Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
DEZVOLTRI,
CONCLUZII I
PERSPECTIVE
CAPITOLUL 19
MANAGEMENTUL VIITORULUI
19.1. Aspecte introductive
n structura lucrrii de fa am discutat pe larg despre cum a evoluat i s-a impus n
societate ceea ce numim management pe parcursul a peste un secol, respectiv ncepnd cu
1900 i pn n prezent; am adus n discuie, succesiv, opiniile unor gnditori precum Taylor,
Fayol, Maslow sau Weber, ns i lucrri mai recente precum cele scrise de Toffler, Drucker,
de Bono, Peters sau Waterman; n egal msur, ne-am strduit s reflectm/accentum
maniera n care optica i gndirea a unor astfel de analiti a influenat i influeneaz practica
afacerilor.1 La momentul actual, adic la nceputul secolului XXI, survin ntrebri precum: n
ce direcie se ndreapt astzi teoria managementului?; Care vor fi urmtoarele
modele/construcii ce se vor dezvolta pe acest domeniu?.
19.1.1. De la Taylor i Fayol la Maynard i Mehrtens
Pe msur ce competiia global se accentueaz tot mai mult, pe msur ce UE sub
forma unui Stat Federal European se impune ca un actor global alturi de SUA sau Japonia,
diveri leaderi de opinie, inclusiv teoreticieni n management, amplific problematica curent
cu privire la direciile strategice de dezvoltare a unei ri/regiuni. ntre astfel de abordri
teoretice i direcii sugerate se accept tot mai mult ideea c instituia managementului joac
un rol esenial att la nivel microeconomic ct i la nivel macroeconomic; 2 n fapt, succesele
obinute de ctre companii se reflect imediat n plan macroeconomic i n nivelul de trai al
cetenilor, ceea ce justific mixajul ntre cele dou viziuni.
Mari gnditori precum Alvin Toffler, Peter Drucker sau ali analiti precum Maynard,
Mehrtens, Buckingham, Coffman, Harrington & Harrington, Tom Brown, Mintzberg,
Anderson, Fukuyama, Dertouzos, Korten, Certo, Dessler, Huczynski i Buchanan etc.
ncearc, explicit sau nu, s sugereze rspunsuri la anumite ntrebri fundamentale:
Cum va fi structurat corporaia/compania din urmtoarele dou/trei decenii?; Care
vor fi practicile zilnice de afaceri n viitor? Cum se vor construi i funciona echipele de
management n viitor? Ce rol vor juca reelele de computere n afacerile de mine? Care va fi
nivelul de contiin al salariatului n 2050? Cum va putea fi el motivat?
Care va fi tipul de management aplicat de corporaia viitorului?; Care vor fi
modelele/teoriile ce vor sta la baza acestui management aplicat?; Care va fi locul componentei
etice n afaceri? Cum va fi soluionat problematica protejrii mediului nconjurtor? Ce
Despre autorii i lucrrile invocate am discutat pe larg n capitolul 2, Repere istorice n evoluia
managementului, dar i n celelalte 20 de capitole ale lucrrii; a se vedea, de exemplu, Inovaia la Peter
Drucker i nvarea la Eduard de Bono n capitolul 3 al lucrrii etc.
2
Aa cum am spus explicit n debutul primului capitol al lucrrii, continum s ne referim la acest mare gnditor
n managementul mondial ntruct opiniile/ideile sale ne-au influenat viziunea noastr despre managementul
contemporan; spuneam c aproape c nu exist subiect major n managementul mondial pe marginea cruia
Drucker s nu i fi formulat propria sa optic, aa cum fr ndoial cititorii lucrrii de fa au avut ocazia s se
conving. ncepnd cu lucrarea Concept of the Corporation (1946) i pn la lucrri mai recent publicate de
acest analist (Managing in the Next Society, 2002), Drucker a influenat pe parcursul a circa 7 decenii milioane
de specialiti n management din ntreaga lume. Pe parcursul tuturor celorlalte 22 de capitole ale lucrrii am
fcut trimitere, uneori poate excesiv de frecvent, la opiniile/ideile lui Drucker; P. Drucker Managing the NonProfit Organization, Harper Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row
Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950.; P. F. Drucker The Practice of
Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954; J. Maciariello The Daily Drucker,
Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
influene vor induce diferenele culturale ntre ri/naiuni n practica afacerilor din viitor? Ct
de mult se va accentua procesul de globalizare peste dou decenii?
n ceea ce privete tipul i structura organizatoric a corporaiei din viitor, dac inem
seama de aspectele invocate n prima parte a lucrrii, respectiv interdependena dintre funcia
de planificare i cea de organizare n management, atunci trebuie s reiterm ideea privind
conexiunea dintre misiune, obiective, strategie i dimensiunea/structura organizaiei. Aadar
putem creiona structura firmei din viitor numai n msura n care vom anticipa
constrngerile/restriciile ce vor surveni n definirea misiunii acestui tip de firm. Aproape
toate opiniile analitilor autorizai nclin spre ideea c problematica actual a mediului
nconjurtor va condiiona direct succesul/prosperitatea firmei din viitor, deci mediul va
deveni o component obligatorie n definirea misiunii oricrei firme/organizaie. Astfel,
chestiuni precum mediul, nclzirea global, stratul de ozon, tehnologiile ecologice,
exploatarea oceanului planetar etc. vor deveni tot attea condiionri/oportuniti pentru
afacerile din viitor; fr ndoial, spune Toffler, trebuie s negociem ntre avantajele
economice imediate i sntatea social i ecologic pe termen lung.3 n sensul invocat,
analitii sugereaz direcii/oportuniti pentru oamenii de afaceri ce gndesc n perspectiv,
direcii ce pot fi avute n vedere inclusiv de ctre firmele romneti. Pe msur ce aceste firme
se vor confrunta cu competiia dur de pe piaa comunitar, adic spaiul UE, ele vor fi
obligate s i dezvolte gndirea strategic pentru a supravieui. Adiacent, afacerile de mine,
n msura n care sunt gndite drept proiecte de succes, proiecte care s conduc la
ctigtori n competiia global, vor trebui n mod obligatoriu s recurg masiv la exploatarea
reelelor de computere, comunicarea wireless i procesarea cunotinelor ca resurs distinct.4
Pentru a nelege mai bine impactul economic al Pieei Informaionale n viitor,
Dertouzos a recurs la evaluri extrem de riguroase; consecinele viitoare cu privire la valoarea
informaiei conduc nspre descoperiri tulburtoare, spune el; pe de o parte, cantitatea mare de
info-deeuri va fi tot mai greu de gestionat n viitor; pe de alt parte, se va accentua
prpastia dintre bogai i sraci la nivel global dac nu se va face nimic pentru a opri
acest trend.5
Pentru a nelege direciile/oportunitile de afaceri ale viitorului, amintim optica uor
futurologic a lui Maynard i Mehrtens:6
Prima direcie sugerat de cei doi autori pleac de la ideea c actuala
provocare ambiental va reorienta afacerile globale de la industriile ce polueaz i/sau
consum resurse ctre industrii bazate pe Cei patru R; ideea poate fi enunat grafic aa cum
sugerm n figura nr. 19.1.
