario
95
Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Gerencia..
98
10
Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Comunicacin Interna
101
11
Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Comunicacin

Externa.
104
Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Vinculaciones

Institucionales .
107
Dimensiones: Factores, Elementos Culturales y Emprendimientos

Sociales
110
12
13
viii

UNEFA-LARA
Lnea de Investigacin: Estado, Gerencia y Sociedad
BARQUISIMETO-LARA
AUTORA: Nelitza Thas Pena Principal
TUTORA: Silvia G. Garabote M.
AO: 2013
RESUMEN
Este estudio cuantitativo, de tipo descriptivo, de campo, no experimental, se
plante como objetivo general: analizar la gestin del talento humano en la cultura
organizacional de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto estado Lara. El sustrato
terico se orient, entre otros, en los razonamientos de Schein, E (1976), cuyo
sustrato conceptual, ampla la definicin de los comportamientos de grupos de
trabajo, valores dominantes afectados por la organizacin, filosofa que orienta la
poltica de la empresa, reglas del juego y clima laboral. Para recabar los datos se
utiliz un cuestionario cerrado, tipo Likert, con las alternativas: Muy Necesario
(MN), Poco Necesario (PN), Necesario (N), Innecesario (IN) y Ni Necesario Ni
Innecesario (NI), validado por juicio de expertos cuya confiabilidad fue considerada
alta (0,9756), aplicado a quince (15) trabajadores de la empresa Cromado Duro. Los
resultados obtenidos muestran una tendencia positiva en el indicador relacionado con
la necesidad de seleccionar actividades conjuntas de vinculacin social y
comunicacin de los trabajadores a travs de la gestin del talento humano en la
cultura organizacional de la corporacin, ello de acuerdo a la condicin: Muy
Necesario, obtenida con el sesenta por ciento (60%) de los casos que as lo
determinan. Con ello, se concluye que existe una actitud positiva en los
emprendimientos sociales que tienen que ver con el despliegue de la comunicacin, lo
cual conduce a la bsqueda incesante de poder recuperar y proyectar parte de la
existencia del trabajador como centro neurlgico de la organizacin. La
recomendacin que emerge de este escenario, se asume al indicar, la selectividad de
estrategias, objetivos y procesos, configurados dentro de un programa de accin
social.
Descriptores: talento humano, cultura organizacional, comunicacin.
ix
INTRODUCCIN
El sistema de implicaciones asociadas a la gestin del talento humano en la

cultura organizacional de las empresas en el mundo, han derivado una serie de nuevas
tendencias y transformaciones en el desenvolvimiento, aptitudes y esquemas de
accin, dentro de la lnea estratgica de las corporaciones y sus programas
gerenciales, bajo un conjunto de elementos, situaciones y eventos que se comprenden
en el marco de respuestas necesarias ante el entorno laboral de innovacin y cambio.
Por consiguiente, la gestin del talento humano es una temtica de inters por
su largo alcance en el logro de los objetivos, metas, actividades, principios, sistema
de creencias, valores y funciones de la empresa, que debe ser revisada
permanentemente por los accionistas para maximizar y garantizar la permanencia y el
xito de su organizacin.
En consecuencia, es prioritario reconocer las limitaciones y barreras que
impiden ser coherente con las consideraciones mencionadas en la eleccin de los
programas y proyectos inherentes a la gestin del talento humano en la organizacin,
bajo el establecimiento una nueva mentalidad abierta de los directivos y accionistas,
para ordenar las diversas alternativas estratgicas que se vinculan con el
reconocimiento de los trabajadores como centros neurlgicos de este alcance en la
empresa.
Vale la pena implicar la significacin de estas incidencias a la gerencia
empresarial reflejado en un mundo de manifestaciones que de manera holstica se
puede comprender, en las capacidades, habilidades, saberes y conocimientos
compartidos para tomar decisiones en la gestin del talento humano, en funcin de
cuantificar y cualificar al activo intangible de sus trabajadores.
Bajo este mapa de generalidades, el presente estudio consider como objetivo
general: analizar la gestin del talento humano en la cultura organizacional de la
empresa Cromado Duro de Barquisimeto estado Lara. Todo ello valorado en la

medicin de la variable: gestin del talento humano en la cultura organizacional, a
travs de las dimensiones: funciones,
elementos culturales y emprendimientos
sociales.
Para ello, se presenta el Captulo I: El problema, el cual contiene el
planteamiento del problema, los objetivos de la investigacin, la justificacin y el
alcance. De igual manera, el captulo II: marco terico, que expresa los antecedentes
del estudio, las bases tericas, bases legales, el sistema de la variable y la definicin
de trminos bsicos.
En cuanto al captulo III: marco metodolgico, contiene la naturaleza de la
investigacin, el diseo de la investigacin, poblacin y muestra, tcnica e
instrumento de recoleccin de datos, validacin de instrumento, confiabilidad del
instrumento, y el procedimiento y anlisis de datos. Igualmente, el captulo IV:
resultados, hace referencia al anlisis de interpretacin de los resultados. Asimismo,
el captulo V: presenta las conclusiones y recomendaciones. Finalmente, se dejan ver
las referencias bibliogrficas y electrnicas y los anexos.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Las transformaciones sociales que permanentemente vienen sucediendo en las

nuevas realidades de innovacin y desarrollo del sector empresarial, implican
diversas vertientes de avances tcnicos, tecnolgicos, psicolgicos, culturales,
polticos, econmicos y educacionales, que otorgan un sentido de desarrollo y
crecimiento del talento humano como centro neurlgico de la organizacin para
afrontar las nuevas exigencias de la globalizacin.
En este sentido, es impostergable ajustar estos elementos en razn de mejorar
los procesos productivos, lo cual a su vez, es determinante hacia una cultura
organizacional que active el quehacer dinmico y flexible para la eficiencia laboral,
cumplimiento de objetivos organizacionales y la permanencia de la filosofa
empresarial.
Es por ello que Veras y Cuello (2007), explican que el hilo conductor de todos
estos elementos, factores y condiciones involucrados en el nfasis para la gestin del
talento humano, se integran a la constante bsqueda de personas que se identifiquen
con la estrategia organizacional, movilizando todas sus capacidades que hagan
posible la consecucin de objetivos del desarrollo corporativo, social e individual.
Esto implica que, la organizacin debe estar dispuesta a realizar una
redistribucin ms equitativa y justa de sus beneficios dando paso a la promocin del
talento humano y a la creacin de una cultura organizacional basada en valores
altruistas y humanizantes y al mismo tiempo, configurar el cambio fundamentado en
el conocimiento, innovacin y las mejores prcticas en el proceso de gestin del

talento humano que contribuyan a generar la cultura de transformacin, tanto en el
proceder de los ejecutivos, accionistas y colaboradores, como en los empleados
operativos para aliviar la productividad interna con un contexto dinmico constante.
De all que, los elementos bsicos inherentes a esa situacin gestionaria viene a
estar manifestados desde la planeacin, formacin, seleccin, supervisin, control,
evaluacin, calidad y bienestar, se incluyen como todo esfuerzo desplegado dentro
del entorno organizacional que promocionen las potencialidades y cualifique los
esfuerzos en el mantenimiento de la cultura organizacional.
Bajo esta condicionalidad explica Rodrguez (2005), que la necesidad de un
comportamiento gerencial ajustado a nuevas prcticas, habilidades, motivacin y
oportunidades para influir en el ambiente organizacional se crea con las
caractersticas individuales del gerente, centradas en la inteligencia, actitudes,
conocimientos, temperamento, preferencias y expectativas, conforman un ciclo vital
de su gestin expresado como elementos bsicos para fortalecer el sistema de
interacciones sociales.
Por lo tanto menciona Caldern (2008), que la gestin humana en las
organizaciones tiene que trascender a las tradicionales prcticas y ms bien,
orientarse a los fines estratgicos para responder a la proyeccin empresarial de
manera que sustente la formulacin e implementacin de estrategia en alineacin con
la cultura organizacional, se redimensionen las actividades para impulsar las
transformaciones culturales.
Al atender a estas consideraciones se tiene que priorizar la eficiencia
organizacional dentro de un papel especial que le corresponde en el mbito del
liderazgo, no slo para el personal de base, sino en la misma formacin de los
directivos de la empresa en apoyo al cumplimiento de la responsabilidad,
compromiso y desarrollo de valores.
Para complementar los argumentos expuestos, destaca Atehorta (2008), que la
perspectiva estrictamente tcnica, es uno de los objetivos del proceso que garantiza la
competencia de los empleados en la organizacin. Sin embargo, en un contexto ms

amplio, la gestin del talento humano "debe tambin servir al objetivo de contribuir al
desarrollo integral de los empleados, tanto en el mbito profesional (tcnicocognitivo), como en el personal (social-afectivo)" (p. 156).
Quiere decir entonces que, la contribucin en el desarrollo de las
potencialidades de los empleados concurre desde diversos factores, que precisamente
ISO 26000 (2009), seala en el marco del desarrollo humano un proceso de aumentar
las opciones de las personas, a travs de expandir las capacidades y funciones
humanas, permitiendo llevar una vida larga y saludable, al estar informados sobre las
oportunidades polticas, econmicas, sociales, para hacer creativos, productivos,
disfrutar de dignidad y el sentido de pertenecer a una comunidad.
Todas estas consideraciones expuestas en Atehorta, (ob. cit), se enfocan en la
gestin del talento humano en trminos de centrar los comportamientos de las
personas dentro de la organizacin, como un elemento de mayor productividad, a la
cual hay que cuidar de su seleccin e implicacin a un sistema tcnico de
conocimientos actualizados.
As tambin se ha de incluir un sistema de buenas relaciones psicosociales que
suman efectividad en los procesos, desarrollo de potencialidades y la visin de
integracin a la cultura organizacional de la empresa. Ahora bien, el concepto
organizacional de acuerdo con Schein (1976), da a entender que cada empresa es una
realidad nica, que tiene un estilo diferente, un modo de hacer distintos, y una
proyeccin hacia adentro y hacia fuera singularmente.
De modo que, la cultura de la empresa representa el patrn de premisas bsicas
que un determinado grupo invent, descubri o desarroll, en el proceso de aprender
a resolver problemas de adaptacin externa e integracin interna entre sus miembros,
que funcionan lo suficientemente bien hasta el punto de ser consideradas vlidas y en
consecuencia, deben ser enseadas a nuevos actores de la organizacin como la
manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con sus actividades
cotidianas.
Sin embargo, en recorrido observacional informal, realizado por esta

investigadora por la empresa Cromado Duro, C.A ubicada en la zona industrial II, de
Barquisimeto estado Lara, dedicada al cromado de piezas industriales, pareciera
existir limitaciones en los cimientos colectivos del talento humano respecto a la
actualizacin de sus conocimientos tcnicos y falta de motivacin del personal del
taller en el direccionamiento estratgico de los valores empresariales y los principios
de esta institucin.
Adems de ello, en conversaciones eventuales y de manera informal con el
supervisor del turno de la tarde, se pudo captar que el elemento comunicacin, no
sostiene escenarios de efectividad para el entendimiento y la comprensin de los
problemas de los colaboradores. Igualmente a solicitud de una pregunta sobre la
capacitacin continua del personal, se entendi que hace ms de dos aos y medio, la
gestin del talento humano en esta empresa no promueve talleres o charlas
relacionadas con el desarrollo personal.
Esta situacin es preocupante, puesto que aquellos empleados que estn ms
capacitados y actualizados en el manejo de las maquinarias y equipos, son igualmente
aquellas personas que mayores posibilidades tienen de aportar un buen rendimiento a
sus tareas. Por lo tanto, la situacin emprica que se da a entender respecto a la
gestin del talento humano al contratar nuevos trabajadores, se ha de seleccionar con
un nivel de competencias, destrezas y habilidades.
En relacin a las fallas en la motivacin de los supervisores, declarada
precisamente por uno de ellos de manera informal a la investigadora, fue un elemento
de seleccin importante para la bsqueda de algunos aportes que pudieran
considerarse a la luz del estudio para esta organizacin, en cuanto a las acciones
necesarias para realimentar el conocimiento que debe tener el directivo del talento
humano para lograr un alto entusiasmo y cooperacin de los trabajadores.
Por su parte, llama la atencin que el gerente de talento humano en una reunin
eventual lograda recientemente, manifest a la investigadora que el personal aprueba
las ideas, principios y valores involucrados a las alternativas de esparcimiento como
estrategias de comunicacin entre los trabajadores, esto seal es propicio para el

desarrollo de un programa de seguridad, higiene y salud en el trabajo, que logra la
participacin de manera efectiva, puesto que son ellos mismos quienes aportan
opiniones, sugerencias y crticas constructivas para mejorar las actividades de trabajo.
No obstante, no existe un sistema de recompensas o incentivos para el
reconocimiento laboral por el cumplimiento de los objetivos organizacionales
relacionados con la productividad. Tampoco existe una buena voluntad de parte de
los trabajadores hacia sus compaeros en la ayuda mutua y colaboracin en ciertas
actividades que requieren de estrategia.
Igualmente en Cromado Duro, C.A., segn la versin de uno de los empleados,
no existe garanta en el desempeo continuo del cargo, por cuanto se manifiesta
continuamente una rotacin del personal. Asimismo, las oportunidades de
actualizacin y capacitacin no son promovidas por la organizacin debido a que no
existe un presupuesto de inversin continuada en el perfeccionamiento, sensibilidad
social y ajuste a los principios, valores y creencias de los trabajadores como parte de
la poltica de la empresa.
Todas estas limitaciones, se manifiestan de manera emprica que existen
algunos obstculos para la gestin efectiva del talento humano en la cultura
organizacional de la empresa mencionada, que representan parte del desfase en la
realidad de expresin institucional de algunas necesidades, factores y elementos
culturales que se han de concretar en las oportunidades de acceso a los mecanismos
de desarrollo humano potencial de cambio impostergable para avanzar hacia mejores
trminos en la gestin del talento humano.
Por ello, la preocupacin como investigadora hacia el conocimiento de un
sistema de creencias, valores, principios y estrategias considerados en la cultura
organizacional de la empresa antes nombrada, por cuanto sus fundamentos y
elementos culturales subyacen a la problemtica expresada en relacin a la gestin
del talento humano. Por tanto, se plantean las siguientes interrogantes de
investigacin.
Cules estrategias se manifiestan en la gestin del talento humano en la cultura

organizacional de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto estado Lara?
Cmo contribuye la gestin del talento humano en el sistema de creencias,
valores y principios de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto estado Lara?
Cules son los elementos de comunicacin interna y externa en la gestin del
talento humano de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto estado Lara?
Para el acercamiento a esta realidad asociada a la gestin del talento humano en
la cultura organizacional de las mencionadas empresas, se requiere tomar provecho
de los elementos, factores y condiciones que se manifiestan en el personal gerencial y
administrativo en referencia a las creencias, principios y valores, que se llevar a cabo
a travs de una investigacin cuantitativa a partir de la aplicacin de tcnicas e
instrumentos que le son inherentes, donde se abordarn los hechos y desde esa
perspectiva, se direcciona el camino a recorrer con los siguientes propsitos de la
investigacin.
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Analizar la gestin del talento humano en la cultura organizacional de la

empresa Cromado Duro de Barquisimeto, estado Lara.
Objetivos Especficos
Diagnosticar las estrategias que se manifiestan en la gestin del talento humano

en la cultura organizacional de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto, estado
Lara.
Determinar la contribucin de la gestin del talento humano en el sistema de

creencias, valores y principios de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto, estado
Lara.
Describir elementos de comunicacin interna y externa en la gestin del talento
humano de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto, estado Lara.
Justificacin de la Investigacin
Esta investigacin contribuir en la concentracin de esfuerzos en la gestin del

talento humano para mejorar la cultura organizacional de la empresa Cromado Duro
de Barquisimeto estado Lara a travs de un buen sistema de comunicacin
empresarial que sus gerentes pudieran asumir en funcin de dar respuestas con
prontitud a los cambios necesarios, en la compenetracin del capital social en el
sistema de un mejor escenario y ambiente de trabajo.
Al tener en cuenta este inters investigativo, se resalta la contribucin del
estudio en el plano del comportamiento humano en razn del cumplimiento,
internalizacin y visin filosfica de los objetivos institucionales en el marco de la
gestin del talento humano hacia la integracin de una conciencia empresarial
sustentada en los principios y valores que destaquen la fuerza y centro de todo eje
productivo: El Hombre, toda vez que en su accionar cotidiano se implican diversidad
de dinmicas y voluntades que se realimentan precisamente de un buen sistema de
relaciones con los clientes, y proveedores, pero ms aun, con sus propios
colaboradores en el medio interno empresarial.
Desde esta perspectiva, los propsitos establecidos en el estudio, dan respuestas
que contribuyen con el aporte de estrategias de comunicacin recurrentes en relacin
a la gestin del talento humano en la cultura organizacional desde un enfoque
relevante, transformador y dinmico, toda vez que se indagar acerca de los
elementos que deben incorporarse en el rea administrativa y gerencial de las
10
empresas del estudio y que ayudarn a la toma de decisiones para generar el cambio
en la cultura organizacional en las actividades cotidianas del quehacer colectivo.
Por consiguiente, un aspecto social que interesa a esta investigacin se orientar
hacia la produccin de conocimiento, ideas y perspectivas de la cultura
organizacional que enriquezca las innovadoras formas de pensamientos gerenciales
que brotan en estas circunstancias de cambios y transformaciones empresariales de
cara al presente siglo XXI, en tanto la necesidad de sobrevivir dentro de un entorno
globalizado, altamente competitivo, de transformaciones profundas, aceleradas y
dinmicas que se exigen un cambio radical en las creencias, costumbre y valores de
las empresas.
En este sentido, la gestin del talento humano en la cultura organizacional se
avizora como la va para transformarse en el conocimiento que solicita la sociedad de
este siglo XXI, toda vez que en el referente de su administracin y gerencia se pueden
vincular al desarrollo de las estrategias que se derivan de este estudio en aplicaciones
prcticas del quehacer humano propio del aprendizaje organizacional as una cultura
organizacional integrada al hecho indispensable e inevitable del ser social debido a
que no puede existir un escenario real de transformacin cuando est separada de un
buen sistema de comunicacin en la empresa.
A tal efecto, para obtener el aprendizaje organizacional, las personas que
laboran en ellas deben alcanzar las cinco disciplinas del aprendizaje: dominio
personal, modelos mentales, visin compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento
sistmico, cada una de ellas vistas desde la dimensin humana, centradas en las
personas, en su ser, hacer conocer y convivir, generando valor a una sociedad que
cada da busca la humanizacin del individuo, reforzando an ms la importancia de
la gestin del talento humano por competencia, como pensamiento gerencial
emergente del siglo XXI.
En este contexto, la presente investigacin se enmarca en la lnea de
investigacin: Estado, Gerencia y Sociedad del Programa Maestra en Gerencia en
Recursos Humanos de la Universidad Politcnica de la Fuerza Armada Nacional
11
Bolivariana, por lo cual contribuye a proporcionar estrategias de gestin del talento

humano en la cultura organizacional de las empresas destacadas a fin que puedan
reflexionar sobre los conocimientos derivados en este estudio bajo la concrecin de
eventos, momentos, voluntades e intereses en el mbito de la transformacin
impostergable que en el sentido de la cultura organizacional que conforma la
optimizacin de la realidad involucrada a la gestin del talento humano.
CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes del Estudio
En este apartado del trabajo se dar una visin acerca de los estudios previos
relacionados con la temtica, metodologa y paradigma de la investigacin, tanto en
el mbito nacional como internacional. De esta manera, en el mbito internacional, se
ubic el estudio de Ocampo y Hernndez (2009), los cuales presentaron su trabajo
titulado: Capacidades organizativas y de talento humano para el desarrollo del
modelo de competencias en el Sena Regional Quindo, presentado en la Universidad
de Manizales, Colombia, como trabajo de Maestra.
El objetivo de esta investigacin fue analizar las capacidades organizativas y de
talento humano para el desarrollo del modelo de competencias mediante estmulos de
direccin que permitan captar las implicaciones de formacin en el Sena Regional
Quindo, Manizales. El trabajo de investigacin fue del tipo de estudio de caso, al
identificar el sistema de formacin por competencias laborales.
La poblacin y la muestra estuvieron conformada por el director regional de la
institucin objeto de estudio, el subdirector del centro multisectorial, el coordinador
de formacin profesional, la directora de la Escuela de Turismo, la secretaria de la
Escuela de Turismo, 25 instructores, 150 estudiantes formados por Modelo de
Competencias, 3 Ex instructores y 85 empresarios del sector turismo.
Como tcnicas de recoleccin de los datos, se utilizaron la observacin directa,
entrevistas, encuestas y la revisin documental como tcnicas para recabar la
informacin. En esta investigacin, se concluy en la necesidad de una gestin de
talento humano que conlleve, no slo a la aplicacin de procesos de administracin
13
de talento humano, tales como la planeacin, el reclutamiento y seleccin, la

evaluacin del desempeo, entre otros, sino que realmente las organizaciones se
comprometan a desarrollar acciones para que el profesional con talento alcance
resultados superiores, pero necesita estar en una organizacin que se lo permita y que
lo motive.
De all que, se ubic pertinencia con el presente estudio en cuanto existe
concordancia interpretativa al fundamentar que la cultura organizacional a fin de
generar el conocimiento y aprendizaje del personal, lo cual es inexorable y estn
inmersas en la actividad humana, de modo que los estilos de trabajo y las relaciones
en la empresa deben ajustarse a los cambios, a la par de un sistema de informacin de
talento humano acorde a las nuevas circunstancias, redefiniendo las funciones,
revisando asignaciones y responsabilidades.
En el mismo orden de ideas, Pol, M (2008), present su tesis doctoral sobre:
Desarrollo humano y territorio. Una aproximacin metodolgica. El nfasis en el
desarrollo econmico, la renovacin y consideracin del crecimiento de la produccin
de bienes y servicios, explican el desarrollo del talento humano como proceso
multidimensional cuyo fin ltimo es el bienestar de las personas.
En este sentido, el desarrollo humano y el desarrollo econmico local adquieren
relevancia en la consistencia terica de sus fundamentos y en el anuncio de manera
independiente de supuestos provenientes de distintas ramas de la economa que
reconocen la importancia de la dimensin territorial en la determinacin de los logros
al alcance de la personas. El objetivo fundamental se plante al evaluar la
sensibilidad del desarrollo humano para dar cuenta de la generacin de disparidades
territoriales y por ltimo, anunciar un indicador de desarrollo humano con mayor
capacidad discriminativa en trminos territoriales, concretamente, en la propuesta de
anlisis aplicada al interior de Argentina y Mxico.
Desde el punto de vista metodolgico, la principal dificultad que presenta esta
adaptacin consiste en la disponibilidad de informacin estadstica completa y
homognea que permita incorporar variables con mayor capacidad discriminativa de
14
las diferentes situaciones territoriales del desarrollo humano. Igualmente destac que
uno de los principales obstculos que se enfrenta en tal situacin, no slo con
respecto al clculo de ndices de desarrollo humano, sino en cualquier indicador de
bienestar territorialmente desagregado, proviene de las restricciones de diverso orden
que presenta la informacin estadstica disponible.
La tipologa de observar un procedimiento metodolgico estadstico que
interpret la distribucin de los logros de desarrollo humano hacia el interior del pas,
permiten evaluar el sentido que tiene avanzar hacia la delimitacin de los indicadores
para caracterizar a los territorios segn los valores alcanzados en los distintos
componentes del ndice desarrollo humano.
En conclusin, existen escasos indicadores educativos susceptibles de ser
incorporados en un ndice que contemple la situacin del desarrollo humano al
interior de los pases de la regin, no por falta de estadsticas educativas, sino por la
dificultad que supone la compatibilizacin entre los sistemas escolares de cada pas.
La recomendacin que se deriv de este indicador se contempla desde el punto
de vista de las capacidades efectivas de la poblacin y la propia del sistema
organizacional para ofrecer oportunidades de desarrollo al talento humano. Como
indicador de cobertura se sugiere evaluar el mantenimiento de la matriculacin
combinada, realizando algunos ajustes, o bien su reemplazo por la variable asistencia
escolar.
Como aporte significativo en la metodologa utilizada para medir el ndice de
desarrollo humano se reflej en las disparidades territoriales de los componentes de
salud y educacin. Asimismo, en cuanto a la comprobacin de tales indicadores que
motivan al ordenamiento de las unidades territoriales y productivas en funcin del
nivel de desarrollo humano se atribuye importancia en el aporte de este estudio para
comprender la necesidad de profundizar desde una perspectiva genrica, alguna
informacin estadstica a escala desagregada sobre la situacin del talento humano.
En el mbito regional, Snchez, E. (2008), present su tesis doctoral titulada:
Visin fenomenolgica de la gerencia del talento humano hacia la motivacin del
15
desempeo desde la cultura organizacional de la empresa El Tunal, C.A municipio

