Sunteți pe pagina 1din 27

PARTEA a VII-a

DEZVOLTRI,
CONCLUZII I
PERSPECTIVE

CAPITOLUL 17. MANAGEMENTUL INTERNAIONAL


CAPITOLUL 18. MANAGEMENTUL PUBLIC

CAPITOLUL 19. MANAGEMENTUL VIITORULUI


19.1. Aspecte introductive
19.1.1. De la Taylor i Fayol la Maynard i Mehrtens
19.1.2. Alte condiionri pentru instituia managementului n viitor
19.2. Patru teorii consacrate n managementul modern
19.2.1. De la MBO la firma holonic
19.2.2. Conexiuni i dezvoltri posibile
19.3. Managementul prin valori (MBV)
19.4. Managementul non-tipic
19.5. Managementul total (TM Total Management)
19.6. Managementul pentru viitor (MFF)

CAPITOLUL 19
MANAGEMENTUL VIITORULUI
19.1. Aspecte introductive
n structura lucrrii de fa am discutat pe larg despre cum a evoluat i s-a impus n
societate ceea ce numim management pe parcursul a peste un secol, respectiv ncepnd cu
1900 i pn n prezent; am adus n discuie, succesiv, opiniile unor gnditori precum Taylor,
Fayol, Maslow sau Weber, ns i lucrri mai recente precum cele scrise de Toffler, Drucker,
de Bono, Peters sau Waterman; n egal msur, ne-am strduit s reflectm/accentum
maniera n care optica i gndirea a unor astfel de analiti a influenat i influeneaz practica
afacerilor.1 La momentul actual, adic la nceputul secolului XXI, survin ntrebri precum: n
ce direcie se ndreapt astzi teoria managementului?; Care vor fi urmtoarele
modele/construcii ce se vor dezvolta pe acest domeniu?.
19.1.1. De la Taylor i Fayol la Maynard i Mehrtens
Pe msur ce competiia global se accentueaz tot mai mult, pe msur ce UE sub
forma unui Stat Federal European se impune ca un actor global alturi de SUA sau Japonia,
diveri leaderi de opinie, inclusiv teoreticieni n management, amplific problematica curent
cu privire la direciile strategice de dezvoltare a unei ri/regiuni. ntre astfel de abordri
teoretice i direcii sugerate se accept tot mai mult ideea c instituia managementului joac
un rol esenial att la nivel microeconomic ct i la nivel macroeconomic; 2 n fapt, succesele
obinute de ctre companii se reflect imediat n plan macroeconomic i n nivelul de trai al
cetenilor, ceea ce justific mixajul ntre cele dou viziuni.
Mari gnditori precum Alvin Toffler, Peter Drucker sau ali analiti precum Maynard,
Mehrtens, Buckingham, Coffman, Harrington & Harrington, Tom Brown, Mintzberg,
Anderson, Fukuyama, Dertouzos, Korten, Certo, Dessler, Huczynski i Buchanan etc.
ncearc, explicit sau nu, s sugereze rspunsuri la anumite ntrebri fundamentale:
Cum va fi structurat corporaia/compania din urmtoarele dou/trei decenii?; Care
vor fi practicile zilnice de afaceri n viitor? Cum se vor construi i funciona echipele de
management n viitor? Ce rol vor juca reelele de computere n afacerile de mine? Care va fi
nivelul de contiin al salariatului n 2050? Cum va putea fi el motivat?
Care va fi tipul de management aplicat de corporaia viitorului?; Care vor fi
modelele/teoriile ce vor sta la baza acestui management aplicat?; Care va fi locul componentei
etice n afaceri? Cum va fi soluionat problematica protejrii mediului nconjurtor? Ce

Despre autorii i lucrrile invocate am discutat pe larg n capitolul 2, Repere istorice n evoluia
managementului, dar i n celelalte 20 de capitole ale lucrrii; a se vedea, de exemplu, Inovaia la Peter
Drucker i nvarea la Eduard de Bono n capitolul 3 al lucrrii etc.
2
Aa cum am spus explicit n debutul primului capitol al lucrrii, continum s ne referim la acest mare gnditor
n managementul mondial ntruct opiniile/ideile sale ne-au influenat viziunea noastr despre managementul
contemporan; spuneam c aproape c nu exist subiect major n managementul mondial pe marginea cruia
Drucker s nu i fi formulat propria sa optic, aa cum fr ndoial cititorii lucrrii de fa au avut ocazia s se
conving. ncepnd cu lucrarea Concept of the Corporation (1946) i pn la lucrri mai recent publicate de
acest analist (Managing in the Next Society, 2002), Drucker a influenat pe parcursul a circa 7 decenii milioane
de specialiti n management din ntreaga lume. Pe parcursul tuturor celorlalte 22 de capitole ale lucrrii am
fcut trimitere, uneori poate excesiv de frecvent, la opiniile/ideile lui Drucker; P. Drucker Managing the NonProfit Organization, Harper Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row
Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950.; P. F. Drucker The Practice of
Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954; J. Maciariello The Daily Drucker,
Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

influene vor induce diferenele culturale ntre ri/naiuni n practica afacerilor din viitor? Ct
de mult se va accentua procesul de globalizare peste dou decenii?
n ceea ce privete tipul i structura organizatoric a corporaiei din viitor, dac inem
seama de aspectele invocate n prima parte a lucrrii, respectiv interdependena dintre funcia
de planificare i cea de organizare n management, atunci trebuie s reiterm ideea privind
conexiunea dintre misiune, obiective, strategie i dimensiunea/structura organizaiei. Aadar
putem creiona structura firmei din viitor numai n msura n care vom anticipa
constrngerile/restriciile ce vor surveni n definirea misiunii acestui tip de firm. Aproape
toate opiniile analitilor autorizai nclin spre ideea c problematica actual a mediului
nconjurtor va condiiona direct succesul/prosperitatea firmei din viitor, deci mediul va
deveni o component obligatorie n definirea misiunii oricrei firme/organizaie. Astfel,
chestiuni precum mediul, nclzirea global, stratul de ozon, tehnologiile ecologice,
exploatarea oceanului planetar etc. vor deveni tot attea condiionri/oportuniti pentru
afacerile din viitor; fr ndoial, spune Toffler, trebuie s negociem ntre avantajele
economice imediate i sntatea social i ecologic pe termen lung.3 n sensul invocat,
analitii sugereaz direcii/oportuniti pentru oamenii de afaceri ce gndesc n perspectiv,
direcii ce pot fi avute n vedere inclusiv de ctre firmele romneti. Pe msur ce aceste firme
se vor confrunta cu competiia dur de pe piaa comunitar, adic spaiul UE, ele vor fi
obligate s i dezvolte gndirea strategic pentru a supravieui. Adiacent, afacerile de mine,
n msura n care sunt gndite drept proiecte de succes, proiecte care s conduc la
ctigtori n competiia global, vor trebui n mod obligatoriu s recurg masiv la exploatarea
reelelor de computere, comunicarea wireless i procesarea cunotinelor ca resurs distinct.4
Pentru a nelege mai bine impactul economic al Pieei Informaionale n viitor,
Dertouzos a recurs la evaluri extrem de riguroase; consecinele viitoare cu privire la valoarea
informaiei conduc nspre descoperiri tulburtoare, spune el; pe de o parte, cantitatea mare de
info-deeuri va fi tot mai greu de gestionat n viitor; pe de alt parte, se va accentua
prpastia dintre bogai i sraci la nivel global dac nu se va face nimic pentru a opri
acest trend.5
Pentru a nelege direciile/oportunitile de afaceri ale viitorului, amintim optica uor
futurologic a lui Maynard i Mehrtens:6
Prima direcie sugerat de cei doi autori pleac de la ideea c actuala
provocare ambiental va reorienta afacerile globale de la industriile ce polueaz i/sau
consum resurse ctre industrii bazate pe Cei patru R; ideea poate fi enunat grafic aa cum
sugerm n figura nr. 19.1.

A. Toffler Raport despre eco-spasm, Editura ANTET, Bucureti, 1996, pag. 83 i urmtoarele
J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005; S. Anderson .a. Business:
The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002; M. Dertouzos What Will Be: How the
New World of Information Will Change Our Lives; traducere n limba romn Ce va fi: Cum vom tri n Lumea
Nou a Informaiei, Editura Tehnic, Bucureti, 2000
5
M. Dertouzos What Will Be: How the New World of Information Will Change Our Lives; traducere n limba
romn Ce va fi: Cum vom tri n Lumea Nou a Informaiei, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag. 272
6
H.B. Maynard, S. E. Mehrtens The fourth wave, Berrett Koehler, San Francisco, 1993; traducere n limba
romn: Al patrulea val, Editura Antet, 1997
4

Figura nr. 19.1 Direcii de reorientare a afacerilor n viitor

Refolosire

Reciclare

Recondiionare

Reparaii

Sursa:
H.B. Maynard, S. E.
Mehrtens The fourth wave, Berrett Koehler, San Francisco, 1993; traducere n limba romn: Al patrulea val,
Editura Antet, 1997; autorii fac trimitere la opinia lui John Elkington, The Sunrise Seven, n Paul Ekins The
Living Economy: A New Economics in the Making, Routledge and Kegan Paul, London, 1986, pag. 257-272;
www.books.google.com. Copyright All rights reserved

Din cele sugerate n schia grafic propus nelegem i/sau deducem c aparentele
restricii cu privire la afacerile din viitor pot fi, n egal msur, transformate n veritabile
oportuniti for business. Asociat acestei direcii de orientare a afacerilor n viitor ntrevedem
c o alt restricie i va pune amprenta asupra competiiei globale, restricie indus de
terorismul internaional i ecartul cultural dintre rile lumii; dup opinia noastr, acest aspect
va trebui s fie gestionat n primul rnd de ctre guvernele rilor lumii, sens n care sintagma
reconstrucia statelor, propus de Fukuyama, capt un sens profund.7 Ideea invocat poate
fi redat grafic ca n figura nr. 19.2.
A doua direcie sugerat de ctre analiti este conexat cu direcia anterioar;
gnditori precum Paul Ekins sau John Elkington discut de apte tipuri de industrii/activiti
ce vor cunoate, spun ei, o dezvoltare exploziv n viitor; una din cele apte industrii
corespunde cu Cei patru R, ns celelalte ase sunt direcii noi de orientare a afacerilor n
viitor; ideea invocat poate fi redat grafic astfel:

F. Fukuyama State Building Governance and World Order in teh 21st Century, 2004, traducere n limba
romn Construcia statelor Ordinea mondial n secolul XXI, Editura Antet, Bucureti, 2004

Figura nr. 19.2. Industrii cu viitor de aur

Industrii
cu viitor
de aur

Controlul polurii
Serviciile ambientale
Aprovizionarea cu energie calculat ecologic
Biotehnologia
Tehnologia informaiilor
Eficiena energetic
Reciclarea i substituirea resurselor

