Sunteți pe pagina 1din 49

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE RELATII PUBLICE

COMUNICAREA
MANAGERIAL

Student :.............................................
An .......................................................

CUPRINS

1. Caracteristici ale comunicrii manageriale


2. Scopul, obiectivele i rolurile comunicrii manageriale
3. Funciile comunicrii manageriale
4. Formele comunicrii manageriale
5. Comunicarea ef - subordonat
5.1. Rolul aprecierilor n structura relaiei ef-subordonat.
Perspective subordonailor
5.2. eful i stresul din perspectiva subordonailor
5.3. Tabloul psiho-comportamentalal efului din perspectiva subordonailor
5.4. Tabloul psiho-comportamental al efului din perspectiva efilor ierarhici
5.5. Relaia ef-subordonat din perspectiva efului
5.6. eful i promovarea subordonailor
5.7. Rolurile i deprinderile efilor n conducerea subordonailor
5.8. eful i cunoaterea subordonailor
5.9. Stresul i conflictul organizaional din perspectiva efului
5.10. Modaliti de eficientizare a relaiei ef-subordonat
6. Comunicarea n cadrul grupului de munc
7. Corelaia ntre stilul managerial i stilul de comunicare
8. Caracteristici ale comunicrii managerial n organizaiile specifice M.A.I.
8.1. Comunicarea interpersonal
8.2. Comunicarea de grup n structurile Ministerului Administraiei i Internelor
8.3. Comunicare i percepie n instituiile Ministerului Administraiei i
Internelor

1. CARACTERISTICI ALE COMUNICRII MANAGERIALE

Comunicarea managerial nu poate fi privit n afara managementului. Ea reprezint o


component major, fundamental a acestuia. Evoluia managementului a determinat apariia
unor forme specifice de comunicare managerial pentru fiecare etap din dezvoltarea sa. Datorit
diferenierii atribuiilor sale i a complexitii acestora (ca administrator, organizeaz procesele
existente la nivel organizatoric, ca lider decide, ia decizii, conduce eficient; ca ntreprinztor
acioneaz n momentul potrivit pentru buna funcionare a organizaiei), comunicarea
managerial devine o adevrat for, ocupnd un loc central n activitatea oricrui manager.
Fiecare manager trebuie s dezvolte i s promoveze o politic bazat pe un sistem de
comunicare care s-i permit ajustarea permanent a structurii i a procesului organizaional la
condiiile n continu schimbare. De asemenea, prin rolul su de negociator, de promotor al
politicii organizaionale i transmitor al acestei politici, managerul trebuie s-i formeze i s
ntrein o reea de contacte cu partenerii organizaiei, n realizarea politicii externe i, n acelai
timp, o reea de informaii deosebit de util n realizarea politicii interne a instituiei.
n concluzie, managementul modern acord un rol deosebit de important comunicrii, pe
care o consider o component vital a sistemului managerial al oricrei organizaii, fie
aparinnd managementului privat, fie aparinnd managementului public. Comunicarea
managerial reprezint o form a comunicrii interumane, un instrument de conducere cu
ajutorul cruia managerul i poate exercita atribuiile specifice: previziune, antrenare,
organizare, coordonare, control, evaluare.
Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol altura comunicarea planificrii,
previziunii, organizrii i comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de baz ale
managementului), prin care managerul i nelege pe subordonai fcndu-se neles de ctre
acetia, comunicarea managerial este orientat nu numai spre transmiterea mesajelor, ci i spre
schimbarea mentalitilor i adaptarea psihologic a acestora la obiectivele ntreprinderii.

Comunicarea managerial reprezint un auxiliar al conducerii, ce pune n circulaie


informaii despre rezultatul deciziilor, care se rentorc la centrul de decizie, fcnd astfel posibil
punerea de acord a execuiei cu obiectivele, i a rezultatelor cu planificarea.
Importana comunicrii n organizaii se datoreaz i caracterului complex pe care acest
proces l are la acest nivel. Astfel, n orice cadru organizaional exist numeroase reele de
comunicaii, respectiv grupaje de canale de comunicaii regsite n configuraii specifice care
alctuiesc sistemul de comunicaii.
Rolul deosebit al acestuia n asigurarea funcionalitii i eficacitii activitilor ntr-o
organizaie este generat n principal de:
- volumul, complexitatea i diversitatea apreciabil a obiectivelor existente la nivelul
subsistemelor unei organizaii, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naional,
precum i a celui internaional;
- mutaiile profunde ce survin odat cu evoluia social, legislativ i economic n
fiecare legislatur, i care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecrei organizaii n
caracteristicile sale dimensionale i funcionale: de exemplu, grupurile i modul de concepere i
funcionare a acestora; de asemenea, comunicaiile au rol important n cadru decizional, de a
amplifica legturile dintre componenii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;
activitatea membrilor unei organizaii care ocup funcii de conducere;
Managerii ndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, informaional i decizional.
Dintre acestea, rolurile informaionale, adic de monitor, difuzor i purttor de cuvnt, sunt cele
care definesc comunicarea, dar circuitul informaional poate fi identificat i n celelalte roluri.
n funcie de nivelul ierarhic pe care o persoan l ocup, comunicarea poate nsemna
pn la 80% din timpul pe care l consum.
n concluzie, comunicarea nseamn totul n management, atta vreme ct de calitatea
comunicrii depinde nelegerea problemelor cu care se confrunt orice angajat, de la manager
pn la funcionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic. Durabilitatea relaiilor dintre acetia,
capacitatea managerului de a-i motiva i de a-i conduce subordonaii, dar i raporturile cu
mediul extern organizaiei sunt elemente deosebit de importante, din care se pot prelua informaii
utile pentru buna funcionare a activitii.

2. SCOPUL, OBIECTIVELE I ROLURILE COMUNICRII MANAGERIALE

Una din componentele importante ale activitii de conducere o reprezint schimbul de


informaii i mesaje realizat ntre eful organizaiei i subalterni, precum i ntre angajaii de pe
acelai nivel, fr funcii de conducere.
Particularitile comunicrii manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare
existente sunt generate de scopul, obiectivele i funciile (rolurile) acestei comunicri, de cadrul
i structura organizaiilor, precum i de contextul culturii organizaionale. De asemenea,
comunicarea managerial din orice fel de organizaie se supune unor norme de etic specifice,
care se regsesc n cultura organizaional, n politica organizaional i, evident, n etica
individual a angajailor din funciile de conducere.
Angajatul competent nu comunic la ntmplare sau dup bunul su plac, ci conform unei
anumite strategii, att n ceea ce privete actul de comunicare n sine, ct i strategia existent la
nivelul organizaiei (strategie care are rolul de a crea o imagine pozitiv asupra acesteia).
Orice angajat cu funcie de conducere, n calitatea sa de manager, controleaz n ce
msur au fost realizate deciziile sale, numai dac poate comunica cu cei care le execut. Doar n
acest fel, executanii pot cunoate ceea ce au de fcut i cnd trebuie fcut i i pot face
cunoscute sugestiile i problemele.
La nivelul organizaiilor, n special la nivelul celor din sectorul public, comunicarea se
realizeaz deficitar datorit birocratizrii excesive care face ca de multe ori o informaie s
parcurg o mulime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Deseori, managerii de la
nivelele superioare (top managementul) sunt lipsii de informaii reale, fiind suprasaturai de
rapoarte interminabile care nu spun nimic. O comunicare eficient ar avea n vedere tocmai
evitarea unor asemenea situaii, prin renunarea la fel de fel de modaliti inutile i costisitoare
(sub raportul timpului), care ngreuneaz luarea deciziilor i soluionarea problemelor.

Uneori comunicarea este deficitar realizat datorit unui sistem de comunicaii rigid.
Sistemul de comunicaii trebuie s fie conceput ca un organism dinamic, capabil n orice moment
s se adapteze nevoilor de informare ale angajailor din sistem.
Scopul comunicrii manageriale n orice organizaie este acela al realizrii unei informri
corecte, eficiente i eficace att pe vertical, ct i pe orizontal, n vederea realizrii n condiii
optime a solicitrilor interne i externe i n concordan cu obiectivele manageriale i
organizaionale stabilite.
Pentru aceasta, n procesul de comunicare managerial din orice organizaie, trebuie s
fie satisfcute un numr de nevoi comunicaionale fundamentale ale oricrui angajat:
nevoia de a ti cunotinele profesionale necesare pentru ndeplinirea sarcinilor sau
executarea funciei;
nevoia de a nelege nu este suficient s tii s faci un anumit lucru, ci trebuie s-l faci
i s tii pentru ce trebuie fcut;
nevoia de a se exprima de a putea aduce opinia ta la cunotina celor din nivelele
ierarhice superioare de conducere.
Satisfacerea acestor nevoi ale oricrui individ angrenat ntr-o organizaie trebuie corelat
concomitent cu respectarea unor condiii ca:
formularea concis i exact a mesajului care trebuie s asigure nelegerea corect a
acestuia;
transmiterea rapid i nedeformat a mesajului;
fluena i reversibilitatea comunicaiilor;
descentralizarea lurii deciziilor;
flexibilitatea sistemului de comunicaii care trebuie s permit adaptarea acestuia la
orice situaie nou creat.
Un procent foarte mare din ponderea activitilor pe care le desfoar un manager n
cadrul unei organizaii l reprezint activitile de comunicare. Acest procent variaz n funcie de
poziiile ierarhice la care se desfoar activitile, astfel, cu ct un individ se afl mai sus n
ierarhie, cu att mai mare va fi ponderea comunicrii n activitatea pe care o desfoar prin
rolurile pe care le ndeplinete. Aa cum mai spuneam, exist mai multe categorii de roluri pe

care le pot ndeplini indivizii aflai n funcii de conducere: roluri interpersonale, informaionale
sau decizionale. Ce semnificaie are n fapt ndeplinirea fiecruia din aceste roluri?
Rolurile interpersonale se refer la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume
departament, compartiment sau o anume direcie n faa celorlali angajai, de a motiva i
influena angajaii, de a crea i a menine legturile att n interiorul, ct i n exteriorul unei
organizaii.
Rolurile informaionale se refer la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a
prelucra, a sintetiza i a transmite informaii n interiorul, ca i n exteriorul organizaiei, precum
i ntre aceasta i alte organizaii (sunt realizate, de regul, de departamentul Relaii Publice din
cadrul organizaiilor).
Rolurile decizionale au n vedere calitatea de ntreprinztor, capacitatea de rezolvare a
disfuncionalitilor, responsabilitatea de a aloca resurse i capacitatea de a negocia, ce se
realizeaz prin iniierea de activiti, de strategii i tactici care s conduc la schimbare (sunt
realizate de toi angajaii din funcii de conducere la diferite nivele ierarhice de la eful de
departament, compartiment, direcie i pn la managementul de vrf).
n concluzie, comunicarea ocup un loc central la nivelul procesului de management,
cunoscnd o evoluie spectaculoas, de la o comunicare autoritar, prescriptiv ctre o
comunicare relaional, democratic.