Jimnez estado Lara, cuyo objetivo general fue conocer los sentidos atribuidos a la
gerencia del talento humano sustentados en las relaciones hombre-empresa en la
organizacin El Tunal, C.A ubicada en Quibor, municipio Jimnez estado Lara.
Metodolgicamente, la seleccin de los cuatro (4) actores organizacionales
informantes pertenecan al del Departamento de Recursos humanos de la empresa El
Tunal, C.A, de acuerdo al puesto clave que desempeaban en la empresa, y la
informacin relevante que sostenan como representantes del talento humano
valorados, en el ao de ingreso de mayor antigedad en ese escenario.
Como tcnicas para recabar la informacin, se consider la observacin no
participante directa, con una fase de observacin informal de la realidad, un primer
contacto con los actores organizacionales y una aproximacin hacia la caracterizacin
de la gerencia del talento humano, para completar la gua de observacin. Igualmente,
la entrevista a profundidad como un dilogo grabado y direccionado hacia la temtica
central del estudio permiti captar los elementos fundamentales considerados por los
actores organizacionales en funcin de la motivacin del desempeo y sus prcticas.
Como reflexin de cierre, precis que la investigacin cualitativa fue pertinente
para captar la esencia de las conductas del talento humano en mbitos relacionados al
reconocimiento, beneficios econmicos, mejor trato, participacin en actividades
sociales, trabajar con personas amistosas y cooperativas, mantener relaciones
armoniosas, entre otras; por lo cual se recomend aplicar polticas organizacionales
orientadas hacia estos aspectos dirigidos a satisfacer las metas individuales y
colectivas.
La relacin que se identific con la temtica desarrollada en ambos estudios
sobre la gestin del talento humano en la cultura organizacional refundament la
concepcin sobre los factores, elementos y caracterizaciones de la motivacin en un
escenario de cambios constantes y complejos tanto en el enfoque interno como en el
externo, puesto esta situacin activa desde sus propias prcticas de transformacin
institucional la manera dinmica interpretativa en la voluntad del personal ante el
16
compromiso de ofrecer sus experiencias, habilidades sociales y saberes gerenciales en

funcin de aprovechar las oportunidades, optimizar la disposicin y disponibilidad
hacia los objetivos, valores, misin y visin de la empresa.
En el mbito nacional, se ubic el trabajo de Maestra de Serrano, N (2010),
titulada: Gestin del talento humano en la cultura organizacional del Instituto
Universitario de Tecnologa Valencia. Hacia la nueva Universidad Politcnica,
presentada en la Universidad Pedaggica Experimental Libertador-Instituto de
Mejoramiento Profesional del Magisterio, cuyo propsito fundamental fue generar
lineamientos de gestin del talento humano en la cultura organizacional del Instituto
Universitario de Tecnologa Valencia hacia la nueva Universidad Politcnica para
interpretar la motivacin del personal en ambientes complejos.
La seleccin de tres informantes claves, conformados por el Jefe de Personal
Obrero, el Jefe de los Servicios Administrativos y el Jefe de Departamentos
Acadmicos de la universidad del estudio, obedeci a la trayectoria profesional y
experiencial relativa al talento humano en este Subsistema, por lo tanto, fueron los
sujetos que mayormente sostena la informacin que aportaron al estudio.
Por el carcter naturalista de la investigacin hacia un enfoque descriptivo
acerca de la caracterizacin e interpretacin de la realidad, de manera holista y en
constante cambio, se utiliz la observacin no participante, susceptible a ser aplicada
a cualquier evento o situacin y la Entrevista semiestructurada, como tcnica que
tiene gran sintona epistemolgica con el enfoque cualitativo y tambin con su teora
metodolgica.
Como conclusiones reflexivas consider que la esencialidad de las categoras
emergente capt la disposicin al trabajo del personal en sus acostumbradas prcticas
que siguen teniendo sus efectos colaterales de falta de eficiencia, poco rendimiento y
baja motivacin, pocos reconocimientos, relaciones interpersonales conflictuadas que
no proporcionan un mbito para la creacin constante de elementos de mejora del
clima organizacional.
17
Finalmente, se puede destacar la relacin de este antecedente con la situacin

actual en estudio, toda vez que, los valores institucionales expresados en la filosofa
de gestin, no han de escapar a la operatividad funcional de una cultura
organizacional que fomente la convivencia, que se traduce hacia un mbito ms
productivo, de nuevos horizontes espirituales, inherentes a la proyeccin que debe
sostener la gestin del talento humano, ante la necesidad de procedimientos, toma de
decisiones y relaciones interpersonales, incentivacin, empata, inters e incentivos
para que el personal sea reconocimiento como el centro medular de las
organizaciones inteligentes.
En cuanto a la cultura organizacional, se ubic el estudio doctoral de Gil, R
(2010), titulado: Gerencia y cultura organizacional de la empresa familiar en torno al
pensamiento complejo. Una mirada etnogrfica en el grupo Rivera Branger, la cual
fue defendida en la Universidad Yacamb, Barquisimeto, estado Lara, cuyo propsito
fundamental fue generar una aproximacin terica en torno a la gerencia, los valores,
creencias y costumbres de las empresas con tradicin familiar del Consorcio Rivera
Branger ubicadas en los estados Lara y Portuguesa de la Repblica Bolivariana de
Venezuela.
Metodolgicamente, se trat de una investigacin cualitativa, etnogrfica, que
utiliz la observacin participante y la entrevista a profundidad para recabar la
informacin. Como actores sociales, seleccion cinco (5) gerentes pertenecientes a
las unidades de negocio, dado el alcance e impacto de las funciones que ejecutan, la
calidad de la informacin que pudieron aportar y la voluntad manifestada para apoyar
el estudio en el campo.
Como derivacin del conocimiento, encontr a la categora: valores implcitos
trasmitidos, la cual emergi respecto al saber y quehacer de todos los miembros de la
organizacin, para adquirir y seguir asumiendo conductas generadas en cada una de
las reas, por los trabajadores y gerentes como parte de la cultura organizacional con
cierto periodo de madurez y antigedad en la empresa.
18
El significado al cual lleg este estudio, trat sobre el control y supervisin

directa necesarias plenamente identificada por los actores sociales, puesto que viven
diariamente la revisin de sus actividades en el orden permanente. Adems analiz en
la investigacin, la condicin de pocos incentivos que promocionan los gerentes, los
cuales no valoran los esfuerzos, la creatividad, la dedicacin al trabajo y las
capacidades profesionales de los trabajadores.
El aporte de esta investigacin se comprende desde el punto de vista de la
cultura organizacional en la empresa, al conceder importancia en la gestin del
talento humano desde las perspectivas de cambio como puntos referenciales donde se
combinan valores, costumbres, creencias, tradiciones, experiencias de la empresa,
reconstruir su esencia de servicios y productos, pero ms all de ello, potenciar la
fuerza motivacional del talento humano ante el caudal complejo de hechos polticos,
econmicos, sociales, fiscales y ambientales.
En definitiva, todos los estudios considerados contribuyeron al aporte temtica
y metodolgico de la situacin del talento humano y la cultura organizacional
constituyndose en una plataforma al conocimiento que se genera en las instituciones
en el marco de la atencin, motivacin y desarrollo de mejoras en el sistema de
creencias, comportamientos, formacin y competencias, ms all de los propios
requerimientos empresariales por lo cual, estas investigaciones previas destacaron su
importancia para comprender los elementos y situaciones que concretan la dinmica
de las organizaciones, donde el hombre es el centro neurlgico de las actividades y
procesos.
Bases Tericas
Seguidamente se exponen los aspectos tericos inherentes al desarrollo del

estudio en su parte conceptual y referencial que permitir integrarlos de manera
sistmica en el anlisis de las consideraciones fundamentales que se anuncian como
sustentos tericos significativos.
19
Gestin del Talento Humano
La diversidad en los grupos que integran la organizacin en bsqueda de los

objetivos y estrategias comunes dan vida a la complementariedad de roles, funciones
y competencias del talento humano en cada una de las situaciones de desarrollo
cultural que repercute en las actitudes y la accin del trabajo bajo la importancia de
conocerse entre todos para compartir conocimientos, la motivacin y la necesidad de
respeto en la adaptabilidad y orientacin hacia mejores resultados y respuestas.
Al respecto refiere Atehorta (2008), que la gestin del talento humano es
importante, puesto que descansa sobre el xito o fracaso de una organizacin, al
punto que se considera un elemento fundamental en el control estratgico de la
empresa, en cuanto a sus principios y situaciones laborales bsicas, en el sistema de
relaciones con los empleados, desarrollo de las capacidades y competencias en cada
una de las actuaciones y aplicacin normativa.
En el mismo razonamiento explica Dessler (2001), que el propsito para
resaltar todas las habilidades y perspectivas laborales se asumen en el departamento
de personal, en iguales escenarios propiciadores para establecer procedimientos de
evaluacin del desempeo, orientados hacia la carrera y prcticas efectivas para la
capacitacin el desarrollo.
De modo que, la administracin de personal y el desempeo ms compaginados
hacia la bsqueda de mejoras empresariales en todos los sentidos, tanto productivos
como humanos, debe aplicar diversas pruebas de seleccin de personal para elegir
oportunamente a los programadores en la divisin del trabajo que se concreten en el
establecimiento de controles sensibles en la puesta en prctica de nuevos requisitos
fundados en patrones de la organizacin, en cada una de las tareas y asignaciones de
prioridad para disminuir el estrs laboral.
En todo caso, los comportamientos de los empleados es bsico en el desempeo
de diversas empresas de servicios para atender al pblico con tacto y esmero, ya que
todos los dems esfuerzos de la empresa quedarn desperdiciados, cuando no existe
20
esta prioridad en las actitudes y motivacin de los empleados y de la administracin

de personal en general.
En el siguiente cuadro, se resumen los eventos implcitos en el proceso de
gestin del talento humano.
Cuadro 1
Gestin del Talento Humano
Objetivo: garantizar la competencia de los empleados de la organizacin y contribuir a su
desarrollo integral
Estrategias
Acciones
Salidas
Plataforma
estratgica, Planificacin de la satisfaccin Talento humano
con la
deontolgica y axiolgica.
de necesidades en gestin competencia
requerida,
y
Poltica (s) de gestin humana
humana
consciente de la importancia de
su trabajo frente al sistema de
Seleccin del talento humano
Oferta de programas en gestin Induccin del talento humano
gestin integral
humana
Administracin del talento
humano
Programa de bienestar laboral
Estructura
organizacional Formacin del talento humano
decidida
Gestin del bienestar laboral
Evaluacin del desempeo
Matriz
normativa Mejoramiento del desempeo
Planes
de
mejoramiento
individual
(normograma)
Fuente: Atehorta, F (ob. cit)
En relacin al objetivo del proceso de gestin del talento humano, en el cuadro

anterior se avizora una perspectiva estrictamente tcnica, para garantizar la
competencia de los empleados de la organizacin. Sin embargo, en un contexto ms
amplio, la gestin del talento humano debe servir al objetivo de contribuir con el
desarrollo integral de los empleados, tanto en el mbito profesional (tcnicocognitivo), como en el personal (social-afectivo).
Esta significacin se menciona alto en el desarrollo de todas las oficialidad est
una persona concurren dos factores ajenos a la organizacin antes como la educacin
recibida, el entorno familiar y social al cual pertenece, las caractersticas individuales,
las actitudes, conductas y motivaciones, entre otros. Por consiguiente, el desarrollo
humano se incluye como un proceso que proporciona las opciones de los sujetos a
21
travs de expandir las capacidades y funciones humana permitiendo llevar una vida
larga y saludable, estar bien informados y tener un estndar de vida decente.
En cuanto a las entradas que destaca el cuadro anterior respecto al proceso de
gestin del talento humano, se puede entender como una plataforma estratgica,
deontolgica y axiolgica, mediante el cual los productos deben ser parte de los
temas que se incluye en las acciones de induccin-re induccin y formacin del
talento de la entidad.
Esta situacin se asocia con la misin, visin, y plan estratgico, como cdigo
de un buen gobierno y polticas organizacionales inmersos dentro de los compromisos
ticos. Bajo esta perspectiva, las polticas de gestin humana se deben decidir en las
polticas de la empresa en consonancia con los valores universales como el respeto a
la vida y la dignidad del hombre. Las necesidades en gestin humana constituyen un
sistema integral que alimenta el proceso de gestin del talento humano influyente de
los requerimientos del personal, de capacitacin o bienestar laboral.
De entrada, el cuadro 1, indica las necesidades de capacitacin que se deben
considerar permanentemente en los temas relativos a calidad, indicadores de gestin,
control estadstico de procesos, gestin ambiental y de salud, de seguridad, impactos
ambientales, riesgos ocupacionales, controles operativos, manejo de emergencia,
entre otros.
Segn seala Len (2006), debido a la fuerte influencia de los actores externos
que condiciona a las organizaciones, has obtenido un proceso de mejora continua con
miras a la estandarizacin esos procesos internos, como gua principal para el diseo
e implementacin eficiente y crticas de un modelo de competencias en el
mejoramiento de los procesos de seleccin, induccin, capacitacin y evaluacin del
personal de toda la organizacin.
De acuerdo con el autor citado, el modelo de competencias en la fase de
planificacin debe considerar los insumos, en cuanto a las perspectivas del talento
humano el manejo o administracin del mismo en la empresa, durante el desarrollo
del proceso se recomienda la consideracin del anlisis DOFA del talento humano y
22
en el texto de las salidas, la conformacin de un programa formativo de actualizacin

en las competencias y lneas de carrera de la empresa.
La oferta de programas de gestin humana, se implica colas aplicacin de las
necesidades percibidas por lo cual se debe disponer de un banco de prestadores de
servicios relacionados con el tema. Esto incluye la oferta de capacitacin en
instituciones de educacin formal y en las entidades que brindan formacin para el
trabajo. Tambin la oferta de personal competente de estas mismas entradas o de
aquellas que se especializa en la provisin de empleados en misin.
En correspondencia con los razonamientos de Alles (2006), el talento humano
requiere de capacidades juntamente con el compromiso y la accin, los tres al mismo
tiempo, puesto que si el profesional tiene estas caracterizaciones integradas, no
alcanzar resultados aunque haya tenido buenas intenciones.
La estructura organizacional definida, se enmarcan en la estructura de la
organizacin, el reconocimiento de la responsabilidades y autoridades de cada cargo
as como su posicin jerrquica, que determinan los temas de gestin humana, como
las competencias, capacitacin, remodelacin, seguridad social, entre otros.
Asimismo la matriz normativa o normograma, que se distingue en el cuadro
anterior cumple con la ejecucin del proceso de gestin del talento humano que debe
dar cabal cumplimiento a todas las normas legales aplicables, tanto del sector pblico
como en el privado. Esta situacin es particularmente importante porque existe
normas que reglamenta la carrera administrativa de los empleados, desde su ingreso
aplaz este relacin del servicio pblico. En el mbito privado, las normas laborales
regulan el contrato entre el empleado y el empleador as como los deberes y derechos
de las partes mientras que explica la relacin laboral.
Las acciones del proceso de gestin del talento humano implican planificacin
de la satisfaccin de necesidades en gestin humana, haciendo referencia y los
siguientes asuntos esenciales, como la determinacin de las competencias requeridas
para cada uno de los cargos de la entidad. stas deben partir de la estructura
organizacional definida, en trminos de las responsabilidades y autoridades. La
23
educacin hace referencia al ciclo formal y la formacin a la educacin continua o

educacin para el trabajo sobre temas especficos relacionados con el cargo.
Igualmente, las habilidades del personal deben incluir tanto aquellas
relacionadas con el ser (de comportamiento o de conducta) como con el hacer
(competencias funcionales), pues ambas son determinantes para el adecuado de ser
ellos de quien vaya a ejercer un cargo. Asimismo, la planificacin en la seleccin de
los empleados con fundamento en las competencias definidas, es importante tanto
para la formacin que se va a realizar a partir del reconocimiento de las necesidades
de mejora de competencia del personal.
Tambin, la planificacin de la evaluacin peridica del tercer premio del
personal es un elemento a considerar en el esquema de reconocimiento y el tambin
en los planes de capacitacin que se van a realizar en la empresa. Finalmente, la
seleccin del talento humano a realizarse de la manera ms objetiva posible a partir
de las competencias identificadas en la planificacin. Los procesos pueden incluir
pruebas y entrevistas para evaluar las actitudes de comportamiento, y las pruebas
especficas relacionadas con las funciones del cargo para evaluar las competencias
funcionales.
Desde la perspectiva de la induccin del talento humano, es un mecanismo que
le permite al empleado adaptarse de manera eficaz en su nuevo cargo. Para ello, se le
deben presentar los elementos generales del funcionamiento de la entidad por la
plataforma estratgicas, axiolgica, deontolgica, estructura organizacional, modelo
de procesos, entre otros y los elementos especficos de su propio cargo como los
roles, responsabilidades, autoridades y mecanismos de comunicacin.
Para Aterhorta (ob. cit), la formacin se hace conforme a la planificacin
realizada. No obstante, es perfecto ente que durante el perodo de ejecucin del plan
de formacin aparezcan necesidades especficas que no est inicialmente
contemplada y que deberan incluirse como ejecutara aunque no programadas.
Cuando la formacin se lleve a cabo por profesores expertos, stos deben ser
sometidos a la evaluacin previa para su seleccin y a la reevaluacin una vez que
24
han prestado en el servicio para conocer la satisfaccin de los asistentes con respecto
al programa de formacin.
El Talento Humano en la Empresa
Ante los cambios crticos, tecnolgicos, polticos y econmicos que en

conjunto, han contribuido a implicar al talento humano como un elemento que debe
ser reconocido fundamentalmente para el xito de una organizacin en constante
crecimiento tcnico operativo, respecto al avance y desarrollo en la empresa, Bennis,
Spreitzer y Cummings (2002), seala que el desarrollo del conocimiento en la
empresa tiene que generar nuevos productos impulsado frente a la aparicin de los
negocios competitivos, clientes, sistemas nuevos y otras organizaciones muy
diferentes en sus estructuras, mtodos de trabajo y resultados, que resaltan la
importancia, potencia y fuerza que cobra el talento humano, en el compromiso de
asumir los cambios de una manera inteligente.
Esta condicionalidad requiere el manejo de nuevas informaciones, conceptos y
capacidades para repensar, analizar y resolver problemas en la organizacin por lo
cual, ha de contar con personas formadas satisfactoriamente que asuman la
responsabilidad de sus tareas para el xito empresarial. Por tales circunstancias
implica segn, Bennis, Spreitzer y Cummings (ob. cit), la necesidad de considerar
elementos fundamentales para conseguir una ventaja competitiva en el nuevo mundo
donde ya las viejas polticas de gestin del talento humano pierden vigencia. De all
la concertacin de algunos investigadores sobre la temtica en torno a las
competencias.
Competencias del Talento Humano como Ventaja Empresarial
Actualmente el xito de las organizaciones debe combinar tres elementos

fundamentales para adquirir una ventaja competitiva en el mundo empresarial, tal es
25
el caso del capital humano, las capacidades organizativas y las competencias crticas.
sta triloga encamina el sentido del desarrollo y el mantenimiento de las capacidades
organizacionales que sitan a la gestin del talento humano como parte de la
formacin indispensable de los empleados bajos que los de direccin apropiados que
aumenten la competencia entre las organizaciones para captar aquel talento humano
ms cualificado.
Bajo este contexto, las competencias crticas han sido cavas en el punto de vista
tcnico que permite a la organizacin disear y vender con xito productos y
servicios, en cambio las capacidades organizativas guardan correspondencia con los
mtodos que una organizacin utiliza para ofrecerlos en el mercado de forma que
proporcionen al consumidor, un valor mayor indiferenciado respecto a su
competencia.
De modo que se destaca la recomendacin de favorecer la competencia
organizativa en una estructura organizacional que se caracterizan por la creacin, el
mantenimiento de la explotacin del conocimiento. Ello supone evolucionar de una
estructura tradicional lineal, funcional, matricial, divisional, fragmentada, colegial, a
una organizacin hipertexto, segn menciona Contreras (2009), como un escenario
que incorpora el proceso de aprendizaje a su estructura organizativa al buscar las
mximas concentraciones horizontales de eficiencia y flexibilidad a las dinmicas
empresariales, ante la incertidumbre y complejidad de los escenarios competitivos
actuales.
Las competencias organizativas afloran cuando una empresa consigue crear un
conjunto de estructuras, procesos y sistemas, incluso de estilos de direccin y forma
de gobierno, que favorece la adaptacin de la misma a las exigencias del entorno que
la dinmica propia de las transformaciones sociales, tecnolgicas y personales.
Tal como lo menciona Palomo (2008), las "competencias organizativas o
empresariales potencian y aaden valor a otras competencias bsicas distintivas
cuando se asientan en los procesos de aprendizaje y en la existencia de determinadas
rutinas organizativas" (p. 142). Si a ello se aade, los elementos propios del
26
comportamiento, las creencias y las costumbres, configuran elementos generativos de

la cultura organizacional que reflejan los requisitos de los comportamientos
delimitados en las relaciones sociales.
Competencias Organizativas
La generacin de la dinmica econmica solicita competencias crticas y

capacidades organizativas que van a depender del talento humano puesto que aqu de
importancia en el diseo de una organizacin eficiente y en relacin a establecer
normas, beneficios sociales y econmicos para el personal y la organizacin
constituyen elementos significativos en la designacin de los puestos de trabajo y
reas departamentales, donde domina la cultura empresarial como mbito que genera
el modo de comportarse de cada uno de ellos.
En esta vertiente, se destaca el hecho que las organizaciones jerrquicas
verticales, resultaron simplemente demasiado rgidas inflexibles para competir con
xito en el actual entorno empresarial, de acuerdo con Bennis y otros (ob. cit), son
incapaces de atraer al capital humano adecuado y desarrollar las necesarias
competencias crticas y capacidades organizativas como basamento de xito en los
equipos, la tecnologa de la informacin, las redes de comunicacin, la direccin
participativa y la implicacin de los trabajadores.
Esto significa que el anlisis detallado de estas nuevas formas organizativas
desbordan las estructuras planas y giles, donde se realimentan los procesos o una
informacin abierta, el poder asociado a una capacidad de manipulacin de sistemas
que activen los conocimientos y la dedicacin de los empleados en todos los niveles
organizativos. En razn de estas caractersticas sealan Bennis y otros (ob. cit), lo
siguiente:
Estas organizaciones poder considerarse como marcas de empleo. Puede
tratarse de una nica marca dominante en la que todos los empleados
reciben el mismo trato y que ofrecer remuneraciones atractivas para el
27
tipo de empleados que la organizacin quiere atraer y retener.

Alternativamente, las organizaciones pueden desarrollar unas relaciones
laborales individualizadas con mltiples marcas con el fin de conseguir la
diversidad empleados que necesita (p. 29).
Para atender estos elementos se tiene entonces una clave estratgica para saber
qu tipo de talento humano requiere atraer la organizacin y cules debe conservar
durante un periodo de asociacin donde se definan los sistemas de remuneracin que
sean capaces de atraer y mantener al capital humano adecuado, bajo un conjunto de
normas y prcticas, iguales para todos los empleados, o puede adoptarse algunas que
as lo determinen, es decir; ofreciendo una amplia eleccin de variantes del mismo
valor cultural. As, el modelo de relaciones laborales con mltiples marcas, por
ejemplo, es la forma adecuada de atraer a personas de diferentes orgenes que
contribuyan al desarrollo organizacional.
Cultura Organizacional
El enfoque de la cultura organizacional representa una este tipo para observar

ms profundamente los movimientos propios de una organizacin, enfrente de
manera holstica sus comportamientos y resaltar la importancia de los smbolos en sus
relaciones con el entorno social. De esta manera, Rodrguez (1996), afirma que fue
Andrew Pettigrew quien por primera vez utiliz el trmino cultura organizacional en
1979.
Su mayor difusin se concentra en los razonamientos de Schein (ob. cit), para
delimitar el concepto, revestirlo de reconocida interpretacin acadmica y cientfica
sealando su definicin como comportamientos observados en forma regular en la
relacin entre individuos, normas que se desarrollan en los grupos de trabajo, valores
dominantes afectados por la organizacin, filosofa que orienta la poltica de la
empresa respecto a sus empleados y clientes, reglas del juego que operan en la
empresa y clima laboral.
28
De modo que todos los sentidos aludidos reflejan la cultura de la organizacin,

pero ninguno es la esencia de ellas. En opinin al autor citado, en trminos futuros
debera reservarse para el nivel ms profundo de las presunciones bsicas y creencias
que comparten los tiempos de una organizacin. stas operan como respuesta del
grupo ante problemas de subsistencia en el medio externo y de integracin interna.
En efecto, sostener que la culpa pura consta slo de respuesta que han
demostrado histricamente su eficiencia, puede llevar a pensar que un determinado
rasgo cultural tiene lugar en una organizacin, es porque es necesario conveniente,
por lo tanto, resulta altamente inconveniente intentar modificarlo.
No obstante, la historia del estudio de las culturas expresas que no slo lo
ineficaz, sino incluso lo daino que algunas costumbres fuertemente enclavada
pueden configurar la praxis de las organizaciones, de modo que no todo elemento en
una cultura organizacional es positivo, ni necesario, ni indispensables. Estas
consideraciones abren el camino para intentar el estudio de las culturas
organizaciones empricas y tambin para proponer los elementos que implica la
variabilidad obstante, la percepcin del cambio, la virtud de intervencin externa, la
influencia de las contingencias y la aceptabilidad de estar en el mundo de la
organizacin con posibilidades que se abren y se cierran.
En forma similar Lusthaus (2002), implica a "la cultura organizacional como el
significado que aceptamos colectivamente se manifiesta en las reglas formales
informales de una organizacin o un subgrupo" (p. 105). Lo cual significa que
comprende los smbolos, mitos, visiones y los hroes colectivos del pasado del
presente de la organizacin. Es decir, la cultura comprende lo que sirve actualmente,
en la manera que se dirige al personal y lo que se premia y Castilla y con frecuencia
no est escrito pero que forman parte del aprendizaje de los aspectos formales que se
comprenden dentro del proceso de socializacin cultural.
La propia dinmica de las organizaciones crea un mbito difcil para
describirlas, comprenderlas compararlas bajo el consejo o de cultura organizacional
como la parte fundamental de cualquier grupo social en presa y al que manifiesta la
29
coordinacin y direccin hacia un objetivo comn, con comportamientos, creencias y