Restricii previzibile:
- terorismul
internaional;
- ecartul cultural

Sursa: Prelucrat dup: H.B. Maynard, S. E. Mehrtens The fourth wave, Berrett Koehler, San
Francisco, 1993; traducere n limba romn: Al patrulea val, Editura Antet, 1997; autorii fac trimitere la opinia
lui John Elkington, The Sunrise Seven, n Paul Ekins The Living Economy: A New Economics in the Making,
Routledge and Kegan Paul, London, 1986, pag. 257-272; www.books.google.com. Copyright All rights
reserved

Orientarea recent la nivel global, ndeosebi dup anul 2000, este aa numita green
way de proiectare a afacerilor; corporaii precum ar fi Toyota i-au orientat afacerile
(ncepnd de la proiectarea cldirilor, infrastructur, tipuri de tehnologie utilizat, materiale i
semifabricate, refolosirea apei etc.) nc din momentul proiectrii unei noi fabrici de
autovehicule; rezultatele concret obinute ncep deja s se fac simite.8
Aadar, misiunea/obiectivele firmei din viitor ar trebui s in seama de faptul c
economia global de pn acum a nregistrat trei valuri distincte ale progresului, dup cum a
argumentat Toffler;9 n prezent, suntem inclui n evoluia celui de-al patrulea val semnalat de
Maynard i Mehrtens, perioad n care companiile trebuie s fac fa noilor provocri,
ndeosebi aceea de a combina realitile ecologice cu noile tehnologii; acesta este punctul
critic, spun ei, suntem provocai acum ca indivizi s atingem maturitatea etic pentru a
gestiona noile responsabiliti date de biotehnologii, roboi, nanotehnologii, IT, computere i
telecomunicaii. 10
Este notabil, credem noi, o alt tendin previzibil n afacerile de viitor, anume
consolidarea componentei etice n contextul definit de un nou tip de contiin, anume
contiina ce va defini salariatul din 2050 sau mai trziu. Acest comportament etic n
economia de mine va fi puternic conexat cu ceea ce Coffman i Gonzales predicioneaz a fi
economia emoional; economia de mine va fi diferit de cea de astzi pentru c i angajaii
i clienii vor fi implicai emoional n rutina zilnic, se vor crea legturi afective ntre cele
dou categorii; inteligena emoional i gestionarea emoiilor vor determina rezultatul
afacerilor din deceniile ce vor urma.11
Un punct de vedere uor mai nuanat susine Dertouzos: pe de o parte, proximitatea
electronic de mine va apropia relaiile zilnice dintre diverse categorii de oameni;
groupwork-ul i telework-ul vor nsemna un spor de productivitate uman, iar democraia se
va rspndi mai rapid; grupurile etnice i vor consolida coeziunea pe msur ce exploateaz
piaa informaional; pe de alt parte, emoiile i relaiile umane n societatea de mine vor fi
parial filtrate pe piaa informaional, ntruct proximitatea fizic ntre salariai/oameni se va
atenua n viitor; aceasta deoarece psihicul nostru tie c 1 i 0 nu pot iubi, nu i pot face griji,
nu pot rni sau ucide la distan. 12
8

*** Harvard Business Review, June 2006, pag. 199


A. Toffler The Third Wave, Collins, London, 1980
10
H. B. Maynard, S. E. Mehrtens The fourth wave, Berrett Koehler, San Francisco, 1993; traducere n limba
romn: Al patrulea val, Editura Antet, 1997, pag. 123 i urmtoarele
11
C. Coffman, G. G. Molina Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002, pag. 20 i
urmtoarele
12
M. Dertouzos What Will Be: How the New World of Information Will Change Our Lives; traducere n limba
romn Ce va fi: Cum vom tri n Lumea Nou a Informaiei, Editura Tehnic, Bucureti, 2000
9

19.1.2. Alte condiionri pentru instituia managementului n viitor


Pe marginea subiectului propus, credem c se pot formula zeci sau sute de
speculaii/ipoteze/predicii, funcie de diverse unghiuri de abordare i/sau obiective propuse;
similar, apreciem c oricare din restriciile invocate anterior i n paginile ce vor urma, dac
sunt gestionate cu nelepciune i imaginaie, pot fi transformate n tot attea oportuniti
pentru afacerile din viitor.
n ceea ce privete tipul de management aplicat de companii/instituii n viitorul
previzibil, voluntar sau nu, trebuie s revenim la anumite principii/reguli instituite de teoria n
management ntruct, spune Peter Drucker, orice practic se bazeaz pe teorie, afirmaie ce
era valabil pe vremea lui Taylor i Fayol i care rmne pe deplin actual i n zilele
noastre.13Aadar, pentru a descifra i/sau nelege care anume vor fi practicile de management
practicate de companii n viitor, se impune s ncercm a prediciona care vor fi direciile
teoretice de dezvoltare a managementului n urmtoarele dou sau trei decenii. Astzi,
nelegnd perioada dintre anii '90 i pn n prezent, reelele de computere i telefonia
wireless s-au impus ca un instrument zilnic n practica de afaceri a tuturor companiilor; cu
circa opt decenii n urm, spune acelai Drucker, a fost nevoie de o perioad de acomodare i
persuasiune pentru a impune telefonul n munca managerilor; oarecum similar s-au petrecut
lucrurile n ceea ce privete recursul la computere n perioada anilor '70. 14 Ideea formulat
anterior este subliniat ntr-o form extrem de concis i de ctre Alvin Toffler, el putnd fi
considerat cel mai strlucit analist cu privire la predicionarea viitorului, a societii de mine;
acesta spune c toate economiile avansate nu ar putea s funcioneze fr computere nici
mcar pentru 30 de secunde.15 Pe cale de consecin, nelegem c prima i cea mai
important condiionare pentru instituia managementului n viitor este dat de recursul la
computere i reele de computere, nelegnd c orice construcie teoretic viitoare se va
localiza n jurul acestui instrument de management performant.
Este oportun s spunem explicit c sintagma de managementul viitorului ne-a fost
sugerat de ctre acelai Peter Drucker, plecnd de la lucrarea Managing in the Next Society
(2002); aceast lucrare se concentreaz n a explica consecinele dezvoltrii extraordinare a
Internetului, deci a reelelor de computere, ct i n a contura societatea de mine bazat pe
exploatarea intensiv a informaiilor, ca nou tip de resurs. 16 Alte lucrri ale aceluiai gnditor
contureaz noul tip de societate din deceniile ce vor urma, adic instituiile politice, sociale i
de alt tip ce vor induce efecte n societatea de mine; este vorba, inclusiv, de ONG-uri, de
fonduri de pensii etc.17
Apreciem c a doua condiionare major pentru instituia managementului n viitor
este dat de accentuarea procesului de globalizare i/sau delimitarea a trei mari poli de putere
economic la nivel global, adic SUA, UE i Asia; subsidiar globalizrii nelegem c
gestionarea diferenelor culturale n management, ndeosebi ntre Occident i Orient, va juca
un rol determinant n performana corporaiilor din viitor; aceast idee este pertinent
argumentat de gnditori precum Samuel Huntington, Alvin Toffler, Peter Drucker, Gert
Hofstede, Joseph Juran, Henry Mintzberg, dar i muli alii.18
n fine, atunci cnd dorim a nelege cum se va structura instituia managementului n
viitor, suntem nevoii s diferenim ntre diverse tipare de management aplicat, respectiv
companii, instituii publice, ONG-uri, componenta macroeconomic etc.; att ct a fost posibil
13

P. F. Drucker Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea postcapitalist, Editura Image, Bucureti, 1999
14
J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, Marea Britanie, 2005
15
S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 1056
16
P. Drucker Managing in the Next Society, St. Martin's Press, 2002; traducere n limba romn Managementul
viitorului, Editura ASAB, 2004
17
P. Drucker Managing the Non-Profit Organization, Harper Collins, New York, 1990; The Pension Fund
Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950
18
S. Anderson (editor) Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc. 2002, pag. 959 i
urmtoarele

n structura lucrrii de fa am alocat capitole distincte pe tipuri de instituii ce se apropie, dar


se i difereniaz ca management aplicat.19 Totui, interesul major cu privire la managementul
viitorului rmne localizat la nivelul companiilor; pentru acestea, spunem din nou, diverse
reguli urmate n practica afacerilor n viitor vor rmne tributare principiilor teoretice. 20
Pentru a contura teoriile actuale i de perspectiv n managementul modern, este util s inem
seama de urmtoarele aspecte:
a) Aplicarea unui anumit tip de management performant se asociaz uzual cu ceea ce
se ntmpl n practica zilnic din companii/corporaii etc.; anumite teorii/reguli de
management se aplic mai nti la nivelul acestor structuri i doar ulterior se extind n
societate; zeci de studii i experimente au loc la nivelul companiilor, ndeosebi cele de succes,
cum este i studiul lui Buckingham i Coffman; aceste studii vor confirma sau infirma
construciile teoretice din management.21
b) n egal msur, ns, sunt determinante pentru prosperitatea economic a unei
ri/stat practicile de management zilnic din activitatea unor instituii precum administraia
public, ONG-uri, universiti i altele similare; managementul aplicat de astfel de instituii se
inspir uzual din practica afacerilor, aa cum am argumentat anterior.22
c) n acelai sens, managementul macroeconomic, respectiv gndirea strategic i
politicile/procedurile la care recurg guvernele sunt eseniale pentru succesul unui stat n
competiia global; deciziile macroeconomice sunt, prin definiie, decizii cu o component
politic i, prin amploarea lor, vor condiiona ulterior destinul a milioane de persoane; este
adevrat c, n cazul structurilor macro i mai mari, operaionalizarea unor principii/reguli
teoretice de management trebuie s fie cntrite i aplicate cu mult pruden, de la caz la caz,
n sensul c nu exist modele macroeconomice care s poat fi importate i aplicate ad
literam; uneori, aplicarea unei strategii ce a dat rezultate ntr-un caz poate fi contraproductiv
ntr-un alt context. 23
Prin urmare, atenia noastr se va concentra n paragrafele ce urmeaz asupra
managementului aplicat n cazul companiilor/actorilor economici, concluziile fiind lesne de
dedus; pe ct posibil, vom ine seama de condiionrile invocate, ndeosebi de relaia
previzibil ntre firm i mediul ambiant, problematica comportamentului etic n afaceri,
necesitatea exploatrii informaiei ca resurs i impactul reelelor de calculatoare.
19.2. Patru teorii consacrate n managementul modern
Astzi, similar cu ceea ce era valabil acum un secol, managementul poate fi definit
prin sintagma it is about getting work done through others (managementul nseamn a realiza
obiectivele prin alii); afirmaia anterioar rmne valabil, ns conform cu Tom Brown
corporaia de mine va trebui s in seama de urmtoarele aspecte:24
puterea marilor corporaii rivalizeaz cu multe naiuni; adesea top managerii lor
sunt mai cunoscui dect unii preedini sau prim-minitri;
e-commerce a devenit un instrument major pentru cumprarea i vnzarea de
bunuri, tendin ce se va accentua n viitor;25
o firm nu mai trebuie s fie o mega-corporaie pentru a fi conectat global,
ntruct exist Internetul, reelele de calculatoare fac posibil extinderea
19