A. Toffler Raport despre eco-spasm, Editura ANTET, Bucureti, 1996, pag. 83 i urmtoarele
J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005; S. Anderson .a. Business:
The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002; M. Dertouzos What Will Be: How the
New World of Information Will Change Our Lives; traducere n limba romn Ce va fi: Cum vom tri n Lumea
Nou a Informaiei, Editura Tehnic, Bucureti, 2000
5
M. Dertouzos What Will Be: How the New World of Information Will Change Our Lives; traducere n limba
romn Ce va fi: Cum vom tri n Lumea Nou a Informaiei, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag. 272
6
H.B. Maynard, S. E. Mehrtens The fourth wave, Berrett Koehler, San Francisco, 1993; traducere n limba
romn: Al patrulea val, Editura Antet, 1997
4
Refolosire
Reciclare
Recondiionare
Reparaii
Sursa:
H.B. Maynard, S. E.
Mehrtens The fourth wave, Berrett Koehler, San Francisco, 1993; traducere n limba romn: Al patrulea val,
Editura Antet, 1997; autorii fac trimitere la opinia lui John Elkington, The Sunrise Seven, n Paul Ekins The
Living Economy: A New Economics in the Making, Routledge and Kegan Paul, London, 1986, pag. 257-272;
www.books.google.com. Copyright All rights reserved
Din cele sugerate n schia grafic propus nelegem i/sau deducem c aparentele
restricii cu privire la afacerile din viitor pot fi, n egal msur, transformate n veritabile
oportuniti for business. Asociat acestei direcii de orientare a afacerilor n viitor ntrevedem
c o alt restricie i va pune amprenta asupra competiiei globale, restricie indus de
terorismul internaional i ecartul cultural dintre rile lumii; dup opinia noastr, acest aspect
va trebui s fie gestionat n primul rnd de ctre guvernele rilor lumii, sens n care sintagma
reconstrucia statelor, propus de Fukuyama, capt un sens profund.7 Ideea invocat poate
fi redat grafic ca n figura nr. 19.2.
A doua direcie sugerat de ctre analiti este conexat cu direcia anterioar;
gnditori precum Paul Ekins sau John Elkington discut de apte tipuri de industrii/activiti
ce vor cunoate, spun ei, o dezvoltare exploziv n viitor; una din cele apte industrii
corespunde cu Cei patru R, ns celelalte ase sunt direcii noi de orientare a afacerilor n
viitor; ideea invocat poate fi redat grafic astfel:
F. Fukuyama State Building Governance and World Order in teh 21st Century, 2004, traducere n limba
romn Construcia statelor Ordinea mondial n secolul XXI, Editura Antet, Bucureti, 2004
Industrii
cu viitor
de aur
Controlul polurii
Serviciile ambientale
Aprovizionarea cu energie calculat ecologic
Biotehnologia
Tehnologia informaiilor
Eficiena energetic
Reciclarea i substituirea resurselor
Restricii previzibile:
- terorismul
internaional;
- ecartul cultural
Sursa: Prelucrat dup: H.B. Maynard, S. E. Mehrtens The fourth wave, Berrett Koehler, San
Francisco, 1993; traducere n limba romn: Al patrulea val, Editura Antet, 1997; autorii fac trimitere la opinia
lui John Elkington, The Sunrise Seven, n Paul Ekins The Living Economy: A New Economics in the Making,
Routledge and Kegan Paul, London, 1986, pag. 257-272; www.books.google.com. Copyright All rights
reserved
Orientarea recent la nivel global, ndeosebi dup anul 2000, este aa numita green
way de proiectare a afacerilor; corporaii precum ar fi Toyota i-au orientat afacerile
(ncepnd de la proiectarea cldirilor, infrastructur, tipuri de tehnologie utilizat, materiale i
semifabricate, refolosirea apei etc.) nc din momentul proiectrii unei noi fabrici de
autovehicule; rezultatele concret obinute ncep deja s se fac simite.8
Aadar, misiunea/obiectivele firmei din viitor ar trebui s in seama de faptul c
economia global de pn acum a nregistrat trei valuri distincte ale progresului, dup cum a
argumentat Toffler;9 n prezent, suntem inclui n evoluia celui de-al patrulea val semnalat de
Maynard i Mehrtens, perioad n care companiile trebuie s fac fa noilor provocri,
ndeosebi aceea de a combina realitile ecologice cu noile tehnologii; acesta este punctul
critic, spun ei, suntem provocai acum ca indivizi s atingem maturitatea etic pentru a
gestiona noile responsabiliti date de biotehnologii, roboi, nanotehnologii, IT, computere i
telecomunicaii. 10
Este notabil, credem noi, o alt tendin previzibil n afacerile de viitor, anume
consolidarea componentei etice n contextul definit de un nou tip de contiin, anume
contiina ce va defini salariatul din 2050 sau mai trziu. Acest comportament etic n
economia de mine va fi puternic conexat cu ceea ce Coffman i Gonzales predicioneaz a fi
economia emoional; economia de mine va fi diferit de cea de astzi pentru c i angajaii
i clienii vor fi implicai emoional n rutina zilnic, se vor crea legturi afective ntre cele
dou categorii; inteligena emoional i gestionarea emoiilor vor determina rezultatul
afacerilor din deceniile ce vor urma.11
Un punct de vedere uor mai nuanat susine Dertouzos: pe de o parte, proximitatea
electronic de mine va apropia relaiile zilnice dintre diverse categorii de oameni;
groupwork-ul i telework-ul vor nsemna un spor de productivitate uman, iar democraia se
va rspndi mai rapid; grupurile etnice i vor consolida coeziunea pe msur ce exploateaz
piaa informaional; pe de alt parte, emoiile i relaiile umane n societatea de mine vor fi
parial filtrate pe piaa informaional, ntruct proximitatea fizic ntre salariai/oameni se va
atenua n viitor; aceasta deoarece psihicul nostru tie c 1 i 0 nu pot iubi, nu i pot face griji,
nu pot rni sau ucide la distan. 12
8
P. F. Drucker Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea postcapitalist, Editura Image, Bucureti, 1999
14
J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, Marea Britanie, 2005
15
S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 1056
16
P. Drucker Managing in the Next Society, St. Martin's Press, 2002; traducere n limba romn Managementul
viitorului, Editura ASAB, 2004
17
P. Drucker Managing the Non-Profit Organization, Harper Collins, New York, 1990; The Pension Fund
Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950
18
S. Anderson (editor) Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc. 2002, pag. 959 i
urmtoarele
P. Drucker Managing the Non-Profit Organization, Harper Collins, New York, 1990; The Pension Fund
Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950
20
J. Maciariello The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, Marea Britanie, 2005
21
M. Buckingham, C. Coffman What the Worlds Greatest Managers Do Differently, The Gallup Organization,
1999; C. Coffman, G. G. Molina Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002
22
A se vedea capitolul 21 al lucrrii, Managementul public; P. Drucker Men, Ideas and Politics, Harper &