un sistema de valores que tiene fuerza en la coalicin de sus integrantes ante la
manifestacin de los cambios.
Esta perspectiva, sealan Dvila y Martnez (1999), que en Amrica Latina el
estudio de la cultura de las organizaciones es un tpico reciente incluido en la agenda
de los investigadores considerado en torno a modelos y teoras que destacan la
necesidad de proporcionar su conceptualizacin a cada realidad latinoamericana, ante
el caudal cultural que se evidencia en el conocimiento de una licencia conformada por
elementos, situaciones y factores que comprenden la vida organizacional.
Sin embargo, el estudio de la cultura organizacional no es algo nuevo en el
antdoto de la literatura sobre teora de la organizacin. De acuerdo con
Roethlisberger, Dickson y Mayo citados en Dvila y Martnez (ob. cit), como
fundadores de la escuela de relaciones humanas en la administracin, fue importante
el inters de sus investigaciones que subrayaron el papel angular de los valores y las
normas de los grupos de trabajo en el desempeo de sus actividades.
Ms adelante, Selznick citado en Dvila y Martnez (ob. cit), consider la
estructura informal aludiendo a la presencia de situaciones emergentes y asociaciones
informales en las organizaciones que de cierta manera vincularon hallazgos
significativos en la plataforma de los elementos culturales propios de las
organizaciones.
A pesar de ello, no fue sino hasta la dcada de los 80 cuando el concepto de
cultura organizacional fue ampliamente identificado como tal y se propag en el
medio organizacional, atendiendo a la proliferacin de estudios sobre este tpico de
competencia acelerada ante los cambios sociales en el contexto contemporneo
paradigmtico.
Por lo tanto, este perodo represent un boom en la produccin literaria sobre la
temtica y con figur para los pases del mundo una poca de transformaciones
empresariales al considerar este conocimiento por parte de la gerencia y consultores
que observaron el inters en la efectividad, productividad y calidad en los principios
30
de la cultura organizacional dirigida hacia objetivos especficos del pensamiento

administrativo.
Igualmente Robbins (1998), asocia el hecho de la cultura organizacional sobre
la base que ayuda a paredes y las actitudes y comportamientos de los individuos
dentro de las empresas que pueden caracterizarte como rgidas, cordiales, clidas,
innovadora o conservadoras, por lo tanto subyace a un concepto difcil de definir con
precisin que le otorgan una imagen a las formas de conducirse de los empleados.
En concreto, el autor citado refiere a un conjunto de sistemas de significados
compartidos que ostentan los miembros y distinguir la organizacin de otras en
trminos de innovacin y riesgos, atencin al detalle, orientacin a los resultados,
orientacin a la gente, orientacin a los equipos, agresividad y estabilidad. Estas
caractersticas sern en un conjunto de bajo a elevados, que permite evaluar a la
organizacin en el marco de la imagen que stos tienen como base para los
sentimientos de comprensin mutua que tienen los miembros acerca de la misma, de
cmo se hacen las cosas y la forma que supone el comportamiento humano en ese
contexto.
En este entorno de ideas, la cultura organizacional atae al modo en el cual los
empleados persiguen las siete caractersticas mencionadas por Robbins (ob. cit),
como forma de describir el grado de satisfaccin laboral de los empleados en la
percepcin comn dentro del sistema de significados compartidos, dentro de la
cultura dominante que expresan los valores centrales de la corporacin.
Igualmente el consenso de cultura organizacional o de empresa, es definido por
Gan y Berbel (2007), como la representatividad de una realidad nica que tiene su
estilo particular en la proyeccin hacia adentro y hacia fuera de sus comportamientos,
por lo tanto constituye la personalidad de la empresa que refleja sus procesos,
actividades y talento humano en el organigrama institucional.
Bajo la premisa del desarrollo de procesos de aprendizaje y la resolucin de
problemas de adaptacin externa y de integracin interna, la cultura organizacional
representa la funcionabilidad suficientemente bien de la empresa que debe ser
31
enseada a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar equis
entidad en relacin con cada una de las situaciones y reas de actividades y
responsabilidades organizativas.
El ltimo nivel refleja el cuadro que sigue, es considerado por Schein (ob. cit),
con la integracin de cinco (5) dimensiones. La dimensin es la relacin que la
organizacin sostiene con el ambiente externo, donde se refleja el contacto de la
empresa con la naturaleza circundante, puede ser una relacin de vivir con armona.
Verificar los supuestos que la organizacin tiene sobre su misin principal en la
sociedad, es decir su razn de ser, el tipo de producto, servicio, mercado, clientela
conforma su estructura. Verifica adems, cules son los ambientes importantes que
tienen o debe mantener en un sistema de relaciones sociales asociadas.
La dimensin 2, por su parte, refiere la naturaleza de la verdad y de la realidad,
debido a que los supuestos bsicos del comportamiento humano, sus competencias
mostradas en el ejercicio de sus responsabilidades y funciones, tiene que ver con las
reglas verbales y conductuales sobre el contexto, la verdad, el tiempo,
es la
propiedad que sirve de base para la toma de decisiones.

A continuacin se muestran, en el cuadro 2 que sigue, los niveles de la cultura
organizacional que distinguen Gan y Berbel (ob. cit).
32
Cuadro 2
Niveles de Cultura
Condicin
Nivel observable. El
primer nivel.
Caracterizacin
Estructura fsica de la empresa y personas que la integran: ambiente fsico de
la organizacin, su estructura, muebles, equipos, el vestuario de sus
integrantes, el patrn de comportamiento visible, documentos, registros, etc..
Los datos son fciles de conseguir, pero difciles de interpretar. El anlisis
de este nivel puede ser engaoso, muchas veces no se consigue comprender
la lgica.
Nivel interpretable. El
segundo nivel
Valores que dirige el comportamiento de los miembros de la empresa. Su

identificacin solamente es posible a travs de entrevistas con los miembros
clave de la organizacin. Un riesgo que se corre en este nivel es recoger un
resultado idealizado racionalizado (las personas relatarn o no les gustara
que fuesen los valores y no cmo efectivamente son).
Nivel
profundo.
Finalmente el tercer
nivel
Creencias o supuestos inconscientes que revelan ms fiablemente la forma

como un grupo percibe, piensa, siente. Estos supuestos son construidos a
medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento,
estas premisas fueron valores conscientes que integraban las acciones de la
empresa, en la solucin de problemas de naturaleza tanto interna, externa.
Con el tiempo, est premisas eran de ser cuestionada, se constituyen en
verdades automatizadas y se vuelven inconscientes.
Fuente: Gan y Berbel (ob. cit)
De acuerdo a lo sealado en el cuadro anterior, existe una visin organizacional

considerada en las reas de beneficio que pertenecen al dominio de la realidad fsica
de verificable a travs de criterios objetivos, sin embargo; otras reas que dominan
este escenario social, son verificadas por consensos, que tienen como base opiniones,
costumbres, dogmas y principios y estn representados en el nivel interpretable o
segundo nivel. En cambio, otras generalidades que entran dentro del dominio de la
realidad son efectiva, es slo cuestin de opinin personal, disposicin sobre cules
son o no, cada una de las actividades y procesos de desarrollo de las reas de la
empresa, estn ms vinculadas con la dimensin 2, sobre la naturaleza de la verdad y
de la realidad.
En cuatro dimensin 3, el mencionado autor habla sobre la visin de la
naturaleza humana, que refleja la mirada del hombre que la empresa no se. El hombre
33
puede ser considerado bsicamente: malo, perezoso, amplio, organizado, bsicamente

bueno: trabaja mucho, es dadivoso, est activo en la organizacin, es capaz de ser
bueno o malo. Puede ser considerado hijo (incapaz de cambiar) mutable con
condiciones de resolucin y mejora.
En la dimensin cuatro, atiende a la naturaleza de la actividad humana reflejada
en la concepcin de trabajo y de descanso, se refiere a lo que es asumido como propio
de los seres humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser libre, elegir, estar en
contacto con los dems y actuar para conseguir lo que quiere o reactivo, escaso
ordenado a la naturaleza y afecta lo que es o se valora inevitable.
En la dimensin 5, la naturaleza de las relaciones humanas, se refiere a la
manera percibida como corre a para qu las personas se relacionen unas con otras;
puede ser individualista, comunitaristas, autoritarios, cooperativos, etc. Verificar los
supuestos referentes a la conduccin de las relaciones dentro de la empresa, y cmo
deben ser manejadas las emociones humanas bsicas de amor y agresin.
En esta dimensin Schein (ob. cit), verifica en que patrones est fundamentada
la relacin de la organizacin con sus integrantes: autocracia, basada en los supuestos
de los lderes fundadores, dueos o todos aquellos que tienen el poder, el derecho y el
deber de ejercerlos. Paternalismo, basada en los supuestos de autocracia y en los
supuestos que todos los que estn en el poder son forzados a cuidar de aquellos que
no en el mismo. Consultiva, se refiere a los supuestos de todos los niveles 2 de
informaciones relevantes para contribuir, pero el poder permanece en las manos de
los lderes y dueos. Participativa, basada en los supuestos de la informacin y la
capacidad estn en todos los niveles y todos son importantes para la performance de
la organizacin, el poder debe ser distribuido apropiadamente.
De la misma forma, el autor citado, hace mencin a la condicin delegativa,
basada en los supuestos del poder debe estar en los lugares que poseen informacin y
la habilidad, la responsabilidad, permanece en los niveles de administracin.
Finalmente, la condicin de colegiada, est basada en los supuestos que todos los
34
miembros de la organizacin son socios y que todas las responsabilidades deben ser
distribuidas en la organizacin total.
Cambios en la Cultura Organizacional
La cultura organizacional de las empresas puede emerger ante realidades

diversas que provocan ciertos cambios en la forma de comportamientos de sus
empleados a la luz de nuevos pensamientos y razonamientos en la realidad social. En
este punto de vista seala David (2004), que existen tcnicas disponibles para
modificar la cultura organizacional de una empresa, tales como el reclutamiento, la
capacitacin, la transferencia, la promocin, la reestructuracin del diseo de una
empresa, asumir los cambios de roles y el reforzamiento positivo, segn amerite cada
caso.
A su vez, este autor refiere a la triangulacin como una tcnica de mtodos
mltiples eficaz para estudiar el alterar la cultura organizacional de una empresa
puesto que incluye el uso combinado de la observacin detallada, los cuestionarios
autorizados y las entrevistas personales para determinar la naturaleza de la cultura
organizacional de una empresa mediante el proceso de triangulacin que pueden
revelar los cambios que se deben realizar en la organizacin para beneficiar alguna
estrategia particular.
Una vez ms los razonamientos de Schein (ob. cit), se hacen presente en la
indicacin de los elementos ms o tiles para vincular la cultura organizacional o la
estrategia del cambio. As, las declaraciones formales de la filosofa, los
organigramas, los credos, los materiales usados para el reclutamiento de la seleccin,
junto a la socializacin contribuyen a la generacin de nuevas dinmicas de
pensamiento y accin en el diseo de espacios fsicos, fachadas y edificios.
El cambio deliberado de roles, la enseanza de la capacitacin por lderes, un
sistema de recompensa y/o datos explcito bajo criterios de promocin del personal,
historias, leyendas, vientos y parbolas sobre personas son elementos claves que se
35
dan a conocer en la organizacin, sobre aquellos lderes que ponen atencin, miran y
controlan las reacciones de los incidentes importantes ante la crisis de las empresas,
la manera en que sta ha sido diseada y estructurada, pueda sufrir alteraciones en los
sistemas y procedimiento corporativos bajo criterios o pesados para el reclutamiento,
la seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y la excomunin del personal.
En los aspectos personales y religiosos de la vida, el impacto de la prdida y el
cambio es fcil observar. De esta manera afirma David, F (ob. cit), de los recuerdos
de la prdida y el cambio persigue con frecuencia a los individuos y empresas durante
aos. Cuando los apegos a una cultura organizacional se ven amenazados en el
intento de una empresa de cambiar la direccin, los empleados inherentes
experimentan a su vez, profundos sentimientos de dolor. Este fenmeno ocurre como
un 20 cuando las condiciones externas sugieren la necesidad de una nueva estrategia.
De modo que la gerencia del talento humano, de reconocer todos estos aspectos
en relacin a los empleados para encontrar sentido ante una situacin de cambio y
generar estrategias de direccin que transformen la cultura organizacional para el
mejor rendimiento y el xito de las personas y de la empresa.
Factores de Influencia en la Cultura Organizacional
La condicionalidad que menciona Robbins (2004), respecto a la cultura como

inconveniente para la organizacin es un elemento que fomenta el compromiso y
aumenta la coherencia del comportamiento de los trabajadores, lo cual sin duda, es
beneficioso para la compaa. Sin embargo desde el punto de vista de los empleados,
la cultura es valiosa puesto que reduce la antigedad, les implica cmo hacer las
cosas por lo tanto no hay que ignorar los afectos potencialmente disfuncionales de la
cultura, especialmente si es fuerte en la eficiencia de la organizacin.
Asimismo explican Snchez y Pintad (2009), slo algunos aspectos
relacionados con el comportamiento de la integridad personal profesional de los
trabajadores que intervienen en la cultura empresarial, los cuales resultan
36
complicados de establecer como parte de los elementos que combinan las creencias,
costumbres, valores, estructuras smbolos y normas de una organizacin. Algunos de
estos factores tienen que ver con los siguientes:
Barrera de Cambio
Los elementos culturales inconvenientes, segn Robbins (ob. cit), activan

barreras al cambio, representado en comportamientos sociales poco productivos en
razn que los valores compartidos no son aquellos que convenientemente
acrecentaran la eficiencia de una organizacin. Esto ocurre sobre todo, cuando el
entorno es dinmico, de modo que los cambios pasan rpidamente y en consecuencia,
una cultura arraigada puede dejar de ser la apropiada.
De hecho, la congruencia del comportamiento es un fin de la organizacin
cuando tiene un entorno estable; sin embargo, puede sobrecargar a la organizacin y
hacerle difcil responder a las transformaciones sociales lo cual implica dificultades
para adaptarse a las connotaciones del entorno. Este tipo de organizaciones que tienen
culturas fuertes pueden convertirse en barreras del cambio cuanto hacer las cosas a la
manera usual ya dej de ser eficaz.
En este orden de ideas, aclaran Caldern y Castao (2005), que el cambio y
continuo en el tono exige nuevas estratgicas de xito para garantizar resultados
deseados ante los altos intra emprendedores que representan un entorno amenazador o
una oportunidad para atender y la necesidad de asumir de manera activa las
transformaciones sociales y dirigir el proceso de decisin empresarial asumiendo las
condiciones de riesgos pero al mismo tiempo manteniendo una visin de conjunto
sobre la realizacin prctica de ese cambio.
Ahora bien, en la cultura del cambio en definitiva se pueden concretar los
pilares fundamentales de la organizacin que se identifican con la identidad, los
valores y las estrategias definidas en la cultura organizacional, quizs no de una
37
manera directa, pero siempre observable a travs de indicadores como la estructura

interna y las relaciones jerrquicas en la historia de la organizacin.
Barreras a la Diversidad
Contratar empleados que por su raza, premios, incapacidad u otras diferencias

no son como la mayora de los miembros de una organizacin produce una paradoja.
La administracin puede manifestar que trabajadores nuevos afecten los valores
centrales de la organizacin, fue de otro modo es poco probable que se adopten o que
sean aceptados. Pero al mismo tiempo, quiere reconocer pblicamente y apoyar las
diferencias que estos empleados aportan al centro de trabajo.
Las culturas fuertes ejercen una presin intensa sobre los empleados para que se
adapten a ella. Limita los valores y estilos que son aceptables y algunas situaciones
llegan a generar comentarios de los propios directivos que condona los prejuicios y
llega a socavar las polticas formales sobre la diversidad en la empresa.
Bajo estos mismos razonamientos afirma Fernndez (2010), que toda empresa
cuenta con un nmero determinado de puestos de trabajo que comprende un conjunto
de responsabilidades. Para cubrirlos se contrata al personal que debe estar
compensado satisfactoriamente en razn de la medicin del desempeo y la
capacitacin de las personas respecto al conocimiento que deben aplicar en lo que han
de hacer el empresa, de modo que al abordar estos asuntos es de suma importancia la
desvinculacin del trabajador y la gestin de la diversidad.
En este escenario es importante considerar que una de las barreras que separa a
los trabajadores son los involucra el poder y el status. Los smbolos igualitarios
adoptado diversas formas como el despido, horarios de trabajo o espacios fsicos,
como oficina, aparcamientos o comedores. Eliminar estos smbolos constituyen una
mejora significativa en el sistema de relaciones psicosociales.
Al mismo tiempo, la promocin dentro de la empresa representa un
compromiso til para muchas de las prcticas propias de la organizacin que
38
incentiva la formacin y el desarrollo de habilidades ante la posibilidad de

oportunidades de promocin de talento humano. En este entorno conceptual vale
decir que la capacitacin y el desarrollo de habilidades para todos en empresa muestra
un sentido de compromiso en la formacin y la estructura de trabajo que permite a las
personas hacer algo diferente cada da y otorgar innovacin y creatividad a los
procesos.
Por consiguiente, de acuerdo a Robbins (ob. cit), las organizaciones buscan y
contratan empleados de orgenes diversos por el nuevo vigor que aportan. "Pero estas
fuerzas y conductas diversificadas menguan en las culturas fuertes porque la gente
tratan de adaptarse. Por lo tanto, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente
cuando, en la prctica, eliminan las ventajas nicas que trae a la organizacin
personas de diversos orgenes" (p. 529). Esto significa que las culturas fuertes pueden
representar un inconveniente se sustenta prejuicios institucionales o se vuelven
insensibles a la diversidad.
Barreras a Adquisiciones y Fusiones
Bsicamente una empresa tiene el desafo del crecimiento en la cultura

organizacional desde su origen, lo cual viene asociado a la sinergia del talento
humano y configura el crecimiento orgnico y estructural, por medio de fusiones,
adquisiciones cual alianzas estratgicas con otras empresas de la misma naturaleza.
Desde este punto de vista afirman Marn y Ketelhhn (2008), que dentro de este
escenario parece ser la alternativa con menos riesgo en la toma de decisiones
empresariales. En efecto, "una adquisicin puede percibirse como una invitacin a
invertir cuantiosos recursos en una empresa o industria sobre la que se tienen
conocimientos limitados" (p. 24).
La complementariedad sobre estos hechos, son destacados por Robbins (ob.
cit), el cual apunta que histricamente los factores principales que buscaban la
direccin al tomar decisiones de compras o fusiones se relacionaba con ventajas
39
econmicas o sinergias de productos. Aunque un estado de resultados favorables o

una buena lnea de productos sean lo que primero atraiga a un posible comprador, que
la adquisicin prospere tiene que ver segn el tramo en el cual concuerdan las
culturas de las dos organizaciones.
Las costumbres y tradiciones de ambas esferas de accin humana as como sus
formas generales de hacer las cosas se deben tomar en cuenta en la fusin y en la
adquisicin de nuevos espacios de expansin empresarial para asegurar el xito en el
impacto en la visin de lo que debe ser la organizacin.
Como factor relevante para comprender el desempeo de cualquier tipo de
organizacin, la cultura de la empresa se manifiesta en diversos patrones que
conduzca adoptado por las personas tanto del cumplimiento de sus funciones como en
las relaciones con el entorno social, de modo que esta situacin es percibida cuando
se identifican las caractersticas predominantes en la interrelacin de los jefes con los
subordinados.
Cultura Organizacional y los Emprendimientos Sociales
En esta condicionalidad, seala Banco Interamericano de Desarrollo (2007),

que el anlisis de las relaciones de la organizacin con el ambiente externo, es decir
sus articulaciones como otras instituciones, el estilo de atencin al pblico, las
relaciones con autoridades y rganos de gobierno, entre otras; permite inferir los
patrones culturales prevalecientes y su influencia sobre el desempeo organizacional.
Esto quiere decir entonces que, el estudio de las caractersticas culturales para
comprender el desempeo de las organizaciones, se observa de manera natural a la
identificacin de los emprendimientos sociales como patrones culturales que
evidencian y presentan las diversas esferas de la vida institucional.
Al interpretar lo que significa un cura de los emprendimientos sociales como un
conjunto de patrones y desempeo manifestados en diversas dimensiones de las
organizaciones, se pueden desarrollar en los quehaceres frente a problemas de
40
adaptacin externa e integracin interna que funcionan lo suficientemente bien como

para ser considerados vlidos y enseamos a otros miembros como la forma correcta
de percibir, pensar y actuar en situaciones particulares.
De modo que el reconocimiento de tales patrones culturales y la comprensin
acerca de cmo se manifiesta, permitirn segn lo indicado por Banco Interamericano
de Desarrollo (2007) hacer cuestionamientos y sugerencias respecto a la gestin
organizacional, con el objetivo de perfeccionar la generacin de valor social y
econmico de las iniciativas sociales (p. 90).
Segn menciona el autor citado, este anlisis fundamenta en el presupuesto del
dinamismo concentrado en el conjunto de interacciones entre los elementos del
contexto interno y externo a la organizacin que modela su propia cultura. sta, a su
vez, influye en el funcionamiento de los sistemas y procesos en un ciclo de refuerzo
contigo. Tales patrones culturales y cmo se expresan en ese ciclo se pueden
responder ante interrogantes como: Cules son las dimensiones de la cultura
organizacional que tienen el efecto significativo en el desempeo de los
emprendimientos sociales?, Cmo se manifiestan los patrones culturales
predominantes en esas dimensiones? y Cules patrones culturales son plausibles de
ser administrados para contribuir a la optimizacin del desempeo de los
emprendimientos sociales?
De modo que, ante estas exigencias de carcter metodolgico servir de base la
condicionalidad de las dimensiones que destacan un cura organizacional para
clasificar los barcos observables conforme a nivel de la prioridad organizacional en la
cual se manifiestan y facilitar la descripcin y el anlisis de tales manifestaciones.
Este razonamiento interesante respecto a que algunos patrones culturales se
revelan de manera visible y pueden ser interpretados con facilidad por ejemplo, la
estructura formal de la jerarqua de reas y funciones, sistemas y procesos que
organizan el trabajo, normas de horarios y vocabulario inherentes a ciertos tipos de
profesionales, entre otros, puede ser fcilmente estudiados respecto a la cultura
organizacional.
41
Sin embargo, algunos de estos rasgos culturales son menos visibles, aunque
ejercen una fuerte influencia sobre el desempeo de las organizaciones, tales como
los estilos de liderazgo, las formas de relacin interpersonal y grupal, los valores que
fundamentan las decisiones y los criterios que deciden la distribucin del poder en la
organizacin.
En definitiva, es importante que el gestor emprendimientos sociales de la
cultura organizacional desarrolle habilidades para identificar los patrones de la
cultura que se manifiestan de forma predominante por lo cual requiere sensibilidad
para comprender los mismos como requisito esencial del poder administrar tanto las
caractersticas evidentes como las menos visibles. Ambas caracterizaciones
constituyen, elemento fundamental que deben ser atendidos en el estudio de la cultura
organizacional para trascender a su comprensin y caracterizacin del dominio de las
experiencias humanas en empresa.
Dimensiones de la Cultura Organizacional
Segn menciona el Banco Interamericano de Desarrollo (ob. cit), en el ncleo

de los emprendimientos sociales conducidos tanto por empresas como por
organizaciones no gubernamentales en valores que constituye su base ideolgica, se
abre un mundo dimensional en la gestin de comunicacin y decisiones que reflejan
esta situacin.
Adems, la direccin de las estrategias coherentes con esta visin del mundo en
lo que concierne a su comprensin acerca de cmo son y cmo deberan ser dentro de
la estructura de la sociedad, el desarrollo social y el papel del accin emprendedora
en este contexto, cumple un papel importante en la conduccin de la empresa donde
el principal impulsor generador proviene del medio externo y el factor determinante
para que el gestor tome la decisin de emprender se concentra en una iniciativa de
finalidades sociales.
42
De acuerdo con Lusthaus, (ob. cit), el diagnstico de la cultura organizacional

ayuda a comprender los niveles relativos de coherencia o incoherencia del significado
que existe en las dimensiones de la organizacin. As, en la perspectiva
antropolgica, la cultura tiene dimensiones materiales e inmateriales, artefactos
fsicos enunciados en la misin, orientaciones normativas, as como creencias bsicas
que dirigen el pensamiento, los sentimientos, las percepciones y los comportamientos
de las personas en la cultura.
Para este autor es preciso conocer el sistema de creencias y las normas que
subyacen tras el comportamiento de la organizacin en trminos de identificar cuatro
dimensiones de la cultura organizacional: artefactos, perspectiva, valores y supuestos.
Artefactos
Representan los aspectos ms tangibles de la cultura de una organizacin

