Sunteți pe pagina 1din 23

1.

Strategia de specializare
Strategia specializrii presupune realizarea permanent a unui sortiment restrns de produse,
prin concentrarea resurelor de producie asupra unui singur domeniu de activitate
uor de dominat.
Aceast strategie este caracteristic ntreprinderilor de dimensiuni mari, cu o tradiie
deosebit ntr-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosit cu
succes n ntreprinderile nou nfiinate, aflate n etapa de demarare a activitii.
n ntreprinderile care opteaz pentru folosirea unei astfel de strategii, gama sortimental
redus permite creterea seriilor de fabricaie i scderea pe aceast baz a
costurilor de producie i distribuie a produselor.
n acelai timp, se creaz condiii favorabile pentru folosirea unor tehnologii de fabricaie i
metode de organizare performante, a unor utilaje de mare randament, caracterizate
printr-un grad ridicat de automatizare complex.
Activitatea de cercetare-dezvoltare este relativ redus, concentrndu-se n principal pe
mbuntirea performanelor tehnice ale produselor fabricate. n aceste condiii,
bugetul alocat pentru procesul de cercetare-dezvoltare este relativ mic.
Strategia specializrii se bazeaz pe fenomenul de experien care orienteaz politica de pre
adoptat de ntreprindere.
Un avantaj important al aplicrii unei strategii de specializare const n faptul c ea asigur o
complexitate redus a gestionrii ntreprinderii. Gestionarea simplificat permite
managerilor s-i concentreze eforturile asupra opiunilor fundamentale ale
ntreprinderii, care privesc activitatea de ansamblu ale acesteia pe termen lung. n
acelai timp, se realizeaz o anticipare mai bun a evoluiilor i tendinelor
mediului, asigurndu-se astfel condiii pentru o adaptare permanent a
ntreprinderii la schimbrile survenite n cerinele i exigenele clienilor.
Pentru a completa gama avantajelor strategiei de specializare, se poate aduce n discuie i
faptul c diversitatea sczut a activitilor executate faciliteaz fundamentarea
obiectivelor i orientrilor strategice ale ntreprinderii.
Dar, strategia specializrii prezint i o serie de dezavantaje, importante pentru evoluia
ntreprinderii i nivelul performanelor sale economice.
n primul rnd, specializarea strict a mijloacelor tehnice i forelor umane angrenate n
producie determin o rigiditate organizaional. Aceasta afecteaz capacitatea de
adaptare a ntreprinderii la schimbrile frecvente care intervin n mediul
concurenial i o mpiedic s sesizeze noile posibiliti de dezvoltare a activitii
ei.
Un alt dezavantaj const n concentrarea aproape integral a resurselor de care dispune i a
preocuprilor ntreprinderii asupra unui singur produs fabricat i comercializat. n
aceste condiii, o modificare important care se produce n mediul ntreprinderii
poate nrutii foarte grav situaia sa economico-financiar, n cazuri extreme
punnd n discuie nsi supravieuirea ei.
1. 2.
Strategia de diversificare
Strategia diversificrii presupune lrgirea gamei sortimentale a produselor executate pentru
satisfacerea cerinelor i exigenelor individuale ale unui numr ct mai mare de
clieni.

