CURS 2

CUM PREGATIM NEGOCIERILE

Pregtirea negocierii depinde n mare msur de natura i miza

negocierii.

Pregtirea negocierii depinde i de domeniul activitii:

negocierea cotidian se poate baza doar pe ceea ce prile

cunosc deja una despre cealalt;

Alte tipuri, cum ar fi negocierea comercial, reclam o

planificare mai elaborat.

Pregtirea negocierii reprezint totalitatea activitilor de

cercetare i analiz, cu scopul de a obine un diagnostic asupra
situaiei i de a elabora strategia i planul de aciune.
2

CE TIM ?

CE NEGOCIEM ?
DIAGNOSTIC
CE VREM ?
CE PUTERE DETINEM ?

CE VREM SA REALIZAM ?

REALIST

STRATEGIA NEGOCIERII

CUM SA NEGOCIEM ?

CE

FACEM

TEHNICE

STABILIREA DETALIILOR
3

n acest context, negociatorul i va orienta demersul spre obinerea unor rspunsuri

adecvate la o serie de ntrebri cheie:
CE TIM ?
- colectarea informaiilor relevante;

CE NEGOCIEM ?
- definirea obiectului negocierii;

CE VREM ?
- nelegerea raportului de interese i miza angajrii n negociere , din perspectiva
ambilor parteneri;

CE PUTERE DEINEM ?
- clarificarea raportului de for, precum i ntreprinderea unor aciuni viznd
mbuntirea puterii de negociere;
4

CE VREM S REALIZM ?

- stabilirea obiectivelor de ndeplinit;

CUM S NEGOCIEM ?

- gndirea unei strategii de negociere;

CE FACEM ?

- organizarea ntlnirii.

Sursele secundare interne sunt, de regul, urmtoarele:

rapoartele

bazele de date

alte nregistrri existente n organizaie, care au relevan

pentru negocierea respectiv.
Sursele secundare externe din care pot fi obinute informaii:
- ziare
- reviste de specialitate
- lucrri editate de asociaii profesionale sau de organisme
internaionale
- statistici
- culegeri de legi etc.

n cazul unor negocieri comerciale internaionale, pe lng

cunoaterea pieei globale sau a firmei partenere, trebuie
cunoscute aspecte privitoare la:

mediul de afaceri al rii partenere,

reglementrile juridice i comerciale relevante
structura i tendinele pieei naionale.

inclusiv

n al treilea rnd, negociatorul i poate lrgi aria de opiune,

descoperind noi alternative, n situaia nencheierii acordului cu
partenerul respectiv.
7

Ce negociem?
Problemele pe care trebuie s le rezolve negociatorul n legtur
cu obiectul negocierii, n faza de pregtire (sau chiar n cursul
negocierii), sunt n principal urmtoarele:

delimitarea i definirea obiectului global. Scopul este sa

se ajunga la o interpretare comun a situaiei;
definirea elementelor de negociere.

O prim problem pe care negociatorul trebuie s-o clarifice este

care va fi obiectul negocierii ?.

O alt problem care trebuie clarificat este determinarea

gradului de libertate al negocierii. Nu se poate negocia orice n
orice situaie, uneori spaiul de negociere fiind foarte restrns
(cumprtorul de la supermarket nu poate negocia asupra
produselor i preurilor expuse).

Exemplu: n cazul cumpararii unui autovehicul, obiectul

negocierii este unic (contractul de vanzare-cumparare), dar
implic mai multe elemente:
Garantia oferita de producator;
Perioadele reviziilor;
9
Costul reviziilor, etc.

Ce vrem?
Trebuie sa reflectam asupra:
Nevoilor;
Dorinelor;
Motivaiilor proprii
Pregtirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu
s fie fcut n raport cu interesul celuilalt.
Concluzie:
Negociatorul va reflecta i asupra a ceea ce vrea partenerul.
10

Ce putere deinem?
Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere ntre
pri. Raportul poate fi echilibrat, sau favorabil uneia dintre
pri.

Pentru a elabora strategii i aciuni realiste, negociatorul trebuie

s neleag corect care este balana de fore.

Pentru aceasta, are nevoie s cunoasc sursele puterii proprii i

ale partenerului, iar pe aceast baz s identifice punctele tari
i punctele slabe ale fiecruia.