3. FUNCIILE COMUNICRII MANAGERIALE

Comunicarea managerial trebuie s aib n vedere realizarea unor obiective manageriale


cu caracter permanent, altele dect cele impuse de politica fiecrei organizaii.
Aceste obiective trebuie s fie corelate cu funciile manage-mentului, funcii ce se
desfoar ntr-o form specific la nivelul fiecrei organizaii. Este vorba despre funciile de
planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control.

Pentru nelegerea locului i rolului comunicrii la nivelul exercitrii fiecreia din aceste
funcii, este important s cunoatem semnificaia acestor funcii la nivelul managementului
general.
nelegerea i cunoaterea funciilor managementului prin comunicare constituie o
premis major pentru descifrarea mecanismelor structurilor oricrei organizaii.
a). La nivelul managementului general, funcia de planificare sau previziune const n
ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale
firmei i componentelor sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor.
Rolul acestei funcii este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, n ce
condiii i n ce orizont de timp. Aceste obiective se realizeaz prin concretizarea rezultatelor
funciei de planificare dup criteriile: grad de detaliere, obligativitate i orizont, n prognoze,
planuri i programe. Este evident c la baza ntocmirii acestor prognoze, planuri i programe se
afl un amplu proces de culegere de informaii, documentare, prelucrare i procesare a
informaiilor, proces comunicaional, de fapt. Altfel spus, comunicarea constituie o component
esenial a funciei de planificare sau previziune, fr de care aceasta nu s-ar putea realiza.
La nivelul unei organizaii, funcia de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care
aceasta, n baza politicilor specifice profilului i caracteristicilor organizaiei, trebuie s le
realizeze, s stabileasc resursele pe care le aloc, prin bugete, realizrii acestor obiective,
deciziile ce trebuie luate pentru realizarea lor. Astfel, att la nivelul intern, ct i la nivel extern
este de neconceput exercitarea de ctre o organizaie a funciei de planificare fr un real suport
comunicaional. i asta pentru c, doar prin comunicare pot fi ntocmite eficient planurile i
politicile de aciune, pot fi transmise informaii la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenai
subordonaii n procesul de decizie, prin cooptarea la acest proces, prin luarea deciziilor n cadrul
unor edine sau ca urmare a unor discuii.
b) Cea de-a doua funcie, organizarea, desemneaz la nivelul managementului general,
ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz
procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri,
sesiuni etc.), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i
atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i
sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate.

Rolul funciei de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse n etapa


anterioar, prin exercitarea funciei de planificare sau previziune, prin combinarea optim i
eficient a resurselor umane, materiale, informaionale i financiare, printr-o corect ocupare a
locurilor de munc, att la nivelul compartimentelor, ct i la nivelul ntregii organizaii.
Observm deci, c funcia de organizare are o dubl valen: vorbim att de o organizare a
ntregii organizaii, ct i de o organizare a fiecrui departament, direcie, birou, serviciu.

La nivelul organizaiilor, aceast funcie se refer la acele modaliti specifice prin care
instituia va realiza planurile i programele ntocmite n etapa anterioar. Ea presupune stabilirea
i atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea resurselor i determinarea
structurii organizaionale; n acelai timp, funcia de organizare presupune realizarea unui numr
important de sarcini caracteristice procesului de comunicare, presupune construirea unui cadru
relaional cu caracter formal, a sistemului informaional intern i extern, presupune primirea,
solicitarea i utilizarea feed-back-ului.
c) Funcia de coordonare la nivelul managementului general const n ansamblul
proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale
subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior.
n literatura de specialitate, coordonarea este apreciat ca fiind o organizare dinamic i
aceasta datorit faptului c:
agentul economic i mediul ambiant se afl ntr-o continu schimbare care este
imposibil de reflectat n totalitate n previziuni i n sistemul organizatoric;
reaciile personalului, ca i complexitatea i diversitatea subsistemelor reclam un feedback operativ, permanent.
n organizaii, funcia de coordonare are n vedere conlucrarea activitilor i a resurselor
alocate n mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizaionale.
Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri
adecvate la toate nivelurile realizrii managementului ntr-o organizaie. Aceast comunicare
trebuie s vizeze n principal transmiterea de informaii, perceperea integral a mesajului. La
rndul ei, pentru a fi eficace, comunicarea depinde de un complex de factori, ntre care se
numr:
calitatea managementului realizat de persoanele aflate n posturile de conducere
(modalitatea de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de
pregtire al managerilor, concordana dintre pregtirea managerilor i cerinele postului pe care l
ocup);
calitatea celor aflai n aparatul executiv (nivelul de pregtire al acestora, aptitudinile,
interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate).

Att la nivelul managementului general, ct i la nivelul managementului dintr-o


organizaie, funcia de coordonare mbrac dou forme dup criteriul modalitii de realizare a
comunicrii:
coordonarea bilateral are la baz o comunicare de tip linear, realizat ntre manager i
subordonat, n vederea obinerii unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj
consumul mare de timp;
coordonarea multilateral are la baz o comunicare de tip reea, implicnd un numr
mare de subordonai care intr n contact, n schimb de informaii cu managerul; se realizeaz de
regul n cadrul edinelor.

d) Antrenarea ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin


personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii
n considerare a factorilor care l motiveaz. Cu alte cuvinte, funcia de antrenare ntr-o
organizaie i propune s realizeze prin colaborare i motivare implicarea ct mai profund a
angajailor n vederea realizrii obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse din elemente
stabilite prin programe i politici organizaionale la nivel general. Deci, realizarea acestei funcii
presupune, pe de o parte, crearea unui climat de colaborare, iar pe de alt parte, o motivare
adecvat personalului. Aceste deziderate nu pot fi realizate dect prin comunicare.
e) Funcia de evaluare control poate fi definit ca ansamblu al proceselor prin care
performanele firmei, subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu
obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i
integrrii abaterilor pozitive.
Aceasta amplific faptul c funcia de control-evaluare, ca etap ce ncheie ciclul
procesului de management, implic existena a patru faze:
msurarea realizrilor;
compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind
abaterile produse;
determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea pe msura posibilitilor,
asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

n organizaii, activitatea de control permite decidenilor, autoritilor superioare s


constate dac instituia n ansamblul ei i-a ndeplinit sau nu obiectivele prin activitatea
desfurat. Aceasta se face dup realizarea unei evaluri pertinente, bazat pe criterii bine
formulate i concret specificate. Sesizarea unor deficiene, a unor nerespectri a etapelor din
realizarea programelor i politicilor organizaionale specifice, determin luarea unor decizii de
natur s corecteze n mod corespunztor starea de fapt. Acest control bazat pe evaluare i
exercitat prin corecie se poate realiza numai n msura n care exist comunicare, deoarece el se
obiectiveaz n activiti ce au la baz procese de comunicare: evaluarea performanelor
angajailor pe baza unor sisteme formale de teste i/sau interviuri, redactarea de rapoarte de
activitate, formularea de msuri ce se impun a fi adoptate.
Datorit

caracterului

de

complementaritate

ce

se

stabilete

ntre

funciile

managementului, a existenei unor relaii de interdependen att ntre ele, ct i ntre ele i
comunicare, aceasta din urm ocup un loc central n sistemul managerial al oricrei organizaii.
Orice manager dintr-o organizaie comunic urmrind realizarea unor scopuri concrete. Aceste
scopuri rezult din rolurile pe care managerul le are n structura organizaional din care face
parte.
Pentru ndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi ntr-un mod mai mult sau mai
puin contient, mai mult sau mai puin deliberat urmtoarele funcii ale comunicrii:
funcia de informare;
funcia de comand i instruire;
funcia de influenare, convingere, ndrumare i sftuire;
funcia de integrare i meninere.

f) Funcia de informare se refer la faptul ca managerul este pus n situaia de a primi


dou tipuri de informaii: informaii externe trimise i primite prin structuri special create i
informaii interne care circul prin canale formale i neformale n cadrul respectivei
organizaii. Existena acestor dou tipuri de fluxuri informaionale se datoreaz faptului c orice
organizaie este rezultatul unui cumul de interaciuni externe cu mediul extern i intern ntre
subdiviziunile organizaiei i ntre membri.
Prin funcia de comand i instruire, managerul asigur convergena aciunii celorlali
angajai i a compartimentelor din structur, n realizarea politicilor organizaiei. Deciziile i

instruciunile asigur alinierea la politicile organizaionale, uniformitatea n practici i proceduri,


corectitudinea i completitudinea realizrii sarcinilor.
Funcia de influenare, convingere, ndrumare i sftuire i permite oricrui manager s
realizeze controlul att asupra informaiei vehiculate, ct i asupra comportamentului celorlali
angajai cu care se afl n relaii de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente,
orizontale) n cadrul respectivei structuri.
Funcia de integrare i meninere i ofer angajatului din structurile ierarhice superioare
posibilitatea de a asigura operabilitatea funcional a departamentului/direciei/biroului pe care l
conduce prin:
cursivitatea fluxului informaional;
folosirea optim a canalelor informaionale astfel nct s se evite suprapunerea de
informaii sau informaia inutil;
sortarea, verificarea i transmiterea datelor n funcie de specificul lor.
Aceast orientare a comunicrii, prin exercitarea funciilor de comunicare prezentate, n
vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizeaz managerii determin existena unor
caracteristici ale comunicrii manageriale, general valabile pentru toate organizaiile. Acestea
sunt:
orice organizaie este n procesul de comunicare att emitor, ct i receptor
(destinatar);
orice organizaie folosete n realizarea activitilor sale informaii de natur intern i
informaii de natur extern.
Informaiile de natur intern sunt informaii care circul prin canalele formale i
neformale n i ntre fiecare component organizatoric.
Aceste caracteristici ale comunicrii manageriale desfurate la nivelul unei organizaii
sunt influenate, dincolo de funciile de comunicare ndeplinite de fiecare din angajai, de
existena unor funcii specifice ale comunicrii manageriale.
Comunicarea managerial ndeplinete funcii specifice, acestea fiind:
a) funcia de informare;
b) funcia de transmitere a deciziilor;

c) funcia de influenare a receptorului;


d) funcia de instruire;
e) funcia de creare de imagine;
f) funcia de motivare;
g) funcia de promovare a culturii organizaionale.
Aceste funcii ale comunicrii manageriale trebuie privite i nelese n mod unitar i
intercondiionat.