Aceast strategie este caracteristic ntreprinderilor care i desfoar activitatea n


domeniile de vrf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic.
n acest condiii, produsele comercializate sunt supuse unui proces intens de uzur
moral, ceea ce determin nnoirea lor la intervale mici.
De asemenea, ea este folosit n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii care furnizeaz un
evantai larg de produse pentru piee restrnse.
O astfel de strategie, poate fi adoptat n anumite condiii specifice, ca de exemplu:
- se intenioneaz o repartizare eficient a riscurilor, prin aplicarea unei politici a micilor
pachete;
- se dorete realizarea unui echilibru satisfctor al fluxurilor financiare generate de diverse
activiti din cadrul unei ntreprinderi;
- produsele tradiionale au o tendin de stagnare ca urmare a apariiei unor produse de
substituie, a creterii concurenei sau a scderii cererii;
- profiturile obinute n cadrul unor activiti de baz ale ntreprinderii sunt mai mari dect
resursele financiare ce urmeaz a fi investite pentru a le asigura creterea etc.
n acelai timp, adoptarea unei strategii de diversificare ridic o serie de probleme
care nu pot fi neglijate n condiiile cerinelor de eficien managerial.
n primul rnd, aceast strategie se caracterizeaz printr-o lips de coeren ntre
diferitele activiti executate la nivelul unei ntreprinderi. Acest fapt mpiedic
dezvoltarea unei sinergii manageriale pozitive.
n al doilea rnd, ea mrete gradul de complexitate al procesului managerial,
genernd dificulti n gestionarea unui conglomerat, n cunoaterea i stpnirea
corespunztoare a diverselor aspecte ale diviziunilor funcionale i de producie.
Peter Drucker evideniaz n lucrrile sale dilema diversificrii: care este cea mai
mic diversificare de care ntreprinderea are nevoie pentru a rmne o entitate
rentabil i capabil s lupte cu succes cu concurena i care este cea mai mare
diversificare pe care firma o poate suporta, innd seama de complexitatea
suplimentar
O mare parte dintre specialiti afirm c diversificarea este cerut de divizarea
riscurilor, fiind justificat atunci cnd asigur crearea unei bogii economice prin
efectele sinergetice financiare.
Strategia de diversificare poate fi abordat ca o consecin a misiunii firmei, fiind
aplicat odat cu nfiinarea acesteia, sau ca un rezultat al valorificrii unor
oportuniti de dezvoltare extensiv (extern), pe parcursul funcionrii ei.
Strategiile de dezvoltare extensiv prin diversificare se concretizeaz n identificarea
unor posibiliti de creare sau achiziionare a unor activiti noi, care au legturi
pariale sau nu au nici o legtur cu activitile curente ale ntreprinderii
respective.
Aplicarea unor astfel de strategii presupune att existena unui grad ridicat de
atractivitate al noilor domenii de activitate, ct i capacitatea ntreprinderii, n
special sub raport tehnologic i managerial, de a beneficia de ocaziile de
diversificare ivite.
n practica ntreprinderilor se pot folosi trei categorii de strategii de dezvoltare prin
diversificare:
A. Strategia de dezvoltare prin diversificare concentric.
concentric. Aceasta presupune abordarea unor
domenii noi de activitate prin care se execut produse care au legturi tehnologice,

1.

de distribuie i marketing cu liniile de produse existente, fiind destinate fie


acelorai categorii de consumatori, fie unor noi grupuri de clieni.
B. Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontal.
orizontal. n acest caz, se abordeaz noi
domenii de activitate prin care se obin produse destinate acelorai categorii de
clieni, dar care nu au legturi tehnologice, de distribuie, de marketing, privind
competenele de gestiune etc. cu liniile de produse curente.
C. Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat.
conglomerat. Aceasta se
concretizeaz n crearea sau achiziionarea unor domenii de activitate noi, care nu
au nici o legtur cu cele existente. Ea se folosete n cazul n care, datorit
specializrii foarte restrnse, ntreprinderea se poate extinde numai n afara
profilului su de activitate. Este forma de dezvoltare extensiv care ridic cele mai
multe probleme, n principal sub raportul competenelor tehnologice, de gestiune
i manageriale ce trebuie asigurate la nivelul ntreprinderii care face obiectul
acestei strategii.
3.
Strategia de integrare pe vertical.
vertical.

Strategia de integrare pe vertical poate fi adoptat de ntreprinderile specializate n scopul


ameliorrii profitabilitii lor i a asigurrii controlului asupra anumitor stadii ale
procesului de producie.
Prin atragerea n ntreprinderea care aplic o astfel de strategie a stadiilor de producie
situate n amontele procesului, pn la faza de obinere a materiilor prime
integrarea n amonte sau n avalul acesteia, pn la faza de distribuie a
produselor executate integrarea n aval ea va beneficia de profiturile realizate
n fiecare stadiu de producie.
Aplicarea strategiei de integrare pe vertical se poate realiza fie la nivelul ansamblului
filierei, fie pentru dominarea unor puncte cheie sau stadii critice din cadrul
acesteia.
n primul caz, ntreprinderea care face obiectul acestei strategii integreaz n
activitatea sa toate stadiile cuprinse n filiera respectiv, ncepnd cu obinerea
materiilor prime necesare i ncheind cu distribuia la beneficiari a produselor
executate.
Este cazul, spre exemplu a societilor petroliere, de prelucrare a crnii, de panificaie
.a.
n cea de-a doua situaie, prin adoptarea strategiei de integrare pe vertical se
urmrete fie obinerea unui monopol asupra anumitor stadii, cum sunt cele de
furnizare a materiilor prime sau de distribuie a produselor, prin crearea unor
bariere de intrare a concurenilor n cadrul acestora, fie asigurarea controlului
asupra acelor stadii de pe filiera n care se obin cele mai mari profituri sau care
permit dominarea ntregii filiere.
Strategia de integrare pe vertical poate avea ca obiect i unele activiti situate n
afara filierei, cum ar fi, spre exemplu, cele de elaborare a programelor de
calculator pentru ntreprinderile constructoare de calculatoare sau cele de
finanare, creditare, asigurare, cercetare-proiectare, studiul pieei etc.
Prin adoptarea diferitelor tipuri ale strategiei de integrare pe vertical, ntreprinderea
beneficiaz de importante avantaje economice.