P. Drucker Managing the Non-Profit Organization, Harper Collins, New York, 1990; The Pension Fund
Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950
20
J. Maciariello The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, Marea Britanie, 2005
21
M. Buckingham, C. Coffman What the Worlds Greatest Managers Do Differently, The Gallup Organization,
1999; C. Coffman, G. G. Molina Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002
22
A se vedea capitolul 21 al lucrrii, Managementul public; P. Drucker Men, Ideas and Politics, Harper &
Row Publishers, New York, 1971; The Age of Discontinuity, Harper & Row Publishers, New York, 1968
23
A. Toffler Corporaia adaptabil, Editura Antet, 1999
24
S. Anderson (editor) Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc,. 2002, pag. 8
25
P.F. Drucker The New Realities, Harper & Row, New York,1989

conceptului 24/7 work days, iar muncitorul at the next desk se va afla la mii
de km deprtare; aadar echipele multiculturale vor deveni o prezen zilnic n
firma de mine;26
transportul aerian duce la scurtarea distanelor geografice, ns se accentueaz
riscul de terorism i de aciuni agresive asupra mediului nconjurtor;
inclusiv astzi remarcm o ruptur ntre misiunea companiei i misiunea n via
a fiecrui salariat, idee argumentat strlucit de Drucker n 1954, n lucrarea The
Practice of Management.27
Aadar, vom putea concluziona spunnd c n contextul de astzi afacerile performante nu
mai pot ignora reelele de computere i comunicarea wireless; tehnologia informaiei,
spune Dertouzos, va schimba modul nostru de lucru, ns va schimba i aspecte
profunde ale vieii noastre i ale umanitii: asistena medical, educaia, integrarea
vrstnicilor n societate, afacerile derulate de guverne, conservarea motenirilor
etnice, i tot ceea ce ine de eficiena organizaiilor; majoritatea lumii nici nu i d
seama c un val uria se ndreapt spre ea. 28
19.2.1. De la MBO la firma holonic
n teoria modern de management mondial de dup 1950 s-au impus definitiv patru
concepte/teorii, fiecare dintre ele fiind legate de numele unor gnditori/analiti consacrai n
evoluia ideilor economice contemporane; n mod cu totul special, credem noi c Peter
Drucker i lucrarea The Practice of Management, alturi de Peters i Waterman i lucrarea In
Search of Excellence, au jucat un rol major n structurarea i impunerea celor patru teorii
amintite de noi, anume:
- MBO (Management by Objectives, dezvoltat de Peter Druker n 1954);
- Excelena n afaceri (dezvoltat de Th. Peters i R. Waterman n 1982);
- Reeginering-ul companiei (dezvoltat de M. Hammer i J. Champy n 1990);
- Firma holonic (dezvoltat de Patrick Hugh i alii n 1995).
n sintez, ideile de baz ale celor patru teorii invocate, direciile majore de aciune pe
care le sugereaz acestea, ct i legtura lor cu practica afacerilor, se prezint dup cum
urmeaz:
Conceptul de MBO dezvoltat de Peter Drucker ncearc s defineasc un nou context
al relaiilor zilnice dintre ef i subordonaii si, n sensul c un salariat ce a acceptat anumite
obiective/sarcini va fi implicit motivat n a obine o anumit performan, nefiind nevoie de
un ef i proceduri stricte de control n munca depus zilnic. P. Drucker dezvolt explicit mai
multe etape de aplicare a unui program de MBO, un astfel de program fiind necesar ca o
prim treapt spre succes n afaceri; se ncepe cu negocierea obiectivelor dinspre CEO spre
baza piramidei, pe toate nivelele ierarhice, ajungnd, dac este posibil, pn la fiecare
salariat.29 n bun msur, ca idee subsidiar din concepia lui Peter Drucker, deducem c
organizaiile de afaceri de succes sunt conduse de echipe unite, structurate piramidal, care
tiu s i negocieze obiectivele ce sunt vizate n comun. Aceeai idee a MBO se regsete n
unele lucrri prin conceptul de MIO (Management by Individual Objectives); majoritatea
managerilor, spune Handscombe, nu resping ideile de baz ale MBO/MIO i accept ideea c
salariatul trebuie s fie automotivat n ceea ce face, c o fraciune din obiectivul vizat de el
trebuie s se regseasc n obiectivul vizat de firm; totui aplicarea birocratic a conceptului
nu este mbriat cu prea mult entuziasm de ctre manageri. 30 Dup Peter Drucker, subiectul
26

G. Dessler Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004


P. Drucker The Practice of Management, Heinemann, 1954
28
M. Dertouzos Lucr.cit., pag. 21
27

P. Drucker The Practice of Management, Heinemann,1954; vezi i A. Burciu MBO Ciclul afacerilor, Ed.
Economic, Bucureti, 1999
29

MBO a fost abordat de diveri autori, a fost detaliat i extins, ns ideea sa de baz rmne
valabil i n prezent. 31
Conceptul de excelen n afaceri, dezvoltat de Peters i Waterman, are la baz un
studiu asupra unui eantion de 43 de companii super-performante, studiu prin care s-a ncercat
a se rspunde la ntrebarea Ce reguli/principii se aplic n companiile performante?. n fapt,
autorii studiului, explicit sau nu, dezvolt i un model de firm ideal, deci un subiect ce ine
de teoria firmei, ntruct dac reuim s rspundem pertinent la ntrebarea invocat putem
ulterior s generalizm acele reguli/principii. n urma studiului (ei au analizat evoluia
firmelor din eantion pentru aproape dou decenii) autorii au concluzionat c exist 8
reguli/proceduri ce conduc la performan n afaceri (un climat favorabil aciunii rapide,
orientarea ctre clieni, inovarea permanent, centralizare simultan cu descentralizare,
productivitate prin salariai, partajarea valorilor din Modelul 7S McKinsey etc.). 32 Dac
generalizm concluziile celor doi autori, atunci putem afirma c exist 8 reguli, pe care le
putem nota R1 , R2,..., R8, ce pot fi aplicate i de ctre companiile din afara eantionului de
referin, ceea ce poate constitui un formidabil ghid de orientare n afaceri. 33 Ulterior, prin
publicarea lucrrii Thriving on Chaos (1987) Peters admite c majoritatea firmelor din
eantion nu mai ndeplineau criteriile pentru a fi considerate excelente; totui, cele 8 reguli
enunate de ctre el rmn valabile, credem noi, ns cu precizarea c nu putem defini o
singur cale corect ctre perfeciune. 34 Ca o completare a conceptului de excelen, Peters s-a
concentrat ulterior asupra rolului pe care l joac leadership-ul i strategia n afacerile de
succes, idee argumentat n lucrarea A Passion for Excellence, 198535; ntruct am discutat
anterior suficient de extins despre leadership i strategii de afaceri (inclusiv despre Sun Tzu i
Sun Bin) nu sunt motive pentru a mai extinde subiectele invocate.36
Conceptul de reengineering al companiei, dezvoltat de Hammer i Champy, propune
un veritabil manifest de regndire/reproiectare complet a unei afaceri, plecndu-se de la
principiul foii albe; afacerile, spun cei doi autori, ar trebui gndite pe baz de procese i nu
pe baz de operaii separate, ceea ce ar conduce la creterea cu 100% a performanei firmei;
explicit, acest concept aeaz n centrul structurii propuse revoluia adus de computer i IT.37
ntre diverse reguli sugerate de cei doi autori pentru a atinge performana n afaceri,
urmare a aplicrii computerului n managementul zilnic, amintim:38
- informaia apare simultan n oricte locuri este nevoie;
- un generalist poate executa lucrrile unui expert;
- se pot valorifica simultan avantajele centralizrii i descentralizrii;
- luarea de decizii este parte din atribuiile fiecrui salariat;
- personalul de pe teren poate transmite i primi informaii oriunde se afl;
- planurile se revizuiesc instantaneu.
ndeosebi Michael Hammer are o viziune extrem de critic asupra modului actual de a
face afaceri; el l-a studiat cu atenie pe David Halberstam i lucrarea sa The Reckoning,
lucrare ce se bazeaz pe o paralel ntre istoria firmelor Ford i Nissan pe perioada 19471983; concluzia la care ajunge Hammer este c practicile tradiionale, valabile n trecut pentru
30

S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 171; vezi opinia
lui Richard Handscombe despre MIO; abordat din alt unghi, o secven din aceast idee este dezvoltat i de D.
McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw Hill, 1960; aceeai idee se regsete i n alte lucrri,
inclusiv n literatura japonez sub denumirea de Management prin Consens.
31
De exemplu: Walters Mike The Performance Management Handbook , London, Institute of Personnel and
Development, 1995
32
T. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, HarperRow, 1982
33
A. Burciu MBO Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999
34
S. Anderson Lucr.cit, pag. 1036
35
T. Peters, A. Nancy A Passion for Excellence, Harper and Collins, London, 1986
36
G. Michaelson Sun Tzu, Arta rzboiului pentru manageri, Meteor Press, 2007
37
Al. P. Tacu (coord.) Inteligena artificial. Teorie i aplicaii n economie, Ed. Economic, Bucureti, 1998;
M. Hammer, J. Champy Reengineering the Corporation, Harper Business, SUA, 1993
38
M. Hammer, J. Champy Reengineering the Corporation, Harper Business, SUA, 1993

a face afaceri, nu mai au nici o relevan astzi, c lumea afacerilor de mine va fi obligat s
fac alegeri majore pentru a supravieui.39 Aceeai idee privind reengineering-ul este
dezvoltat de James A. Champy, coautor la lucrri precum Reengineering Management i
The Agenda; concepia invocat se ntlnete uneori sub sintagmele BPR (Business Process
Reengineering), BP (Business Philosophy); n lucrri mai recente, cei doi autori includ n BPR
furnizorii, distribuitorii i ali parteneri de afaceri, deci tind ctre ceea ce noi am numit o
reea/firma holonic.40 O analiz extins cu privire la BPR ntlnim n lucrarea coordonat de
Ovidiu Nicolescu i Ion Plumb, n care este rezervat un ntreg capitol pentru a prezenta acest
concept, dar i pentru a prezenta metodologia de introducere a sa n organizaia viitorului.41
Conceptul de firm holonic, dezvoltat de Mc.Hugh .a., apare ca o extensie natural
a conceptului de reengineering; n esen, autorii invocai recomand ca firmele performante
s se grupeze n reele/organizaii holonice, funcionarea lor bazndu-se pe o reea de
computere i/sau o reea de interese comune, eseniale pentru ei i clienii lor comuni. O
firm/reea holonic se constituie n funcie de cerinele impuse de clienii comuni i de
condiia atingerii standardului de excelent n sectorul propriu de activitate; deci pentru a
recurge la astfel de construcii, cei doi sau mai muli parteneri trebuie s fie perfeci n ceea ce
fac, adic leaderi n domeniul lor de activitate, urmnd ca prin nelegeri/aliane reciproc
avantajoase s ofere un plus de valoare pentru toi clienii comuni. 42 Oarecum corespunztor
conceptului de reea holonic, vom ntlni n alte lucrri concepte privind firma care nva
permanent i care exploateaz intens cunotinele; n sensul invocat amintim conceptul de
networking, respectiv o reea de firme unite prin Internet i Intranet, ceea ce faciliteaz
accesul tuturor salariailor la informaiile de interes comun, dar i comunicarea rapid etc. 43
Alte concepte sunt cele de organizaie virtual, respectiv de cluster; n esen, un cluster este
o reea de firme ce recurge la toate formele de partajare i schimb a cunotinelor, ea avnd
sau nu o coordonare central; atunci cnd un cluster este coordonat central el se apropie,
credem noi, de ceea ce am numit o reea holonic, n sensul c poate maximiza i avantajele
pentru parteneri, dar i valoarea asigurat pentru clieni.44
19.2.2. Conexiuni i dezvoltri posibile
Urmare a aspectelor invocate pn n prezent, putem discuta despre o conexiune
indirect i de o relaie temporal ntre cele 4 teorii de management modern (dei se pare c
nu este obligatorie o introducere succesiv n practic a fiecruia dintre cele patru concepte
teoretice, orice firm avnd posibilitatea s i fac propriile evaluri); formulat grafic
conexiunea ntre cele patru teorii se prezint dup cum urmeaz:

Sistemul
MBO

Excelena
n afaceri

Reengineering-ul
companiei

Firma
holonic

1990

1950

39

S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 249
http://en.wikipedia.org/wiki/Reengineering
41
O. Nicolescu, I. Plumb .a. (coord.) Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, vol. I,
Managementul general al organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pag. 125-180
42
P. Mc Hugh, M. Giorgio, W. Wheeler Beyond Business Process Reengineering Towards the Holonic
Enterprise, John Wiley Sons Ltd, UK, 1995
40

43

J. Maciariello The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005


O. Nicolescu, I. Plumb .a. (coord.) Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, vol. I,
Managementul general al organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pag. 120 i urmtoarele; S. Anderson
.a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc., 2002
44

10

Punerea explicit n eviden a relaiilor de condiionare direct/indirect dintre MBO


i excelen, reengineering i firma holonic poate s par nesemnificativ; credem ns c
implicaiile teoretice/practice ale acestei conexiuni sunt suficient de semnificative. Pe de alt
parte, din coninutul diverselor analize comparative, din evoluia unor idei teoretice pe
parcursul deceniilor, au rezultat frecvent ntrebrile: Care va fi modelul firmei de succes n
afacerile secolului XXI? Ce fel de management vor aplica astfel de firme ?.
Dup cum am discutat n capitolul cu privire la organizaiile lucrative n economia
cunoaterii, rezult c nu exist o construcie teoretic complet care s defineasc modelul
optim de firm; pe cale de consecin, nelegem c este preferabil a defini tipul de
management aplicat de firmele de succes pentru a ne apropia de caracteristicile ce definesc un
model ideal de firm. Aadar, rmne s ne concentrm n direcia identificrii modelelor de
management pe care s-au sprijinit firmele de succes ncepnd din anii '90 i pn n prezent;
altfel spus schia grafic anterioar poate fi completat dup cum sugerm:

SE POATE RECURGE LA APLICAREA DIRECT A ORICRUI


CONCEPT; NU ESTE OBLIGATORIE INTRODUCEREA SUCCESIV
Sistemul
MBO

Excelena
n afaceri

Reengineering-ul
companiei

1950

Firma
holonic

?
Care sunt direciile
teoretice de
dezvoltare a
managementului n
prezent i
urmtoarele decenii

1990

Att timp ct problematica actual a managementului apare ca un rezultat al muncii


depuse de mii de teoreticieni din ntreaga lume este puin probabil s se structureze o direcie
unitar de dezvoltare;45 la baza evoluiei instituiei managementului a stat ntotdeauna o
veritabil lupt de idei i idealuri, spune Tom Brown; astzi, mai mult ca oricnd, spune
acelai analist, exist nc multe ntrebri ce nu au fost puse cu privire la management, ct i
multe rspunsuri ce nu au fost nc formulate. 46 nelegem, nc o dat, c este esenial a
formula n mod corect o ntrebare, aspecte ce a fost enunat explicit de ctre Peter Drucker.47
Aceeai idee este oarecum accentuat de ctre Trompenaars, care pledeaz pentru educarea
tinerei generaii n direcia formulrii unor ntrebri corecte pe diferite subiecte; el se refer
direct la educaia prin programele MBA, insistnd pentru un test general de tipul what is the
best question you can ask?.48
Mai recent, n paralel cu impunerea celor patru teorii n managementul mondial,
uneori conectat i/sau dependent de ideile de baz ale acestor patru teorii, analitii n
management au recurs i la alte dezvoltri teoretice, ntre care amintim:

Managementul
prin
Valori
(MBVManagement by Values);

Managementul non- tipic (preponderent


pragmatic);

Managementul
total
(TM

Total
Management);

Managementul pentru viitor (MFF


Management for Future).
Este, prin urmare, un demers destul de dificil acela de a formula ntrebri corecte cu
privire la direciile viitoare de dezvoltare a managementului. Este i mai dificil s ncercm s
45

M. Buckingham, C. Coffman First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently,
Gallup Organization, 1999
46
S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 8
47
P. Drucker The Practice of Management, Heinemann, 1954
48
S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 28

11

structurm o singur teorie cu privire la modelul optim de firm; conform cu Drucker fiecare
afacere semnificativ ar trebui s se bazeze pe propria ei teorie, aceasta incluznd trei pri:49
definirea mediului n care acioneaz firma, adic societatea, clientul, piaa,
tehnologia etc.;
misiunea specific a organizaiei de afaceri, inclusiv valorile n care crede ea;
competenele proprii cheie/eseniale de care dispune organizaia (core
competencies).50
Totui, din perspectiv teoretic este imposibil de construit o teorie pentru fiecare
organizaie semnificativ de afaceri dintr-o ar sau alta, deci recomandarea teoretic
anterioar poate prezenta interes numai pentru managerii din fiecare organizaie. Din
perspectiva lucrrii noastre, vom remarca faptul c unele idei/concepte pot deveni teorii de
referin n managementul modern (aa cum au fost enumerate mai sus), chiar dac la
momentul actual nu sunt pe deplin structurate.
19.3. Managementul prin valori (MBV)
Diverse demersuri teoretice actuale, fie cu privire la management, fie cu privire la
societate i economie, ncearc s ofere recomandri pentru ca organizaiile de afaceri s tind
ctre statutul de excelen; noi suntem ceea ce facem n mod repetat, ceea ce exersm zilnic,
deci excelena nu este un act, ci un obicei.51 Amintim n continuare despre un demers teoretic
de acest tip, demers ce se concentreaz n jurul valorilor n care crede o organizaie de afaceri,
inclusiv salariaii i managerii ei; este vorba, implicit, de modul n care organizaia i
definete misiunea i valorile n care crede ea. 52
Managementul prin valori (MBV - Management by Values) este un concept dezvoltat
dup 1995 de mai muli analiti, printre care Ken Blanchard i Michael OConnor; n esen,
conceptul de MBV sugereaz c definitorii pentru succesul unei organizaii sunt valorile n
care crede ea i oamenii la care ea se raporteaz; textual, cei doi autori afirm c exist un
singur ef valorile firmei aseriune ce denot c misiunea i valorile organizaiei au devenit
o chestiune de supravieuire n competiia global i nu mai constituie doar o disput ce are
conotaii filosofice.53 Teoretic, la o prim abordare, deducem c nu clienii i/sau proprietarii
sunt cei care conduc zilnic o afacere de succes, respectiv c n vrful organigramei s-ar afla
valorile organizaiei, aspect reprezentat grafic n figura nr. 19.3. 54
Figura nr. 19.3. Ierarhia n organizaia viitorului
Valorile
organizaiei

Consiliul director
49

J. Maciariello The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, Marea Britanie, 2005, pag. 201
A. Toffler Corporaia adaptabil, Editura ANTET, 1999
51
S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource,
Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 29; remarca
Preedinte
invocat aparine lui Debbe Kennedy, care discut despre succesul n afaceri prin promovarea diversitii; n fapt,
se invoc un citat ce aparine lui Aristotel.
52
n capitolul 6 al lucrrii, Misiunea i obiectivele organizaionale am discutat pe larg despre acest subiect;
conceptul MBV propune ns un unghi diferit deRestul
abordare
a misiunii firmei.
organizaiei
53
K. Blanchard, M. O Connor Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997; traducere n
limba romn Editura Curtea Veche Publishing, 2003
54
Alii autori preocupai de acest subiect sunt Tim Koller, Jack Murrin, Thomas Copeland, Simon Dolan,
Salvador Garcia, Bonnie Richley; a se vedea lucrri precum Measuring and managing the Value of Companies,
3rd edition, Willey, 2000; Managing by Values, Palgrave Macmillan, 2006 etc.
50

12

Sursa: K. Blanchard, M. O Connor Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997;
traducere n limba romn Editura Curtea Veche Publishing, 2003, pag.55. Copyright All rights reserved

PROPRIETARII

ANGAJAII

CLIENII

FiguraORGANIZAII
nr. 19.4. PiloniiNOROCOASE
pe care se sprijin
500MBV

55

ALTE GRUPURI

n fapt, dac recurgem la o analiz mai atent a MBV propus de Blanchard i


OConnor nelegem c ceea ce ei numesc valorile organizaiei i oamenii la care ea se
raporteaz include patru mari grupuri de interes fa de firm; fiecare grup de persoane din
cele enumerate n continuare va trebui s devin un pilon pe care se sprijin organizaia; cei
patru piloni sunt:55
C Clienii firmei, care printr-o strategie adecvat de marketing devin sau pot s
devin un tip de fani ai companiei;
A Angajaii firmei, care printr-un climat organizaional adecvat sunt automotivai i
ncep s gndeasc de parc ar fi proprietarii firmei;56
P Proprietarii/acionarii firmei, care accept restriciile etice n afaceri i evit
metodele discutabile de a obine profituri; o restricie major n viitor va fi dat de necesitatea
protejrii mediului nconjurtor ntruct astzi trim ntr-o bio-economie, spune Toffler;57
I Celelalte grupuri importante, ntre care amintim comunitatea, creditorii, furnizorii,
vnztorii, distribuitorii sau chiar anumii concureni respectabili/oneti.58
Printr-o analogie cu firmele de succes din revista Fortune 500 (topul anual ntocmit de
aceast revist), ideea de baz a MBV se poate reda grafic ca n figura ce urmeaz;
organizaiile din aceast categorie pot fi considerate norocoase dac reuesc s i
construiasc treptat cei patru piloni pe care s se sprijine strategia lor; nelegem c fiecare
din cei patru piloni este corespondentul direct pentru C, A, P, I. 59