constituyen asimismo, elementos fsicos que se concentran dentro de su
infraestructura, por ejemplo el tipo de oficina, el logotipo, la vestimenta, los rituales
(celebraciones colectivas), las historias, el lenguaje y el tratamiento a sus empleados.
Predominan artefactos por qu son representaciones fsicas de la cultura
organizacional.
Dentro de este contexto, seala Gmez, (2007), las interrogantes sobre la
cultura organizacional pueden ser resueltas en la medida que se analicen los
diferentes niveles de esta realidad entendida en los artefactos, valores y supuestos que
influyen en su dimensionalidad. De all que, los artefactos representa la superficie de
esa cultura que son los aspectos tangibles y visibles de la actividad cultural dentro del
carcter jerrquico dado.
A esta parte activa segn las normas compartidas que definen las expectativas
formales e informales acerca de lo que ocurre en la superficie de cada experiencia
cultural. Los participantes organizacionales comparten las normas, mediante la
historia y ceremonia que proporcionan ejemplos de lo que representa la organizacin,
43
por lo tanto se asocian como artefactos las manifestaciones objetivas que en el menor
grado de abstraccin y profundidad se develan en cada concepto.
Perspectivas
Representan las ideas que las personas tienen y utilizan para actuar
apropiadamente segn la normativa social de la empresa. Por ejemplo, una
perspectiva comprender la manera en que la organizacin maneja las quejas de los
clientes o dado el caso, las quejas de los empleados en trminos sociales y de
respuestas organizacionales que en algunas empresas, se manifiestan en las personas
para hacer todo lo posible por ayudar a los clientes a obtener los productos y servicios
que ellos requieren. En otras, los clientes son ignorados puesto que no representan la
fortaleza y mantenimiento econmico de la compaa.
Desde el punto de vista, afirma Cleghorn (2005), que la complejidad de la
cultura influyente de conocimientos, creencias, arte, ley, moral, costumbres y
cualquier otra capacidad y hbito adquirido por el hombre que asume en un sistema
que proporciona un modelo de la realidad a travs cual se concreta la perspectiva
respecto al comportamiento global.
Dentro de este aspecto, la perspectiva subjetiva de la cultura ha estado
tradicionalmente vinculada a los conceptos de educacin, formacin y aprendizaje, lo
que significa su interpretacin bajo el dominio del cultivo y desarrollo individual. La
perspectiva objetiva, en cambio, surge cuando la misma no se entiende como algo
aadido sino que es la esencia de un pensar colectivo en la organizacin. No obstante,
el autor Cleghorn (ob.cit) seala que "la funcin bsica de la cultura es cohesionar al
grupo, identificarlo y resolver los problemas bsicos que surge en los procesos de
consecucin de los objetivo. Si no sern algunos de estos supuestos, se crear una
cultura dbil, sin futuro" (p.62)
A pesar de esto explica en alternativa para resolver problemas de la eficiencia
de las organizaciones actuando bajo un sentido de la perspectiva organizacional,
44
como concepto pensado que alimenta las ansias del xito en la gestin empresarial,
pero al mismo tiempo implica la razn de su complejidad para lograr este objetivo en
el corto plazo.
Valores
Esta dimensin se relaciona con los ideales de la organizacin en el campo

axiolgico y moral, incluidos los conceptos de normas, honradez, compromiso tico,
calidad e integridad, entre otros. Segn menciona Vargas (2007), los procesos de
realizacin croata y bsqueda cultura organizacional son todos aquellos que
transforman los valores en artefactos.
Por lo tanto, se entiende que aquellas experiencias fuertes que singularizan e
intensifican la accin consistente, puede traer eventos anlisis en la identificada en los
procesos de materializacin pero restringindola al conocimiento puro sin considerar
los procesos emocionales. Es decir, los valores influye en los artefactos y a su vez los
artefactos hacen contribuciones a los valores y a las expectativas en la introduccin
de nuevos elementos que impacten los cambios en la cultura organizacional.
Asimismo concreta este autor en el razonamiento respecto a que, los artefactos
producidos por otra cultura o por fuerzas no alineadas con los valores culturales que
se introducen en la organizacin, retan a los valores y expectativas existentes ante dos
posibilidades, primero que los valores sean ignorados o fsicamente destruidos por los
miembros de la organizacin, o bien, que se hace en e incorporen en la absorcin
cultural en el produciendo efectos de realineacin y ajustes de los que ya existe a
travs de procesos de manifestacin retroactiva.
Principios
La gestin del talento humano en la organizacin se rige bajo ciertas

intencionalidades que tienen que ver con los elementos culturales. De all que, en la
45
fase de evaluacin despus de considerar los antecedentes histricos de la empresa se

debe realizar el reconocimiento de la cultura institucional, lo cual significa tener en
cuenta componentes que la constituyen, para lo cual debera adoptar la formulacin
estratgica debido a que stos principios guardan injerencia inmediata con cualquier
estrategia a aplicar.
De acuerdo con este escenario, explica Zabala (2005), que la cultura
organizacional adems de los componentes del credo, misin, visin, modelo
referencial, objetivos socioeconmicos bsicos y la estructura misma de la empresa
debe justificar sus acciones bajo ciertos principios de actuacin ante la preocupacin
por el desarrollo de las personas, la democracia y la solidaridad, en los diferentes
estamentos sociales.
Bajo esta perspectiva, se satisface la existencia y razn de ser de un
determinado sistema organizacional que puede conseguirse desde un conjunto de
principios de actuacin o de creencias bsicas, valores fundamentales y objetivos
cualitativos que gobiernan la organizacin teniendo un peso importante en el inters
individual de los accionistas.
Dentro estos principios, el mencionado autor destaca una direccin capaz,
inteligente y responsable, servicio a los clientes, progreso tecnolgico para mejorar
los productos base y desarrollar otros, ampliar la capacidad de los trabajadores para
darles oportunidad de encontrar satisfaccin en sus tareas y mostrar las competencias
en sus responsabilidades, adems de proveer iguales oportunidades, reconocer las
obligaciones proporcionando un adecuado retorno sobre las inversiones.
Todos estos principios contribuyen para el mejoramiento del bienestar de las
comunidades donde est localizada la empresa y la afectacin responsabilidades
como ciudadanos trabajadores ejemplares con los proveedores y distribuidores a fin
de obtener una ganancia justa, con salarios y condiciones de trabajo ordenadas,
seguras bajo la libertad justicia social. Esto tiene que ver con el objeto social de la
empresa es visible en funcin de los objetivos globales del movimiento para que no
se considere un ente aislado del conjunto poblacional. De all que la accin
46
empresarial debe permitir al trabajador integrarse a la comunidad, trascendiendo el

mero marco de participacin econmica.
Supuestos
Bajo esta dimensin, las creencias que se dan por sentado en la compaa
refiere a un conjunto de situaciones donde los miembros de la organizacin creen el
comportamiento es el ms adecuado para ellos y no para otros. Como los supuestos se
considera algo dado, rara vez le cuestionan. El conjunto de supuestos tcitos ayudan
a formar parte del carcter singular de la cultura organizacional de acuerdo con
Denison citado en Lusthaus (ob. cit).
De acuerdo con Stoner Freedman y Gilbert (1997), los supuestos bsicos
concentrado en las creencias que los miembros de una organizacin dan por sentado,
representa un estrato importante en la cultura organizacional, como las ideas y, los
miembros de la organizacin en la manera de hacer las cosas, muchas veces, por
medio de supuestos implcitos.
Uno de ellos deben ser que como servicio a ofrecer tienen que est al alcance de
todos los clientes, sin embargo actualmente no es fcil conseguir un servicio que slo
hice con estas consideraciones, puesto que los supuestos de la mercadotecnia en torno
a las actividades comerciales y poltica en empresa as como el ambientalismo y el
escepticismo, cambian los supuestos tradicionales en la cultura organizacional.
Para estos autores, la cultura desde la entrada en un marco que gue la conducta
diaria y la toma de decisiones de los empleados que perfilan sus actos hacia la
obtencin de la metas de la organizacin, aliviando a la planificacin, organizacin,
direccin y el control para no tener dificultades en el desarrollo de los procesos.
Lo importante es que las diversas dimensiones de la cultura organizacional
pueden ser engaosas puesto que no representan elementos nicos de una situacin
particular en cuanto a la evolucin y pueden tener que los diferentes niveles de la
empresa. Se cree que las subculturas ejercen un dominio por ante para tratar de
47
imponerse contra las tendencias dominantes a fin de obtener ideas que persisten en la
organizacin ante la comprensin de la dinmica cultural esto puede ayudar a realizar
evaluaciones y obtener un panorama ms completo de la organizacin.
Finalmente, las ideas expresadas en Laudon y Laudon (2004), indica que para
ver cmo funciona la cultura organizacional slo se ha de observar algunos supuestos
fundamentales de los miembros de la organizacin en la definicin acerca de porqu
les gusta estar all. La cultura organizacional es una potente fuerza unificadora que
limita el conflicto poltico y promueve el entendimiento comn, de acuerdo a los
procedimientos y prcticas colectivas (p. 78).
Este escenario puede conceder en s mismo, una traba poderosa para el campo
sobre todo, en el efecto ciclo de la mayora de las organizaciones cuando sienten
amenazas ante los supuestos culturales comunes de limitaciones en el aspecto que las
tecnologas que es precisamente uno de los hechos ms sensibles para asumir el
cambio que se opone directamente a la cultura organizacional existente.
Relaciones con el Entorno Social
Los intereses personales, profesionales y laborales de los miembros de la

organizacin en cualquier posicin en la cual se ubiquen dentro de la estructura
orgnica, no se pueden poner en conflicto con los beneficios hacia las comunidades,
sino todo lo contrario, se buscan convertir a la empresa en una colaboradora
permanente para contribuir con un buen sistema de relaciones con el entorno social y
de manera cooperativa, adquirir compromisos en la medida de su xito.
En el mismo sentido, refieren Araque y Montero (2006), que el sistema de
relaciones de la empresa con la sociedad se discuten como la responsabilidad social
empresarial, como nica finalidad bajo un corpus de conocimientos no fragmentados
en s mismos, sino que tienen sentido con la realidad social al hacer referencia al
sistema de relaciones que comprenden las empresas y diversos subgrupos o
subsistemas sociales. Eso significa que la empresa ha de estar implicada en una
48
compleja red de relaciones con mltiples pblicos con que interacta o mantiene una
interdependencia" (p. 18).
De hecho, nadie suele cuestionar la conexin entre ambas dimensionalidades
puesto que el carcter social del ser humano se extrapola a todas las manifestaciones
sociopolticas y empresariales, como institucin que sostiene una misin especfica
que cumplir al definir el inters con el resto de otras instituciones y buscar incidir en
la sociedad, no solamente en la prestacin del servicio econmico definido por la
propia estructura de poder y evolucin mercantil, sociotcnica y de desarrollo
financiero, sino en el esquema de influencia y repercusin en los diferentes grupos
sociales. Destaca el mencionado autor que:
La relacin empresa-sociedad no se circunscribe, pues, solamente al
mbito econmico; aspectos sociales, polticos y medio ambientales son
tambin relevantes, y as lo han mostrado numerosos estudios canalizan la
contribucin que el capital social hace a la prosperidad econmica. (p.
19).
Con esta argumentacin, existe preocupacin en las relaciones de la empresa
con el entorno social ante la crisis de legitimidad que se vende tanto sobre la base de
necesidades de una mayor conciencia social como en determinados entornos para que
la empresa pueda defenderse de las crticas y acciones, que han de tomar en otras
circunstancias preocupantes, frente a poderosos grupos de individuos que pueden
ejercer presin sobre ella y provocar cambios en sus actuaciones mediante el influjo
sobre la opinin pblica.
Igualmente Vega (2009), hace su aporte en la perspectiva de relaciones con el
entorno social de la empresa, dentro de la manifestacin del anlisis del entorno para
atribuir respuestas que pueden ir en los cambios establecidos, al ir precedidos por un
estudio de la dinmica de responsabilidad que refleja la capacidad de adaptacin,
vigilancia y evaluacin ambiental como base primordial y obligada en el modo de
hacer de la organizacin.
49
En esta caracterizacin, se concede importancia a las relaciones con los

stakeholders en encuentros programados del servicio a la comunidad en lo cual
participa la empresa, en la cooperacin con agencias gubernamentales para llevar a
cabo actuaciones de tipo social, con un aporte de su experiencia, recursos, programas
especficos concretos que materializan su responsabilidad social.
Del mismo modo, la gestin de asuntos sociales se relaciona con la articulacin
y control de aquellos procesos de esta naturaleza, que se involucre con la expresin
de un comportamiento el sentido congruente con los beneficios al colectivo de
impacto sobre aquellas consecuencias adversas de la realidad social.
De hecho, los programas sociales suponen la movilizacin de recursos con
vistas al alcance de unas metas especficas, a travs de un curso de accin que la
empresa estime socialmente deseables y delimitada en el tiempo. Por ejemplo, el
patrocinio de un evento cultural o comunitario, campaas de marketing social y
programas relacionados con la formacin del personal.
Gerencia
La gerencia como emprendimiento social representa una dimensin de la

gestin del talento humano en la cultura organizacional, que cobra relevancia en las
polticas de la compaa bajo un esquema estratgico y alineado a la evolucin de
integracin de los nuevos mecanismos de financiamiento que coligan con la filosofa
de la responsabilidad social empresarial.
Es de hacer notar que, la gerencia como servicio social de la empresa, es de
carcter obligatorio, que se sustenta en la responsabilidad de su direccin,
coordinacin y control, por parte de los accionistas, respecto a la sujecin de los
principios de eficiencia, universalidad y solidaridad, lo cual tiene un carcter
irrenunciable. De all, las caractersticas del pacto gerencial con las comunidades
sobre todo en los mbitos de la economa, otorgan la magnitud del patrimonio de sus
50
recursos financieros, as como las dificultades que confrontan en cuanto a sus

aspectos de gestin, cobertura y desempeo del talento humano en la organizacin.
Por consiguiente, se retoma los razonamientos del Banco Interamericano de
Desarrollo (ob. cit), cuando caracteriza una filosofa ms all de la cultura
filantrpica de las empresas, de manera reactiva y paternalista de su relacin con la
comunidad. "El apoyo a la comunidad elegida se otorgaba a travs de donativos en
especie y efectivo, y el presupuesto era asignado de manera discrecional por la alta
gerencia" (p. 196).
En esos trminos, el sistema de relaciones para el emprendimiento social de la
empresa era controlada por los directivos de planta, quienes reciban solicitudes de
los vecinos a las cuales tenan que atender. Aunque dicha accin social se encontraba
poco integrada a la estrategia general de la organizacin, la forma de explorar estos
recursos, responda de manera gil a las necesidades comunitarias ante un
alineamiento de emprendimiento social.
Sin embargo esta estrategia reducida de la capacidad de capitalizar la toma de
decisiones de la gerencia como un foco de aprobacin central, iba convirtindose en
un sistema burocrtico de decisiones comunitarias que dejaron de recibir respuestas
puntuales, en la planificacin oportuna y estratgica de la organizacin.
Actualmente, la situacin se cumple bajo un alineamiento de programas
sociales unidos a la estrategia de la empresa como parte de la responsabilidad social
en la gestin del talento humano, que se asigna en funcin de las necesidades de las
comunidades y permite desarrollar una relacin comunitaria continua y sostenible, en
la reestructuracin estratgica gerencial con recursos asignados a travs de programas
operativos en las comunidades.
Para clarificar los aspectos de la responsabilidad de la gerencia en los
emprendimientos sociales, mencionan Correa, Bernhardus y Nez (2010), que
mejorar la responsabilidad de la empresa no es tratar de integrar conceptos complejos
o instalar procesos y mediciones que no se relacionan con el negocio, sino usar el
51
sentido comn para encontrar formas de mejorar el mismo usando consideraciones

sociales y ambiental.
En el campo de la responsabilidad social de una empresa, los autores sealan
que los requerimientos del cambio no slo en la forma cmo se desempean las tareas
sino adems en la cultura de la propia organizacin. No se trata solamente de crear
polticas y procesos, puesto que la medida de xito de la introduccin de las
responsabilidades social atiende precisamente a la forma de actuar, de tomar
decisiones y por definicin, soporte en relacin con el mercado de la sociedad en la
cual desenvuelve. Debe este punto de acierto, aaden los autores lo siguiente:
Las empresas que consideran la gestin de los temas sociales y
ambientales como una ventaja estratgica (nos da una ventaja
competitiva), por lo general se distinguen por su capacidad de innovacin.
No se logra una ventaja competitiva haciendo lo mismo que se haca en el
pasado y agregando algunas acciones para reducir impactos negativos: se
requiere que la empresa sea capaz de innovar en productos, servicios,
gestin de personas y procesos productivos, para lograr una real posicin
de ventaja frente a sus competidores. (p. 16)
En definitiva, las empresas que han logrado una posicin de mercado ventajoso
en razn de sus esfuerzos sostenibles otorgan la importancia en el mejoramiento de
las condiciones de operacin del mercado, dentro de la promocin del cambio que
hacen referencia a los emprendimientos sociales con una gestin que comprende que
no puede haber empresas sostenibles en sociedades fracasadas, por lo cual se
considera una necesidad estratgica de la innovacin y evolucin en el desarrollo y
gestin del talento humano en la cultura organizacional.
Comunicacin Interna
La comunicacin interna del personal en la organizacin, resalta un amplio

espectro de construccin social y en particular, es una alternativa de conceder
espacios intersubjetivos para la transformacin de la cultura organizacional, ante la
52
caracterizacin de condiciones que pudieran ser vulnerables en algunos sectores

propios de la gestin del talento humano. Con este escenario, se tiene la oportunidad
de comunicarse en todos los medios empresariales del sistema complejo que
trasciende el esquema simple de estmulo y respuesta.
Ante este razonamiento, la idea que subyace al carcter lingstico y
argumentativo de la comunicacin interna en la organizacin, sustenta a su vez,
ciertas dimensionalidades adquiridas bajo emprendimientos sociales, como hecho de
inters del presente estudio, al resaltar que el lenguaje es la forma bsica de actividad
en la comunicatividad social.
Por ello, en la prioridad de cumplir con esta exigencia de la comunicacin
interna en la organizacin, afirma Torrealba (2005), que el lenguaje enfrenta un
particular problema como lo es la fidelidad con relacin a lo dicho, tanto en sus
dimensiones ticas como tcnicas. Por tanto el personal, est obligado a seleccionar y
a jerarquizar su lenguaje, con el fin de conducirse hacia la comprensin fiel de lo
dicho, en la bsqueda de hacer una comunicacin ms accesible e interesante
utilizando el dilogo en su forma implcita y explcita.
Asimismo, complementa Barranquero (2006), que parte de la formacin
considerada en la gestin del talento humano como parte de la cultura organizacional,
tiene cabida en los elementos que son inherente a la comunicacin interna de la
empresa, que en trminos de los emprendimientos sociales del nuevo comunicador se
deben tomar en cuenta ante las demandas que de los hechos de cambios en el
escenario del dilogo, no slo en la base de los conocimientos y prcticas
hegemnicas, sino entre stos y las derivaciones polticas que apelan a sensibilidades
distintas, fundamentadas a otras lgicas sobre el modo de mirar el mundo.
Por consiguiente el mencionado autor, refiere a la necesidad de incorporar las
lecciones histricas de volver a insistir en el objeto primero de todas las acciones
precursoras: el cambio social. Lo comn de las prcticas, experiencias y reflexiones
de estos ltimos aos es que todas expresan, de alguna u otra manera, opciones de
cambio, articulndose en proyectos de transformacin de las estructuras injustas de la
53
vida, habida cuenta de los eternos antagonismos sociales. Con tales discernimientos,
se retoma la idea de la comunicacin interna entre los miembros de la organizacin
como plataforma abierta en la gestin del talento humano, al sostener la idea de
activar esas prcticas, experiencias y reflexiones de lo propio: el sentido comn de lo
social, visto incluso en las mismas diferencias y limitaciones.
Comunicacin Externa
El ejercicio de la comunicador externa de una empresa, busca el surgimiento

del conocimiento crtico para abrir la esperanza en una sociedad ms sensible, en paz
y en vas de institucionalizar desde el desarrollo en la gestin del talento humano, la
cultura organizacional de aprender a ser, conocer, pensar, decidir, comprometerse,
servir y reconocer a quienes le rodea. Es necesario en consecuencia, que exista la
ideolgica de los emprendimientos sociales para crear desde la comunicacin externa,
el verdadero debate pblico sobre el acontecer de los cambios. Respetar y vivir esa
multiplicidad
de acciones es la forma de conservar la comunicacin con los
conglomerados sociales.
De all que, el esquema de reflexin permanente de la comunicador social que
atiende a los postulados de Kaplun (2002), cuando seala que estas implicaciones
tienen que ver con el resultado de una modalidad comprometida y militante de vivir
lo propio, es un reflejo de la accin para el servicio de la construccin de un mundo
mejor, lo cual se asocia con el desarrollo de bsquedas hacia el complemento de las
dinmicas empresariales que trascienden al cambio, al comprender que desde su
accionar mismo, se ofrece un servidor social.
Es interesante esta mirada en la frecuencia de un ejercicio de comunicacin
externa de la empresa de manera distinta, para el avance de la organizacin puesto
que los trabajadores que participan en su estructura social, ejerciendo determinados
roles, se ubican direccionados hacia los emprendimientos sociales, en el mismo tono
en el cual viven.
54
De all que la interaccin relevante enfocada hacia la precisin de las personas

del medio externo a la organizacin que reciben los productos elaborados, el servicio
y los beneficios atribuidos en los programas sociales que se comunican otros
elementos de construccin social, lo cual cobra un nivel superior en la comunicacin
a partir de la informacin y los mensajes que fluyen como factor de incentivacin a
un hacer distintos, exitoso, conjunto, a travs de la palabra. Con ello, se fija la idea de
inters en el rea organizacional relativa a las necesidades de los dems, para
mantener y conservar esa interaccin en esquemas de equilibrio y reorganizacin en
las nuevas estructuras de crecimiento institucional.
Sin embargo, cada eje de la comunicacin interna de la empresa, permite
compartir una imagen que contribuye a generar percepciones en los pblicos de
inters, pero lo fundamental es gestionarlas en el tiempo, con ntida conciencia de
aquello que se quiere dejar en la mente y conciencia de los conglomerados sociales.
Esto implica, la permanente comunicacin con el conjunto del talento humano
circundante y adems, con las diferentes vertientes culturales, sociales y polticas del
entorno, para lo cual se requiere la consideracin permanente de intersubjetividad.
Uno de los elementos inherentes a esta perspectiva es identificado por Vainrub
(2006), que seala a las empresas en el deber y requisitos de sostener un programa
apropiado de Responsabilidad Social, para dar fortaleza a la comunicacin externa
bajo el mbito de encontrar iniciativas sociales que puedan contribuir a mejorar la
imagen de la empresa de cara a los consumidores, lo cual promueve su acercamiento
e incluso su lealtad ante los inversionistas y las personas que necesitan para
funcionar, en los referentes de la calidad en la gestin del talento humano.
Ello significa que la misma vinculacin, bajo las iniciativas sociales de
comunicacin externa, contribuye a mejorar o mantener las relaciones con los grupos
de intereses de la empresa (acciones, proveedores, clientes, cadena de distribucin,
gobierno, comunidad, medios de comunicacin, entre otros). Cuando la iniciativa de
la empresa apoya o est alineada con los intereses del otro, se fortalecen factores que
redundan en beneficios para la empresa.
55
Vinculaciones Institucionales
Las empresas que han logrado una posicin de mercado ventajoso en razn de
sus esfuerzos sostenibles otorgan la importancia en el mejoramiento de las
condiciones de operacin del mercado, dentro de la promocin del cambio, los
gestores comprenden que no puede haber empresas sostenibles en sociedades
fracasadas por lo cual consideran una necesidad estratgica del cambio hacia esta
perspectiva.
En el mbito de los emprendimientos sociales destaca Lamata (1998), que no se
trata de lograr una regulacin que solamente considere poder a la direccin de la
empresa, es ms bien, la generacin de sentido coherente y mucho ms gil en las
actividades sociales que buscan beneficios colectivos en un contexto de mayor
confianza empresarial .
Es un desafo para quienes pretenden dirigir el cambio que requiere la empresa,
en cuanto a hacerse merecedores del respeto a esa autoridad moral ante una nueva
cultura en la toma de decisiones. Ello trasciende hacia el esfuerzo compartido, el
compromiso social y la inteligencia coordinada, de un conjunto de relaciones
interinstitucionales que se realimentan de las polticas pblicas con orientacin al
beneficio para todos.
En este recorrido necesario de discernir respecto a varias conceptualizaciones
que se han alcanzado en el consenso de la postmodernidad, existen un elevado inters
para ser estudiado, desde el punto de vista de la inter-institucionalidad como producto
de su complejidad y su realidad, como bien lo seala Gonzlez (2003), en el trmino
d ajustar las necesidades del conocimiento para el desarrollo econmico, poltico,
social y cultural, a travs de la participacin, que en todo caso, abre las puertas de
la empresa en la apertura de nuevos caminos fortalecidos con la prctica.
No obstante, como prospectiva de los emprendimientos sociales, el concepto de
interinstitucionalidad, puede cubrir la necesidad que tienen las organizaciones-Estado
(gobierno), con una mayor vinculacin hacia el sector privado, a fin de lograr mejoras
56
en funcin de la vida, la calidad, el ambiente, la cooperacin en diversas unidades de

negocios. No cabe duda que este espacio de reflexin es lo que ha de permitir,
ahondar en aspectos conocidos pero no fundamentados, en los cuales la gerencia tiene
el rol decisivo de contingencia, a favor de una mejor convivencia humana, evaluando
y estableciendo jerarquas entre los productos generados por la pluralidad de pautas
de comportamiento y estructuras institucionales, en todos los fenmenos histricos,
culturales y sociales de la organizacin.
Finalmente, Crdenas (2012), enriquece estos argumentos como un modelo de
gestin del talento humano en la cultura organizacional de la empresa, bajo los
efectos de la innovacin acorde a las necesidades del cliente y la parte interesada en
la prestacin del servicio eficiente y eficaz, en la dinmica social bajo una ideologa
institucional como instrumento de accin impostergable en la transformacin de la
sociedad.
Bajo estas circunstancias, el aprovisionamiento del talento humano se hace a
travs de los procesos de seleccin o concursos, en los cuales es fundamental recurrir
a estas estrategias de los emprendimientos sociales, en trminos de experiencia,
idoneidad, vinculacin directa de las competencias institucionales para desarrollar
capacidades futuras en la confluencia institucional como perfiles que identifican el
conocimiento, habilidades, destrezas y lineamientos organizacionales.
Bases Legales
Existe diversidad de leyes, reglamentos y normas que fundamentan las bases