11

Puterea poate proveni din surse variate, cum ar fi:

autoritatea ierarhic
expertiza
dependena partenerului de aciunile sale
puterea de pia
resurse superioare (materiale, umane, financiare),
aliai mai puternici
puterea normativ
evenimente favorabile.

12

Obiectivele trebuie s fie SMART (inteligent), adic s

respecte urmtoarele cerine:

s fie specifice: claritate cu privire la ce, unde, cand, si cum

va fi schimbata situatia;
s fie msurabile: capacitate de a cuantifica tintele si
obiectivele;
sa fie abordabile: capacitate de atingere a obiectivelor;
sa fie realiste: capacitate de a obtine nivelul de schimbare
reflectat in obiectiv;
sa fie incadrate in timp: fixarea perioadei de timp in care va
fi realizat fiecare obiectiv.
13

Exemplu:
n cazul rennoirii contractului de livrare de zahr, un obiectiv al
vnztorului, corect exprimat, poate fi: "creterea cantitii
contractate cu 5% fa de anul anterior, pn la 31-12 anul n
curs".
Formularea: "creterea cantitii contractate" este vag,
nemsurabil i, prin urmare, incorect.

14

CUM POI DETERMINA CURBA EXIGENELOR PENTRU PRODUSUL

SAU SERVICIUL TAU
S presupunem c m aflu la nceput; lucrez pentru Champion Marine Sales.
Vnd ambarcaiuni. Deoarece sunt nou, unul dintre lucrurile pe care vreau s le
descopr este curba exigenelor conform creia voi lucra in aceast afacere cu
ambarcaiuni.
ncepe prin a studia dosarele companiei i ncepe s dai telefoane.
Primul dosar pare interesant. Aflu c un domn, pe nume Max, a cumprat, in
urm cu optsprezece luni, o ambarcatiune marca Speed-Boat. Fr s mai
pierd timpul, i dau telefon.

Tom:
"Bun dimineaa, domnule Max. M numesc Tom i lucrez la firma
Champion Marine Sales. Suntei, de optsprezece luni, proprietarul unei brci
Speed-Boat i v telefonez pentru a m asigura c suntei mulumit de aceast
ambarcaiune."
DI Max: "Hei, Speed-Boat este cea mai bun ambarcaie de schi nautic pe
care a avut-o vreodat familia mea."
Tom:
(Cordial) "M bucur s aud asta. Tocmai facem un mic sondaj pentru
a stabili planul pentru anul viitor. Suntei amabil s-mi rspundei la cteva
ntrebri? M-ai ajuta foarte mult."
DI Max:

"Bineneles. Spunei.

Tom:
"nainte de a cumpra Speed-Boat, ai mai avut o alt
ambarcaiune?"
DI Max:

"Desigur - modelul Fastwater-1."

Tom:

"ntr-adevr? De ct vreme v pasioneaz ambarcaiunile?"

DI Max: "Ei bine, domnule Tom, de cnd ne-am mutat n zon, adic de circa
cincisprezece ani."
Tom:
"Cte ambarcaiuni ai deinut n ultimii cincisprezece ani, domnule
Max?"
DI Max: "S vedem - ei bine, cinci, inclusiv Speed-Boat."
Tom:
"Cinci. A mai vrea s v ntreb dac cunoatei noul model SpeedBoat 2"
DI Max: "Avei deja un model nou? Ce anume nu este n regul cu modelul
pe care l am eu? Are tot ce i poate dori cineva."
Tom:
"Aa credeam i noi pn ce am vzut modelul Speed-Boat 2. A fost
realizat de aceeai echip de designeri i ingineri care au lucrat la primul model
i nu sunt genul de oameni care s se culce pe lauri. "
DI Max: "Vrei s spunei c i-au schimbat puin aspectul."
Tom:
"Este adevrat c au modificat mult felul n care arat, ns
schimbrile importante nu sunt chiar att de vizibile. Au fost fcute modificri n
linia carenei, care permit o ntoarcere, mai lin i mai sigur, chiar la mare
vitez pe o mare agitat. De fapt, au fost fcute o serie de modificri tehnice de
ultim or pe care numai cineva ca dumneavoastr, care cunoatei bine
vechiul Speed-Boat, le poate aprecia cu adevrat. Dorii s v trimit o
brour?"