Row Publishers, New York, 1971; The Age of Discontinuity, Harper & Row Publishers, New York, 1968
23
A. Toffler Corporaia adaptabil, Editura Antet, 1999
24
S. Anderson (editor) Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc,. 2002, pag. 8
25
P.F. Drucker The New Realities, Harper & Row, New York,1989
conceptului 24/7 work days, iar muncitorul at the next desk se va afla la mii
de km deprtare; aadar echipele multiculturale vor deveni o prezen zilnic n
firma de mine;26
transportul aerian duce la scurtarea distanelor geografice, ns se accentueaz
riscul de terorism i de aciuni agresive asupra mediului nconjurtor;
inclusiv astzi remarcm o ruptur ntre misiunea companiei i misiunea n via
a fiecrui salariat, idee argumentat strlucit de Drucker n 1954, n lucrarea The
Practice of Management.27
Aadar, vom putea concluziona spunnd c n contextul de astzi afacerile performante nu
mai pot ignora reelele de computere i comunicarea wireless; tehnologia informaiei,
spune Dertouzos, va schimba modul nostru de lucru, ns va schimba i aspecte
profunde ale vieii noastre i ale umanitii: asistena medical, educaia, integrarea
vrstnicilor n societate, afacerile derulate de guverne, conservarea motenirilor
etnice, i tot ceea ce ine de eficiena organizaiilor; majoritatea lumii nici nu i d
seama c un val uria se ndreapt spre ea. 28
19.2.1. De la MBO la firma holonic
n teoria modern de management mondial de dup 1950 s-au impus definitiv patru
concepte/teorii, fiecare dintre ele fiind legate de numele unor gnditori/analiti consacrai n
evoluia ideilor economice contemporane; n mod cu totul special, credem noi c Peter
Drucker i lucrarea The Practice of Management, alturi de Peters i Waterman i lucrarea In
Search of Excellence, au jucat un rol major n structurarea i impunerea celor patru teorii
amintite de noi, anume:
- MBO (Management by Objectives, dezvoltat de Peter Druker n 1954);
- Excelena n afaceri (dezvoltat de Th. Peters i R. Waterman n 1982);
- Reeginering-ul companiei (dezvoltat de M. Hammer i J. Champy n 1990);
- Firma holonic (dezvoltat de Patrick Hugh i alii n 1995).
n sintez, ideile de baz ale celor patru teorii invocate, direciile majore de aciune pe
care le sugereaz acestea, ct i legtura lor cu practica afacerilor, se prezint dup cum
urmeaz:
Conceptul de MBO dezvoltat de Peter Drucker ncearc s defineasc un nou context
al relaiilor zilnice dintre ef i subordonaii si, n sensul c un salariat ce a acceptat anumite
obiective/sarcini va fi implicit motivat n a obine o anumit performan, nefiind nevoie de
un ef i proceduri stricte de control n munca depus zilnic. P. Drucker dezvolt explicit mai
multe etape de aplicare a unui program de MBO, un astfel de program fiind necesar ca o
prim treapt spre succes n afaceri; se ncepe cu negocierea obiectivelor dinspre CEO spre
baza piramidei, pe toate nivelele ierarhice, ajungnd, dac este posibil, pn la fiecare
salariat.29 n bun msur, ca idee subsidiar din concepia lui Peter Drucker, deducem c
organizaiile de afaceri de succes sunt conduse de echipe unite, structurate piramidal, care
tiu s i negocieze obiectivele ce sunt vizate n comun. Aceeai idee a MBO se regsete n
unele lucrri prin conceptul de MIO (Management by Individual Objectives); majoritatea
managerilor, spune Handscombe, nu resping ideile de baz ale MBO/MIO i accept ideea c
salariatul trebuie s fie automotivat n ceea ce face, c o fraciune din obiectivul vizat de el
trebuie s se regseasc n obiectivul vizat de firm; totui aplicarea birocratic a conceptului
nu este mbriat cu prea mult entuziasm de ctre manageri. 30 Dup Peter Drucker, subiectul
26
P. Drucker The Practice of Management, Heinemann,1954; vezi i A. Burciu MBO Ciclul afacerilor, Ed.
Economic, Bucureti, 1999
29
MBO a fost abordat de diveri autori, a fost detaliat i extins, ns ideea sa de baz rmne
valabil i n prezent. 31
Conceptul de excelen n afaceri, dezvoltat de Peters i Waterman, are la baz un
studiu asupra unui eantion de 43 de companii super-performante, studiu prin care s-a ncercat
a se rspunde la ntrebarea Ce reguli/principii se aplic n companiile performante?. n fapt,
autorii studiului, explicit sau nu, dezvolt i un model de firm ideal, deci un subiect ce ine
de teoria firmei, ntruct dac reuim s rspundem pertinent la ntrebarea invocat putem
ulterior s generalizm acele reguli/principii. n urma studiului (ei au analizat evoluia
firmelor din eantion pentru aproape dou decenii) autorii au concluzionat c exist 8
reguli/proceduri ce conduc la performan n afaceri (un climat favorabil aciunii rapide,
orientarea ctre clieni, inovarea permanent, centralizare simultan cu descentralizare,
productivitate prin salariai, partajarea valorilor din Modelul 7S McKinsey etc.). 32 Dac
generalizm concluziile celor doi autori, atunci putem afirma c exist 8 reguli, pe care le
putem nota R1 , R2,..., R8, ce pot fi aplicate i de ctre companiile din afara eantionului de
referin, ceea ce poate constitui un formidabil ghid de orientare n afaceri. 33 Ulterior, prin
publicarea lucrrii Thriving on Chaos (1987) Peters admite c majoritatea firmelor din
eantion nu mai ndeplineau criteriile pentru a fi considerate excelente; totui, cele 8 reguli
enunate de ctre el rmn valabile, credem noi, ns cu precizarea c nu putem defini o
singur cale corect ctre perfeciune. 34 Ca o completare a conceptului de excelen, Peters s-a
concentrat ulterior asupra rolului pe care l joac leadership-ul i strategia n afacerile de
succes, idee argumentat n lucrarea A Passion for Excellence, 198535; ntruct am discutat
anterior suficient de extins despre leadership i strategii de afaceri (inclusiv despre Sun Tzu i
Sun Bin) nu sunt motive pentru a mai extinde subiectele invocate.36
Conceptul de reengineering al companiei, dezvoltat de Hammer i Champy, propune
un veritabil manifest de regndire/reproiectare complet a unei afaceri, plecndu-se de la
principiul foii albe; afacerile, spun cei doi autori, ar trebui gndite pe baz de procese i nu
pe baz de operaii separate, ceea ce ar conduce la creterea cu 100% a performanei firmei;
explicit, acest concept aeaz n centrul structurii propuse revoluia adus de computer i IT.37
ntre diverse reguli sugerate de cei doi autori pentru a atinge performana n afaceri,
urmare a aplicrii computerului n managementul zilnic, amintim:38
- informaia apare simultan n oricte locuri este nevoie;
- un generalist poate executa lucrrile unui expert;
- se pot valorifica simultan avantajele centralizrii i descentralizrii;
- luarea de decizii este parte din atribuiile fiecrui salariat;
- personalul de pe teren poate transmite i primi informaii oriunde se afl;
- planurile se revizuiesc instantaneu.