4. FORMELE COMUNICRII MANAGERIALE

Modalitatea de realizare a comunicrii n cadrul oricrei organizaii depinde foarte mult


de structura instituiei n care acest proces se realizeaz.
La nivelul fiecrei structuri din cadrul organizaiilor se realizeaz o distribuire a
activitilor, care atrage dup sine dependena dintre compartimentele acestora. Aceast
dependen este de ordinul coninutului, al modalitii i al timpului de aciune; ea impune,
pentru o realizare optim a obiectivelor proprii, existena unei coordonri eficiente. La nivelul
organizrii interne a oricrei organizaii, informaia trebuie s ajung la instana (departament,
direcie, birou, persoan) potrivit, i, cel mai important lucru, s parvin n timp util. Dac
informaia ntrzie, dac nu ajunge la momentul potrivit, i pierde valoarea.
n aceast abordare a comunicrii interne, accentul este pus pe schimbul de mesaje, de
informaii realizat la nivelul structurilor unei organizaii. Acest schimb de informaii poate fi
vertical ascendent (de la baz la vrf) sau descendent (de la vrf la baz) sau orizontal (realizat
ntre angajaii ce aparin unor departamente, direcii, birouri aflate pe acelai nivel ierarhic).
Alturi de acest schimb de informaii realizat prin canale de comunicare formal, adic
prin canale prestabilite (comunicarea lund forma rapoartelor, notelor, circularelor, prezentrilor,

edinelor), la nivelul oricrei structuri organizaionale are loc o comunicare neformal. Este
vorba de acel trafic de informaii fr vreo utilitate direct sau imediat. Canalele de comunicare
neformal apar i exist n mod spontan, sunt ntr-o continu modificare i opereaz n toate
direciile. Pentru o bun nelegere a conceptului de comunicare intern formal, ntr-o
organizaie trebuie precizat modalitatea optim de funcionare a sistemului de comunicare: ntre
cine se realizeaz comunicarea, care structuri ocup un loc central i care sunt marginale n
procesul de comunicare.
Exist astfel n literatura de specialitate dou tipuri de reele de comunicare:
reele centralizate n cadrul crora informaia merge spre centru i se adapteaz unor
activiti relativ simplu de executat;
reele descentralizate unde schimbul de informaii nu are o matrice important,
comunicarea fiind adecvat unor activiti complexe.
Tot la nivelul comunicrii interne identificm mai multe forme:
1. comunicare bipolar n procesul de comunicare exist un singur emitor i un singur
receptor sau destinatar.
2. comunicare n reea n procesul de comunicare exist un singur emitor aflat n
relaie cu mai muli receptori.
3. comunicare linear n procesul de comunicare exist un singur emitor, care
transmite informaia ctre un singur receptor. ns, n procesul de transmitere a mesajelor, fluxul
informaional strbate pn la destinator mai multe niveluri ierarhice. De regul, comunicarea
linear are caracter descendent, ns mai poate avea i vertical i mai rar ascendent.
n fapt, acest tip de comunicare are la baz un circuit ierarhic reprezentat de linii de
autoritate i relaii de raportare formal.
n acelai timp, pe lng structur i procedeele specifice, comunicarea intern din orice
organizaie depinde de un anumit climat. Au fost identificate dou tipuri de climat existent la
nivelul unei organizaii: climat defensiv i climat deschis.
n concluzie, putem afirma c ntr-o organizaie, comunicarea intern este influenat de o
serie de factori:
a) structura organizaional;
b) tipul de comunicare realizat;

c) barierele comunicaionale;
d) importana comunicrii informale;
e) relaia ef subordonat;
f) climatul comunicrii.
Orice organizaie realizeaz comunicarea nu numai ntre componentele ei sau n interiorul
acestor componente, ci i ntre acestea i mediul extern. Acest tip de comunicare prin care
organizaiile, prin canale de comunicare de diverse tipuri, schimb mesaje cu mediul extern
poart denumirea de comunicare cu mediul extern sau comunicare extern.
Prin mediul extern nelegem, ansamblul elementelor din mediul social, economic, politic
i cultural cu care organizaiile intr n proces de comunicare.

5. COMUNICAREA EF SUBORDONAT

Comunicarea ntre ef i subordonat reprezint un element cheie n comunicarea vertical


ascendent sau descendent n organizaii. La modul ideal, acest schimb ar trebui s-i dea
managerului posibilitatea de a-i dirija subordonaii spre ndeplinirea corespunztoare a
sarcinilor, s clarifice contextul recompensei i s ofere sprijin social i emoional. n acelai
timp, ar trebui s le permit subordonailor s pun ntrebri despre rolurile muncii lor i s fac
propuneri care s permit optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile i politicile de la
nivelul acestei organizaii. Dar, ca ntotdeauna, acest model rmne la dezideratul de ideal, la
nivelul organizaiilor, n procesul de comunicare dintre ef i subordonat, existnd o serie de
deficiene, de bariere comunicaionale, ntre care menionm: solicitrile conflictuale ale rolului,
efectul de cocoloire, efectul statutului funciei. Dintre acestea, cea mai frecvent este cea a
efectului statutului funciei.
Efectul statutului funciei reprezint tendina efilor de a pune prea puin pre pe
comunicarea cu subordonaii lor, deoarece statutul pe care l au i determin s manifeste dorina
clar de a comunica mai degrab cu oameni avnd acelai statut ca ei sau un statut superior.
Deseori aceast tendin nu are niciun fel de legtur cu pregtirea profesional a subalternilor.

5.1. Rolul aprecierilor n structura relaiei ef-subordonat. Perspectiva subordonailor

Aprecierile eronate sunt generatoare de nemulumiri. Ca element psihosocial, rezultat al


unor determinri multiple, exist o relaie direct ntre imaginea pe care i-o formeaz colectivul
i fiecare membru n parte despre competena efului i gradul n care i accept, n mod normal,
autoritatea. Foarte eficient ar fi ca fiecare subordonat s aib ncredere n eful su i s i
accepte autoritatea necondiionat.
Subordonaii doresc s-i simt eful sensibil la aspiraiile i sentimentele lor, receptiv la
ideile i sugestiile acestora, s degajeze prin atitudinea i comportamentul su ncredere i
respect pentru cei cu care lucreaz. De asemenea, exist dorina fireasc a subordonailor de a
primi observaii critice, dar pertinente, n locuri i n momente adecvate; nclcarea n mod
nejustificat a acestei dorine poate determina instalarea unei atmosfere de lucru
necorespunztoare.
Dac aceast dorin nu este respectat, subordonaii vor avea impresia c eful lor nu are
ncredere n ei, devin timorai, lipsii de iniiativ simpli executani care ateapt acordul
efului n orice problem, fr a mai avea ncredere n forele proprii. Nimeni nu poate conduce
pe nimeni dac nu se poate conduce pe sine nsui. Subordonaii nu pot fi mult timp indui n
eroare; ei ajung destul de repede s-i cunoasc efii i s-i aprecieze la valoarea real. Afl uor
slbiciunile efilor i nu vor ezita s le exploateze n favoarea lor. n acest fel vorbim despre o
dubl apreciere: pe de o parte, aprecierea pe care o face eful vizavi de oamenii si, apreciere ce
are consecine directe asupra promovrilor, recompenselor etc., iar pe de alt parte, aprecierea
fcut de subordonai efilor lor, apreciere ce are un impact indirect i care structureaz ulterior
relaia interpersonal din partea subordonailor.
O cercetare realizat cu privire la aprecierea calitilor efilor din partea subordonailor a
dus la urmtoarele concluzii:
o subordonaii apreciaz efii care le fac viaa mai uoar la serviciu se vor uita cu
mai mult consideraie la efii care le acord respect;
o subordonaii apreciaz efii prin prisma propriilor lor interese ei doresc efi
inteligeni, care s vorbeasc pe limba lor, care s tie s se descurce.

Ei apreciaz c un ef trebuie s fie bine pregtit att profesional, ct i socio-uman, n


caz contrar, fiind alii mai bine pregtii, pot aprea conflicte de rol ce distorsioneaz relaiile
dintre ef i subordonat.
Relaiile interumane pot fi afectate i de modul n care este chibzuit timpul de munc de
ctre fiecare n parte. Lipsa unor procedee corecte de lucru la cel investit cu atribuii de comand
sau neputina lui de a-i organiza programul pe baza unor opiuni clare se rsfrnge asupra
ntregului colectiv. Membrii colectivului nu-i ndeplinesc sarcinile la timp sau deloc, le
ndeplinesc dar cu eforturi mari, apar comentarii, stres etc.

5.2. eful i stresul din perspectiva subordonailor

n cazul organizaiilor se poate vorbi de un stres specific stresul organizaional.


Cauze comune generatoare de stres organizaional, pentru subordonat:
dispoziii inaplicabile primite din partea unor superiori sau foruri superiore;
presiunea termenelor;
motivaia nesatisfctoare;
lipsa aptitudinilor sau a pregtirii, necesare postului;
aspiraia spre funcii superioare;
tensiunile familiale.
Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonailor:
incompatibilitatea cu tipul de manager;
delegarea n exces practicat de efi;
teama de a pierde postul.
Investigaiile au relevat, n principal, urmtoarele categorii de efecte poteniale ale
stresului:
efecte subiective;
efecte comportamentale;
efecte fiziologice;
efecte organizaionale.

La nivelul grupurilor se relev o serie de consecine ale conflictelor disfuncionale


determinate de stresul profesional:
modificri n interiorul grupului;
creterea coeziunii grupului;
riscul apariiei unui lider autoritar;
concentrarea asupra activitii i sarcinilor grupului;
amplificarea loialitii.
Explicaia nenelegerilor, dezacordurilor i chiar a conflictelor se gsete n comunicare,
n barierele pe care oamenii le ridic mai mult sau mai puin intenionat n calea comunicrii.
Alturi de obstacole, care sunt generate de ef, la nivelul organizaiilor exist i obstacole
generate de subordonai.
Motivaia unor astfel de obstacole este definit i este legat, n principal, de sentimentul
de securitate i protecie a subordonailor. Principalele obstacole generate de subordonai sunt n
legtur cu:
nemplinirea n viaa organizaiei. Mentalitatea c unitatea este condus de efi, iar rolul
subordonatului este s asculte fr s comenteze ordinele este perimat i periculoas;
dorina de securitate a subordonailor, care implic o poziie de ateptare;
rezerva subordonailor n a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplceri cu
superiorii sau de a-i periclita avansarea;
convingerea c problemele subordonailor nu intereseaz pe efi. eful care se va
apleca cu atenie asupra problemelor subordonailor, va fi privit cu mai mult nelegere
de ctre acetia i va avea o mai mare influen asupra lor;
lipsa de obinuin n comunicare;
tendina de a considera c orice idee, propunere de perfecionare implic automat
existena unei defeciuni tolerate de conducere.
Subordonaii vor aciona rapid, prompt i eficient pentru ndeplinirea sarcinilor dac
managerul va fi preocupat de gsirea unor modaliti de stimulare a acestora.
Aceste modaliti, din punct de vedere al subordonailor sunt:
s-i trateze ca fiine inteligente;
s nu le tirbeasc autoritatea;
s le ncredineze lucrri pe msura calificrii i priceperii;

s-i aprecieze dup munca efectuat;


s in seama de sugestiile i propunerile acestuia dac sunt bune;
s le acorde atenie dac au ceva de spus;
s le precizeze exact ce ateapt de la ei;
s fie ludai atunci cnd obin performane, deoarece oamenii trebuie s tie ce au
fcut bine pentru a putea repeta performana.

5.3. Tabloul psiho-comportamental al efului din perspectiva subordonailor

Subordonaii au anumite ateptri legate de personalitatea i comportamentul efului lor


direct. n linii generale, principalele trsturi i caliti sunt:
s ajute;
s fie cinstit i s nu aib favorii;
s fie onest;
s fie hotrt;
s tie s rezolve probleme grave;
s comunice cu personalul angajat;
s aib simul umorului i personalitate;
s fie calm cnd este presat de timp;
s aib autoritate;
s fie ferm;
s fie elegant i decent.
Parcurgerea schematic a acestor caracteristici i trsturi ne arat c subordonaii se
ndreapt spre efii care le pot face viaa uoar la serviciu. Ei doresc ca efii lor s-i respecte, si ajute i s nu aib favorii. Vor aprecia foarte mult efii care i asum o anumit obiectivitate n
raporturile cu ei.
Trebuie neles c subordonaii au o motivaie special vizavi de serviciu. Ei doresc s
aib un loc de munc echilibrat, linititor, unde s se simt protejai i ajutai. Din acest punct de
vedere, eful care le va oferi aceste lucruri va fi apreciat.