legales de la gestin del talento humano en las empresas. A tal efecto, la Constitucin
de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), establece en el artculo 299, la
necesidad de coadyuvar el desarrollo del pas atendiendo a los principios de justicia
social, democracia, eficiencia, libre competencia, proteccin del ambiente,
productividad y solidaridad
57
Adems, este artculo se vincula a la gestin del talento humano toda vez que se
afirma que el Estado conjuntamente con la iniciativa privada promover el
desarrollo armnico de la economa nacional con el fin de generar fuentes de trabajo,
alto valor agregado nacional, elevar el nivel de vida de la poblacin y fortalecer la
soberana econmica del pas, garantizando la seguridad jurdica, solidez, dinamismo,
sustentabilidad, permanencia y equidad del crecimiento de la economa.
Asimismo, en la Ley Orgnica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras
(2012), el artculo 18, manifiesta entre sus principios lo relacionado con el trabajo
como hecho social que goza de proteccin para alcanzar los fines del Estado, la
satisfaccin de las necesidades materiales morales e intelectuales del pueblo y la justa
distribucin de la riqueza.
Esta situacin se complementa con el artculo 24 de la mencionada Ley
respecto a que, se debe interpretar la participacin en el proceso social de trabajo en
funcin de la construccin de relaciones justas e igualitarias, de la produccin de
bienes y la prestacin de servicios que satisfagan las necesidades del pueblo, al
generar fuentes de trabajo, alto valor agregado nacional, elevar el nivel de vida de la
poblacin, consolidar la independencia y fortalecer la soberana econmica del pas,
con la finalidad de asegurar el desarrollo humano integral y una existencia digna y
provechosa para la colectividad.
De igual forma se aada la disposicin legal que abiertamente seala el artculo
4, de la Ley Orgnica del Sistema de Seguridad Social (2002), que la seguridad social
es un derecho humano y social fundamental e irrenunciable, garantizado por el Estado
a todos los venezolanos residentes en el territorio de la Repblica, y a los extranjeros
residenciados legalmente en l, independientemente de su capacidad contributiva,
condicin social, actividad laboral, medio de desenvolvimiento, salarios, ingresos y
renta, conforme al principio de progresividad y a los trminos establecidos en la
Constitucin de la Repblica y en las diferentes leyes nacionales, tratados, convenios
y convenciones suscritas y ratificada por Venezuela.
58
En consecuencia, los distintos escenarios relacionados con la seguridad social

como rango constitucional en la Repblica Bolivariana de Venezuela ante los
infortunio de trabajo, enfermedad, validez, vejez, muerte, desempleo y cualquier otro
riesgo, que pueda ser objeto de previsin social en la gestin del talento humano en
las empresas, se estructura en las diferentes reformas legislativas tendentes a buscar la
consolidacin y el logro de este derecho de los trabajadores.
Sistema de la Variable
La variable constituye una manifestacin del sistema que concreta los

comportamientos, caractersticas y dimensiones definidas como variacin. De
acuerdo con esta situacin, seala Bunge (2000), que la variable representa una
cualidad que se modifica en el contexto de su manifestacin que puede ser medibles
bajo distintos de inters para el investigador, pues expresan la definicin comprendida
en la capacidad que tienen los objetos y las cosas de modificar su estado actual.
En el mismo orden de ideas, seala Gmez (2006), lo diferente grado de
manipulacin de las variables que pueden realizarse en un mnimo de su presencia o
ausencia de exponer los grupos investigados, por lo cual es posible hacer variar o
manipular su caracterizacin como parte de las operaciones concretas para medirla.
Son muchas las variables que poseen ms de un significado, sin embargo, interesa
asegurar sus definiciones y caracterizaciones para poder derivar la relacin entre ellas
en las situaciones del estudio. En otras palabras, el problema planteado se refiere a
cmo definir las variables de la investigacin.
Definicin Nominal
Nominalmente la variable en este estudio se define como gestin del talento

humano y cultura organizacional. Para argumentar lo que significa la definicin
nominal de la variable, se traen a colacin los razonamientos de Balestrini (2001), en
59
el sentido que apunta a escoger, por parte del investigador, de sus conceptos, nombres
y definiciones, para atribuirle el sentido a la medicin que desea hacer de la realidad
acerca del comportamiento de la variable.
Por consiguiente, la definicin nominal describe el sentido del concepto que
puede ser de caracterizacin propia o siguiendo los conceptos que han sido ya
adecuadamente definidos de manera emprica sobre la situacin en estudio y sobre la
plataforma de algunas estructuras lgicas que se utilizan a menudo en las definiciones
nominales.
Para efectos de este estudio, la definicin nominal de la variable est en funcin
de: Gestin del Talento Humano en la Cultura Organizacional que de acuerdo con
Veras y Cuello (ob. cit), se comprende que las tendencias de las mejores prcticas de
la organizacin dirigida a los conocimientos del personal que contribuyan a generar
una cultura de cambio en el proceder de los ejecutivos, accionistas y colaboradores
para al enviar la productividad interna y motivador a un mundo en constante
dinmica, que slo el individuo con su capacidad de anlisis e innovacin puede
abordar.
Definicin Conceptual
La definicin conceptual de la variable puede ser ampliada con los

razonamientos y estudios anteriores sobre la misma situacin, lo cual de acuerdo con
Balestrini (ob. cit), indica que los conceptos sirven no slo como componentes de la
teora, pero tambin como lazos de unin entre un objeto emprico y su imagen
terica. Estos acoplamientos son necesarios al registrar los datos, y cuando un usuario
futuro del informe aplique los resultados del investigador a sus propios propsitos y
problemas.
Un aspecto significativo sobre la definicin conceptual de la variable, segn
Toro y Parra (2006), hace referencia al despliegue constitutivo que se explica sobre el
trmino o variable con otras palabras, las cuales se pueden derivar del mismo
60
diccionario o de libros especializados y cuando describen la esencia o las

caractersticas reales de un objeto o fenmeno, se les denomina definicin real. "Estas
ltimas constituyen la adecuacin de la definicin conceptual a los requerimientos
prcticos de la investigacin" (p. 135). De modo que, son necesarias pero
insuficientes para definir las variables del estudio debido a que no relacionan
directamente con la realidad, despus de todo, siguen siendo conceptos.
Bajo esta perspectiva, la variable para esta investigacin se define
conceptualmente segn Schein (ob. cit), como las formas dadas por hecho,
compartidas y tcitas, en las cuales el talento humano percibe, piensa y reacciona en
la organizacin ante los diversos conceptos, decisiones, metas, objetivos y valores, lo
cual se interpreta como los elementos visibles y no visibles que se insertan en el
comportamiento de las personas que influyen directamente en sus reacciones,
posturas productivas y relacionales en la empresa.
Definicin Operacional
En la prctica, la variable de la gestin del talento humano y cultura

organizacional, atender a los factores y dimensiones manifestados por el talento
humano en la cultura organizacional de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto,
estado Lara, respecto al emprendimiento social de la organizacin.
Bajo esta vertiente de significados, se retoma la conceptualizacin operacional
a la cual hacen referencia Veras y Cuello (ob. cit), en el marco de atender los
elementos bsicos de la gestin humana que vienen dados por la planeacin,
formacin, seleccin, supervisin, control, evaluacin, calidad y el bienestar del
talento humano, que incluye todo esfuerzo desplegado dentro del entorno
organizacional y con vista a las potencialidades, as como todos los factores que
cualifica en ste esfuerzo en el trabajo a travs de los conocimientos tcnicos,
profesionales,
experiencias,
habilidades,
capacidades,
motivacin,
intereses
61
vocacionales, salud, aptitudes, actitudes, creatividad y la cultura general de la

empresa.
Si bien, la utilidad de esta experiencia investigativa contribuye a reflexionar en
torno a las nuevas consideraciones de las transformaciones sociales en el amplio
espectro de la cultura organizacional de las empresas, es a su vez un factor
determinante reorientar la mirada empresarial de empleados y gerentes hacia trminos
de la construccin social de valores, supuestos y factores que posibiliten la superacin
de las barreras generadores de conflictos o comportamientos disfuncionales en la
razn de ser del servicio del talento humano.
Para medirla, se tomaron tres elementos fundamentales: factores, dimensiones y
emprendimientos sociales. En relacin a la primera dimensin, se analiz a travs de
los indicadores barreras al cambio, barreras a la diversidad y barreras a las
adquisiciones y fusiones. La segunda dimensin, se interpret a travs de los
indicadores creencias, valores, principios y los supuestos y la tercera dimensin cobr
fuerza en cuanto a los indicadores relaciones con el entorno comunitario, gerencia,
comunicacin interna, comunicacin externa y vinculaciones institucionales.
Definicin de Trminos Bsicos
Cultura: Es el conjunto de todas las formas, los modelos o los patrones, explcitos o
implcitos, a travs de los cuales una sociedad se manifiesta. Como tal incluye
costumbres, prcticas, cdigos, normas y reglas de la manera de ser, vestimenta,
religin, rituales, normas de comportamiento y sistemas de creencias. Desde otro
punto de vista se puede decir que la cultura es toda la informacin y habilidades que
posee el ser humano.
Empresa: Es la institucin o agente econmico que toma las decisiones sobre la
utilizacin de factores de la produccin para obtener los bienes y servicios que se
ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformacin de
62
bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes finales,

mediante el empleo de factores productivos (bsicamente trabajo y capital).
Gerencia. Conforma una serie de procesos de planeacin, organizacin, actuacin y
control de las operaciones de la empresa, las cuales dan paso a la coordinacin del
talento humano y los equipos tecnolgicos en funcin de alcanzar sus objetivos de
una manera efectiva.
Gestin. Indica la accin de buscar diligentemente las actividades enfocadas a la
obtencin de algn beneficio empresarial tomando provecho de las personas que
trabajan en la compaa como potencial activos para el logro de los objetivos. Se
manifiesta en todas las reas de la organizacin.
Organizacin. Constituye un sistema social conformado para lograr metas y
objetivos por medio del talento humano que se desempea en su interior en los
diversos departamentos y niveles en funciones especficas.
Talento Humano. Constituye el activo ms preciado de la organizacin en la
cual los factores como el conocimiento, experiencias, motivacin, intereses, actitudes,
aptitudes, habilidades y necesidades conforman el esfuerzo de la actividad humana
que se implica en la empresa para el logro de los objetivos organizacionales.
A continuacin, el cuadro 3 que muestra la operacionalizacin de la variable.
63
Cuadro 3
Cuadro Tcnico Metodolgico. Operacionalizacin de la Variable
Variable
Dimensiones
Indicadores
Barrera del Cambio
Factores
Gestin del Talento Humano en la

Elementos
Culturales
Emprendimientos Sociales
Elaborado por Pea (2013)
tem
1,2
3, 4
Barreras a las Adquisiciones y Fusiones
5, 6
Creencias
7, 8
Valores
Principios
10
Supuestos
11
Relaciones con el Entorno Comunitario
12, 13
Gerencia
14
Comunicacin Interna
15, 16
Comunicacin Externa
17, 18
19, 20
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Naturaleza de la Investigacin
La epistemologa del contexto positivista, permitir a la investigadora analizar

la gestin del talento humano en la cultura organizacional de la empresa Cromado
Duro de Barquisimeto estado Lara, en forma concreta y objetiva a fin de determinar
la contribucin de la gestin del talento humano en el sistema de creencias, valores y
principios de ambas empresas. En otras palabras, se partir de la realidad objetiva
vista en la situacin actual de las estrategias de dicha gestin ante la disponibilidad de
escenarios posibles de incorporar nuevos elementos de mejoras.
Desde este punto de vista, se parte de los razonamientos de Bunge, M (ob. cit),
quien afirma que la investigacin es la fuente originaria de todo conocimiento
cientfico, por lo tanto, este estudio representa en su naturaleza, la bsqueda de datos
en la realidad concreta, atendiendo a un enfoque cuantitativo, objetivo, cuantificable.
De modo que, a travs de las diferentes fuentes se puede justificar el
conocimiento cientfico derivado y originario que exige una fundamentacin
razonable para contactar con otros elementos de juicio que as lo complementen. Es
oportuno aclarar que, esta derivacin en el campo de los acontecimientos de la
empresa Cromado Duro, da cabida a diversos razonamientos de base emprica que se
integran dentro de un sistema de anlisis para derivar la realidad sobre la gestin del
talento humano en la cultura organizacional de este escenario.
Del mismo modo, destaca la afirmacin de Reza (2005), cuando indica la
exigencia del investigador en su contacto directo con la realidad que estudia, o en su
defecto, su traslado al espacio fsico donde se desarrollan los hechos para observar
65
directamente la realidad. No slo ser un observador, sino que, adems, procurar

aplicar una o varias tcnicas de investigacin para adquirir la informacin y los datos
de su inters de acuerdo a la variable del estudio.
En la perspectiva de la gestin del talento humano en la cultura organizacional
de Cromado Duro, se tiene significacin sobre estas consideraciones al analizar las
derivaciones conceptuales y el accionar que sostienen los trabajadores vinculados a su
realidad social y humana de influencia institucional, manifestada antes las
necesidades, exigencias, directrices polticas, recursos disponibles y esquemas de
accin sostenidas en la estructura orgnica de los procesos que impulsan el desarrollo
empresarial.
Asimismo Arnal, Del Rincn y La Torre (2003), sealan que la investigacin
cuantitativa permite estimar los objetivos sobre los cuales se respaldan los
procedimientos y condiciones sobre el manejo de los datos, de forma tal que, esta
situacin juega un papel fundamental para sustentar las metas. Por lo tanto, los
propsitos se orientan hacia la bsqueda y consolidacin de un marco conceptual,
donde se identifican los estados de la naturaleza e interpreta el proceso de manera
concluyente, contabiliza las frecuencias y la evala las condiciones establecidas
fundamentadas en los procedimientos para garantizar la objetividad y consistencia de
las conclusiones.
Al considerar esta condicin cuantitativa a la cual refiere el mencionado autor,
sobre la investigacin presente en relacin a la configuracin y anlisis de la variable:
gestin del talento humano en la organizacin, cobra vigencia e importancia la
significatividad de los aportes de los trabajadores de la empresa Cromado Duro, en la
sntesis de los elementos caractersticos de los principios, creencias, valores y
sistemas de actuaciones capital humano, que se desempea en los escenarios de
transformaciones necesarias tanto en las actitudes, aptitudes, sentimientos y
capacidades, para alentar los aspectos comprendidos de su sistema de relaciones
sociales.
66
Diseo de la Investigacin
El diseo de la investigacin es de campo, puesto que la bsqueda de los datos

en la realidad concreta de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto, estado Lara,
atiende a un enfoque cuantitativo bajo el diseo de un estudio no experimental, de
carcter descriptivo. As, la investigacin de campo, de acuerdo con la afirmacin de
Reza (ob. cit), destaca la exigencia del investigador en su contacto directo con la
realidad que estudia, o en su defecto, su traslado al espacio fsico donde se
desarrollan los hechos para observar directamente la realidad.
No slo el investigador acta como observador en el escenario mismo de los
acontecimientos, sino que, adems, se ha de procurar aplicar una o varias tcnicas de
investigacin para adquirir la informacin y los datos que necesita. El autor Reza
(ob. cit) seala "que la investigacin de campo hace uso de la investigacin
documental y despus realiza su trabajo de campo" (p. 238).
En cuanto al enfoque no experimental seala Bunge (ob. cit), que el mismo se
implica con la no manipulacin sistemtica de variables para establecer relaciones
causales, puesto que ya estos conceptos y condiciones ya estn dados en la realidad.
Bajo esta vigilancia del diseo, se entiende que este estudio focalizar la variable
relacionada con la gestin del talento humano en la cultura organizacin de Cromado
Duro, sin necesidad de manipular esta variable.
Respecto al carcter descriptivo seala Malhotra (2004), que la investigacin
descriptiva hace mencin a las caractersticas del fenmeno, es decir est alerta a las
ideas y conocimientos nuevos conforme ocurren en la realidad. Agrega adems este
autor que, como su nombre lo indica la investigacin describe, elementos,
caractersticas y situaciones acerca del objeto de estudio.
De acuerdo con Sabino (2000), la obtencin de los datos en la realidad permite
la diversidad de fuentes de informacin para tomar decisiones en la captacin y
sistematizacin de la informacin que su consecuente anlisis e interpretacin de
carcter exploratorio. Esta situacin requiere el contacto del investigador con la
67
muestra a fin de recabar los datos directamente. En definitiva, todas estas

consideraciones se toman en cuenta en el diseo del estudio y en razn de ello se
asumen las tcnicas de recopilacin de los datos as como el anlisis sobre la variable,
sus dimensiones e indicadores que permiten cuantificarla en la realidad de la empresa
Cromado Duro.
Poblacin y Muestra
Todo estudio tienen como referencia a un conjunto de personas, unidades de

estudio, empresas, objetos u organizaciones, etc., con las cuales se pretende conocer
las caractersticas de tales grupos y generalizar a toda su integridad, los resultados o
conclusiones que se obtengan. A este conjunto de unidades es lo que se denomina
tcnicamente en estadstica poblacin del estudio, de manera que una forma de
definirla es como el total o agregado de las unidades de estudio.
Para complementar lo antes dicho, afirman Toro y Parra (ob. cit), que la
poblacin se determina cuando se delimita y formula el problema. As, en este caso
que se decidi analizar la gestin del talento humano en la cultura organizacional de
la empresa Cromado Duro de Barquisimeto, estado Lara, entonces la poblacin estar
definida por todos los trabajadores de la empresa en este estado, que suman 30
sujetos. As, puede observarse que la poblacin se compone por todos los elementos
que van a ser estudiados y a quienes van a ser generalizados los resultados de la
investigacin una vez concluida sta (p. 92).
De acuerdo con Barbero (2008), la estadstica descriptiva proporciona tcnicas
para obtener informacin acerca de las caractersticas de un conjunto mas o menos
numeroso de individuos denominado poblacin, lo cual significa que se puede estar
interesados en conocer los porcentajes de ellos que disponen de la condicin
inherente a la variable del estudio que en este caso, se trata de la gestin del talento
humano en la cultura organizacional.
68
Bajo estos sealamientos se identific como poblacin a todos los trabajadores

de la empresa Cromado Duro, de la planta situada en la Zona Industrial II de
Barquisimeto, estado Lara, que comprende a 19 trabajadores en las diferentes reas
de torno, cromado, despacho, mantenimiento, rectificado, soldadura, preparacin
integral de cilindros con remanufactura, dos supervisores, dos chofer, representante
de ventas. Adems, del Departamento de Recursos Humanos conformados por el
gerente, subgerente, administradora, dos tcnico en administracin y dos secretarias,
Departamento de Ingeniera, Departamento de Control de Calidad, Laboratorio
qumico, Departamento de Higiene y Seguridad, todo lo cual conforman una
poblacin de treinta (30) sujetos.
En el mismo orden de ideas, la autora citada aade que para tener la
informacin que permita conocer las caractersticas de una poblacin se escogen las
siguientes alternativas a seguir: observar tales caractersticas en todos los miembros
de la poblacin, disponiendo de un censo actualizado sobre el personal. Asimismo,
"observar dichas caractersticas slo en una parte significativa de los miembros de la
poblacin y con ciertas precauciones al elevar el resultado obtenido a toda la
poblacin" (p. 117), esto quiere decir la escogencia de una muestra.
Ahora bien, de acuerdo con Martin-Zurro y Cano (2003), existen diferentes
criterios para la seleccin de la muestra y en muchos casos se recurre a tcnicas de
muestreo que permitan seleccionar de manera adecuada el conjunto de individuos que
representen a la poblacin. En tal sentido, hay que considerar que los sujetos
representativos de esa poblacin atiendan a la disponibilidad, disposicin, tamao e
informacin adecuada que sostengan respecto a la variable del estudio, por lo tanto,
es imprescindible para ello, una adecuada seleccin de los sujetos.
Bajo las condiciones sobre el tamao de la muestra sealan Buckley y Caple
(2002), la muestra ha de ser suficientemente pequea para que el estudio sea eficaz,
pero amplia a fin de no perder informacin relevante. Es ms prctico excederse en la
amplitud que no quedar demasiados cortos. Para estos autores, los factores que
influyen en el tamao de la muestra son: la cantidad de sujetos que conforman la
69
poblacin, el nmero y las caractersticas de los grupos, la distribucin geogrfica de

las empresas participantes, el nivel de precisin exigido y las restricciones impuestas
en la investigacin.
En este sentido, la seleccin de la muestra puede considerarse de acuerdo con
los sealamientos de Bavaresco, A (1994), en cuanto a que: la muestra la determina
el propio investigador y todo depender de su definicin, de cul debe ser el tamao
de la muestra, en la cual el costo y la precisin de las estimaciones juegan un gran
papel (p. 95). Con base a la necesidad de informacin relacionada con la gestin del
talento humano, se tom el cincuenta por ciento de la poblacin, para lo cual la
muestra qued establecida en quince (15) sujetos.
Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Datos
La informacin tiene que ser amplia para permitir a la investigadora analizar la

gestin del talento humano en la cultura organizacional de la empresa Cromado Duro.
Por eso, se aplic el cuestionario cerrado para la recoleccin de los datos.
Cuestionario
La tcnica de la encuesta tiene como instrumento de recoleccin de datos al

cuestionario, el cual es definido por Osorio (2001), como aquel que se identifica con
la formulacin de respuestas breves, especficas y delimitadas. Para ello se anticipan
las posibles alternativas de respuestas, en la escala de estimacin: Muy Necesario
(MN), Poco Necesario (PN), Necesario (N), Innecesario (IN), Ni necesario Ni
Innecesario (NI).
Desde esta consideracin, estima Best (1992), que el cuestionario cerrado es
completamente satisfactorio para esta clase de informacin, puesto que es fcil de
llenar, requiere poco tiempo, mantiene al sujeto en el tema, es relativamente objetivo,
fa de clasificar y analizar. Asimismo, Grande (2007), aaden que en el tipo de
70
preguntas cerradas, existen las alternativas de respuestas limitadas donde el

encuestador marca una o varias, de las alternativas que se le presentan.
Las preguntas cerradas son tiles en cuestionarios que responden con rapidez y
no llevan a pensar mucho a los encuestados y resultan interesantes cuando no es
necesario profundizar las respuestas, o solamente se trata de recoger hechos, aunque
tambin sirven para medir actitudes o motivaciones (p. 198). Por esta razn se
escogi esta caracterizacin del cuestionario con el fin de asumir los datos de una
muestra que pudo ser reunida en un mismo momento para tal fin.
Validacin del Instrumento
La validacin del cuestionario, permitir calificar cul es el grado de medicin

que se corresponde con la variable del estudio: gestin del talento humano y la
cultura organizacional, respecto a su contenido, conocimiento, y capacidad predictiva
que caracterizan, la definicin de una variable, segn Ruiz (1998), a un instrumento
bien elaborado.
En este punto de vista, acierta Ospino (2004), que la validez se refiere al grado
en que un instrumento realmente mide la variable que se pretende medir. En la
validez se deben analizar los siguientes criterios; la validez relacionada con el
contenido, la cual hace referencia a los factores intrnsecos del instrumento, que haya
armona en todas sus partes, es cuestin de buena tcnica en la elaboracin del
instrumento.
La validez relacionada con la veracidad se refiere a que el instrumento aporta
los datos reales y no ficticios y la validez relacionada con el concepto que da cuenta
del grado n que el instrumento refleja la medicin de la variable desde el punto de
vista de las caractersticas que le dieron formato.
Para determinar la validez del cuestionario en relacin al contenido se soportar
tericamente este procedimiento de validacin, en cuanto a que Ruiz (ob.cit) la
validez del contenido no puede ser expresado cuantitativamente, es ms bien una
71
cuestin de juicio (p. 59). En cuanto a la validez del instrumento, deben quedar
claros los conceptos presentados en el mismo, con sustento en una teora referencial y
desde esta ptica que se manifestarn los atributos de la variable que se desean medir.
En relacin a la validez de la capacidad predictiva, generalmente viene
correlacionada con la idea futurista a la cual se hace alusin en la investigacin,
tambin se le denomina validez del criterio externo o validez emprica. Bajo esta
consideracin se validar el cuestionario a travs del juicio de expertos, los cuales
realizarn sus observaciones en una gua de validacin.
Por otro lado, se seleccion intencionalmente tres (3) expertos para que as
procedieran respecto a la evaluacin del cuestionario, los cuales se tomaron del
cuerpo de gerentes del rea de talento humano y un metodlogo de la UNEFA, por su
desempeo en esta universidad y su dominio en el rea, con la finalidad que emitieran
su correspondiente juicio de experto y aporten ideas en el mejoramiento del
instrumento correspondiente.
Confiabilidad del Instrumento
El instrumento debe corresponderse con un alto grado de confiabilidad obtenido

estadsticamente. De acuerdo con Hernndez, Sampieri, Fernndez y Baptista (2006),
la confiabilidad interna muestra hasta qu punto las aplicaciones repetidas a un grupo
con semejantes condiciones, muestran los mismos resultados. En este caso, se
aplicar el Coeficiente de Alpha de Cronbach, para determinar el nivel de
confiabilidad interna del cuestionario.
Igualmente, Ospino (ob. cit), menciona que uno de los problemas que aqueja a
la investigacin es la utilizacin de instrumentos de medicin que no reflejan
realmente el comportamiento del universo, por eso se habla de la validez y la
confiabilidad. Un instrumento es vlido cuando mide lo que realmente quiere medir y
es confiable cuando aplicado en forma repetida al mismo universo, da en forma
aproximada las mismas respuestas. La nica forma de obtener un instrumento con
72
esas caractersticas es mediante el anlisis juicios de la variable que se pretende

medir, su operacionalizacin y aplicacin de la denominada prueba piloto.
En tal sentido, para realizar la prueba piloto y obtener la confiabilidad se
tomarn tres (3) gerentes, pertenecientes a
tres empresas distintas de las que
participan en el estudio, por constituirse sujetos representativos del rea del

conocimiento asociado a este estudio. Para el procesamiento de la recoleccin de los
datos, en este caso respecto a la necesidad de aplicar el coeficiente Alpha de
Cronbach, con el cual se mide el grado de confiabilidad interna del instrumento,
refieren Hernndez, R y colaboradores
(ob. cit), que esta frmula es la ms
recomendable en la medicin de constructos con varias alternativas de respuesta

donde cada sujeto marca la alternativa que mejor representa sus ideas.
La frmula para calcular la confiabilidad es la siguiente:
1 Sp 2
K
K 1
St 2
K = Nmero de tems del instrumento
Sp
= Sumatoria de las varianzas por preguntas
St2 = Varianza total del instrumento