Astfel, integrarea n amonte a furnizorilor de materii prime i garanteaz c


aprovizionrile sale se vor executa cu regularitate, la termenele stabilite i n
cantitile solicitate, cu respectarea caracteristicilor calitative i dimensionale
impuse de prescripiile tehnologice.
n acelai timp, ntreprinderea i asigur un control eficace asupra costurilor
aprovizionrii, preurilor de vnzare a materiilor prime la concureni, inovaiilor
tehnologice n domeniul producerii materiilor prime. Atunci cnd este cazul, prin
crearea unor bariere de intrare, poate s elimine ntreprinderile concurente care
folosesc aceleai surse de materii prime.
Integrarea n aval i permite ntreprinderii s garanteze c distribuia produselor executate va
fi fcut conform cerinelor de eficien ale productorului i gradului de exigen
a clienilor.
De asemenea, prin acest tip de integrare, ntreprinderea i asigur debuee regulate, controlul
asupra circuitelor i costurilor de distribuie. n unele situaii, de ascuire a
concurenei, prin crearea unor bariere de intrare, ea poate s domine sau chiar s
elimine accesul ntreprinderilor concurente la reelele de distribuie care fac
obiectul integrrii.
La acestea se pot aduga efectele referitoare la creterea profiturilor, valorii adugate i cifrei
de afaceri, diminuarea costurilor de producie i dominarea pieei de desfacere prin
realizarea unor cote de pia ridicate.
Nu pot fi neglijate nici avantajele din domeniul fiscalitii. ntreprinderea cu un grad mare de
integrare vertical poate controla costurile i preurile de vnzare corespunztoare
diferitelor sectoare de activitate integrate, pentru a obine profituri mai mari acolo
unde beneficiaz de anumite faciliti de impozitare.
Strategia de integrare pe vertical prezint ns i o serie de dezavantaje.
n primul rnd, se nregistreaz o cretere nsemnat a resurselor ce trebuie s fie alocate
comparativ cu cele distribuite n condiiile unor investiii financiare deosebite.
Un al doilea dezavantaj ce trebuie s fie evideniat este cel referitor la creterea complexitii
n gestionarea ntreprinderii. n condiiile unui nivel ridicat de integrare,
problemele de nelegere i stpnire a ansamblului, de coordonare a diferitelor
subsisteme i de obinere a echilibrului general devin mult mai dificile.
n sfrit, strategia de integrare pe vertical devine fragil n cazul nregistrrii unei recesiuni
a activitii n unul sau mai multe sectoare integrate. Dac, n condiii de cretere a
activitii ntreaga filier profit de efectele favorabile nregistrate, atunci cnd
situaia economic se deterioreaz, ntregul lan, de la furnizorii de materii prime
pn la distribuitori, este afectat de implicaiile recesiunii. n loc de profituri,
ntreprinderea va cumula pierderi.
Pentru aprecierea gradului de integrare pe vertical a ntreprinderii se calculeaz un
coeficient specific, prin raportarea valorii adugate Va la cifra de afaceri Ca
a acesteia, conform relaiei:
El exprim, sub form de coeficient, ponderea valorii adugate n cifra de afaceri a firmei i,
ca urmare, el este ntotdeauna subunitar. Cu ct acest coeficient este mai apropiat
de 1, cu att gradul de integrare pe vertical a ntreprinderii este mai mare.
Aceasta, deoarece, odat cu creterea ponderii valorii adugate n cifra de afaceri a
firmei, se nregistreaz o diminuare relativ a valorii resurselor materiale,
lucrrilor i serviciilor primite din afara ntreprinderii, de la teri.