DI Max: "Desigur. A dori s vd noile modele."

Tom:
"Grozav. S vedem - adresa dumneavoastr este tot Slalom Way?"
"Exact, numrul 1218."
Tom:
"Aceasta este adresa pe care o avem i noi, 1218. Slalom Way se
intersecteaz cu Flying Road, nu-i aa?"
DI Max: "Bineneles. "
Tom:
"n dup-amiaza aceasta trebuie s ajung pe Flying Road. Tot trec
prin cartier, v deranjeaz dac v aduc broura i m opresc dou minute s
v salut? Eu am s m ocup de dumneavoastr de acum nainte. "
DI Max: "n regul, dar trebuie s m grbesc - plec in excursie. ns a vrea
s vd broura dumneavoastr cu noile modele."
Tom:
"Minunat. Am s trec pe la ora dou sau poate ora trei v convine mai
mult?"
DI Max: "Oricnd nainte de patru."
Tom:
"Abia atept s v cunosc, domnule Max. i mulumesc pentru c mai ajutat."
DI Max: " n regul, domnule Tom. i eu abia atept s v ntlnesc."

Care este, n acest caz, curba exigenelor? Pentru a-l afla, mpartim pur i simplu perioada de timp
implicat (n cazul domnului Max, cincisprezece ani) la numrul de di (cinci) n care a cumprat
obiectul respectiv. Rspunsul este curba exigenelor a domnului Max - exprimat n ani - pentru acel
tip de ambarcaiune.
Ceea ce caui tu este acelai lucru pe care l caut un profesionist n vn-zri: curba medie a
exigenelor pentru un anumit produs cumprat de un grup de oameni ce poate fi caracterizat.
S presupunem c primele trei persoane ti spun c Speed-Boat este prima ambarcaiune pe care au
cumprat-o vreodat. i, mai mult, nu tiu cnd anume - dac o vor face - vor cumpra alta. Cum s
i ncadrezi n medie?
Ar trebui s discui cu cel puin douzeci de persoane care i vor da rspunsuri diferite. F ceea ce
face un profesionist. Renun la toate rezultatele extreme i ndreapt-i atenia asupra curbei medii a
exigenelor proprietarului produsului sau serviciului tu.
Vei afla ce anume este important pentru proprietari. i s-ar putea s stabileti mai mult dect o curb
medie a exigenelor. De exemplu, poate c proprietarii modelului Speed-Boat pot fi mprii n dou
grupuri uor de caracterizat: participanii activi (cei care particip la curse de schi nautic) i cei care
nu particip la competiii.
Participanii s-ar putea s cumpere ambarcaiuni o dat la doi ani, sau poate n fiecare sezon, iar
ceilali s i pstreze ambarcaiile timp de patru ani. Dup ce ai mprit proprietarii n dou
grupuri ce pot fi caracterizate, cu dou curbe diferite, tii unde trebuie s i concentrezi eforturile.

Care au fost pasii pe care i-am urmat pentru a obine aceast informaie
vital?
1. Primul lucru pe care Tom i l-a spus a fost c tie de ct vreme deine
produsul pentru care i-a telefonat.
2. Al doilea lucru pe care i l-a spus a fost c i telefoneaz pentru a se asigura
c este mulumit de produs sau serviciu.
3. Dup aceste preliminarii, a trecut mai departe la caracteristicile produsului
pe care l-a deinut nainte de cel prezent i l-a ntrebat cte produse
asemntoare a deinut de-a lungul unei anumite perioade de timp.

Strategia negocierii

reprezint ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul n

vederea atingerii obiectivelor stabilite, ca rspuns la factorii
contextuali i la posibilele abordri strategice ale partenerului.

Rezult, prin urmare, c strategia se contureaz n urma unei triple

confruntri:

cu obiectivele;

cu mediul (configuraia elementelor care influeneaz

situaia de negociere);

cu strategia adversarului.
21

Negociatorul poate opta pentru o anumit atitudine fa de

partenerul su, privilegiind demersurile i comportamentele de
un anumit tip.

n acest fel, el poate opta ntre:

orientarea predominant cooperant sau conflictual;

atitudinea ofensiv sau defensiv;

orientarea defensiv i cea adaptativ.