ndeosebi Michael Hammer are o viziune extrem de critic asupra modului actual de a
face afaceri; el l-a studiat cu atenie pe David Halberstam i lucrarea sa The Reckoning,
lucrare ce se bazeaz pe o paralel ntre istoria firmelor Ford i Nissan pe perioada 19471983; concluzia la care ajunge Hammer este c practicile tradiionale, valabile n trecut pentru
30
S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 171; vezi opinia
lui Richard Handscombe despre MIO; abordat din alt unghi, o secven din aceast idee este dezvoltat i de D.
McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw Hill, 1960; aceeai idee se regsete i n alte lucrri,
inclusiv n literatura japonez sub denumirea de Management prin Consens.
31
De exemplu: Walters Mike The Performance Management Handbook , London, Institute of Personnel and
Development, 1995
32
T. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, HarperRow, 1982
33
A. Burciu MBO Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999
34
S. Anderson Lucr.cit, pag. 1036
35
T. Peters, A. Nancy A Passion for Excellence, Harper and Collins, London, 1986
36
G. Michaelson Sun Tzu, Arta rzboiului pentru manageri, Meteor Press, 2007
37
Al. P. Tacu (coord.) Inteligena artificial. Teorie i aplicaii n economie, Ed. Economic, Bucureti, 1998;
M. Hammer, J. Champy Reengineering the Corporation, Harper Business, SUA, 1993
38
M. Hammer, J. Champy Reengineering the Corporation, Harper Business, SUA, 1993
a face afaceri, nu mai au nici o relevan astzi, c lumea afacerilor de mine va fi obligat s
fac alegeri majore pentru a supravieui.39 Aceeai idee privind reengineering-ul este
dezvoltat de James A. Champy, coautor la lucrri precum Reengineering Management i
The Agenda; concepia invocat se ntlnete uneori sub sintagmele BPR (Business Process
Reengineering), BP (Business Philosophy); n lucrri mai recente, cei doi autori includ n BPR
furnizorii, distribuitorii i ali parteneri de afaceri, deci tind ctre ceea ce noi am numit o
reea/firma holonic.40 O analiz extins cu privire la BPR ntlnim n lucrarea coordonat de
Ovidiu Nicolescu i Ion Plumb, n care este rezervat un ntreg capitol pentru a prezenta acest
concept, dar i pentru a prezenta metodologia de introducere a sa n organizaia viitorului.41
Conceptul de firm holonic, dezvoltat de Mc.Hugh .a., apare ca o extensie natural
a conceptului de reengineering; n esen, autorii invocai recomand ca firmele performante
s se grupeze n reele/organizaii holonice, funcionarea lor bazndu-se pe o reea de
computere i/sau o reea de interese comune, eseniale pentru ei i clienii lor comuni. O
firm/reea holonic se constituie n funcie de cerinele impuse de clienii comuni i de
condiia atingerii standardului de excelent n sectorul propriu de activitate; deci pentru a
recurge la astfel de construcii, cei doi sau mai muli parteneri trebuie s fie perfeci n ceea ce
fac, adic leaderi n domeniul lor de activitate, urmnd ca prin nelegeri/aliane reciproc
avantajoase s ofere un plus de valoare pentru toi clienii comuni. 42 Oarecum corespunztor
conceptului de reea holonic, vom ntlni n alte lucrri concepte privind firma care nva
permanent i care exploateaz intens cunotinele; n sensul invocat amintim conceptul de
networking, respectiv o reea de firme unite prin Internet i Intranet, ceea ce faciliteaz
accesul tuturor salariailor la informaiile de interes comun, dar i comunicarea rapid etc. 43
Alte concepte sunt cele de organizaie virtual, respectiv de cluster; n esen, un cluster este
o reea de firme ce recurge la toate formele de partajare i schimb a cunotinelor, ea avnd
sau nu o coordonare central; atunci cnd un cluster este coordonat central el se apropie,
credem noi, de ceea ce am numit o reea holonic, n sensul c poate maximiza i avantajele
pentru parteneri, dar i valoarea asigurat pentru clieni.44
19.2.2. Conexiuni i dezvoltri posibile
Urmare a aspectelor invocate pn n prezent, putem discuta despre o conexiune
indirect i de o relaie temporal ntre cele 4 teorii de management modern (dei se pare c
nu este obligatorie o introducere succesiv n practic a fiecruia dintre cele patru concepte
teoretice, orice firm avnd posibilitatea s i fac propriile evaluri); formulat grafic
conexiunea ntre cele patru teorii se prezint dup cum urmeaz:
Sistemul
MBO
Excelena
n afaceri
Reengineering-ul
companiei
Firma
holonic
1990
1950
39
S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 249
http://en.wikipedia.org/wiki/Reengineering
41
O. Nicolescu, I. Plumb .a. (coord.) Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, vol. I,
Managementul general al organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pag. 125-180
42
P. Mc Hugh, M. Giorgio, W. Wheeler Beyond Business Process Reengineering Towards the Holonic
Enterprise, John Wiley Sons Ltd, UK, 1995
40
43
10
Excelena
n afaceri
Reengineering-ul
companiei
1950
Firma
holonic
?
Care sunt direciile
teoretice de
dezvoltare a
managementului n
prezent i
urmtoarele decenii
1990
Managementul
prin
Valori
(MBVManagement by Values);
Managementul
total
(TM
Total
Management);
M. Buckingham, C. Coffman First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently,
Gallup Organization, 1999
46
S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 8
47
P. Drucker The Practice of Management, Heinemann, 1954
48
S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 28
11
structurm o singur teorie cu privire la modelul optim de firm; conform cu Drucker fiecare
afacere semnificativ ar trebui s se bazeze pe propria ei teorie, aceasta incluznd trei pri:49
definirea mediului n care acioneaz firma, adic societatea, clientul, piaa,
tehnologia etc.;
misiunea specific a organizaiei de afaceri, inclusiv valorile n care crede ea;
competenele proprii cheie/eseniale de care dispune organizaia (core
competencies).50
Totui, din perspectiv teoretic este imposibil de construit o teorie pentru fiecare
organizaie semnificativ de afaceri dintr-o ar sau alta, deci recomandarea teoretic
anterioar poate prezenta interes numai pentru managerii din fiecare organizaie. Din
perspectiva lucrrii noastre, vom remarca faptul c unele idei/concepte pot deveni teorii de
referin n managementul modern (aa cum au fost enumerate mai sus), chiar dac la
momentul actual nu sunt pe deplin structurate.