Strategia de integrare pe vertical poate fi adoptat odat cu nfiinarea ntreprinderii,


cu o consecin direct a misiunii stabilite pentru aceasta.
Dar, de multe ori, ea este aplicat ca un rezultat al valorificrii unor oportuniti de
dezvoltare extensiv (extern) pe parcursul funcionrii ntreprinderii.
Strategiile de dezvoltare extensiv prin integrare se materializeaz n identificarea
posibilitilor de creare sau achiziionare a unor activiti noi, conexe cu cele
existente n ntreprindere. Ele se pot prezenta sub trei forme:
forme:
A. Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe vertical n amonte,
amonte, care const n
crearea sau achiziionarea unor activiti de furnizare a resurselor materiale
necesare produciei;
B. Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe vertical n aval,
aval, care presupune
crearea sau achiziionarea unor activiti referitoare la distribuirea i
comercializarea produselor executate;
C. Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe orizontal,
orizontal, care const n
achiziionarea uneia sau mai multora dintre ntreprinderile concurente ori n
fuzionarea cu acestea.
1. 4.
Strategii de dezvoltare intensiv (intern, prin expansiune)
Modelul de formulare a strategiei elaborat de Igor Ansoff prezentat n capitolul 4 al acestei
lucrri are la baz alternativa expaniune/diversificare.
n contextul principiilor de reflecie strategic incluse n cadrul modelului su, I.Ansoff
propune o gril de dezvoltare produse-piee,
produse-piee, prin care analizeaz direciile de
cretere
a
activitilor
ntreprinderii,
concentrate
pe
alternativa
expansiune/diversificare.

1
2
4
3
curente
noi
Produse
Grila de dezvoltare produse-piee

n cadrul grilei, primele trei cadrane definesc strategiile de dezvoltare intensiv (intern sau
prin expansiune),
expansiune), iar cadranul 4 caracterizeazstrategiile
caracterizeazstrategiile de dezvoltare extensiv
(extern) ale ntreprinderii.
Strategiile de dezvoltare intensiv,
intensiv, corespunztoare primelor trei cadrane ale grilei, se
concretizeaz n identificarea unor posibiliti de cretere a activitilor existente
ale ntreprinderii,
ntreprinderii, n contextul variantelor definite de cuplurile produse curente
piee curente (cadranul 1), produse noi piee curente (cadranul 2) i produse
curente piee noi (cadranul 3).
A. Strategia de penetrare a pieelor ntreprinderii,
ntreprinderii, specificcadranului
specificcadranului 1 se materializeaz n
identificarea unor modaliti de mrire a cotei de pia pentru produsele curente
comercializate pe pieele existente ale ntreprinderii.
Aceast strategie se bazeaz pe aplicarea unor politici de marketing prin care se
asigur creterea volumului vnzrilor pe pieele de desfacere ale ntreprinderii.
Principalele modaliti folosite n acest scop sunt:
- creterea frecvenei de utilizare a produsului prin stimularea clienilor existeni s cumpere
mai multe produse ntr-un anumit interval de timp;
- atragerea clienilor concurenei;
- mrirea numrului de clieni pe pieele existente prin convingerea celor care nu utilizeaz
produsul .a.
B. Strategia de dezvoltare a produselor,
produselor, folosit n situaia specific cadranului 2,
2,
presupune identificarea posibilitilor de asimilare a unor produse noi, cu
caracteristici funcionale i estetice diferite sau pentru a cror fabricare se apeleaz
la o alternativ tehnologic,
tehnologic, destinate acelorai categorii de clieni. Aceast
strategie se ncadreaz n categoria mai larg a strategiilor de nnoire i
diversificare a nomenclatorului de produse al ntreprinderii.
C. Strategia de dezvoltare a pieelor,
pieelor, specific cadranului 3 se concretizeaz n
identificarea unor posibiliti de extindere a sferei consumatorilor pe piee noi,
noi, ale
cror nevoi pot fi satisfcute de produsele curente ale ntreprinderii.
Aceast strategie se bazeaz pe adoptarea unor politici de marketing pentru
ptrunderea pe noi piee, cum ar fi:
- identificarea unor noi grupuri de clieni poteniali i stimularea interesului lor pentru
produsele existente;
- folosirea unor noi canale de distribuie;
- extinderea vnzrilor i n alte zone geografice etc.
Strategiile de dezvoltare intensiv nu ridic probleme deosebite sub raportul
aptitudinilor i abilitilor tehnologice n acest scop.
Adoptarea i aplicarea unor astfel de strategii necesit ns investirea unor resurse
financiare asigurate din surse de finanare interne i externe.