22

O alegere strategic, centrat pe jocul timpului, este cea dintre

negocierea scurt i negocierea lung.

Uneori durata negocierii este determinat de constrngeri

obiective (ex.: natura i obiectul negocierii), alteori aceasta
devine opiune strategic.

O cale prin care negociatorul poate scurta negocierea, dac

consider c aceasta este n interesul su, poate fi ntrzierea
momentului nceperii discuiilor, astfel nct s fie apropiat de
un termen limit de finalizare a obiectivului.

23

Exemplu:
o firm comercial achiziioneaz o cantitate de gru la un
anumit pre i, spernd ntr-o cretere a preului, amn
decizia de revnzare.

Evident c o asemenea strategie implic riscul unei

rsturnri neateptate a tendinei pieei, dar este practicat
de comercianii experimentai (care tiu cnd trebuie s aib
rbdare) i bine informai (dei micrile pieei pot fi adesea
imprevizibile).

24

PREGATIREA POZITIILOR DE NEGOCIERE

Pregtirea poziiilor de negociere vine n completarea i

aprofundarea obiectivelor, implicnd construirea unei proiecii
asupra cererilor i revendicrilor proprii i ale partenerului.

Astfel negociatorul va calcula trei poziii de negociere

principale:

25

Poziia declarat iniial (PDI)

reprezint nivelul maxim al preteniei (corespunznd
obiectivului maxim , dei, de regul, l depete pe acesta).
Poziia de ruptur (PR)
reprezint nivelul minimal al preteniei , unde acordul este
nc posibil.
funcia sa este de a desemna limita pn la care negociatorul
este dispus s fac concesii, pstrndu-i interesul pentru
ncheierea afacerii respective.
depirea acestei limite poate nsemna ruperea negocierii.
Poziia obiectiv (PO)
reprezint nivelul considerat realist, de natur s satisfac
interesele proprii i s nu lezeze nici interesele partenerului,
26
corespunznd obiectivului int.

PREGATIREA ECHIPEI DE NEGOCIERE SI A

MANDATULUI

Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregtirea

echipei de negociere sunt:
fixarea mrimii i structurii echipei;
fixarea atribuiilor efului i membrilor ei;

stabilirea modului de comunicare ntre membrii echipei.

27

Mrimea echipei este influenat de complexitatea negocierii.

n anumite situaii (negocieri guvernamentale) se impune
formarea unor echipe mai numeroase.

n general ns numrul participanilor trebuie dimensionat cu

mult grij, pentru a fi pstrat la un nivel ct mai mic posibil.

Echipele prea numeroase ridic probleme de coordonare i mai

ales de comunicare, aprnd tendina formrii unor grupuri.

28

Un alt aspect organizatoric privete modul de comunicare n

cadrul echipei i dintre echipa de negociatori i "echipa de acas".

Este esenial ca negociatorii s manifeste respect unii fa de alii i

s se sprijine reciproc.

Din acest motiv, nu poate fi conceput o situaie n care unul dintre

membri contrazice pe un altul sau pe eful echipei (chiar dac
acetia greesc la un moment dat).

Din contr, sprijinul trebuie s se manifeste constant, att verbal

("da, aa este!", "ntr-adevr..."), ct i nonverbal (ex.: ncuviinare
din cap).
29

Comunicarea dintre echip i organizaie trebuie organizat

astfel nct s se asigure sigurana unor convorbiri sau
transmiteri de documente confideniale ori secrete.

O tactic murdar de negociere utilizat n cazul unor "mari"

negocieri poate fi plasarea unor microfoane n spaiul rezervat
echipei oaspete pentru discuii confideniale ntre membrii si.

O tactic invers, la fel de incorect din punct de vedere etic,

este "uitarea" unor documente secrete (false), care s fie gsite
de adversari.

30

Mandatul de negociere este un document oficial, conceput i

semnat de conducerea organizaiei i care conine
instruciuni pentru negociator.