19.3. Managementul prin valori (MBV)
Diverse demersuri teoretice actuale, fie cu privire la management, fie cu privire la
societate i economie, ncearc s ofere recomandri pentru ca organizaiile de afaceri s tind
ctre statutul de excelen; noi suntem ceea ce facem n mod repetat, ceea ce exersm zilnic,
deci excelena nu este un act, ci un obicei.51 Amintim n continuare despre un demers teoretic
de acest tip, demers ce se concentreaz n jurul valorilor n care crede o organizaie de afaceri,
inclusiv salariaii i managerii ei; este vorba, implicit, de modul n care organizaia i
definete misiunea i valorile n care crede ea. 52
Managementul prin valori (MBV - Management by Values) este un concept dezvoltat
dup 1995 de mai muli analiti, printre care Ken Blanchard i Michael OConnor; n esen,
conceptul de MBV sugereaz c definitorii pentru succesul unei organizaii sunt valorile n
care crede ea i oamenii la care ea se raporteaz; textual, cei doi autori afirm c exist un
singur ef valorile firmei aseriune ce denot c misiunea i valorile organizaiei au devenit
o chestiune de supravieuire n competiia global i nu mai constituie doar o disput ce are
conotaii filosofice.53 Teoretic, la o prim abordare, deducem c nu clienii i/sau proprietarii
sunt cei care conduc zilnic o afacere de succes, respectiv c n vrful organigramei s-ar afla
valorile organizaiei, aspect reprezentat grafic n figura nr. 19.3. 54
Figura nr. 19.3. Ierarhia n organizaia viitorului
Valorile
organizaiei
Consiliul director
49
J. Maciariello The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, Marea Britanie, 2005, pag. 201
A. Toffler Corporaia adaptabil, Editura ANTET, 1999
51
S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource,
Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 29; remarca
Preedinte
invocat aparine lui Debbe Kennedy, care discut despre succesul n afaceri prin promovarea diversitii; n fapt,
se invoc un citat ce aparine lui Aristotel.
52
n capitolul 6 al lucrrii, Misiunea i obiectivele organizaionale am discutat pe larg despre acest subiect;
conceptul MBV propune ns un unghi diferit deRestul
abordare
a misiunii firmei.
organizaiei
53
K. Blanchard, M. O Connor Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997; traducere n
limba romn Editura Curtea Veche Publishing, 2003
54
Alii autori preocupai de acest subiect sunt Tim Koller, Jack Murrin, Thomas Copeland, Simon Dolan,
Salvador Garcia, Bonnie Richley; a se vedea lucrri precum Measuring and managing the Value of Companies,
3rd edition, Willey, 2000; Managing by Values, Palgrave Macmillan, 2006 etc.
50
12
Sursa: K. Blanchard, M. O Connor Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997;
traducere n limba romn Editura Curtea Veche Publishing, 2003, pag.55. Copyright All rights reserved
PROPRIETARII
ANGAJAII
CLIENII
FiguraORGANIZAII
nr. 19.4. PiloniiNOROCOASE
pe care se sprijin
500MBV
55
ALTE GRUPURI
K. Blanchard, M. O Connor Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997; traducere n
limba romn Editura Curtea Veche Publishing, 2003, pag. 26 i urmtoarele; analogia dintre Fortune 500 i
Fortunate 500 deriv dintr-un joc de cuvinte ntre fortune/noroc i fortunate/norocos.
56
J. Maciariello The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
57
A. Toffler, H. Toffler Revolutionary Wealth, 2006; traducere n limba romn, Editura ANTET, Bucureti,
2006, pag. 276
58
S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
59
C
K. Blanchard, M. O Connor Managing
by Values, Blanchard Family Partenrship, Trust, 1997; traducere n
C
C
limba romn, Editura Curtea Veche Publishing, 2003C
13
MANAGEMENTUL PRIN VALORI
Sursa: K. Blanchard, M. O Connor Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997;
traducere n limba romn Editura Curtea Veche Publishing, 2003, pag.28. Copyright All rights reserved
Evident, atunci cnd discutm despre valori ale organizaiei, discutm despre valorile
n care cred salariaii ei, despre comportamentul lor etic, adic discutm despre capitalul uman
al organizaiei; Danah Zohar propune sintagma de capital spiritual (spiritual capital), ce se
compune din inteligena nativ (IQ), mpreun cu inteligena emoional (EQ Emotional
Intelligence) i inteligena spiritual (SQ Spiritual Intelligence).60 Fr a dezvolta conceptul
invocat, amintim c exist mai multe instrumente prin care fiecare salariat i poate dezvolta
componenta de SQ:61 autocontientizarea, spontaneitatea, orientarea spre valori fundamentale,
viziunea holistic, celebrarea diversitii, standing against the crowd, recursul permanent la
ntrebri etc.62Aadar, ncercarea de a nelege i aplica conceptul de MBV implic drept prim
pas redefinirea accentului pus pe resursele umane, ca activ unic pentru organizaie.63
Conceptul de MBV discut pertinent i despre necesitatea conectrii obiectivelor i
valorilor personale/individuale cu valorile firmei (idee invocat nc din anii 50 de ctre
Drucker)64, fapt ce ne oblig s constatm anumite suprapuneri cu teoriile n management
amintite anterior. Totui, Blanchard i O' Connor subliniaz adecvat ideea c organizaia de
afaceri va obine succes nu att prin proclamarea valorilor n care crede ea ct mai ales prin
aplicarea lor constant n viaa de zi cu zi; atunci cnd se aliaz n jurul acelorai valori i au
un obiectiv comun, salariaii obinuii obin rezultate extraordinare.65
n fine, Blanchard i O'Connor sugereaz i un anumit plan de introducere a
conceptului de MBV n organizaiile de afaceri; n prealabil se definete etica ca o valoare
standard la care se vor raporta toi participanii i se aliniaz obiectivele personale la valorile
firmei; planul propriu-zis include trei etape de aplicare, urmate de o revedere permanent a
progreselor nregistrate de organizaie, aa cum am sintetizat n figura ce urmeaz.
Figura nr. 19.5. Planul de aplicare a MBV
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
Se
Se
Se
Se identific
identific elurile
elurile i
i
Se comunic
comunic ceea
ceea ce
ce s-a
s-a
Se aliniaz
aliniaz valorile
valorile
valorile
comune
convenit
n
etapa
11 n
convenite
cu
activitile
valorile
comune
convenit
n
etapa
n
convenite
cu
activitile
S. Anderson
.a.