11

ELABORAREA STRATEGIEI NTREPRINDERII N


CONTEXTUL DEZVOLTRII DURABILE

11.1. STRATEGIA I POLITICA NTREPRINDERII


11.1.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE I POLITIC
11.1.2. ISTORICUL EVOLUIEI TERMENILOR STRATEGIE I
MANAGEMENT STRATEGIC
11.1.3. TIPURI DE STRATEGII
11.1.4. PLANUL STRATEGIC AL UNEI NTREPRINDERI

11.2. VIITORUL STRATEGIC AL NTREPRINDERII


11.2.1. FLEXIBILITATEA ORGANIZATORIC - CARACTERISTIC A
NTREPRINDERII VIITORULUI
11.2.2.
IMPORTANA
NTREPRINDERILOR

SERVICIILOR

PENTRU

ACTIVITATEA

11.2.3. EXTERNALIZAREA - FORM ORGANIZATORIC


11.2.4. INTERNET-UL NOUTATE ORGANIZATORIC

11.3. DEZVOLTAREA DURABIL I NTREPRINDEREA


11.3.1. CONCEPTUL DE DEZVOLTARE DURABIL: DEFINIREA NOIUNII,
PRINCIPII, OBIECTIVE
11.3.2. REGLEMENTRI PRIVIND DEZVOLTAREA DURABIL

11.1. STRATEGIA I POLITICA NTREPRINDERII


11.1.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE I POLITIC

Strategia ntreprinderii reprezint


ansamblul obiectivelor pe care conducerea i propune s le
realizeze,
obiective ce sunt stabilite pe baz de studii, cercetri tiinifice i
prognoze, aciuni
ce trebuie ntreprinse pentru diferite orizonturi de timp
i modul de alocare a resurselor n vederea meninerii
competitivitii i a dezvoltrii viitoare.
O strategie trebuie s defineasc clar patru componente de baz:
stabilirea sferei de aplicare a strategiei sau direciile n care
urmeaz s-i desfoare activitatea ntreprinderile;
delimitarea resurselor, prin care se precizeaz modul n care
ntreprinderea i va utiliza resursele de munc, materiale i
bneti pentru realizarea obiectivelor propuse;
definirea domeniului de activitate sau activitilor n care,
potrivit strategiei, ntreprinderea trebuie s exceleze;
realizarea sinergiei, respectiv definirea modalitilor de
cretere a capacitii de producie a fiecrei componente a
unui ansamblu de activiti printr-o judicioas structurare i
interaciune a acestora.

Planificarea sau prognozarea

reprezint un element determinant n conceperea,

lansarea i supravieuirea unei afaceri,

ce trebuie efectuat la un nivel tiinific corespunztor

prin folosirea unor metode i tehnici de lucru adecvate

se concretizeaz n documente scrise cu caracter

imperativ prevederile strategiei i politicii (Prin politic se nelege acea


component a strategiei prin care se precizeaz aciunile care trebuie ntreprinse
pentru punerea n aplicare a strategiei pe orizonturi de timp scurte i limitele n
cadrul crora trebuie realizate obiectivele)

adoptate pentru o anumit perioad sub form de

indicatori cantitativi i calitativi,

termenele la care acestea trebuie realizate,

resursele ce trebuie alocate pentru ndeplinirea lor,

sarcinile concrete care revin executanilor la nivel de

conducere i compartimente funcionale,

msurile ce trebuie aplicate pentru crearea condiiilor

necesare i modul de urmrire i control al felului cum sunt


ndeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice.
Planificarea se concretizeaz ntr-un ansamblu de planuri care devin
instrumente eseniale n activitatea de conducere i organizare la nivel de
ntreprindere.
Planul
este un instrument de concretizare i realizare a strategiei,
un document elaborat sub o anumit form scris pe baza unei
metodologii bine precizate,
prin care se concretizeaz prevederile strategiei, luat n ansamblul
ei sau pe diferite componente i se precizeaz sarcinile care revin

compartimentelor de producie i funcionale pe anumite perioade


de timp.
Caracterul complex al planificrii i definirea ei sub diferite aspecte
necesit o clasificare dup anumite criterii:
- n raport cu gradul de instituionalizare i de formalizare poate fi
formal
informal;

- Dup orizontul de timp la care se refer, este:


pe termen lung sau de perspectiv,
curent (pe termen scurt)
tactic (pe termen foarte scurt);
- n raport cu nivelul la care se realizeaz planificarea poate fi
la nivel de ntreprindere
la nivel de departamente;
- n raport cu gradul de importan a indicatorilor stabilii i cu orizontul de
timp la care se refer acetia se poate deosebi:
planificare strategic (care de regul se realizeaz la nivelul
conducerii de vrf pe termen lung i concretizeaz obiectivele
strategiei adoptate i planificrii tactice),
planificare curent (pe termen mediu)
planificare tactic (concretizat n aciunile i activitile interne la

nivelul unei ntreprinderi).