Acesta cuprinde elemente clarificate n etapa de pregtire i

oficializate de conducere:
definirea obiectului;
informaiile eseniale asupra contextului;

obiectivele maxime, minime, int;

componena echipei;
numele conductorului acesteia;
sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul, momentul
i durata negocierii) etc.
31

ACTIUNI PREMERGATOARE NEGOCIERII PROPRIU-ZISE

Apelul direct reprezint invitaia la negociere, fcut direct de

una dintre pri, n virtutea faptului c aceasta este convins c
problema pe care o ridic poate fi rezolvat cel mai bine pe
aceast cale.
Apelul direct poate s apar n numeroase domenii ale
negocierii.
Astfel, ntre pri poate s existe un conflict (o nenelegere), iar
una dintre ele consider c acesta poate fi soluionat prin
negociere.
Apelul la negociere, adic aciuni prin care o parte invit
cealalt
parte s se ntlneasc pentru a negocia soluionarea unei
probleme comune;
Aciuni precontractuale, care provoac ntlnirea prilor.

32

EXEMPLU
n activitatea managerial, un angajat dorete s ridice o
problem care l preocup i se adreseaz superiorului su
ierarhic;

El va aduce argumente prin care ncearc s-l conving s

negocieze.

n aceast categorie se nscrie i activitatea de contactare a

clienilor poteniali, desfurat de agenii de vnzare ai firmelor
comerciale.
33

Rolul pregtirii n negociere

Scopul major al pregtirii negocierii este obinerea unui plan
realist, care s constituie un ghid pentru ntlnirea cu partenerii
de afaceri.

Gradul de complexitate al planului depinde n cea mai mare

msur de tipul de negociere.

Amploarea analizei situaiei curente depinde de:

natura
importana negocierii.

n cazul unor procese de negociere de mare anvergur, pregtirea

conduce la producerea unor dosare de negociere uneori foarte
voluminoase.
34

Astfel, pentru "marea" negociere comercial internaional, pot

fi menionate urmtoarele dosare pe care ar trebui s le dein
negociatorul:

al specificaiei tehnice a produsului;

al specificaiei comerciale;
al conjuncturii pieei;
al concurenei;
al bonitii partenerului;
al surselor de finanare.

35

n alte situaii, "dosarul" de negociere este mult mai modest;

Indiferent dac planul negocierii cuprinde numeroase dosare
tematice voluminoase, sau doar o foaie de hrtie care i servete
negociatorului drept aide-memoire al aciunilor, acesta trebuie s
constituie un instrument util de lucru.
Oricum, acesta poate cuprinde:
rezultatele analizei situaiei curente;
viziunea strategic i tactic, inclusiv poziiile de negociere,
concesiile i argumentaia.
El trebuie s aib cteva caliti principale:
s fie specific,
s fie simplu;
s fie flexibil.
36

CE ANUME TREBUIE SA CERCETAM

Va trebui sa faceti cercetari in legatura cu ceilalti negociatori in
urmatoarele domenii:
Obiective: - Ce doreste celalalt negociator sa obtina din aceasta
negociere?
- Exista rezultate clar definite pe care celalalt negociator trebuie sa
le obtina?
- Exista scopuri clar definite privitoare la relatie pe care celalalt
negociator doreste sa le atinga?
Interese si nevoi: - De ce este interesat negociatorul de rezultate
si de scopurile privind relatia?
- Ce interese subiacente are negociatorul?
Alternative: - Ce alte variante are celalalt?
- Ce va face el daca afacerea nu se incheie?
- Cat de activa este cea mai buna dintre variantele sale in
37
comparatie cu cea in care ar lucra cu voi?

Reputatia celeilalte parti, stil de negociere si comportament: Ce se aude in legatura cu acest negociator?
- Ce stil abordeaza aceasta persoana, in mod obisnuit, in situatiile
de conflict?
- Este ceva neobisnuit sau deosebit in legatura cu comportamentul
interpersonal?
- In ce masura aceasta persoana este de incredere?
Autoritatea de a incheia o intelegere:
- Negociez cu persoana care poate lua o decizie?
- Exista alti negociatori care, intr-un anumit moment, vor participa
la aceasta negociere?
Strategie si tactici probabile:
- Ce strategie este probabil sa aleaga cealalta parte?
- Care sunt tacticile ei de negociere preferate?