K. Blanchard, M. O Connor Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997; traducere n
limba romn Editura Curtea Veche Publishing, 2003, pag. 26 i urmtoarele; analogia dintre Fortune 500 i
Fortunate 500 deriv dintr-un joc de cuvinte ntre fortune/noroc i fortunate/norocos.
56
J. Maciariello The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
57
A. Toffler, H. Toffler Revolutionary Wealth, 2006; traducere n limba romn, Editura ANTET, Bucureti,
2006, pag. 276
58
S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
59
C
K. Blanchard, M. O Connor Managing
by Values, Blanchard Family Partenrship, Trust, 1997; traducere n
C
C
limba romn, Editura Curtea Veche Publishing, 2003C

13
MANAGEMENTUL PRIN VALORI

Sursa: K. Blanchard, M. O Connor Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997;
traducere n limba romn Editura Curtea Veche Publishing, 2003, pag.28. Copyright All rights reserved

Evident, atunci cnd discutm despre valori ale organizaiei, discutm despre valorile
n care cred salariaii ei, despre comportamentul lor etic, adic discutm despre capitalul uman
al organizaiei; Danah Zohar propune sintagma de capital spiritual (spiritual capital), ce se
compune din inteligena nativ (IQ), mpreun cu inteligena emoional (EQ Emotional
Intelligence) i inteligena spiritual (SQ Spiritual Intelligence).60 Fr a dezvolta conceptul
invocat, amintim c exist mai multe instrumente prin care fiecare salariat i poate dezvolta
componenta de SQ:61 autocontientizarea, spontaneitatea, orientarea spre valori fundamentale,
viziunea holistic, celebrarea diversitii, standing against the crowd, recursul permanent la
ntrebri etc.62Aadar, ncercarea de a nelege i aplica conceptul de MBV implic drept prim
pas redefinirea accentului pus pe resursele umane, ca activ unic pentru organizaie.63
Conceptul de MBV discut pertinent i despre necesitatea conectrii obiectivelor i
valorilor personale/individuale cu valorile firmei (idee invocat nc din anii 50 de ctre
Drucker)64, fapt ce ne oblig s constatm anumite suprapuneri cu teoriile n management
amintite anterior. Totui, Blanchard i O' Connor subliniaz adecvat ideea c organizaia de
afaceri va obine succes nu att prin proclamarea valorilor n care crede ea ct mai ales prin
aplicarea lor constant n viaa de zi cu zi; atunci cnd se aliaz n jurul acelorai valori i au
un obiectiv comun, salariaii obinuii obin rezultate extraordinare.65
n fine, Blanchard i O'Connor sugereaz i un anumit plan de introducere a
conceptului de MBV n organizaiile de afaceri; n prealabil se definete etica ca o valoare
standard la care se vor raporta toi participanii i se aliniaz obiectivele personale la valorile
firmei; planul propriu-zis include trei etape de aplicare, urmate de o revedere permanent a
progreselor nregistrate de organizaie, aa cum am sintetizat n figura ce urmeaz.
Figura nr. 19.5. Planul de aplicare a MBV
ETAPA 1

ETAPA 2

ETAPA 3

Se
Se
Se
Se identific
identific elurile
elurile i
i
Se comunic
comunic ceea
ceea ce
ce s-a
s-a
Se aliniaz
aliniaz valorile
valorile
valorile
comune
convenit
n
etapa
11 n
convenite
cu
activitile
valorile
comune
convenit
n
etapa
n
convenite
cu
activitile
S. Anderson
.a.
Business: The
Ultimate Resource,
Bloomsbury
Publishingindivizi,
Plc., 2002, pag. 43 Evaluarea
pentru
proprietari,
interiorul
zilnice
pentru
proprietari,
interiorul i
i exteriorul
exteriorul
zilnice pentru
pentru indivizi,
61
asupra
J. Maciariello
The Daily Drucker,
Elsevier, Butterworth Heinemann,
UK,
2005
CEO,
manageri,
organizaiei;
echipe
ansamblul
CEO,
manageri,
organizaiei;
echipe i
i per
per
ansamblul
62
salariai,
alte
comunicarea
se
organizaiei;
esenial
S. Anderson
.a. iiBusiness:
The
Ultimate Resource,
Publishing
Plc., 2002, pag. 44 progreselor
salariai, clieni
clieni
alte
comunicarea
se face
faceBloomsbury
organizaiei;
esenial
63
nregistrate
de
afie,
rmne
activitatea
la
grupuri
de interes.
interes.
prin
afie, Allbrouri,
brouri,
rmne
activitatea
la Managers do
M.grupuri
Buckingham,
C. Coffman prin
First Break
the Rules: What
the World's
Greatest
Differently,
buletine
informative
nivel
buletine
informative
nivel de
de echip.
echip.
Gallup Organization, 1999
etc.
etc.
64
60

J. Maciariello The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005


K. Blanchard, M. O Connor Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997; traducere n
limba romn, Editura Curtea Veche Publishing, 2003, pag.72 i urmtoarele
65

14

Sursa: K. Blanchard, M. O Connor Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997; traducere
n limba romn, Editura Curtea Veche Publishing, 2003

19.4. Managementul non-tipic


ntre diverse dezvoltri ntlnite n literatura mondial de management constatm c
perspectiva pragmatic asupra esenei managementului a jucat i joac un rol major; mai
explicit, constatm c teoreticienii ncearc s neleag ce anume fac firmele/managerii de
succes pentru a ajunge i rmne n top. 66 Aceast idee a fost expus strlucit de Peters i
Waterman prin conceptul de excelen n afaceri, dar a fost creionat i de ctre Drucker prin
conceptul de practica managementului, n sensul c anumite abiliti n administrarea
afacerilor se pot obine numai prin experien nemijlocit. 67 Aadar, putem pune semnul
egalitii ntre managementul eficient al companiilor de top i managerii de elit, stilul lor
de a face afaceri n munca zilnic; mai simplu spus, orice companie de succes este rezultatul
muncii depuse de un grup de manageri de elit; evident, aceti manageri sunt urmai
benevol de ctre salariai, respectiv discutm de manageri de elit i/sau leaderi n
domeniile lor. n prezent ctig tot mai mult teren ideea c leaders are made rather than
born, respectiv ideea c ceea ce fac leaderii de succes n viaa zilnic poate s fie nvat
i de alte persoane din organizaie; leadership-ul nu este o abilitate rar, ntruct acest tip de
conducere (management) poate s fie nvat treptat.68
Ideea c ceea ce numim management se localizeaz ntr-o zon aflat la intersecia
dintre tiin, art i practic a fost deja invocat n partea de debut a acestei lucrri; este ns
realmente greu de spus, poate chiar imposibil, care anume component din cele trei
prevaleaz n managementul eficace n practica afacerilor.69 Anumii autori accentueaz
perspectiva pragmatic asupra managementului, ntruct experiena i imaginaia joac un rol
important n a adopta decizii de succes, n a conduce eficient diverse organizaii; 70 ntre astfel
de autori i amintim pe Peter Drucker, Maynard, Mehrtens, Henry Mintzberg, Marcus
Buckingham, Curt Coffman.71 Indiscutabil, prin exerciiu practic, prin exersare i perseveren
n viaa de zi cu zi, fiecare dintre noi putem s ne dezvoltm n timp abiliti de excepie;
putem spune c inovarea i creativitatea la nivelul fiecrui salariat vor constitui doi piloni n
succesul companiilor de mine; n viitor, spun Harrington & Harrington, este de dorit s

66

C. Coffman, G. G. Molina Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002
J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, Marea Britanie, 2005
68
S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc., 2002, pag. 915 i
urmtoarele; ideea invocat aprine lui Warren Bennis i Burt Nanus, care identific anumite abiliti comune ale
leadership-ului.
69
n primul capitol al lucrrii, n paragraful Concept i definire, am prezentat pe larg aceast abordare asupra
managementului; la acel moment am invocat i concepia lui H. Mintzberg, dei acest autor este mai degrab
adeptul perspectivei ca meteug asupra managementului, deci perspectiva pragmatic; totui, el nu neag
rolul cunotinelor teoretice, dar i al componentei spirituale, n obinerea performanelor de excepie n afaceri.
70
H. B. Maynard, S. E. Mehrtens The fourth wave, Berrett Koehler, San Francisco, 1993; traducere n limba
romn: Al patrulea val, Editura Antet, Bucureti, 1997
71
H. Mintzberg Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. n limba romn Manager, nu
MBA, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007; Marcus Buckingham & Curt Coffman What the Worlds Greatest
Managers Do Differently, The Gallup Organization, 1999, traducere n limba romn Manager contra
curentului, Editura Alfa, 2005
67

15

ncurajm fiecare salariat s gndeasc diferit fa de alii i s formuleze permanent


ntrebri corecte; cnd ntrebrile nceteaz, mintea nceteaz s mai fie curioas.72
Intuitiv, percepem c se contureaz un anumit curent teoretic n evoluia/abordarea
pragmatic asupra instituiei managementului, fiind vorba de unghiul de vedere ce
accentueaz importana experienei i a exerciiului, dar nu neag abordarea ca tiin i art
asupra managementului; vom considera c abordarea lui Mintzberg i Buckingham/Coffman
se circumscrie n bun msur curentului teoretic denumit de noi management non-tipic.
Dup opinia lui Mintzberg, programele actuale de MBA (din SUA, Canada, Europa
Occidental etc.) sufer de prea mult teoretizare, fiind oarecum contraproductive n
ncercarea de a apropia coninutul acestor programe de ceea ce numim tiin/analiz; dup
opinia sa programele convenionale de MBA i propun s formeze manageri din persoane
care nu au condus/administrat ceva concret. 73 Altfel spus, nelegem c participanii n
programe de MBA ar trebui s dein i poziii de management, chiar modeste, n organizaiile
n care lucreaz, respectiv c formarea teoretic trebuie dublat de exerciiu practic; 74
leaderii nu pot fi creai n sala de curs, ei apar ntr-un anumit context, spune Mintzberg; a fi
leader nseamn a gndi singur, a te desprinde de mulime, ceea ce impune un context n care
tnrul are ansa s exerseze.75 De asemenea, vom aminti c aproape orice afacere de succes a
avut la originile sale viziunea unui fondator, valorile acestuia, maniera sa de a concepe i
aplica o strategie; n puine cazuri astfel de fondatori au fost i absolveni ai unor cursuri de
MBA. Cum poate fi educat prin business schools sau programe MBA un tnr pentru a gndi
strategic? Gndirea strategic, spune K. Ohmae, este n esena sa iraional i non-liniar, n
sensul c deriv ndeosebi din intuiie i imaginaie i mai puin din cunotine teoretice; ns
experiena practic este esenial pentru a gndi strategic.76
Atunci cnd spunem practic ne gndim la un filtru sau un test pentru orice
construcie teoretic n management; practice comes first , spune Drucker; dup opinia sa,
rolul teoriei este acela de a structura i codifica practicile deja confirmate, respectiv s
transforme aceste practici n ceva ce poate fi predat i nvat i mai ales n ceva ce poate fi
aplicat n general. 77
Acelai Mintzberg, confirmnd indirect opinia lui Drucker, remarc explicit c
managementul eficace presupune o combinaie echilibrat ntre art-tiin-meteug. 78
Analistul invocat consider c anumite programe de MBA, insuficient raportate la
practic/experien, pot s induc unele dezechilibre n cariera proprie a viitorului absolvent;
pregtirea n programele de MBA nu este echilibrat, spune Mintzberg, ntruct trece n
umbr experiena n favoarea analizei i este relativ slab la capitolul art.79 n msura n care
acceptm ideea c managementul se compune din tiin art meteug, Mintzberg
sugereaz un echilibru permanent ntre cele trei componente, respectiv ntre cei trei poli ai
managementului (aceeai idee am discutat-o pe larg n primul capitol al lucrrii, n
paragraful Concept i definire); simplificat, opinia acestui analist se prezint ca n figura nr.
19.6.80
72