11.1.2. ISTORICUL EVOLUIEI TERMENILOR STRATEGIE I


MANAGEMENT STRATEGIC

,,Strategos era titulatura unuia din cei zece magistrai supremi alei
pentru un an n Atena antic.
Apoi a dobndit semnificaia general, cu referire la rolul de
conductor de armat n unele orae-state ale Greciei antice (n greaca
veche stratos = armat, iar egos = conductor).
Pe timpul lui Pericle (450 .e.n.), rolul implica trsturi preponderent
administrative,
pe timpul lui Alexandru Macedon (330 .e.n.) el se referea la capacitatea
de a utiliza fora militar ntr-o confruntare i de a crea un sistem de
guvernare global.
Cum din aceeai familie de cuvinte stratego nsemna planificarea
distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor, pentru
termenul modern strategie apare logic sensul de art de a conduce un
rzboi.
Treptat a fost adaptat i n vocabularul economic, iar pe msur ce
societatea s-a dezvoltat i a crescut n complexitate au aprut o serie de
idei i concepte care au format un corp coerent de principii strategice.

Expresia ,,management strategic i-a fcut intrarea oficial n


vocabularul managementului n 1973 n cadrul Primei Conferine
Internaionale despre Managementul Strategic iniiat de teoreticianul
american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (S.U.A.).

Asupra a ceea ce definete acest concept au existat i exist nc numeroase


discuii, neputndu-se ajunge la o unanimitate a prerilor.
Unii autori nu au renunat la ceea ce se numea planificare strategic,
conceput ca activitate integrat n funcia de previziune/planificare a
managementului.
Alii utilizeaz cele dou concepte ca etichete pentru acelai lucru.
Cei mai muli consider ns c managementul strategic reprezint o
treapt distinct a dezvoltrii calitative a managementului, treapt ce
reflect modificrile actuale ale concepiei holistice privind relaia
mediu-organizaie i a influenei acesteia asupra teoriei managementului.
Majoritatea colilor americane de afaceri cuprindeau n planurile lor de
nvmnt, nc din preajma celui de-al doilea rzboi mondial, un curs de
politica afacerilor - business politicy.
Denumirile cursului erau i se mai pstreaz nc diferite, n virtutea tradiiei:
politica afacerilor,
planificare strategic,
strategia corporaiei,
politica general a ntreprinderii,
pilotajul strategic al ntreprinderii (ultimele dou denumiri sunt
utilizate mai frecvent n Frana), dar coninutul tinde spre uniformizare.

DEFINIII
Astfel, managementul strategic este:
procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung
i performanele ntreprinderii, asigurnd realizarea unei formulri
atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a
strategiei (Rue i Holland, 1986);
arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor
funcionale corelate, care permit unei ntreprinderi s-i ating
obiectivele (David, 1989);
procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului
ambientului, al formulrii obiectivelor ntreprinderii i al lurii,
implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor
obiective n ambientul actual i viitor (Higgins, 1983);
o mbogire a conceptului de planificare strategic. Managementul
strategic este un mod de gestiune a firmei cu asigurarea unei
legturi strnse ntre strategie i producie (Ansoff, 1965). Orice
decizie, exceptndu-le pe cele operaionale, este evaluat prin
prisma consecinelor strategice.
Dac n planificarea strategic reflexia strategic implic doar
macroambientul, n cazul managementului strategic i se adaug i
microambientul organizaie, cultur, putere. Managementul strategic reflect
imediat orice modificare generat de un eveniment important deosebit, spre
deosebire de planificarea strategic care este neadaptiv la aceast modificare.
n plus, managementul strategic antreneaz nu doar direcia general sau
partea superioar a ierarhiei - top management, ci i persoanele de la
nivelurile inferioare i operaionale, responsabile de implementarea strategiilor.