38

Asigurati-va ca intelegeti foarte bine care sunt, in fiecare stadiu al

negocierii, punctele voastre tari si cele slabe. Acest lucru va poate
ajuta sa aduceti argumente convingatoare pentru voi sau impotriva
celeilalte parti.
Pasul 1: Definiti problemele:
- Analizati situatia conflictuala din punctul vostru de vedere;
- Analizati problemele si decideti care sunt, pentru voi, majore si
minore.
Pasul 2: Asezati problemele in ordine si stabiliti agenda:
- Faceti o lista cu problemele in ordinea importantei lor.
Pasul 3: Analizati cealalta parte:
- Ar trebui sa incepeti sa va ganditi la relatia cu cealalta parte
(companie, negociator) pentru ca acest aspect va influenta toate
miscarile voastre viitoare din timpul stabilirii planului de negociere.

39

Pasul 4: Lamuriti interesele subiacente (plasate dedesubt):

- Pentru a lamuri interesele si nevoile, amintiti-va intrebarea: De
ce vreti acest lucru sau acest scop?
- De ce este important pentru voi?
Pasul 5: Consultati-va cu altii:
- Daca nu este vorba despre o simpla negociere, atunci, probabil,
vor fi implicati si alti oameni (daca negociati un imprumut
bancar, agentul de imprumuturi va trebuie sa vorbeasca cu cei de
la departamentul de negocieri al bancii).
Pasul 6: Stabiliti scopuri pentru proces si rezultat:
- Asigurati-va ca aveti o imagine clara asupra programului
preferat, locatiei, intervalului orar, asupra celor care vor fi
implicati si asupra a ceea ce se va intampla daca negocierile
esueaza.
- Va trebui sa luati in considerare preferintele celeilalte parti.40

Pasul 7: Identificati-va propriile limite:

- Acest fapt va rezulta din a avea o imagine clara a propriilor
teluri si a prioritatilor lor, a sferei punctelor voastre de targuiala
si a variantelor voastre sau BATNA (cea mai Buna Alternativa la
un Acord Negociat).

Pasul 8: Dezvoltati argumente de sustinere:

- Odata ce stiti ce scopuri aveti si ce preferinte aveti,
ganditi-va care ar fi cea mai buna argumentare de
sustinere a lor.

41

CUM SA VA PREGATITI PENTRU O NEGOCIERE

COMPETITIVA
Pentru a fi eficienti trebuie sa identificam patru puncte cheie. Vom
defini aceste puncte cheie in termenii unui schimb cumparator
vanzator:
1) Ce considerati a fi o afacere acceptabila. Acesta este punctultinta. Un punct tinta este acordul la care ati vrea sa ajungeti
atunci cand negocierea este finalizata.
2) Unde veti incepe. Din moment ce majoritatea oamenilor se
asteapta ca o negociere sa implice procesul de a da si primi sau
realizarea de concesii, probabil ca trebuie sa cereti mai mult
decat va asteptati sa primiti (daca sunteti vanzatorul) sau va
trebui sa oferiti mai putin decat va trebui sa platiti in final
(daca sunteti cumparatorul). Aceasta este oferta de deschidere.
42

3)

4)

Limitele pe care le stabiliti pentru cea mai mare suma pe care

sa o platiti ( in rolul de cumparator) sau cea mai mica suma pe
care sa o acceptati (in rolul de vanzator). Acesta este punctul
de renuntare.
Ce veti face daca nu puteti ajunge la o intelegere cu celalalt.
Aceasta este alternativa.
Deschidere
2000 RON

Punct tinta
3000
RON

Punct de
renuntare
3500 RON

Cumparator
Punct de
renuntare
2500 RON

Punct tinta
3000 ROn

Deschidere
4000 RON

Vanzator
43

PREZENTAREA ORALA APLICATIE PRACTICA

1. Adresati formula de salut catre cei urmeaza sa va asculte

2. Prezentati-va
3. Spuneti care este tema sau subiectul despre care veti vorbi
4. Prezentati expunerea in succesiunea logica a ideilor
5. Folositi termeni de specialitate, adecvati temei
6. Vorbiti liber si convingator
7. Folositi mijloace ilustrative
8. Controlati-va tinuta si comportamentul
9. Realizati un bun contact vizual cu interlocutorul
10. Multumiti pentru atentie
11. Raspundeti la intrebari
12.Incadrati-va in timpul alocat de prezentare
PREZENTAREA TREBUIE SA DUREZE 5 MINUTE