5.4. Tabloul psiho-comportamental al efului din perspectiva efilor ierarhici

Calitile i caracteristicile pe care trebuie s le aib un manager pentru a fi eficient, n


opinia efilor ierarhici:
trebuie s reprezinte un exemplu bun pentru angajai, s-i conduc echilibrat unitile,
s ia decizii i s in conducerea la curent cu orice proiect;
trebuie s nu amne problemele de la o zi la alta;
trebuie s fie fermi cu subalternii lor, loiali i responsabili;
obiectivele trebuie atinse: managerii intermediari trebuie s tie ce se ntmpl pn la
urm, ei sunt mult mai apropiai de personalul de execuie;
managerii trebuie s mbunteasc eficiena i s obin performanele cele mai mari
de la personalul lor;
utilizarea eficient a resurselor (umane, financiare, materiale, de timp, etc.);
managerii trebuie s se orienteze spre aciunea de mbuntire i de meninerea
calitii.

5.5. Relaia ef-subordonat din perspectiva efului

Trim i muncim mpreun i de aceea, trebuie s ne cunoatem trebuinele i interesele


n mod reciproc. Cunoaterea reciproc st la baza existenei noastre.
Orice grup profesional are un conductor (ef), orice instituie, indiferent de profilul i
misiunea ei are o anumit structur, creat pentru asigurarea funciilor sau activitilor necesare
atingerii scopului propus. ntreaga activitate a unei organizaii este desfurat de oameni,
ncadrai dup anumite principii, criterii de munc specifice, care joac anumite roluri
profesionale, au un anumit statut i un anumit status.
Privit din acest punct de vedere, Ministerul Administraiei i Internelor este tot o
organizaie, dar care are anumite particulariti. n cadrul acestui minister, conducerea se prezint
ca o relaie social, nalt formalizat prin exigena regulamentelor, ordinelor, instruciunilor i

dispoziiilor, dar i ca o relaie interpersonal psihosocial ntre dou persoane cu personaliti,


trsturi i caliti diferite.
Un rol hotrtor n ncadrarea personalului revine efilor i compartimentelor
specializate, de personal. Angajarea implic facilitarea contractului i cunoaterii cu noii efi i
colegi de munc, cu sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin.
Calitile, cunotinele, aptitudinile, respectiv deprinderile i comportamentele trebuie s
contribuie hotrtor n ceea ce privete selecia i ncadrarea personalului, deoarece, n fapt, pe
acestea se bazeaz n mod decisiv eficacitatea ndeplinirii sarcinilor i misiunilor ce revin
unitilor M. A. I.
Practica managementului resurselor umane n unitile M.A.I. demonstreaz faptul c, n
mare msur, reuita ncadrrii n activitatea specific fiecrei uniti, a unui nou ncadrat,
depinde de procedurile pe care le folosete eful i compartimentul de personal pentru primirea
acestuia.

5.6. eful i promovarea subordonailor

O coordonat permanent a legturii interpersonale ef-subordonat, din perspectiva


efului, o constituie aprecierea personalului, stabilirea i dirijarea perspectivei profesionale a
cadrelor. Subliniind aceast cerin Pierre Lamaitre afirma: Aprecierea este necesar n msura
n care cel care ncadreaz este responsabil de aprecierea mijloacelor umane care i-au fost
ncredinate.
Deosebit de importante sunt consecinele evalurii asupra vieii profesionale a cadrelor,
asupra satisfaciei i, n general, asupra realizrii lor pe toate planurile. O modalitate principal
de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o reprezint promovarea sa.
Prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului n
cadrul unitii posturi manageriale situate la un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau
coeficieni de ierarhizare mai mari.

Aceste grupuri, organizaii au o problematic extrem de complex, care a dus la apariia


managerilor persoane care execut atributele actului de conducere n virtutea obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup.
Subordonaii acioneaz n conformitate cu modelul perceput al stilului de conducere
folosit de ef i nu dup determinarea lui obiectiv, care poate rmne necunoscut.
Managerul, n cadrul procesului managerial, i pune amprenta asupra:
asigurrii unui climat psiho-moral ridicat;
lurii celor mai multor decizii;
motivrii oamenilor;
introducerii schimbrilor n organizaie i rezolvarea problemelor.
Un ef, pentru a fi eficient, trebuie s-i cunoasc ct mai exact propria personalitate de
conducere, mai ales prin prisma modului cum este perceput de subordonai: s determine
personalitatea i ateptrile tuturor factorilor cu care interacioneaz i astfel, s foloseasc stilul
de conducere adecvat situaiei.
Procesul de conducere este o chestiune raional, a crei eficacitate depinde de aprecierea
corect a forelor, scopurilor, de modelare a interdependenelor. Eficiena sa este puternic
influenat de sentimente, argumente, simpatii i antipatii etc.
Statusul i rolul efului sunt deosebit de complexe, la aceasta adugndu-se i faptul c
un ef este, la rndul su, membru al unui alt grup subordonat altui ef, deci are un dublu rol, de
ef i subordonat, ceea ce implic cunoaterea obligaiilor n ambele sensuri. El trebuie s
posede, ca atare, dou feluri de caliti: de ef i de subordonat, caliti ce nu se mpac
ntotdeauna.

5.7. Rolurile i deprinderile efilor n conducerea subordonailor

efii recunosc c relaia interpersonal cu subordonaii pune n valoare trei tipuri de


roluri pe care le joac managerii:

a) roluri interpersonale ce se realizeaz prin prezentarea instituiei n faa oamenilor,


crearea i meninerea legturilor att n interiorul, ct i n exteriorul instituiei, promovarea i
aprarea subordonailor n faa efilor direci, constituirea unei imagini instituiei pe care o
conduce;
b) roluri informaionale care se realizeaz prin cutarea i primirea din diferite surse a
informaiilor necesare pentru nelegerea proceselor interne din instituie i a modului de
funcionare a acesteia, transmiterea de informaii n interiorul instituiei i spre exterior, aciunea
de a fi purttor de cuvnt al aciunilor i rezultatelor instituiei;
c) roluri decizionale se refer la iniierea de activiti, de strategii i tactici care s
conduc la schimbarea, identificarea perturbaiilor din cadrul activitii, luarea sau aprobarea
deciziilor, discuii i tratative n vederea realizrii obiectivelor ce intr n sfera de responsabilitate
a managerului.
Este nevoie de anumite caliti pentru a te considera un bun manager. Exist manageri
buni i mai puin buni, ceea ce nseamn c nu toi oamenii sunt fcui pentru aceast profesiune.
Deprinderile i calitile ce se cer in de competena managerial, care se refer la capacitatea
managerului de a obine performan n activitate. Ea poate fi analizat lund n calcul mai muli
factori:
inteligena i aptitudinile de manager;
pregtirea profesional;
deprinderile manageriale exercitate i participarea la realizarea obiectivelor unitii.
Managerul competent trebuie s posede trei tipuri de deprinderi: tehnice, conceptuale i
interumane. Ele se refer la calitile managerului de a lucra cu oamenii i constau n capacitatea
de contientizare a propriilor atitudini, percepii i preri despre ali indivizi i grupuri, de a
vedea utilitatea i limitrile propriilor atitudini, emoii i sentimente.
Exist un numr de caracteristici ce trebuie s fie proprii sau s se manifeste n activitatea
unui manager competent. Acestea sunt:
dubla profesionalizare reflectat de cunotinele i calitile ce pun n eviden
competena profesional i competena de a conduce;
capacitatea de a stabili un sistem eficient de relaii cu subordonaii i de relaii ntre
subalterni, prin intermediul cruia s se constituie un climat de munc pozitiv;

modelarea comportamentului propriu care s influeneze comportamentul


subalternilor i s-l orienteze spre obinerea de performane;
autoritatea formal cu care este nvestit trebuie s se mpleteasc organic cu
autoritatea profesional i, de multe ori, cu cea informal care se obine prin
recunoaterea, de ctre subordonat, a capacitii managerului de a conduce;
creativitatea necesar pentru a face fa cu succes solicitrilor generate de schimbrile
tehnologice, sociale etc.;
puterea de rezisten la solicitri managerii fiind supui stresului decizional, presiunii
timpului, rspunderii;
sim ridicat al personalitii care confer managerului un anumit statut n faa
subordonailor.
n situaia n care subalternii nu dispun de calificrile necesare rezolvrii corecte a
atribuiilor ce le revin, managerii se transform n executani prelund, astfel, sarcinile
nerezolvate sau incorect rezolvate. Lipsa de contiinciozitate, gradul sczut de responsabilitate al
subalternilor, oblig managerii la un consum sporit de timp, din cauza efecturii de controale
repetate i deseori exhaustive. n situaia insuficientei calificri, vina revine managerului, care nu
dispune de discernmntul necesar n selectarea subalternilor, fie managementului de vrf care
nu le permite posibilitatea selectrii. n cazul lipsei de contiinciozitate, de regul calitatea
necorespunztoare a subalternilor se datoreaz nepriceperii managerului de a gsi modaliti de
motivare a personalului, fie cadrului organizatoric ce diminueaz posibilitile de a face
motivant munca personalului din subordine.
Se pot desprinde, astfel, cteva concluzii:
managerul este un model profesional, comportamental i atitudinal pentru subalterni i
colaboratori;
managerul i dezvolt un stil propriu de conducere, corespunztor personalitii,
pregtirii, experienei sale, ca i situaiei concrete n care trebuie s acioneze;
managerul nu trebuie s uite c el acioneaz asupra oamenilor, iar rezultatele pe care le
obine nu sunt numai ale lui ci i ale colectivului pe care l conduce;
prin comportamentul su, managerul trebuie s ncurajeze schimbarea, noul,
creativitatea;

managerul trebuie s acioneze corect i competent n toate situaiile;


trebuie s dezvolte capacitile profesionale ale subalternilor i s asigure condiii
pentru desfurarea acestora, un climat favorabil muncii de calitate;
s se autoperfecioneze i s asigure pregtirea subalternilor n acest domeniu.