El resultado Obtenido fue de ,9756, lo cual segn Ruiz se ajusta a los trminos
de alta confiabilidad.
Procedimiento y Anlisis de Datos
El anlisis de la formacin constituye un punto neurlgico de proceso

investigativo en el cual se otorga importancia a las tcnicas empleadas en la
adaptacin de mltiples circunstancias posibles, para que el investigador se apropie
de su capacidad al emprender el camino para obtener resultados y responder a las
73
preguntas de investigacin.
Tal como lo plantean Trespalacios, Vzquez y Bello (2005), la clasificacin de
las tcnicas de anlisis se presenta con arreglo a criterios como el nmero de
variables utilizadas, la escala de medida de las mismas, y la consideracin sobre los
resultados descriptivos o inferenciales. De manera que, al considerar el primer criterio
inherente al nmero de variables, el estudio estim solamente la variable relacionada
con la gestin del talento humano en la cultura organizacional, por lo tanto, su
significacin es de anlisis univariable. En relacin al segundo criterio, se consider
la escala mtrica y respecto al tercer criterio, se tom en cuenta los objetivos del
anlisis, dando cabida a la perspectiva de los datos esperados que tienen
caractersticas descriptivas.
Es bueno aclarar que, para la interpretacin de los resultados respecto al anlisis
de frecuencias propias de la estadstica descriptiva, se toma provecho de los
razonamientos que expresan Castaeda, Cabrera, Navarro y De Vries (2010), al
indicar que la grfica de barras presenta respectivamente, los resultados en
frecuencias, donde se puede observar fcilmente las mayores proporciones
consideradas en las respuestas de la muestra que permite examinar y capturar la
informacin sobre la base de las intenciones.
En cuanto al proceso para recabar la informacin del cuestionario, seala
Quispe (2004), algunos requerimientos necesarios a tomar en cuenta para que la
muestra responda las preguntas formuladas a travs del recurso empleado, as como
mtodo para obtener la informacin. De all que, los arreglos en esta parte del proceso
de indagacin, se incluy la elaboracin del cuestionario y el muestreo.
Luego, los procedimientos para obtener los datos acerca de la decisin de
quienes participan y bajo cules condiciones, la especificacin de los horarios y
calendarios y finalmente, los procedimientos para el anlisis de los datos, su
interpretacin incluyendo los criterios inherentes a la elaboracin del informe de
investigacin. Al toman esta plataforma mencionada por el autor, se destacan los
siguientes pasos:
74
1. Para recoger la informacin, se hizo contacto institucional con los gerentes

del talento humano de la empresa del estudio y sus trabajadores, en los puestos de
supervisin, esto para dar a conocer la intencin del presente estudio y solicitar el
apoyo correspondiente en la conformacin de los sujetos de la investigacin y en ese
sentido, se les ofreci el cuestionario ya validado para que respondiesen al mismo.
2. La informacin recabada se organiz en tablas de frecuencias y porcentajes.
3. Luego se procedi a la agrupacin de los datos.
4. Conformacin de grficos de barras, para la representacin visual.
5. Anlisis e interpretacin de los datos.
6. Bsqueda de la tendencia negativa y positiva para cada indicador.
Para el anlisis de los datos que se deriv de la aplicacin del cuestionario, a los
sujetos seleccionados como muestra, se analizan, interpretan y sustentan con soporte
de autores, como trmino de argumentacin respecto a cada una de las dimensiones
de la variable y sus indicadores. Los datos se orientaron hacia la el anlisis de la
gestin del talento humano. Una vez recogidos los datos, se aplica la estadstica
descriptiva, con la cual se diagnostica la informacin que maneja este talento humano
respecto a la cultura organizacional de la empresa.
En relacin a la tcnica para el anlisis e interpretacin de los datos, se aplic la
estadstica descriptiva, con la cual se cuantificaron las respuestas seleccionadas por
los trabajadores que respondieron en el cuestionario aplicado. Las respuestas se
organizaron segn las opciones presentadas, para lo cual se reorganizan los resultados
agrupando (sumando), los resultados derivados en las alternativas Siempre y Casi
Siempre, para el valor favorable en el indicador. Asimismo, se procedi con los
resultados obtenidos en las alternativas: Muy Necesario y Necesario para el valor
positivo del indicador y la suma de los porcentajes obtenidos en las alternativas: Poco
Necesario e Innecesario, se fij para el valor negativo. De igual manera, la alternativa
considerada de indecisin se mantuvo de acuerdo a lo obtenido en la alternativa: Ni
necesario Ni Innecesario.
CAPTULO IV
RESULTADOS
Anlisis e Interpretacin de los Resultados
En este captulo presenta el anlisis de interpretacin de los resultados que

corresponden a los datos recabados del instrumento aplicado a la muestra conformada
por (15) quince trabajadores de la empresa del estudio que se desempean en las
diversas reas bajo una misma cultura organizacional. Estos datos, se presentan en
cuadros que permiten visualizar las frecuencias y los porcentajes de la variable objeto
de estudio, que en este caso se identifica con la gestin del talento humano en la
cultura organizacional de la empresa: Cromado Duro.
En este sentido, para el anlisis e interpretacin de la variable se tomaron en
cuenta
sus
respectivas
dimensiones:
Factores,
elementos
culturales
emprendimientos sociales. As, la dimensin factores se midi a travs de los

indicadores: barreras del cambio, barreras a la diversidad y barreras a las
adquisiciones y fusiones. Por su parte, la dimensin: elementos culturales, se
determin a travs de los indicadores: creencias, valores, principios y supuestos; y
finalmente, la dimensin: emprendimientos sociales, se midi a travs de los
indicadores: relaciones con el entorno social, gerencia, comunicacin interna,
comunicacin externa y vinculaciones institucionales.
A continuacin se presentan el cuadro 4 y el grfico 1, los cuales indican las
frecuencias y porcentajes obtenidos en la dimensin: factores, respecto al indicador
barreras del cambio.
76
Cuadro 4
Barreras del Cambio
Alternativa de Respuesta
Indicador tem
MN
PN
N
IN
F
%
F
%
F
%
F
%
5
33,33 6 40,00 2 13,33
1
2 13,33
Barreras
del
2
1
6,66
2
13,33 7 46,67 2 13,33
Cambio
1
9,99
4
23,33 7 43,34 2 13,33
Promedios
Totales
N=15
Fuente: Pea (2013)
Grfico 1. Dimensin: Factores. Indicador: Barreras del Cambio
Indicador:
NI
F
%
0
0
3 20,00
1 10,00
77
La situacin que muestran los datos del cuadro 4 y del grfico 1, dan cuenta de
las frecuencias y los porcentajes obtenidos en razn de la proposicin presentada a la
muestra sobre los inconvenientes culturales que se han de superar en el manejo
efectivo de la tecnologa con los nuevos equipos y maquinarias, considerado en el
tem 1 del instrumento aplicado a los trabajadores de la empresa Cromado Duro,
como mbito de referencia en la dimensin: factores, determinado a travs del
indicador: barreras del cambio, a lo cual respondieron en un cuarenta por ciento
(40%), en la alternativa de respuesta: necesario. Mientras que el treinta y tres coma
treinta y tres por ciento (33,33%), prefiri la opcin: poco necesario, y finalmente, las
opciones: innecesario y muy necesario, fueron de la preferencia del trece coma treinta
y tres por ciento (13,33%), restante.
En esta misma dimensin: factores e indicador: barreras del cambio, se
consider el tem 2, el cual solicit informacin sobre el reconocimiento de nuevos
comportamientos frente al desarrollo de las operaciones tcnicas propias de la tareas
en la empresa, a lo cual la muestra seleccion la alternativa: necesario, en el cuarenta
y seis coma sesenta y siete por ciento (46,67%). Por su parte la alternativa: ni
necesario ni innecesario, fue seleccionada por el veinte por ciento (20%) de los
trabajadores. De igual manera, las alternativas: innecesario y poco necesario, fueron
de la preferencia del trece coma treinta y tres por ciento (13,33%) cada una y
finalmente, la alternativa muy necesario, obtuvo el seis como sesenta y seis por ciento
(6,66%) restante.
Para buscar la tendencia positiva en el porcentaje de promedios totales de las
respuestas para este indicador: barreras del cambio, se sumaron los resultados
obtenidos en las alternativas: muy necesario y necesario, obteniendo as el valor de
cincuenta y tres coma treinta y tres por ciento (53,33%).
Asimismo, se busc la tendencia negativa para el indicador: barreras del
cambio, considerando la suma de los porcentajes de los promedios totales obtenidos
en las alternativas: poco necesario e innecesario, derivando el valor de treinta y seis
coma sesenta y seis por ciento (36,66%) y finalmente, se busc la tendencia de
78
respuesta neutra para este indicador: barreras del cambio, obteniendo el valor del diez
por ciento (10%), como resultado del porcentaje que se ajusta al promedio total
considerado en la alternativa: ni necesario ni innecesario.
De acuerdo a los resultados obtenidos, se interpreta de manera global que
gestin del talento humano en la cultura organizacional de la empresa Cromado Duro,
en trminos de las barreras del cambio, se mantiene en un cincuenta y tres coma
treinta y tres por ciento (53,33%) favorables de asimilar por parte de los trabajadores
en esta necesidad, lo cual significa que existe la disposicin de concretar nuevos
comportamientos que permitan superar las barreras cognitivas, de desempeo y
capacidades, para alcanzar la dinmica propia de las responsabilidades implcitas en
el conocimiento, la ciencia y la tecnologa, leyes y lineamientos, entre otros.
En este contexto, se argumenta lo antes mencionado de acuerdo los
razonamientos expresados por Dvila y Martnez (ob. cit), quienes afirman que en
aquellos casos que reflejan la cultura intraorganizacional en una permanente
superacin de las barreras que dificultan asumir los cambios en el contexto cultural y
en las actividades de la organizacin, se exige de la gestin del talento humano para
conseguir experiencias que identifiquen, tanto el mapa cultural como las evidencias
en la disposicin de los trabajadores para integrar un conjunto de mecanismos
capaces de traspasar las barreras del cambio de manera definida y diferenciada, con el
objetivo de llevar a la prctica la introduccin de programas innovadores que se
siguen despus de los diagnsticos efectuados y la evaluacin del cambio en la
cultura organizacional.
A continuacin se presentan el cuadro 5 y el grfico 2, los cuales dan cuenta de
los resultados obtenidos en la dimensin: factores, respecto al indicador: barreras a la
diversidad, el cuerpo valorado a travs de los tem 3 y 4, respectivamente.
79
Cuadro 5
Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Factores. Indicador:
Indicador tem
MN
PN
N
IN
NI
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
3
2 13,33
3
20,00 8 53,33 2 13,33 0
0
Barreras a
la
4
0
0,00
1
6,66
3 20,00 2 13,33 9 60,00
Diversidad
1
6,67
2
13,33 5 36,67 2 13,33 5 30,00
Promedios
Totales
N=15
Fuente: Pea (2013)
Grfico 2. Dimensin: Factores. Indicador: Barreras a la Diversidad
80
La situacin que distingue el cuadro 5 y el grfico 2, permite observar los

resultados obtenidos en la dimensin: factores, determinada a travs del indicador:
barreras a la diversidad. Para ello, se consider el tem 3, al solicitar informacin a la
muestra sobre la conveniencia de relacionarse con aquellos trabajadores que no tienen
su misma forma de pensar.
Desde esta perspectiva, se concentr la ubicacin del cincuenta y tres coma
treinta y tres por ciento (53,33%) en la alternativa: necesario, as como el veinte por
ciento (20%), de las respuestas, se definen en la alternativa: poco necesario, mientras
que las alternativas: innecesario y muy necesario, fueron cada una valoradas por el
trece coma treinta y tres por ciento (13,33%) de la muestra.
En el mismo orden de ideas, se estableci el tem 4, que midi igualmente la
dimensin e indicador anterior, para saber si los trabajadores piensan que hay que dar
lugar a las diferencias en los aportes de los trabajadores en cuanto a ciertas tareas
especficas cotidianas. La mayor concentracin de las respuestas en este caso, fue
manifestada en la alternativa: ni necesario ni innecesario, con el sesenta por ciento
(60%), mientras que la alternativa: necesario, fue seleccionada por el veinte por
ciento (20%) de los trabajadores. Adems, la alternativa: innecesario, recibi el trece
coma treinta y tres por ciento (13,33%) de las respuestas, y finalmente, la alternativa:
poco necesario, fue de la preferencia del seis coma sesenta y seis por ciento (6,66%)
restante.
En la bsqueda de la tendencia positiva para este indicador: barreras a la
diversidad, se sumaron los promedios totales obtenidos en las alternativas muy
necesario y necesario, dando lugar as al valor de cuarenta y tres coma treinta y cuatro
por ciento (43,34%). Asimismo, se sumaron los promedios totales obtenidos en las
alternativas: poco necesario e innecesario, obteniendo el valor de veintisis coma
sesenta y seis por ciento (26,66%), como tendencia negativa para el indicador en el
sentido de las respuestas aportadas por la muestra. Finalmente, se busc el valor
neutro en las consideraciones de respuestas obtenidas en la alternativa: ni necesario ni
innecesario, con el treinta por ciento (30%).
81
A la luz de los resultados obtenidos, se puede analizar que los aspectos

relacionados con la dimensin: factores, en el marco del indicador: barreras a la
diversidad, son manifestaciones propias de la cultura organizacional en la empresa:
Cromado Duro, en la cual se observa de manera positiva, las distintas formas que se
pueden presentar desde la gestin del talento humano para superar las barreras de
indiferencia a la diversidad, que actualmente refieren el treinta por ciento en los
totales de los porcentajes obtenidos en la alternativa: ni necesario ni innecesario.
En otras palabras, la fuerza de cambio operativo en los comportamientos
inherentes a la necesidad de superar las barreras a la diversidad, como factor de la
cultura organizacional en la empresa del estudio, puede ser un aporte significativo en
la gestin del talento humano. De hecho, al derivar algunos razonamientos de la
cultura como inconveniente, reflejados por Robbins (ob. cit), se implica la voluntad
del empresariado para contratar empleados que por su raza, gnero, incapacidad u
otras diferencias, no son recibidos por la administracin.
En definitiva, se trata de dar una mayor aceptacin de los valores centrales de la
organizacin, a estas nuevas realidades sociales y laborales, tal como se fomentan
desde el marco legal de inclusin. Esta situacin de indiferencia, debe transformarse a
travs de la gestin del talento humano para enriquecer y apoyar la cultura
organizacional con las diferencias entre los aportes de los empleados y la
aceptabilidad de nuevos valores y en los directivos, al establecer polticas formales
sobre la diversidad en la empresa.
El mismo autor explica las razones de este fundamento sobre la cultura
organizacional, puesto que las diversas fuerzas y conductas de los empleados, de
soportar las adaptaciones necesarias y convenientes para despejar en la prctica el
sentido de inclusin social, es un referente apropiado al eliminar las ventajas nicas
que traen a la organizacin, algunos trabajadores de diferentes orgenes, puesto que
las culturas fuertes pueden ser un inconveniente, si sustentan prejuicios
institucionales o se vuelven insensibles a los distintos aportes de los dems.
A continuacin se presentan el cuadro 6 y el grfico 3
82
Cuadro 6
Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Factores. Indicador:
Barreras a las Adquisiciones y Fusiones
Indicador
tem
MN
PN
N
IN
NI
F
%
F
%
F
%
F
%
F %
0
5
2 13,33 5 33,33 7 46,67 1 6,66 0
Barreras a
las
6
9 60,00 5 33,33 1
6,66
0 0,00 0 0,00
Adquisiciones
y Fusiones
6 36,67 5 33,33 4 26,67 0 3,33 0 0,00
Promedios Totales
N=15
Fuente: Pea (2013)
Grfico 3. Dimensin: Factores. Indicador: Barreras a las Adquisiciones y

Fusiones
83
Los resultados que presenta el cuadro 6 y el grfico 3, provienen del

cuestionario aplicado al considerar la dimensin: factores, medida a travs del
indicador: barreras a las adquisiciones y fusiones, el cual estableci los tem 5 y 6,
respectivamente. As, el tem 5, se plante para conocer si se deben estudiar las
ventajas econmicas en la fusin de empresas respecto a la dinmica de los
productos, a lo cual, la muestra seleccion la alternativa: necesario, en el cuarenta y
seis coma sesenta y siete por ciento (46,67%).
De igual manera, la alternativa: poco necesario, fue de la preferencia del treinta
y tres coma treinta y tres por ciento (33,33%), mientras que la alternativa: muy
necesario, fue seleccionada por el trece coma treinta y tres por ciento (13,33%), y
finalmente, la alternativa: innecesario, result con el seis coma sesenta y seis por
ciento (6,66%) restante.
En cuanto al tem 6, formulado para conocer si se han de adquirir nuevos
escenarios de expansin empresarial que aseguren el xito, la muestra respondi en la
alternativa: muy necesario, con el sesenta por ciento (60%), mientras que la
alternativa: poco necesario, result con el treinta y tres coma treinta y tres por ciento
(33,33%) y finalmente, la alternativa: necesario, fue de la preferencia del seis coma
sesenta y seis por ciento (6,66%) restante.
Al asociar la tendencia positiva para este indicador: barreras a las adquisiciones
y fusiones, se encontr con la suma de los porcentajes totales obtenidos en las
alternativas: muy necesario y necesario, cuyo valor es del sesenta y tres coma treinta
y cuatro por ciento (63,34%), mientras que la tendencia negativa del mismo, se
encontr con la suma de los promedios totales obtenidos en las alternativas: poco
necesario e innecesario, cuyo valor es del treinta y seis coma sesenta y seis por ciento
(36,66%). Finalmente, se distingui que no existe el valor neutro, puesto que no hubo
respuestas en la alternativa: ni necesario ni innecesario.
Al analizar este escenario, que muestra una tendencia positiva para el indicador:
barreras a las adquisiciones y fusiones de la empresa: Cromado Duro, se puede
entender que la cultura organizacional se ajustan a los trminos de asimilar
84
comportamientos de satisfaccin si deviene la necesidad de nuevos adquisiciones y

fusiones empresariales, puesto que subyace en la capacidad de valorar los
requerimientos de expansin y desarrollo prospectivo.
En esta dinmica de transformaciones sociales en las cuales se exige el
crecimiento y desarrollo industrial, se acepta en la cultura organizacional de la
empresa el estudio, la idea de superar la barreras a las adquisiciones y fusiones como
factor de la gestin del talento humano, tal como menciona Prato (2003), en la
minimizacin de las ansiedades y del estrs negativo que se implica con esta
perspectiva de integracin para vincular a un mayor nmero de trabajadores y obtener
beneficios colectivos a partir de una reorganizacin empresarial.
Dada la situacin por la cual estn atravesando algunas empresas en el rea
econmica, el financiamiento y produccin, este indicador: barreras a las
adquisiciones y fusiones, reviste importancia en la gestin del talento humano en la
cultura organizacional, toda vez que, las mismas prcticas asociativas as lo han
impuesto en fechas recientes, ante los mltiples factores que buscan la armonizacin
financiera, principalmente dentro los mercados nacionales.
Como consecuencia de las alianzas, se configura una variable estratgica clave
para competir en la era de la globalizacin de los mercados, y la minimizacin de los
obstculos que impiden, muchas veces, la entrada de los productos nacionales a otras
regiones geogrficas con el respectivo riesgo que impone la fragmentacin de las
legislaciones, los procedimientos de contratacin laboral y cultural.
En definitiva, cada empresa tiene su propia cultura y no existen recetas ideales
para alcanzar el xito en esta condicin de las alianzas estratgicas, dentro los
procesos de cambio que se apoyan con la gestin del talento humano, debido a que
existe una complejidad de factores que intervienen en las fases cruciales de mltiples
situaciones de alto impacto cultural, de rediseo y de nuevos aprendizajes en las
propias transformaciones del mercado.
85
Cuadro 7
Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Elementos Culturales.
Indicador: Creencias
Indicador tem
MN
PN
N
IN
NI
F
%
F
%
F
%
F
%
F %
6
40,00 3 20,00 0
0,00 0 0,00
7
6 40,00
Creencias
8
10 66,66
2
13,33 3 20,00 0
0,00 0 0,00
8 53,33
4
26,67 3 20,00 0
0,00 0 0,00
Promedios
Totales
N=15
Fuente: Pea (2013)
Grfico 4. Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Creencias
86
La situacin que se precisa en los datos del cuadro 7 y del grfico 4, se derivan
del cuestionario aplicado a la muestra, respecto a la dimensin: elementos culturales,
determinado a travs del indicador: creencias, para lo cual se plante el tem 7 y 8
respectivamente. As, el tem 7, se formul para conocer el sistema de creencias de la
empresa en la configuracin de un patrn prevaleciente para el desempeo
organizacional, a lo cual, los trabajadores seleccionaron las alternativas: muy
necesario y poco necesario en el cuarenta por ciento (40%) cada una, mientras que la
alternativa necesario: fue de la preferencia del veinte por ciento (20%).
En cuanto al tem 8, formulados para conocer la necesidad de activar las
creencias de los trabajadores para transformar el conocimiento en aplicaciones
prcticas del quehacer humano, hubo la seleccin de la alternativa: muy necesario,
que recibi el sesenta y seis coma sesenta y seis por ciento (66,65%), mientras que la
alternativa: poco necesario, result con el trece coma treinta y tres por ciento
(13,33%) y finalmente, la alternativa necesario: fue seleccionada por el veinte por
ciento (20%) restante.
En la bsqueda de la tendencia positiva para este indicador, se sumaron los
promedios totales obtenidos en las alternativas de respuesta: muy necesario y
necesario, cuyo valor es del setenta y tres coma treinta y tres por ciento (73,33%),
mientras que la suma de los promedios totales obtenidos en las alternativas: poco
necesario e innecesario, result con un valor de veintisis coma sesenta y siete por
ciento (26,67%), como tendencia negativa para este indicador: creencias. En cuanto al
valor neutro, no se consider en las respuestas de los trabajadores.
El anlisis de este escenario se asocia con la necesidad de asumir el sistema de
creencias de los trabajadores en la gestin del talento humano para la cultura
organizacional, puesto que representa las conductas manifestadas en el trabajo y de
manera significativa constituyen un eje nuclear en la ejecucin de las tareas en los
diferentes programas atribuidos a las responsabilidades con la empresa para un hacer
ms competente.
87
Cuadro 8
Indicador: Valores
Indicador tem
MN
PN
N
IN
NI
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
9
0
0,00
3
20,00 7 46,67 2 13,33 3 20,00
Valores
0
Promedios
Totales
N=15
Fuente: Pea (2013)
0,00
20,00
46,67
13,33 3 20,00
Grfico 5. Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Valores
88
La situacin se presenta en el cuadro 8 y en el grfico 5, da cuenta de los

resultados obtenidos en la dimensin: elementos culturales, respecto al indicador:
valores, planteado en el tem 9, el cual se formul para considerar que tan necesario
es manifestar cambios en algunos valores hacia el colectivo de los trabajadores a fin
de mejorar la identificacin con la empresa.
En la atencin a este planteamiento, la muestra seleccion la alternativa:
necesario, con el cuarenta y seis coma sesenta y siete por ciento (46,67%) de los
casos, como tambin fue de la preferencia del veinte por ciento (20%) cada uno las
alternativas: poco necesario y ni necesario ni innecesario, mientras que la alternativa:
innecesario, fue valorada por el trece coma treinta y tres por ciento (13,33%) restante.
Por consiguiente, la tendencia positiva para este indicador centrada en el valor
de cuarenta y seis coma sesenta y siete por ciento (46,67%), derivadas de los
promedios totales resultantes en las alternativas: muy necesario y necesario, lo cual es
representativo con respecto a la tendencia negativa para el mismo indicador: valores,
lo cual se ubic al sumar los promedios totales derivados de la suma obtenida en las
alternativas: poco necesario e innecesario, resultante en el treinta y tres coma treinta y
tres por ciento (33,33%). Asimismo, el valor neutro o de indecisin considerado por
la muestra se refleja en el valor de los promedios totales obtenidos en la alternativa:
ni necesario ni innecesario, resultante con el veinte ciento (20%).
De manera que, el anlisis a esta realidad, se atiende al significar de parte de los
trabajadores de la empresa de Cromado Duro, la necesidad reconocida en la cultura
organizacional, respecto a la ampliacin de ciertos valores del colectivo, en funcin
de asumir un perfil que le permitan una mejor identificacin y sentido de pertinencia
con la empresa, todo lo cual puede realizarse desde la perspectiva de gestin del
talento humano.
Al considerar esa perspectiva, el punto de vista de Bernal (2013), hace
referencia a ciertos intereses personales, profesionales y empresariales que se
construyen sobre la base de una adecuacin a la situacin presente de responsabilidad
"para tener conciencia de los defectos de las acciones, la entidad, el reparto justo de
89
los beneficios como incentivo que busquen contribuir, antes que mantener posiciones
y beneficios derivados del poder" (p. 69).
De acuerdo con esta argumentacin, se puede analizar el sentido de la accin
humana en la empresa asociada a los valores representativos como elementos
culturales de la organizacin que permiten introducir nuevas actividades y productos
generando innovaciones pero adems una mayor identificacin de los valores y
sentido de pertinencia a la empresa.
90
Cuadro 9
Indicador: Principios
Indicador tem
MN
PN
N
IN
NI
F
%
F
%
F
%
F
%
F %
11 73,33
4
26,67 0
0,00
0
0,00 0 0,00
Principios 10
11 73,33
4
26,67 0
0,00
0
0,00 0 0,00
Promedios
Totales
N=15
Fuente: Pea (2013)
Grfico 6. Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Principios
91
La observacin del cuadro 9 y el grfico 6, es inherente a los resultados