H. J. Harrington & S. Harrington Total Improvement Management, McGraw-Hill, Inc., SUA, 1995; traducere
n limba romn Management total, Editura Teora, Bucureti, 2001, pag. 252 i urmtoarele
73
H.Mintzberg Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. n limba romn Manager, nu
MBA, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007
74
C. Coffman, G. G. Molina Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002
75
H. Mintzberg Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. n limba romn Manager, nu
MBA, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, pag. 86 i urmtoarele
76
S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 926; este vorba de
abordarea lui Kenichi Ohmae n lucrarea The Mind of the Strategist, McGraw Hill, 1982
77
J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, Marea Britanie, 2005, pag.14
78
H. Mintzberg Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. n limba romn Manager, nu
MBA, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, pag.91 i urmtoarele
79
Idem
80
Idem

16

Figura nr. 19.6. Managementul la Mintzberg


TIIN
(analiz)

ART
(viziune)

METEUG
(experien)

Sursa: H.Mintzberg Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; traducere n limba
romn Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007. Copyright All rights reserved

Prin antitez cu ceea ce am prezentat n primul capitol al lucrrii (Figura nr. 1.2., n
care am discutat despre tiin, art i practic), ceea ce am numit anterior practic are drept
echivalent acum sintagma de meteug, termen ce aparine lui Mintzberg, ns ideea de baz
rmne aceeai; pentru a completa paralela ntre cele dou abordri, n tabelul ce urmeaz se
prezint cei trei poli ai managementului n viziunea lui Mintzberg.

17

Tabelul nr. 19.1. Cei trei poli ai managementului n viziunea lui Mintzberg
Se bazeaz pe
Pornete de la
Este interesat de
Luarea deciziilor
are caracter
Realizarea
strategiilor
nseamn
Contribuie

ART
Imaginaie
Perspective interioare
creatoare
Noutate
Inductiv

METEUG
Experien
Experiene practice

Formarea unei viziuni

Realizarea
ntreprinderi

TIIN
Logic
Date tiinifice
Repetabilitate
Deductiv
Planificare

Utilitate
Iterativ
unei

tiina ca analiz
Arta ca sintez
Meteugul
ca
sistematic
cuprinztoare
nvare dinamic
Sursa: H. Mintzberg Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. n limba romn
Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, pag.91 92. Copyright All rights reserved

Este de prezumat c nu numai la momentul actual, ci i n deceniile ce vor urma,


domeniul managementului va rmne localizat undeva ntre tiinele sociale i tiinele
tehnice;81 el va pstra o secven hard i una soft, caracteristic pentru tot ceea ce ine de
economics, aa cum argumenteaz Toffler.82 Ceea ce nu au neles nc bine leaderii din
mediile de afaceri, politice i civile este un aspect simplu, c fiecare economie este produsul
unei societi n care ea este nglobat, c economiile depind de indivizii imperfeci n
ipostaza de salariai;83 fiinele umane i societile umane, spune Toffler, sunt sisteme
deschise, dezordonate i imperfecte.84 Aadar, este de prezumat c n managementul viitorului,
dincolo de recomandrile teoretice, experiena, intuiia i imaginaia vor juca un rol
semnificativ n administrarea unor afaceri de succes;85 acest tip de management, rezultat ca un
mixaj ntre teorie, art i practic, a fost numit de ctre noi management non-tipic.
O alt rdcin a managementului non-tipic are la baz un megastudiu efectuat de
Marcus Buckingham i Curt Coffman (pe aproximativ 1 milion de salariai, 80 mii manageri
i 400 de companii dintre cele mai performante), studiu realizat de Gallup Organization n
decurs de peste dou decenii; rezultatele acestui studiu arat c managerii eficieni (din viitor)
ncalc toate Regulile de Aur consacrate de teoria tradiional de management.86 Conform lui
M. Buckingham i C. Coffman, nelegem c ceea ce numim capital uman i/sau capital
intelectual se constituie astzi pentru organizaie ntr-un activ cu totul special, dei nc va fi
nevoie s nvm despre importana intellectual capital, despre aspectele non-financiare i
cum pot fi acestea cuantificate n valoarea organizaiei; Leif Edvinsson sugereaz cteva
direcii de dezvoltare a capitalului intelectual n organizaie, ns admite c you can't manage
what you can't measure; un punct de vedere apropiat are i Thomas Stewart cu privire la
capitalul intelectual n organizaie.87 Dei am mai amintit aceast idee anterior, vom remarca
din nou c astzi, mai mult ca oricnd, o mare parte din valoarea unei companii const n
minile angajailor ei.88
81

J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005


A. Toffler, H. Toffler Revolutionary Wealth, 2006; traducere n limba romn Avuia n micare, Editura
Antet, Bucureti, 2006
83
M. Buckingham, C. Coffman First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently,
Gallup Organization, 1999
84
A. Toffler, H. Toffler Revolutionary Wealth, 2006; traducere n limba romn Avuia n micare, Editura
Antet, Bucureti, 2006, pag. 33 i urmtoarele
85
H.B. Maynard, S. E. Mehrtens The fourth wave, Berrett Koehler, San Francisco, 1993; traducere n limba
romn: Al patrulea val, Editura Antet, Bucureti, 1997
86
M.Buckingham & C. Coffman What the Worlds Greatest Managers Do Differently, The Gallup
Organization, 1999
87
S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 50; 158
88
J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
82

18

n cadrul studiului efectuat de Gallup (n fapt este vorba de dou mega-studii, derulate
pe parcursul a 25 de ani; primul dintre ele s-a concentrat pe ntrebarea Ce ateptri au cei mai
talentai angajai de la locul de munc?, iar al doilea pe ntrebarea Cum reuesc marii
manageri s gseasc, s motiveze i s pstreze angajaii talentai?), autorii pornesc de la
dou ipoteze cheie:89
- prima ipotez: este extrem de greu de evaluat/msurat capitalul uman al organizaiei,
adic nivelul de calificare, abilitile, talentul, motivarea i implicarea salariailor firmei;
- a doua ipotez: fiecare salariat al firmei este unic n felul su90 i deci conducerea
executiv a organizaiei trebuie s gndeasc un management diferit de la o persoan la alta,
aspect ce este uor de enunat dar este imposibil de transpus n practic.
n fapt, autorii studiului invocat au prelucrat statistic datele acumulate de la cei 80 mii
de manageri, punctul iniial al studiului fiind administrarea unui chestionar cu 13 ntrebri
referitoare la urmtoarele aspecte :

satisfacia general a angajatului;

n ce msur salariatul tie ce se ateapt de la el;

conteaz sau nu opiniile exprimate de salariat;

ansele de a urma perioade de training n companie.


Companiile incluse n eantion au fost selectate pe baza a patru indicatori agregai de
performan, indicatori urmrii pe o perioad lung de timp (procedur urmat i de Peters i
Waterman atunci cnd au inclus cele 43 de companii n eantion); cei patru indicatori urmrii
de Buckingham i Coffman au fost: satisfacia clientului, profitabilitatea, productivitatea i
fluctuaia personalului.
Atunci cnd discut despre ce anume fac diferit marii manageri din companiile
performante, Buckingham i Coffman susin c fiecare manager de elit se constituie n timp
ca un mixaj unic ntre talent, experien i inteligen; nu exist, spun ei, o reet unic dup
care o companie s i poat forma astfel de manageri, fiecare CEO fiind obligat s i
gndeasc propria sa strategie pe acest subiect. 91 n plus, autorii Buckingham i Coffman fac o
interesant distincie ntre manageri de elit i leaderi ai organizaiilor de afaceri, ambele
tipare fiind necesare pentru succes pe termen lung. 92 Autorii invocai recomand patru chei
(C1 C4) sau patru direcii n care se poate aciona pentru a construi manageri de elit; este
vorba despre patru proceduri/modaliti prin care, n timp, relaia ntre efi i subordonai se
poate schimba radical, formndu-se att manageri de elit ct i angajai valoroi; cele patru
chei sunt:93
C1 alege dup talent (selecia unui salariat se face nu doar pentru calificarea,
experiena, inteligena sau hotrrea lui, ci ndeosebi pentru talentul prezumat);94

89

M. Buckingham & C. Coffman What the Worlds Greatest Managers Do Differently, The Gallup
Organization, 1999; n fapt, ideea de la care pleac Buckingham i Coffman nu constituie o noutate n sine
ntruct se rezum la ncercarea de a formula rspunsuri la ntrebarea Ce anume fac firmele de succes n
practic?; inclusiv Peters i Waterman au plecat n demersul lor de la o idee similar, iar alte zeci de studii de
mai mic amploare au ncercat s ofere rspunsuri la ntrebarea invocat; totui, prin dimensiunea/amploarea
studiului condus, maniera de structurare a interviului i concluziile la care ajung Buckingham i Coffman, cei doi
sugereaz multiple direcii de interes pentru practica afacerilor din viitor.
90
J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
91
S. Anderson Lucr.cit.
92
M. Buckingham & C. Coffman Lucr.cit.
93
M. Buckingham & C. Coffman Lucr.cit.; conform cu Gallup, literatura de management a publicat sute de
cri sub form de sfaturi/sugestii cu privire la ceea ce ar trebui s fac managerii, ns exist foarte puin
analiz cantitativ n aceste lucrri i nici un etalon de msur; efortul de investigaie fcut de Gallup rezult din
faptul c, pentru a intervieva 80 mii manageri a fost nevoie de peste 5 milioane de pagini de transcrieri i 120 mii
ore de nregistrri, pentru ca pe baza acestor elemente descriptive s se poat desprinde anumite etaloane de
msur.
94
J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

19

Stpnesc
Stpnesc
principiile
principiile
teoretice
de
teoretice de
management
management
Manageri de
elit

C1
n raport de:
client
profitabilitat
e
productivitat
e
angajare

Firmele
recurg la

Se obin
n timp

C2
+
C3
+

Companii situate n
top pe domeniu

ncalc
ncalc
regulile
regulile de
de
aur,
aur, funcie
funcie de
de
contextul
contextul
concret
concret n
n
care
care se
se afl
afl