5.8. eful i cunoaterea subordonailor

Pentru obinerea unor rezultate bune, este necesar cunoaterea subordonailor, ceea ce
reprezint un complex de aciuni ncepute i desfurate de efi menite s contribuie la
organizarea tiinific a procesului instructiv-educativ, la valorificarea eficient a ntregului
potenial uman din subordine.
Cunoaterea subordonailor presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a) culegerea datelor;
b) prelucrarea datelor;
c) interpretarea datelor i formularea concluziilor despre profilul personalitii.
Pentru obinerea rezultatelor scontate, cunoaterea subordonailor trebuie desfurat ntrun mod organizat, pe baza unor obiective stabilite. elul acestei cunoateri este de a descoperi
ct mai rapid i precis cine este i ce poate s fac un poliist sau altul, cum se pregtesc i se
comport, pentru a veni ct mai bine n sprijinul lor pn la adoptarea unor metode i procedee
formative, care se potrivesc cel mai bine cu modelul individualitii personale.
Cunoaterea subordonailor trebuie s fie proiectat ca un proces prospectiv i anticipativ.
Obiectivele muncii de cunoatere:
datele generale despre subordonai;
aspectele principale ale activitii i conduitei subordonatului;
nsuirile personalitii.

n funcie de posibilitile existente i nivelul de pregtire psiho-pedagogic a cadrelor,


pot fi folosite anumite metode de cunoatere a subordonailor precum:
- metoda observaiei const n urmrirea atent i sistematic a manifestrilor
exterioare ale acestora, cu scopul de a preciza sensul aciunilor, de a le descifra
semnificaia cauzal;
- convorbirea organizarea unor discuii individuale sau colective cu subordonaii, n
scopul obinerii de date despre aspectele vieii interioare ale acestora;
- metoda analizei rezultatelor activitii analiza se va centra pe principalele activiti ce
decurg din atribuiile funcionale i de serviciu;
- metoda experimental permite cunoaterea nsuirilor personalitii, dar i
reactivitatea sau evoluia lor n condiiile modificrii unor componente ale activitii;
- metoda testelor avantajul l constituie faptul c rezultatele sale au o exprimare
cantitativ, ceea ce permite compararea calitilor poliitilor i stabilirea unei ierarhii;
- chestionarul scris nlocuiete observarea conduitei reale cu experiena mental a
subiectului;
- metoda biografic sau anamneza este utilizat la reconstruirea biografiei subiectului.
Permite efului s neleag modul de constituire, treptat, comportamentul actual al
subordonailor investigai.

5.9. Stresul i conflictul organizaional din perspectiva efului

n cazul organizaiilor se poate vorbi de un stres specific, stresul organizaional, care are
un impact deosebit asupra efilor.
La baza apariiei stresului organizaional se afl doi ageni de natur psihologic:
- conflictul de rol individul confruntat cu acest tip de conflict se afl la mijloc, ntre
superior i subordonai;
- ambiguitatea rolului desemneaz lipsa ori insuficiena informaiilor clare i oportune,
cerute de rezolvarea corect a sarcinilor.

O analiz a cauzelor generatoare de stres relev posibilitatea departajrii celor care


acioneaz exclusiv la nivelul managerilor, fa de cele regsite n rndul executanilor, dar i
existena unor cauze comune.
Cauze ale stresului organizaional specifice managerilor:
complexitatea, diversitatea i caracterul de noutate frecvent a sarcinilor curente cu care
se confrunt managerul;
responsabilitile mari care nsoesc funciile de munc;
preocuparea pentru viitorul organizaiilor;
ritmul alert de adaptare a deciziilor;
stilul de management neadecvat;
centralizarea excesiv a autoritii;
slaba pregtire a subordonailor;
prelungirea duratei zilei de munc.
Aa cum a subliniat i descoperitorul su H. Selye stresul, ca proces de mobilizare i
aprare a organismului n faa unor situaii neateptate, se concretizeaz n reacii extrem de
diferite de la un individ la altul, i de la o situaie la alta.
Investigaiile au relevat, n principal, cinci categorii de efecte poteniale ale stresului:
efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, oboseal, scderea ncrederii de sine,
nervozitate, singurtate;
efecte comportamentale: predispoziii spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, ieiri
emoionale, tendina de mnca/fuma excesiv, comportament impulsiv, rs nervos;
efecte cognitive: scderea abilitii de a adopta decizii raionale, concentrare slab,
scderea ateniei, blocaje mintale;
efecte fiziologice: creterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscciunea gurii,
transpiraii reci, dilatarea pupilelor, valuri de cldur i frig;
efecte organizaionale: absenteism, demisii, producti-vitate sczut, izolare, insatisfacii
n munc etc.

Pentru a controla stresul este necesar a se ncepe prin propria evaluare a modului de via
i experien, apoi utilizarea constatrilor fcute n scopul dezvoltrii unei strategii pe termen
lung pentru diminuarea stresului.
Modaliti de reducere a stresului
Un mod de via sntos, o alimentaie raional, relaxare n natur, mult sport,
recunoaterea limitelor, s ne eliberm mintea de gnduri negre, s fim optimiti.
Conflictul organizaional
Dat fiind c organizaia reunete n grupul de munc indivizi cu personaliti, mentaliti,
grad educaional, sistem al valorilor i comportamente diferite, atunci meninerea unei armonii
perfecte nu poate fi dect o iluzie. Conflictele sunt inevitabile n orice grup social.
Conflictul o stare tensionat care apare atunci cnd dou sau mai multe pri din cadrul
organizaiei trebuie s intre n interaciune, pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a
realiza un obiectiv sau a soluiona o problem i:
-interesele prilor sunt diferite;
-aciunile unei pri determin reacii negative la alii;
-prile incapabile s soluioneze controversa, se critic reciproc.
Sursele de conflict:
a) la nivel interpersonal:
diferenele n pregtirea profesional, capacitatea de efort, rezistena la stres;
aceste diferene fac ca indivizilor competeni, muncitori i echilibrai s li se
repartizeze din ce n ce mai multe sarcini i obligaii. Dac la nceput accept,
ulterior se ajunge la indignare i se instaleaz starea conflictual. Sentimentul de
injustiie i revolt apare firesc, ca urmare a comparaiei cu omologii lor;
diferenele de caracter, comportament i stil de munc datorate faptului c
organizaiile nu au ajuns nc la un asemenea rafinament n selecia personalului,
nct s se asigure nu numai o compatibilitate cu postul, dar i o compatibilitate
interpersonal n cadrul grupurilor formale;
comportamentele dificile ale unor persoane;
hruirea sexual.
Edgar Schein meniona c stereotipiile privind rolul sexual afecteaz deciziile de selecie
i performana real i observat a femeii la locul de munc.

sexismul aceast practic include orice situaie n care s existe un tratament


difereniat al sexelor, prin care se promoveaz o discriminare politic, economic
i social;
ealonrile ierarhice exagerate fiecare subordonat va urmri o poziie superioar
i mai mult putere n cadrul organizaiei; n acest caz el se va orienta n sus,
neglijnd problemele i sarcinile proprii, ceea ce d natere, inevitabil,
conflictelor.
b) la nivelul grupurilor sunt generate de disfuncionaliti de lupt pentru putere, de
mentaliti eronate etc.:
interdependen dintre posturi, funcii i compartimente ale structurii formale;
diferena de obiective, generate de obiective pariale urmrite de compartimentele
din cadrul organizaiei;
diferenele n percepie nsoesc, de obicei, diferenele n obiective;
definirea ambigu a obiectivelor individuale i derivate, lipsa de claritate n
transmiterea deciziilor, existena unor paralelisme ntre compartimente i posturi,
imprecizia n stabilirea sarcinilor, autoritii i responsabilitii unor posturi sau
activitilor i atribuiilor din unele compartimente. Consecinele conflictelor
dintre grupuri (se pot manifesta la nivelul ntregii organizaii, iar eful le poate
limita):
percepii eronate performanele sunt supraestimate, orgoliile sunt active, iar
membrii grupului sfresc prin a-i construi o imagine eronat a realitii;
polarizarea prerilor, valorilor i atitudinilor n comparaiile dintre propunerile,
soluiile, mentalitile proprii cu cele ale grupului inamic se pierde orice grad de
obiectivitate, deoarece grupurile se identific exclusiv cu ideile obinute;
nrutirea comunicaiilor este evident, mai ales, n cazul n care realizarea
sarcinilor prevede ca grupurile respective s-i furnizeze reciproc informaiile.
Pentru eliminarea stresului i a conflictului organizaional trebuie acionat asupra
perfecionrii raportului efi-subordonai.

nscriindu-se n componena psihologic a managementului, raporturile dintre efi i


subordonai reprezint o problem pe ct de important, pe att de complex i delicat.
Desfurarea unor raporturi corecte i armonioase ntre conductori i grupul subordonat
contribuie hotrtor att la realizarea obiectivelor impuse, ct i la obinerea satisfaciei
personale, stimulatoare pe linia autoperfecionrii.
Pentru buna derulare a relaiei ef-subordonat, trebuie luai n considerare urmtorii
factori:
calitile, aptitudinile, cunotinele i stilul de management practicat de ef;
criteriile de selecie i componena colectivului;
modul de utilizare a motivaiei;
calitatea comunicrii;
controlul executrii sarcinilor.
Rolul central al managerului n stabilirea i meninerea unor relaii eficiente cu personalul
din subordine, reclam fa de acesta respectarea unor cerine legate de:
solide cunotine profesionale n domeniul respectiv. Lipsa autoritii profesionale
conduce la nencredere din partea subordonailor, la tensionarea i deteriorarea
climatului de munc, la amplificarea conflictelor interpersonale;
caliti morale derivate din trsturile de personalitate i caracter: independen n
munc, discernmnt n adoptarea deciziilor, claritate, spirit tactic, capacitate de
autocontrol etc. Comportarea ireproabil, atitudinea ferm, ataamentul fa de
membrii grupului constituie elementele eseniale ale calitii raporturilor efisubordonai;
caliti i cunotine n domeniul psihologiei.
Rezultatele nesatisfctoare obinute de manageri se datoreaz i insuficientei cunoateri
a personalului din subordine. Stabilirea i meninerea unor raporturi de munc eficiente, cer
conductorului cunoaterea performanelor subordonailor, identificarea cauzelor performanelor
reduse, adoptarea msurilor corespunztoare pentru eliminarea lor.
Nemulumirile angajailor nu trebuie interpretate neaprat ca fiind defavorabile. Pentru a
le rezolva, specialitii recomand managerilor urmtoarele direcii de aciune:

cunoaterea nemulumirilor i a cauzelor lor;


cunoaterea activitii profesionale a angajailor nemulumii;
iniierea unor discursuri n care eful are nu numai ocazia de a cunoate opiniile sau
convingerile angajailor nemulumii ci i posibilitatea de a explica mai clar sensul
unor decizii adoptate sau care urmeaz a fi adoptate;
rezolvarea nemulumirilor, n limitele competenei postului ocupat.