obtenidos en la dimensin: elementos culturales, medidos a travs del indicador:
principios, a travs del tem 10, el cual se formul para conocer la necesidad de
aplicar el principio de la capacitacin continua al trabajador como fundamento de la
empresa hacia la bsqueda de un mejor rendimiento en las tareas cotidianas.
Desde esta perspectiva, la muestra seleccion la alternativa: muy necesario, con
el setenta y tres coma treinta y tres por ciento (73,33%), mientras que la alternativa:
poco necesario, fue seleccionada por el veintisis coma sesenta y siete por ciento
(26,67%) restante. De manera que al reconocer los promedios totales obtenidos en las
alternativas: muy necesario y necesario, se encontr la tendencia positiva para este
indicador con un valor de setenta y tres como treinta y tres por ciento (73,33%),
mientras que el valor para la tendencia negativa en este mismo indicador: principios,
result ser veintisis coma sesenta y siete por ciento (26,67%), como producto de la
suma de los promedios totales encontrados en las respuestas derivadas en las
alternativas: poco necesario e innecesario. Finalmente, el valor que representa la
indecisin de los trabajadores respecto al indicador: principios, segn el
planteamiento realizado, no existe, debido a que no se encontraron respuestas de la
alternativa: ni necesario ni innecesario.
El anlisis sobre esta situacin, da cabida al hecho de pensar sobre los
principios establecidos en la empresa, cuyo fundamento se requiere ampliar y
mantener en el tiempo en el conocimiento y los comportamientos de los trabajadores
hacia la bsqueda de un mejor rendimiento en las tareas cotidianas, como parte de la
cultura organizacional, toda vez que estn formulados para una capacitacin continua
que es aceptada y bien visto por los trabajadores.
De all que Salanova, Grau y Peir (2001), destacan adems la necesidad de
introducir innovaciones tecnolgicas y la flexibilizacin del empleo como producto
de la globalizacin de los mercados, en razn de lo cual los trabajadores deben estar
implicados en un proceso de formacin continua o reformacin (retraining) a lo largo
de sus carreras profesionales. A continuacin se presentan el cuadro 10 y el grfico 7
92
Cuadro 10
Indicador: Supuestos
Indicador tem
MN
PN
N
IN
NI
F
%
F
%
F
%
F
%
F %
7 46,67
8
53,33 0
0,00
0
0,00 0 0,00
Supuestos 11
11 46,67
4
53,33 0
0,00
0
0,00 0 0,00
Promedios
Totales
N=15
Fuente: Pea (2013)
Grfico 7. Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Supuestos
93
La situacin que refleja el cuadro 10 y el grfico 7, permiten significar los

resultados obtenidos en la dimensin: elementos culturales, respecto al indicador:
supuestos, reflejado en las alternativas seleccionadas por la muestra al considerar el
planteamiento sobre la necesidad de conocer la dimensin productiva e impulso a los
trabajadores a enfocar comportamientos culturales enunciados en la misin de la
empresa.
Para los efectos, la muestra seleccion la alternativa: poco necesario, con el
cincuenta y tres coma treinta y tres por ciento (53,33%) de los casos, mientras que la
alternativa: muy necesario, fue de la preferencia de cuarenta y seis coma sesenta y
siete por ciento (46,67%) restante. De manera que, al buscar la tendencia positiva
para ese indicador, se refleja precisamente en el valor obtenido de los promedios
totales resultantes de sumar los productos de la alternativa: muy necesario y
necesario, con un valor de cuarenta y seis coma sesenta y siete por ciento (46,67%).
Asimismo, la tendencia negativa para el indicador: supuestos, se encontr en la
suma de los promedios totales obtenidos en las alternativas: muy necesario y
necesario, obteniendo el valor de cincuenta y tres coma treinta y tres por ciento
(53,33%). En este caso, el valor neutro para el mismo indicador no fue encontrado,
puesto que en la alternativa: ni necesario ni innecesario, no hubo respuestas.
Dada la situacin, se puede mencionar que los supuestos en la cultura
organizacional de la empresa Cromado Duro, respecto a la idea de conocer la
dimensin productiva como comportamientos culturales que impulsa el enfoque de
los trabajadores hacia el cumplimiento de la misin de la empresa, no es determinante
en esa doble vigilancia de productividad alineada a la misin, lo cual sugiere que la
gestin del talento humano, pudiera interpretar el valor de otros referentes asociados a
la misin como por ejemplo: la motivacin al desempeo efectivo, mejor seguridad
social y laboral, estmulos y recompensas, entre otros.
De acuerdo con Fernndez (2010), el establecimiento de la empresa hacia un
ascenso en la productividad, no siempre es rentable, ya que no se aplica nicamente a
la produccin, tambin se relaciona con cualquier otro tipo de organizacin que
94
incluye servicios de informacin. La productividad es la capacidad de lograr

objetivos y de generar respuestas con el menor esfuerzo posible, fsico, financiero, en
beneficio de todos, al permitir a las personas desarrollar su potencial y obtener un
cambio en el nivel de la calidad de vida. Sin embargo, se debe tener claro que la
excelencia en gestin del talento humano en la cultura organizacional, se vincula con
la direccin de una empresa de sostiene la visin y la misin de manera transparente.
95
Cuadro 11
Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Emprendimientos Sociales.
Indicador: Relaciones con el Entorno Comunitario
Indicador
tem
MN
PN
N
IN
NI
F
%
F
%
F
%
F
%
F %
12
2 13,33 5
33,33 8 53,33 0
0,00 0 0,00
Relaciones
con el
13
6 40,00 2
13,33 7 46,67 0
0,00 0 0,00
Entorno
Comunitario
4 26,67 3
23,33 8 50,00 0
0,00 0 0,00
Promedios Totales
N=15
Fuente: Pea (2013)
Grfico 8. Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Relaciones con el

Entorno Comunitario
96
La situacin que se puede visualizar en los datos presentados en el cuadro 11 y

en el grfico 8, son producto de la informacin obtenida a travs del cuestionario
aplicado al personal de Cromado Duro respecto la dimensin: emprendimientos
sociales, desde el indicador: relaciones con el entorno comunitario, el cual se plante
mediante los tems 12 y 13, respectivamente.
En cuanto al tem 12, el planteamiento solicit informacin sobre necesario es
reforzar la cultura organizacional de esta empresa para la activacin de un sistema
relaciones sociales con el entorno, a lo cual la muestra seleccion la alternativa:
necesario, con el cincuenta y tres coma treinta y tres por ciento (53,33%), as como la
alternativa: poco necesario, fue de la preferencia del treinta y seis coma treinta y tres
por ciento (33,3%) de los casos y finalmente la alternativa: muy necesario, fue
seleccionada por el trece com treinta y tres por ciento (13,33%) de la muestra
restante.
En el mismo orden de ideas, se formul el tem 13, para conocer qu tan
necesario es observar los comportamientos en forma regular de los trabajadores en el
respeto a las normas de convivencia con sus semejantes, a lo cual seleccionaron la
alternativa: necesario, con el cuarenta y seis coma sesenta y siete por ciento
(46,67%), mientras que la alternativa: no necesario, fue de la preferencia del cuarenta
por ciento (40%) de los casos y finalmente, la alternativa: poco necesario, fue
seleccionada por el trece coma treinta y tres por ciento (13,33%) de los mismos.
Al buscar la tendencia positiva para este indicador, sumando los promedios
totales obtenidos en las alternativas: muy necesario y necesario, se consigui el valor
de cincuenta y seis coma sesenta y siete por ciento (56,67%), mientras que la
tendencia negativa para ste indicador: relaciones con el entorno comunitario, se
encontr sumando los promedios totales obtenidos en las alternativas: poco necesario
e innecesario, con el valor de veintitrs coma treinta y tres por ciento (23,33%).
Finalmente, no hubo respuestas en los promedios totales obtenidos en la alternativa:
ni necesario ni innecesario, correspondiente al valor neutro para ste indicador, que se
implican con la indecisin para seleccionar alguna de las alternativas anteriores.
97
Al analizar este escenario, se puede significar que la tendencia positiva

develada para este indicador, da a entender la necesidad que tiene la empresa en la
misin de los trabajadores, al atender el respeto a las normas de convivencia con sus
semejantes y el colectivo social, poltico y financiero, para enfocar un buen sistema
relaciones sociales con el entorno comunitario.
Los razonamientos de Garca (2000), destacan que las empresas debern tener
un centenar de relaciones con el entorno que se destine a los diferentes factores en el
curso y la combinacin de la logstica de un aprovisionamiento en cuanto la
utilizacin y disponibilidad de los recursos econmicos, financieros y el talento
humano, que corresponde a la capacidad vinculada a las condiciones establecidas de
adaptacin permanente a las situaciones de actuacin estratgica de la empresa.
Por consiguiente, los resultados dan a entender esa proyeccin vista de manera
positiva por los trabajadores, como una de las definiciones para asumir los objetivos y
metas concretas, que conciernen a la dimensin configurada de una empresa dentro
de los esquemas de la gestin del talento humano en la cultura organizacional.
98
Cuadro 12
Indicador: Gerencia
Indicador
tem
MN
PN
N
IN
NI
F
%
F
%
F
%
F
%
F %
53,33 0
0,00
0
0,00 0 0,00
14
7 46,67 8
Gerencia
7 46,67 8
53,33 0
0,00
0
0,00 0 0,00
Promedios Totales
N=15
Fuente: Pea (2013)
Grfico 9. Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Gerencia
99
Los resultados que se presentan en el cuadro 12 y en el grfico 9, reflejan las

respuestas obtenidas al cuestionario aplicado a los trabajadores en la dimensin:
emprendimientos sociales, respecto al indicador: gerencia, contemplado segn el
planteamiento de tem 14, el cual solicit informacin para conocer que era necesario
es que la gerencia empresarial vincule el desarrollo de estrategias para mejorar el
quehacer humano de la organizacin.
Desde esta perspectiva, la muestra seleccion la alternativa: poco necesario con
el cincuenta y tres coma treinta y tres por ciento (53,33%) de los casos, mientras que
la alternativa: muy necesario: fue seleccionada por el cuarenta y seis coma sesenta y
siete por ciento (46,67%) restante.
Al reflejar la tendencia negativa para el indicador: gerencia, como producto de
la suma de los promedios totales obtenidos en las alternativas: poco necesario e
innecesario, resulta el valor del cincuenta y tres coma treinta y tres por ciento
(53,23%), mientras que al reorientar estos resultados hacia la bsqueda de la
tendencia positiva para el indicador, se observa que la suma de los promedios totales
conseguidos en las alternativas: muy necesario y necesario, reflejan el cuarenta y seis
coma sesenta y siete por ciento (46,67%) de los casos. En este caso, no se encontr
tendencia de las respuestas hacia el valor neutro para el indicador que representa la
indecisin de las respuestas de los trabajadores.
Al analizar este escenario, se puede entender que la muestra indica un desfase
de la gerencia empresarial para vincular el desarrollo de estrategias que procuren
mejorar el quehacer humano de la organizacin, en una mirada de reconfiguracin e
importancia al hombre como centro neurlgico de la empresa y por consiguiente su
basamento estratgico de desarrollo.
De hecho, adems de los procesos interpretativos en la dimensin global de la
corporacin sobre los procesos que la configuran, la empresa Cromado Duro, en
especfico, desatendieron el sistema emprendimientos sociales que incluya la
estructura interna del talento humano con el aprovisionamiento tecnolgico y de
aportaciones de captura en la visin holstica y compleja de los comportamientos, la
100
estructuracin y el funcionamiento integrado de los tres mbitos: tecnolgico,

econmico y social.
Tal como describen Gitman y McDaniel (2007), la fundamentacin de
administracin y gestin del talento humano es fundamental para llevar a cabo los
objetivos institucionales que dependen de la capacidad de la compaa para atraer y
contratar a los mejores empleados pero al mismo tiempo dotarlos de habilidades,
sensibilidades y capacidades que sostengan de manera efectiva la motivacin en el
desarrollo de su potencial.
Uno de estos referentes es el reto que se mantiene sobre los emprendimientos
sociales de la empresa, vistos en la gerencia social equilibrada y maximizada en el
trabajo en equipo. He aqu, la significacin de la gestin del talento humano como
proceso de desarrollo y motivacin de los trabajadores vinculados a la estrategia y
objetivos de la organizacin.
101
Cuadro 13
Indicador: Comunicacin Interna
Indicador
tem
MN
PN
N
IN
NI
F
%
F
%
F
%
F
%
F %
9 60,00 1
6,66 1
6,66 4 26,67 0 0,00
Comunicacin 15
Interna
16
2 13,33 8 53,33 5 33,33 0 0,00 0 0,00
6 36,67 5 29,99 2 19,99 2 13,34 0 0,00
Promedios Totales
N=15
Fuente: Pea (2013)
Grfico 10. Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Comunicacin

Interna
102
La situacin que presentan los datos del cuadro 13 y del grfico 10, dan cabida
a la interpretacin de los resultados considerados en la dimensin: emprendimientos
sociales, medidos en el indicador: comunicacin interna, a travs de los tem 15 y 16,
respectivamente. En cuanto al tem 15, formulados para conocer qu tan necesario es
seleccionar actividades conjuntas de vinculacin social entre los trabajadores del
empresa, la muestra respondi con el sesenta por ciento (60%), en la alternativa: muy
necesario, mientras que la alternativa: innecesario, fue seleccionada por el veintisis
coma sesenta y siete por ciento (26,67%), as tambin, las alternativas: poco necesario
e innecesario, fueron seleccionadas cada una con el seis coma sesenta y seis por
ciento (6,66%).
En cuanto a la intencionalidad formulada en el tem 16 para conocer qu tan
necesario es manejar el sistema de comunicacin escrita del empresa, los trabajadores
prefirieron la alternativa: poco necesario con el cincuenta y tres coma treinta y tres
por ciento (53,33%), mientras que la alternativa: necesario, fue de la presencia del
treinta y tres coma treinta y tres por ciento (33,33%), asimismo la alternativa: muy
necesario, recibi el trece coma treinta y tres % (13,33%) restante.
Bajo esta singularidad, se busc la tendencia positiva para el indicador
contemplada al sumar los promedios totales obtenidos de las alternativas de
respuestas: muy necesario y necesario, resultando as el valor de cincuenta y seis
coma sesenta y seis por ciento (56,65%), mientras que al buscar la tendencia negativa
para el indicador: comunicacin interna, se encontr de la suma de los promedios
totales alcanzados en las alternativas: poco necesario e innecesario, result con el
valor de cuarenta y tres coma treinta y tres por ciento (43,33%). En este caso, no hubo
respuestas en el valor neutral para el indicador, contemplado en la alternativa: ni
necesario ni innecesario.
A la luz de estos resultados, se puede analizar que los trabajadores dan a
entender una actitud positiva en los emprendimientos sociales que tienen que ver en
el despliegue de la comunicacin interna, tanto para mejorar las actividades conjuntas
de vinculacin social entre ellos, como en el manejo de la comunicacin escrita
103
dentro de la empresa.
Al apoyar estos requerimientos en la comunicacin interna de la empresa,
seala Barranquero (ob. cit), que la formacin en la comunicacin debe tomar en
cuenta las demandas de los hechos sociales en el campo del sistema de relaciones con
los semejantes, como producto de un escenario de dilogo de sentidos, no slo entre
los conocimientos tcnicos si el rea de influencia del trabajo, sino en las condiciones
de nuevas prcticas contra-hegemnicos, que apelan a sensibilidades distintas, que se
fundan en otras lgicas y tienen otros modos de mirar el mundo.
Por consiguiente el mencionado autor, refiere a la necesidad de incorporar las
lecciones histricas de la comunicacin interna en las organizaciones al volver a
insistir en el objeto primero de todas las acciones humanas y productivas precursoras
del cambio social. Lo comn de las prcticas, experiencias y reflexiones de estos
ltimos aos en la realidad venezolana y particularmente, en el enfoque que Cromado
Duro, le ha significado a la gestin del talento humano como parte de la cultura
organizacional, expresa de alguna u otra manera, las opciones de cambios en la
comunicacin con la articulacin de proyectos de transformacin de las estructuras
injustas de la vida cotidiana del trabajador en sus familias, habidas cuentas de los
eternos antagonismos sociales.
Con tales discernimientos, se retoma la idea de la comunicacin interna de la
empresa como escenario abierto que conciernen sabor del sistema de relaciones entre
los trabajadores para los emprendimientos sociales como prctica funcional de
experiencias y reflexiones de lo propio: el sentido comn de lo social, econmico y
productivo, visto incluso en las propias diferencias y limitaciones, que abren los
caminos para repensar los saberes en el campo laboral y especfico de la empresa, lo
cual conduce a la bsqueda incesante de poder recuperar y proyectar parte de la
existencia del hombre como centro neurlgico de la produccin, al comprender
nuevos lineamientos y estrategias en la gestin del talento humano para la cultura
organizacional.
104
Cuadro 14
Indicador: Comunicacin Externa
Indicador
tem
MN
PN
N
IN
NI
F
%
F
%
F
%
F
%
F %
6 40,00 7 46,67 2 13,33 0 0,00 0 0,00
Comunicacin 17
Externa
18
10 66,67 1
6,66 2 13,33 2 13,33 0 0,00
8 53,34 4 26,67 2 13,33 1 6,66 0 0,00
Promedios Totales
N=15
Fuente: Pea (2013)
Grfico 11. Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Comunicacin

Externa
105
La situacin que se observan en el cuadro 14 y en el grfico 11, da cuenta de

los datos obtenidos en la dimensin emprendimientos sociales, medido con el
indicador: comunicacin externa, a travs de los tem 17 y 18, respectivamente. As,
el tem 17, se plante para conocer qu tan necesario es planificar un programa de
responsabilidad social y comprometa a la gerencia en la comunicacin externa con
los sectores ms pobres de la sociedad.
A tal efecto, los trabajadores respondieron en la alternativa: poco necesario, en
un cuarenta y seis coma sesenta y siete por ciento (46,67%), mientras que en la
alternativa muy necesario, el porcentaje fue de cuarenta por ciento (40%), y
finalmente, la alternativa: necesario, fue de la preferencia del trece coma renta y tres
por ciento (13,33%) restante.
En cuanto al tem 18, planteado para conocer que tan necesario es que el
sindicato de trabajadores se comunique con sectores sensibles de desarrollo social, a
lo cual, la mayor concentracin de porcentaje de respuestas se encontr en la
alternativa: muy necesario, con el sesenta y seis coma sesenta y siete por ciento
(66,67%), mientras que las alternativas: necesario e innecesario, recibieron cada una
la preferencia del trece coma renta y tres por ciento (13,33%), de los casos y
finalmente, la alternativa: poco necesario, fue seleccionada por el seis coma sesenta y
seis por ciento restante.
Al identificar la tendencia positiva para este indicador: comunicacin externa,
se sumaron los porcentajes totales obtenidos en las alternativas: muy necesario y
necesario, cuyo valor se identific con el sesenta y seis coma sesenta y siete por
ciento (66,67%), mientras que la tendencia negativa, encontrada con la suma de los
promedios totales obtenidos en las alternativas: poco necesario e innecesario, fue de
treinta y tres coma treinta y tres por ciento (33,33%). En cuanto al valor neutro lleva a
entender la indecisin en el sentido de las respuestas derivadas sobre este indicador,
no hubo porcentaje alguno.
El anlisis a la situacin que muestran los resultados obtenidos, se manifiestan
en el marco de reconocer por parte de los trabajadores, la necesidad de sustentar los
106
emprendimientos sociales a los programas de planificacin de responsabilidad social

en los cuales se comprometa la gerencia desde el punto de vista de la comunicacin
externa con aquellos sectores de las comunidades ms necesitadas y a travs de la
permanente vigilancia del sindicato de trabajadores con los sectores sensibles de
desarrollo social.
De acuerdo con Romero (2002), todos los eventos relacionados con los
emprendimientos sociales de las empresas, es una reflexin importante para incluir en
su escala de valores y comportamientos, el criterio social ms all del bien econmico
y cortoplacista, que se necesita para el papel de la transformacin del entorno
comunitario, bajo el sentido tico de compromiso y responsabilidad con la sociedad
en su conjunto, lo cual no es tpico de la economa orientada solamente por la mano
invisible del mercado.
107
Cuadro 15
Indicador: Vinculaciones Institucionales
Indicador
tem
MN
PN
N
IN
NI
F
%
F
%
F
%
F
%
F %
19
8 53,33 7 46,67 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Vinculaciones
Institucionales 20
10 66,67 1
6,66 2 13,33 2 13,33 0 0,00
9 60,00 4 26,67 1 6,66 1 6,66 0 0,00
Promedios Totales
N=15
Fuente: Pea (2013)
Grfico 12. Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Vinculaciones

Institucionales
108
La situacin representa el cuadro 15 y el grfico 12, da cuenta de los resultados

obtenidos en la dimensin: emprendimientos sociales, determinados a travs del
indicador: vinculaciones institucionales, mediante las respuestas obtenidas en los
tem 19 y 20, respectivamente.
Desde esta ptica, el tem 19, formul la intencionalidad de conocer qu tan
necesario
es
buscar
la
interconexin
comunicativa
con
las
autoridades
gubernamentales, a lo cual, la muestra respondi en un cincuenta y tres coma treinta y

tres por ciento (53,33%), en la alternativa: muy necesario, mientras que la alternativa:
poco necesario, fue de la preferencia del cuarenta y seis coma sesenta y siete por
ciento (46,67%) restante.
En cuanto al tem 20, la proposicin hecha a los trabajadores busc informacin
sobre que tan necesario es la comunicacin de los trabajadores con el gobierno en
cuanto a informaciones de beneficios laborales, ante lo cual el mayor nmero de
respuestas se concentr en la alternativa: muy necesario, con el sesenta por ciento
(60%), de los casos, mientras que las alternativas: necesario e innecesario, fueron
seleccionadas por el trece coma treinta y tres por ciento (13,33%) cada una, y
finalmente, la alternativa: poco necesario, fue de la preferencia del seis coma sesenta
y seis por ciento (6,66%) restante.
Al buscar
la tendencia positiva para este indicador:
vinculaciones
institucionales, se sumaron los promedios totales obtenidos en las alternativa de

respuestas: muy necesario y necesario, obteniendo el valor de sesenta y seis coma
sesenta y seis por ciento (66,66%), mientras que la tendencia negativa, se consider a
partir de los promedios totales obtenidos en las alternativa de respuestas: poco
necesario e innecesario, un valor de treinta y tres coma treinta y tres por ciento
(33,33%). En cuanto al valor neutro para este indicador, no hubo respuestas.
En razn de los resultados obtenidos se puede analizar que el sentido de los
emprendimientos sociales respecto a las vinculaciones institucionales de la empresa,
es un factor de inters en el pensamiento y en la conducta de los trabajadores en el
marco de buscar una mayor conexin comunicativa externa con las autoridades
109
gubernamentales, en el hacer posible de nuevas informaciones de beneficios

laborales, cuestin que puede ser incorporada desde un programa empresarial a travs
de la gestin del talento humano en la cultura organizacional de la empresa: Cromado
Duro.
En ese sentido, seala Feria (2005), como una competencia dinmica de los
nuevos aprendizajes en las redes institucionales, para la construccin de un sistema de
innovacin social que derive de aprendizajes formales e informales con el objetivo de
incrementar y disear estrategias, que permitan mantener dichas ventajas en el
contexto social, cuya tendencia resalta en la importancia de los agentes econmicos
para relacionarse con el flujo y grado de desarrollo econmico, social e institucional
en el cual operan sus organizaciones.
De hecho, el aspecto significativo que tiene el avance de la globalizacin,
caracterizada por una incertidumbre difundida, que potencia y acenta el papel de los
agentes institucionales y sociales en el fortalecimiento de la capacidad innovadora de
las empresas, reviste un patrimonio de competencia en el acto que producen en el eje
comunicacional, la generacin de aprendizajes sociales, en la disponibilidad de
capacidades y competencias positivas e integradas al funcionamiento estructural de la
organizacin.
Todos estos procesos innovadores, constituyen un referente especial para la
gestin del talento humano en la cultura organizacional, ante la capacidad de
interactuar y cooperar con el establecimiento fortalecimiento de una estructura
institucional adecuada capaz de promover y estimular los emprendimientos sociales
de manera intensa y con mayor profundidad.
A continuacin se presentan el cuadro 16 y el grfico 13, el cual detalla
aquellos indicadores identificados en la respectiva dimensin, que otorgaron mayor
significacin a la gestin del talento humano en la cultura organizacional de la
empresa Cromado Duro.
110
Cuadro 16
Dimensin: Factores, Indicador: Barreras al Cambio. Dimensin: Elementos
Culturales, Indicador: Principios y Dimensin: Emprendimientos Sociales,
Indicador: Vinculaciones Institucionales
Dimensin/
MN
PN
N
IN
NI
Indicadores
Factores/Barreras al
Cambio
Elementos
Culturales/Principios
Emprendimientos
Sociales/Vinculaciones
Institucionales
13,33
20,00
53,33
13,33
2
73,33
26,67
0,00
0,00
0,00
11
10
66,67
6,66
13,33
13,33
0,00
51,11
17,78
22,22
8,89
0,00
Promedios Totales
N=15
Fuente: Pea (2013)
Grfico 13. Dimensiones: Factores, Elementos Culturales y Emprendimientos