Business: The
Ultimate Resource,
Bloomsbury
Publishingindivizi,
Plc., 2002, pag. 43 Evaluarea
pentru
proprietari,
interiorul
zilnice
pentru
proprietari,
interiorul i
i exteriorul
exteriorul
zilnice pentru
pentru indivizi,
61
asupra
J. Maciariello
The Daily Drucker,
Elsevier, Butterworth Heinemann,
UK,
2005
CEO,
manageri,
organizaiei;
echipe
ansamblul
CEO,
manageri,
organizaiei;
echipe i
i per
per
ansamblul
62
salariai,
alte
comunicarea
se
organizaiei;
esenial
S. Anderson
.a. iiBusiness:
The
Ultimate Resource,
Publishing
Plc., 2002, pag. 44 progreselor
salariai, clieni
clieni
alte
comunicarea
se face
faceBloomsbury
organizaiei;
esenial
63
nregistrate
de
afie,
rmne
activitatea
la
grupuri
de interes.
interes.
prin
afie, Allbrouri,
brouri,
rmne
activitatea
la Managers do
M.grupuri
Buckingham,
C. Coffman prin
First Break
the Rules: What
the World's
Greatest
Differently,
buletine
informative
nivel
buletine
informative
nivel de
de echip.
echip.
Gallup Organization, 1999
etc.
etc.
64
60
14
Sursa: K. Blanchard, M. O Connor Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997; traducere
n limba romn, Editura Curtea Veche Publishing, 2003
66
C. Coffman, G. G. Molina Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002
J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, Marea Britanie, 2005
68
S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc., 2002, pag. 915 i
urmtoarele; ideea invocat aprine lui Warren Bennis i Burt Nanus, care identific anumite abiliti comune ale
leadership-ului.
69
n primul capitol al lucrrii, n paragraful Concept i definire, am prezentat pe larg aceast abordare asupra
managementului; la acel moment am invocat i concepia lui H. Mintzberg, dei acest autor este mai degrab
adeptul perspectivei ca meteug asupra managementului, deci perspectiva pragmatic; totui, el nu neag
rolul cunotinelor teoretice, dar i al componentei spirituale, n obinerea performanelor de excepie n afaceri.
70
H. B. Maynard, S. E. Mehrtens The fourth wave, Berrett Koehler, San Francisco, 1993; traducere n limba
romn: Al patrulea val, Editura Antet, Bucureti, 1997
71
H. Mintzberg Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. n limba romn Manager, nu
MBA, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007; Marcus Buckingham & Curt Coffman What the Worlds Greatest
Managers Do Differently, The Gallup Organization, 1999, traducere n limba romn Manager contra
curentului, Editura Alfa, 2005
67
15
H. J. Harrington & S. Harrington Total Improvement Management, McGraw-Hill, Inc., SUA, 1995; traducere
n limba romn Management total, Editura Teora, Bucureti, 2001, pag. 252 i urmtoarele
73
H.Mintzberg Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. n limba romn Manager, nu
MBA, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007
74
C. Coffman, G. G. Molina Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002
75
H. Mintzberg Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. n limba romn Manager, nu
MBA, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, pag. 86 i urmtoarele
76
S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 926; este vorba de
abordarea lui Kenichi Ohmae n lucrarea The Mind of the Strategist, McGraw Hill, 1982
77
J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, Marea Britanie, 2005, pag.14
78
H. Mintzberg Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. n limba romn Manager, nu
MBA, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, pag.91 i urmtoarele
79
Idem
80
Idem
16
ART
(viziune)
METEUG
(experien)
Sursa: H.Mintzberg Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; traducere n limba
romn Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007. Copyright All rights reserved
Prin antitez cu ceea ce am prezentat n primul capitol al lucrrii (Figura nr. 1.2., n
care am discutat despre tiin, art i practic), ceea ce am numit anterior practic are drept
echivalent acum sintagma de meteug, termen ce aparine lui Mintzberg, ns ideea de baz
rmne aceeai; pentru a completa paralela ntre cele dou abordri, n tabelul ce urmeaz se
prezint cei trei poli ai managementului n viziunea lui Mintzberg.
17
Tabelul nr. 19.1. Cei trei poli ai managementului n viziunea lui Mintzberg
Se bazeaz pe
Pornete de la
Este interesat de
Luarea deciziilor
are caracter
Realizarea
strategiilor
nseamn
Contribuie
ART
Imaginaie
Perspective interioare
creatoare
Noutate
Inductiv
METEUG
Experien
Experiene practice
Realizarea
ntreprinderi
TIIN
Logic
Date tiinifice
Repetabilitate
Deductiv
Planificare
Utilitate
Iterativ
unei
tiina ca analiz
Arta ca sintez
Meteugul
ca
sistematic
cuprinztoare
nvare dinamic
Sursa: H. Mintzberg Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. n limba romn
Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, pag.91 92. Copyright All rights reserved
18
n cadrul studiului efectuat de Gallup (n fapt este vorba de dou mega-studii, derulate
pe parcursul a 25 de ani; primul dintre ele s-a concentrat pe ntrebarea Ce ateptri au cei mai
talentai angajai de la locul de munc?, iar al doilea pe ntrebarea Cum reuesc marii
manageri s gseasc, s motiveze i s pstreze angajaii talentai?), autorii pornesc de la
dou ipoteze cheie:89
- prima ipotez: este extrem de greu de evaluat/msurat capitalul uman al organizaiei,
adic nivelul de calificare, abilitile, talentul, motivarea i implicarea salariailor firmei;
- a doua ipotez: fiecare salariat al firmei este unic n felul su90 i deci conducerea
executiv a organizaiei trebuie s gndeasc un management diferit de la o persoan la alta,
aspect ce este uor de enunat dar este imposibil de transpus n practic.
n fapt, autorii studiului invocat au prelucrat statistic datele acumulate de la cei 80 mii
de manageri, punctul iniial al studiului fiind administrarea unui chestionar cu 13 ntrebri
referitoare la urmtoarele aspecte :
89
M. Buckingham & C. Coffman What the Worlds Greatest Managers Do Differently, The Gallup
Organization, 1999; n fapt, ideea de la care pleac Buckingham i Coffman nu constituie o noutate n sine
ntruct se rezum la ncercarea de a formula rspunsuri la ntrebarea Ce anume fac firmele de succes n
practic?; inclusiv Peters i Waterman au plecat n demersul lor de la o idee similar, iar alte zeci de studii de
mai mic amploare au ncercat s ofere rspunsuri la ntrebarea invocat; totui, prin dimensiunea/amploarea
studiului condus, maniera de structurare a interviului i concluziile la care ajung Buckingham i Coffman, cei doi
sugereaz multiple direcii de interes pentru practica afacerilor din viitor.