5.9. Modaliti de eficientizare a relaiei ef-subordonat

Spunem c relaia interpersonal ef-subordonat este cea mai important relaie


interpersonal la nivelul organizaiei; cele mai multe activiti care se desfoar la nivelul
unitii se bazeaz pe aceast relaie. Dup ce am discutat n detaliu despre aceast relaie, att
din perspectiva efului, ct i a subordonatului, ne vom axa pe principalele modaliti de
eficientizare a acestei relaii.
nainte de a prezenta cteva idei pe aceast tem, este bine s clarificm rolurile celor
dou personaje organizaionale: eful i subordonatul.
eful este persoana care trebuie s-i fac pe alii s fac, cum l definea T. Hersini. Din
acest punct de vedere, el este cel care trebuie s creeze o atmosfer de lucru, trebuie s pun la
punct acele condiii n care subordonaii s se manifeste cel mai eficient. Subordonatul este
obligat, pe undeva, s-i vnd fora de munc n schimbul unui salariu. Chiar dac logica este
simplist, acesta nu este obligat s aib imaginea de ansamblu asupra a ceea ce se ntmpl n
unitate; el trebuie s execute ordinele primite sau s se achite de sarcinile prevzute n fia
postului.
Evident, este de dorit ca subordonaii s fie deschii, s aib iniiativ i s poat crea
medii de munc. Dar acest lucru nu este obligatoriu pentru ei; aceast obligativitate revine
efului (managerului).
Plecnd de la aceste simple observaii, putem afirma c rolul hotrtor n eficientizarea
relaiei ef-subordonat revine primului. Din acest punct de vedere, modalitile pe care le voi

enumera (fr a le epuiza pe toate) privesc activitatea expres a efului i mai puin pe cea a
subordonatului.
Autocontrolul
Autocontrolul are un rol foarte important n stabilirea unor relaii interpersonale; este o
trstur extrem de important i n acelai timp, o modalitate eficient de mbuntire a relaiei.
Autocontrolul, ca modalitate, i impune efului o contientizare a efectelor propriilor sale
acte comportamentale: s-i precizezi, mai nti ie nsui ceea ce vrei s spui, s nu vorbeti sub
impulsul momentului sau sub stpnirea unei emoii puternice care tulbur gndirea,
obiectivitatea i claritatea. Autocontrolul presupune stpnire, control emoional, atitudine
obiectiv i capacitatea de a trece peste icanele i stresul cotidian.
Cunoaterea celorlali
S cunoti, ct mai amnunit posibil, pe cei crora li te adresezi.
mbuntirea relaiilor cu subordonaii se poate face i prin cunoaterea aprofundat a
acestora principiul conform cruia, pentru a te putea nelege cu cineva, trebuie s-l cunoti
foarte bine, se aplic aici. efii au posibilitatea de a-i cunoate subordonaii n fel de fel de
situaii. Este chiar o obligaie a efului (managerului) de a-i cunoate ct mai bine oamenii pe
care-i conduce.
mbuntirea comunicrii
n relaiile interumane este foarte important s se creeze o atmosfer favorabil
comunicrii i colaborrii, coeziunii i solidaritii active.
Comunicarea reprezint unul din cele mai importante aspecte ale organizaiei; foarte
multe aspecte ale conducerii depind de modul n care comunic oamenii ntre ei. Din acest punct
de vedere, eful trebuie s se ngrijeasc de comunicarea pe care o exercit cu subordonaii.
Cointeresarea participanilor
Pentru interlocutorii care nu sunt direct interesai n problema pus n discuie este util ca
mai nti s fie apropiai sau incitai, fie prin perspectiva unui interes personal, fie prin apelul la
priceperea sau experiena lor, deci un stimulent moral; relaiile cu subordonaii vor fi mbogite
atunci cnd acetia vor fi interesai s relaioneze cu efii.
Transmiterea clar a mesajelor
Informaiile se pot da fie la rece prin mijloace strict raionale, prin date obiective,
cifre, grafice i argumente, fie la cald cu explicaiile lor personale privind oamenii de la care

provin i oamenii care urmeaz s le pun n aplicare. Pentru ca oamenii s neleag corect
necesitatea unei relaionri eficiente, efii trebuie s vorbeasc pe limba lor, trebuie s le prezinte
mesajele simplu i eficace.
Existena unor cunotine comune
Trebuie s ne asigurm c interlocutorul este suficient de bine pregtit s ne asculte i c
nelege ceea ce i se spune. Comunicarea este nregistrat mai exact cnd interlocutorul este de
acord cu ea; pentru a mbunti relaiile cu subordonaii, eful trebuie s se asigure c vorbete
aceeai limb cu ei. Din acest punct de vedere el trebuie s formeze oamenilor si o cultur
general i profesional adecvat.
Simplitatea mesajelor
S nu transmitem mai multe informaii deodat, fr nici o ordine i legtur logic ntre
ele. eful trebuie s se fereasc att de suprancrcarea cu informaii, ct i insuficiena acestora;
de asemenea, el trebuie s adapteze mesajul la gradul de nelegere a oamenilor si.
Repetarea comunicrii
Este util s repetm cele comunicate i s ne convingem c, ntr-adevr, au fost nelese i
reinute. n comunicare, exist o regul numit regula 7 care afirm c un lucru trebuie spus de
apte ori, n apte moduri diferite pentru a fi neles; dac este cazul, acest lucru trebuie fcut de
ctre ef.
Toate aceste modaliti pot ajuta efii s promoveze relaii interpersonale eficiente,
menite s asigure un climat de munc i o atmosfer destins astfel nct subordonaii s se simt
bine la locul de munc. Asta nu nseamn c aceste modaliti sunt semne de slbiciune din
partea managerului care trebuie s se comporte neaprat n acest sens.
6. COMUNICAREA N CADRUL GRUPULUI DE MUNC
Pentru a exista un grup de munc este necesar ca membrii acestuia s comunice ntre ei.
Comunicarea n cadrul grupului are urmtoarele obiective:
informarea corect i la timp a membrilor grupului;

formarea de opinii n legtur cu diferite evenimente, discutarea acestora i transmiterea


ctre cei interesai;
vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i nemulumirilor ntre
membrii grupului;
luarea deciziilor i transmiterea acestora;
evaluarea performanelor obinute.
n procesul de comunicare n cadrul grupului, ntre emitor i receptor exist mediul prin
care se face transmiterea mesajului. Acesta poate deforma mesajul i chiar procesul de nelegere
datorit unor perturbaii care pot s apar (zgomot, posibilitile de percepere ale receptorului,
personalitatea emitorului etc.).
Comunicarea n cadrul grupului de munc este de mai multe tipuri:
verbal, scris, non-verbal;
formal sau informal;
interpersonal;
de grup (intragrup i intergrup).
Comunicrile din cadrul grupului sunt influenate de:
calitatea mesajului;
viteza i ritmul de comunicare;
sensul comunicrii (ascendent, descendent, orizontal, oblic);
mrimea grupului (n grupurile mai mari se realizeaz mai greu);
poziia spaial a membrilor grupului n procesul comunicrii (ex.: aezarea fa n
fa").
n cadrul grupului de munc, relaia dintre manager i subordonat nu trebuie s se bazeze
pe comenzi i supunere, ci pe dialog, care uneori poate nsemna schimbarea reciproc a
poziiilor. Acest gen de dialog se numete relaie de solicitare i rspuns.
Prin solicitare, managerul va repartiza sarcini subordonailor pe msura calificrii lor i
chiar mai dificile, i va controla modul de ndeplinire. n cazul n care constat anumite
dificulti, va sprijini executantul n nlturarea lor.

Prin rspuns, managerul va rspunde repede i sincer la problemele ridicate de


subordonai.
Dac se practic acest sistem de solicitare i rspuns, comunicarea prin dialog n cadrul
grupului de munc i poate dezvolta funcia sa de motivare.
Tipologia comunicrilor n cadrul grupului de munc
n cadrul grupului de munc au loc comunicri verticale, orizontale i oblice.
Tipurile de comunicare i caracteristicile acestora:
Verticale descendente:
transmit decizii, ndrumri, instruciuni, etc. sub form verbal sau scris;
sunt cele mai rspndite;
au loc continuu;
anumite comunicri se fac direct manager-subordonat, altele prin intermediari.
Verticale ascendente:
transmit informaii, opinii, etc. de la subordonat la manager;
permit cunoaterea felului n care se realizeaz sarcinile;
asigur feed-back-ul.
Orizontale:
asigur comunicarea ntre membrii grupului de munc situai pe acelai nivel ierarhic;
se realizeaz prin dialog sau edine de lucru.
Oblice:
permit pentru un timp scurt s se evite calea ierarhic;
conduc la conflicte de competen;
folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente;
uneori au caracter neformal.

Toate aceste mrimi ce caracterizeaz o reea de comunicare permit evidenierea modului


de organizare a unui grup din punct de vedere al concentrrii autoritii i a modului n care
membrii comunic ntre ei.

6. CORELAIA NTRE STILUL MANAGERIAL - STILUL DE COMUNICARE

Oamenii, implicit managerii au moduri diferite de a comunica, cu atitudini i experiene


diferite, cu puncte forte i slbiciuni diferite. Managerul trebuie s-i dezvolte stilul de
comunicare potrivit propriilor aptitudini i puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. n cazul
n care va ntlni persoane care comunic n alte moduri este foarte important s le respecte
opiniile i cultura organizaional.
Literatura de specialitate evideniaz un numr mare de stiluri de comunicare
managerial. Pe baza experienei, au fost identificate n activitatea managerial urmtoarele
stiluri de comunicare:
de intervenie;
de control;
de investigare;
de influenare.
Modul n care comunic managerul este influenat i de stilul managerial pe care l
practic:
democratic;
autoritar;
permisiv.
Stilul de comunicare managerial este influenat n cea mai mare msur de stilul de
munc al conductorilor cu subordonaii. Pn n prezent, nu se poate preciza care stil de
comunicare poate fi considerat cel mai bun. Adoptarea unui anumit stil de comunicare depinde
de mai muli factori cum sunt:

competena i personalitatea conductorilor;


competena i personalitatea subordonailor;
stilul de conducere practicat de managerii de vrf;
cultura organizaional.
Stiluri de comunicare managerial:
1. De intervenie:
stabilirea a ce se dorete s se obin n urma comunicrii;
cunoaterea anticipat a interlocutorului;
folosirea de cuvinte care s transmit mesaje clare;
acordarea de sprijin i atenie interlocutorului;
renunarea la acuzaii nefondate;
verificarea nelegerii mesajului prin ntrebri bine puse.

2. De control:
furnizarea n timp util a informaiilor necesare desfurrii unei activiti performante;
trasarea de sarcini care s pun n eviden calitile subordonailor;
renunarea la acuzaii i la tendina de a pune n inferioritate interlocutorul;
asigurarea c subordonatul nelege consecinele nendeplinirii sarcinii ce-i revine la
standardele stabilite;
comunicarea a ceea ce se ateapt concret de la subordonai;
ascultarea nemulumirilor subordonailor i oferirea de soluii concrete;
s se rspund la ntrebrile puse sincer i la obiect.

3. De investigare:
furnizare/cerere de informaii;
evaluarea punctelor slabe/critice;
identificarea resurselor;
analizarea problemelor.

4. De influenare:
s cear subordonailor s spun cum neleg activitatea pe care o desfoar i eventual
s aduc corecii;
s ofere soluii de mbuntire a performanei;
s pun accent pe calitate;
s conving subordonaii s gndeasc altfel dect eful i chiar s-l contrazic pe
acesta;
s se asigure c interlocutorul este pregtit pentru comunicare;
s susin opiniile cu argumente solide;
s rmn deschis problemelor i ntrebrilor subordonailor;
s ncheie discuia prin trecerea n revist n mod clar i explicit a problemelor
discutate.
Prin natura funciei lor, atenia managerilor este ndreptat ctre obinerea de
performane. Un manager performant ine seama i de interesele subordonailor si, despre care
afl prin intermediul comunicrii. Nu trebuie s se uite c un conductor este apreciat i sprijinit
de subordonai nu numai dup modul cum se comport fa de ei, ci i prin modul cum le sunt
aprate interesele.