Evoluia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze


operaionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un
instrument de construcie pe termen lung (Glueck, Kaufman, Wallek,1980):
Faza I. Planificarea financiar de baz, care utilizeaz bugetele
realizate anual i focalizare funcional, cu scopul asigurrii unui control
operaional
Faza II. Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza
ambientului pentru a realiza o alocare static a resurselor cu un orizont de
civa ani. Previzionarea este direcionat pentru fundamentarea mai
eficient a unui plan de cretere.
Faza III. Planificarea orientat spre exterior, care realizeaz un
rspuns activ dat provocrilor unui mediu competiional mai agresiv.
Procesul bazat pe o gndire strategic const n construcia unor
alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieei i a
concurenei. Flexibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice a
resurselor.
Faza IV. Managementul strategic, reprezint treapta superioar a
abordrii relaiei organizaie-mediu. ntreprinderea creeaz viitorul prin
dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unui avantaj competiional i
realizarea unei flexibiliti a structurilor i procedurilor de planificare.
Elementul de stabilitate al ntreprinderii este constituit dintr-un sistem de
valori favorabil abordrilor creative.

n acest context exist cteva argumente majore pentru utilizarea acestui


proces managerial:
Permite adaptarea ntreprinderii la modificri rapide ale ambientului,
anticiparea acestora sau chiar generarea lor;
Genereaz o direcionare pe termen lung a activitii ntreprinderii;
Permite o corelare consistent i coerent a tuturor activitilor
ntreprinderii pentru realizarea unui el fixat;
Confer avantaje n competiie ntr-un mediu cu un grad nalt de risc;
ntreprinderea capt o identitate proprie;
ntreprinderea devine mai eficient.

11.1.3. TIPURI DE STRATEGII

1. Strategii la nivel de ntreprindere


Strategia firmei care desfoar o singur afacere
Strategii de cretere:
de concentrare
de integrare vertical
ale mijloacelor de cretere:
cretere intern
achiziia i fuziunea
alianele sau cooperrile
de diversificare:
concentric
conglomerat
de intrare n noi domenii de afaceri:
achiziionarea unei firme n domeniul de afaceri vizat
crearea n interiorul firmei a unei uniti de afaceri
profilat pe industria vizat
constituirea de societi mixte joint ventures
Strategii de stabilitate (neutral):
strategia de profit
strategia de consolidare
strategia de recoltare
Strategii defensive:
De inversare
De restrngere propriu-zis
De restructurare a portofoliului
De renunare
De lichidare:
strategia de lichidare total

strategia de lichidare parial


De firm captiv
Strategii de combinaie

2. Strategii la nivelul afacerii


2.1. Strategii la nivelul unitii strategice de afaceri
Strategia de penetrare a pieei
Strategia de dezvoltare a produsului
Strategia de dezvoltare a pieei
Strategia de lider n domeniul costurilor
Strategia de difereniere
Strategia de focalizare
2.2. Strategii adecvate diferitelor industrii i situaii competitive
Strategia firmelor cu poziie de lider sau dominant
Strategia firmelor care ocup locul secund pe pia
Strategia firmelor aflate n situaie staionar sau n declin
Strategia de inversare pentru afaceri n pericol i situaii de criz
Strategia competitiv n industrii tinere, emergente
Strategia competitiv n cursul tranziiei la maturitatea industriei
Strategia competitiv n industrii mature sau n declin
Strategii competitive n industrii fragmentate:
Descentralizarea puternic i riguroas a activitilor
Crearea de faciliti de tip formula
Creterea valorii adugate a afacerii
Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs
Specializarea pe tip de client
Focalizarea pe o arie geografic local sau regional
Strategia de austeritate
Strategii competitive n industrii globale
Competiia global pe un front larg

Focalizarea pe anumite segmente de pia


Practicarea unor strategii specifice fiecreia dintre rile vizate
Stabilirea anumitor nie protejate pe pia
3. Strategii la nivel funcional
Strategii de marketing
Strategii de cercetare-dezvoltare sau inovaionale:
Strategia ofensiv
Strategia defensiv
Strategia imitativ
Strategia dependent
Strategii de producie/operaii
Strategii financiare
Strategii pentru resursele umane
Strategii de aprovizionare
Strategii tehnologice

11.1.4. PLANUL STRATEGIC AL UNEI NTREPRINDERI

Prin intermediul unei analize logice a activitii oricrei ntreprinderi, se


propune n continuare abordarea i aplicarea unui plan strategic care s
concentreze resursele ntreprinderii pentru obinerea rezultatului final satisfacerea i ncntarea clientului/consumatorului.
Pentru a satisface un client/consumator este nevoie, de asemenea, de o
echip puternic, ai crei membri s-i bazeze deciziile pe obiective orientate
spre valoare, asemntoare celor coninute n Angajamentul comun - un set
de valori, veridic, valori ce ghideaz zilnic comportamentul i deciziile. Aceste
valori sunt:
respectul fa de oameni,
disponibilitatea de a servi clientul/consumatorul,
integritatea,
nclinaia spre inovaie,
munca n echip.