90
J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
91
S. Anderson Lucr.cit.
92
M. Buckingham & C. Coffman Lucr.cit.
93
M. Buckingham & C. Coffman Lucr.cit.; conform cu Gallup, literatura de management a publicat sute de
cri sub form de sfaturi/sugestii cu privire la ceea ce ar trebui s fac managerii, ns exist foarte puin
analiz cantitativ n aceste lucrri i nici un etalon de msur; efortul de investigaie fcut de Gallup rezult din
faptul c, pentru a intervieva 80 mii manageri a fost nevoie de peste 5 milioane de pagini de transcrieri i 120 mii
ore de nregistrri, pentru ca pe baza acestor elemente descriptive s se poat desprinde anumite etaloane de
msur.
94
J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
19
Stpnesc
Stpnesc
principiile
principiile
teoretice
de
teoretice de
management
management
Manageri de
elit
C1
n raport de:
client
profitabilitat
e
productivitat
e
angajare
Firmele
recurg la
Se obin
n timp
C2
+
C3
+
Companii situate n
top pe domeniu
ncalc
ncalc
regulile
regulile de
de
aur,
aur, funcie
funcie de
de
contextul
contextul
concret
concret n
n
care
care se
se afl
afl
C4
P. Drucker The Practice of Management, Heinemann, 1954; despre obiective am discutat pe larg n capitolul
6, Misiunea i obiectivele firmei.
96
C. Coffman, G. G. Molina Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002
97
M. Buckingham & C. Coffman Lucr.cit., pag. 53 i urmtoarele
98
H. Mintzberg Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. n limba romn Manager, nu
MBA, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, pag.163-164
20
denumit de ctre noi managementul total, ca orientare integraionist asupra unor practici n
domeniul calitii, costurilor, productivitii etc.
Managementul total (TM Total Management, concept dezvoltat de Harrington &
Harrington dar i de ali autori, pleac de la o idee binecunoscut n conceptul de TQM (Total
Quality Management), concept care a revoluionat calitatea i performana produselor
japoneze destinate exporturilor. Conceptul de TQM, dezvoltat de Edwards Deming i Joseph
Juran, a nsemnat pentru companiile japoneze o veritabil arm secret n lupta cu SUA i
Europa; o calitate superioar la export, dublat de preuri sczute, a nsemnat dou atuuri de
excepie n competiia cu firmele americane i europene; ulterior companiile din UE i/sau
SUA au reimportat TQM-ul ncercnd s-l aplice la propria lor cultur99.
n esen conceptul de management total recomand ca n toate activitile,
preocuprile companiei, n tot ceea ce face ea, adic de la inputs i pn la outputs, s se
recurg la o mbuntire total, adic s se ating perfeciunea; mai simplu spus, n relaia
companiei cu clientul, salariaii i alte grupuri de interes, rata de eroare s devin 0%; poate s
par absurd aceast idee n sine ns datele statistice atest ce situaii catastrofale s-ar ntlni
n societate dac admitem conceptual o eroare de 0,1%.Altfel spus, la nivelul general al
societii, chiar dac acest obiectiv nu este enunat n mod explicit, mii de organizaii i
instituii, inclusiv salariaii din cadrul acestora, vizeaz s obin perfeciunea n ceea ce fac,
adic s ating o eroare de 0%.
Ideea c un standard de 99,9% este suficient de bun ncepe s fie abandonat n
ntreaga lume; iat ce am avea dac am admite o eroare de 0,1% n diverse situaii/activiti100:
anual, cel puin 10 000 de reete medicale incorecte;
50 de copii scpai zilnic din mini de doctori sau surori, la natere;
o or pe lun n care apa de but nu este potabil;
8,6 ore anual fr electricitate, ap sau cldur;
10 minute pe sptmn fr servicii telefonice sau televiziune;
dou aterizri pe zi ratate la aeroportul OHare (sau la New York, Los Angeles,
Atlanta etc.);
aproape 500 de intervenii chirurgicale greite pe sptmn;
2 000 de plicuri pierdute n fiecare or de pot;
22 000 de cecuri decontate dintr-un cont greit n fiecare or;
inima dumneavoastr ar omite 32 000 de bti pe an.
ncercarea de a oferi produse/servicii cu 0% defecte a fost i rmne reflectat pe
deplin n cazul companiilor japoneze; aceste companii, spune Masaacki Imai, au fost primele
care au neles c problemele de calitate sunt dependente de implicarea i cunotinele tuturor
salariailor; pentru aceste firme TQM deinea n anii '80 statutul unei veritabile religii.101
O organizaie fr un client este o pacoste pentru omenire, spun Harrington &
Harrington (aceeai idee o ntlnim i la Peter Drucker nc din anii 50), sugernd c
managementul total pentru firma de peste dou decenii va ine seama n proporie de 100% de
client i pia; societatea i alte grupuri de interes fa de companie ar urma s ocupe o poziie
subsidiar.102 Chiar dac rmne discutabil poziionarea altor grupuri de interes fa de
destinele unei companii, totui opinia celor doi autori invocai rmne actual i pertinent; 103
99
E. Deming Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Cambridge University Press, MIT,
SUA, 1986; J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Fee Press, Simon Schuster Inc., New York, 1989
100
H. J. Harrington & J. S. Harrington - Management total n firma secolului 21, Ed. Teora, 2000, traducere dup
Total Improvement Management, 1995; datele statistice indicate de cei doi autori sunt valabile pentru SUA, cu o
populaie de 290 de milioane de locuitori ns, n mod similar, pot fi determinate cifrele absolute pentru
corespondentul lui 0,1 % eroare n cazul altor ri precum Romnia.
101
S. Anderson Lucr.cit., pag. 173 i urmtoarele
102
H. Harrington, J. Harrington Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995
103
J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005; poziionarea diverilor
stakeholders fa d ecompanie trebuie judecat de la caz la caz, credem noi.
21
cel puin teoretic, dac preocuparea pentru performan n domeniul calitii a condus la
rezultate concrete/palpabile, nu sunt motive ntemeiate pentru a respinge ideea c aceeai
preocupare pentru absolut nu ar putea conduce la rezultate similare n alte domenii de interes
ale firmei (costuri, tehnologie, resurse umane etc.). Ca o extindere a conceptului de TQM, H.
Harrington i J. Harrington fundamenteaz conceptul de TM ( Total Management), numit i
Managementul mbuntirii Totale; n esen, cei doi autori spun c eforturile de
mbuntire ar trebui s se concentreze nu numai pe calitate ci pe toate componentele ce
determin rezultatul final al unei companii. 104 Este vorba, n concepia celor doi autori, de
cinci componente mari ce determin rezultatul final al unei afaceri : costul, productivitatea,
calitatea, tehnologia i alte resurse. n figura urmtoare se prezint ideea de baz a
conceptului invocat.