C4

C2 definete rezultatele corecte (obiectivele sau rezultatele de atins de ctre fiecare


salariat trebuie s fie cuantificabile, provocatoare etc.);95
C3 concentreaz-te asupra punctelor forte (toate procedurile de motivare i implicare
a unui salariat trebuie s se focalizez pe punctele lui forte i nu pe cele slabe);96
C4 omul potrivit la locul potrivit (fiecare salariat trebuie sprijinit pentru a-i gsi
locul potrivit n organigram i nu neaprat pentru a urca pe urmtoarea treapt a carierei).
Una dintre concluziile la care au ajuns cei doi autori este c managerii de elit nu
opereaz cu un stil standard de management n munca zilnic depus, ns ei au reuit n timp
s i constituie o cultur organizaional unitar n care s-au format echipe puternice/unite de
management, fiecare echip fiind constituit din membri talentai i motivai n ceea ce fac.
Pentru succes este nevoie att de manageri de elit, ct i de leaderi, urmnd ca organizaia s
atribuie fiecruia locul potrivit (conform principiului omul potrivit la locul potrivit, poziiile
de leaderi vor fi rezervate acelora care privesc spre exteriorul companiei i caut ci
alternative pentru succes pe termen lung).97 Concluziile la meta-analiza efectuat de autorii
invocai pot fi sugerate astfel:
Urmare a aspectelor invocate cu privire la managementul non-tipic, este oportun s
remarcm c totui nici Mintzberg nici Buckigham/Coffman nu resping/neag rolul teoriei n
pregtirea unor manageri de elit. De exemplu, referindu-se la diverse contexte/programe de
MBA, i recurgnd la o comparaie implicit ntre Europa i SUA, deducem c Europa are
mult de recuperat n comparaie cu managementul american; Harvard Business School are o
vechime de 90 de ani, iar procentul firmelor din Fortune 500 avnd manageri cu MBA este cu
mult superior indicatorului similar pentru FTSE 100 (Londra); companiile din Europa
consider c lumea academic este neimportant pentru afaceri, iar sintagma asta e pur
teorie este profund peiorativ n Europa dar nu se va auzi niciodat n SUA.98
19.5. Managementul total (TM Total Management)
ntre alte direcii sesizabile n managementul mondial, alturi de managementul prin
valori i/sau perspectiva pragmatic asupra managementului, identificm i orientarea
95

P. Drucker The Practice of Management, Heinemann, 1954; despre obiective am discutat pe larg n capitolul
6, Misiunea i obiectivele firmei.
96
C. Coffman, G. G. Molina Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002
97
M. Buckingham & C. Coffman Lucr.cit., pag. 53 i urmtoarele
98
H. Mintzberg Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. n limba romn Manager, nu
MBA, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, pag.163-164

20

denumit de ctre noi managementul total, ca orientare integraionist asupra unor practici n
domeniul calitii, costurilor, productivitii etc.
Managementul total (TM Total Management, concept dezvoltat de Harrington &
Harrington dar i de ali autori, pleac de la o idee binecunoscut n conceptul de TQM (Total
Quality Management), concept care a revoluionat calitatea i performana produselor
japoneze destinate exporturilor. Conceptul de TQM, dezvoltat de Edwards Deming i Joseph
Juran, a nsemnat pentru companiile japoneze o veritabil arm secret n lupta cu SUA i
Europa; o calitate superioar la export, dublat de preuri sczute, a nsemnat dou atuuri de
excepie n competiia cu firmele americane i europene; ulterior companiile din UE i/sau
SUA au reimportat TQM-ul ncercnd s-l aplice la propria lor cultur99.
n esen conceptul de management total recomand ca n toate activitile,
preocuprile companiei, n tot ceea ce face ea, adic de la inputs i pn la outputs, s se
recurg la o mbuntire total, adic s se ating perfeciunea; mai simplu spus, n relaia
companiei cu clientul, salariaii i alte grupuri de interes, rata de eroare s devin 0%; poate s
par absurd aceast idee n sine ns datele statistice atest ce situaii catastrofale s-ar ntlni
n societate dac admitem conceptual o eroare de 0,1%.Altfel spus, la nivelul general al
societii, chiar dac acest obiectiv nu este enunat n mod explicit, mii de organizaii i
instituii, inclusiv salariaii din cadrul acestora, vizeaz s obin perfeciunea n ceea ce fac,
adic s ating o eroare de 0%.
Ideea c un standard de 99,9% este suficient de bun ncepe s fie abandonat n
ntreaga lume; iat ce am avea dac am admite o eroare de 0,1% n diverse situaii/activiti100:
anual, cel puin 10 000 de reete medicale incorecte;
50 de copii scpai zilnic din mini de doctori sau surori, la natere;
o or pe lun n care apa de but nu este potabil;
8,6 ore anual fr electricitate, ap sau cldur;
10 minute pe sptmn fr servicii telefonice sau televiziune;
dou aterizri pe zi ratate la aeroportul OHare (sau la New York, Los Angeles,
Atlanta etc.);
aproape 500 de intervenii chirurgicale greite pe sptmn;
2 000 de plicuri pierdute n fiecare or de pot;
22 000 de cecuri decontate dintr-un cont greit n fiecare or;
inima dumneavoastr ar omite 32 000 de bti pe an.
ncercarea de a oferi produse/servicii cu 0% defecte a fost i rmne reflectat pe
deplin n cazul companiilor japoneze; aceste companii, spune Masaacki Imai, au fost primele
care au neles c problemele de calitate sunt dependente de implicarea i cunotinele tuturor
salariailor; pentru aceste firme TQM deinea n anii '80 statutul unei veritabile religii.101
O organizaie fr un client este o pacoste pentru omenire, spun Harrington &
Harrington (aceeai idee o ntlnim i la Peter Drucker nc din anii 50), sugernd c
managementul total pentru firma de peste dou decenii va ine seama n proporie de 100% de
client i pia; societatea i alte grupuri de interes fa de companie ar urma s ocupe o poziie
subsidiar.102 Chiar dac rmne discutabil poziionarea altor grupuri de interes fa de
destinele unei companii, totui opinia celor doi autori invocai rmne actual i pertinent; 103
99

E. Deming Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Cambridge University Press, MIT,
SUA, 1986; J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Fee Press, Simon Schuster Inc., New York, 1989
100
H. J. Harrington & J. S. Harrington - Management total n firma secolului 21, Ed. Teora, 2000, traducere dup
Total Improvement Management, 1995; datele statistice indicate de cei doi autori sunt valabile pentru SUA, cu o
populaie de 290 de milioane de locuitori ns, n mod similar, pot fi determinate cifrele absolute pentru
corespondentul lui 0,1 % eroare n cazul altor ri precum Romnia.
101
S. Anderson Lucr.cit., pag. 173 i urmtoarele
102
H. Harrington, J. Harrington Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995
103
J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005; poziionarea diverilor
stakeholders fa d ecompanie trebuie judecat de la caz la caz, credem noi.

21

cel puin teoretic, dac preocuparea pentru performan n domeniul calitii a condus la
rezultate concrete/palpabile, nu sunt motive ntemeiate pentru a respinge ideea c aceeai
preocupare pentru absolut nu ar putea conduce la rezultate similare n alte domenii de interes
ale firmei (costuri, tehnologie, resurse umane etc.). Ca o extindere a conceptului de TQM, H.
Harrington i J. Harrington fundamenteaz conceptul de TM ( Total Management), numit i
Managementul mbuntirii Totale; n esen, cei doi autori spun c eforturile de
mbuntire ar trebui s se concentreze nu numai pe calitate ci pe toate componentele ce
determin rezultatul final al unei companii. 104 Este vorba, n concepia celor doi autori, de
cinci componente mari ce determin rezultatul final al unei afaceri : costul, productivitatea,
calitatea, tehnologia i alte resurse. n figura urmtoare se prezint ideea de baz a
conceptului invocat.
Figura 19.7. Componentele TM

Managementu
Managementu
l calitii
l calitii
totale
totale
Managementu
Managementu
l
l
productivitii
productivitii
totale
totale
Managementu
lManagementu
costurilor
ltotale
costurilor
totale

Managementu
l Managementu
tehnologiei
l tehnologiei
totale
totale

RESURSE

Managementu
lManagementu
resurselor
l totale
resurselor
totale

REZULTATE

Sursa: H. Harrington, J. Harrington Total Improvement Management, McGraw Hill, 1995, pag. 32.
Copyright All rights reserved

Aadar, putem spune c managementul total va fi modelul de management aplicat


de organizaii n viitor n msura n care acestea doresc s se ncadreze n categoria
ctigtorilor; ideea de baz a conceptului este aceea c decidenii de la vrf trebuie s
acorde atenie egal tuturor celor cinci componente ce condiioneaz output-ul unei afaceri.
Dintr-un alt punct de vedere, cei doi autori sugereaz c primul pas n aplicarea TM de
ctre o companie rezid n accentul pus pe resursele umane, mai precis pe excelena
individual; ncepnd cu selectarea/angajarea salariatului, continund cu training-ul i
motivarea acestuia etc., firma i construiete primul suport pentru a exploata
cunoaterea/creativitatea ca o resurs distinct. 105 Altfel spus, cele cinci componente ale
managementului total se sprijin, fiecare n parte, pe tehnici/reguli de exploatare a creativitii
i inovrii n procesul concurenial;106 nelegem c oricare ar fi modelele de management la
care se vor raporta firmele n viitor, salariaii i capacitatea lor de a exploata cunoaterea vor
rmne n centrul acestor construcii teoretice.107 Tot n sensul invocat, nelegem c relaia
salariat-echip, ct i accentul pus pe diverse tipuri de echipe se afl la baza proceselor de

104

H. Harrington, J. Harrington Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995


H. Harrington, J. Harrington Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995, pag. 250 i urmtoarele
106
J. Maciariello The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
107
S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002
105

22

mbuntire a managementului aplicat de companiile din viitor; 108 aceast mbuntire va


viza deopotriv costurile, productivitatea, calitatea, resursele i tehnologia specifice
companiei, ns schimbarea indus i creterea performanei nu sunt posibile fr aportul
salariailor organizai n echipe.109 Urmare a aspectelor invocate pe parcursul acestui
paragraf, sugerm grafic esena conceptului de management total (TM), aa cum o percepem
noi:

TM
TM al
al costului
costului
Salariai instruii/educai,
Salariai instruii/educai,
organizai
n
echipe;
organizai
n
echipe;
cunoaterea
exploatat
cacunoaterea
resurs distinctexploatat
ca resurs distinct

TM
TM al
al productivitii
productivitii

TM
TM al
al calitii
calitii

TM
TM al
al resurselor
resurselor

Raportarea
Raportarea la
la client/pia;
client/pia;
raportarea
raportarea la
la mediu
mediu i
i alte
alte
grupuri
grupuri de
de interes
interes fa
fa de
de
firm
firm