7. CARACTERISTICI ALE COMUNICRII MANAGE-RIALE N


ORGANIZAIILE SPECIFICE M.A.I.

Procesul de comunicare n organizaiile Ministerul Administraiei i Internelor are


aceleai componente ca procesul de comunicare din orice alt organizaie. Cu toate acestea,
pentru fiecare tip de comunicare exist caracteristici specifice domeniului condus (poliie,
jandarmi, administraie etc.).
Comunicarea vertical se realizeaz ntre diferite niveluri de conducere i ntre
comandani (efi) i subordonaii lor. Acest tip de comunicare este deosebit de intens. Ea trebuie
s se concentreze asupra motivaiei primitorului de mesaje (a subordonatului), avnd n vedere

de la nceput valorile, convingerile i aspiraiile acestuia. n acest caz, subalternul are acces la
experien, ce i d posibilitatea s neleag ce are de fcut cu privire la prioriti, opiuni,
selectarea ntre ceea ce vrea s ntreprind i cerinele situaiei. Este posibil ca el sa aib alt
viziune dect eful su, ns va dobndi nelegerea faptului c aceast situaie nu este creaia
superiorului su, ci a realitii mediului de activitate.
Comunicarea orizontal are loc ntre comandani (efi) i executanii aflai pe acelai
nivel ierarhic (servicii, birouri). Ea asigur interdependena de aciune a membrilor instituiei,
precum i stabilirea unor relaii de bun colaborare i a unui climat plcut.
Comunicarea oblic se realizeaz ntre cadre care se situeaz pe niveluri diferite i
opereaz cu diferite activiti (biroul pregtirii pentru lupta cu biroul logistic etc.).
n activitatea practic, tipurile de comunicare prezentate mai sus nu se ntlnesc ca atare,
dar servesc analizei reelelor de comunicare complexe, fcute de efi n urmtoarele scopuri:
evidenierea atmosferei existente n diferite structuri la nivel central sau local,
concretizat n modul n care membrii acestora comunic ntre ei;
evidenierea modului de organizare i funcionare a grupurilor militare din diverse
structuri ale poliiei, jandarmeriei, administraiei;
stabilirea corespondentei logice dintre tipurile de reele i natura activitii desfurate
n organizaia civil sau militar condus;
Comunicarea are caracter formal i este pus la dispoziie de ctre ealoanele superioare,
cunoscnd o mare varietate de modele. n activitatea curent mai intr n aciune o structur de
comunicare, bazat pe alte canale dect cele formale, comunicarea - informal. Reelele i
structurile de comunicare presupun funcionarea unui sistem de statusuri i roluri
comunicaionale pe care funcionarii ajung s i le nsueasc treptat. Fiecare deine condiia
dubl de emitor i receptor.
n sistemul Ministerului Administraiei i Internelor, aceste modaliti de comunicare se
realizeaz n activitatea curent la nivelul serviciilor, birourilor, direciilor, structurile militare
specifice jandarmeriei.
- n organizarea i derularea activitilor operative (aciuni, controale etc.), cnd are loc
comunicarea pe orizontal i vertical ntre coordonatori i executani;

- n transmiterea mesajelor pe vertical i verificarea dac au fost bine recepionate (ex.


teleconferina, edina de instruire etc.).

8.1. Comunicarea interpersonal

Comunicarea interpersonal reprezint un proces care se desfoar ntre dou persoane,


prezentnd urmtoarele etape distincte:
stimulul;
atenia;
filtrarea;
completarea interaciunii.
Eficientizarea comunicrii interpersonale presupune existena feed-back-ului. Pornind de
la premisa c nu ntotdeauna dorim s spunem ceea ce cuvintele noastre exprim sau nu
nelegem ceea ce auzim sau citim, feed-back-ul este o component vital a efortului nostru
comunicaional. Feed-back-ul reprezint informaia care semnalizeaz dac ne-am fcut nelei.
El ne informeaz ce a recepionat, interpretat i neles cealalt persoan din mesajul nostru i ct
de eficieni am fost n rolul de emitori.
Exemplu: La o videoconferin, emitorul (eful, managerul, comandantul, ministrul)
transmite ordine, dispoziii etc. sau face analiza unei stri de fapt (evoluia fenomenului
infracional, global ori pe segmente i sectoare). Cu acest prilej, la final sau pe parcurs receptorii
(efii de inspectorate, prefecii, primarii, efii de municipii etc.) confirm dac au neles i tiu
ce au de fcut n viitor ori cer explicaii suplimentare.
Din nefericire, multor conductori le este fric de feed-back, iar alii cred c nu au nevoie
de el. Or, atunci cnd nu se acord nici o atenie feed-back-ului, nu este generat nici o reacie i,
n consecin, nu se impune nici o mbuntire n comportamentul emitorului sau n calitatea
relaiilor dintre el i receptor. Pericolul l constituie neintervenia pentru eliminarea neajunsurilor.
Un subordonat supus unui climat de munc generator de anxietate i va dezvolta un
comportament defensiv, spre deosebire de o persoan care, avnd la ndemn resursele necesare
i sprijinul corespunztor din partea conducerii, va utiliza feed-back-ul pentru mbuntirea

procesului de comunicare interpersonal, mai ales n raporturile dintre ef i subordonai i ntre


lucrtorii cu experien i cei tineri sau nou ncadrai.

8.2. Comunicarea de grup n structurile Ministerului Administraiei i Internelor


Comunicarea de grup are rol determinant n elaborarea, transmiterea i operaionalizarea
deciziilor manageriale din instituie. Pentru a avea o comunicare de grup eficient trebuie s
inem seama de natura grupului.
n poliie, jandarmerie etc., colectivitile umane se mpart n dou categorii:
1. agregatele;
2. grupurile funcionale.

Un agregat reprezint un numr de indivizi care, din ntmplare se afl n acelai loc, n
acelai moment, probabil desfurnd aceeai activitate, dar nu neaprat n acelai scop i, sigur,
nu n mod colectiv. Ex. grupele de meninere i restabilire a ordinii n diferite zone, cartiere,
comune.
Un grup funcional reprezint doi sau mai muli indivizi care se afl n interaciune n
mod intenionat, n ncercarea de a ndeplini un obiectiv comun. Ex. angajaii de circulaie pe
traseu.
n cadrul instituiei, grupurile acioneaz ca intermediari ntre individ i societate i
influeneaz individul prin valorile acceptate i prin standardul comportamental al grupului
cruia i aparine. Ex. impactul pe care l are comportamentul poliistului ori societate aparinnd
diferitelor

grupuri:

poliie

economic,

judiciar,

circulaie,

crim

organizat

etc.

Comportamentul, atitudinea, modul calificat de aciune i pune amprenta pe ntregul colectiv de


care aparine.
n procesul comunicaional, managerul (eful) va trebui s in cont de caracteristicile
grupului, respectiv: structura, coeziunea, compunerea, dimensiunea, rol. i n cazul comunicrii
interpersonale, i n cel al comunicrii de grup, eful poate influena calitatea comunicrii, att ca
iniiator i coordonator al comunicrii (emitor), ct i ca receptor.

Ca emitor - existena unor dificulti n capacitatea sa de transmitere a informaiilor


poate influena negativ procesul comunicaional din pricina urmtoarelor cauze:
insuficienta documentare (nu poi vorbi de fraude dac nu cunoti metodele, reglarea i
contracararea);
tendina de a transforma dialogul n monolog;
stereotipiile n modalitile de transmitere i prezentare a informaiilor (vorbete din
amintiri);
utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care negociaz mesajul (atenie la auditoriu);
utilizarea tonului ridicat (denot lips de respect fa de cei crora se adreseaz);
iritabilitate (un ef iritat denot incompeten i team de funcia sa);
lipsa de atenie sau de abilitate n dirijarea i controlul dialogului.
Ca receptor, eful poate influena negativ procesul comunicaional din pricina unor
deficiene n capacitatea sa de ascultare, cum ar fi:
lipsa de respect fa de personalitatea interlocutorilor;
capacitatea redus de concentrare asupra fondului problemei;
persistena ideii c cei din subordine nu pot avea sugestii bune pentru rezolvarea unei
probleme (mare greeal s nu asculi prerea subordonailor);
tendina de a interveni n timpul expunerii i de a prezenta exact varianta contrar;
rezistena fa de introducerea unor idei noi (rezistena la schimbare sau la adaptare n
raport de obiective).
La rndul lor, executanii pot influena comunicarea att n postura de emitori, ct i n
postura de receptori fie din cauza unor deficiene care au ca surs dorina de securitate sau lipsa
implicrii n viaa organizaiei, fie din cauza lipsei capacitii de ascultare. Dificultile de
studiere i de stpnire a proceselor de comunicare potrivit nevoilor concrete ale ndeplinirii
funciei de coordonare sunt determinate n special de imperfeciunile existente n ceea ce privete
semantica mesajelor i tendina oamenilor de a percepe i interpreta comunicarea n mod
subiectiv, prin prisma nevoilor i motivaiilor, sub influena strilor emoionale i a sentimentelor
proprii. Aici intervine rolul efului (managerului) de a se nelege corect mesajul i de a verifica
dac este interpretat obiectiv n interesul instituiei.

8.3. Comunicare i percepie n instituiile Ministerului Administraiei i Internelor

Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru influenarea educativ a poliitilor,


jandarmilor, funcionarilor, pentru realizarea coeziunii subunitilor, unitilor i marilor uniti,
instituiilor centrale, precum i a cooperrii dintre ele. Acestea demonstreaz c liderul trebuie s
stpneasc informaia la un nivel adecvat i s o foloseasc ca orice alt resurs pe care o are la
dispoziie.
El trebuie s fie un manager eficient al informaiei, pentru a putea optimiza procesul
comunicrii n organizaia pe care o comand sau o conduce.
Din practica cotidian cunoatem c, efii (managerii) mpreun cu organizaiile lor se
angajeaz ntr-o varietate mare de activiti de comunicare, prin vehicularea continu a
informaiei att pe vertical, ct i pe orizontal. n acest fel, informaia se instituie ca un liant
ntre conducerea raional eficient i atingerea scopului aciunii, fie ca o misiune de lupt, fie ca
finalizare a unui obiectiv educaional. Numai un lider bine informat poate evalua realist evoluia
subunitii sau unitii pe care o comand, n efortul ei pentru ndeplinirea misiunii primite.
Calitatea comunicrii la nivelul organizaiei i permite liderului s reduc incertitudinea ce
planeaz asupra deciziilor sale, s ia hotrri adecvate situaiei concrete i s optimizeze
cooperarea interuman i organizaional. Un ef, indiferent de nivel, nu are voie s se prezinte
n faa subordonailor cu indicaii ambigue, nesigure, nefondate i s ia decizii duntoare
bunului mers al instituiei.
Exemplu: eful de inspectorat care realizeaz managementul tactic-operativ la nivelul
judeului, pentru realizarea comunicrii operative pe profile, e bine s aib cu el echipa de
specialiti pe domenii, iar el s concluzioneze cu autoritatea funciei.
De asemenea, eful trebuie s tie s foloseasc comunicarea, cu seva ei informaia ca
pe un puternic factor motivaional, pentru toi membrii instituiei, pentru c lucrtorul bine
informat, indiferent de locul i rolul su n structura organizaiei, devine astfel extrem de eficient
n ndeplinirea misiunii sale. Comunicarea i permite liderului realizarea oportun a feed-backului prin care el evalueaz nelegerea corect a mesajelor transmise sub form de ordine,
dispoziii sau hotrri.