Figura 19.7. Componentele TM
Managementu
Managementu
l calitii
l calitii
totale
totale
Managementu
Managementu
l
l
productivitii
productivitii
totale
totale
Managementu
lManagementu
costurilor
ltotale
costurilor
totale
Managementu
l Managementu
tehnologiei
l tehnologiei
totale
totale
RESURSE
Managementu
lManagementu
resurselor
l totale
resurselor
totale
REZULTATE
Sursa: H. Harrington, J. Harrington Total Improvement Management, McGraw Hill, 1995, pag. 32.
Copyright All rights reserved
104
22
TM
TM al
al costului
costului
Salariai instruii/educai,
Salariai instruii/educai,
organizai
n
echipe;
organizai
n
echipe;
cunoaterea
exploatat
cacunoaterea
resurs distinctexploatat
ca resurs distinct
TM
TM al
al productivitii
productivitii
TM
TM al
al calitii
calitii
TM
TM al
al resurselor
resurselor
Raportarea
Raportarea la
la client/pia;
client/pia;
raportarea
raportarea la
la mediu
mediu i
i alte
alte
grupuri
grupuri de
de interes
interes fa
fa de
de
firm
firm
T
M
TM
TM al
al tehnologiei
tehnologiei
P. F. Drucker Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea postcapitalist, Editura Image, Bucureti, 1999
109
H. Harrington, J. Harrington Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995, pag. 203 i urmtoarele
110
J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
111
P. F. Drucker Societatea postcapitalist, Editura Image, 1999, pag. 74
23
112
P. F. Drucker Managing in the Next Society, St. Martins Press, New York, 2002
J. Maciariello The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
114
P. F. Drucker Managing in the Next Society, St. Martins Press, New York, 2002
115
H.B. Maynard, S. E. Mehrtens The fourth wave, Berrett Koehler, San Francisco, 1993; traducere n limba
romn: Al patrulea val, Editura Antet, Bucureti, 1997
116
A. Toffler, H. Toffler Revolutionary Wealth, 2006; traducere n limba romn Avuia n micare, Editura
Antet, Bucureti, 2006, pag, 115 i urmtoarele
117
P. F. Drucker Managing in the Next Society, St. Martins Press, New York, 2002
118
P. Drucker Managing in the Next Society, Martins Press, 2002, trad. n limba romn Managementul
viitorului, Editura Asab, 2004, pag. 275 i urmtoarele
113
24
FOCALIZAREA
CONDUCERII
CENTRALE:
- banii
- salariaii full time
n sensul invocat de Drucker, top managementul firmei din viitor va administra dou
resurse majore ale organizaiei, anume banii i salariaii de baz ai organizaiei (nelegem c
va rmne un nucleu redus de salariai angajai full - time, la sediul companiei, n timp ce alte
mii de salariai se vor afla la sute de kilometri distan) 119; compania din viitor se va
restructura n jurul informaiilor, ceea ce va conduce la aplatizarea organigramei, deci
reducerea numrului de nivele administrative.120 ntruct astzi Internetul i e-mail-ul au
eliminat costurile fizice pentru comunicaii, firmele vor tinde n viitor s se orienteze spre
surse exterioare lor, att prin transferul unor activiti/servicii, ct i n ceea ce privete
raporturile cu o parte din salariaii proprii, dup cum am invocat anterior.121 ntre alte
caracteristici specifice corporaiei din viitor, Drucker las s se neleag c ndeosebi
strategia comun a unor grupuri de interese va conduce la blocuri de tip confederaie, bazate
pe aliane/fuziuni/acorduri/contracte;122 n cadrul acestui tip de firm confederativ top
managementul va fi un organism separat i distinct de conducerea executiv, el avnd sarcina
major de a asigura cooperarea/coeziunea ntre prile interesate i soluionarea conflictelor
survenite. Conducerea la vrf a acestor structuri confederative, a acestor networking-uri, va
ine seama de orientrile strategice majore i obiectivele vizate de clieni, acionari, manageri,
ali salariai i comunitate; n Societatea Urmtoare provocarea major pentru organizaie va
fi s i defineasc valorile, misiunea pe care i-o asum i viziunea pe care o mprtesc;
sintetizat grafic, ideile invocate se prezint sub forma conceptului de Management for future
din figura nr. 19.9. 123
119
25
Strategii majore
Coordonare/coeziune
CE
O
GRUPURI DE INTERES
- clieni
- acionari
- manageri
- ali salariai
- comunitatea
Conform cu Peter Drucker, Noua Revoluie Informaional, revoluie care deja i-a
pus amprenta asupra vieii fiecrui individ, urmeaz s schimbe dramatic organizarea i
managementul instituiilor din urmtoarele dou/trei decenii; n noul context creat
cunotinele au devenit accesibile tuturor salariailor, ceea ce face ca aceast resurs s devin
baza succesului n afacerile din viitor.124 n economia emoional poziia i importana
salariailor sunt complet redefinite; evident, salariaii din viitor rmn n bun msur o
reflectare a ceea ce se ntmpl n zona demografic a societii. 125 Pe msur ce roboii i
computerele devin prezene familiare n viaa zilnic a companiilor/instituiilor, trei trenduri
majore ncep s se manifeste:126
- declinul populaiei tinere n total populaie;
- declinul produciei/industriei n total GDP;
- schimbri structurale majore n fora de munc.
n fine, ca o sintez la curentele/dezvoltrile teoretice trecute n revist, prezentm n
figura ce urmeaz evoluia teoriilor recente n managementul mondial.
124
26
Managementul non-tipic
+
Managementul total
+
Managementul pentru viitor
Timp
1990
2008
Internetul
+
Revoluia
Cunoaterii
+
Extinderea SFE
2050
nclzirea global
+
Stratul de ozon
+
Mediul marin
+
Terorismul internaional
Urmare a aspectelor invocate nelegem c prin mixajul dintre teorie i practic, prin
ntrebri non-ortodoxe, uneori prin construcii aparent absurde, ceea ce am numit
management avanseaz extrem de rapid, uneori chiar surprinztor. Nu tim precis cum va
arta societatea de mine i putem s formulm doar supoziii cu privire la aceast ipotez;
este ns absolut sigur c ea va fi totalmente diferit fa de societatea de azi. A ncerca s
prevezi viitoarele utilizri ale pieei informaionale, spune Dertouzos, este ca i cum
Alexander Graham Bell ar fi visat c invenia sa va duce la. .. centrale telefonice automate,
hotline-uri, faxuri i telefoane celulare pentru main. 127 Astzi ne aflm ntr-o ipostaz
oarecum similar cu cea n care s-a aflat Bell acum un secol, ntruct nu putem anticipa n ce
direcie va conduce societatea computerul i IT-ul. Altfel spus, fie c ne referim la
management, fie c ne referim la oricare alt activitate practic, astzi putem formula exclusiv
speculaii cu privire la ceea ce va aduce viitorul n comportamentul organizaiilor de mine.
127
M. Dertouzos What Will Be: How the New World of Information Will Change Our Lives; traducere n limba
romn Ce va fi: Cum vom tri n Lumea Nou a Informaiei, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.33
27