Sociales
111
El cuadro 16 y el grfico 13, permiten analizar de una manera holstica e

integral, los datos obtenidos con mayor porcentaje en las dimensiones: factores,
respecto al indicador: Barreras al cambio, as como las consideraciones de mayor
aporte en la dimensin: elementos culturales, en cuanto al indicador: principios, como
tambin lo obtenido en forma resaltante en la dimensin: emprendimientos sociales
respecto al indicador: vinculaciones institucionales, lo cual se concentra con mayor
fuerza en la comprensin de la gestin del talento humano que la cultura
organizacional de Cromado Duro.
Por consiguiente, estos resultados deben ser observados Estos resultados dan
cabida a las consideraciones integrales que resaltan la idea de garantizar mayor
competencia de los trabajadores en la mirada holstica contemplaban la planificacin
y busque la satisfaccin como mbito de plataforma estratgica en las polticas de la
gestin del talento humano, acorde con la definicin consciente acerca de la
importancia de establecer programas de mejoramiento individual, profesional y
empresarial y concluyan en un sistema integrado consciente de la importancia que el
hombre como centro neurlgico se identifica con la empresa.
Vale decir que el sentido de profundidad y reconocimiento en los mbitos
especficos asociados de manera integral a la necesidad de superar las barreras del
cambio, reconocer los principios establecidos en la empresa para alcanzar los
objetivos y metas de la organizacin, adems de vincular los emprendimientos
sociales de manera institucional, cobran vigencia en el marco de los procesos y la
formacin de los trabajadores.
Todo este acercamiento que asegure la complementariedad dentales elementos
en la gestin del talento humano, es una connotacin cultural que vale la pena resaltar
en la organizacin, como mbito de expresin propositivo en la concepcin de
aumentar las diversas opciones de los trabajadores al expandir las funciones humanas
en los hechos que puede ser comunicados tanto la parte interior de la empresa como
en su entorno familiar y social.
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
El despliegue estratgico en la gestin del talento humano en la cultura

organizacional,
cumple
la
funcionabilidad
de
significar
algunos
eventos,
competencias y realidades vinculadas al hecho social, poltico, econmico y

empresarial, que debe partir de la estructura definida en el marco de expresin
formativa sobre la base de necesidades, conductas y desempeos adecuados para
ejercer los cargos y responsabilidades de los trabajadores.
Por lo tanto, toda la voluntad humana, la motivacin y los alcances derivados
de las mismas estrategias y programas concebidos por la organizacin respecto la
bsqueda constante de integracin de las personas en la empresa, constituye un eco
de construccin y consecucin de objetivos en los niveles corporativos, sociales y
profesionales que implican la revisin constante de las polticas consideradas en la
gestin del talento humano para crear una cultura organizacional concerniente con las
nuevas prcticas globales de conocimiento y desarrollo, tanto el proceder de los
ejecutivos, accionistas y colaboradores como el sistema de relaciones alineados a la
productividad.
En este punto de vista, el presente estudio se orient a travs de los objetivos
especficos, que contribuyeron a trazar las lneas de construccin terica y emprica,
respecto a la realidad de la gestin del talento humano en la cultura organizacional de
la empresa Cromado Duro, tal como se describe en todos los eventos considerados en
los captulos anteriores.
113
De all que, el primer objetivo especfico se consider para diagnosticar las

estrategias que se manifiestan en la gestin del talento humano en la cultura
organizacional de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto estado Lara, el cual fue
alcanzado en el trayecto investigativo, toda vez que se pudo constatar en la realidad
de este escenario empresarial, que los trabajadores mantienen una tendencia positiva
al mejoramiento de las prcticas y necesidades inherentes a la gestin del talento
humano que contribuya a enriquecer y potenciar la cultura del cambio como elemento
bsico de la planeacin, formacin, seleccin, supervisin y bienestar social, tanto de
los conglomerados internos de los trabajadores en su sistema de relaciones
productivas, como en el referente de los emprendimientos sociales reconocidos hacia
las contribuciones a las comunidades.
Vale la pena destacar, la confluencia de los saberes, sistema de principios y
valores reconocidos en las experiencias, procesos y actitudes al recrear la cultura
organizacional en la empresa Cromado Duro, ante un mundo constante de innovacin
y cambios, todo ello, se enfatiza desde los criterios y la disposicin representativa
manifestada como necesidades de mejora y al mismo tiempo, en el campo de la
reflexin, por parte de los trabajadores.
Igualmente, en el diagnstico realizado reconsiderar las barreras a la diversidad
se destac la conveniencia de relacionarse con los trabajadores que no tienen la
misma forma de pensar adems de vincular sus contribuciones diversas en ciertas
reas especficas cotidianas, lo cual le confiere un fondo de inters a tomar en cuenta
en cualquier programa iniciador de esta perspectiva en la gestin del talento humano
en la cultura organizacional.
Del mismo modo, el diagnstico realizado el indicador creencias, destac la
significacin positiva de los trabajadores en cuanto a la necesidad de configurar un
patrn prevaleciente en el desempeo organizacional para activar las mismas
creencias que permitan transformar el conocimiento en aplicaciones prcticas del
quehacer humano.
114
En cuanto a perspectiva asociada con los principios, como elementos culturales,

se diagnostic un la necesidad sensible de conocer la dimensin productiva en curso a
los trabajadores a enfocar comportamientos compatibles con la misin de la empresa,
lo cual se vincula con la necesidad de aplicar el principio de la capacitacin continua
como fundamento de bsqueda hacia un mejor rendimiento en las tareas cotidianas.
De forma semejante, se observ de manera positiva la condicin de los
emprendimientos sociales en el mbito de las relaciones con el entorno comunitario
para reforzar la cultura organizacional de la empresa Cromado Duro, en esa
activacin permanente, todo ello detiene a la observacin de comportamientos que en
forma regular se suscitan en las normas de convivencia de los trabajadores con sus
semejantes.
Estas mismas caractersticas, se diagnostican de manera compatible con la
comunicacin interna y externa para seleccionar actividades conjuntas de vinculacin
social entre los trabajadores del empresa y manejar el sistema de comunicacin
escrita en el mbito de planificar un programa de responsabilidad social que
comprometa la gerencia en la visualizacin de los problemas de las comunidades
circundantes conjuntamente con el sindicato de los trabajadores en la parte de
desarrollo social.
Todo ello, se concluye en la condicin necesaria diagnosticada sobre la
bsqueda de una mayor coleccin comunicativa con las autoridades gubernamentales
en particular, para contribuir con factores beneficios laborales, sociales y
empresariales delimitados por los aspectos legales de la responsabilidad social.
Considerar el objetivo especfico formulado para determinar la contribucin de
la gestin del talento humano en el sistema de creencias, valores y principios de la
empresa Cromado Duro de Barquisimeto estado Lara, se puede concluir que todos
estos elementos configurados en la cultura organizacional de la empresa conforman
una fortaleza en la gestin del talento humano y es reconocida por los trabajadores
que su mayor dominio de actividades, se complementa con los valores institucionales
que configuran un patrn prevaleciente en el desempeo organizacional de los
115
trabajadores y al mismo tiempo se activa en el conocimiento y la disponibilidad de

nuevas prcticas del quehacer humano.
Este mismo sentido, se requiere la manifestacin de algunos cambios en el
colectivo de los trabajadores respecto a las conductas y comportamientos que procure
mejorar la identificacin con la empresa. De hecho, uno de los mayores porcentajes
de las respuestas obtenidas por los trabajadores, se vinculan con la necesidad de
aplicar un principio de la capacitacin continua en el reconocimiento de los principios
y fundamentos de la empresa hacia la bsqueda de un mejor rendimiento de las tareas
cotidianas y por supuesto, en el sentido de pertinencia con la organizacin.
Respecto al objetivo especfico que consider describir elementos de
comunicacin interna y externa en la gestin del talento humano de la empresa
Cromado Duro de Barquisimeto estado Lara, se puede concluir que, el mimo
referente de los emprendimientos sociales, el sistema de relacin con el entorno, las
estrategias de planificacin y ejecucin de la gerencia, tienen que ver con la
necesidad de fortalecer ambas dimensiones de la comunicacin.
As, en el mbito de la comunicacin interna, los trabajadores le dan mayor
importancia a esta perspectiva considerndola como muy necesaria en la gestin del
talento humano en la cultura organizacional de la empresa Cromado Duro, al
seleccionar las actividades conjuntas de vinculacin social entre ellos. Asimismo, el
hecho de fortalecer el manejo del sistema de comunicacin escrita en esta empresa,
cobra vigencia en la caracterizacin de los medios tecnolgicos que permite fortalecer
mayores vnculos como elemento cultural en el documento de mejores relaciones
horizontales entre los trabajadores.
Como aspecto significativo de la comunicacin externa, se concluye la
condicin vista como fortaleza por parte de los trabajadores, en manifestar como muy
necesario la planificacin de un programa de responsabilidad social, que comprometa
a la gerencia en esta comunicacin externa hacia los sectores ms sensibles de la
poblacin, toda vez que, es un requisito legal, el hecho de contribuir con el
mejoramiento de las comunidades, tanto en el sentido de aporte de productos y
116
servicios como en el respeto y consideracin de las necesidades como seres humanos

sensibles al mejoramiento ambiental.
Vale decir que, la descripcin terica sobre el hecho de la responsabilidad
social a travs de los emprendimientos sociales, se compagina con la necesidad vista
por los trabajadores en el marco de actividades que se viene ejerciendo en la realidad
empresarial, debido a que el sindicato de trabajadores se comunica permanentemente
con las comunidades aledaas, a fin de permanecer informados sobre los aspectos
problemticos y de limitaciones que se identifican como parte del desarrollo social.
Recomendaciones
El ejercicio reflexivo atendido en el horizonte de las conclusiones identificadas

anteriormente, permite destacar de manera sui gneris en la entidad de la empresa del
estudio, algunas recomendaciones que se asocian a la derivacin de los objetivos
orientadores de la investigacin. A tal efecto, se manifiestan las siguientes:
Las estrategias que se manifiestan en la gestin del talento humano en la cultura
organizacional de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto estado Lara, debe
revisarse y actualizarse permanentemente conjuntamente con los trabajadores ante
ciertos inconvenientes culturales derivados de los elementos cognitivos y aptitudes,
reconocidos por ellos mismos para superar las barreras del cambio.
En trminos de la voluntad que se focaliza en los trabajadores para la
conveniencia de relacionarse con sus semejantes, aunque tengan diferentes formas de
pensar y de hacer en la empresa, debe fortalecerse en el sistema de estrategias y
actividades consideradas en la planificacin de la empresa para la sensibilidad de
aquel talento humano, que an no ha reconocido el valor de las diferencias de otros
seres humanos, que adems requieren ser integrados al desarrollo empresarial, en
ciertas reas especficas cotidianas de acuerdo a sus habilidades.
Se recomienda a los accionistas de la empresa que se estudie la posibilidad de
identificar las ventajas econmicas en la fusin de empresas respecto la dinmica de
117
los productos generados en Cromado Duro, alto nivel nacional como internacional, a
fin de reconsiderar los nuevos escenarios de expansin empresarial que aseguren el
xito y la permanencia de la empresa en los mercados. Todo ello, debe ser parte de la
sensibilizacin a los trabajadores y a todo colectivo sobre las ventajas y beneficios
econmicos, sociales y culturales, que se han de destacar a travs de un programa de
sensibilizacin, vinculado a los cambios.
En cuanto a los elementos culturales, inherentes a las evidencias, sistema de
valores, principios y supuestos de la empresa, se recomienda configurar un patrn
prevaleciente en el desempeo de los trabajadores a travs de la gestin del talento
humano en la organizacin que permita identificar las creencias y saberes de los
equipos de trabajo a fin de transformar el conocimiento en aplicaciones prcticas del
quehacer humano.
Asimismo, se recomienda a la gestin del talento humano manifestar los
cambios que procuren destacar los valores empresariales y en general, la filosofa de
gestin de la empresa Cromado Duro, alineados a la condicin de sostener una mayor
identificacin y sentido de pertinencia de los trabajadores en el fundamento de
mejoras continas en las tareas cotidianas.
En razn de las consideraciones anteriores, la recomendacin expedita que
emerge en la comprensin de la gestin del talento humano la cultura organizacional,
bajo el principio de capacitacin continua, pensar sobre la idea de reforzar la cultura
organizacional en la adecuacin, sensibilizacin y motivacin de los trabajadores
reconocida en la visin y misin de la empresa, como parte de los supuestos
culturales.
Igualmente, una recomendacin sensible a los emprendimientos sociales tienen
que ver con la observacin de los comportamientos y conductas vinculadas al
cumplimiento de las normas de convivencia de los trabajadores con sus semejantes,
por lo tanto, la gestin del talento humano en la cultura organizacional de Cromado
Duro, tiene que controlar y supervisar esta responsabilidad social.
118
En cuanto la derivacin descriptiva manifestada dentro de la comunicacin

interna, se recomienda a la gestin del talento humano, la selectividad de estrategias,
objetivos y procesos configurados dentro de un programa de accin social que
permita la participacin conjunta de los grupos organizados dentro de la empresa, con
el fin de darles escenarios afectivos hacia una mayor vinculacin y reconocimiento en
el dilogo social.
En relacin a la comunicacin externa, la recomendacin fundamental cursa
sobre el razonamiento de la planificacin de un programa de responsabilidad social
en la gestin del talento humano y comprometa la permanente comunicacin de la
empresa con los sectores organizados del medio circundante, en la condicin de
reconocer sus necesidades y apoyarlos a travs de mesas tcnicas de trabajo conjunto
comunidad-empresa-Estado.
Precisamente, en el marco de las vinculaciones institucionales de buscar una
mayor comunicacin con las autoridades gubernamentales locales y nacionales, en la
disponibilidad de la empresa y sus trabajadores hacia las tendencias desprendimiento
sociales conjuntos, a travs de un modelo viable, autntico e innovador que puedan
contribuir a superar los desfases en los beneficios, en algunas derivaciones crticas
que puedan ser funcionales bajo la conjuncin de acciones del Estado y las
organizaciones civiles y comunitarias.
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126
ANEXOS
127
ANEXO A
INSTRUMENTO
128

UNEFA-LARA
Cuestionario Dirigido al Personal de Cromado Duro

Usted ha sido seleccionado como participante en una investigacin que plantea
como objetivo general: Analizar la gestin del talento humano en la cultura
organizacional de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto estado Lara. Para ello,
se solicita su aporte al responder a cada uno de los tem con la mayor objetividad
posible, dado que sus respuestas servirn en el producto de esta investigacin, por lo
tanto, se recomienda leer todas las preguntas y de no dejar de responder alguna.
Instrucciones Generales
Leer cuidadosamente cada pregunta y responda de manera natural.
Responda todos los planteamientos, esto no le tomar mucho tiempo.
Seleccione la alternativa que considere ms pertinente en cada planteamiento.
En caso de alguna duda consulte con la investigadora.
Se agradece su sinceridad al responder, de ello depender el xito del estudio.
Gracias por sus aportes

Lcda. Nelitza Pea
129
Cuestionario para el Personal de Cromado Duro

Alternativas de Respuesta
MN
Muy Necesario
PN
Poco Necesario
N
Necesario
IN
Innecesario
tems
Leyenda
MN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
NI
Ni necesario Ni
Innecesario
Los inconvenientes culturales han de superar el manejo efectivo de la

tecnologa en los nuevos equipos y maquinarias.
Se han de reconocer nuevos comportamientos frente al desarrollo de las
operaciones tcnicas propias de las tareas en la empresa.
Conviene relacionarse con aquellos trabajadores que no tienen su misma
forma de pensar.
Hay que dar lugar a las diferencias en los aportes de los trabajadores en
cuanto a ciertas tareas especficas cotidianas.
Se deben estudiar las ventajas econmicas en la fusin de empresas
respecto a la dinmica de los productos.
Se han de adquirir nuevos escenarios de expansin empresarial que
aseguran el xito.
El sistema de creencias de la empresa configura un patrn prevaleciente
en el desempeo organizacional.
Activar las creencias de los trabajadores para transformar el
conocimiento en aplicaciones prcticas del quehacer humano.
Manifestar cambios en algunos valores hacia el colectivo de los
trabajadores a fin de mejorar la identificacin con la empresa.
Aplicar el principio de la capacitacin continua al trabajador como
fundamento de la empresa hacia la bsqueda de un mejor rendimiento en
las tareas cotidianas.
Conocer la dimensin productiva impulsa a los trabajadores a enfocar
comportamientos culturales enunciados en la misin de la empresa.
Reforzar la cultura organizacional de esta empresa para la activacin de
un sistema de relaciones sociales con el entorno.
Observar los comportamientos en forma regular de los trabajadores en el
respeto a las normas de convivencia con sus semejantes.
Que la gerencia empresarial vincule el desarrollo de estrategias para
mejorar el quehacer humano de la organizacin.
Seleccionar actividades conjuntas de vinculacin social entre los
trabajadores de la empresa.
Manejar el sistema de comunicacin escrita en la empresa.
Planificar un programa de responsabilidad social que comprometa a la
gerencia en la comunicacin externa con los sectores ms pobres de la
sociedad.
Que el Sindicato de Trabajadores se comunique con sectores sensibles
de desarrollo social.
Buscar la interconexin comunicativa con las autoridades
gubernamentales.
La comunicacin de los trabajadores con el Gobierno en cuanto a
informaciones de beneficios laborales.
PN
IN
NI
130
ANEXO B
VALIDACIN DEL INSTRUMENTO POR JUICIO DE EXPERTOS
131

UNEFA-LARA
Validacin del Instrumento
Distinguido Experto:
Es grato acudir a usted en la ocasin de saludarle muy cordialmente y a la vez
solicitar su valiosa colaboracin, en la validacin del instrumento que se aplicar en
una investigacin cuyo objetivo general es propsito es analizar la gestin del talento
humano en la cultura organizacional de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto
estado Lara.
En tal sentido, se anexan los objetivos de la investigacin, la operacionalizacin
de la variable, el respectivo cuestionario para ser aplicado a los docentes y la hoja de
validacin, para lo cual se indicar con una equis (X) si existe pertinencia en los
contenidos, congruencia entre los objetivos del estudio y los tems formulados,
claridad en la redaccin de las interrogantes presentadas y coherencia con la variable
del estudio.
Mucho se le agradecern sus observaciones y recomendaciones como experto,
en cuanto a las dimensiones e indicadores considerados puesto que sus aportes sern
de gran ayuda para la elaboracin final del instrumento. Por estas razones se estima
altamente su juicio de experto.
Atentamente,
Lcda. Nelitza Pea
Investigadora
132
DATOS DEL EXPERTO EN LA VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
Nombre:________________________ Apellidos__________________
C.I. ___________ Lugar de Trabajo: _____________ Cargo: ________
Direccin de Trabajo: __________________Telfonos.____________
Aos de Servicio:________ Especialidad: _______________________
Firma
133
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
- Analizar la gestin del talento humano en la cultura organizacional de la

empresa Cromado Duro de Barquisimeto estado Lara.
Objetivos Especficos
- Diagnosticar las estrategias que se manifiestan en la gestin del talento

humano en la cultura organizacional de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto
estado Lara.
- Determinar la contribucin de la gestin del talento humano en el sistema de
creencias, valores y principios de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto estado
Lara.
- Describir elementos de comunicacin interna y externa en la gestin del
talento humano de la empresa Cromado Duro de Barquisimeto estado Lara.
Operacionalizacin de la Variable
Variable
Dimensiones
Indicadores
Barrera del Cambio
Factores
Gestin del Talento Humano en la

Elementos
Culturales
Emprendimientos Sociales
Elaborado por Pea (2013)
tem
1,2
3, 4
Barreras a las Adquisiciones y

Fusiones
5, 6
Creencias
7, 8
Valores
Principios
10
Supuestos
11
Relaciones con el Entorno Social
12, 13
Gerencia
14
Comunicacin Interna
15, 16
Comunicacin Externa
17, 18
19, 20
135

UNEFA-LARA
HOJA DE VALIDACIN DEL CUESTIONARIO POR JUICIO DE

EXPERTO
tems
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Pertinente Congruente
S
No S
No
Claridad
No
Coherencia
No
Observaciones
136
ANEXO C
EXPERTOS QUE VALIDARON EL INSTRUMENTO
137
138
139
140
ANEXO C
RESULTADOS DE LA CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
141
Los resultados de la aplicacin del Coeficiente de Alfa de Cronbach, para

determinar el nivel de confiabilidad interna del instrumento, se alcanz mediante el
uso del paquete estadstico SPSS, versin 16.0, para su respectivo clculo. A travs
de una prueba piloto aplicada a 15 Trabajadores de la empresa Cromado Duro.
Obtenindose lo siguiente:
****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
COEFICIENTE ALFA DE CRONBACH
Reliability Coefficients
N of Cases =
15,0
N of Items = 20
Alpha = ,9756
Data written to C:\Documents and Settings\...\Misdocumentos\resultados rey.xls.

20 variables and 15 cases written to range: SPSS.
Variable: ITEM1
Type: Number Width: 8 Dec: 0
Variable: ITEM2
Variable: ITEM3
Variable: ITEM4
Variable: ITEM5
Variable: ITEM6
142
Variable: ITEM7
Variable: ITEM8
Variable: ITEM9
Variable: ITEM10
Variable: ITEM11
Variable: ITEM12
Variable: ITEM13
Variable: ITEM14
Variable: ITEM15
Variable: ITEM16
Variable: ITEM17
Variable: ITEM18
Variable: ITEM19
Variable: ITEM20
143
RESUMEN CURRICULAR
Nelitza Thas Pea Principal
aesolorzano01@gmail.com
Oficial de la Fuerza Armada Nacional del componente Ejrcito (1989), en

servicio activo, en la especialidad de Justicia Militar. Abogado egresado de la
Facultad de Derecho de la Universidad Santa Mara (1989) y Especialista en Derecho
Administrativo (2000) de la misma universidad. Es Magster Scientiarun en Ciencias
Jurdicas Militares (1994) egresado del Instituto Politcnico de las Fuerzas Armadas
Nacionales, actual UNEFA. Poseo Diplomado en: Comando y Estado Mayor
Especial, egresado de la Escuela Superior del Ejrcito (2003); experto en Derecho
Internacional Humanitario (Instituto Henry Dunant, Cruz Roja Internacional, 2005);
Capacitacin Docente, UNEFA (2006) y en Ingreso a la Carrera Judicial, Consejo
de la Judicatura (1996). Docente de Postgrado en la Universidad Rmulo Gallegos,
ncleo Maracay, Estado Aragua y de Pre y Postgrado de la UNEFA, ncleos
Barquisimeto, estado Lara y Maracay, estado Aragua. Ha ejercido como Coordinador
de Lnea de Investigacin en la Maestra de Ciencias Jurdicas. Asesor Metodolgico
en la especialidad de Gerencia Pblica en la UNEFA ncleo Lara. Fui Jefe de la
Ctedra de Legislacin Militar de la UNEFA ncleo Lara. Se ha desempeado como
docente en diversas reas del conocimiento: Derecho Administrativo, Derecho
Internacional, Seguridad Ciudadana, Derecho Penal y Derecho Procesal Penal, tica
y Moral Militar, Seguridad y Desarrollo, Desarrollo Comunitario en Venezuela,
Polticas de Planificacin y Desarrollo Social, Legislacin en Salud y Leyes y
reglamentos Militares. Tutor y Jurado de Tesis de Pregrado y Postgrado. Dicto
Conferencias en el rea tica y jurdica. Desempeo actualmente el cargo de
ESTA ES LA FORMA EN QUE LO VAS A PRESENTAR.

Tesis Gestion Del Talento Humano en La Cultura Organizacional

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA

GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN LA CULTURA

AUTORA: Lcda. Nelitza Thas Pea Principal

Barquisimeto, Noviembre de 2013

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN LA CULTURA

AUTORA: Lcda. Nelitza Thas Pea Principal

Barquisimeto, Noviembre de 2013

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

Quien suscribe, Silvia Gisela Garabote Madroero, C.I. V-7430252, en mi

CAPTULO II. MARCO TERICO

CAPTULO III. M ARCO METODOLGICO

CAPTULO IV. RESULTADOS

Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Factores.

Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Factores.

Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Factores.

Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Elementos

Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Elementos

Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Elementos

Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin: Elementos

Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin:

Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin:

Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin:

Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin:

Frecuencia y Porcentaje Obtenidos en la Dimensin:

Dimensin: Factores, Indicador: Barreras al Cambio. Dimensin:

Dimensin: Factores. Indicador: Barreras del Cambio..................

Dimensin: Factores. Indicador: Barreras a la Diversidad.

Dimensin: Factores. Indicador: Barreras a las Adquisiciones y Fusiones..

Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Creencias.

Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Valores

Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Principios.

Dimensin: Elementos Culturales. Indicador: Supuestos.

Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Relaciones con el

Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Gerencia..

Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Comunicacin Interna

Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Comunicacin

Dimensin: Emprendimientos Sociales. Indicador: Vinculaciones

Dimensiones: Factores, Elementos Culturales y Emprendimientos

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

El sistema de implicaciones asociadas a la gestin del talento humano en la

empresa Cromado Duro de Barquisimeto estado Lara. Todo ello valorado en la

elementos culturales y emprendimientos

Planteamiento del Problema

Las transformaciones sociales que permanentemente vienen sucediendo en las

el conocimiento, innovacin y las mejores prcticas en el proceso de gestin del

competencia de los empleados en la organizacin. Sin embargo, en un contexto ms

Sin embargo, en recorrido observacional informal, realizado por esta

estrategias de comunicacin entre los trabajadores, esto seal es propicio para el

Cules estrategias se manifiestan en la gestin del talento humano en la cultura

Analizar la gestin del talento humano en la cultura organizacional de la

Diagnosticar las estrategias que se manifiestan en la gestin del talento humano

Determinar la contribucin de la gestin del talento humano en el sistema de

Esta investigacin contribuir en la concentracin de esfuerzos en la gestin del

Bolivariana, por lo cual contribuye a proporcionar estrategias de gestin del talento

Antecedentes del Estudio

de talento humano, tales como la planeacin, el reclutamiento y seleccin, la

desempeo desde la cultura organizacional de la empresa El Tunal, C.A municipio

compromiso de ofrecer sus experiencias, habilidades sociales y saberes gerenciales en

Finalmente, se puede destacar la relacin de este antecedente con la situacin

El significado al cual lleg este estudio, trat sobre el control y supervisin

Seguidamente se exponen los aspectos tericos inherentes al desarrollo del