De aceea, el trebuie s neleag i s foloseasc bine limbajul, att cel verbal, ct i pe


cel non-verbal, pentru conducerea eficient a instituiei. Fr a nelege puterea i efectele
limbajului, eful nu poate opera n mod optim pentru a regla i sincroniza eforturile individuale
ale subordonailor. n acest sens, el trebuie s fie un vorbitor convingtor, un asculttor eficient i
un conductor capabil s rezolva un conflict prin dialog. Pentru aceasta, el trebuie s fie pregtit
i s-i formeze deprinderile necesare comunicrii eficiente.
Procesual, activitatea de comunicare const n transmisia i schimbul de mesaje
(informaii) ntre lucrtori, n circulaia de ordine i comenzi, n mprtirea de stri afective i
judeci de valoare, cu finalitate expres de a obine efecte n procesul de instrucie, educaie i
ndeplinirea misiunilor, obiectivelor strategice, n spe, combaterea criminalitii, meninerea
climatului de ordine etc.
Pe circuitul informaiei n organizaie sau pe traseul comunicrii interpersonale, pot
surveni o serie de perturbri. Comunicarea organizaional i interpersonal ascendent,
orizontal i descendent ntmpin dificulti datorit anumitor bariere ce produc filtraje,
blocaje, distorsiuni i bruiaje, att n transmiterea, ct i n recepionarea informaiei, cum ar fi:
Gradul profesional. Pentru raportul comunicaional specific, gradul militar sau
profesionale se afl n fruntea listei obstacolelor. Pe de o parte ne simim blocai, nu gsim
argumentele necesare atunci cnd discutm cu superiorii n grad, iar pe de alt parte suntem
nerbdtori i pripii n dialog cu cei mici n grad. De fapt, gradul militar sau profesional i
exercitarea unei funcii de comand (i nu trebuie s fie neaprat ierarhic superioar), se afl mai
mult sau mai puin sub influena a ceea ce psihologii numesc sindromul puterii", care constituie
un pericol n comunicarea managerial.
Posibilitatea de a comanda un grup de oameni, indiferent de mrimea lui, poate nate,
uneori, tendine autoritare, mentaliti superioare" i comportamente cu accente de duritate. n
ultim instan, controlul i frnarea acestor atitudini sunt asigurate de standardul cultural al celui
n cauz, care i poate oferi premisele unui dialog nengrdit de orgolii sau dorina de a prea
superior.
Logica incert. Un document scris clar i cu punctuaie corect sau un discurs realizat
ntr-un limbaj elevat devin, atunci cnd rigoarea lor logic este incert, un lucru neplcut de
receptat. Datorit acestui fapt, este necesar s structurm logic informaiile pe care dorim s le
transmitem i s respectm regulile comunicrii scrise sau vorbite. Spre exemplu: cuvntri,

informri sau rapoarte dezlnate, fr scopuri bine precizate, fac comunicarea lipsit de eficien
i receptorii (subordonaii) resping ori rmn indifereni i scade autoritatea efului.
Greelile gramaticale. Orice ndoial asupra corectitudinii gramaticale sau lexicale
trebuie soluionat personal, prin apelul la manualul de gramatic sau la dicionare. n acest mod
se nltur un posibil factor de nenelegere, de fractur logic a ceea ce se comunic. Aceasta cu
att mai mult privete comunicarea managerial din M.A.I., ai crei componeni (efi, lucrtori,
funcionari) intr n relaii de comunicare cu marele public, cu mass-media, cu instituii de stat
centrale i locale, organe de jurisdicie etc.
Stilul defensiv versus stilul suportiv n comunicarea managerial. Sunt cteva atitudini
din partea unor efi care determin la subordonaii cu care intr n comunicare un comportament
defensiv. Principalele atitudini de acest gen sunt: evaluare, control, strategie, superioritate i
certitudine. n declanarea unui comportament suportiv, principalele atitudini ale stilului de
conducere sunt: descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, nelegere, egalitate, flexibilitate.
Pentru discernerea diferenei ntre cele dou stiluri, vom analiza primele trei perechi de atitudini
ce caracterizeaz fiecare stil n parte.
Astfel, perechea evaluare-descriere are n vedere atitudinea sefului care transmite
informaia de a evalua a priori fie o anumit situaie, un eveniment etc., fie capacitatea
subordonatului care recepioneaz, fapt ce l va determina pe acesta din urm s adopte un
comportament defensiv, n timp ce prezentarea obiectiv a situaiei, analiza cauzal a
evenimentului va stimula procesul de comunicare i vor incita receptorul s sprijine eforturile de
rezolvare a problemei. n condiiile Ministerului Administraiei i Internelor este de preferat a se
prezenta prioritar situaia obiectiv i analiza cauzal a situaiei operative, a evenimentelor strii
infracionale.
Perechea control-orientare difereniaz ntre atitudinile unor efi care, n procesul de
comunicare, i manifest tendina de a controla activitatea partenerilor de dialog subordonai,
determinnd astfel, din partea acestora din urm o rezisten mai mult sau mai puin manifestat,
dar cu certe efecte negative asupra comunicrii; atitudinea care sugereaz necesitatea cooperrii
tuturor, att efi, ct i subordonai implicai n stabilirea problemelor i n rezolvarea acestora,
va stimula eforturile i va stimula comunicarea, n vederea realizrii strategiilor specifice
structurilor M.A.I.

Perechea strategie-spontaneitate se refer la modalitatea n care se face prezentarea unei


probleme, ca i cum pentru ef este clar strategia rezolvrii ei, fapt ce creeaz, de asemenea,
rezisten din partea celor ce recepioneaz i i oblig s se comporte defensiv, n timp ce
cutarea n comun, spontan a soluiilor va ctiga sprijinul deplin al acestora.
Circulaia informaiei ntre transmitor i receptor n instituie, nelegerea corect a
mesajelor nu sunt stnjenite numai de barierele comunicaionale prezentate, ci i de aa numitele
distorsiuni perceptive", printre care:
Efectul halo. Prima impresie asupra unei persoane duce la evaluri pozitive i negative,
ce influeneaz percepia i spusele acesteia i n situaiile urmtoare, afectnd, astfel,
intercomunicarea prin prezena unor judecai de valoare care, de fapt, nu mai corespund cu
atitudinea i comportamentul actual al acelei persoane. Avem de-a face cu aa-numitul efect
halo, ce nconjoar ca un nimb o persoan, lucru ce ne face ca, uneori, s refuzm s
acceptam c ea poate grei cnd primele impresii au fost pozitive sau struim a o menine sub
judeci negative, chiar dac aceasta a avut realizri remarcabile. Spre exemplu, la unele
controale i verificri ce se fac la orele de instrucie sau asupra activitii unui ofier, de multe ori
planeaz asupra aprecierii impresiile anterioare sau recepionm mereu discursul unui ef sub
semnul imaginii formate cu ocazia primului contact cu acesta, lucru ce poate altera nelegerea
corect a mesajului transmis de eful n cauz. Se cere mult obiectivitate n aprecieri. Unii efi
disting subordonaii prin a nu-i mai scoate de sub prima impresie negativ sau pozitiv.
Percepia defensiv este o alt fa a distorsiunii. Dac unui ef i se raporteaz ceva
despre o subunitate ce clatin percepia sa anterioar despre aceasta, este posibil ca dialogul s
fie refuzat n virtutea impresiilor sale anterioare sau s ncerce s raionalizeze fenomenul prin
explicaii cauzale, ce plaseaz cele ntmplate n alt parte i nu n activitatea desfurat n
subunitatea respectiv. Avem de-a face cu tendina de a auzi numai ce vrem sau ne-am obinuit
s auzim, s ignoram, pur i simplu, informaiile ce vin n dezacord cu ceea ce cunoatem.
Percepia defensiv se manifest ca un factor de rezisten la schimbare, ea fiind prezent n
modul de a recepta ideile noi, modificrile de orice natur n desfurarea activitilor, fiind un
semn ce pune n eviden existen la persoana n cauza a unor mecanisme conservatoare,
ineriale. Aici sunt efi blazai, rutinai, nereceptivi la nou i la sugestiile subordonailor. Cauza
poate fi incapacitatea, incultura, lips de profesionalism managerial. 111

Polarizarea percepiei reprezint tendina obinuit de a identifica calitile persoanelor


i mesajelor acestora n cuvinte ce denot extreme (bun-ru, interesant-plictisitor, instruitneinstruit etc.). Cu alte cuvinte, avem de-a face cu nelegeri luminoase sau ntunecate, ce ignor
paleta larg a griului, care este att de bogat n informaii. Este un fel de a judeca comod, facil,
care nu presupune efort intelectual i care nu este productiv pentru comunicarea interuman,
fiind restrictiv n realizarea consensului ideatic ce asigura un dialog eficient.
Succesul comunicrii manageriale depinde astfel, n mod decisiv, de eful (comandantul)
unitii, instituiei, care trebuie s fie un adevrat manager al sistemului comunicaional al
organizaiei sale, iar acest lucru presupune un efort continuu din partea lui pentru acumularea de
cunotine i formarea de deprinderi n comunicarea organizaional i interpersonal, n
procesul activitii curente, pe termen mediu i lung.

BIBLIOGRAFIE
o Coman, Cristina, Relaiile publice. Tehnici de comunicare cu presa, Editura ALL 1999;
o Dinu, Mihai, Comunicarea, Editura tiinific, Bucureti, 1997.
o Doise, W., Deschamps, J. C. i Mugny, G., Psihologie social, Editura Polirom, Iai,
1996.
o Feldman, Robert, S., Social Psychology. Theories, Research and Applications, McGrauHill Book Company, U. S. A., 1985.
o Tucicov-Bogdan, Ana, Chelea, Septimiu, Golu, Pantelimon, Mamali, Ctlin i Pnzaru,
Petru, Dicionar de Psihologie Social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981
o

Van Cuillenburg, JJ., Scholten, O., Noomen, G.W., tiina comunicrii, Editura

Humanitas, Bucureti, 2000


o Souni, Hassan, Manipularea n negocieri, Editura Antet, 1998
o Szabo, Lucian Vasile, Libertate i comunicare n lumea presei: principii, norme, reguli.
Limbajul mass-media., Editura Amarcord, Timioara, 1999
o oitu, Laureniu, Comunicare i aciune, Editura Institutul European, 1997
o oitu, Laureniu, Pedagogia comunicrii, Editura Didactica i Pedagogic, 1997
o Tucicov-Bogdan, Ana, Conceptul i fenomenul de influen social n cercetarea
sociopsihologic, n Revista de Psihologie, T. 38, Nr. 1, ianuarie-martie, Bucureti, 1992