Variabilele care influeneaz activitatea firmei sunt:


Clienii firmei,
Firma i atu-urile ei,
Concurenii i atu-urile lor,
Forele de la nivel de ramur i efectul lor asupra firmei.
Privit ca o formul, planificarea strategic ar putea s arate n
felul urmtor:
Atragerea clienilor= Aptitudinile firmei -Aciunile concurenilor +/- Forele industriale

Planul strategic se va baza pe un astfel de set de premise ce vor duce spre o


concluzie. Premisele sunt urmtoarele:
Premisa 1: se tie ce doresc clienii firmei i exist capacitatea de a-i
satisface.
Premisa 2: se tie cum acioneaz forele la nivel de ramur i ele pot fi
integrate, firma se poate adapta lor sau s le nfrunte pentru a avea succes.
Premisa 3: se cunoate comportamentul concurenilor i firma se poate
diferenia de ei ntr-o manier pe care clienii s o perceap ca fiind unic i
superioar.
n concluzie: se pot atrage clieni mai muli, mai buni, mai profitabili,
fapt ce va determina creterea rentabiliti ntreprinderii.

Structura uni plan strategic are dou pri:

Partea nti - analiza, ajut s se afle mai multe lucruri despre


ntreprindere i ambientul n care ea opereaz. Sunt reale premisele pentru
ntreprindere? Ce se poate face ca ele s devin adevrate?

Partea a doua - elaborarea i aplicarea strategiei, ajut la


formularea celei mai bune strategii pentru ntreprindere. Cum se pot transforma
cunotinele rezultate n urma analizei ntr-un avantaj concurenial susinut. O
dat stabilit strategia, se va trece la aplicarea ei. Se va stabili modul de
structurare al ntreprinderii i de dimensionare a resurselor pentru transpunerea
strategiei n practic.
Parcurgnd n ntregime ambele pri, se vor utiliza fie de lucru ce
trebuie completate. Acestea vor deveni baza planului strategic. Completnd i
dezvoltnd aceste fie de lucru, se va formula o direcie de aciune ce va duce
la rezultatele dorite.

Paii programului-plan strategic pe care firma trebuie s-i parcur:


Partea nti: Analiza
Pasul 1: cunoaterea misiunii ntreprinderii
Pasul 2: cunoaterea afacerii, a produselor i serviciilor
oferite
Pasul 3: cunoaterea clienilor
Pasul 4: redefinirea ntreprinderii
Pasul 5: cunoaterea domeniului n care activeaz
ntreprinderea
Pasul 6: cunoaterea concurenilor
Pentru a realiza acest lucru, se vor analiza urmtorii factori:
1. Misiunea ntreprinderii:
scopuri i obiective
valori i competene
atu-uri i slbiciuni
2. ntreprinderea:
produse i servicii oferite
piee principale deservite
3. Clienii/consumatorii ntreprinderii:
nevoi
avantaje dorite
caracteristici ale comportamentului
4. Structura ntreprinderii:
uniti strategice de activitate
focalizare
5. Configuraia domeniului de activitate:
fore
atractivitate

factori de succes
6. Concurenii ntreprinderii:
probleme legate de pre
probleme legate de calitate
probleme legate de servicii

Partea a doua: Elaborarea i aplicarea strategiei


Pasul 7: Elaborarea strategiilor interne
Pasul 8: Elaborarea strategiilor externe
Pasul 9: Aplicarea planului strategic
Pasul 7
se ocup de problemele interne ale ntreprinderii
Se va analiza fiecare unitate component n conformitate cu scopurile
firmei
se va determina acea strategie intern potrivit fiecrei verigi n parte.
Pasul 8

se ocup de problemele externe ale ntreprinderii


Se va elabora o strategie care se concentreaz asupra

avantajului concurenial susinut.

Dup aceea se va extinde aceast strategie pn n punctul la


care se poate aplica pentru a obine ali clieni.

Aplicarea este o problem de structurare a ntreprinderii i de


canalizare a resurselor firmei pentru sprijinirea strategiei.

Trebuie orientate eforturile astfel nct strategia s devin


eficient.
Pasul 9
o se ocup de problemele legate de aplicare.
o Se vor examina acele compartimente ale ntreprinderii care ajut firma

s aib succes.
o Se vor determina problemele mai importante i paii ce trebuie urmai
pentru aplicarea strategiei.