T
M

TM
TM al
al tehnologiei
tehnologiei

19.6. Managementul pentru viitor (MFF)


n fine, folosim sintagma de management pentru viitor (MFF Management For the
Future) n aceast analiz, pentru a desemna o nou tendin ce se desprinde n managementul
mondial, tendin ce deriv n primul rnd din competiia global fr precedent ntre
ri/companii i din faptul c firmele recurg tot mai amplu n activitatea zilnic la roboi,
computere i Internet.110 Subnelegem c i n aceast abordare se menine rolul central al
salariailor, acetia fiind singurii ce pot s proceseze i s manipuleze o cantitate mare de date
i informaii, adic s mbunteasc cunoaterea existent la un moment dat. Evident,
organizaiile i salariaii ce recurg la instrumente precum computerul, wireless etc. vor fi n
msur s proceseze o cantitate mai mare de informaii.
n subsidiar, trebuie s amintim c actuala competiie global ntre marile
corporaii/companii au obligat decidenii din vrf s i focalizeze resursele/eforturile pe
una/dou direcii majore, ceea ce a nsemnat ca echivalen externalizarea unor activiti care,
tradiional, fceau parte din organigrama firmei (de exemplu: salarizarea angajailor,
contabilitatea, sigurana i protecia, componente ale distribuiei, relaia cu asigurtorii i/sau
bncile etc.); aadar, n viitor, organizaiile i vor concentra eforturile pentru a mri
productivitatea cunotinelor deinute.111
Conceptul denumit de ctre noi management pentru viitor este, n esen, un tip de
management bazat pe cunoatere i adaptare la nou, bazat pe inovare n tot ceea ce se decide
108

P. F. Drucker Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea postcapitalist, Editura Image, Bucureti, 1999
109
H. Harrington, J. Harrington Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995, pag. 203 i urmtoarele
110
J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
111
P. F. Drucker Societatea postcapitalist, Editura Image, 1999, pag. 74

23

la vrful piramidelor organizaionale; este vorba despre managementul adaptiv la schimbarea


omniprezent, adic managementul aplicat de companii/instituii n Societatea Urmtoare,
societate care, spune Drucker, va aprea negreit n curnd; n acest tip de societate i
economie reelele de calculatoare vor deveni veritabile autostrzi la nivel global.112
Conform lui Drucker, revoluia cunoaterii conduce la schimbri majore n managementul
corporaiilor, schimbri care sunt impuse de computer, roboi i Internet, aa cum aminteam
anterior;113 cel mai eficient mod de a organiza o companie/firm este dezintegrarea, adic
recurgerea la surse exterioare companiei pentru a realiza un produs sau serviciu; n firma
viitorului, salariatul tipic va fi cel care este angajat dar rmne acas, deine un post de
consultant/consilier, soluioneaz o tem de R & D; aa numita externalizare de servicii de
ctre organizaii a crescut n ultimul deceniu cu peste 30%; toate aceste aspecte fac ca
planificarea, organigrama, luarea deciziilor etc. n managementul urmtoarelor decenii s
necesite o regndire/reproiectare pe cu totul alte principii.114 Aadar, n managementul din
viitor, aa cum este conturat de ctre Drucker, vor opera dou condiionri majore,
condiionri descrise pe larg de Maynard i Mehrtens:115
decidenii trebuie s in seama de mediu, poluare, exploatarea oceanului planetar,
limitarea resurselor fizice, necesitatea de a promova tehnologiile ecologice etc.;
cunoaterea intuitiv, imaginaia i gndirea non-liniar vor deveni instrumente n
managementul zilnic al ambelor categorii de salariai.
O bun parte din cunoaterea existent astzi n lume, argumenteaz Toffler, este deja
perimat; totui, instituiile sunt obligate s recurg la cea mai alunecoas i mai greu de
msurat resurs, respectiv cunoaterea; forma economiilor de mine va fi dat hotrtor de
filtrele adevrului folosite pentru a valida cunoaterea.116
Aa cum sugereaz Peter Drucker, preocuprile/responsabilitile top managementului
n viitor se vor concentra n direcii precum orientarea, planificarea, strategiile, stabilirea
valorilor/principiilor (este vorba de misiunea firmei i valorile n care crede ea, aspect
dezvoltat de noi mai pe larg cu ocazia prezentrii MBV), relaiile ntre componente,
asocierile, parteneriatele i cercetarea/inovarea; corporaia din viitor tinde s se transforme,
spune Drucker, ntr-o confederaie cu dou sau trei nivele ierarhice, care are ns la vrful ei
o conducere extrem de puternic. 117 Anterior am discutat despre reele holonice, networking i
clustere; aa cum percepem noi, confederaia de care discut Drucker se apropie oarecum
de conceptele invocare anterior; n structurarea unei astfel de confederaii responsabilitile
majore ale managementului din viitor se prezint ca n figura nr. 19.8.118

112

P. F. Drucker Managing in the Next Society, St. Martins Press, New York, 2002
J. Maciariello The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
114
P. F. Drucker Managing in the Next Society, St. Martins Press, New York, 2002
115
H.B. Maynard, S. E. Mehrtens The fourth wave, Berrett Koehler, San Francisco, 1993; traducere n limba
romn: Al patrulea val, Editura Antet, Bucureti, 1997
116
A. Toffler, H. Toffler Revolutionary Wealth, 2006; traducere n limba romn Avuia n micare, Editura
Antet, Bucureti, 2006, pag, 115 i urmtoarele
117
P. F. Drucker Managing in the Next Society, St. Martins Press, New York, 2002
118
P. Drucker Managing in the Next Society, Martins Press, 2002, trad. n limba romn Managementul
viitorului, Editura Asab, 2004, pag. 275 i urmtoarele
113

24

Figura nr. 19.8. Ideile de baz n management for future

FOCALIZAREA
CONDUCERII
CENTRALE:
- banii
- salariaii full time

RESPONSABILITI MAJORE ALE CEO:


- orientarea
- planificarea
- strategiile
- valorile/principiile
-relaiile ntre componente
-asocierile

n sensul invocat de Drucker, top managementul firmei din viitor va administra dou
resurse majore ale organizaiei, anume banii i salariaii de baz ai organizaiei (nelegem c
va rmne un nucleu redus de salariai angajai full - time, la sediul companiei, n timp ce alte
mii de salariai se vor afla la sute de kilometri distan) 119; compania din viitor se va
restructura n jurul informaiilor, ceea ce va conduce la aplatizarea organigramei, deci
reducerea numrului de nivele administrative.120 ntruct astzi Internetul i e-mail-ul au
eliminat costurile fizice pentru comunicaii, firmele vor tinde n viitor s se orienteze spre
surse exterioare lor, att prin transferul unor activiti/servicii, ct i n ceea ce privete
raporturile cu o parte din salariaii proprii, dup cum am invocat anterior.121 ntre alte
caracteristici specifice corporaiei din viitor, Drucker las s se neleag c ndeosebi
strategia comun a unor grupuri de interese va conduce la blocuri de tip confederaie, bazate
pe aliane/fuziuni/acorduri/contracte;122 n cadrul acestui tip de firm confederativ top
managementul va fi un organism separat i distinct de conducerea executiv, el avnd sarcina
major de a asigura cooperarea/coeziunea ntre prile interesate i soluionarea conflictelor
survenite. Conducerea la vrf a acestor structuri confederative, a acestor networking-uri, va
ine seama de orientrile strategice majore i obiectivele vizate de clieni, acionari, manageri,
ali salariai i comunitate; n Societatea Urmtoare provocarea major pentru organizaie va
fi s i defineasc valorile, misiunea pe care i-o asum i viziunea pe care o mprtesc;
sintetizat grafic, ideile invocate se prezint sub forma conceptului de Management for future
din figura nr. 19.9. 123

119

J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005


P. F. Drucker Managing inTthe Next Society, St. Martins Press, New York, 2002
121
P. F. Drucker Managing in the Next Society, Martins Press, 2002, trad. n limba romn Managementul
viitorului, Editura ASAB, 2004
122
P. F. Drucker The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper &
Row Publishers, 1950
123
P. F. Drucker Managing in the Next Society, St. Martins Press, New York, 2002, pag. 279
120

25

Figura nr. 19.9. Management for future la Drucker


Conducerea la
vrf:
MISIUNEA ,
VALORILE,
VIZIUNEA

Strategii majore

Coordonare/coeziune

CE
O
GRUPURI DE INTERES
- clieni
- acionari
- manageri
- ali salariai
- comunitatea

Conform cu Peter Drucker, Noua Revoluie Informaional, revoluie care deja i-a
pus amprenta asupra vieii fiecrui individ, urmeaz s schimbe dramatic organizarea i
managementul instituiilor din urmtoarele dou/trei decenii; n noul context creat
cunotinele au devenit accesibile tuturor salariailor, ceea ce face ca aceast resurs s devin
baza succesului n afacerile din viitor.124 n economia emoional poziia i importana
salariailor sunt complet redefinite; evident, salariaii din viitor rmn n bun msur o
reflectare a ceea ce se ntmpl n zona demografic a societii. 125 Pe msur ce roboii i
computerele devin prezene familiare n viaa zilnic a companiilor/instituiilor, trei trenduri
majore ncep s se manifeste:126
- declinul populaiei tinere n total populaie;
- declinul produciei/industriei n total GDP;
- schimbri structurale majore n fora de munc.
n fine, ca o sintez la curentele/dezvoltrile teoretice trecute n revist, prezentm n
figura ce urmeaz evoluia teoriilor recente n managementul mondial.

124

P. Drucker Management challenges for the 21th Century, Harper-Collins, 1999


C. Coffman, G. G. Molina Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002
126
P. Drucker Managing in the Next Society, Martins Press, 2002
125

26

Figura nr. 19.12. Evoluia teoriilor recente n managementul mondial


TEORII RECENTE

Managementul prin valori


+
MBO
+
Excelena n afaceri
+
Reenginering-ul firmei
+
Firma Holonic

Managementul non-tipic
+
Managementul total
+
Managementul pentru viitor
Timp

1990

2008

Internetul
+
Revoluia
Cunoaterii
+
Extinderea SFE

2050

nclzirea global
+
Stratul de ozon
+
Mediul marin
+
Terorismul internaional

Urmare a aspectelor invocate nelegem c prin mixajul dintre teorie i practic, prin
ntrebri non-ortodoxe, uneori prin construcii aparent absurde, ceea ce am numit
management avanseaz extrem de rapid, uneori chiar surprinztor. Nu tim precis cum va
arta societatea de mine i putem s formulm doar supoziii cu privire la aceast ipotez;
este ns absolut sigur c ea va fi totalmente diferit fa de societatea de azi. A ncerca s
prevezi viitoarele utilizri ale pieei informaionale, spune Dertouzos, este ca i cum
Alexander Graham Bell ar fi visat c invenia sa va duce la. .. centrale telefonice automate,
hotline-uri, faxuri i telefoane celulare pentru main. 127 Astzi ne aflm ntr-o ipostaz
oarecum similar cu cea n care s-a aflat Bell acum un secol, ntruct nu putem anticipa n ce
direcie va conduce societatea computerul i IT-ul. Altfel spus, fie c ne referim la
management, fie c ne referim la oricare alt activitate practic, astzi putem formula exclusiv
speculaii cu privire la ceea ce va aduce viitorul n comportamentul organizaiilor de mine.

127

M. Dertouzos What Will Be: How the New World of Information Will Change Our Lives; traducere n limba
romn Ce va fi: Cum vom tri n Lumea Nou a Informaiei, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.33

27